INOVAO EM TELECOMUNICAES CONTRIBUIES DEUM ESCRITRIO DE PROJETOS PARA A ESTRATGIACORPORATIVA

ANGLICA FREDERICOUNINOVE Universidade Nove de Julhoangelfrederico@hotmail.comFRANCIANE FREITAS SILVEIRAUNINOVE - Universidade Nove de Julhosilveira.ane@gmail.com

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INOVAO EM TELECOMUNICAES CONTRIBUIES DE UM

ESCRITRIO DE PROJETOS PARA A ESTRATGIA CORPORATIVA

Resumo

O crescente dinamismo nos negcios no setor das telecomunicaes proporciona a busca pela

inovao por meio da utilizao de novos processos e servios. Dentre desses processos e

servios destaca-se o Escritrio de Projetos que assume um papel estratgico nos cenrios de

negcios. Nesse contexto que esse relato tcnico tem por objetivo ilustrar um estudo de caso

nico de uma empresa do setor das telecomunicaes brasileiro, que investe na adoo de um

Escritrio de Projetos cujo desafio atuar de forma corporativa alinhada estratgia

empresarial. Os resultados gerais obtidos por esse estudo evidenciaram as contribuies do

Escritrio de Projetos, sua relao com a estratgia corporativa estabelecendo uma

metodologia e uma abordagem para determinar e revelar os propsitos da organizao em

termos da realizao de projetos desdobrados dentro dos objetivos estratgicos corporativos.

Palavras-chave: Escritrio de Projetos; Processos Inovadores; Estratgia Corporativa.

Abstract

The growing dynamism in business in the telecommunications industry provides this industry

search for innovation through the use of new processes and services. Among these processes

and services proposition highlights the Project Office, that assumes a strategic role in

business scenarios. This context is that this technical report is intended to illustrate a single

case study of a company in the Brazilian telecommunications sector, which invests in

adopting a Project Management Office whose challenge is to act in line with the business

strategy corporate form. The general results of this study emphasize in the contributions of

the Project Office, its relationship with corporate strategy by establishing a methodology and

an approach to determine and disclose the purposes of the organization in terms of

realization of projects deployed within the corporate strategic objectives.

Keywords: Office of Projects; Processes Innovative; Corporate Strategy.

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1 Introduo

As competies existentes no mercado das telecomunicaes aliada s altas

expectativas de seus clientes impulsionaram o setor de telecomunicaes brasileiro na busca

pela inovao tecnolgica e pela inovao de seus processos e servios. A respeito da

inovao por meio da reviso e criao de processos e servios, defini-se o Escritrio de

Projetos como um dos aliados no fomento e na execuo de processos e servios inovadores a

fim de contribuir para o alcance das metas e resultados conforme estratgias organizacionais e

corporativas previamente definidas.

O perodo ps-privatizao do setor das Telecomunicaes, compreendido na dcada

de 90, marcado por um conjunto de mudanas que impulsionaram um setor que estava

totalmente defasado, com cobertura e servios limitados alm da baixa qualidade, a se tornar

um dos campos mais desenvolvidos e modernos. Essa transformao d-se devido ao fato de

que a indstria das Telecomunicaes no mais se restringe s Operadoras e Fornecedores de

equipamentos, mas passa a englobar empresas que detm tecnologia em algumas reas

responsveis pela evoluo do setor, como as de semicondutores, software, internet e

comrcio eletrnico, e multimdia. A partir desse ponto, o setor passa a ter interesse em

investir em inovaes mercadolgicas, em inovaes de processos e inovaes de servios.

Este relato tcnico circunscreve anlise da inovao por meio da implementao de

servios subdivididos em processos de gerenciamento de projetos padronizados cujo

Escritrio de Projetos tem a misso pela divulgao e manuteno de suas prticas. Segundo

Rad & Raghavan (2000) e Duggall (2001) o Escritrio de Projetos considerado um elemento

organizacional de carter corporativo e de definio e uniformizao de processos e

ferramentas.

