o desafio do gerenciamento de projetos na …bibliotecapolicial.com.br/upload/documentos/...bpm -...
TRANSCRIPT
NIRLANE DE SOUZA BARROSO
O DESAFIO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA POLÍCIA MILITAR
DE MINAS GERAIS NO CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA GERENCIAL
Belo Horizonte
2010
NIRLANE DE SOUZA BARROSO
O DESAFIO DA GESTÃO DE PROJETOS NA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS NO
CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos, Pós Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Belo Horizonte
2010
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
O trabalho de Conclusão de Curso
O DESAFIO DA GESTÃO DE PROJETOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA
POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS NO CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA GERENCIAL
Elaborado por Nirlane de Souza Barroso e aprovado pela Coordenação Acadêmica do
Curso MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos para obtenção do
título de Especialista em Gerenciamento de Projetos do Programa FGV Management.
Prof. Carlos A. C. SALLES, M.Sc
Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA:
__________________________________________
Prof. Álvaro Antônio Bueno de Camargo Orientador
__________________________________________
Prof. André Baptista Barcaui
__________________________________________
Prof.
Nirlane de Souza Barroso
TERMO DE COMPROMISSO
Eu, Nirlane de Souza Barroso, aluna regularmente matriculada no curso
MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos da Escola Brasileira
de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, declaro
estar ciente das regras definidas pela Coordenação do Curso para processo de
realização do Trabalho de Conclusão de Curso, cumprindo assim, os requisitos
finais.
Declaro ainda que me comprometo a cumprir rigorosamente o prazo
definido para a entrega do trabalho, como também a estar presente em todos os
encontros previstos com o professor orientador e participar dos seminários
previstos.
Belo Horizonte, 09 de julho de 2010.
_________________________________________ Prof. Dr. Prof. Álvaro A. Bueno de Camargo (Orientador)
__________________________________________ Prof. André Baptista Barcaui
Dedicatória
À minha filha Nathália, uma garota
maravilhosa, que entendeu minha
ausência, sendo fonte de inspiração e
sustentação para cada passo dado neste
curso e cada degrau atingido.
AGRADECIMENTOS
À Secretária de Estado de Defesa Social, que tornaram possível a
realização deste curso.
À Polícia Militar de Minas Gerais, especialmente ao Cel PM Renato Vieira
de Souza e Cel PM Luciene Magalhães de Albuquerque pela confiança, incentivo
e apoio dedicados.
Ao nosso Professor Álvaro Antônio Bueno de Camargo, pela ajuda e
atenção.
A todos que, de alguma forma, contribuíram para o desenvolvimento deste
trabalho, especialmente aos integrantes da Assessoria de Resultados, que muito
tem auxiliado na otimização de uma cultura institucional de gestão de projetos na
Polícia Militar de Minas Gerais.
RESUMO
A tendência atual sinaliza para a configuração de que, as organizações inseridas
em um contexto acelerado de intensas mudanças e adaptações, estejam
necessariamente orientadas a projetos, a fim de alcançarem o sucesso no
atingimento dos resultados pretendidos.
O gerenciamento de projetos está cada vez mais presente nas organizações
ágeis e flexíveis que buscam modernizar sua gestão para o alcance de melhor
desempenho.
Dessa forma, a Polícia Militar de Minas Gerais como órgão da administração
pública, buscando implementar o gerenciamento de projetos na sua estrutura
organizacional, vem desenvolvendo ações para incentivar uma cultura orientada
por projetos. Todavia, este é o grande desafio, alvo da pesquisa, que busca
avaliar as possibilidades e as dificuldades desta medida.
Com duzentos e trinta e cinco anos de criação, a Organização tem uma estrutura
funcional hierárquica que tem dificultado a estratégia de mudança da cultura para
a gestão de projetos, já inserida no seu Plano Estratégico.
Neste sentido, o presente estudo analisou, sob a égide de denso referencial
teórico pertinente à gestão pública e ao gerenciamento de projetos, como se
apresenta na atualidade, o gerenciamento de projetos na Policia Militar de Minas
Gerais.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Projetos, Gestão Pública, Polícia
Militar, estrutura e maturidade em projetos.
ABSTRACT
The current trend indicates that, organizations, embedded in a context of intense
accelerated changes and adjustments, are necessarily directed to projects in
order to achieve the success in desired results.
The project management is increasingly present in agile and flexible
organizations, seeking to modernize its management to scope better results.
The Military Police is implementing actions to promote a culture of project
management in its organizational structure. But, this is a challenging target of
research, which seeks to assess the possibility and difficulties of this measure.
With over two hundred years of establishment, the organization has a hierarchical
organizational structure that hinders the implementation strategy of the
management culture projects under the Strategic Plan.
This study analyzed from dense theoretical framework relevant to public
administration and to project management, how the project management has
been developed in the Military Police of Minas Gerais.
Keywords: Project Management, Projects, Public Administration, Military Police.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E RELEVÂNCIA DO ESTUDO . ....................................................... 13 1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO . ............................................................................................ 13 1.2.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................... 13 1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 13 1.3 A ESTRUTURA DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ............................................ 13
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL VOLTADA PARA RESULTADOS .................................................................................................... 14
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL ........................................................................ 14 2.2 A GESTÃO PÚBLICA POR RESULTADOS ......................................................................... 18 2.3 A GESTÃO PÚBLICA PARA RESULTADOS EM MINAS GERAIS ......................................... 20
3 A GESTÃO DE PROJETOS E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................... 22
3.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................. 22 3.1.1 CONCEITOS BÁSICOS ............................................................................................... 23 3.2 PROJETOS E A ORGANIZAÇÃO ..................................................................................... 26 3.2.1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 26 3.2.2 ESCRITÓRIO DE PROJETOS ....................................................................................... 37 3.2.3 GERENTE DE PROJETOS ........................................................................................... 39 3.2.4 MATURIDADE ........................................................................................................... 40
4 METODOLOGIA .......................................................................................................... 42
4.1 PROBLEMA ................................................................................................................. 42 4.2 HIPÓTESE BÁSICA ....................................................................................................... 42 4.3 VARIÁVEIS ................................................................................................................. 42 4.3.1 VARIÁVEIS DA HIPÓTESE BÁSICA: .............................................................................. 42 4.3.1.1 Variável independente “X”: implantação da plataforma de gerenciamento de projetos nos órgãos integrantes do Sistema de Defesa Social de Minas Gerais. ............ 42 4.3.1.2 Variável dependente “Y”: capacidade de gerenciar projetos e gerar os resultados propostos pelos mesmos. ............................................................................................... 42 4.4 RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS ................................................................................... 42 4.5 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS ................................................................ 43 4.6 NATUREZA DA PESQUISA ............................................................................................. 45 4.7 MÉTODO DE ABORDAGEM............................................................................................ 45 4.8 TÉCNICAS .................................................................................................................. 45 4.8.1 DOCUMENTAÇÃO INDIRETA ....................................................................................... 46 4.8.1.1 Pesquisa Documental ......................................................................................... 46 4.8.1.2 Pesquisa Bibliográfica ......................................................................................... 46 4.9 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO ........................................................................................ 46
5 A GESTÃO DE PROJETOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA PMMG ........ 47
5.1 A POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS: BREVE HISTÓRICO ............................................ 48 5.2 A ESTRUTURA DA PMMG ........................................................................................... 49
5.3 ASSESSORIA DE GESTÃO PARA RESULTADOS .............................................................. 55 5.3.1 PLANO ESTRATÉGICO DA PMMG .............................................................................. 57 5.3.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................... 59 5.3.2.1 O nível de maturidade da PMMG em gestão de Projetos .................................... 61 5.3.2.2 Medidas implementadas após para gestão de projetos na PMMG. ..................... 65
6 CONCLUSÃO .............................................................................................................. 67
7 CONSIDERAÇÕES INDIVIDUAIS SOBRE O TCC ..................................................... 70
7.1 CONSIDERAÇÃO DE FERNANDO ANTÔNIO ARANTES ..................................................... 70 7.2 CONSIDERAÇÃO DE NIRLANE DE SOUZA BARROSO ...................................................... 72
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 73
GLOSSÁRIO ................................................................................................................ 78
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AGR - Assessoria de Gestão para Resultados
BDMG - Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais
BPM - Batalhão de Polícia Militar
EMPM – Estado Maior da Polícia Militar
FGV – Fundação Getúlio Vargas
FNSP - Fundo Nacional de Segurança Pública
GERAES - Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado
GP - Gerenciamento de Projetos
LOB – Lei de Organização Básica
MBA - Master of Business Administration
MMGP - Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos
PCMG – Polícia Civil de Minas Gerais
PMBOK - Project Management Body of Knowledge – Guide
PMDI - Plano Mineiro de Desenvolvimento Integral
PMI - Project Management Institute
PMMG - Polícia Militar de Minas Gerais
PMO - Escritório de Gerenciamento de Projetos/Project Management Office
SGP - Sistema de Gestão de Projetos
TCC – Trabalho de Conclusão de Curso
UAGP – Unidade de Assessoria de Gestão de Projetos
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Inter-relacionamento entre as nove áreas de conhecimento e os cinco grupos
de processos de gerenciamentos de projetos ................................................................ 26
Figura 2: Organização funcional.................................................................................... 30
Figura 3: Organização por projeto ................................................................................. 32
Figura 4: Organização matricial fraca ............................................................................ 34
Figura 5: Organização matricial balanceada .................................................................. 34
Figura 6: Organização matricial forte .............................................................................. 35
Figura 7: Classificação das indústrias (pela utilização da gestão de projetos) .............. 37
Figura 8: Estrutura organizacional ...................................................................................38
Figura 9: Influências da estrutura organizacional nos projetos ...................................... 41
Figura10 : Relacionamento entre as dimensões e os níveis de maturidade ................. 42
Figura 11: Estrutura Geral da PMMG ............................................................................ 53
Figura 12: Organograma Operacional da PMMG ........................................................... 54
Figura 13: Organograma Administrativo da PMMG ........................................................ 55
Figura 14: Plataforma de Gerenciamento de Projetos ................................................... 64
Figura 15: Dimensões e Níveis de Maturidade .............................................................. 66
Figura 16: Sistema Informatizado de Gestão de Projetos .............................................. 68
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Comparação dos Modelos de Administração Pública Burocrática e
Administração Pública Gerencial ..................................................................................... 16
Quadro 2: Vantagens e desvantagens da estrutura funcional......................................... 30
Quadro 3: Vantagens e desvantagens da estrutura projetizada .................................... 32
Quadro 4: Vantagens e desvantagens da estrutura matricial ......................................... 35
Quadro 5: Valor médio obtido após avaliação das dimensões de maturidade ................66
14
1 INTRODUÇÃO
O mundo contemporâneo vivencia um cenário de contínuos avanços econômicos,
sociais e políticos que, sob a influência do fenômeno da globalização, introduzem
nos diversos povos novos hábitos, culturas e vivências.
A expansão das relações comerciais, financeiras e tecnológicas, contribuiu para o
amadurecimento social ao facilitarem o intercâmbio de informações, a mobilidade e
o fluxo de pessoas e idéias, bens e serviços, configurando uma entrelaçada rede de
interesses que impulsionam o desenvolvimento.
As pessoas, grupos e países não podem ficar à margem dessa influência
globalizante que, por sua vez, implica na participação ativa e na consciência cidadã
em relação ao papel do Estado, exigindo resultados efetivos em seu proveito.
Para possibilitar a harmonia de interesses tão diversos se faz necessária uma
administração pública eficiente, atenta, instrumentalizada e engajada para lidar com
esta nova realidade.
A história da administração pública perpassa por um momento patrimonialista, no
qual se confundiam o patrimônio público e o privado. Posteriormente, este modelo
cedeu lugar à administração pública burocrática, onde prevalecem os processos,
centrando-se em si mesma e desconsiderando o cidadão, para o qual o Estado
deveria estar voltado.
Esgotado o modelo burocrático que não mais atendia à complexidade da sociedade
moderna, surge o modelo de administração pública gerencial com uma nova
proposta.
A administração pública gerencial, também denominada nova gestão pública, é um
foco recente de discussões em vários campos do conhecimento, implicando em
mudanças de paradigmas na forma de atuação estatal e buscando atender ao
princípio da eficiência com foco nos anseios do cidadão.
15
No intuito de concretizar esta proposta inovadora, a nova gestão pública reúne
planejamento de longo prazo, planos orçamentários e gerenciamento, inserindo
modernas ferramentas de administração estratégica, dentre as quais, destaca-se a
gestão por projetos que, traduz uma melhor prestação de serviços pelo Estado, ao
concentrar esforços nas prioridades e demandas sociais, estabelecendo caminhos
para atingir esta finalidade.
1.1 Contextualização e Relevância do Estudo
A pesquisa está voltada para verificação da aderência das melhores práticas do
gerenciamento de projetos aplicada ao setor público e tem relevante importância,
visto que possibilita a identificação das dificuldades, bem como condições
requeridas para implantação e desenvolvimento deste modelo em órgãos públicos.
Também contribui sobremaneira para demonstrar as barreiras, as limitações e ações
adotadas pelo órgão de segurança pública, com vistas a ajustar a estrutura indicada
para o sucesso de projetos em uma configuração estrutural mais arrojada, como se
apresenta a Organização em estudo.
É relevante ainda, no sentido de apresentar o nível de maturidade em projetos da
organização e demonstrar uma adequação de funcionamento da metodologia de
projetos no setor público, que tem como negócio a atuação na área policial militar.
Dessa forma, este trabalho de conclusão de curso se propõe a fazer uma
abordagem inerente ao gerenciamento de projetos, através de revisão bibliográfica,
sobre a implantação da estrutura de projetos, visando ainda, abranger discussões
específicas do nível de maturidade em projetos, administração pública gerencial e
estrutura organizacional, dentro do contexto do órgão Polícia Militar de Minas
Gerais.
Assim, pretende-se contribuir para que órgão do setor público, como a PMMG,
possa ter sua dinâmica de gestão de projetos aprimorada, promova de forma mais
hábil a integração das técnicas e ferramentas de projetos às suas diversas Unidades
de Execução e, desta forma, fomente motivação, capacidade produtiva e satisfatória
para o desenvolvimento das estratégias organizacionais.
16
Objetivos do Estudo
1.1.1 Objetivo Geral
Elegeu-se como objetivo geral deste estudo, verificar o processo da gestão de
projetos utilizado dentro da estrutura organizacional da Polícia Militar de Minas
Gerais.
1.1.2 Objetivos Específicos
- Identificar concepções da administração gerencial no setor público que norteiam a
necessidade de implantação da cultura de projetos nesse setor;
- Descrever teorias que abordam o gerenciamento de projetos e variáveis que
interferem no processo, especificamente a estrutura organizacional;
- Conhecer, a partir do estudo, os elementos que norteiam a gestão de projetos no
órgão público em lide, nos aspectos da maturidade em projetos, o escritório de
projetos e as ações desenvolvidas.
1.2 A Estrutura do Trabalho de Conclusão de Curso
Este estudo está estruturado em sete seções. Na primeira, são descritas a
apresentação, a justificativa do desenvolvimento do tema e a construção do objeto
da pesquisa, citando os objetivos geral, específicos e a estrutura do trabalho.
17
Na segunda seção encontra-se a contextualização dos princípios teóricos da
administração pública voltada para resultados, tendo a perspectiva de contribuir para
uma melhor compreensão, no que concerne à contribuição das idéias intelectuais e
conceituais do modelo contemporâneo da gestão pública.
Na terceira seção discorrem-se acerca da gestão por projetos e a estrutura
organizacional. Nele se discute as dimensões conceituais de gerenciamento de
projetos, desenvolvimento de projetos nas organizações e configuração estrutural.
Ainda, estão delineados os conceitos de escritório de projetos e nível de maturidade
em projetos.
A metodologia empregada na elaboração do trabalho de conclusão de curso é
apresentada na seção 4, que contém o estabelecimento do problema que norteou o
estudo, as hipóteses, as variáveis, métodos e técnicas utilizadas.
Reconstitui-se, ainda que de forma bastante resumida, um breve histórico da
PMMG, na seção 5, retratando-a enquanto organização pública que aplica a gestão
de projetos. Prossegue-se com algumas considerações da estrutura organizacional
da PMMG. Também, se contextualiza o escritório de projetos denominado de
Assessoria de Gestão para Resultados, na PMMG.
Na seção 6 apontam-se as conclusões do estudo. E, finalmente na seção 7, estão
inseridas as considerações individuais. As referências bibliográficas completam o
estudo.
18
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL
VOLTADA PARA RESULTADOS
Pretende-se nesta seção discorrer sobre a administração pública gerencial, também
denominada nova gestão pública, buscando-se descrever seus determinantes
teóricos, conceitos, processos e abrangência deste contexto que está inserida a
Polícia Militar de Minas Gerais.
2.1 Administração Pública Gerencial
As relações humanas cada vez mais complexas e conflituosas, em face de
interesses, por vezes convergentes ou divergentes, necessitam de regulamentação
para tornar harmônica e possível a convivência das pessoas em sociedade.
