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SUMÁRIO

O turismo de eventos como estratégia de regeneração do mercado local

Alexandra Vieira Batista - Faculdade Paraibana-FAP

Rosiele Fernandes Pinto - Universidade Federal da Paraíba-UFPB.....

2

A utilização do curso de teatro como prática inovadora de treinamento

num restaurante familiar

Alexandra Vieira Batista..........................................................................

21

Turismo de eventos: desafíos estratégicos de la ciudad de João Pessoa

(Brasil)

António Carrizo Moreira - Universidade de Aveiro. Portugal

Alexandra Vieira Batista - Faculdade Paraibana. Brasil.......................

47

Sistemas de autogerenciamento: um estudo de caso em uma indústria

calçadista

Ana Cláudia Cavalcante Melo - FAP

Sablina Cibele Fernandes Alves – ASPER..............................................

68

2

O TURISMO DE EVENTOS COMO ESTRATÉGIA DE

REGENERAÇÃO DO MERCADO LOCAL

Alexandra Vieira Batista*

Faculdade Paraibana-FAP

Rosiele Fernandes Pinto**

Universidade Federal da Paraíba-UFPB

RESUMO

O artigo discute a dimensão que o turismo tem assumido na atualidade e através

de um detalhamento acerca do turismo de eventos, ele apresenta dados em que comprovam a

importante atuação desse segmento, onde o mesmo tem se constituindo atualmente num

importante instrumento de desenvolvimento local. Para tanto é necessário segundo a literatura

pesquisada, o conhecimento do mercado local e o posicionamento deste segmento no

destino além de identificar as possíveis estratégias a serem utilizadas de forma eficiente e eficaz

para desenvolver a economia e a sociedade. Os dados coletados e utilizados na pesquisa foram

de natureza secundária, retirados da revisão bibliográfica e documental. Foram privilegiados os

dados considerados confiáveis e atuais. Concluindo-se então que o turismo de eventos exerce

uma posição de destaque e privilegiada dentro do mercado turístico.

Palavra-chave: Turismo. Eventos. Estratégias.

1 INTRODUÇÃO

Em tempos de globalização não há espaços para mercados estáticos, faz-se

necessário criar alternativas de desenvolvimento. O turismo na atualidade tem um

impacto direto no crescimento e desenvolvimento das sociedades. Ele desenvolveu-se

a cada ano ganhando espaço nos meios de comunicação, nos negócios internacionais, no

interesse e no cotidiano das pessoas. Foi impulsionado devido entre outros aspectos aos

avanços sociais e as novas tecnologias que possibilitaram melhorias nos transportes,

comunicações e na administração desses sistemas. Fatores como o aumento do tempo

livre das pessoas, da qualidade de vida e das possibilidades particulares e profissionais

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de viajar tem também contribuído significativamente para o crescimento do turismo.

Vivemos uma época em que o desemprego é um fenômeno bastante presente na

vida das pessoas e nesse contexto o turismo aparece com perspectivas bem otimistas,

se apresentando como uma das alternativas para lidar com a crise do desemprego,

sendo responsável pela geração de empregos diretos e indiretos. Desde a mão de obra

mais qualificada, em áreas que se utilizam de alta tecnologia como transportes e

comunicações, até as de menor qualificação, tanto no emprego formal e informal, são

beneficiadas com o crescimento do mercado turístico no Brasil e no mundo. No Brasil a

previsão é que em 2011 ocorra 1 emprego na área de turismo para cada 12,9 outros

empregos. (DIAS; AGUIAR, 2002).

Vimos que dentro desta ótica pela busca por fontes alternativas de emprego e

renda pode-se indicar investimos no setor do turismo como uma boa alternativa, mas

especificamente no turismo de eventos. O turismo de eventos tem uma grande

importância econômica e é considerado como um dos mais importantes segmentos da

atividade turística, apresentando algumas peculiaridades que são favoráveis ao turismo

como o fato do seu fluxo poder ocorrer em períodos de baixa temporada, a

permanência do turista é maior que do turismo convencional bem como o gasto médio

diário do turista também seja maior.

O turismo de eventos deve ser, portanto focado como uma atividade que pode

gerar benefícios econômicos e sociais para empreendedores, promotores, comércio

local, restaurantes, hotéis enfim profissionais direta e indiretamente que envolvidos

neste mercado.

De acordo com estudos publicados pelo ICCA1 apud Llanbí (2005), estima-se

que no mundo sejam realizados mais de 70 mil eventos. O Turismo de eventos tem um

crescimento anual que superou em muito a do próprio setor do turismo como um todo,

aproximadamente 12% nos últimos anos.

Portanto a importância que o turismo vem assumindo no mundo dos negócios

bem como a necessidade de estudos nesse setor despertou-nos o interesse por esta

temática. Este artigo tem como questão central apresentar uma análise da dinâmica do

mercado de turismo mais especificamente do turismo de eventos, segmento este que

representa um caminho para novos investimentos e desenvolvimento de um destino.

Para entender melhor o turismo de eventos, são apresentados neste artigo os principais

pilares teóricos deste tema, buscando assim contribuir com informações potencialmente

úteis para a avaliação desse setor. Empreendeu-se uma pesquisa exploratória, constando

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de revisão bibliográfica e documental, realizada em publicações acadêmicas e

especializadas sobre o tema estudado. A consulta de dados se fez àqueles que

demonstravam credibilidade, reputação e integridade, bem como foi observado a

atualidade da bibliografia e das publicações.