A empresa objeto deste estudo uma subsidiria brasileira qualificada pelos servios

de triple pay que oferece televiso por assinatura, internet banda larga e telefonia VoIP. Em

2004 a empresa foi adquirida por uma controladora localizada na Amrica Central que

atualmente detm mais de 97% das aes majoritrias. A empresa vem se destacando como a

maior empresa de servios de telecomunicaes e entretenimento via cabo1 da Amrica Latina

e uma das 10 maiores operadoras de cabo do mundo. Sua liderana observada entre os

mercados de televiso por assinatura e banda larga fixa e mvel do Brasil. Alm disso,

tambm lidera o crescimento do mercado de telefonia fixa e mvel. Desde a sua criao em

1991, trilha um caminho em busca da inovao com dinamismo e pioneirismo dentro de sua

rea de atuao de negcios, com o propsito de crescer de forma sustentvel e segura.

O problema de pesquisa desse estudo est centralizado nas contribuies do escritrio

de projetos junto estratgia corporativa, elevando a compreenso sobre a utilizao desse

staff dentro das empresas de forma a contribuir com resultados frente ao desenho estratgico

prvio, trazendo eficincia para empresas que executam e controlam vrios projetos

simultaneamente. Possibilitando assim responder a seguinte questo-chave: Quais so as

contribuies do escritrio do projeto para a estratgia corporativa das empresas do

setor de servios em telecomunicaes?

O mbito da atuao estratgica do Escritrio de Projetos como forma de inovao em

processos e servios, o foco deste estudo que tem o objetivo de comprovar sua prtica por

meio de um caso no setor das Telecomunicaes, deixando contribuies relevantes aos

estudos futuros no setor, alm de impulsionar o desenvolvimento na cultura de projetos do

setor, a fim de atingir metas, misses e resultados estabelecidos pelo board empresarial.

1 um sistema de distribuio de contedos audiovisuais de televiso, de rdio FM e de outros servios para consumidores atravs de cabos coaxiais fixos, ao invs do tradicional e antigo sistema de transmisso via antenas de rdio (televiso aberta)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Televis%C3%A3o_por_assinaturahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Banda_largahttp://pt.wikipedia.org/wiki/VoIPhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Televis%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/R%C3%A1dio_FMhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Cabo_coaxialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/R%C3%A1dio_(comunica%C3%A7%C3%A3o)http://pt.wikipedia.org/wiki/Televis%C3%A3o_aberta

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2 Referencial Terico

O objetivo desse tpico apresentar e discutir os principais conceitos que envolvem

essa pesquisa, abordando diversos pontos de vistas de diversos autores, assim como diversas

abordagens alternativas.

2.1 Inovao de processos e servios no setor das Telecomunicaes Segundo o Manual de Oslo (OECD, 2006) inovao conceituada como a

implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou

um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas

prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. O requisito

mnimo para se definir uma inovao que o produto, o processo, o mtodo de marketing ou

organizacional sejam novos (ou significativamente melhorados) para a empresa. Isso inclui

produtos, processos e mtodos que as empresas so as pioneiras a desenvolver e aqueles que

foram adotados de outras empresas ou organizaes. Schumpeter (1934) afirma que a

inovao rompe com o equilbrio existente. o impulso fundamental que coloca e mantm

em movimento a engrenagem econmica, a abertura de um novo mercado.

A inovao poder ser viabilizada pela adoo de processos e servios ao qual o caso de

estudo em especial se utilizou. Entretanto o setor das telecomunicaes convive com

mudanas no padro scio econmico requerendo renovao em seus processos e servios e

claro em seus produtos. Segundo Walsh (1992), a importncia crescente da capacidade de

renovao que a indstria deve ter, reflete tambm nos processos.

Algumas referncias podem ajudar na compreenso do fenmeno da inovao, porm

destaca-se aqui uma das referncias mais difundidas na literatura que pode ser empregada

para tentar explicar o fenmeno da inovao denominado de Stage-Gates, apresentada por

Cooper (1993), muito embora, originalmente ela tenha sido concebida para explicar os

Processos de Desenvolvimento de Produtos. Nesta referncia, h diversos pontos de deciso

passa- no-passa para a continuidade de um projeto de inovao.