Nesse sentido, as pessoas nascem, desenvolvem-se e se organizam regidas pelo
Estado, que constitui elemento essencial para a organização político-administrativa
da sociedade, viabilizando e delimitando a vida pública e privada dos elementos que
a compõem.
Os anos noventa caracterizam um momento de discussão sobre esse papel do
Estado, fazendo surgir os apontamentos sobre as necessidades de reforma e melhor
performance, eficiente e efetiva, dos serviços prestados à sociedade. Bresser
Pereira (2005, p. 21) afirma que “Nos anos 90, [...] a ênfase deslocou-se para a
reforma do Estado, particularmente para a reforma administrativa.”
O modelo existente até então, o da administração pública burocrática1, não mais
atendia às crescentes mudanças sociais do mundo contemporâneo. Quando
discorre sobre a crise do modelo burocrático, Abrucio (2005, p. 178) frisa que “[...] é
importante lembrar que esse processo não ocorreu nem no mesmo momento
histórico nem da mesma forma nos diversos países.”
1 Surgiu no século XlX, em substituição ao Patrimonialismo, quando não havia uma distinção clara entre o patrimônio público e privado. (BRESSER PEREIRA, 2005, p. 26).
19
Visando propiciar aos cidadãos as respostas agora exigidas, o Estado
contemporâneo implementa ações ousadas na gestão pública, decorrentes dos
anseios sociais por uma administração mais eficiente da máquina pública.
Neste contexto, surge a administração pública gerencial, sobre a qual acentuam
Bresser Pereira e Spink (2005, p. 7):
A abordagem gerencial, também conhecida como “nova administração pública”, parte do reconhecimento de que os Estados democráticos contemporâneos não são simples instrumentos para garantir a propriedade e os contratos, mas formulam e implementam políticas públicas estratégicas para suas respectivas sociedades tanto na área social quanto na científica e tecnológica. E para isso é necessário que o Estado utilize práticas gerenciais modernas, sem perder de vista sua função eminentemente pública.
As novas atribuições do Estado moderno, que redefine funções, estratégias e
instituições, remetem a discussão às profundas transformações que o mundo
vivencia, decorrentes da globalização2 e dos avanços tecnológicos, exigindo melhor
desempenho dos governos em relação ao que pretendem os cidadãos. Prosseguem
Bresser Pereira e Spink (2005, p. 11), afirmando que “A necessidade de aumentar a
eficiência do Estado é uma imposição do processo de globalização, que acirrou a
competição entre os países.” O Estado, então, deverá propiciar melhores condições
de sobrevivência aos seus cidadãos neste mundo globalizado e competitivo, sob o
ângulo da inserção e do desenvolvimento econômico.
Torres (2004, p. 173, grifo nosso) faz uma sintética comparação entre os modelos de
administração pública burocrática vigentes até então e o novo modelo gerencial:
O entendimento mais comum é que o modelo burocrático – altamente processualístico, auto-referido, ineficiente, com mecanismos de controle essencialmente centrados nos processos, rígido, caro e sem mecanismos de avaliação, tanto de gestão, quanto de servidores – já não é mais adequado para a administração dos Estados modernos. O modelo gerencial, pelo contrário, está voltado para o cliente/cidadão, faz os controles por resultados, aposta na descentralização e na desconcentração da ação estatal, abriga vários institutos e instrumentos mais flexíveis de gestão, configurando uma administração pública mais compatível com as inovadoras técnicas de administração utilizada pelas empresas.
No intuito de complementar e proporcionar melhor visualização entre os dois
modelos, na mesma linha de raciocínio de Torres (2004), segue o quadro 1,
elaborado por Matias-Pereira (2009, p. 55).
2 É um processo segundo o qual as atividades decisivas num âmbito de ação determinado funcionam como unidade em tempo real no conjunto do planeta. (CASTELLS, 1999, p. 149).
20
Quadro 1: Comparação dos Modelos de Administração Pública Burocrática e
Administração Pública Gerencial
Administração Pública Burocrática Administração Pública Gerencial
1.Apoia-se na noção geral de interesse público
1.Procura obter resultados valorizados pelos cidadãos
2.Garante cumprimento de responsabilidade 2.Gera accountability
Eleva as relações de trabalho
3.Obedece às regras e aos procedimentos
3.Compreende e aplica normas
Identifica e resolve problemas
Melhora continuamente os processos
4.Opera sistemas administrativos
4.Separa serviços e controle
Cria apoio para normas
Amplia a escolha do usuário
Encoraja ação coletiva
Cria incentivos
Define, mede e analisa resultados
5.Concentra-se no processo 5.Orienta-se para resultados
6.É autorreferente (sic) 6.Foca o cidadão
7.Define procedimentos para contratação de pessoal, compra de bens e serviços
7.Luta contra o nepotismo e a Corrupção
8.Satisfaz às demandas dos cidadãos 8.Evita adotar procedimentos rígidos
9.Controla procedimentos 9.Define indicadores de desempenho3
– utiliza contratos de gestão
10.Define cargos rígida e fragmentadamente Tem alta especialização
10.É multifuncional
Flexibiliza as relações de trabalho
Fonte: Manual de Gestão Pública Contemporânea (2009, p. 55)
A accountability, constante do quadro, é descrita por Corrêa (2007, p. 487-504)
como uma ferramenta que fortalece a sociedade civil e se materializa por
mecanismos de controle sobre as ações desenvolvidas pelo Estado e seus
servidores, no que tange à formulação e à implementação de políticas públicas.
3 É o grau de cumprimento das metas estabelecidas e dos resultados pactuados, aferido de
forma objetiva. (MINAS GERAIS, 2008c, p. 2).
21
A transparência da administração pública é outro fator de suma importância, que
subsiste ao lado do accountability, como um instrumento de controle. Segundo
Matias-Pereira (2009, p. 99) “Os esforços de institucionalização de formas de
responsabilização da administração pública através de controle social trouxeram
elementos bastante inovadores para elevar a transparência.” O referido autor
complementa essa afirmativa ressaltando que deve ser assegurada ao cidadão a
informação objetiva, acessível e confiável, propiciando a participação efetiva deste
nas políticas governamentais.
Nesta mesma linha é importante ressaltar que Barzelay (1992) apud Bresser Pereira
(2005, p. 29) salienta que a administração pública burocrática é auto-referente
porque se concentra em suas próprias necessidades e perspectivas, enquanto o
modelo gerencial concentra essas mesmas assertivas no consumidor, no caso, o
cidadão.
A crescente consciência da participação cidadã, mediante a exigência por ações
estatais modernas e adequadas ao novo contexto social, provocou a mudança do
arranjo institucional, impondo às autoridades o dever de pautar políticas
governamentais dentro de um padrão ético e de responsabilização perante a
sociedade que representa.
Estes fatores denotam a confiança nas instituições, que devem possuir valores e
normas norteadoras para a atividade de administração pública. Para Bresser Pereira
(2005, p. 24) “[...] a função de uma administração pública eficiente passa a ter valor
estratégico, ao reduzir a lacuna que separa a demanda social e a satisfação dessa
demanda.”
Em suma, a administração pública gerencial materializou-se como uma boa opção
em contrapartida à administração pública burocrática, uma vez que esta se
concentra nos processos e procedimentos, enquanto aquela cuida dos resultados,
atendendo às demandas dos cidadãos.
Assim, Bresser Pereira (2005, p. 265) ressalta que a reforma da administração
pública deve ocorrer em três dimensões: a institucional-legal, que implica em
modificação das leis e instituições; a cultural, representando uma transição de
valores burocráticos para gerenciais; e, por fim, a de gestão, que visa colocar a
22
prática gerencial a favor de um serviço público mais barato, controlado e de
qualidade.
2.2 A gestão pública por resultados
No contexto da administração pública gerencial, surge a gestão pública por
resultados como uma de suas ferramentas, visando formular e implementar políticas
públicas estratégicas por meio de práticas gerenciais modernas, a despeito de se
tratar de organizações públicas.
Em consequência, a administração pública burocrática tornou-se obsoleta e as burocracias públicas estão sendo levadas cada vez mais a adotar uma abordagem gerencial, baseada na descentralização, no controle de resultados e não no controle de procedimentos, na competição administrada, e no controle social direto. (BRESSER PEREIRA E SPINK, 2005, p. 11).
Para Trosa (2001, p. 29) “[...] a tendência atual é definir os resultados a alcançar
(método indutivo que parte dos problemas e dos efeitos para chegar aos objetivos
esperados) e deixar aos gerentes e ao pessoal a escolha dos meios e estratégias.”
Infere-se que os resultados, no âmbito de abordagem ora descrito, têm o condão de
identificar prioridades, selecionar uma solução viável e optar pelos meios para
alcançar o fim pretendido.
Os resultados podem ser imediatos, relacionados aos serviços prestados aos
usuários, quando são quantificáveis e tangíveis; ou a médio e longo prazo, quando
podem ser traduzidos como impactos voltados para o atendimento ao cidadão e
relacionados à qualidade e eficácia. Ambos, serviços prestados e impactos, são
importantes na gestão pública por resultados. (TROSA, 2001, p. 171).
Trosa (2001, p. 181) ainda afirma que os impactos sinalizam a realização dos
objetivos:
No fundo, os impactos definem o sentido da ação do serviço público. Eles não são substancialmente diferentes dos objetivos, uma que os objetivos são determinados a priori e que os impactos são analisados durante a execução da ação pública. Os objetivos são mais as intenções e os impactos, os resultados. Para distingui-los, a avaliação é quase sempre necessária.
23
Corrêa (2007, p. 498, grifo nosso), sobre a gestão pública por resultados entende
que:
A gestão pública por resultados foi, assim, desenvolvida como uma estratégia que tem início no momento do planejamento estratégico e vai até o processo de feedback das políticas públicas, podendo ser considerada uma prática de boa governança e desenvolvimento institucional, respeitando princípios da distribuição eficiente de recursos públicos e accountability..
Importante ressaltar que a nova gestão pública buscou os avanços das empresas de
administração de negócios do século XX, porém sem perder a característica de
administração pública que tem como objetivo principal a satisfação do interesse
público. (BRESSER PEREIRA, 2005, p. 26-27).
Para tanto, a gestão por resultados na administração pública demonstra,
inicialmente, uma complexa definição de seus produtos, conforme Trosa (2001,
p.190):
O problema da definição dos produtos pode parecer fácil (sic) mas na verdade é uma das atividades das quais os consultores conhecem a enorme complexidade. Os produtos e serviços
4 da administração não são
evidentes, porque não existe mercado para eles, mas principalmente porque as tarefas dos agentes são múltiplas e imbricadas.
A despeito de tal afirmativa, verifica-se que a gestão empreendedora na
administração pública traz o desenvolvimento organizacional, embora apresente
essa dificuldade na definição de seus produtos, gerando resultados por vezes
imprevistos, mas que não inviabilizam iniciativas e propostas de mudanças.
Infere-se que para encontrar práticas viáveis de gestão, requer-se um profundo
entendimento do contexto, buscando-se identificar e compreender histórias de
sucesso e insucesso, filtrando essas experiências e aprendizados para se chegar a
um modelo mais adequado a seus destinatários. Considerando ainda as
especificidades locais, as lições podem ser comuns ou aplicarem-se parcialmente,
contudo sempre em busca da melhoria na prestação de serviços.
Matias-Pereira (2009, p. 144, grifo nosso) assevera:
No debate sobre a adoção de novos modelos de gestão pública, observa-se que a nova gerência pública [...] tem procurado transladar a cultura de
4 A citada autora considera-os quase sinônimos, atribuindo produtos a entidades distintas (pagamento de pensão), e serviços a entidades relacionais (aconselhamento). Em ambos os casos, “[...] trata-se do resultado tal como é prestado ao usuário.” (TROSA, 2001, p. 190).
24
gestão orientada para os resultados nas organizações do setor público mediante a implementação de algumas reformas estruturais na gestão.
Nesse diapasão, conforme já mencionado anteriormente, verifica-se que o uso da
estratégia empresarial na gestão da coisa pública apresenta-se de suma
importância, pois temos “[...] o benefício evidente da transferência das boas práticas
empresariais para o setor público [...].” (SPINK, 2005, p. 165).
Castro (2006) apud Boyadjian (2008, p. 56), numa relação entre a gestão de projetos
e a implementação de estratégias, identificou que “A gestão de projetos é talvez o
instrumento de maior impacto na implementação efetiva de estratégias.”
Complementarmente, Saldanha (2006, p. 23-24) enfatiza que a definição dos
objetivos e os meios para alcançá-los, não devem ocorrer por circunstâncias
fortuitas ou externas, referindo-se à administração pública:
O propósito do planejamento governamental é definir objetivos para o futuro e os meios para alcançá-los, de maneira que as transformações ocorridas na comunidade na qual o governo pretende intervir não sejam determinadas, simplesmente, por circunstâncias fortuitas ou externas, mas pelo resultado de decisões e propósitos gerados por alguns ou todos os seus habitantes.
2.3 A Gestão Pública para Resultados em Minas Gerais
Até o ano de 2003, a administração pública burocrática se fazia presente em Minas
Gerais, em consonância com outros Estados brasileiros.
O déficit fiscal era uma realidade que inviabilizava as possibilidades de
investimentos e o desenvolvimento da máquina estatal, então pesada e ineficiente.
Sobre isso, afirmou Anastasia (2006, p. 13):
Em 2002, o panorama da Administração Pública estadual mineira não era positivo. À semelhança de outros Estados federados, Minas Gerais apresentava um gravíssimo quadro fiscal, com notório déficit orçamentário existente desde 1996, pelo que faltavam recursos para todas as despesas, inclusive para o regular e tempestivo pagamento da folha de pessoal. Naturalmente, investimentos com recursos do Tesouro não existiam, levando a um processo de sucateamento da máquina administrativa, mercê também, de cortes agudos nos recursos destinados ao custeio.
Para mudar este quadro, alinhando-se ao proposto para a administração pública
gerencial, o governo de Minas inicia em 2003 um novo modelo de gestão, com uma
25
proposta de modernidade e eficiência, voltado para resultados, deu-se o nome de
Choque de Gestão.
O Choque de Gestão se destaca por conter medidas inovadoras, contemplando em
suas ações o planejamento de curto, médio e longo prazo, em busca de resultados
tangíveis por meio de um contínuo trabalho de monitoramento, avaliação, revisão e
consequente, aperfeiçoamento, conforme relata para Duarte et al. (2006, p. 98):
O “choque de gestão” representa uma combinação de medidas orientadas para o ajuste estrutural das contas públicas, com iniciativas voltadas para a geração de um novo padrão de desenvolvimento, tendo a inovação na gestão como elemento de sustentabilidade. Nesta perspectiva o desafio inclui mudanças na forma de fazer o planejamento governamental (“o que fazer”), no funcionamento do aparato governamental e de seus respectivos arranjos institucionais (“o como fazer”) e na gestão dos recursos, em especial na gestão de pessoas (“o com quem fazer”). Assim, a questão da avaliação do desempenho institucional e o respectivo alinhamento dos órgãos e entidades com a agenda estratégica do governo ganharam expressivo destaque.
Como instrumento controle da execução das ações estratégicas do Governo, Minas
Gerais conta com o instrumento denominado Gestão Estratégica de Recursos e
Ações do Estado (GERAES), que se consubstancia em uma carteira de projetos
estruturadores para os quais são destinados recursos financeiros e orçamentários
de forma priorizada, tal qual afirmam Guimarães e Almeida (2006, p. 49): “Os
Projetos Estruturadores [...] têm fluxo de recursos orçamentários e financeiros
garantido, o que é bastante significativo em ambiente de restrição fiscal.”
O projeto estruturador pode ser conceituado como uma ferramenta oriunda da opção
estratégica do governo, a qual materializa as metas, ações e melhorias planejadas
para um determinado programa governamental. Almeida e Guimarães (2009, p. 61)
caracterizam o projeto estruturador como “[...] uma iniciativa que busca transformar a
visão de futuro em resultados concretos que sinalizam a mudança desejada [...].”
Em relação aos projetos estruturadores do GERAES, Dias (2008, p. 161, grifo
nosso) comenta:
Esta carteira de projetos estruturadores organizou-se como um grande portfólio
5, com foco bem definido, objetivos mensuráveis, ações, metas,
prazos, custos e resultados esperados, que permitiram um gerenciamento
5 Para Dias (2008, p. 199), significa “[...] um conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.”
26
intensivo. A curto prazo, o que se esperava do GERAES era a melhoria dos resultados do Governo, através do uso de ferramentas de gestão estratégica e a implementação do gerenciamento de projetos focados em resultados, com recursos assegurados.