Este artigo segue uma sequência em que inicialmente estuda-se a importância do

mercado turístico apontando dados que o consolidam como alternativa para o

desenvolvimento local. Em seguida é feito um panorama do conceito de turismo de

eventos e sua contextualização. Seguindo com uma apresentação que demonstra a

importância do profissional ligado a este segmento bem como a necessidade de se fazer

uma boa escolha do período da realização de um evento. Abordado também a importância da

captação de eventos como uma forma de atrair um evento para um determinado destino e o

conhecimento das estratégias que podem ser utilizadas pelo turismo de eventos. Encerrando

com as considerações finais.

2 A importância do Mercado Turístico

A indústria do turismo é o terceiro setor mais lucrativo da economia mundial.

Fatores como recessão, concorrência, globalização e as constantes mudanças e

incertezas que envolvem o mercado fazem emergir a necessidade de um suporte teórico

e técnico para apontar caminhos que se tornem alternativas de investimento,

contribuindo assim na melhoria social e econômica de um determinado destino. O

setor viagens & turismo já se apresenta como uma dessas alternativas correspondendo a

10,9% do Produto Interno Bruto Mundial e por 13% dos gastos de consumidores em

todo o mundo, com uma arrecadação de 350 bilhões de dólares em impostos, só

perdendo com os gastos com alimentação, segundo dados fornecidos pelo World Travel

and Tourism Council (WTTC, 2000).

¹ICCA – International Congress and Convention Association

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A autora Cruz (2000) faz um estudo comparativo com os dados acima

fornecidos pelo WTTC (2000), comparando-os com os volumes de movimentação pelas

indústrias bélicas e petrolífera, onde o turismo nos últimos anos suplantou essas

indústrias em volume de capital transacional e está muito próxima de atingir valores

iguais ou superiores aos gerados pela industria petrolífera, a primeira no ranking

mundial.

É importante destacar que o sucesso da atividade turística, de um modo geral,

deve ser focado em um novo modelo de cooperação entre os setores público e privado, o

que Rubies (2001) denomina de ‘novo paradigma para as destinações turísticas’.

SegundoAndrade & Santos (2004), esse novo paradigma parte da premissa que o

objetivo principal da atividade turística, é o de proporcionar a melhoria da qualidade de

vida da população local, conseguida através do aumento da competitividade e da

sustentabilidade do destino.

Dentro do contexto do estudo de fontes alternativas para um destino tornar-se

competitivo e criar alternativas de emprego e renda, pode-se apontar o segmento do

turismo de eventos que segundo Hoeller (2002), traz através da captação e promoção

dos eventos retorno econômico e social ao país e às cidades-sedes, tornando esses

destinos competitivos e com a atenção voltada à sustentabilidade do mesmo. Dos 3,4

trilhões de dólares gerados anualmente em todo o mundo pelo setor do turismo, 850

bilhões advém do turismo de eventos, que segundo estudos publicados pela OMT1 apud

Llanbí (2005), cresce a uma taxa anual da ordem de 30%.

3 Turismo de Eventos: Conceitos e Contextualização

O setor do turismo pode ser considerado segundo uma visão sistêmica, como um

conjunto de serviços complementares e que englobam negócios diversos relacionados

diretamente com: atividades ou características motivadoras dos deslocamentos ou

viagens (esportes, praias, cultura, etc.); os serviços de alojamento (apartamentos,

pousadas, hotéis, etc.); a alimentação (restaurantes e outros estabelecimentos

relacionados); o comércio em geral; o sistema de transportes (táxis, comboios, metrôs,

cruzeiros, carros de aluguel, aviões etc.); os serviços de intermediação entre o núcleo

emissor e o destino turístico (agências de viagens, operadores turísticos etc.); instituições

financeiras e imobiliárias; serviços de assistência (seguradoras, serviços médicos, assistência a

veículos etc.); serviços de apoio aos visitantes, e outros mais que compõe o amálgama dos

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serviços do setor do turismo em seus diversos tipos e formas.

Diante desta visão sistêmica do turismo evidencia-se o turismo de

eventos,segundo Brito & Fontes (2002), ele pode ser visto como o segmento do turismo

que cuida dos vários tipos de eventos que se realizam dentro de um universo amplo e

diversificado. São congressos, conferências, cursos, exposições, feiras, shows,

simpósios, solenidades etc. Esse segmento é um importante movimentador do mercado

promocional, fomentando a participação de um número sem fim de atividades

correlatas.

No Brasil, em 1840, ocorreu o primeiro evento realizado em espaço especial –

tratou-se do Baile de Carnaval, feito no Hotel Itália, que marcou assim o início da série

de um dos maiores eventos do país, o Carnaval. Em relação aos eventos científicos e

técnicos, o Brasil não possuía nenhuma experiência. Para adquiri-la começou a

participar de grandes feiras internacionais. No ano de 1922, aconteceu a Exposição

Internacional do Centenário da Independência, no Palácio das Festas, na cidade do Rio

de Janeiro, tornando esse estado o precursor dos eventos no Brasil e sendo essa

Exposição o marco decisivo e inicial para a era atual dos eventos. A década de 20 no

Brasil trouxe um incremento aos locais para realização de eventos, dando destaque aos

hotéis como: Copacabana Palace, Parque Balneário e Atlântico Hotel entre outros.

Salienta-se que até esta época, os hotéis eram destinados ao turismo de lazer, os eventos

não se constituíam em seus objetos comerciais, porém, não pode ser desprezado o

pioneirismo desses hotéis e as suas visões futuristas. A partir da década de 60, os

empresários brasileiros começam a reconhecer a importância do turismo de eventos. Foi

criada a Alcântara Machado Feiras e Promoções, pioneira no setor. Surge também as

primeiras entidades de classe, objetivando consolidar o segmento.