O setor de telecomunicaes um setor extremamente inovador, o que se reflete nos

nmeros referentes ao dispndio em inovao, verificado pelos percentuais investidos em

inovao pelas empresas fornecedoras de equipamentos de telecomunicaes que so

semelhantes aos das empresas do setor farmacutico, e so muito superiores aos percentuais

de dispndio de indstrias como a automotiva e a de construo civil. No Brasil, os

investimentos das companhias fabricantes de equipamentos em P&D so, em geral, da ordem

de 5%, que coincidentemente o valor mnimo exigido pela Lei de Informtica. No entanto,

h uma tendncia mundial de diminuio desses dispndios em P&D, uma vez que o setor

passou por uma crise acentuada em 2001, e vem, desde esto, tentando recuperar sua boa fase.

Galina & Plonski (2003).

2.2 O papel do escritrio de projetos junto estratgia corporativa Conforme Montgomery e Porter (1998) a estratgia corporativa o plano geral de uma

empresa diversificada, a qual tem dois nveis de estratgia: a estratgia das unidades de

negcio (ou competitiva) e a estratgia corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial).

De maneira geral, a estratgia corporativa existe quando uma empresa tem vrias unidades de

negcios e a estratgia refere-se ao grupo e no a uma unidade especfica.

O Escritrio de Projetos tem o papel fundamental na estratgia corporativa, aps a

definio da estratgia revisada, o que definido como projeto transforma-se em input para o

escritrio de projetos garantirem a monitorao da estratgia. Um exemplo de modelo para

estratgia, a proposta do modelo Pr-valor que envolve a estruturao de trs camadas

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capazes de interligar a estratgia organizacional, atravs da gesto do portflio de projetos,

gesto multiprojetos Carvalho e Rabechini Jr. (2007; 2010).

Esse modelo, conforme Figura 1, busca garantir a constante manuteno do

alinhamento estratgico em funo do fluxo vertical de entradas e sadas ao qual o modelo se

prope em busca da aderncia estratgica e efetividade, objetivo principal da camada

intermediria, gesto de portflio, responsvel pela interface entre a estratgia e gesto

multiprojetos.

Figura 1 Modelo Pr-valor

Fonte: Modelo Pr-Valor Carvalho e Rabechini Jr. (2007, 2010)

A camada do topo, chamada de Estratgia prov camada intermediria de gesto de

portflios, os inputs do planejamento estratgico, detalhando as diretrizes estratgicas, os

painis de viso futura em termos de tecnologia e mercado, os critrios de priorizao e os

recursos disponveis para a rodada de deciso de portflio. A camada intermediria, chamada

gesto de portflio composta por seis elos: Preparao; Habilitao de Propostas e Projetos;

Seleo e Priorizao; Alocao de Recursos; Balanceamento e Ajustes; Composio do

Portflio. Essa camada tem a funo de prover a execuo do portflio de projetos

autorizados e os outputs que alimentaro a camada de gesto multiprojetos em geral a cargo

dos gerentes de projetos e escritrio de projetos; A terceira e ltima camada, chamada de

gesto multiprojetos, deve ser a base slida de dados e informaes de projetos em

andamento, ao qual atravs de relatrios de andamentos, que alimentar os feedbacks dos

projetos em cursos para avaliao e controle pela camada de gesto de portflio.

Porm em paralelo aplicao de mtodos ou criao de processos e servios, a

estruturao slida do escritrio de projetos corporativo faz-se necessrio baseado nas prticas

e experincia profissionais. Segundo Prado (2000), quando uma organizao executa um

grande nmero de projetos para uma finalidade estratgica da presidncia, dissemina

conhecimento de gerenciamento de projetos em toda a organizao, tornando-se um centro de

excelncia assessorando outros setores da organizao no uso destes conhecimentos, defini-se

a atuao do Escritrio de Projetos Corporativo.