Como se pode observar em Minas Gerais, o contexto da administração pública
gerencial foi marcada por uma nova forma de gestão pública denominada “Choque
de Gestão”, na qual o governo estadual apresenta o seu planejamento estratégico
voltado para longo prazo, cuja a gestão de projeto e a metodologia
27
3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Pretende-se nesta seção discorrer sobre a influência da estrutura organizacional no
gerenciamento de projetos, buscando-se descrever o referencial teórico que possa
retratar os impactos nesta relação.
O que se pode verificar é que as organizações, conforme sua tradição e cultura têm
seu estilo próprio que exerce uma influencia na busca pelo sucesso organizacional.
Neste sentido Vargas (2002) ressalta que este sucesso depende de que o gerente
de projeto compreenda a estrutura de sua organização e as condições que ela
propicia para o gerenciamento de projetos. O autor conclui, sob este recorte que a
estrutura organizacional é que vai dar a própria autoridade que o gerente do projeto
necessita para a gestão de projetos.
Maximiniano (2007, p. 146) vem ressaltar que na administração de projetos abrange,
dentre outras decisões, [...] “Definir como alojar a estrutura temporária do projeto
dentro da estrutura funcional permanente.”
Assim, esta seção se propõe a abordar um base conceitual referente ao
gerenciamento de projetos, tipos de organizações e o nível de maturidade.
3.1 Gerenciamento de Projetos
Uma tendência marcante na grande maioria das empresas que buscam efetividade
na sua gestão é concentrar uma atenção no gerenciamento de projetos.
No tocante ao gerenciamento de projetos, diversas organizações voltam-se para o
assunto, contudo o Project Management Institute (PMI) é um dos organismos
internacionais mais conhecidos por, dentre outras iniciativas, difundir um guia de
melhores práticas no gerenciamento de projetos, o Project Management Body of
Knowledge - Guide (PMBOK).
28
O Guia PMBOK (2008, p. 10) vem destacar uma importância estratégica dos
projetos para as organizações, visto que “Os projetos são frequentemente utilizados
como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização [...].”
3.1.1 Conceitos Básicos
Segundo o PMBOK, o projeto é um empreendimento temporário, com o objetivo de
criar um produto ou resultado exclusivo. (PMBOK, 2008, p. 5).
Ratificando o conceito de projeto descrito no PMBOK, Maximiniano (2007, p. 4-5),
apresenta-o como um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades
com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto
singular dentro de restrições orçamentárias.
No que tange à administração pública, Kettl (2005, p. 113) destaca que os projetos
devem ser alocados onde podem gerar os melhores resultados, face à escassez
orçamentária:
[...] a administração baseada no desempenho traz melhores resultados para o administrador quando é incorporada o mais integralmente possível ao núcleo de outras grandes decisões de governo, principalmente às decisões sobre o orçamento. [...] Pode ajudar os governantes a ponderar os muitos pedidos que disputam recursos, sempre escassos, e a alocá-los aos projetos em que podem gerar os melhores resultados.
Relativamente ao gerenciamento de projetos, este se constitui na “[...] aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos.” (PMBOK, 2008, p.6).
No contexto do PMBOK, além do que foi apresentado anteriormente pode-se inferir
os seguintes grupos de conceitos a respeito de projeto:
- Empreendimento temporário: com data inicial e final pré-definidas; tendo como
objetivo a entrega de um produto, serviço ou resultado específico, exclusivo e
esperado; apresentando um orçamento disponível limitado, diferenciando das
atividades rotineiras das organizações.
29
- Elaboração progressiva: os projetos são desenvolvidos em etapas progressivas
com vistas a atender às definições do escopo.
- Ciclo de vida de um projeto: definem quais os trabalhos devem ser realizados em
cada fase, sendo, portanto uma sequência de fases que vão do começo ao fim de
um projeto.
-Grupo de processos: a integração do gerenciamento de projeto exige que cada
processo do projeto (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento)
seja adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a sua
coordenação.
- Áreas de conhecimento: os cinco grupos de processo incluem as nove áreas de
conhecimento (integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicação, risco, aquisições), cujo dentre todos os conceitos apresentados, vale
a pena destacar a interação existente entre as nove áreas de conhecimento e os
grupos de processos, na qual a importância é destacada pelo PMBOK para a gestão
de projetos.
Na figura 1 pode-se observa a inter-relação existente entre as áreas de
conhecimento e o grupo de processos para a gestão de projetos, conforme
apresentado pelo PMBOK (2008, p.43).
30
Figura 1: Inter-relacionamento entre as nove áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos de gerenciamentos de projetos
Fonte: Guia PMBOK (2008, p.43)
Assim, pode-se sintetizar que gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir
objetivos propostos, em observância a parâmetros pré-estabelecidos e a um
planejamento prévio de prazos e custos, mediante uma estrutura adequada.
31
3.2 Relação entre Projetos e Organização
Para Daft (1999, p.7) "as organizações são entidades sociais dirigidas por metas,
projetadas como sistemas de produtividade deliberadamente estruturados e
coordenados e são interligadas ao ambiente externo".
Assim, a partir da geração de estratégias e metas, vê-se que uma organização para
alcançar a visão de futuro desejada, tem definido como forma de detalhar e
operacionalizar seus planos, o desdobramento por projetos. Isso em razão de que
tem se verificado que os projetos possibilitam melhor monitoramento e controle de
seus resultados.
Percebe-se que a organização se configura como sistema aberto, sujeito às
influências do ambiente. Ainda, entendida como estrutura, considera que nas
organizações o processo de planejamento estratégico, e por sua vez o detalhamento
deste em projetos, contribuem significativamente para a tomada de decisões,
respaldada nas melhores práticas do gerenciamento de projetos.
3.2.1 A Estrutura Organizacional
A vinculação entre a estratégia, estrutura e ambiente é tema bastante abordado por
diversos autores (Lawrence e Lorst, 1973; Mintzberg, 1995, 2007; Chandler, 1998;
Richers, 1981; Daft, 1999). A estrutura normalmente tende a refletir a adoção de
uma ou outra estratégia estabelecida pela organização, e esta geralmente
acompanha as mudanças ambientais.
A estrutura organizacional é concebida como um dos fatores fundamentais que
facilita o processo de tomada de decisão. Nesse sentido, uma estrutura inadequada
pode também inviabilizar a implementação de uma estratégia por meio de uma
gestão de projetos. Portanto, torna-se recorrente que a organização incorpore um
modelo de gestão flexível, o bastante, para facilitar a gestão estratégica, permitindo
um bom desempenho administrativo e funcional.
O papel da estrutura nas organizações é possibilitar a previsibilidade do
comportamento de seus membros, mapear suas relações de subordinação e
32
proporcionar o alcance dos objetivos organizacionais. Autores como Chandler (1998)
afirmaram que seria preciso, acima de tudo, proceder a adequação, a fim de adaptar
a estrutura interna da organização à estratégia escolhida que será implementada por
meio de projetos.
De acordo com Chandler (1998), a estrutura das empresas deve se ajustar às
estratégias por ela adotadas, para levar em consideração as mudanças do meio
ambiente externo. Segundo o autor, assim como a estratégia deve se adaptar às
oportunidades e às ameaças colocadas pelo ambiente externo, a estrutura deve
seguir a estratégia, ou seja, a estrutura organizacional deve ser vista como um
recurso para possibilitar a operacionalização das estratégias adotadas pela
organização.
Neste sentido, segundo Chandler (1998, p. 136) refere-se à estrutura como sendo o:
Modelo de organização pelo qual se administra a empresa. Tal modelo, formal ou informalmente definido, apresenta dois aspectos. Abrange em primeiro lugar, as linhas de autoridade e comunicação entre os diferentes níveis e funcionários administrativos e, em segundo lugar, as informações e os dados que fluem por essas linhas de comunicação e autoridade. Essas linhas e esses dados que fluem por essas estruturas são fundamentais para efetivamente garantir a coordenação, a avaliação e o planejamento, indispensáveis à execução de metas e políticas básicas e à concentração dos recursos totais da empresa.
Observa-se que nessa afirmativa, o autor apresenta dois aspectos importantes na
estrutura organizacional. Assim, primeiro inclui as linhas de autoridade e de
comunicação entre as diferentes unidades e seus integrantes. Segundo, cita-se as
informações e os dados que fluem através dessas linhas.
Para Richers (1981), a estrutura é uma variável inteiramente dependente, que
embora possa ser modificada inúmeras vezes, de acordo com a conveniência
administrativa da organização, deve sempre acompanhar o intuito de adaptação
mais adequada para dar suporte à estratégia e atender às condições ambientais, a
fim de atingir o melhor desempenho.
Segundo Mintzberg (1995, p.10) “a estrutura de uma organização pode ser
simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é
dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas.” Essa
33
definição enfatiza, de forma bastante simples, a divisão e a coordenação do trabalho
na organização através da estrutura que se adota.
Para o gerenciamento de projeto, a estrutura organizacional, segundo McGill apud
Aleixo (2005, p. 30), pode ser caracterizada como sendo do tipo funcional, por
projetos e matricial. Corroborando com esta classificação, Prado (2004, p.70)
apresenta as estruturas que podem ser encontradas nas organizações e seus
reflexos na gestão de projetos.
a) Estrutura Funcional
Também denominada estrutura hierárquica, organiza-se de forma piramidal, a partir
da estratificação dos níveis de gerenciamento em linhas horizontais. Prado (2004, p.
70), vem descrever que esta estrutura :
[...]é utilizada por todas as empresas, em todo o mundo, para executar suas operações rotineiras. Nesta forma de trabalhar, cada departamento (ou diretoria ou divisão) executa suas funções, tendo pouca interferência gerencial dos outros departamentos. As características principais desta forma de organização, sob a ótica de gerenciamento de projetos, são: os projetos são executados simultaneamente com as operações rotineiras, não existe gerente do projeto e os “membros” do projeto não se dedicam integralmente ao projeto.
A seguir a Figura 2, representa uma exemplificação desta estrutura com relação a
coordenação de projetos
Figura 2: Organização funcional Fonte: Guia PMBOK (2008, p. 29)
34
Conforme Patah (2004, p. 51), temos as seguintes vantagens e desvantagens desta
estrutura.
Quadro 2: Vantagens e desvantagens da estrutura funcional
VANTAGENS DESVANTAGENS
existe uma grande flexibilidade no uso dos
recursos humanos necessários ao projeto;
especialistas em determinado assunto
podem ser utilizados em diferentes
projetos;
os especialistas de um mesmo
departamento podem ser facilmente
reunidos para compartilhar conhecimentos
e experiências;
o departamento funcional é a base para a
continuidade do conhecimento tecnológico,
quando um indivíduo deixa o projeto ou
mesmo a empresa;
o departamento funcional proporciona um
caminho natural para o crescimento dos
indivíduos cuja especialidade está na área
funcional;
existe facilidade de controle do orçamento e
dos custos do projeto;
possibilidade de um melhor controle
técnico;
flexibilidade no uso da mão-de-obra;
grande disponibilidade de mão-de-obra;
possibilidade de um grande controle sobre
os funcionários, uma vez que cada
funcionário possui somente uma pessoa a
quem se reportar;
os canais de comunicação são verticais e
bem estabelecidos;
rápida possibilidade de reação, mas pode
ser dependentes das prioridades dos
gerentes funcionais.
o cliente não é o foco das atividades do
departamento que gerencia o projeto;
o departamento funcional tende a ser
orientado em direção às suas atividades
particulares;
a responsabilidade total do projeto não é
delegada a nenhum funcionário em
específico;
as respostas às necessidades dos clientes
são lentas;
existe uma tendência de subestimar o
projeto;
a motivação das pessoas alocadas no
gerenciamento do projeto tende a ser
pequena em relação ao mesmo;
este tipo de estrutura organizacional não
facilita uma abordagem holística em relação
no projeto;
esta estrutura não provê uma ênfase
orientada a projetos necessária para
acompanhar as atividades de projeto;
a coordenação torna-se complexa e é
necessário um lead time adicional para a
aprovação das decisões;
as decisões normalmente são tomadas em
favor dos grupos funcionais mais fortes;
as respostas às necessidades dos
consumidores é lenta;
a motivação e a inovação são decrescentes;
as novas idéias tendem a ser orientadas às
funções.
Fonte: Patah (2004, p. 51)
35
b) Estrutura Organizacional por Projeto
Também denominada estrutura de organização projetizada, ela implica em um
esforço de equipe com foco no alcance do objetivo ou da missão do projeto. Prado
(2004, p. 70), vem descrever que esta estrutura tem a figura do gerente de projeto
que conserva o cargo mesmo após o término do projeto, na qual o gerente “ monta a
sua equipe com pessoas que se dedicam unicamente ao projeto.”:
A seguir a Figura 3, representa uma exemplificação desta estrutura com relação a
coordenação de projetos
Figura 3: Organização por projeto Fonte: Guia PMBOK (2008, p. 31)
Conforme Patah (2004, p. 51), temos as seguintes vantagens e desvantagens desta
estrutura, conforme Quadro 3.
36
Quadro 3: Vantagens e desvantagens da estrutura projetizada
VANTAGENS DEVANTAGENS
o gerente de projeto tem total autoridade
sobre o mesmo;
todos os membros do projeto encontram-se
sob a responsabilidade do gerente do
mesmo;
as comunicações são facilitadas em
comparação à estrutura funcional;
os membros do time do projeto possuem uma
forte identidade própria e, com isso, tendem a
desenvolver um alto nível de
comprometimento com o projeto;
a possibilidade de se tomar decisões rápidas
é maior;
existe uma unidade de comando dentro do
projeto;
estruturas projetizadas são estruturalmente
simples e flexíveis, e relativamente fáceis de
se compreender e implementar;
a estrutura organizacional tende a permitir
uma abordagem holística ao projeto;
os canais de comunicação são fortes;
a gerência pode manter o conhecimento em
um projeto sem a necessidade das pessoas-
chave;
uma rápida resposta aos clientes é
proporcionada;
os funcionários demonstram lealdade para
com o projeto;
existe flexibilidade na determinação de
tempo, custo e performance;
a interface com a alta administração torna-se
mais fácil, uma vez que o tamanho da
unidade é diminuído;
a alta gerência possui mais tempo livre para a
tomada de decisões executivas.
quando a organização tem vários projetos,
é comum que vários novos grupos sejam
criados, isto pode ocasionar duplicidade de
trabalho;
as pessoas com conhecimentos
específicos sobre determinados assuntos
tendem a serem alocadas aos projetos
quando elas estão disponíveis e não
quando elas são necessárias para o
projeto;
para projetos de alta tecnologia, o fato dos
especialistas “pertencerem” aos setores
funcionais é um grande problema para o
gerente de projetos, pois ele precisa do
trabalho destes especialistas
constantemente;
estruturas projetizadas uma considerável
incerteza sobre o que irá ocorrer com os
membros da equipe do projeto quando o
mesmo terminar;
o custo de manter esta estrutura pode ser
proibitivo devido á duplicação de esforços,
facilidades e pessoal;
existe uma tendência de reter os
funcionários em um projeto para um tempo
maior que o necessário;
o controle dos especialistas funcionais
requer a coordenação da alta gerência;
há uma falta de oportunidades para o
intercâmbio técnico entre os diferentes
projetos;
há uma falta de continuidade de carreira e
oportunidades para as pessoas que
trabalham em projetos.
Fonte: Patah (2004, p. 53-55)
37
c) Estrutura Organizacional Matricial
Como estrutura hibrida, por fim temos a Matricial. Prado (2004, p. 70), vem
descrever que esta estrutura representa o ambiente ideal para o desenvolvimento de
múltiplo projetos, representando uma mescla de estrutura funcional com a por
projetos.
O PMBOK nos apresenta as organizações matriciais sub-divididas em três formas. A
primeira é a estrutura matricial fraca. Esta estrutura se aproxima mais da estrutura
funcional; os gerentes funcionais possuem mais influência do que os gerentes de
projeto.
Na Figura 4, segue um modelo de estrutura matricial fraca
Figura 4: Organização matricial fraca Fonte: Guia PMBOK (2006, p. 29)
Existe ainda a estrutura matricial balanceada que, por sua vez, caracteriza-se por
reconhecer a necessidade de um gerente de projetos, mas não fornece a ele toda
autoridade sobre os projetos e os recursos financeiros do projeto. A Figura 5 é um
modelo de estrutura matricial balanceada.
38
Figura 5: Organização matricial balanceada Fonte: Guia PMBOK (2006, p. 30)
A estrutura matricial forte, por sua vez, aproxima-se mais da estrutura projetizada;
nesta estrutura os gerentes de projetos possuem maior poder na organização em
relação aos gerentes funcionais.
Segue modelo de uma estrutura matricial forte na Figura 6.
Figuras 6: Organização matricial forte Fonte: Guia PMBOK (2006, p. 30)
39
O Quadro 4 relaciona as vantagens e desvantagens das estruturas matriciais.
