Contribuies de um escritrio de projetos para o alinhamento estratgico no setor das telecomunicaes

Contribuies de um escritrio de projetos para o alinhamento estratgico no setor das telecomunicaes

IPTEC Revista Inovao, Projetos e Tecnologias E-ISSN: 2318-9851Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional/ Editor Cientfico: Prof. Dra Leandro Alves PatahAvaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJSReviso: Gramatical, normativa e de formataoDoi 10.5585/iptec.vxx.x

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ONTRIBUIES DE UM ESCRITRIO DE PROJETOS PARA O ALINHAMENTO ESTRATGICO NO SETOR DAS TELECOMUNICAES[footnoteRef:1]Anglica Frederico [1: Aluno do curso de mestrado profissional Administrao Gesto de ProjetosUniversidade Nove de Julho - UNINOVEE-mail: angelfrederico@hotmail.com]

[footnoteRef:2]Franciane Freitas Silveira [2: Professora Doutora do curso de mestrado profissional Administrao Gesto de ProjetosUniversidade Nove de Julho - UNINOVEE-mail: silveira.ane@gmail.com]

Recebido: 26/01/2015Aprovado: XX/XX/XXXX

Resumo

O crescente dinamismo nos negcios no setor das telecomunicaes proporciona a busca pela competitividade e crescimento. E para viabilizar a estratgia competitiva, destaca-se o escritrio de projetos que assume um papel estratgico nos cenrios de negcios. Nesse contexto que esse relato tcnico tem por objetivo ilustrar um estudo de caso nico de uma empresa do setor das telecomunicaes brasileiro, que investe na adoo de um escritrio de projetos cujo desafio atuar de forma alinhada estratgia empresarial. Os resultados gerais obtidos por esse estudo evidenciaram as contribuies do escritrio de projetos, tais como a disseminao da gesto do portflio de projetos e do alinhamento estratgico, dentro de uma abordagem para determinar e revelar os propsitos da organizao em termos da realizao de projetos desdobrados nos objetivos estratgicos empresariais, por meio de um framework que permeia o contexto estratgico empresarial.

Palavras-chave: Escritrio de projetos; Gesto de Portflio de Projetos; Alinhamento estratgico; Estratgia Empresarial.

Abstract

The growing dynamism in business in the telecommunications sector provides the search for competitive and growth. And to enable the competitive strategy, there is the project office that plays a strategic role in business scenarios. In this context is that this article aims to illustrate a single case study of a company in the sector of Brazilian telecommunications, which invests in the adoption of a project office whose challenge is to act in alignment with the business strategy. The overall results of this study showed the project office of contributions, such as the spread of portfolio management projects and strategic alignment within an approach to determine and disclose the purposes of the organization in terms of the realization of projects deployed in strategic business objectives through a framework that permeates the strategic business context.

Keywords: Project Office; Project Portfolio Management; Strategic alignment; Business Strategy.

1 IntroduoO perodo ps-privatizao do setor das Telecomunicaes, compreendido na dcada de 90, marcado por um conjunto de mudanas que impulsionaram um setor que estava defasado, com cobertura e servios limitados alm da baixa qualidade, a se tornar um dos campos mais desenvolvidos e modernos. Essa transformao d-se devido ao fato de que a indstria das Telecomunicaes no mais se restringe s operadoras e fornecedores de equipamentos, mas passa a englobar empresas que detm tecnologia em algumas reas responsveis pela evoluo do setor, como as de semicondutores, software, internet e comrcio eletrnico, e multimdia.

As competies existentes no mercado das telecomunicaes aliada s altas expectativas de seus clientes impulsionaram o setor de telecomunicaes brasileiro na busca pela competitividade e crescimento relacionados diretamente com a estratgia empresarial. A estratgia empresarial pode ser deliberada, entre outros, por meio do alinhamento estratgico, que um processo evolucionrio e dinmico que requer forte apoio da alta gesto das organizaes, associado a boas relaes de trabalho, liderana forte, prioridade adequada, confiana e efetiva comunicao, alm do entendimento do ambiente de negcios Luftman (2000). Aliado a isso faz-se necessria que a organizao possua uma capacidade de associar projetos s metas operacionais e estratgicas. Surge ento, os chamados escritrio de projetos que revelam-se como uma rea capaz de alinhar os projetos aos objetivos estratgicos do negcio por incorporar, ao gerenciamento de portflio de projetos, uma perspectiva empresarial.

O alinhamento estratgico dos projetos, por sua vez tem a contribuir para a organizao no apenas no mbito da gesto do portflio de projetos, mas tambm na definio da estratgia adotada para a gesto de cada projeto isoladamente. Sendo assim, a gesto de portflio e o alinhamento estratgico so facilitadores da difuso da estratgia nos diversos nveis organizacionais, conforme discutido por Mintzberg (1994).