Em 1977, é instituída a Associação Brasileira das Empresas de Eventos,

atualmente denominada ABEOC (Associação Brasileira de Centros de Convenções,

Exposições e Feiras). Em 1983, na cidade de São Paulo, são instituídas outras entidades

desse setor como o São Paulo Convention and Visitors Bureaux, entidade com o

objetivo de captar eventos para o Estado de São Paulo, incrementando dessa forma o

Turismo de Eventos brasileiro.

3.1 A escolha do período da realização de um evento e seus profissionais

Os eventos podem ser vistos, segundo Andrade et al (2000), como um

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multiplicador de negócios pelo fato de gerar novos fluxos de visitantes e possuir ainda

potencial para alterar a dinâmica econômica de um destino. Segundo dados

divulgados no Relatório da EMBRATUR de estudos de demanda turística (Brasília,

1998), um turista de eventos chega a gastar até três vezes mais do que um turista

convencional de férias, permanecendo, em média, por um período de dois a cinco dias

na cidade. Torna-se importante ressaltar que os eventos se destacam pela sua capacidade

de atrair os visitantes em qualquer época do ano, contrapondo-se com o turismo

tradicional que torna-se mais acentuado nos períodos de férias e de feriados

prolongados, podendo assim ser utilizado no combate ao problema da sazonalidade

turística.

Ciente do poderoso fenômeno relativo ao turismo de eventos, é importante que

os envolvidos com a realização de um determinado evento saibam que, em áreas onde

já se registram fluxos turísticos tradicionais, em períodos determinados, deve-se evitar a

captação nesse período, procurando a realização dos mesmos em momentos com índices

de ocupação turística em níveis satisfatórios, sem o excesso de ocupação. Para evitar

constrangimentos em escolher de forma equivocada um período para realizar um

determinado evento, faz-se necessário fazer uso de instrumentos de informação com o

intuito de manter o mercado turístico harmônico. Pode-se citar como exemplos para

esse mecanismo de informação, o banco de dados de eventos através das secretarias de

turismo, através dos Conventions & Visitors Bureau ou as empresas de organização de

eventos entre outros.

Permanentemente os prestadores de serviços têm suas atenções voltadas para

os calendários divulgados por empresas e associações promotores de eventos, isto

porque os eventos significam a chegada de visitantes das mais diversas partes do estado,

país e mundo, necessitando de serviços de transporte, recepção, alimentação,

hospedagem, diversão etc.

Para selecionar a cidade sede de um evento, deve-se levar em consideração as

características do grupo que participará do evento, sendo necessário estabelecer

parâmetros concretos do local e do interesse do evento. Segundo Magallón (1999),

antes de considerar viável um lugar específico é necessário obter as seguintes

informações tais como: clima, condições de acesso, transporte, local, hotéis, mercados,

pontos turísticos e lugares de lazer, bem como a preferência quanto aos dias da semana.

Informados das questões pertinentes a escolha do melhor período para realização

de um evento, faz-se necessário considerar as ações a serem implantadas para

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contribuir com atração dos visitantes. Deve-se então observar uma figura que tem

relevância no cenário dos eventos, que são os profissionais do setor de eventos. Os

eventos revestidos de sua crescente importância, fomentaram o surgimento das

entidades e associações especializadas para planejar e organizar esta atividade, surgindo

assim a figura do profissional de eventos. Nesse segmento encontra-se, portanto os

organizadores de eventos que se constituem em empresas privadas com larga

experiência de mercado, e que se dedicam à organização geral dos eventos sob sua

responsabilidade, prestando serviços altamente profissionais. E ainda há os órgãos

públicos ligados ao turismo.

De outro lado, existem os promotores de eventos possuindo em sua maioria

apenas noções básicas de organização e encarando este trabalho de organizar eventos,

como um serviço secundário, que frequentemente não é a atividade mais importante de

seu emprego. Os promotores de eventos são figuras que merecem destaque por sua

importância no contexto dessa atividade. Segundo Andrade et al (2000), devem

possuir uma série de qualidades pessoais e profissionais. Tais como:

a) Habilidades Gerais: usar informações e implementar soluções para os problemas;

dominar a tecnologia de sua atividade; selecionar informações importantes; reconhecer

problemas e identificar oportunidades para promover inovações.

b) Habilidade de comunicação: transformar ideias em ações; manter credibilidade no

ambiente de trabalho; ter capacidade de ouvir e responder às dúvidas; saber fazer

representações por escrito e saber fazer representações verbais.

c) Habilidades de eficiência: colocar o foco no ponto principal do empreendimento;

contribuir na formulação dos objetivos do empreendimento; ajudar na revisão e no

aperfeiçoamento das operações; saber executar diversas tarefas paralelamente e saber

gerir projetos e o tempo. Na maioria das vezes os promotores não são figuras munidas

de habilidades as quais Andrade et al (2000) se refere.

Para Britto & Fontes (2002), o profissional de eventos, entre outras qualidades,

deve ser seguro, gerando confiança para o cliente e para os funcionários; disciplinado,

respeitando prazos, verbas, reuniões; ter flexibilidade, aceitando sugestões, adequando

propostas, mudando etapas de trabalho; ter raciocínio rápido, entendendo a capacidade,

os anseios e as expectativas dos clientes e funcionários; ter preparo físico, disposição e

saúde; ser realista, percebendo os limites, as opções e saber usá-los sabiamente; ter paciência

infinita, exercendo o auto controle e a serenidade.