Quadro 4: Vantagens e desvantagens da estrutura matricial
VANTAGENS DESVANTAGENS
existe um responsável pelo projeto como um
todo: o gerente do projeto;
devido ao fato do projeto estar distribuído ao
longo das divisões da empresa, ele pode utilizar
toda a capacidade técnica da mesma;
existe uma ansiedade menor sobre o que irá
ocorrer com a pessoas envolvidas com o
projeto, ao fim do mesmo;
as respostas às necessidades dos clientes são
rápidas;
a estrutura matricial é flexível;
o projeto possui representantes das unidades
administrativas da empresa;
devido ao fato de, normalmente, ocorrerem
vários projetos simultaneamente nas empresas,
a estrutura matricial permite uma maior
otimização do uso dos recursos da empresa;
o gerente de projeto mantém máximo controle
sobre o projeto e os recursos necessários ao
mesmo, incluindo custos e membros do projeto;
políticas e procedimentos podem ser definidos
independentemente para cada projeto;
as estruturas funcionais existem, primariamente,
para suportar os projetos;
cada pessoa possui uma “casa” depois do
encerramento do projeto;
devido ao fato dos recursos serem
compartilhados, os custos são minimizados;
uma base técnica pode ser desenvolvida;
ocorre um rápido desenvolvimento de
especialistas e generalistas;
autoridade e responsabilidade são
compartilhadas;
o stress é compartilhado por todo o time e pelos
gerentes funcionais.
podem existir dúvidas quanto à
responsabilidade pela tomada de uma
decisão dentro do projeto, isto pode atrasar a
realização do mesmo;
os diferentes gerentes de projeto podem
“competir” pelos recursos técnicos
disponíveis na empresa, fazendo com que o
uso dos mesmos deixe de ser realizado de
maneira otimizada;
em estruturas matriciais fortes, o problema
do atraso na conclusão do projeto é tão
grave quanto na estrutura projetizada;
é necessário que o gerente de projetos
possua uma habilidade especial em negociar
recursos com os gerentes funcionais;
a estrutura matricial viola o princípio de
gerenciamento da unidade de comando: os
funcionários da empresa possuem dois
chefes, o gerente do projeto o gerente
funcional;
existem fluxos de informação e trabalho
multidimensionais;
prioridades são alteradas continuamente;
os objetivos da gerência diferem dos
objetivos do projeto;
dificuldade de monitoração e controle;
o balanceamento de tempo, custo e
performance devem ser monitorados;
funcionários e gerentes são mais suscetíveis
à ambigüidade de papéis em comparação à
estrutura funcional;
os funcionários não sentem que possuem
controle sob seu próprio destino quando
estão se reportando continuamente a vários
gerentes.
Fonte: Patah (2004, p. 56-58)
40
Em sinergia com esta classificação das organizações a partir de sua estrutura e
forma de trabalhar com projetos, tem-se a proposta apresentada por Kerzner (2006,
p. 219) na Figura 7:
Figura 7: Classificação das indústrias (pela utilização da gestão de projetos) Fonte: Figura adaptada de Kerzner ( 2006, p. 219)
Além dos tipos de estrutura organizacional existentes, outros vetores relativos aos
aspectos organizacionais impactam na mesma e conseqüentemente, no processo
de gerenciamento de projetos, dentre eles estão: o escritório de projetos, o gerente
de projetos, a equipe, os sponsors6 e os comitês.
O Escritório de Projetos, também conhecido como PMO – Project Management
Office7 – é um grupo restrito de pessoas que de alguma forma se relacionam
diretamente com todos os projetos da organização; é o que estabelece a Figura 8:
6 É o “patrocinador” de um projeto, isto é, a pessoa ou o grupo que fornece os recursos e apoio na
superação de dificuldades para a execução do projeto.
7 Um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto.
O Gerente de Projetos (GP) tem responsabilidade por L&P
A GP é reconhecida como uma profissão
Possibilidades múltiplas de carreiras
Os projetos geram lucros
Empresas orientadas especialmente para a produção mas com muitos projetos
Ênfase no desenvolvimento de novos produtos
Voltadas para o marketing Produtos com curto ciclo
de vida Necessidade de rapidez
no desenvolvimento dos processos
Poucos projetos
Lucratividade associada à produção
Barreiras às inovações
Produtos com longo ciclo de vida
Orientada a projetos Hibridas Não-orientadas a projetos
Gestão de projetos Gerência de programas Gerência de produtos
Presente Passado
41
Figura 8: Estrutura organizacional Fonte: Figura adaptada de Prado (2004, p.71)
Segundo Prado (2004, p. 71):
O Escritório de Projetos é um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vêm recebendo muita atenção ultimamente.(...) O motivo: o PMO simplifica, facilita e otimiza o gerenciamento de projetos a um custo muito baixo. Ele tem se mostrado muito útil em empresas que tocam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento. Assim, sobra mais tempo aos gerentes de projeto para “fazer as coisas acontecerem”, acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo com clientes, liderando sua equipe, etc.
3.2.2 Escritório de Projetos
O escritório de projetos trata-se de uma estrutura responsável por elaborar,
disseminar e manter a sistemática de gerenciamento de projetos nas organizações,
conforme o PMI (2004). Visto como o Project Management Office – PMO, ele é
responsável por fornecer as ferramentas adequadas para dar respaldo à gestão
efetiva de projetos, mantendo o alinhamento com as estratégias corporativas
(KERZNER, 2005).
Na literatura pode-se ressaltar vários conceitos a respeito do PMO, tai como: : i)
unidade organizacional com responsabilidade de responder às necessidades de
planejamento e controle centralizado (MANSUR, 2007); ii)unidade organizacional
com nível de função corporativa, que atua como repositório ou provedor de serviços,
recursos, processos, métodos e ferramentas de auxílio (CRAWFORD, 2000 apud
ANSELMO, 2002); iii) unidade organizacional com nível de função corporativa, que
42
auxilia a gestão estratégica dos projetos (MORNINGSTAR, 1999 apud ANSELMO,
2002).
Deve-se destacar Clean (2002, p.246) que apresenta a atuação do PMO focado no
Plano Estratégico da organização, ressaltando, com isso, suas principais atribuições:
a) Gerenciar estrategicamente o portfólio de programas e projetos, de forma a
garantir que esteja alinhado com as metas, os objetivos e a missão da
organização;
b) Constituir-se em ponto focal para o suporte aos programas e projetos da
organização no que tange a procedimentos, sistemas, políticas e recursos;
c) Apoiar o desenvolvimento de um ambiente favorável ao uso do projetos e
programas, e ao reconhecimento de sua importância no contexto da
administração estratégica da organização; e
d) Prover serviços de consultoria aos programas e projetos, visando a um melhor
adequação das estratégicas gerenciais aos objetivos organizacionais.
No tocante ao estabelecimento de condições básicas para implantação de um
Escritório de Projetos, Dinsmore (1999, p.91, chama a atenção que o êxito tendo
ocorrer quanto: [...] o gerenciamento corporativo tenha se comprometido a gerenciar
empreendimentos prioritários por projetos, quando há maturidade organizacional
adequada [...].
Verificando assim, o nível de maturidade organizacional, podemos acrescer ainda
que o PMO visa à melhoria da eficiência no planejamento e condução desses,
podendo fornecer informações rápidas sobre cada um dos projetos existentes e,
consequentemente, auxiliar nas decisões a serem tomadas.
Nota-se então que a própria missão de um PMO pode ser descrita assim:
“Identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento
de projeto de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e
alcançar seus objetivos” (DINSMORE, 2005). E já que nas estruturas
organizacionais convencionais não há outro lugar lógico para posicionar esta função
crítica, surge o Escritório de Gerenciamento de Projetos, PMO, para facilitar a
aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projeto (DINSMORE, 2005).
43
Por fim Kendall e Rollins (2003) apresentam as funções de um PMO: a) facilitar a
escolha dos conjuntos de projetos a serem trabalhados pela organização; b)
desenvolver e manter uma central executiva de controle dos portfólios de projetos; c)
rastrear e gerar informações sobre o progresso dos projetos; d) prestar consultorias
e esclarecimentos necessários aos projetos; e) oferecer e disponibilizar ferramentas
de gestão de projetos; f) desenvolver e manter uma central de suporte aos projetos;
g) criar, manter e difundir uma metodologia de gestão de projetos; h) identificar e
implementar ações corretivas; i) oferecer suporte e informações facilitando o
trabalho do conselho de gestão; j) selecionar projetos prioritários do portfólio; k)
auxiliar e dar suporte aos projetos que encontrem dificuldades; l) desenvolver e
ministrar treinamentos em gestão de projetos; m) elaborar e desenvolver o marketing
e a comunicação dos projetos; e n) manter repositório de dados e arquivos dos
projetos.
3.2.3 Gerente de Projetos
Gerente de projeto representa a pessoa que vai ser responsável pelo cumprimento
dos objetivos do projetos e que, segundo Prado (2004, p. 72) “[...] preferencialmente
ele deve ser um elemento experiente e de fácil trânsito trato na empresa executora
como no cliente.”
Para cumprimento de suas responsabilidades, Prado (2004, p.72) vem enumerar as
seguintes ações:
a) Produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas, no prazo e custos
orçados e com os recursos disponíveis na organização;
b) Atingir os objetivos de lucro (quando existir este objetivo);
c) Alertar a alta administração se julgar que os objetivos técnicos, prazos e custos
não serão atingidos;
d) Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do
projeto serão atingidos;
e) Recomentar o término do projeto ou solução alternativa, caso os objetivos não
possam ser atingidos e as obrigações contratuais permitam;
44
f) Ser o ponto focal de contato do projeto com o cliente, alta administração e
gerentes funcionais;
g) Negociair com outros departamento da empresa de forma a conseguir recursos
para o projeto, sempre que necessário.
Ao relacionar as ações a serem executadas, bem como os objetivos a serem
alcançados, pode-se inferir que a estrutura organizacional da empresa onde o
gerente atua pode ser um fator tanto facilitador quanto dificultados para o sucesso
da missão a ele atribuída.
As principais características decorrentes da relação entre projetos e os tipos de
estruturas organizacionais pode ser visualizado conforme Figura 9, abaixo:
Figura 9: Influências da estrutura organizacional nos projetos Fonte: Guia PMBOK (2008, p. 28)
A Figura 9 vem demonstrar como isso impacta no alcance dos objetivos perseguido
pelo referido gerente, podendo verificar que numa estrutura tipicamente funcional o
gerente de projeto terá muita dificuldade em atuar como tal.
3.2.4 Maturidade
Quando se propõem abordar um item em maturidade em gestão de projetos, optou-
se em demonstrar como referenciar teórico o projetos pelo Professor Darci Prado,
45
pois este foi o utilizado por Dias (2008) para avaliar a Polícia Militar de Minas Gerais
no seu nível de maturidade em gestão de projetos.
Contudo, segundo Kerzner (2006, p.45):
A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processoas que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processo a e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a probabilidade.
Reforçando o conceito, Dinsmore (apud PATAH, 2004, p. 86) cita que “maturidade
em gerenciamente de projetos de uma empresa é uma medida de sua eficácia em
concluir projetos.”
Assim Prado (2004, p.94) vem propor os níveis de maturidade que uma organização
pode apresentar após avaliação, refletindo dentro das dimensões de conhecimento,
metodologia, informatização, estrutura organizacional, relacionamentos humanos e
alinhamento com estratégias. Com isso organização pode ter o seu nível de
maturidade na gestão de projetos avaliado, conforme Figura 10, como sendo inicial,
conhecido, padronizado, gerenciado ou otimizado .
DIMENSÃO DA MATURIDADE
NÍVEL DE MATURIDADE 1
Inicial 2
Conhecido 3
Padronizado 4
Gerenciado 5
Otimizado
Competências Técnicas
Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados
Metodologia Não Há Tentativas Isoladas
Padronizada e Implantada
Estabilizada Otimizada
Informatização Tentativas Isoladas
Software Tempo
Padronizada e Implantada
Estabilizada Otimizada
Estrutura Organizacional
Não Há Não Há Padronizada e Implantada
Estabilizada Otimizada
Competências Comportamentais e Contextuais
Boa vontade Algum avanço
Algum avanço Forte avanço Maduros
Alinhamento com estratégias
Não Há Não Há Iniciado Alinhado Otimizada
Figura10 : Relacionamento entre as dmimensões e os níveis de maturidade Fonte: Adaptado Prado (2004, p. 94)
O autor ressalta que o modelo de maturidade apresentado é uma sugestão de
crescimento para um setor de qualquer organização, contudo torna-se importante
para o nosso estudo, como já ressaltado, uma vez que a PMMG passou por esta
metodologia de avaliação.
46
4 METODOLOGIA
4.1 Problema
O problema de pesquisa é explicitado através da pergunta de pesquisa. No presente
trabalho de conclusão de curso, elegeu-se como mais adequada ao tema e aos
objetivos propostos a seguinte pergunta de pesquisa: “Quais são os desafios para o
gerenciamento de projeto?”
4.2 Hipótese básica
A hipótese básica propõe que quanto mais consolidada estiver a plataforma de
gerenciamento de projetos nos órgãos integrantes do Sistema de Defesa Social de
Minas Gerais, mais adequada será a sua capacidade em gerenciar os seus projetos
e gerar os resultados esperados.
4.3 Variáveis
As variáveis podem ser consideradas como um conceito que contém ou apresenta
valores inerentes às dimensões em que as hipóteses serão observadas. Designou-
se a variável independente como “X” e a variável dependente como “Y”.
4.3.1 Variáveis da hipótese básica:
4.3.1.1 Variável independente “X”: implantação da plataforma de gerenciamento de
projetos nos órgãos integrantes do Sistema de Defesa Social de Minas
Gerais.
4.3.1.2 Variável dependente “Y”: capacidade de gerenciar projetos e gerar os
resultados propostos pelos mesmos.
47
4.4 Relação entre as variáveis
A relação entre as variáveis é assimétrica, tendo-se em vista que a efetividade da
implantação da plataforma de gerenciamento de projetos nos órgãos integrantes do
Sistema de Defesa Social de Minas Gerais concorre diretamente para capacidade
de gerar os resultados propostos em seus projetos e programas setoriais e
institucionais.
4.5 Tipo de Pesquisa quanto aos objetivos
A pesquisa desenvolvida foi descritiva, pois pretendeu levantar as iniciativas que se
apresentam atualmente nos órgãos integrantes do Sistema de Defesa Social de
Minas Gerais, as quais se caracterizam enquanto práticas de gerenciamento de
projetos; e contribuem para consolidar a plataforma de gerenciamento de projetos
nos referidos órgãos. Além disso, configurou-se como um Estudo de Caso.
Fazendo-se uma revisão bibliográfica, identifica-se algumas definições para estudo
de caso: 1) o estudo de caso tem sido descrito como um termo guarda-chuva para
uma família de métodos de pesquisa cuja principal preocupação é a interação entre
fatores e eventos (BELL, 1989); 2) o método de estudo de caso é um método
específico de pesquisa de campo. Estudos de campo são investigações de
fenômenos à medida que ocorrem, sem qualquer interferência significativa do
pesquisador. A finalidade é compreender o objeto em estudo e ao mesmo tempo
desenvolver teorias mais genéricas a respeito dos aspectos característicos do
fenômeno observado (FIDEL, 1992); 3) o método de estudo de caso é uma
abordagem monográfica. O objetivo é reconstruir e analisar um caso sob a
perspectiva sociológica. Como o método utiliza várias técnicas de coleta de dados,
parece ser mais apropriado defini-lo como uma abordagem, embora o termo estudo
de caso sugira que seja um método (HAMEL, 1993); 4) o estudo de caso consiste
em uma investigação detalhada de uma ou mais organizações, ou grupos dentro de
uma organização, com vistas a prover uma análise do contexto e dos processos
envolvidos no fenômeno em estudo. O fenômeno não é isolado do contexto onde se
insere, como nas pesquisas de laboratório, pois o interesse do pesquisador é
justamente a relação entre o fenômeno e este contexto. A abordagem de estudo de
caso não é um método propriamente dito, mas uma estratégia de pesquisa
(HARTLEY, 1994).
48
Benbasat et al apud Jones (1998) descreve as principais características do método
de estudo caso: a) fenômeno observado em seu ambiente natural; b) dados
coletados por diversos meios; c) uma ou mais entidades (pessoa, grupo,
organização) são examinadas; d) a complexidade da entidade é estudada
intensamente; e) a pesquisa é dirigida aos estágios de exploração, classificação e
desenvolvimento de hipóteses do processo de construção do conhecimento; f) não
são utilizados controles experimentais ou manipulações; g) o pesquisador não
precisa especificar previamente o conjunto de variáveis dependentes e
independentes; h) os resultados dependem fortemente do poder de integração do
pesquisador; i) mudanças podem ser feitas na seleção do caso ou dos métodos de
coleta de dados à medida que o pesquisador desenvolve novas hipóteses; j) a
pesquisa envolve questões "como" e "por que" ao invés de freqüências ou
incidências; k) o enfoque são eventos contemporâneos.
Para se discutir o método do estudo de caso três aspectos devem ser considerados:
a natureza da experiência enquanto fenômeno a ser investigado, o conhecimento
que se pretende alcançar e a possibilidade de generalização de estudos a partir do
método.