O escritrio de projetos apresenta-se como aliado no fomento de metodologias de gesto de portflio de projetos e no alinhamento estratgico a de fim de contribuir para o alcance das metas e resultados conforme estratgias empresariais e corporativas previamente definidas. Um escritrio de projetos implementado sobre a crena de que as metas da organizao sero alcanadas por meio de uma abordagem sistmica, e inclui projetos estratgicos, melhoria operacional e transformao organizacional, assim como a gesto tradicional de projetos, segundo conotam Englund, Graham e Dinsmore (2003). possvel associar o alinhamento de metodologia de gesto de projetos e o alinhamento estratgico da carteira de projetos com o negcio como atribuies caractersticas de um Escritrio de projetos, segundo Dinsmore (2003), Rad e Levin (2002), PMI (2012).

Importante destacar o papel da gesto do portflio de projetos que consiste em tomar decises sobre a execuo dos projetos e sobre os recursos usados para execut-los Archibald (2004). A implementao da estratgia, por meio da gesto competente do portflio, um dos fatores crticos para construo e manuteno de vantagens competitivas para as organizaes Shenhar (1999). Pfeffer e Sutton (2000), Bossidy, Charan e Burck (2002), Hrebiniak (2005) e Govindarajan e Trimble (2010) discutem o alinhamento estratgico dos projetos por meio de um processo de gesto de portflio de projetos.

Considerando esse cenrio, o objetivo deste relato tcnico circunscreve-se anlise da estratgia empresarial por meio da implementao de metodologias de gesto de portflios de projetos e do alinhamento estratgico cujo escritrio de projetos tem a misso pela divulgao e manuteno de suas prticas, na busca por resultados que revelem os propsitos da organizao em termos da realizao de projetos desdobrados dentro dos objetivos estratgicos empresariais.

A empresa objeto deste estudo uma subsidiria brasileira qualificada pelos servios de triple pay que oferece televiso por assinatura,internet banda largae telefoniaVoIP. Em 2004 a empresa foi adquirida por uma controladora localizada na Amrica Central que atualmente detm mais de 97% das aes majoritrias. A empresa vem se destacando como a maior empresa de servios de telecomunicaes e entretenimento via cabo[footnoteRef:3] da Amrica Latina e uma das 10 maiores operadoras de cabo do mundo. Seu escritrio de projeto tem atuao nos trs nveis organizacionais, ou seja, estratgico, ttico e operacional. E seu posicionamento estratgico alm de garantir o alinhamento estratgico, monitorar a evoluo do mapa estratgico e garantir as reunies de comit com a alta direo da empresa. [3: um sistema de distribuio de contedos audiovisuais deteleviso, derdio FMe de outros servios para consumidores atravs decabos coaxiaisfixos, ao invs do tradicional e antigo sistema de transmisso via antenas derdio(televiso aberta)]

O problema de pesquisa desse estudo est centralizado nas contribuies do escritrio de projetos junto estratgia empresarial, elevando a compreenso sobre a utilizao desse staff dentro das empresas de forma a contribuir com resultados frente ao desenho estratgico prvio, trazendo eficincia para empresas que executam e controlam vrios projetos simultaneamente. Possibilitando assim responder a seguinte questo-chave: Como o escritrio do projetocontribui para o alinhamento estratgico das empresas do setor de telecomunicaes?

O mbito da atuao estratgica empresarial do escritrio de projetos esse estudo comprova a prtica por meio de um caso no setor das Telecomunicaes, deixando contribuies relevantes aos estudos futuros no setor, alm de impulsionar o desenvolvimento na cultura de projetos do setor, a fim de atingir metas, misses e resultados estabelecidos pelo board empresarial.

2 Referencial Terico2.1 Alinhamento estratgico na gesto de portflio de projetos

verificada a necessidade de um esforo organizado no sentido de desenvolver o alinhamento estratgico dos projetos, que poder ocorrer medida que se utilizem processos especficos para o gerenciamento do portflio de projetos das organizaes. Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001a; 2001b), Miller (2002), Kendall e Rollins (2003), Callahan e Brooks (2004), Martinsuo e Lehtonen (2007), PMI (2012), IPMA (2006) e OGC (2008) buscam identificar processos e prticas de maneira normativa, propondo modelos de alinhamento estratgico e gerenciamento do portflio de projetos.