O I Dimencionamento Econômico da Indústria de Eventos no Brasil, pesquisa

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realizada pelo SEBRAE & FBC&VB, em 2001, mostrou que cada espaço para eventos

contrata, em média, 6,8 funcionários fixos. Este número, multiplicado pelos 1.780

espaços, resulta em 12.104 postos de trabalho diretos, aos quais deve-se acrescentar

58.240 empregos terceirizados. Os espaços para eventos do país geram portanto 70.344

empregos diretos e terceirizados. As empresas organizadoras contratam em média 24,2

empregados fixos e 386,6 terceirizados. Considerando apenas o universo de 400

empresas e entidades que constam desta pesquisa, o número de empregos chega a

164.320 diretos e 492.960 terceirizados (um total de 657.280). Tudo somado, pode-se

afirmar que a indústria de eventos no Brasil é responsável por 727.624 empregos diretos

e terceirizados. Considerando os empregos indiretos conforme padrões da industria

turística brasileira – tem-se três indiretos para cada direto e terceirizado - pode-se inferir

que o setor de eventos no país é responsável pela geração de 2.910.496 empregos.

4 A importância da captação de eventos

Britto & Fontes (2002) afirmam que em virtude do crescente desenvolvimento

do turismo de eventos em nível mundial, despertou-se a consciência dos governos para a

necessidade de investimentos na construção e/ou modernização de aeroportos e centro

de convenções e ainda o incentivo, através de subsídios financeiros, a construção de

hotéis de categoria superior.

Já a iniciativa privada brasileira, nos últimos anos, organizou-se e disponibiliza

serviços complementares com padrões semelhantes aos oferecidos pelos mais modernos

centros turístico do mundo, com a criação de novos espaços seguindo a tendência do

mercado mundial que trás a concepção moderna dos espaços múltiplos – hotéis, flats

escritórios, centros de convenções e lojas.

Verdadeiros pólos turísticos vêm a se consolidar na promoção e captação de

eventos, como forma de suprir não só suas necessidades culturais, mas também

fomentar o desenvolvimento socioeconômico, uma vez que eles são responsáveis por

boa parte da ocupação dos leitos dos hotéis, das estruturas de entretenimento e lazer e

meios de transportes.

“A ocupação dos equipamentos turísticos em baixas estações é vantajosa tanto

para empresários quanto para os próprios turistas” afirma Ignarra (1999, p.58) relatando

mais um ponto favorável desse tipo de turismo, o combate a sazonalidade.

Consolidando a importância da captação dos eventos.

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Para Villela (2000) a captação de eventos pode ser considerado como um

investimento focado, dirigido, planejado e estruturado com a finalidade de atrair um

evento para um determinado destino. A autora exemplifica a captação dizendo: ,”além

disso, um evento ao ser captado pode trazer de uma só vez ao país, de 4 a 5 mil pessoas,

que multiplicarão a promoção nacional no exterior, além de contribuir para o

aprimoramento científico dos brasileiros que nem sempre podem participar de eventos

no exterior”.

É necessário observar que durante este processo de captação os responsáveis

pelo mesmo devem estar cientes da importância de planejar, pois segundo Canton

(2001), o planeamento não é feito de forma isolada, devendo ser visualizado como um

processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam o alcance

de objetivos previamente estabelecidos.

Uma captação bem sucedida trará a cidade-sede algumas vantagens, as

principais delas segundo Martin (2003) são:

● Redução da sazonalidade: uma das características do turismo de eventos está em sua

realização fora da alta temporada turística, ou seja, durante o período escolar. Com

isso, os eventos de negócios ajudam a elevar o movimento de turista durante a baixa

estação, equilibrando a economia local.

● Equilíbrio da balança comercial: a vinda de um evento internacional de porte

contribui muito na entrada de divisas no país durante o período de realização.

● Melhoria na imagem da cidade-sede: esta escolha percorre um longo caminho de

avaliação. Os critérios de avaliação são proporcionalmente rigorosos, de acordo com a

importância e a abrangência do evento.

● Elevação do nível de geração de emprego: ocorre o incremento no número das

vagas de trabalho temporárias, que normalmente acontecem durante os eventos de todos

os tamanhos.

● Maior produtividade no trade turístico: o segmento que recebe maior impacto com

a captação de eventos de porte, o trade turístico tem neste segmento excelente fonte de

recurso para garantir sua sobrevivência.

● Prestígio internacional para a entidade: os investimentos e coordenadores dos

eventos recebem prestígio.

● Elevação da arrecadação de impostos: como entre as características do turismo de

eventos de negócios está o gasto per capita mais elevado do que o turismo de lazer, a

captação de um evento de grande porte representa uma lucrativa fonte de arrecadação de

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imposto.

5. As Estratégias e sua Importância para o Segmento do Turismo de Eventos

A estratégia remonta-se há séculos atrás e ao longo do seu desenvolvimento da

humanidade vem consolidando a sua importância e a sua prática para os mais diversos

segmentos. O seu uso de forma eficiente e eficaz viabiliza alcançar objetivos globais

definidos antecipadamente.

As organizações envolvidas na gestão de um destino turístico elaboram,

normalmente, um plano de marketing onde traçam os objetivos que pretendem alcançar,

desenvolvendo estratégias para os atingirem. O segmento dos eventos não difere

quanto a necessidade do conhecimento e uso das estratégias. É cada vez mais necessária

a utilização da imaginação e do raciocínio lógico para manter o destino competitivo,

além do conhecimento sobre o destino e a elaboração de um plano de marketing

compatível com o novo paradigma de ‘produto-espaço’. Dentro desse processo de

desenvolvimento, o mercado de eventos no Brasil evoluiu para um negócio com bons

índices de crescimento nas últimas décadas, a exemplo da experiência norte-americana

que ganhou destaque na avaliação de kotler et al (1994) como um segmento baseado em

estratégias, vantagens competitivas, mercados visados e uma combinação de técnicas e

apelos de marketing para atingir reais ou possíveis compradores, associando todas essas

técnicas e combinações a importância da sustentabilidade do destino.