Quanto à profundidade ou natureza da experiência, para Stake (2001) o que é
condenado no método é justamente o aspecto mais interessante de sua natureza:
ele está epistemologicamente em harmonia com a experiência daqueles que com
ele estão envolvidos e, portanto, para essas pessoas constitui-se numa base natural
para generalização.
Quanto ao tipo de conhecimento que se pretende adquirir, Stake (2001) apresenta a
diferença entre explanação e compreensão de um fenômeno. No Método do Estudo
de Caso a ênfase está na compreensão, fundamentada basicamente no
conhecimento tácito que, segundo o autor, tem uma forte ligação com
intencionalidade, o que não ocorre quando o objetivo é meramente explanação,
baseada no conhecimento proposicional. Assim, quando a explanação, ou a busca
de um conhecimento proposicional, é o ponto principal de um estudo, o estudo de
caso é uma desvantagem, mas quando o objetivo é a compreensão, ampliação da
experiência, esta desvantagem desaparece e o método é o mais indicado.
49
Quanto à possibilidade de generalização a partir do método de estudo de caso, cabe
aqui uma discussão do que seja um caso. Pensa-se num caso geralmente como um
único membro de uma dada população, como uma pequena representação, ou seja,
o estudo deste caso forneceria uma base fraca de informações para generalização.
Entretanto, um caso pode ser definido como um fenômeno de certa natureza
ocorrendo num determinado contexto (MILES E HUBERMAN, 1994, p. 25). O caso é
uma unidade de análise, que pode ser um indivíduo, o papel desempenhado por um
indivíduo ou uma organização, um pequeno grupo, uma comunidade ou até mesmo
uma nação. Todos esses tipos de caso são unidades sociais. Entretanto casos
também podem ser definidos temporariamente, eventos que ocorreram num dado
período, ou espacialmente, o estudo de um fenômeno que ocorre num dado local.
Portanto, um caso pode ser um fenômeno simples ou complexo, mas para ser
considerado caso ele precisa ser específico (STAKE, 2001).
4.6 Natureza da pesquisa
A pesquisa realizada foi de natureza qualitativa porquanto foram utilizados dados
documentais obtidos institucionalmente nos órgãos pesquisados.
Bauer, Gaskell e Allum (2002) descrevem que a pesquisa qualitativa evita números,
lida com a interpretação das realidades sociais. Godoy (1995) identifica alguns
aspectos essenciais para os estudos que envolvem a pesquisa qualitativa, citados a
seguir: 1) as pesquisas qualitativas têm como fonte direta de dados o ambiente
natural e o pesquisador é o instrumento fundamental para uma confiável
observação, seleção, análise e interpretação dos dados coletados; 2) a pesquisa
qualitativa é descritiva, preocupada com os processos, visando à compreensão
ampla do fenômeno, que é observado de maneira holística; 3) o significado que as
pessoas vinculam às “coisas e às suas vidas” é a preocupação essencial do
investigador; 4) os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise dos dados,
construindo um quadro teórico à medida que coleta os dados e os examina.
Os aspectos citados por Godoy (1995) no parágrafo anterior dão uma boa idéia de
que situações a pesquisa qualitativa é indicada. Mais detalhadamente, a pesquisa
qualitativa é importante quando se quer ter uma compreensão ampla do fenômeno
que é observado de maneira holística, quando o quadro teórico não é claro no início
50
da pesquisa podendo ser desenvolvido, e quando o ambiente natural é a fonte direta
dos dados.
4.7 Método de abordagem
Utilizou-se na elaboração desta pesquisa os princípios do método hipotético-
dedutivo, pois a partir do embasamento teórico apresentado e interpretação dos
dados da pesquisa, procurou-se verificar a hipótese a partir dos resultados obtidos
com base no referencial teórico apresentado.
4.8 Técnicas
Foi utilizada a técnica de pesquisa documental, levada a efeito por meio da análise
de documentação indireta.
4.8.1 Documentação indireta
4.8.1.1 Pesquisa Documental
Como fontes primárias examinaram-se os documentos normativos institucionais das
instituições do Sistema de Defesa Social, que tratam do objeto de estudo proposto
na presente pesquisa, tal como a Resolução Nº 3.986, de 16 de Setembro de 2008,
que criou a Assessoria de Gestão para Resultados na Polícia Militar de Minas
Gerais.
4.8.1.2 Pesquisa Bibliográfica
Para esta pesquisa selecionaram-se como fontes secundárias, obras diversas que
tratam especificamente do gerenciamento de projetos, como as de Kerzner (2006),
Mansur (2007), Vargas (2007), Prado (2006) e Valeriano (1998). Foram utilizadas
ainda outras obras interdisciplinares tais como Trosa (2001), Alecian (2007), Rolim
(2006), dentre outros autores, de forma que essa base conceitual oferecesse a
compreensão do objeto de estudo.
4.9 Delimitação do Universo
O universo da pesquisa constituiu-se do órgão da Polícia Militar de Minas Gerais.
51
5 A GESTÃO DE PROJETOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA PMMG
Pretende-se nesta seção discorrer sobre os aspectos que envolvem a
implementação da gestão de projetos na PMMG, estabelecendo uma relação com o
referencial teórico apresentado anteriormente.
Assim, acompanhando todas as mudanças ocorridas em virtude do modelo de
gestão posto pela reforma da administração pública gerencial, a Polícia Militar
preocupou-se com a implementação de novas rotinas administrativas e novos
conceitos operacionais, o que significou um processo gradual de adaptação que
será descrito nesta seção, sempre o contextualizando em relação ao que foi
preconizado pelo novo modelo de gestão pública.
A atividade de administrar interesses da coletividade requer do administrador público uma postura de contínua observação do contexto que envolve sua atividade. Dada a proporção e velocidade das mudanças postas pela globalização, gerando implicações políticas, jurídicas, econômicas e sociais, torna-se necessário fazer contínuo o processo de mudança de mentalidade e de adaptação às demandas desse novo tempo [...]. (MINAS GERAIS, 2005b, p. 22).
Ainda, serão apresentados nesta seção uma abordagem histórica da Polícia Militar
de Minas Gerais, seu papel e estrutura organizacional, e a identificação do que vem
sendo realizado institucionalmente, relativo ao gerenciamento de projetos.
Sob esta ótica, verifica-se que inserir modelos e proporcionar resultados efetivos à
sociedade, só se torna possível mediante a busca científica pela identificação de
eixos, princípios e experiências compatíveis com a administração pública. Essa
busca é imprescindível para convergir conhecimentos que influenciarão de forma
decisiva o futuro da Instituição.
Assim, em decorrência das mudanças, a Corporação foi impulsionada a rever
paradigmas e a se atualizar no que tange à questão doutrinária o que será descrito
anteriormente
52
5.1 A Polícia Militar de Minas Gerais: breve histórico
As primeiras Companhias de Dragões, institucionalizadas no ano de 1775, pelo
então Governador Dom Antônio de Noronha são consideradas o marco inicial da
organização Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG), que se constituía a tropa paga
da Capitania de Minas Gerais, denominada Regimento Regular de Cavalaria de
Minas. As atividades iniciais desse “exército estadual” consistiam na defesa do
território da Capitania, na contenção de tumultos e principalmente na garantia do
envio do ouro para o Reino Português (CASTRO, 1998, p.37).
No aspecto organizacional, considera-se que no início da década de 1960, a PMMG
apresentava-se como uma organização de sistema fechado, com um modelo
hierárquico militar a exemplo do Exército Brasileiro, com uma cadeia rígida de
tomada de decisões, com pouca ou nenhuma interferência do ambiente externo.
Com esta estrutura, quase inexistia interação com o ambiente externo,
consequentemente os anseios da comunidade eram desconsiderados.
Com a edição do Decreto-lei 317/1969, seguido do 667/1969 assiste-se à Grande
Reforma Policial, assim denominada por Espírito Santo e Meireles (2003 p. 201). A
Polícia Militar que mantinha os seus integrantes aquartelados, inicia uma nova fase,
com seus policiais militares realizando um policiamento ostensivo fardado, nas ruas
das cidades, com vistas a manter a ordem pública.
Assiste-se na PMMG, a partir de 1979, as primeiras tentativas iniciais da produção
de algumas obras doutrinárias pontuais sobre policiamento, demarcando a
consolidação desta nova perspectiva de prestar serviços no campo da segurança
pública.
Por outro lado, as transformações ocorridas na legislação brasileira, aliadas à
exigência de solução rápida para se aprender a executar o policiamento ostensivo e
compreender os anseios da comunidade provocaram mudança gradual na PMMG.
Tudo isso decorrente da nova configuração, que passa a caracterizá-la como uma
organização de sistema aberto, uma maior descentralização das unidades policiais,
maior aproximação e interação com a comunidade (ambiente externo). Essa
condição apresenta-se como uma nova configuração da organização, fazendo com
53
que passasse a desenvolver habilidade para receber e sofrer influência direta do
ambiente.
Com a promulgação da atual Constituição Federal de 1988, registra-se um período
de reconstrução democrática da Polícia Militar, com a busca por uma maior
profissionalização e principalmente, verifica-se a elaboração de uma linha
estratégica e de planejamento, inserindo a sociedade como o público participativo
dos serviços de Polícia Militar (ESPÍRITO SANTO e MEIRELES, 2003 p. 203)
De acordo com Cardoso (2006), a PMMG passou a receber interferências do
ambiente externo e da sociedade brasileira, como toda organização de sistema
aberto. Com escopo no processo de abertura política e redemocratização do país,
observa-se uma exigência relacionada a uma formação de melhor qualidade a seus
integrantes, com uma visão de cidadania e de garantia dos Direitos Humanos.
Todos os aspectos pontuados recontam de forma bastante resumida a evolução da
trajetória histórica da PMMG, de maneira um pouco reducionista, visto que muito se
tem a considerar da sua condição organizacional, social e cultural. Mas há que se
esclarecer que o propósito foi o de oferecer uma rápida contextualização sobre a
organização que se está discutindo, seu sistema e sua estrutura.
Por fim, considera-se como imprescindível limitar-se e dedicar-se a descrever um
pouco mais sobre a questão estrutural dessa organização e, seguindo-se o
desencadeamento do estudo, aprofundar o suficiente na abordagem de alguns
aspectos da inter-relação da PMMG e respectivo processo de planejamento
estratégico.
5.2 A Estrutura da PMMG
Em conformidade com o que se desenhou anteriormente, a estrutura indica o
modelo de administração aplicado pela organização, podendo adotar as formas
funcional, por projetos e matricial, dentre outras, para configurar a sua estrutura
organizacional.
54
Conforme o aporte teórico dos modelos de gestão e tipo de estrutura organizacional,
verifica-se que a Polícia Militar de Minas Gerais é uma instituição8 pública com
gestão burocrática9, e estruturada de forma funcional. Enquanto organização com
modelo de estrutura funcional, de gestão burocrática, a PMMG tem sua
administração dividida em Órgãos de Direção Geral, de Direção Intermediária e de
Execução.
Nesse sentido, recorre-se à Lei nº. 6624 de 18 de julho de 1975 (LOB), alterada pela
Lei n. 9 774, de 7 de Junho de 1989, onde se encontra estabelecida a formalização
da estrutura geral da PMMG, já com as alterações mais atuais inseridas, que assim
dispõe:
Art. 6º - A Polícia Militar estrutura-se em: I - Unidades de Direção-Geral; II - Unidades de Direção Intermediária: a) Comandos Regionais de Policiamento; b) Diretoria. III - Unidades de Execução: a) Unidades de Execução Operacional; b) Unidades de Execução de Apoio. Art. 7º - As Unidades de Direção realizam: I - o planejamento geral, visando à organização da Corporação, em todos os pormenores, às necessidades de pessoal e material e ao emprego da Corporação para o cumprimento de suas missões; II - o acionamento, por meio de diretrizes e ordens, dos órgãos de apoio e de execução; III - a coordenação, o controle e a fiscalização da atuação desses órgãos. IV - o acionamento das Unidades de Direção Intermediária e de Execução; V - a coordenação, o controle e a fiscalização da atuação dessas Unidades. Art. 8º - As Unidades de Direção Intermediária são responsáveis, perante o Comandante-Geral, pela condução das respectivas Unidades, nos campos operacional e de apoio. Art. 9º - As Unidades de Execução realizam as atividades- fim e atividades-meio da Polícia Militar, em cumprimento a diretrizes, ordens e instruções das Unidades de Direção.
Quanto às áreas de Responsabilidade e Desdobramento, a referida lei estabelece
que:
8 Instituição: associação ou organização de caráter social, educacional, religioso, etc.
9 A burocracia baseia-se numa divisão automática de funções, na atividade rotineira, na
permanência e em uma longa hierarquia vertical. Decisões são tomadas no topo; instruções são emitidas; e a ação é realizada na base. Esse sistema burocrático está preparado para realizar um número limitado de funções repetitivas, em ambientes relativamente previsíveis. Toffler (1985, p.118)
55
Art. 51 - O Estado será dividido em regiões, áreas, subáreas, setores, e subsetores em função das necessidades decorrentes das missões e das características regionais. Art. 52 - Entende-se por: I - região: espaço geográfico de responsabilidade de um Comando Regional de Policiamento; II - área: espaço geográfico de responsabilidade de um Batalhão ou Grupamento; III - subárea: espaço geográfico de responsabilidade de uma Companhia ou Subgrupamento; IV - setor: espaço geográfico de responsabilidade de um Pelotão ou Seção; V - subsetor: espaço geográfico de responsabilidade de um Grupo ou Subseção. Parágrafo único - Os Comandos de Batalhão em todo o Estado e os Comandos de Companhia e Pelotão de Polícia Militar no interior do Estado deverão ter sua sede na área, subárea ou setor de sua responsabilidade.
De acordo com o que se acabou de apresentar, pode-se verificar que a PMMG
organiza-se em um tipo “piramidal hierárquico”, tendo como componentes básicos,
os níveis estratégico, tático e operacional. A estrutura funcional é
departamentalizada "por funções" - atividade-fim e atividade-meio - e a forma de
operar "por território", segundo a localização geográfica de suas Unidades,
articulando-se em Regiões, Áreas, Subáreas e Setores, denominados "espaços
geográficos", que determinam os locais de responsabilidade atribuídos às Frações
PM.
A estrutura organizacional e funcional da PMMG, compartimentada nos três níveis
de decisão, acrescida da divisão por funções operacionais e funções administrativas
ou de apoio, pode ser demonstrada conforme Figura 11.
56
Figura 11– Estrutura Geral da PMMG Fonte: Adaptado de MINAS GERAIS, 2002
Embora a referência se remeta ao ano de 2002, em relação aos três níveis de
direção da estrutura geral permanece a mesma divisão, havendo sim modificação na
quantidade de Diretorias. Assim, atualmente existem 8 Diretorias (Recursos
Humanos, Finanças, Saúde, Apoio Logístico, Meio Ambiente e Trânsito, Tecnologia
e Sistema, Ensino Educação e Assistência Social, Apoio Operacional, Inteligência).
Além da Academia de Polícia Militar, Corregedoria da Polícia Militar, 18 Comandos
Regionais de Polícia Militar, 01 Comando de Policiamento Especializado e 51
Unidades de Execução Operacional em nível de Batalhão de Polícia Militar (BPM),
no Estado de Minas Gerais, de acordo com a Resolução Nº 4062 , de 13 de Janeiro
de 2010.
O desenho da estrutura de uma organização pode ser representado em um
organograma, que mostra a divisão do trabalho em Unidades e como a autoridade
formal emana sobre as mesmas. Nesse sentido, a Figura 12 evidencia o atual
organograma operacional da PMMG.
57
Figura 12– Organograma Operacional da PMMG Fonte: Adaptado de MINAS GERAIS, 2010
58
Figura 13– Organograma Administrativo da PMMG - Fonte: Adaptado de MINAS GERAIS, 2010
59
Stoner (1985, p.180) escreve que “para mostrar a estrutura da organização, os
administradores normalmente fazem um organograma, que diagrama as funções, os
departamentos ou os cargos da organização e mostra como eles se relacionam”.
Representação gráfica que apresenta as subordinações, níveis hierárquicos,
abrangência de comando, e os agrupamentos de atividades e ou processos de uma
organização.
A articulação administrativa e operacional diz respeito à divisão estrutural e funciona
da PMMG no Estado de Minas Gerais, para fins de planejamento, comando,
coordenação, execução e controle organizacional, podendo ser alterada de acordo
com a o plano de articulação/desdobramento construído e aprovado anualmente.
5.3 Assessoria de Gestão para Resultados
Inovando e considerando a necessidade de adequação institucional, a Polícia Militar
de Minas Gerais criou, na estrutura do Estado-Maior, a Assessoria de Gestão para
Resultados (AGR), através da Resolução n. 3.986 de 16 de setembro de 2008.