2.3 Ciclo de vida do projeto apoio ao Escritrio de Projetos O Escritrio de Projetos, tambm conhecido como Project Management Office

(PMO), definido de diversas formas, mas na maioria esto associados como detentores das

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melhores prticas do gerenciamento de projetos. Segundo Crawford (2002), Englund (2003) e

Kerzner (2003) o Escritrio de Projetos tido como responsvel por programar, manter e

suprir as necessidades da organizao no que se refere ao gerenciamento de projetos.

Conforme o PMI (2012), o Guia Conhecimento (PMBOK Project Management Body

of Knowledge) de gerenciamento de projetos est estruturado em cinco grupos de processos

(iniciao, planejamento, execuo, controle e monitoramento e finalizao) e dez reas de

conhecimentos sobre a gesto (integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos,

comunicao, riscos, aquisies e stakeholders) que so utilizados em todo ciclo de vida de

um projeto. Um Escritrio de Projetos Corporativo baseia a sua gesto nas principais

abordagens atuando como um fomentador das melhores prticas de gerenciamento de projetos

conhecidas no mercado e como exemplo as melhoras prticas definidas pelo PMI Project

Management Institute, atravs de seu Guia de Conhecimento (PMBOK Project

Management Body of Knowledge).

O mtodo da produo tcnica ser descrito em seguida, assim como os demais tpicos

que complementam o estudo em seu cunho cientfico.

3 Metodologia

O mtodo de pesquisa selecionado foi o estudo de caso nico que teve como alvo uma

empresa do setor de telecomunicaes. Seguindo o protocolo da tica profissional e

acadmica, a identidade da empresa no ser revelada, assim como a identidade do executivo

entrevistado que colaborou diretamente com o estudo.

Yin (1989) afirma que "o estudo de caso uma inquirio emprica que investiga um

fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o

fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so

utilizadas".

Inicialmente o trabalho de campo foi realizado com uma entrevista semiestruturada

presencial com questes realizadas em tempo de entrevista, conforme protocolo de pesquisa,

junto ao executivo responsvel pelo escritrio de projetos corporativo. O questionrio foi

elaborado com base em temas levantados a partir da reviso bibliogrfica, constituindo-se

como os dados primrios do estudo. Os dados secundrios foram coletados atravs de

documentos institucionais e em fontes secundrias relevantes, tais como publicaes

especializadas e no prprio site da instituio. A documentao, o framework de processos de

gerenciamento do ciclo de vida do projeto dessa empresa e outras informaes foram

autorizados, mediante o retorno desse estudo ao entrevistado para uma anlise final.

Ressalta-se que, antes da realizao da entrevista, foi explicado o motivo e o objetivo

desse estudo ao executivo, inclusive formalizando a agenda da entrevista por email e via

SMS. Aps a confirmao, realizou-se apenas uma entrevista presencial junto ao executivo

responsvel pelo Escritrio de Projetos Corporativo, com durao aproximada de 60 minutos.

As dvidas remanescentes foram sanadas por e-mail. O executivo considerou a possibilidade

de contribuir com dados a respeito dos resultados do escritrio de projetos corporativo,

mensurados conforme a estratgia, porm esses dados, caso requeridos seriam entregues em

forma de macro percentual e sem detalhamento por se tratarem de dados confidenciais.

4 Resultados Obtidos e Anlise

O tipo de interveno e mecanismos adotados, atravs do estudo de caso nico

ilustraram as contribuies do Escritrio de Projetos, sua relao com a estratgia corporativa

estabelecendo uma metodologia e uma abordagem inovadoras para determinar e revelar os

propsitos da organizao em termos da realizao de projetos desdobrados dentro dos

objetivos estratgicos corporativos.

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4.1 Processos de Inovao na empresa-alvo

A inovao por meio do desenvolvimento dos servios e processos foi escolha que o

Escritrio de Projetos Corporativo fez para atender a estratgia corporativa escolhendo o

desenvolvimento de uma metodologia por meio de um framework para contemplar a gesto

do portflio, gesto do programa, gesto da demanda e gesto do projeto.