5.1 As estratégias desenvolvidas tendo como base o seu produto

Faz-se necessário para um destino, ter conhecimento do novo paradigma do

‘produto-espaço’, onde o desenvolvimento do mesmo depende das características dos

produtos para gerar ações capazes de influenciar o mercado (espaço) que o destino

deseja conquistar. Através do modelo sugerido por Costa (2001) para uma nova

estruturação do setor do turismo segundo uma óptica ‘produto-espaço’, os honey-

pots6existentes podem vir a auxiliar na definição das marcas e submarcas desse destino.

Para compreender o mercado turístico, seus estágios e as suas raízes pode ser

utilizada uma ferramenta das mais recorridas ao redor do mundo, trata-se do ciclo de

vida dos destinos que segundo Buhalis (2000) a principal utilidade deste mecanismo é

de facilitar a compreensão da evolução dos produtos turísticos e dos destinos e de propiciar

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uma orientação para a tomada de decisões estratégicas.

5.2 A identificação do ciclo de vida no desenvolvimento dos destinos

Cooper (1992), sugere que o conceito de ciclo de vida ilustra que os destinos

experimentam um ciclo de “nascimento para a morte” e o modelo de ciclo de vida

ganhou a atenção no turismo como uma ferramenta exploratória. No turismo este

modelo é útil, podendo ser visto como uma ferramenta de avaliação do nível de

desenvolvimento dos destinos, entretanto, há vários problemas na identificação dos

pontos de mudança, dos estágios, das suas durações e do nível de agregação. Este

instrumento pode ser estudado conforme Goldner et al (2002) em etapas, dividindo-as

da seguinte forma:

● Introdução: a fase introdutória do ciclo de vida do produto exige despesas

promocionais e visibilidade altas (o momento mais produtivo para anunciar um produto

ou serviço é quando ele ainda é novo). As operações durante essa etapa são

caracterizadas pelo custo alto, volumes de venda relativamente baixo e um programa de

propaganda voltado para estimular a demanda primária. Nessa etapa, a porcentagem de

fracasso é alta.

● Crescimento: o produto ou serviço é aceito pelos consumidores, essa aceitação

representa as vendas e lucros subindo rapidamente, na maioria das vezes tornando o

mercado atrativo para os concorrentes. As despesas permanecem altas. Enfatiza-se

nesta fase os motivos específicos para compras da promoção relacionados à marca, em

vez dos motivos básicos para experimentar o produto. Aumento no número dos pontos

de vendas.

• Maturidade: o produto está bem-estabelecido no mercado. As vendas ainda podem

estara aumentar, porém a uma taxa mais lenta. A concorrência se torna mais acirrada em

virtudedo aumento do ponto de vendas.

• Saturação: o volume de venda atinge seu pico, penetrou o mercado de forma máxima.

A produção em massa e as novas tecnologias diminuem o preço e a tornam o produto

maisacessível a todos.

• Declínio: a demanda cai, as despesas com propaganda são mais baixas, geralmente, há

um número menor de concorrentes. Não é vantagem em manter um destino com essa

característica. Ashworth (1991) sugere algumas estratégias de marketing para os

destinos conforme a sua posição no ciclo de vida de cada um. Deste modo, um destino

13

que se encontre na fase de introdução pode usar estratégias de estimulação de mercado;

na fase de desenvolvimento, estratégia de desenvolvimento de mercado; na fase de

crescimento, estratégia de manutenção no mercado; na fase de saturação, estratégia

demarketing e na fase de declínio, remarketing.

No caso do demarketing, faz-se o desencorajamento de certos segmentos

demercado de visitarem o destino durante certos períodos através de um conjunto de

medidas proibitivas ou da cobrança de preços muito altos. Alguns exemplos destas

técnicas, segundo Buhalis (2000):

• Técnicas de gestão de visitantes em parques temáticos as quais deslocam as pessoas

das atrações mais congestionadas para as menos visitadas através de histórias criadas.

• Cidades como Cambridge, que tencionam atrair apenas visitantes que realizem

pernoites, tentam desencorajar excursionistas que contribuem pouco para a economia

local através do controle dos seus estacionamentos.

• As Ilhas Maurícius, que proporciona acomodações de resorts de alta qualidade não

permitem voos charter, promovendo assim, um turismo de altos gastos e de qualidade.

• Veneza detém mais visitantes através da cobrança de altos valores para todos os

serviços e recentemente, iniciou uma campanha negativa para reduzir o turismo de

massas.

Dentro do processo de formulação e execução das melhores estratégias a serem

adaptadas, deve-se ter claro que as mesmas, se bem utilizadas podem, segundo Oliveira

(1993), apresentar caminhos a serem seguidos que se possam alcançar os objetivos e

superaros desafios estabelecidos. O mesmo autor propõe quatro tipos básicos de

estratégias.

• Estratégia de sobrevivência: só devem ser adaptadas quanto não houver outra

alternativa.

• Estratégia de manutenção: para as entidades que enfrentam ou espera enfrentar

dificuldades, investi em estratégia que possibilite a atitudes defensivas frente as

ameaças.

• Estratégia de crescimento: capacidade de transformar pontos fracos em fortes.

• Estratégia de desenvolvimento: caracteriza-se pela predominância de pontos fortes e

de oportunidades.