Essa Assessoria possui como premissa básica o acompanhamento e o
assessoramento ao Comando da Instituição, fazendo frente à nova realidade da
gestão pública adotada no Estado de Minas Gerais.
Vilhena et al. (2006, p. 24, grifo nosso) ressalta em relação ao alinhamento das
instituições:
A questão é que para que as políticas de gestão logrem seus propósitos não basta apenas que haja, nas três perspectivas (macrogovernamental, organizacional e individual), práticas inovadoras de gestão para resultados, de melhoria dos processos (de gestão de programas, da gestão em geral e dos servidores) e de racionalização de recursos. É, sobretudo, necessário que haja alinhamento entre estas perspectivas e que este alinhamento aponte para a geração de resultados de desenvolvimento. Vista na horizontal, esta integração significa que a promoção de resultados das pessoas deve estar voltada ao alcance dos objetivos de suas instituições e estes, por sua vez, devem estar direcionados para implementar a agenda de governo.
60
Nessa perspectiva, nasce a AGR, com as atribuições que norteiam o seu papel
inseridas no artigo 3º da Resolução n. 3.986:
Art. 3º Compete à Assessoria da Gestão para Resultados: I – assessorar na coordenação do planejamento estratégico, na gestão de projetos e na gestão para qualidade na PMMG; II – acompanhar e monitorar o desempenho institucional da PMMG com vistas ao cumprimento das metas pactuadas, face à assinatura de Acordos de Resultados com o Governo do Estado de Minas Gerais; III – avaliar tecnicamente a viabilidade e o alinhamento de propostas de projetos a serem implementados pela PMMG, com base na análise de riscos e aplicação de melhores práticas, conforme normas e padrões estabelecidos; IV – orientar tecnicamente equipes de trabalho sobre a elaboração e a gestão local de projetos, oferecendo suporte, treinamento para os gerentes de projetos e as respectivas equipes; V – assessorar tecnicamente o Comando-Geral da PMMG no processo de concepção e implantação de um sistema institucional de gestão da qualidade baseada em indicadores; VI – atuar como instância técnico-científica de suporte ao desempenho regular das funções de coordenação estratégica das respectivas seções do EMPM. (MINAS GERAIS, 2008f).
Assim, a AGR deverá, conforme é possível verificar, atuar sobre alguns pilares que
merecem destaque: coordenação do planejamento estratégico, da gestão de
projetos, da gestão da qualidade e, finalmente, monitoramento do desempenho
institucional em relação à contratualização de resultados.
A Assessoria de Gestão para Resultados materializa a necessidade de aprimorar os
desdobramentos do Programa Estado para Resultados, relativo à segunda geração
do Choque de Gestão, estando ainda em consonância com as Diretrizes para a
Produção de Serviços de Segurança Pública n. 01/2002-CG.
Com vistas ao cumprimento das atribuições que lhes são inerentes, a AGR está
buscando estruturar e implementar o novo modelo de gestão no nível estratégico,
tático e operacional da PMMG.
O nível estratégico está diretamente envolvido e se apresenta de suma importância
para a operacionalização do Plano Estratégico e para o cumprimento dos acordos
de resultados, uma vez que coordenará efetivamente as ações necessárias à
obtenção dos resultados nos níveis tático e operacional.
61
Ademais, o nível estratégico responde perante o público interno e externo, na
abrangência da gestão para resultados, pelo produto a ser oferecido aos usuários
finais. Estes compreendem todos os destinatários do resultado a ser alcançado, que
deverá traduzir a essência do que se espera, de forma oportuna e acessível.
O termo stakeholders, que pode ser relacionado a essa atual concepção, está sendo
amplamente utilizado no campo da administração e representa a repercussão das
ações de uma organização, em todos os segmentos que influenciam e são
influenciados por estas.
A gestão para resultados se encontra estruturada no nível estratégico,
apresentando-se importante a contextualização da Polícia Militar neste processo de
institucionalização do novo modelo de gestão, para verificar se as ações efetivadas
atendem aos seus princípios norteadores, com vistas à otimização dos resultados a
serem alcançados.
Este fator poderá refletir nos objetivos estratégicos da Instituição, presentes no
Plano Estratégico 2009-2011, na condução dos diversos projetos, na
operacionalização dos indicadores e no monitoramento das metas, coordenados
pelo Estado-Maior via Assessoria de Gestão para Resultados e, em última instância,
nos acordos de resultados.
Todo esse esforço se dá no intuito de otimizar e adequar a institucionalização da
gestão para resultados, dentro de parâmetros ideais, em busca do aperfeiçoamento
e da excelência na prestação de serviços.
Nessa perspectiva, destaca-se o 3º Prêmio Excelência em Gestão Pública10,
auferido em 2008, com o trabalho intitulado “Modernização da gestão na segurança
pública: a assessoria de gestão para resultados como instrumento de convergência
estratégica de planejamento, gestão e qualidade na Polícia Militar de Minas
Gerais11”. Essa menção honrosa demonstra a vontade institucional de encontrar
10
Concurso realizado pelo Governo de Minas Gerais, com participação da SEPLAG, Fundação João Pinheiro e Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG). 11 Idealizado pelo então Maj PM Fernando Antônio Arantes, chefe da Assessoria de Gestão para Resultados e pelo Maj PM Gilberto Protásio dos Reis)
62
caminhos viáveis para a implementação da nova gestão pública e a importância da
AGR enquanto elo entre seus pilares que se manifestam interdependentes.
5.3.1 Plano Estratégico da PMMG
Em 2009, foi editado o Plano Estratégico 2009-2011 em decorrência do
encerramento da vigência do Plano Estratégico 2004-2007, prorrogado até o ano de
2008, e da necessidade de dar continuidade à orientação estratégica. (MINAS
GERAIS, 2009d, p. 10).
A elaboração do Plano Estratégico 2009-2011 ocorreu em duas fases, sendo a
primeira de formulação da estratégia, e a segunda, de implementação. Essas fases
subdividiram-se em etapas, quais sejam: sensibilização, delimitação da identidade
organizacional, diagnóstico dos ambientes interno e externo e, finalmente, a
elaboração da estratégia.
A identidade organizacional foi delineada com a definição da missão, visão e valores
da PMMG. Os dados obtidos no diagnóstico dos ambientes interno e externo foram
analisados sob a ótica da matriz SWOT12, que, conforme Barroso (2008, p. 23-24),
identifica os pontos fortes e fracos da organização e as oportunidades e ameaças do
ambiente externo, fazendo-se ao final do processo a escolha da melhor estratégia.
Foram definidos quatorze objetivos estratégicos, como forma de “[...] focalizar a
atenção sobre desafios pontuais, contribuindo para dirigir os esforços de todos para
os resultados de interesse efetivo.” (MINAS GERAIS, 2009d, p. 14).
Estes resultados podem ser traduzidos como resultados finalísticos e foram divididos
em relação a eventos de defesa social e à eficiência na produção de serviços. Cabe
destacar alguns resultados finalísticos, como a redução da taxa de homicídios, dos
crimes violentos contra o patrimônio e do medo de vitimização, tal qual prevê o
PMDI 2007-2023.
12
Acróstico em inglês das palavras: Strength – força; Weakness – fraqueza; Opportunity – oportunidade e Threat – ameaça. (MINAS GERAIS, 2009d, p. 13).
63
O Plano Estratégico 2009-2011 subdivide-se em onze Áreas de Resultado,
relacionadas à seguintes áreas de gestão: recursos humanos, inteligência,
operacional, logística, tecnologia da informação e da comunicação, saúde, educação
profissional, educação escolar, comunicação organizacional, orçamento e finanças
e, por fim, gestão do conhecimento. Essas áreas de resultado desdobram-se em
estratégias e ações.
Na segunda fase, que compreende a implementação, o monitoramento e a
avaliação, ressalta-se o papel da AGR na convergência de esforços para o alcance
dos objetivos estratégicos propostos no Plano que se encontra em curso.
O acompanhamento dos resultados dar-se-á através do gerenciamento setorial, com
a coordenação das ações entre as diversas áreas envolvidas, do monitoramento do
desempenho e da avaliação de resultado, que visa uma análise geral da execução.
(MINAS GERAIS, 2009d, p. 87).
5.3.2 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é outro pilar de atribuição da AGR, que compõe um
dos recortes estabelecidos na presente pesquisa, com vistas a verificar a
consonância institucional com a nova gestão pública adotada no Estado de Minas
Gerais.
É válido relembrar que a Assessoria de Gestão para Resultados deverá, conforme
previsto na Resolução n. 3.986, em seu art. 3º:
[...] III – avaliar tecnicamente a viabilidade e o alinhamento de propostas de projetos a serem implementados pela PMMG, com base na análise de riscos e aplicação de melhores práticas, conforme normas e padrões estabelecidos; IV – orientar tecnicamente equipes de trabalho sobre a elaboração e a gestão local de projetos, oferecendo suporte, treinamento para os gerentes de projetos e as respectivas equipes [...]. (MINAS GERAIS, 2008f).
Relativamente a essa Assessoria, no que concerne às suas atribuições ora
descritas, Dias (2008, p. 173) observa em estudo realizado:
Ressalta-se, porém, que a AGR, estruturada no nível estratégico da PMMG, deverá se valer, necessariamente, das estruturas gerenciais administrativas
64
da organização para gerar os resultados propostos nos Projetos Governamentais e nos Projetos Organizacionais, uma vez que ela não tem capacidade operacional de gerenciar todos os projetos da Organização.
O referido autor propõe ainda a criação de uma Diretoria de Projetos na estrutura
organizacional, no sentido de amenizar essa questão e possibilitar o alinhamento ao
modelo de gestão pública de Minas Gerais.
Importante ressaltar que a gestão de projetos na Polícia Militar remete ao GERAES,
instrumento utilizado pela administração pública estadual por meio do qual foram
eleitos alguns projetos estruturadores, priorizando-se recursos e propiciando
resultados efetivos para a concretização da estratégia desenhada.
A preocupação da Instituição com a implementação da gestão de projetos nos
moldes do que vem sendo realizado a nível estadual, demonstra a busca pelo
alinhamento ao que preconiza o Choque de Gestão. Além dos projetos
estruturadores presentes neste, é viável ressaltar que existem também os projetos
desenvolvidos em nível institucional e que não se classificam como tal.
O Plano Estratégico 2004-2007 já previa a estruturação de um Escritório25 de
Projetos no Estado-Maior, a disseminação de metodologia própria para apoio e
elaboração de projetos e, consequentemente, sua padronização. Entende-se
necessário citar a justificativa do objetivo 37 que prevê estas ações:
A eficácia do planejamento e gestão da administração da Polícia Militar redunda em melhoria do serviço prestado pela Instituição e proporciona maior controle eficaz das ações e dos gastos efetuados. A atual postura do Governo Estadual indica-nos que é necessário o atingimento desse objetivo. (MINAS GERAIS, 2003f, p. 88, grifo nosso).
Verifica-se também no Plano Estratégico 2009-2011, inserido na Área de Resultado
designada Gestão do Conhecimento, a estratégia 8.10.2, que visa instituir a gestão
de projetos na PMMG, estando relacionada à execução de algumas ações do citado
Plano. Daí,surgem as ações voltadas para a capacitação, a normalização e a
implantação de sistema informatizado de gestão de projetos, conforme ações,
8.10.2.1 – Capacitar pessoas para realizar a Gestão de Projetos na PMMG; 8.10.2.2
– Normalizar a Gestão de Projetos na PMMG; e 8.10.2.3 – Implantar um sistema
informatizado de Gestão de Projetos na PMMG.
65
É pertinente citar a descrição desta estratégia:
De acordo com os mecanismos de implementação deste Plano Estratégico, [...] em certos casos específicos, já definidos no corpo das Estratégias e suas Ações (nas diversas áreas temáticas), a execução será procedida também mediante Projetos. É neste particular que se justifica a necessidade da gestão de projetos na PMMG. Ocorre que esse tipo de gestão não é tão conhecido na Polícia Militar [...] Além disso, não existe uma definição clara sobre as regras a serem observadas pelos gestores dos projetos. (MINAS GERAIS, 2009d, p. 80, grifo nosso).
O desafio para o sucesso no gerenciamento de projetos inclui ênfase no
planejamento, programação e controle das atividades, devendo considerar também
a estrutura funcional e a cultura organizacional. (DIAS, 2008, p. 61-62). Sobre os
desafios, o autor complementa que:
Há pouco tempo atrás, um projeto era considerado bem sucedido quando era concluído dentro do prazo, de acordo com o orçamento ou abaixo dele e observava suas especificações. Hoje, um projeto para ser considerado bem sucedido deve ainda criar vantagens competitivas e sustentáveis para a organização, deve promover a satisfação do cliente, aperfeiçoar o uso dos recursos, alinhar-se aos objetivos organizacionais e atingir as metas e resultados esperados pela organização no decorrer do tempo proposto.
O gerenciamento de projetos na Instituição começou a ganhar destaque no ano de
2001, quando foi criado o Fundo Nacional de Segurança Pública (FNSP), que
oferecia recursos em apoio a projetos voltados para a segurança pública. Tal fato se
deu porque para a obtenção de recursos fazia-se necessária a apresentação de
projeto atinente ao objeto pretendido. Face à esta nova demanda, implementou-se a
Assessoria de Projetos no âmbito da Quarta Seção13 do Estado-Maior da Polícia
Militar, em 2003, elaborando projetos na área logística e captando recursos.
Reportando ao objetivo 37 do Plano Estratégico 2004-2007 e considerando a
necessidade de se estabelecer uma evolução cronológica da gestão de projetos na
PMMG, consta-se o início das atividades, no decorrer do ano de 2006, do Escritório
de Projetos na Sexta Seção do Estado-Maior, incumbida da gestão financeira e
orçamentária. Este não foi plenamente instituído, sendo suas atividades,
posteriormente, transferidas para as atribuições da AGR, que deve atuar na
capacitação, avaliação e orientação da execução dos diversos projetos em curso na
PMMG, além do monitoramento dos projetos estruturadores, alvo da reunião do
Comitê de Resultados.
13
A Quarta Seção do EMPM responsabiliza-se pela gestão logística na PMMG.
66
Essa evolução na gestão de projetos, ora retratada, traz à tona a importância
atribuída à institucionalização do gerenciamento de projetos, muito embora ainda se
mostre insipiente, conforme conclui Dias (2008, p. 16):
Apesar da adoção da metodologia de gerenciamento de projetos na Administração Pública Estadual, ainda se observa que esta prática é pouco aplicada na Polícia Militar de Minas Gerais, sendo utilizada, na maioria das vezes, de forma isolada por determinados setores institucionais.
Contudo, nota-se que, gradualmente, a Instituição vem buscando adequar-se a esta
nova realidade, enfrentando os desafios naturais e próprios das mudanças
organizacionais.
5.3.2.1 O nível de maturidade da PMMG em gestão de Projetos
Dias (2008, p. 19) quando da realização de monografia apresentada à Academia de
Polícia Militar de Minas Gerais, realizou uma pesquisa que tinha como objetivo
específico avaliar o estágio de maturidade de gerenciamento de projetos na PMMG.
Do trabalho apresentado, utilizando-se do modelo de maturidade proposto pelo Prof.
Darci Prado – MMGP (Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos), o
autor utilizou da aplicação do questionário de análise de maturidade setorial, que foi
distribuídos a todo o nível de direção e gerencia administrativa da PMMG e que, em
tese, são envolvidos na gestão de projetos.
A avaliação foi realizada com base nas quatro dimensões propostas por Prado
(2004, p.62) que são as dimensões referentes à Estrutura Organizacional,
Alinhamento com os negócios, Metodologia, Informatização e Competência.
67
Figura 14: Plataforma de Gerenciamento de Projetos Fonte: Figura adaptada de PRADO (2004, p. 62).
Observando o contido da metodologia apresentada por Prado (2004) pode-se extrair
a seguinte síntese quanto às dimensões apresentadas:
- Competência Técnica - é composta por conhecimento/experiências em
Gerenciamento de Projetos e, eventualmente, conhecimentos/experiência de outras
práticas de gerenciamento necessárias ara o gerenciamento de projetos dos
respectivos setores. (PRADO 2008, p. 24).
- Competência Comportamentais e Contextuais – Está relacionada à capacidade de
resolução de conflitos, de liderança de equipe, de motivação e comunicação com a
equipe de projetos. Segundo Prado (2008, p.27) “o gerente de projeto e demais
envolvidos necessitam conhecer a organização onde trabalham e outras
organizações que possam afetar o seu projeto.”
- Estrutura organizacional – chama-se de estrutura organizacional à forma como a
empresa u departamento se organiza para a execução de seus projetos. As
empresas de vanguarda utilizam simultaneamente todos os tipos de estruturas
organizacionais (funcional, matricial e por projetos) para obter a melhor eficiência,
tanto nos ambientes de operações rotineiras como nos de projetos. Segundo Padro
(2008, p.27), o “crescimento em aspecto organizacionais se inicia no nível 3 e
continua evoluindo nos níveis seguintes [...].”