A concepo e a implantao da metodologia para a administrao da inovao na

empresa considerou pontos importantes em desenvolvimento ao longo do amadurecimento

dos servios e processos na estruturao do escritrio de projetos corporativo, tais como: Consolidao do Escritrio do e Projetos como uma rea formal na empresa; Aculturao da gesto

orientada a Projetos e Priorizao e oramentao; Quebra da resistncia implementao de rotinas de

gesto orientadas a processos; Ampliao do escritrio de projetos ocasionada pela percepo do cliente

interno; Valorizao dos conceitos e linguagem comum de gesto de projetos dentro da rea de

tecnologia da informao; Profissionais representantes do escritrio de projetos, dedicados por linha de

negcio; originando o primeiro modelo de escritrio corporativo; Gesto de Demandas; Incio dos

movimentos de padronizao de metodologia e ferramentas; Amadurecimento da linguagem de gesto

de projetos; Priorizao Corporativa;Gesto de Portflio/Parthenon; Gesto de Programa. Fonte: Institucional do Escritrio de Projetos Corporativo da empresa-alvo Junho/2013

As atividade acima listadas compreendem um importante passo rumo inovao no

sertor de telecomunicaes, por meio da cultura e dos processos de gerenciamento de

projetos, utilizados de tal forma que viabilizam a estratgia corportativa.

4.2 Contexto estratgico organizacional do escritrio de projetos

O objetivo do Escritrio de Projetos Corporativo no contexto estratgico

controlar a viabilizao da implantao da estratgia (programas) atravs dos projetos

corporativos, representado pela Figura 2 abaixo:

Figura 2 Contexto Estratgico Organizacional

Fonte: Institucional do Escritrio de Projetos Corporativo da empresa-alvo Junho/2013

O topo da pirmide formado pela razo de ser da empresa, ou seja, sua misso e

tambm pela viso que nortear a empresa de maneira geral. Em seguida, a estratgia e

objetivos organizacionais so alicerados pelo plano estratgico (Parthenon) estruturando a

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estratgia em programas. Os nveis posteriores da pirmide so divididos sob duas ticas,

sendo a primeira representada pela Produo e a segunda representada pela

Inovao/Mudana. Sob a tica da Produo se concentra aspectos operacionais tais como: o

planejamento operacional e a operao do negcio. Porm o foco do escritrio de projetos

corporativo se concentra na tica da Inovao/Mudana que envolve a gesto do portflio de

projetos e a gesto da carteira de projetos da empresa. A base da pirmide sustentada pelos

recursos corporativos que atuam tanto no aspecto operacional como no aspecto ttico e

estratgico da empresa.

A fim de delinear uma ordem de grandeza a empresa pesquisada, levou-se em

considerao a quantidade de 24 programas, subdivididos em 500 projetos. Atuao de

gerente de projetos e facilitador do escritrio de projetos (PMO) em pares com a mdia de 10

projetos simultneos sendo gerenciado. Os projetos variam com relao durao, desde

projetos pontuais de cerca de um ms de durao at programas extensos e complexos com

durao superior a um ano. A autonomia do gerente de projetos mdia e est ligada com a

estrutura organizacional matricial da empresa.

4.3 Fluxo Ldico Operacional (framework)

A metodologia desenvolvida representada abaixo pelo Fluxo Ldico Operacional

(framework) conforme Figura 3.

Figura 3 Fluxo Ldico Operacional (framework) Fonte: Institucional do Escritrio de Projetos Corporativo da empresa alvo Fevereiro/2014

Tendo em vista a multidisciplinaridade do Escritrio de Projetos Corporativo e

objetivando uma assertiva comunicao e potencializao das entregas constitui-se o Fluxo

Ldico Operacional (framework), representado pela Figura 3, ser desmembrado e explicado

para possibilitar a compreenso de como a empresa aplica processos e servios no escritrio

de projetos aliado a estratgia corporativa de forma inovadora:

Parthenon (Estratgia Corporativa Frums): O Escritrio de Projetos Corporativo

responsvel pelo desdobramento do Parthenon (Estratgia) em programas e projetos, bem

como seu acompanhamento nas trs esferas organizacionais: operacional, ttica e estratgica.