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5.3 As estratégias auxiliando no desenvolvimento do turismo de eventos

Torna-se importante juntar o maior número de informações possíveis para

formular as estratégias, de forma específica para este trabalho, as estratégias para

desenvolver o turismo de eventos. Dentro desse contexto de elaboração de estratégias,

destaca-se ainda abaixo vários tipos de estratégias, segundo os seguintes autores:

5.3.1 Estratégias genéricas de Porter (1980)

• Custo global de liderança, do qual são exigidos das organizações a minimização dos

seus custos baseada na produção em massa e o controle rígido das principais funções do

negócio.

• Diferenciação dos produtos e serviços oferecidos – criar algo que seja percebido como

único no mercado.

• Focar num grupo comprador específico, o segmento de uma linha de produto ou

mercado geográfico no objetivo de obter liderança e diferenciação.

Este modelo é abordado em vários setores produtivos, no entanto falha ao não

abordar as questões específicas do turismo e particularmente, as escassez de recursos a

nível dos destinos. Alguns destinos que se encontram numa fase de consolidação do seu

ciclo de vida ultrapassam a capacidade máxima que os possibilitam sustentar os seus

recursos pondo em perigo a sua habilidade de diferenciarem os seus produtos turísticos,

uma vez que os seus recursos estão degradados. Segundo Buhalis (2002) isto pode ser

visto em destinos de massa como Benidorm e Costa Brava na Espanha, Malia na Grécia,

etc. Ainda Segundo Buhalis (2000), as estratégias turísticas não devem apenas

concentra-se nas visitas, mas também incluir o amplo conjunto de impactos como

superlotação, problemas ambientais, segurança, sazonalidade, preservação da cultura

local. Isto irá permitir que os destinos desenvolvam estratégias coerentes.

5.3.2 Estrutura estratégica de Gilbert (1990)

Esta estrutura estratégica argumenta que os destinos podem ser classificados

numa linha contínua entre “status” e “commodity” áreas. As status áreas obtêm procuras

através dos atributos únicos dos seus produtos percebidos pelo mercado turístico. Estes

atributos podem ser genuínos ou imaginários e portanto, o destino pode ser considerado

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como insubstituível, o que aumenta a fidelidade dos consumidores e a sua propensão a

pagar preços mais altos. Nas commodity áreas, os destinos são substituíveis, são

bastante sensíveis ao preço e à mudanças econômicas enquanto os turistas têm pouca

consciência de qualquer aspecto ou atributo único

no local. Por isso, a escolha dos turistas por estes destinos baseia-se apenas no preço,

com uma procura de grande elasticidade e sem comprometimento com os recursos

locais.

5.3.3 Estratégias genéricas para turismo segundo Getz (1997)

• Os eventos podem ser usados como atrações centrais ao redor dos quais um destino

pode desenvolver uma temática, construção de uma imagem e pacotes. Este tipo de

estratégia é apropriada para pequenas e grandes cidades assim como para áreas rurais

que não possuem uma infraestrutura turística de grande proporções. Portanto, a forma

pela qual um destino se posiciona é o resultado de um ou mais eventos e da temática

que as envolvem. Nesta estratégia é desejável que este destino possua um ou mais

eventos de peso para que as imagens desses eventos e o destino se tornem inseparáveis,

se consolidando mutuamente, afirma Getz (1997).

• O uso de mega eventos como uma estratégia genérica de turismo é uma estratégia

adequada para as destinações que estão se esforçando para uma conscientização do

turismo e para um crescimento em larga escala. Realizar uma quantidade de mega

eventos em um mesmo ano pode ser de grande efeito para atrair a atenção e aumentar o

número de visitantes. Os eventos tais quais, as Olimpíadas e outros eventos desportivos

de grande porte, são populares em que atingem essas metas. O uso de mega eventos

como uma estratégia genérica de turismo é muito dispendiosa e o envolvimento do

governo é fundamental.

• Os eventos também estão mais e mais sendo usados para apresentar temas anuais nos

destinos. Nesta estratégia, os eventos são tanto usados como um foco principal da

promoção como um valor agregado aos temas anuais, segundo Getz( 1997).

• Ter uma variedade de eventos na comunidade pode ser visto como uma estratégia

genérica de turismo de eventos. Ao invés de tentar atrair e criar grandes e novos eventos

esta estratégia é baseada em eventos da comunidade novos e já existentes. Além disso, a

estratégia parte dos resultados da autenticidade, variedade e do forte suporte a

comunidade para atrair e satisfazer os turistas. Os custos dessa estratégia são menores,

16

contudo, um esforço extra será necessário para criar publicidade e envolver a indústria

turística para mobilizar as comunidades e lobbistas a procurar seguir o marketing

turístico.

Segundo Buhalis (2000), apesar do modelo diferenciar claramente as categorias,

ele falha em reconhecer que a maioria dos destinos ficam entre as duas fases propostas,

assim como também não relata as diferentes fases do ciclo de vida e as inevitáveis

experiências as quais os destinos são tidos como status áreas e gradualmente deslizam

para a fase commodity.

5.3.4 especialização flexível de Poon (1993)

A autora examina os processos da indústria turística e propõe uma estratégia que

possibilita as organizações melhorarem a sua competitividade. É argumentado que a

especialização flexível é uma estratégia de constante inovação e mudança que é

preparada para o “novo turismo”. Este é flexível, segmentado, customizado para as

necessidades dos turistas e diagonalmente integrado. Em contrapartida, o velho turismo

de massa é padronizado e rígido. As principais fontes de flexibilização dos serviços

ficam nas organizações, na gestão, no marketing, na distribuição e em outras formas de

interacção e inter relação entre hóspedes, hotéis, distribuidores, prestadores de serviços,

etc.