O alinhamento estratgico dos projetos a ser obtido para a organizao vai alm da gesto do portflio de projetos, pois envolve a definio da estratgia adotada para a gesto de cada projeto individualmente. O desenvolvimento de um modelo, que proporcione a criao de uma metodologia e a definio de processos para a gesto do portflio de projetos precisa considerar suas prprias caractersticas e cada equipe de gesto do portflio de projetos deve ser responsvel por determinar quais os processos mais apropriados e mais importantes para o portflio de cada organizao PMI (2012). Um exemplo de modelo para estratgia empresarial, que pode ser aplicada para promover o alinhamento estratgico, est na proposta do modelo Pr-valor que envolve a estruturao de trs camadas capazes de interligar a estratgia empresarial, atravs da gesto do portflio de projetos, gesto multiprojetos Carvalho e Rabechini Jr. (2007; 2010). Esse modelo, conforme Figura 1, busca garantir a constante manuteno do alinhamento estratgico em funo do fluxo vertical de entradas e sadas ao qual o modelo se prope em busca da aderncia estratgica e efetividade, objetivo principal da camada intermediria, gesto do portflio de projetos, responsvel pela interface entre a estratgia empresarial e gesto multiprojetos.

Figura 1 Modelo Pr-valor

Fonte: Modelo Pr-Valor Carvalho e Rabechini Jr. (2007, 2010)

A camada do topo, chamada de estratgia prov camada intermediria de gesto de portflios de projetos, os inputs do planejamento estratgico, detalhando as diretrizes estratgicas, os painis de viso futura em termos de tecnologia e mercado, os critrios de priorizao e os recursos disponveis para a rodada de deciso de portflio. A camada intermediria, chamada gesto de portflio composta por seis elos: Preparao; Habilitao de Propostas e Projetos; Seleo e Priorizao; Alocao de Recursos; Balanceamento e Ajustes; Composio do Portflio. Essa camada tem a funo de prover a execuo do portflio de projetos autorizados e os outputs que alimentaro a camada de gesto multiprojetos em geral a cargo dos gerentes de projetos e Escritrio de projetos; A terceira e ltima camada, chamada de gesto multiprojetos, deve ser a base slida de dados e informaes de projetos em andamento, ao qual atravs de relatrios de andamentos, que alimentar os feedbacks dos projetos em cursos para avaliao e controle pela camada de gesto de portflio.

Outro modelo a considerar o padro de gesto de portflio de projetos do PMI, que se baseia no estabelecimento de processos, que seguem uma sequncia lgica de realizao e apresentam um agrupamento por similaridade de funo, alm de serem divididos em reas de conhecimento, conforme Figura 2, PMI (2008).Figura 2 Processos de gesto de Portflio de Projetos

Fonte: PMI (2008), adaptado pelo autor

Os grupos de processos de gesto de portflio de projetos, segundo o padro em anlise, so definidos como de alinhamento e de monitoramento e controle. Os processos de alinhamento so responsveis pela disponibilidade de informaes, considerando as metas estratgicas que devam ser suportadas pelo portflio, bem como pelo estabelecimento de regras para avaliar seus componentes PMI (2008). Portanto determinam como os componentes que sero identificados, categorizados, avaliados, selecionados e includos no portflio. Enquanto que o grupo de processos de monitoramento e controle rene as atividades necessrias para assegurar que o portflio de projetos esteja com um desempenho geral suficiente para que possa atingir as metas estratgicas organizacionais definidas. So processos responsveis pela reviso peridica dos indicadores e a verificao dos benefcios que os componentes do portflio esto trazendo para a organizao PMI (2008). Porm, alm da diviso de processos em grupos, o padro de gesto de portflio de projetos do PMI tambm divide os processos em reas de conhecimento: a rea de governana do portflio e a de gerenciamento de riscos. A governana do portflio inclui processos necessrios para a seleo e investimento no portflio, o monitoramento e o controle dos investimentos realizados, a comunicao de decises referentes a esses investimentos e a segurana de que os mesmos continuem alinhados aos objetivos estratgicos PMI (2008). 2.2 O Escritrio de projetos