Roadmaps: Conforme Bray e Garcia (1998), o termo roadmap um neologismo em ingls

que significa um processo de planejamento tecnolgico para identificar, selecionar e

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desenvolver as alternativas tecnolgicas com objetivo de atender a um conjunto de

necessidades pr-elaboradas por uma ou mais empresas.

Portflio (Agente Solucionador): A funo do agente solucionador para o portflio apoiar

o alto executivo (gestor do portflio) a monitorar a estratgia envolvida e os riscos do no

cumprimento da mesma. Importante ressaltar que o olhar de negcios e serve com

conselheiro na busca de correes de rota dos projetos.

Programas Corporativos: A abordagem para Programas Corporativos adota o conceito de

gesto de benefcios, com seus respectivos donos, bem como a unio de projetos que visam

entrega de uma soluo integrada e complexa. A gesto dos programas visa otimizar recursos

financeiros e humanos, acompanhar as interdependncias e garantir que a soluo seja

entregue conforme o previsto. Entretanto o objetivo alcanar um melhor e desempenho dos

resultados e acompanhamento do Business Plan.

Demandas Corporativas/Seleo e Priorizao: O fluxo operacional inicia com a recepo

de uma ideia, que pode ou no ser vetada pelo grupo de demandas. Este veto baseado em

regras claras e transparentes para a empresa. Diante da aprovao da ideia, a mesma

transforma-se em uma demanda oficial e passa a ser estruturada para priorizao executiva.

Esta estruturao tem como alicerce o DNA do projeto, que equaliza as diferentes demandas,

de forma a serem comparveis. (Foco na Estruturao da Estimativa). No Comit de

Priorizao, com regularidade mensal, so analisadas as novas demandas e realizado o

processo de escolha pelo Comit Executivo, com 50% de margem de erro (tripla restrio).

(Foco na Deciso).

MegaProjetos e Projetos Corporativos: Uma vez priorizada a demanda, a mesma

transforma-se em pr-projeto, onde dado o foco na estruturao do escopo e na contratao

de fornecedores. A estimativa do trabalho reduzir o desvio para 15% (tripla restrio). Aps

a contratao, estruturao e regularizao financeira do pr-projeto, ser realizada a reunio

de escopo, ocorrendo transformao do pr-projeto em projeto iniciando o trabalho de

detalhamento do planejamento. (Foco no Planejamento).

Mediante a finalizao do planejamento (Baseline do Projeto) realizada a reunio de Kick-

off cuja estimativa do trabalho reduzir o desvio para 5% (tripla restrio), dando sequencia a

execuo e controle do projeto (escopo/tempo e custo) atravs das requisies de mudana

(CR) at o encerramento do mesmo. (Foco na Entrega). O impacto no projeto, caso o mesmo

seja suspenso ou cancelado mais alto a partir do Planejamento.

Produo/Realizao do Benefcio: Aps encerramento do projeto o mesmo

disponibilizado para produo onde a partir desse momento possvel aferir os resultados da

operao do projeto para medio e aferio dos benefcios requeridos inicialmente atravs do

direcionamento estratgico que originou a demanda/projeto. (Foco nos Benefcios).

4.4 Anlise e resultados da pesquisa

Observou-se que antes da adoo formal do Escritrio de Projetos Corporativo, a

gesto de projetos e programa no seguia nenhuma metodologia formal, sendo realizada de

forma intuitiva e focada nos aspectos da tecnologia da informao. Com relao gesto de

portflio existia apenas um esboo de priorizao estratgica em tecnologia da informao.