Este modelo é adaptado às novas tecnologias da informação e previu os seus

impactos na tomada de decisão e no comportamento do consumidor. A inovação da

indústria e a utilização de novas tecnologias são fatores vitais para possibilitarem a

customização de produtos de acordo com as exigências dos consumidores. Desta forma,

os destinos podem organizar os seus atributos e estruturas numa forma que os permitam

especializar os seus produtos turísticos de acordo com as necessidades da procura.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do exposto neste trabalho pode-se concluir que o turismo já é apontado

como um dos ramos mais promissores da atualidade. E o turismo de eventos tem uma

importância bastante significativa dentro desse setor. Segundo Nichols (1993), o

turismo de eventos, trata-se de uma atividade que tem destaque na Europa, América do

17

Norte e alguns países da Ásia, especificamente na realização de congressos,

convenções, seminários, fóruns, simpósios, etc.

Na América Latina, notadamente no Brasil, os indicadores demonstram um

aumento crescente, exigindo, cada vez mais espaços adequados, equipamentos

sofisticados e, principalmente, recursos humanos qualificados e profissionalizados.

Desta forma, os investimentos no segmento de turismo de eventos parecem ser a

melhor opção para impulsionar o desenvolvimento do setor. É importante salientar que,

segundo Gil (2000) no Brasil estima-se a realização anual de 2000 congressos. Os

gastos dos turistas desse tipo de segmento é significativamente maior se comparado ao

turista de lazer, - comparativamente, os turistas de eventos tem um gasto médio de US$

310,00 contra US$ 210,00 dos turistas de lazer.

O turismo de eventos tem uma conceituação ampla sendo caracterizado como

um segmento do turismo responsável pelos vários tipos de eventos como congressos,

feiras, shows e etc. E o turista de eventos devido a algumas peculariedades entre elas

podemos destacar a sazonalidade turística representa um forte atrativo para a indústria

do turismo em contrapartida com o turista convencional.

Existem alguns cuidados que devem ser tomados quando se trata de turismo de

eventos. Um deles se refere a necessidade de se fazer uma escolha criteriosa do período

da realização de um evento, para que o serviço seja oferecido de maneira eficiente e

eficaz. Dessa forma se faz necessário a busca constante de informações no mercado

acerca do fluxo turístico da região a ser promovido o evento.

Sabe-se, pois que o turismo de eventos é uma importante fonte geradora de

emprego e renda em todo o país, porém, para este segmento ter êxito é necessário o

desempenho de ações voltadas para a qualificação profissional seja dos profissionais

ligados direta ou indiretamente com os eventos, através do estímulo a constante

atualização dos mesmos. Vale salientar que dentro de um sistema de turismo muitos são

os atores, mas quando falamos especificamente do turismo de eventos na fase de

captação, conta-se como principais atores os promotores, os organizadores, as empresas

de organização e os órgãos públicos ligados ao turismo. A captação de eventos aparece

como um importante instrumento para o desenvolvimento turístico local promovendo o

desenvolvimento socioeconômico, pois ele movimenta vários setores da economia.

Em se tratando da aplicação de estratégias pelas empresas como um todo, o

segmento de eventos não difere quanto a necessidade do conhecimento e uso dessas

estratégias. Nesse mercado se exige cada vez mais a utilização da imaginação e do

18

raciocínio lógico para manter o destino competitivo, além do conhecimento sobre o

destino e a elaboração de um plano de marketing compatível com o novo paradigma de

‘produto-espaço’.

As organizações envolvidas no desenvolvimento das estratégias de um destino

devem ter consciência sobre sua posição quanto a seu ciclo de vida e como também não

podem descuidar do aspecto da sustentabilidade do destino que se deseja promover.

Segundo Goldner et al (2002) o ciclo de vida abrage as seguintes etapas: introdução,

crescimento, maturidade, saturação e declínio.

Existem diversos tipos de estratégias e é preciso tomar cuidado na hora de

escolhê-las, porque elas possuem variabilidade em relação a tempo e lugar. O que pode

ser bom em um determinado momento, pode perder toda a sua validade em pouco

tempo. Temos então as estratégias genéricas de Porter onde se utiliza de mecanismos

como: minimização de custos, diferenciação dos produtos e serviço oferecidos e a

focalização num grupo comprador específico; a estrutura estratégica de Gilbert onde

Gilbert (1990) afirma que os destinos devem tentar tornar-se status áreas no objetivo de

melhorar a sua imagem, fidelizar mais turistas e trazer mais benefícios econômicos; as

estratégias genéricas para turismo segundo Getz em que é sugerido que os destinos

devem diferenciar os seus produtos no intuito de atingir benefícios únicos, o que irá

possibilitá-los estabelecer o seu posicionamento no mercado e atrair consumidores fiéis

e com alto poder de compra que apreciam as suas características únicas e os seus

recursos; a especialização flexível de Poon que é uma estratégia preparada para o “novo

turismo”, onde é flexível, segmentado, customizado para as necessidades dos turistas.

Constata-se que o mercado local poderá, se bem trabalhado, propiciar uma

regeneração nos tecidos econômicos, visto que haverá uma ampliação nas alternativas

de geração de emprego e renda e uma demanda maior por profissionais qualificados na

área, consolidando-se como um segmento.

Recomenda-se um estudo que enfoque se há um trabalho estratégico neste no

turismo de eventos desta cidade e se esta sendo desenvolvido de maneira eficiente e

eficaz.