No final da dcada de 1950 e no incio dos anos 1960 o escritrio de projetos estava relacionado com os departamentos de projetos existentes, cuja atuao se restringia aos grandes projetos e atendimento a um nico cliente. Estes departamentos tinham como principais funes a manuteno dos cronogramas e a preparao de documentos para o cliente, sendo habitualmente associados ao espao fsico que ocupavam Kerzner (2002), Kerzner (2003). Segundo Kerzner (2002) apenas durante a recesso econmica ocorrida na dcada de 1990, a gesto de projetos se expandiu para indstrias no orientadas para projetos. A partir do ano de 2000, surge o moderno escritrio de projetos: um centro de excelncia em gesto de projetos, tornando-se uma estrutura comum na hierarquia das grandes organizaes, em funo da gesto de projetos ter crescido de forma quase exponencial nas organizaes. O escritrio de projetos, tambm conhecido como Project Management Office (PMO), definido de diversas formas, mas na maioria esto associados como detentores das melhores prticas do gerenciamento de projetos. Segundo Crawford (2002), Englund (2003) e Kerzner (2003) o escritrio de projetos tido como responsvel por programar, manter e suprir as necessidades da organizao no que se refere gesto de projetos. O escritrio de projetos tem o papel fundamental na estratgia empresarial, aps a concepo da estratgia revisada, o que definido como projeto transforma-se em input para o escritrio de projetos garantirem a monitorao da estratgia empresarial. O alinhamento do escritrio de projetos com o negcio funciona se estiver voltado para o atingimento do plano estratgico empresarial e departamental, e em termos operacionais, pode ser avaliado pela composio da carteira sob sua responsabilidade, ou seja, pela aderncia dos projetos aos objetivos estratgicos; pelo compromisso com os resultados alcanados por ela alcanados; pela participao nas decises sobre a carteira de projetos. Quanto definio do que um escritrio de projetos, alguns autores arriscam-se a explicitar esses conceitos e definem escritrio de projetos como: Mecanismo administrativo pelo qual um ponto focal disponibilizado para as atividades de gerenciamento de projetos na organizao Rad (2001); Local do gerenciamento de projetos na organizao Dinsmore (1999); Centro corporativo de controle da propriedade intelectual de gerenciamento de projetos Kerzner (2001); Organizao centralizada, dedicada ao aperfeioamento de prticas e resultados do gerenciamento de projetos Kendall e Rollins (2003).Casey e Peck (2001) partem do pressuposto de que no existe um nico tipo de escritrio de projetos que atenda a todas as necessidades e que se deve fugir de um modelo padro que pode acabar operando como qualquer outro departamento funcional. A partir dos modelos propostos por vrios autores Casey e Peck, (2001), Dinsmore (1999), Rad (2001), as diferentes contribuies foram resumidas, basicamente, em trs nveis de escritrio de projeto, a saber: Modelo Nvel 1 Escritrio de Apoio a ProjetosCom foco em projetos especficos, esse tipo utilizado normalmente nas reas funcionais e em como objetivo bsico dar suporte aos gerentes de projetos no gerenciamento de recursos. Modelo Nvel 2 Escritrio de Gerenciamento de ProjetosCom foco em programas ou mltiplos projetos, esse tipo prov os diversos grupos de gerentes no estabelecimento de metodologias e no acompanhamento de desempenho, alm de atuar como um centro disseminador das prticas de gerenciamento de projetos. Modelo Nvel 3 Diretoria de ProjetosCom foco na gesto do portflio de projetos, esse tipo serve toda a empresa focando as questes estratgicas em termos de gerenciamento de projetos. Orienta e aloca recursos e responsvel pelo sucesso dos projetos.O mtodo da produo tcnica ser descrito em seguida, assim como os demais tpicos que complementam o estudo em seu cunho cientfico.

3 Metodologia

O mtodo de pesquisa selecionado foi o estudo de caso nico que teve como alvo uma empresa do setor de telecomunicaes. Seguindo o protocolo da tica profissional e acadmica, a identidade da empresa no ser revelada, assim como a identidade do executivo entrevistado que colaborou diretamente com o estudo. A afirmao que "o estudo de caso uma inquirio emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas" confirmada por Yin (1989).Inicialmente o trabalho de campo foi realizado com uma entrevista semiestruturada presencial com questes realizadas em tempo de entrevista, conforme protocolo de pesquisa, junto ao executivo responsvel pelo Escritrio de projetos corporativo. O roteiro de entrevistas foi elaborado com base em temas levantados a partir da reviso bibliogrfica, constituindo-se como os dados primrios do estudo. Os dados secundrios foram coletados atravs de documentos institucionais e em fontes secundrias relevantes, tais como publicaes especializadas e no prprio siteda instituio. A documentao e o framework de gerenciamento de portflio de projeto dessa empresa e outras informaes foram autorizados, mediante o retorno desse estudo ao entrevistado para uma anlise final.Com o intuito de amenizar problemas de credibilidade da pesquisa e sustent-la, foi utilizado um segundo mtodo de coleta de dados, intitulado de triangulao. Segundo, Decrop (2004) a triangulao significa olhar para o mesmo fenmeno, ou questo de pesquisa, a partir de mais de uma fonte de dados. Informaes advindas de diferentes ngulos podem ser usadas para corroborar, elaborar ou iluminar o problema de pesquisa. Limita os vieses pessoais e metodolgicos e aumenta a generalizao de um estudo. Com base no estudo de Denzin (1978) que identifica quatro tipos de triangulao: triangulao de dados, triangulao do investigador, triangulao da teoria, e triangulao metodolgica. Fora utilizado a triangulao de dados, onde o investigador dessa pesquisa atuou dentro do escritrio de projetos como colaborador direto observando e coletando dados em diferentes perodos para que fosse possvel a comparao com diversas fontes.Ressalta-se que, antes da realizao da entrevista, foi explicado o motivo e o objetivo desse estudo ao executivo, inclusive formalizando a agenda da entrevista por email e via SMS. Aps a confirmao, realizou-se apenas uma entrevista presencial junto ao executivo responsvel pelo escritrio de projetos Corporativo, com durao aproximada de 60 minutos. As dvidas remanescentes foram sanadas posteriormente por e-mail. O executivo disps os dados a respeito dos resultados do escritrio de projetos, mensurados conforme a estratgia empresarial, porm esses dados, foram entregues em forma de macro percentual e sem detalhamento por se tratarem de dados confidenciais.