68
- Metodologia - metodologia versa sobre um conjunto de técnicas, regras e métodos
orientados para um fim comum. No tocante ao gerenciamento de projetos ela deve
contemplar os processos de gerenciamento e as áreas de atuação gerencial,
especialmente as contidas no PMBOK, representando os passos a serem seguidos
para garantir a aplicação dos métodos, técnicas e ferramentas. (PRADO 2008, P.
26).
- Informatização – A existência de um bom „sistema de gestão de projetos”(SGP),
com o apoio da informática, é importante para auxiliar o gerente no planejamento e
acompanhamento do projeto. Este sistema pode ser parcial (um único software) ou
completo. É o fator crítico de sucesso para consolidação do nível 3 (padronizado).
- Alinhamento Estratégico – Pressupõe a existência de um Plano Estratégico, cujos
projetos deverão estar alinhados com os objetivos e com as estratégias da
organização. Caracteriza-se, portanto, de fundamental importância em relação ao
alinhamento dos projetos com as estratégias e com a visão de futuro da
organização. Estabelece-se, então, uma prioridade nos projetos a serem
implementados.
Ressalta-se que o nível de maturidade está aliado ao resultado obtido por meio dos
questionários que tendem a refletir uma nota de 01 a 05, possibilitando a
identificação do nível proposto por Prado (2004), conforme Figura 15
69
Figura 15– Dimensões e Níveis de Maturidade Fonte: Adaptado Prado (2004)
Desta forma, pelo trabalho realizado por Dias (2008) pode-se constatar as seguintes
notas constantes do Quadro 5, confeccionado a partir das informações constantes
do trabalho do autor.
Quadro 5: Valor médio obtido após avaliação das dimensões de maturidade
Dimensão Escala Valor médio obtido
Competência Técnica 0 a 100 21,6
Metodológica 0 a 100 10,13
Informatização 0 a 100 4,26
Estrutura Organizacional 0 a 100 10
Competências
Compartimentais e
contextuais
0 a 100 3,8
Alinhamento Estratégico 0 a 100 6,06
Fonte: Dias (2008)
Dos resultados apresentados anteriormente, Dias (2008, p. 153) apontou que a
PMMG apresentou um resultado médio global de 1,54, representando um valor
baixo, correspondendo ao nível 1 (inicial) de gerenciamento de projeto, segundo o
Modelo Prado – MMGP.
70
Vale ressaltar que o nível 1 representa segundo Prado (2008, p.30) que :
[...]a empresa está no estágio inicial de gerenciamento de projetos, que são executados na base da intuição, “boa vontade” ou do “melhor esforço” individual. Geralmente não se faz planejamento e o controle é inexistente. Não existem procedimentos padronizados. O sucesso é fruto do esforço individual ou da sorte. As possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não atendimento às especificações técnicas do projeto são grandes.
Por fim, Dias (2008, p. 167) conclui que “o atual estágio de maturidade da PMMG
em gerenciamento de projetos não é plenamente adequado para organização
gerenciar projetos”.
5.3.2.2 Medidas implementadas para gestão de projetos na PMMG.
- Capacitação em Gerenciamento de Projetos
Conforme já mencionado, o Plano Estratégico, por meio da estratégia 8.10.2, que
visa instituir a gestão de projetos na PMMG, prevê três ações básicas que é
capacitar pessoas, normalizar o processo de gestão e por fim implantar um sistema
informatizado.
Na primeira ação de capacitação de pessoas, a PMMG promoveu a formação de 02
(dois) Oficiais, integrantes da Instituição, como especialistas e 02 (dois)
especializando em Gerenciamento de Projetos, através do MBA Executivo
Internacional em Gerenciamento de Projetos, Pós Graduação lato sensu, pela
Fundação Getúlio Vargas.
Posteriormente, no primeiro semestre uma capacitação de 220 Oficiais na função de
Comando e Alta Direção da PMMG, por meio de uma capacitação in company, de
gestão estratégica e gestão de projetos, também promovida pela FGV.
Além disso o curso de graduação em segurança pública da PMMG, que objetiva a
formação do oficial da Instituição, teve incluso em sua grade curricular a disciplina
de gestão de projetos com 40 h/a. Desde 2008 a PMMG já teve 120 oficiais que
cursaram esta disciplina.
71
Com todas estas capacitações, além da proposta de inclusão do Curso de Gestão
de Projetos plataforma de Educação à Distância a organização inicia um ciclo que
busca a mudança de cultura.
- Sistema Informatizado
Por meio do ambiente web da Intranet da PMMG, vem sendo desenvolvida uma
plataforma informatizada para gestão de projetos. O sistema possui duas
concepções, uma na gestão de múltiplos projetos, cuja a base vem da concepção
individualizada baseada no MS Project, que pode ser vista na FIG 5.
Figura 15– Sistema Informatizado de Gestão de Projetos Fonte: IntranetPM – PMMG
72
- O Escritório de Projetos Criado na Organização em estudo, com denominação de Assessoria de Gestão para
Resultados. Em fase de consolidação, tem responsabilidade de acompanhar os
projetos institucionais.
Por fim, podem ser vistas as iniciativas adotadas pelo órgão público, na
demonstração do esforço necessário à adaptação da estrutura, em razão do
detalhamento da estratégia organizacional operacionalizada por projetos.
São notórios os desafios, limitações e necessidades de inúmeras adequações para
oportunizar o emprego das melhores práticas em gerenciamento de projetos no
setor público.
73
6 CONCLUSÃO
A Polícia Militar de Minas Gerais visando cumprir sua missão constitucional e,
concomitantemente, adequar-se à nova gestão pública, buscou na ferramenta da
gestão pública por resultados, as iniciativas para o desenvolvimento de suas
atividades.
Para tanto a contextualização da gestão para resultados empreendida na PMMG,
estudada ao longo deste trabalho monográfico, possibilitou a sua localização no
referencial teórico de forma a conciliá-la com a proposta de gerenciamento de
projetos idealizada pela Instituição no seu plano estratégico.
A gestão de projetos na Instituição enfrenta os desafios naturais e próprios das
mudanças organizacionais, visto que se encontra em processo de construção. Para
esse empreendimento, o Plano Estratégico 2009-2011 do órgão em estudo, possui
ações voltadas para a capacitação, a normalização e a implantação de sistema
informatizado de gestão de projetos.
A partir da interseção entre o gerenciamento de projetos e a esfera temática da
gestão pública, de forma mais precisa, de uma administração pública gerencial, cujo
foco concentra-se nos resultados alcançados, este TCC se propôs apresentar o
desafio que uma estrutura como a da PMMG pode encontrar concretizar em seu
ambiente uma cultura de gestão de projetos, como se propõem o Plano Estratégico
Organizacional.
Desta forma o referencial teórico partiu das discussões sobre a gestão pública,
passando sobre reflexões a respeito da estrutura organizacional que se adequa
melhor a uma gestão de projetos. Por fim, buscou-se relacionar todo o referencial
teórico com o que está sendo desenvolvido na organização, apresentando uma
avaliação realizada sobre o seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos,
conforme o método proposto por Prado (2004).
O que inicialmente ficou constatado é que o Governo de Minas Gerais, busca na
administração pública gerencial instrumentos para otimizar a gestão pública do
Estado. Esta estratégia vem logrando êxito a partir de um planejamento feito que
74
encontra na gestão de projetos um instrumento viável para apresentar os resultados
objetivados. Desta forma, órgãos do Estado, como a PMMG, vem se adequando à
nova realidade, promovendo mudanças comportamentais e estruturais que buscam
na gestão de projeto uma metodologia eficaz.
Avaliação realizada por Dias (2008) utilizando-se do Modelo Prado para identificar o
estágio de maturidade de gerenciamento de projetos na PMMG, pode-se constatar
que o valor médio alcançado foi de 1,54. Este valor relaciona-se ao nível 1 (inicial)
do Modelo Maturidade de Gerenciamento de Projetos – MMGP, na qual Prado
(2008, p.30) caracteriza a PMMG como aquelas organizações que o gerenciamento
de projetos é executado na base da intuição, “boa vontade” ou do “melhor esforço”
individual, sem planejamento e com controle é inexistente.
Além da “imaturidade” no gerenciamento de projetos, pode inferir que o tipo de
estrutura organizacional caracterizada para a PMMG é a funcional, o que vem
dificultado sobremaneira o êxito nas ações por parte do gerente de projeto.
Contudo, mesmo com a detecção de um baixo nível de maturidade e uma estrutura
dificultadora para eficiência na gestão de projetos, o contexto em que a PMMG está
inserida, além da busca pela inovação por parte de sua alta direção, a instituição
promoveu importantes passos para a busca da eficiência o gerenciamento de
projetos.
Foi criada em sua estrutura a Assessoria de Gestão para Resultados que tem a
função de avaliar tecnicamente a viabilidade e o alinhamento de propostas de
projetos a serem implementados pela PMMG, com base na análise de riscos e
aplicação de melhores práticas, conforme normas e padrões estabelecidos, além de
orientar tecnicamente equipes de trabalho sobre a elaboração e a gestão local de
projetos, oferecendo suporte, treinamento para os gerentes de projetos e as
respectivas equipes.
Além da criação desta importante assessoria, procurou-se constar no Plano
Estratégico da Organização uma estratégia fundamental que é a que visa instituir a
gestão de projetos na PMMG, aponta para ações que buscam a capacitação, a
normalização e a implantação de sistema informatizado de gestão de projetos.
75
Desta estratégia surgiram ações que vem materializando em iniciativas tais como:
especializar profissionais com MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de
Projetos, além de capacitar mais de duzentos profissionais na área de introdução ao
gerenciamento de projetos, nivelando conceitos para todo o nível gerencial e de alta
direção da PMMG. Também surge iniciativas importantes no campo da tecnologia
com a idealização de um sistema via web para gerenciamento de projetos por parte
da Intranet corporativa.
Posteriormente, no primeiro semestre uma capacitação de 213 oficiais na função de
comando e alta direção da PMMG, por meio de uma capacitação in company, de
gestão estratégica e gestão de projetos promovida pela FGV.
Além disso, o curso de graduação em segurança pública da PMMG, que objetiva a
formação do oficial da Instituição, teve incluso em sua grade curricular a disciplina
de gestão de projetos com 40 h/a. Desde 2008 a PMMG já teve 120 oficiais que
cursaram esta disciplina.
Por fim chega-se a sugestão de que a PMMG para ultrapassar os desafios e
alcançar o proposto no seu Plano Estratégico tem que continuar investindo na ações
de capacitação e informatização, baseando-se numa metodologia adequada de
gestão de projetos para organização que não vá de encontro à cultura
organizacional diretamente, mas que provoque mudanças positivas para que a
estrutura organizacional possa ser facilitadora desta estratégia de gestão.
Nota-se que um planejamento organizacional para o crescimento e desenvolvimento
da Maturidade torna-se um instrumento importante para a melhoria institucional.
76
7 CONSIDERAÇÕES INDIVIDUAIS SOBRE O TCC
O presente item por objetivo registrar as considerações e lições aprendidas de cada
aluno participante da elaboração do plano de gerenciamento do projeto.
7.1 Consideração de Nirlane de Souza Barroso
Pontos fortes e fracos do grupo.
Os pontos fortes podem ser considerados as variáveis controláveis que
influenciaram positivamente na realização deste trabalho. Dessa forma, levando-se
em consideração o fator humano, os pontos fortes a serem destacados incluem a
interação da equipe, ou seja, ao escolher fazer o TCC em grupo, os dois integrantes
são residentes do mesmo município, o que facilitou sobremaneira o relacionamento
pessoal para desenvolver o estudo. Ainda neste fator, cita-se a experiência
profissional semelhante e correlacionada, assim a maturidade sobre o assunto foi
um aspecto positivo. Dentro do fator logístico, como ponto forte pode explicitar a
disponibilidade de material bibliográfico para consulta e base teórica, visto que o
tema escolhido está diretamente relacionado à prática do labor diário dos integrantes
da equipe. Dessa forma, durante o período do curso, foram acumulando esse
referencial. Ainda, os integrantes puderam contar com local físico para se reunirem
durante a escrita do TCC, sem restrições, à medida que necessitavam discutir
determinado ponto, se encontravam para tal mister. No fator tecnológico pontua-se a
disponibilidade de equipamentos de informática e linha de dados para pesquisa e
desenvolvimento do trabalho, contando com a internet como meio de construção
conjunta da redação textual. Como fator financeiro, destaca-se como ponto forte a
estabilidade funcional dos integrantes do grupo que favoreceu equilíbrio e
tranqüilidade para realizar a pesquisa e aquisição de livros à medida da
necessidade. Outro ponto forte a declinar, refere-se ao fator cultural e social dos dois
membros do grupo, ou seja, pertencendo à mesma classe social e vivenciando os
mesmos costumes, hábitos e valores éticos facilitaram expressivamente as relações
e o nível das discussões para se chegar a um objetivo comum, sem transtornos e
sem problemas nas relações interpessoais entre a equipe. O nível de conhecimento,
a força de vontade, a perseverança, a dedicação e a vontade de concluir o curso são
77
pontos fortes de destaque que favoreceu a troca de idéias, o aprofundamento de
conceitos, a busca de propostas e a finalização do trabalho.
Os pontos fracos a serem citados, apontam-se o suporte metodológico e a estrutura
da educação à distância. Nesses aspectos, a ausência de uma disciplina de
metodologia científica dificulta o esclarecimento de dúvidas pertinentes ao
desenvolvimento de um trabalho técnico científico. A estrutura da EAD apresenta
certa deficiência dentro de uma realidade cultural onde a auto disciplina para
estudos autônomos ainda não é uma questão consolidada, embora a FGV disponha
de boa infra estrutura de EAD. A disponibilidade de cumprir um planejamento para
desenvolvimento de um TCC é um ponto fraco que foi superado com a finalização
concreta do estudo.
Descrição dos aspectos positivos no desenvolvimento do TCC (Descrição
daquilo que foi bem).
Quanto aos aspectos positivos do TCC ficam eleitos o tema escolhido pelo grupo e a
flexibilidade da FGV em franquear a livre escolha do objeto de pesquisa dentro do
universo de gerenciamento de projetos.
O tema deste trabalho possibilitou um crescimento significativo para os membros da
equipe que puderam também dar sua contribuição com a análise de questões
importantes sobre a gestão de projetos no setor público. A pesquisa científica e as
leituras realizadas propiciaram aprofundamento teórico da realidade do mundo das
coisas. A possibilidade de aproveitamento do conteúdo pesquisado servirá de
horizonte e fundamentação para melhoria dos processos e resultados das
organizações públicas, em especial do setor de segurança e defesa social.
Descrição das dificuldades encontradas no desenvolvimento do TCC e das
recomendações para evitar tais dificuldades (Descrição daquilo que foi mal, suas
justificativas e sugestões de como evitar tais problemas).
78
Como descrito, a grande dificuldade se mantém no aspecto de disponibilidade de
tempo e apoio presencial do professor na orientação desejada. É verdade que a
FGV e o professor Álvaro em muito se dispôs a ajudar, todavia requeria mandar algo
escrito via internet para assim obter um auxílio. Imagine que escrever a pesquisa já
é algo difícil, ter que escrever várias páginas para submeter à distância a outra
pessoa que pouca afinidade se tem torna algo ainda mais complicador. Para ter
conteúdo a enviar necessita saber inicialmente por onde começar sozinho e, o ponto
de partida é sempre o mais difícil. Como sugestão, penso que o TCC pode ser
inserido no seminário presencial, como o foi, só que no início dos cursos com
apresentação obrigatória de um projeto de pesquisa. Na sequência, já definir o
orientador de imediato. E que esse orientador fosse exclusivo para um grupo menor,
talvez com dez orientandos apenas, para dar maior atenção ao discente.
Descrição das recomendações sobre pontos positivos que devem ser repetidos
quando da elaboração de futuros TCC's (O que foi bom e que deveria ser repetido
se fosse fazer de novo?).
Nesse aspecto, sugerimos manter a livre escolha do objeto de pesquisa, bem como
a escolha de se realizar o TCC em equipe, visto que enriquece as discussões e
facilita o processo de pesquisa e escrita do trabalho. A equipe colabora com o
incentivo e a perseverança para concluir o trabalho com menor desgaste possível.
Descrição das recomendações sobre os pontos negativos que não devem ser
repetidos quando da elaboração de futuros TCC's (O que foi ruim e que não deve
ser feito de novo de forma alguma?).
Retomando o aspecto da disponibilidade de tempo para elaboração do trabalho,
sugerimos que seja concedido um tempo adicional para o discente depositar seu
trabalho final, ou seja, dar um período mínimo de quatro meses após a última prova
do curso. A preocupação e o tempo que a realização de uma prova acarreta ao
aluno, o inviabiliza maior concentração nas pesquisas e conseqüente escrita do
TCC.