Em paralelo, a rea de planejamento estratgico de empresa voltava-se estruturao de um

mapa estratgico ao qual fora batizado de Parthenon, o qual realiza um contraponto com a

ferramenta de gesto estratgica chamada Balanced Scorecard que orienta o desempenho

atual e futuro de uma organizao Kaplan & Norton, (1996).

A fim de reforar a ideia da inovao, em 2011 a empresa convida para integrar seu

quadro gerencial e executivo, um profissional com referncias de mercado vindo do ramo de

cartes de alimentao, e lhe concede a principal misso de estruturar e fomentar

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definitivamente na empresa o Escritrio de Projetos Corporativo. Este profissional vende

alta direo da empresa, a ideia de construir um framework com o objetivo de manter a

estratgia integra baseada no Parthenon, e integrada com a rea financeira de projetos da

empresa.

Pode-se observar que o primeiro passo para a estruturao do Escritrio de Projetos

Corporativo est contido a partir da primeira anlise, baseada no item 4.1 Processo de

Inovao na empresa-alvo, o amadurecimento dos processos e servios prestados pelo

Escritrio de Projetos Corporativo durante sua estruturao sendo possvel observar que a

necessidade de inovar atravs das melhorias em processos e servios prestados por este foi

decisiva at mesmo para que ele se tornasse corporativo. Esse amadurecimento aconteceu ao

longo do tempo e envolveu questes que vo desde aculturar a empresa em relao gesto

de projetos, quebrando resistncias aos novos processos e servios, at a estruturao como

rea formal. Tal inovao tida como um diferencial estratgico no setor das

telecomunicaes e competitivo no mercado em geral.

Em continuidade, o segundo passo verificada por meio da segunda anlise baseada

no item 4.2 Contexto estratgico organizacional do escritrio de projetos que se baseando em

um modelo estratgico (modelo de pirmide) para representar de forma assertiva como a

empresa se estruturar para suportar e desenvolver o portflio, programa e projetos, alinhados

com a estratgia corporativa sendo sustentada por sua base de inovao/mudana sem

abandonar a produo. Tal representao garante a constante manuteno do alinhamento

estratgico em funo do fluxo vertical de informaes ao qual o modelo se prope em busca

da aderncia estratgica e efetividade.

O terceiro passo verificado por meio da terceira e ltima anlise baseada no item 4.3

Fluxo Ldico Operacional (framework) que considerou a metodologia para gerenciamento do

portflio, programa e projetos, especificamente o Fluxo Ldico Operacional (framework).

Demonstrando ser possvel expandir o conceito de ciclo de vida de projeto, atravs de um

framework integrado por meio de Stages Gates e voltado para representar cada camada dos

processos e servios prestados pelo Escritrio de Projetos Corporativo, com o objetivo de ser

um orientador e balizador dos processos e servios base para as aes do que garantem a

comunicao e sinergia dos grupos.

Essa investigao exps que um dos resultados e benefcios mais significativos aps a

criao do framework, foi o fortalecimento da identidade da rea e em termos da realizao de

projetos desdobrados dentro dos objetivos estratgicos corporativos, atuao como agente de

mudana e prioridades na alocao de recursos. Houve um aumento significativo na sinergia

dos grupos, evoluindo de uma situao de organograma funcional para uma viso orientada a

processo, com gates, marcos e entregas muito claras. Observou-se tambm que os processos e

servios empregados por meio do framework permitiram no apenas a estruturao de

inspees e auditorias mais assertivas e justas, como a montagem de treinamentos e

capacitao direcionada aos respectivos perfis e nveis da empresa.

Em termos de alinhamento estratgico os resultados e benefcios mais significativos

apontam para a facilitao na definio da misso da rea integrando-a aos objetivos

estratticos mixando a eficincia da gesto de projetos e de programas, com a eficcia da

gesto de portflio e Parthenon. A garantia de que os recursos disponveis esto sendo

empregados nos temas certos, alinhados com a estratgia da companhia. Informar o status dos

projetos para alta gerncia/altos executivos; Desenvolver e manter um quadro estratgico de

projetos (Project Scoreboards); Gerenciar um ou mais programas e seus benefcios; Prover

aconselhamento a altos executivos atravs de dashboards e anlise de riscos corporativos;

Participar do planejamento estratgico e do seu desdobramento.