4 Resultados Obtidos e Anlise

Atravs do estudo de caso nico destaca-se as contribuies do escritrio de projetos, sua relao com o alinhamento estratgico junto ao gerenciamento de portflio de projetos a fim de determinar e revelar os propsitos da organizao em termos da realizao de projetos desdobrados dentro dos objetivos estratgicos corporativos.4.1 Contexto estratgico organizacional

O objetivo do escritrio de projetos no contexto estratgico controlar a viabilizao da implantao da estratgia empresarial e do portflio atravs dos projetos corporativos, representado pela Figura 3 abaixo:

Figura 3 Contexto Estratgico Organizacional

Fonte: Institucional do Escritrio de projetos Corporativo da empresa-alvo Junho/2013

O topo da pirmide formado pela razo de ser da empresa, ou seja, sua misso e tambm pela viso que nortear a empresa de maneira geral. Em seguida, a estratgia empresarial e objetivos organizacionais so alicerados pelo plano estratgico (Parthenon) estruturando a estratgia em portflio e programas. Os nveis inferiores da pirmide so divididos sob duas ticas, sendo a primeira representada pela Produo e a segunda representada pela inovao/mudana. Sob a tica da Produo se concentra aspectos operacionais tais como: o planejamento operacional e a operao do negcio. Porm o foco do escritrio de projetos se concentra na tica da inovao/mudana que envolve a gesto do portflio de projetos e a gesto da carteira de projetos da empresa. A base da pirmide sustentada pelos recursos corporativos que atuam tanto no aspecto operacional como no aspecto ttico e estratgico da empresa.A gesto do portflio de projetos que tem por objetivo desdobrar e monitorar a estratgia empresarial, em trs grandes portfolios: estratgico, financeiro e operacional. Com esta estruturao possvel garantir que os recursos disponveis sejam empregados nos temas certos, alinhados com a estratgia empresarial, conforme Figura 4 a seguir:

Figura 4 Planejamento Estratgico (Parthenon)

Fonte: Institucional do Escritrio de projetos Corporativo da empresa-alvo Junho/2013Com intuito de auxiliar a empresa na identificao das iniciativas e auxiliar na estruturao das demandas, garantindo as informaes necessrias para a elegibilidade e auditoria. O DNA criado como a composio das diferentes anlises necessrias para classificar a importncia e os impactos das iniciativas na organizao, anlogo ao DNA orgnico, a iniciativa possui diversas variveis responsveis pela identificao e caracterizao. Quando do recebimento da solicitao do cliente, em formulrio especfico denominado demanda de projeto, inicia-se o processo de avaliao da solicitao. Esta avaliao que tambm envolve o processo de seleo, tem por objetivo entender as necessidades do cliente e identificar os envolvidos no processo de concepo da soluo. Aps a seleo da demanda realizada a priorizao que ocorre com regularidade mensal, analisando as novas demandas e realizando o processo de escolha, com 50% de margem de erro. Consequentemente realizado o balanceamento de demanda com a verificao da capacidade, custos e dos benefcios. Para que finalmente essas demandas possam ser autorizadas pela alta administrao para serem denominados projetos oficiais.Em paralelo realizado um processo de monitoramento e controle conforme a emisso de relatrios de demandas em aprovao e demandas aprovadas denominadas de projetos oficiais, para que os mesmos sejam comparados e revisados junto ao plano estratgico da empresa a fim de promover ou no mudanas na estratgia empresarial.A fim de delinear uma ordem de grandeza a empresa pesquisada, levou-se em considerao a quantidade de 5 portflios divididos em 24 programas, subdivididos em 500 projetos. Atuao de gerente de projetos e facilitador do escritrio de projetos em pares com a mdia de 10 projetos simultneos sendo gerenciados. Os projetos variam com relao durao, desde projetos pontuais de cerca de um ms de durao at programas extensos e complexos com durao superior a um ano. A autonomia do gerente de projetos mdia e est ligada com a estrutura organizacional matricial da empresa.