79
Conclusão individual do aluno sobre o processo de aprendizado no
desenvolvimento do TCC e da sua utilidade (A elaboração do trabalho foi ou não
válida? Quais as principais lições do processo de fazer o TCC? Quais as
recomendações que poderiam ser feitas para outras turmas?).
O processo de aprendizado é inerente ao interesse do aluno e as condições
oferecidas para assimilação e aplicação do conhecimento adquirido, que vão desde
as condições pessoais à infra estrutura da instituição de ensino. Nesse último,
destaca-se a qualidade do conteúdo, a competência dos professores e tutores, o
apoio dos técnicos e profissionais da secretaria e administração que envolve
coordenadores e outros servidores.
Faço esse preâmbulo para destacar que a motivação no desenvolvimento do TCC
depende dessas condições citadas. Destaco que houve incentivo, tanto que está
sendo possível e viável a conclusão do trabalho.
Nas lições do processo de fazer o TCC é importante retomar o recorte do objeto de
estudo e a problematização bem elaborada daquilo que se vai discorrer. No nosso
TCC concentramos na discussão acerca da gestão pública, com delimitação do
estudo no Estado de Minas Gerais. Assim, podemos compreender um pouco mais o
denominado Choque de Gestão, que se mostrou como uma medida inovadora, e
entendi melhor as ações tomadas pelo Governo ao adotar o planejamento de curto,
médio e longo prazo, em busca de resultados tangíveis por meio de um contínuo
trabalho de monitoramento, avaliação, e controle. Esses últimos itens, muito
relacionados com o conteúdo do curso de gerenciamento de projetos, que ensinou
bastante métodos e ferramentas de planejamento, monitoramento e controle de
projetos.
O estudo possibilitou que eu entendesse melhor as estruturas necessárias e
facilitadoras do processo de gerenciamento de projetos, em especial sobre o
escritório de projetos que se apresentou como uma estrutura responsável por
elaborar, disseminar e manter a sistemática de gerenciamento de projetos nas
80
organizações, conforme o PMI (2004). Assim, em comparação ao que o estudo
demonstrou sobre a estrutura da organização estudada, o TCC contribuiu para uma
possível utilidade na adequação da prática de projetos para o setor público.
Por fim, desse processo de desenvolvimento do TCC acredito que viabilizou um
crescimento enorme no nível de conhecimento, no sentido de aplicar as
competências adquiridas ao longo da realização do MBA e produzir um estudo que
contribui para a disseminação do conhecimento técnico científico, com abrangência
acadêmica e extensão aplicada à área das organizações que possuem estratégias
operacionalizados por projetos, em destaque o setor público.
Como recomendação para as próximas turmas fica aqui a sugestão aos alunos para
começarem a desenvolver o TCC de forma antecipada, planejada e ao longo da
realização do MBA. Sugiro que formem suas equipes logo no início do curso, para
possibilitar que troquem informações e tenham maior interação entre eles durante os
seminários presenciais. Que estabeleçam a obrigatoriedade de apresentar um pré
projeto de TCC ao orientador e que este retorne com correção aos alunos para ter
um planejamento a seguir com tranqüilidade de estarem no caminho certo.
Concluo meu relatório, afirmando que foi válida a elaboração do TCC, sendo mais
um desafio vencido, demonstrando que o ser humano é sempre capaz de concluir
seus propósitos com sucesso. A bagagem acadêmica oferecida pela Fundação
Getúlio Vargas em muito acrescentou aos meus conhecimentos e que auxiliaram no
desenvolvimento ímpar que é um trabalho técnico científico.
81
REFERÊNCIAS
ABRUCIO, Fernando Luiz. Os avanços e os dilemas do modelo pós-burocrático: a
reforma da administração pública à luz da experiência internacional recente. In:
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter Kevin (Org.). Reforma do Estado e
administração pública gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2005. p. 173-199.
ALMEIDA, Bernardo de; GUIMARÃES, Tadeu Barreto. O planejamento estratégico
de longo prazo. In: VILHENA, Renata et al. (Org.). O choque de gestão em Minas
Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG,
2006. p. 55-65.
ANASTASIA, Antônio Augusto Junho. Antecedentes e origem do choque de gestão.
In: VILHENA, Renata et al. (Org.). O choque de gestão em Minas Gerais: políticas
da gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006. p. 13-17.
ANASTASIA, Antônio Augusto Junho. Estado para resultados segunda geração do
choque de gestão: a ótica do desenvolvimento do norte de Minas, Jequitinhonha e
Mucuri. In: BRANDÃO, Elbe. (Org). Redução das desigualdades regionais: uma
das faces do choque de gestão. Belo Horizonte: Crisálida, 2009. p. 21-23.
BARROSO, Nirlane de Souza. Gerenciamento estratégico: formulação do plano de
gestão intermediária nas regiões de Polícia Militar da PMMG. 2008. Monografia
(Especialização em Segurança Pública) – Academia de Polícia Militar e Fundação
João Pinheiro. Belo Horizonte, 2008.
BOYADJIAN, João Paulo Paes de Barros. A importância da abordagem de gestão
de projetos visando a implementação de estratégias organizacionais. 2008.
Dissertação (MESTRADO) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São
Paulo, 2008. p. 56.
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Da administração pública burocrática à gerencial.
In:BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter Kevin (Org.). Reforma do
Estado e administração pública gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2005. p.
237-270.
82
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter Kevin (Org.). Apresentação.
Reforma do Estado e administração pública gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro:
FGV, 2005. p. 7-13.
CASTELLS, Manuel. Para o Estado-Rede: globalização econômica e instituições
políticas na era da informação. In: Bresser Pereira, Luiz Carlos; WILHEIM, Jorge;
SOLA, Lourdes. (Org.). Sociedade e Estado em transformação. São Paulo:
UNESP; Brasília: ENAP, 1999. p. 147-171.
CAVALCANTI, Bianor Scelza. O gerente equalizador: estratégias de gestão no
setor público. Rio de Janeiro: FGV, 2007. p. 87-104.
CORRÊA, Izabela Moreira. Planejamento estratégico e gestão pública por resultados
no processo de reforma administrativa do Estado de Minas Gerais. Revista de
Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 41, n. 3, p. 487-504, maio/jun. 2007.
DIAS, Marcos Antônio. Desafios para implementação de uma plataforma de
gerenciamento de projetos: o caso da Polícia Militar de Minas Gerais. 2008.
Monografia (Especialização em Segurança Pública) – Academia de Polícia Militar e
Fundação João Pinheiro. Belo Horizonte, 2008.
DUARTE, Kênnya et al. Acordo de Resultados. In: VILHENA, Renata et al. (Org.). O
choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o
desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006. p. 95-107.
FERREIRA, Victor Cláudio Paradela et al. Modelos de gestão. 2. ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2006.
FRANÇA, Júnia Lessa; VASCONCELLOS, Ana Cristina de. Manual para
normalização de publicações técnico-científicas. 8. ed. rev. e ampl. Belo
Horizonte: UFMG, 2008.
GUIMARÃES, Tadeu Barreto; ALMEIDA, Bernardo de. O duplo planejamento. In:
VILHENA, Renata et al. (Org.). O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da
gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006. p. 43-54.
83
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia:
como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente
de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Tradução Lene
Belon Ribeiro. 2. ed. – Porto Alegre: Bookman, 2006.
MANSUR, Ricardo. Implementando um escritório de projetos. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de
metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho
científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório,
publicações e trabalhos científicos. 6. ed. 7. reimpr. São Paulo: Atlas, 2006.
MATIAS-PEREIRA, José. Manual de gestão pública contemporânea. 2. ed. rev.
atual.São Paulo: Atlas, 2009.
MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Administração de projetos: como
transformar idéias em resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. p. 4-5.
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Subsecretaria de
Planejamento e Orçamento. Superintendência Central de Planejamento. Plano
Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2004-2020. Belo Horizonte, 2004.
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado do Planejamento e Gestão (Coord.) Plano
Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007-2023. Belo Horizonte, 2007.
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado do Planejamento e Gestão. (Coord.). Plano
Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007-2023. Belo Horizonte, 2007b.
MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Resolução nº 3.986, em 16 de
setembro de 2008. Altera, por acréscimo, a Resolução N.º 3.960, de 11 de fevereiro
de 2008, criando a Assessoria de Gestão para Resultados e outras providências.
Belo Horizonte, 2008.
84
MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Plano estratégico 2004-2007.
Belo Horizonte, 2003f.
MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Plano estratégico 2009-2011.
Belo Horizonte, 2009d.
PATAH, Leandro Alves. Alinhamento Estratégico de Estrutura Organizacional de
Projetos: Uma Análise de Múltiplos Casos. Dissertação (mestrado em engenharia).
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de
Produção. São Paulo, 2004. Disponível em: http://www.teses.usp.br
/teses/disponiveis/ 3/3136/tde-26062004-161221/ Acesso em: 20 de junho de 2010.
PEREIRA, Alexander Daniel. Gestão estratégica para resultados na Polícia
Militar de Minas Gerais: o desafio de inovar. 2008. Monografia (Especialização em
Segurança Pública) – Academia de Polícia Militar e Fundação João Pinheiro. Belo
Horizonte, 2008.
PRADO, Darci Santos do .Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Nova Lima:
INDG Tecnologia e Serviços Ltda. 2008. 206 f. v. 7 (Série Gerência de Projetos)
PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos
nas Organizações. 4. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda. 2004. 284
f. v.1 (Série Gerência de Projetos)
PRADO, Darci Santos do. Planejamento e Controle de Projetos. 6. ed. Nova Lima:
INDG Tecnologia e Serviços Ltda. 2004. 284 f. v. 2 (Série Gerência de Projetos)
PRADO, Darci Santos do; ARCHIBALD, Russell. (Org.) Pesquisa sobre
maturidade em gerenciamento de projetos: Relatório anual – 2006. Disponível
em: <http://www.maturityresearch.com/novosite/index.html>. Acesso em: 18 ago.
2008.
Project Management Institute. Um guia do conhecimentos em gerenciamento de
projetos – (Guia PMBOK). 4. ed. São Paulo: PMI Standart, 2008.
RABECHINI, Roque; Carvalho, Marly Monteiro de; Laurindo, Fernando José Barbin.
Fatores Críticos para a Implementação de Gerenciamento por Projetos: O caso
85
de uma Organização de Pesquisa. Revista Produção v. 12 n. 2. 2002. Disponível
em: <http://www.aricosta.com.br/LinkedDocuments /Fatores%20cr%EDticos%20
para%20implementa%E7%E3o%20de%20projetos%20parte1.pdf> Acesso em 07 de
Agosto de 2008.
SALDANHA, Clezio. Introdução à gestão pública. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
SPINK, Peter Kevin. Possibilidades técnicas e imperativos políticos em 70 anos de
reforma administrativa. In: BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter Kevin
(Org.). Reforma do Estado e administração pública gerencial. 7. ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2005. p. 141-172.
TORRES, Marcelo Douglas de Figueiredo. Estado, democracia e administração
pública no Brasil. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
TROSA, Sylvie. Gestão pública por resultados: quando o Estado se compromete.
Rio de Janeiro: Revan; Brasília: ENAP, 2001.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK
Guide. 3. ed. ver. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. Tradução de André Cardoso.
12. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.
86
GLOSSÁRIO
Apresenta-se a relação dos principais termos utilizados em gerenciamento de projetos,
segundo o Guia PMBOK (2008, p. 419), necessários para o entendimento da presente
monografia. Muitas dos termos definidos aqui têm definições mais amplas, e em alguns
casos, distintas das definições dos dicionários.
Área de conhecimento em gerenciamento de projetos: Uma área identificada de
gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em
termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e
técnicas.
Ciclo de vida do projeto: Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem
seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle
da organização ou organizações envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser
documentado com uma metodologia.
Cliente: A pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto.
Conhecimento: Saber alguma coisa com a familiaridade obtida através de experiência,
formação, observação ou investigação; significa entender um processo, uma prática ou uma
técnica, ou como usar uma ferramenta.
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project Management
Body of Knowledge (PMBOK): Uma expressão abrangente que descreve a soma dos
conhecimentos contidos na profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras
profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos
pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem. O conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui práticas tradicionais
comprovadas amplamente aplicadas e práticas inovadoras que estão surgindo na profissão.
Cronograma do projeto: As datas planejadas para realizar as atividades do cronograma e
para atingir os marcos do cronograma.
Equipe de gerenciamento de projetos: Os membros da equipe do projeto que estão
diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Em alguns projetos
menores, a equipe de gerenciamento de projetos pode incluir praticamente todos os
membros da equipe do projeto.
87
Equipe do projeto: Todos os membros da equipe do projeto, inclusive a equipe de
gerenciamento de projetos, o gerente de projetos e, para alguns projetos, o patrocinador do
projeto.
Escopo: A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de
projeto.
Escopo do projeto: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou
resultado com as características e funções especificadas.
Escritório de gerenciamento de projetos / Project Management Office (PMO): Um corpo
ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As
responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte
ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto.
Fase do projeto: Um conjunto de atividades do projeto* relacionadas de forma lógica que
geralmente culminam com o término de uma entrega importante. Na maioria dos casos, as
fases do projeto (também chamadas de fases) são terminadas seqüencialmente, mas
podem se sobrepor em algumas situações do projeto. As fases podem ser subdivididas em
subfases e depois em componentes; se o projeto ou parte do projeto estiverem divididos em
fases, essa hierarquia fará parte da estrutura analítica do projeto. Uma fase do projeto é um
componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do projeto não é um grupo de processos
de gerenciamento de projetos*.
Fatores ambientais da empresa: Qualquer um ou todos os fatores ambientais externos e
fatores ambientais organizacionais internos que cercam ou influenciam o sucesso do
projeto. Esses fatores são de qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto
e incluem cultura e estrutura organizacional, infra-estrutura, recursos existentes, bancos de
dados comerciais, condições de mercado e software de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de projetos (GP): A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Grupo de processos de gerenciamento de projetos: Um agrupamento lógico dos
processos de gerenciamento de projetos descritos no Guia do PMBOK®. Os grupos de
processos de gerenciamento de projetos incluem processos de iniciação, processos de
planejamento, processos de execução, processos de monitoramento e controle e processos
de encerramento. Em conjunto, esses cinco grupos são necessários para qualquer projeto,
possuem claras dependências internas e devem ser realizados na mesma seqüência em
cada projeto, independentemente da área de aplicação ou das especificações do ciclo de
88
vida do projeto aplicado. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são
fases do projeto.
Grupos de processos do projeto: Os cinco grupos de processos necessários para
qualquer projeto que possuem dependências claras e que devem ser realizados na mesma
seqüência em cada projeto, independentemente da área de aplicação ou das especificações
do ciclo de vida do projeto aplicado. Os grupos de processos são: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle, e encerramento.
Habilidade: Capacidade de usar o conhecimento, uma aptidão desenvolvida e/ou uma
capacidade de executar ou realizar uma atividade de modo eficaz e rápido.
Organização funcional: Uma organização hierárquica em que cada funcionário tem um
superior bem definido; os funcionários são agrupados por áreas de especialização e
gerenciados por uma pessoa especializada nessa área.
Organização matricial: Qualquer estrutura organizacional na qual o gerente de projetos
divide as responsabilidades com os gerentes funcionais para atribuição de prioridades e
orientação do trabalho das pessoas designadas para o projeto.
Organização por projeto: Qualquer estrutura organizacional na qual o gerente de projetos
possui autoridade total para atribuir prioridades, aplicar recursos e orientar o trabalho das
pessoas designadas para o projeto.
Maturidade: Estado em que está plenamente desenvolvido; época desse desenvolvimento;
perfeição; excelência, primor.
Partes interessadas / stakeholders: Pessoas e organizações, como clientes,
patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela
execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e
suas entregas.
Patrocinador / Sponsor: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o
projeto.
Portfólio: Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar
o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios
estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
89
Projeto: Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
Programa: Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo
dos projetos distintos no programa.
Profissional de gerenciamento de projetos: Uma pessoa que tenha recebido a
certificação de PMP do Project Management Institute (PMI).
Software de gerenciamento de tempo: Tipo de aplicativos de software especificamente
projetados para auxiliar a elaboração, monitoramento e controle de cronogramas.
90
DECLARAÇÃO
Declaro para os devidos fins, que foi autorizada a realização de pesquisa
técnico cientifica com utilização de dados disponibilizados pela Polícia Militar de Minas
Gerais.
Belo Horizonte, 15 de julho de 2010.
LUCIENE MAGALHÃES DE ALBUQUERQUE, CEL PM
SUB CHEFE DO ESTADO MAIOR
ESTADO-MAIOR
A S S E S S O R I A D E G E S T Ã O P A R A R E S U L T A D O S ( A G R ) / E M P M
Rod. Prefeito Américo Gianetti s/n, Edifício Minas 1ºandar, bairro Serra Verde, BH/MG – CEP 31.630-900 - Tel.: (031) 3915-7757; (031) 3915-7762
E-mail: [email protected] e/ou PA AGR/EMPM
AAGR 1
AGR 1