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5 Concluses/Consideraes finais

No contexto explorado, a empresa pesquisada percebeu que para inovar e garantir a

estratgia corporativa mantendo-se competitiva seriam necessrias mudanas na sua estrutura,

especificamente com a criao de novos processos e servios compreendidos pelo Escritrio

de Projetos. Para tanto definiu a estruturao de um novo Escritrio de Projetos Corporativo

com atuao corporativa mediante aos desafios ligados estratgia empresarial e definiu-se

uma nova metodologia de trabalho representada atravs do Fluxo Ldico Operacional

(framework). Essa concluso pode ser observada pela primeira anlise realizada

anteriormente.

Observeou-se outra forma de inovao, atravs da segunda anlise onde as

contribuies do Escritrio de Projetos Corporativo aplicou a estratgia corporativa

estabelecendo uma abordagem para determinar e revelar os propsitos da organizao em

termos da realizao de projetos desdobrados dentro dos objetivos estratgicos corporativos,

atuao como agente de mudana e prioridades na alocao de recursos. Portanto os

resultados gerais obtidos pela empresa corporativamente tambm sero medidos em relao

ao desempenho do Escritrio de Projetos conforme alinhamento junto estratgia corporativa.

Finalmente o aspecto de maior inovao observado conforme a terceira anlise foi o

estabelecimento do Fluxo Ldico Operacional (framework) implantado e sistemtico,

contando com a participao de equipes multifuncionais e dos principais dirigentes da

empresa para disseminar os processos e servios inovadores prestados pelo Escritrio de

Projetos Corporativo, deliberando os recursos e determinando a aderncia da empresa ao

framework na conduo e gesto dos projetos. Baseado nesses resultados foi possvel concluir

que a soluo encontrada pela empresa auxilia na disseminao da estratgia corporativa

seguindo os principais ditames recomendados pela literatura.

Contudo os processos e servios se encontram em constante aperfeioamento,

sobretudo nas atividades relacionadas com o foco nos benefcios. Na empresa estudada

observou-se que embora sejam cumpridos todos os estgios dos processos e servios que

envolvem o framework conforme complexidade de cada projeto necessria ampliao de

um mecanismo para aferio exata dos resultados de cada projeto a serem transformados em

benefcios alinhados estratgia corporativa para todas as reas da empresa. Mas nota-se um

avano com relao s decises de novos projetos, que so agora pautadas pela estratgica

corporativa, opinies do comit executivo, avaliaes financeiras e de riscos do que

propriamente pela avaliao das necessidades internas de cada rea.

Como contribuio prtica emergente deste trabalho recomenda-se que a empresa

avalie a possibilidade de desenvolver um mecanismo para aferio dos benefcios alinhado

com a estratgia conforme resultado dos projetos durante o perodo de ps-implantao,

envolvendo as reas da empresa que trabalham com projeto direta ou indiretamente, a fim de

sedimentar e subsidiar as decises estratgicas e executivas. necessrio que a empresa

continue investindo e apoiando em aes para melhorias de seus processos e servios que

orientam a gesto de portflio, programas e projetos, objetivo principal da expanso do

Escritrio de Projetos Corporativo.

As limitaes desse estudo so consequncia direta da estratgia de pesquisa utilizada,

qual seja, o emprego do estudo de caso; desta forma as concluses e recomendaes

apresentadas representam a realidade da empresa em questo representante do setor das

Telecomunicaes, o que limita a amplitude, mas no a validade dos resultados. Sendo

possvel verificar como a organizao trabalha suas questes de inovao, estratgia

corporativa e gesto de projetos/programa e portflio. Como fato positivo destaca-se a

possibilidade de realizao de outros estudo sobre o mesmo tema em outras empresas do

mesmo setor.

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Anais do III SINGEP e II S2IS So Paulo SP Brasil 09, 10 e 11/11/2014 11

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