4.2 Fluxo Ldico Operacional (framework)

A metodologia desenvolvida representada abaixo pelo Fluxo Ldico Operacional (framework) ao qual o escritrio de projetos tem a misso pela manuteno e divulgao, conforme Figura 5.

Figura 5 Fluxo Ldico Operacional (framework)

Fonte: Institucional do Escritrio de projetos Corporativo da empresa alvo Fevereiro/2014

Tendo em vista a multidisciplinaridade do escritrio de projetos e objetivando uma assertiva comunicao e potencializao das entregas constitui-se o Fluxo Ldico Operacional (framework), representado pela Figura 5, ser desmembrado e explicado para possibilitar a compreenso de como a empresa aplica processos e servios aliado a estratgia empresarial: Parthenon (Estratgia Corporativa Fruns): O escritrio de projetos responsvel pelo desdobramento do Parthenon (estratgia) em programas e projetos, bem como seu acompanhamento nas trs esferas organizacionais: operacional, ttica e estratgica.

Roadmaps: Conforme Bray e Garcia (1998), o termo roadmap um neologismo em ingls que significa um processo de planejamento tecnolgico para identificar, selecionar e desenvolver as alternativas tecnolgicas com objetivo de atender a um conjunto de necessidades pr-elaboradas por uma ou mais empresas.Portflio (Agente Solucionador): A funo do agente solucionador para o portflio apoiar o alto executivo (gestor do portflio) a monitorar a estratgia empresarial envolvida e os riscos do no cumprimento da mesma. Importante ressaltar que o olhar de negcios e serve com conselheiro na busca de correes de rota dos projetos.Programas Corporativos: A abordagem para programas corporativos adota o conceito de gesto de benefcios, com seus respectivos donos, bem como a unio de projetos que visam entrega de uma soluo integrada e complexa. A gesto dos programas visa otimizar recursos financeiros e humanos, acompanhar as interdependncias e garantir que a soluo seja entregue conforme o previsto. Entretanto o objetivo alcanar um melhor e desempenho dos resultados e acompanhamento do Business Plan. Demandas Corporativas/Seleo e Priorizao: O fluxo operacional inicia com a recepo de uma ideia, que pode ou no ser vetada pelo grupo de demandas. Este veto baseado em regras claras e transparentes para a empresa. Diante da aprovao da ideia, a mesma transforma-se em uma demanda oficial e passa a ser estruturada para priorizao executiva. Esta estruturao tem como alicerce o DNA do projeto, que equaliza as diferentes demandas, de forma a serem comparveis. (Foco na Estruturao da Estimativa). No comit de priorizao, com regularidade mensal, so analisadas as novas demandas e realizado o processo de escolha pelo comit executivo, com 50% de margem de erro (tripla restrio). (Foco na Deciso).MegaProjetos e Projetos Corporativos: Uma vez priorizada a demanda, a mesma transforma-se em pr-projeto, onde dado o foco na estruturao do escopo e na contratao de fornecedores. A estimativa do trabalho reduzir o desvio para 15% (tripla restrio). Aps a contratao, estruturao e regularizao financeira do pr-projeto, ser realizada a reunio de escopo, ocorrendo transformao do pr-projeto em projeto iniciando o trabalho de detalhamento do planejamento. (Foco no Planejamento). Mediante a finalizao do planejamento (Baseline do Projeto) realizada a reunio de Kick-off cuja estimativa do trabalho reduzir o desvio para 5% (tripla restrio), dando sequncia a execuo e controle do projeto (escopo/tempo e custo) atravs das requisies de mudana (CR) at o encerramento do mesmo. (Foco na Entrega). O impacto no projeto, caso o mesmo seja suspenso ou cancelado mais alto a partir do Planejamento.Produo/Realizao do Benefcio: Aps encerramento do projeto o mesmo disponibilizado para produo onde a partir desse momento possvel aferir os resultados da operao do projeto para medio e aferio dos benefcios requeridos inicialmente atravs do direcionamento estratgico que originou a demanda/projeto. (Foco nos Benefcios).4.3 Anlise e resultados da pesquisa

Em 2011 a empresa pesquisada convida para integrar seu quadro gerencial e executivo, um profissional com referncias de mercado vindo do ramo de cartes de alimentao, e lhe concede a principal misso de estruturar e fomentar definitivamente na empresa o escritrio de projetos. Este profissional vende alta direo da empresa, a ideia de construir um Fluxo Ldico Operacional (framework) com o objetivo de manter a estratgia empresarial integra baseada no Parthenon, e integrada com a rea financeira de projetos da empresa.Observou-se que antes da adoo formal do escritrio de projetos, a gesto de projetos no seguia nenhuma metodologia formal, sendo realizada de forma intuitiva e focada nos aspectos da tecnologia da informao. Com relao gesto de portflio de projetos existia apenas um esboo de priorizao estratgica em tecnologia da informao. Em paralelo, a rea de planejamento estratgico de empresa voltava-se estruturao de um mapa estratgico ao qual fora batizado de Parthenon, o qual realiza um contraponto com a ferramenta de gesto estratgica chamada Balanced Scorecard que orienta o desempenho atual e futuro de uma organizao Kaplan & Norton, (1996).A primeira ao para a estruturao do escritrio de projetos est contida a partir da primeira anlise, baseada no item 4.1 contexto estratgico organizacional, o amadurecimento dos processos e servios prestados pelo escritrio de projetos durante sua estruturao sendo possvel afirmar sua ampliao corporativa. Esse amadurecimento aconteceu ao longo do tempo e envolveu questes iniciadas pelo aculturamento da empresa em relao gesto de portflio de projetos, tendo como condio inicial que esteja estabelecido previamente um processo estratgico que propicie o conhecimento, consenso e disseminao de metas, nos planos estratgicos, tticos e operacionais. A segunda condio refere-se ao desempenho e gesto de cada iniciativa/projeto componente do portflio. Existem diversas restries, como sequncia de iniciativas/projetos, recursos e mudanas estratgicas, por exemplo, que precisam ser trabalhadas no mbito de cada iniciativa/projeto para que haja previsibilidade nos resultados do portflio. Nesse aspecto a empresa pesquisada trabalha a gesto de portflio de forma simplificada mas semelhante em comparao ao modelo de gesto de portflio sugerido pelo PMI, conforme referencial terico. Em continuidade, verificada por meio da segunda anlise contida tambm no item 4.1 contexto estratgico organizacional do escritrio de projetos que se baseando em um modelo estratgico (modelo de pirmide) para representar de forma assertiva como a empresa se estruturar para suportar e desenvolver o portflio, programa e projetos, alinhados com a estratgia empresarial sendo sustentada por sua base de inovao/mudana sem abandonar a produo. Tal representao garante a constante manuteno do alinhamento estratgico em funo do fluxo vertical de informaes ao qual o modelo se prope em busca da aderncia estratgica e efetividade. Nesse prisma a aplicao do modelo Pr-valor fora aplicada em sua totalidade. A terceira e ltima anlise baseada no item 4.2 Fluxo Ldico Operacional (framework) que considerou a metodologia para gerenciamento do portflio, programa e projetos, especificamente o Fluxo Ldico Operacional (framework). Demonstrando ser possvel expandir o conceito de ciclo de vida de demandas, portflio, programa e projeto, atravs de um framework integrado por meio de etapas e voltado para representar cada camada dos processos e servios prestados pelo escritrio de projetos, com o objetivo de ser um orientador e balizador dos processos e servios base para as aes do que garantem a comunicao e sinergia dos grupos. Sendo classificado como modelo nvel 3 diretoria de projetos, conforme referencial terico.Em termos de alinhamento estratgico os resultados e benefcios mais significativos apontam para a facilitao na definio da misso da rea integrando-a aos objetivos estratgicos mixando a eficincia da gesto de projetos e de programas, com a eficcia da gesto de portflio e Parthenon. A garantia de que os recursos disponveis esto sendo empregados nos temas certos, alinhados com a estratgia empresarial. Informar o status dos projetos para alta gerncia/altos executivos; Desenvolver e manter um quadro estratgico de projetos (Project Scoreboards); Gerenciar um ou mais programas e seus benefcios; Prover aconselhamento a altos executivos atravs de dashboards e anlise de riscos corporativos; participar do planejamento estratgico e do seu desdobramento. Essa investigao exps que um dos resultados e benefcios mais significativos aps a criao do Fluxo Ldico Operacional (framework), foi o fortalecimento do escritrio de projetos atravs da realizao de projetos desdobrados dentro dos objetivos estratgicos corporativos, seu forte papel junto ao alinhamento estratgico que facilita a difuso da estratgia nos diversos nveis organizacionais. Houve um aumento significativo na sinergia dos grupos, evoluindo de uma situao de organograma funcional para uma viso orientada a processo, com etapas, marcos e entregas muito claras. Observou-se tambm que os processos e servios empregados por meio do Fluxo Ldico Operacional (framework) permitiram no apenas a estruturao de inspees e auditorias mais assertivas e justas, como a montagem de treinamentos e capacitao direcionada aos respectivos perfis e nveis da empresa. Porm foi identificado uma lacuna em relao ao mecanismo para aferio dos benefcios, conforme resultado dos projetos durante o perodo de ps-implantao, no impossibilitando, mas dificultando e impactando a medio em relao aos objetivos estabelecidos pela estratgia empresarial.

5 Concluses/Consideraes Finais

Esta pesquisa identificou as contribuies do escritrio de projetos junto ao alinhamento estratgico em empresas do setor das telecomunicaes, constatadas atravs da atuao do escritrio de projetos que promoveu a efetividade na comunicao da estratgia empresarial, implementao do alinhamento estratgico e eficincia nas prticas de gesto de portflio de projetos. Tambm foram verificadas contribuies conforme definio de metodologias e tempos padres, gesto da informao, mudana de paradigmas empresariais, que trouxeram disciplina e segurana na tomada de deciso empresarial. No contexto explorado, a empresa pesquisada percebeu que para garantir a estratgia empresarial mantendo-se competitiva seriam necessrias mudanas na sua estrutura, especificamente com a criao de novos processos e servios compreendidos pelo escritrio de projetos. Para tanto definiu a estruturao de um novo escritrio de projetos com atuao corporativa mediante aos desafios ligados estratgia empresarial e definiu-se uma nova metodologia de trabalho representada atravs do Fluxo Ldico Operacional (framework). Essa concluso pode ser observada pela terceira anlise realizada anteriormente.Observou-se atravs da primeira e da segunda anlises onde as contribuies do escritrio de projetos por meio do alinhamento estratgico, estabelecem uma abordagem para determinar e revelar os propsitos da organizao em termos da realizao de projetos desdobrados dentro dos objetivos estratgicos empresariais, atuao como agente de mudana e prioridades na alocao de recursos. Portanto os resultados gerais obtidos pela empresa corporativamente tambm foram medidos em relao ao desempenho do escritrio de projetos conforme alinhamento junto estratgia empresarial.Finalmente o aspecto importante observado conforme a terceira anlise foi o estabelecimento do Fluxo Ldico Operacional (framework) implantado e sistemtico, contando com a participao de equipes multifuncionais e dos principais dirigentes da empresa para disseminar os processos e servios prestados pelo escritrio de projetos de forma corporativa, deliberando os recursos e determinando a aderncia da empresa ao Fluxo Ldico Operacional (framework) na conduo e gesto do portflio de projetos. Baseado nesses resultados foi possvel concluir que a soluo encontrada pela empresa auxilia na disseminao da estratgia empresarial seguindo os principais ditames recomendados pela literatura.Contudo os processos e servios se encontram em constante aperfeioamento, sobretudo nas atividades relacionadas com o foco nos benefcios. Na empresa estudada observou-se que embora sejam cumpridos todos os estgios dos processos e servios que envolvem o Fluxo Ldico Operacional (framework) conforme complexidade de cada projeto necessria ampliao de um mecanismo para aferio exata dos resultados de cada projeto a serem transformados em benefcios alinhados estratgia empresarial para todas as reas da empresa. Mas nota-se um avano com relao s decises de novos projetos, que so agora pautadas pela estratgica empresarial, opinies do comit executivo, avaliaes financeiras e de riscos do que propriamente pela avaliao das necessidades internas de cada rea. Como contribuio prtica emergente deste trabalho recomenda-se que a empresa avalie a possibilidade de desenvolver um mecanismo para aferio dos benefcios alinhado com a estratgia empresarial conforme resultado dos projetos durante o perodo de ps-implantao, envolvendo as reas da empresa que trabalham com projeto direta ou indiretamente, a fim de sedimentar e subsidiar as decises estratgicas e executivas. necessrio que a empresa continue investindo e apoiando em aes para melhorias de seus processos e servios que orientam a gesto de portflio, programas e projetos, objetivo principal da expanso do escritrio de projetos corporativo.As limitaes desse estudo so consequncia direta da estratgia de pesquisa utilizada, qual seja o emprego do estudo de caso; desta forma as concluses e recomendaes apresentadas representam a realidade da empresa em questo representante do setor das Telecomunicaes, o que limita a amplitude, mas no a validade dos resultados. Sendo possvel verificar como a organizao trabalha suas questes relacionadas com a estratgia empresarial e gesto de projetos/programa e portflio. Como fato positivo destaca-se a possibilidade de realizao de outros estudos sobre o mesmo tema em outras empresas do mesmo setor.

Referncias

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