19

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21

A Utilização do Curso de Teatro como Prática Inovadora de

Treinamento num Restaurante Familiar

Alexandra Vieira Batista

RESUMO

A disseminação de técnicas alternativas para treinar os funcionários é algo que

vem crescendo cada vez mais nas empresas. Essa realidade trouxe a preocupação em

analisarmos a eficácia dessas práticas, emergindo nessa pesquisa o objetivo de analisar a

eficácia do curso de teatro como uma prática inovadora de treinamento utilizado pelo

restaurante Salutte em João Pessoa–PB. O método adotado foi o estudo de caso tendo

como unidade de análise o Restaurante Salutte. Os dados foram coletados através de

entrevista semi-estruturada dirigida ao gestor da empresa e estruturada dirigida aos

funcionários. A natureza dos dados foi predominantemente qualitativa, por estarmos

interessadas no parecer das pessoas envolvidas na realização do curso de teatro. Na

análise dos dados fizemos uso da análise de conteúdo temática. Concluindo-se então

que a aplicação do curso de teatro para os funcionários na empresa pesquisada tem

contribuído significativamente para a melhoria no relacionamento dos funcionários,

aumentando assim a motivação, desempenho e produtividade. Isso tem influenciado

positivamente nos negócios da empresa onde a mesma após a utilização dessa prática

tem se destacado a nível nacional.

INTRODUÇÃO

Investimentos na área de treinamento e desenvolvimento se fazem

imprescindíveis na atualidade para que as empresas possam se destacar em seus

mercados. Iniciativas voltadas para o aprendizado individual e organizacional trazem

consequências positivas na produtividade da empresa bem como na motivação dos

empregados. Para Decenzo e Robbins (2001, p.134) o treinamento “é uma experiência

de aprendizagem que busca uma mudança relativamente permanente numa pessoa, a fim

de melhorar sua capacidade de desempenho no cargo”. Ainda segundo esse autor ele

pode envolver uma a mudança de habilidades, conhecimentos, atitudes ou

22

comportamentos. Essa mudança de atitudes ou comportamentos é o que as empresas

buscam primordialmente atingir através da prática inovadora do curso de teatro

discutida ao longo desse trabalho. De acordo com Tachizawa (2001) o treinamento visa

aperfeiçoar o desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento

das relações interpessoais.

Nesse contexto, várias são as ações que as empresas têm realizado na tentativa

de melhor capacitar seus funcionários. O modelo de treinamento e desenvolvimento tido

como “tradicional”, deixa muito a desejar diante da complexidade que é o mundo dos

negócios da atualidade. Para tanto as empresas tem recorrido com frequência a modelos

considerados “inovadores”, “alternativos” no sentido de que trazem novas soluções para

problemas existentes. Vieira (2005) considera como alternativo as práticas não

caracterizadas como cientificamente comprovadas.

Sob a ótica da literatura apresentaremos nesse trabalho tanto o treinamento na

sua forma tradicional, consolidado ao longo dos anos pela ciência e com uma

aplicabilidade bastante difundida nas empresas, como também abordaremos as novas

tendências que se configuram em relação ao desenvolvimento organizacional e dos

funcionários. São práticas neste campo que carecem de uma investigação mais

profunda para identificarmos sua eficácia enquanto instrumento de treinamento. Essas

práticas denominadas de inovadoras ou alternativas assumem nesse trabalho o caráter de

práticas não comuns no cotidiano das empresas. De acordo com Ichniowsky et al

(1996, apud LOIOLA; TEIXEIRA, 2006, p.3), práticas inovadoras se diferenciam de

práticas tradicionais de gestão de pessoas porque buscam maior grau de flexibilidade na

organização do trabalho, maior cooperação entre os trabalhadores e a gerência, e maior

participação do trabalhador nas decisões e no bem-estar financeiro da empresa.

Buscando entender melhor a eficácia das práticas inovadoras de Recursos

Humanos este estudo se propôs a analisar o curso de teatro como uma prática inovadora

de treinamento utilizado pelo restaurante Salutte em João Pessoa – PB, analisando assim

o impacto dessa prática para a produtividade, relacionamento e motivação dos

funcionários e bem como para o desenvolvimento do negócio. Dessa forma buscamos

encontrar informações mais acuradas acerca do tema proposto onde nos permitiu

tomarmos conclusões mais próximas da realidade. Inicialmente foi feita uma

compreensão acerca do treinamento, seus objetivos e as várias práticas alternativas

existentes nas empresas. Posteriormente foram traçados as opções metodológicas da

pesquisa e em seguida uma breve apresentação da empresa estudada para em seguida

23

analisar o curso de teatro utilizado por essa empresa a partir da visão do gestor e dos

funcionários envolvidos.

2 COMPREENDENDO O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS

EMPREGADOS

Dos grandes desafios que as empresas enfrentam na atualidade dois deles

merecem destaque e se referem à educação dos empregados e de como mantê-los

motivados. As pressões impostas pela competição acirrada demandam não somente

pessoas capacitadas tecnicamente, mas também que tenham suas habilidades humanas

desenvolvidas e aliada a essa “capacitação” o funcionário deve ter uma motivação para

realizar com eficácia às atribuições a ele concedida. As novas tecnologias exigem que

os funcionários desenvolvam novas habilidades. Os cargos nas empresas requerem

novos conhecimentos exigindo habilidades técnicas e interpessoais diferenciadas. A

aplicação de novos conceitos como empowerment, qualidade total, diversidade da mão-

de-obra também demandam por profissionais com novas competências. Essas

necessidades podem ser supridas com a aplicação de treinamentos que atendam ao perfil

de cada empresa.

Embora os termos treinamento e desenvolvimento sejam empregados na maioria

das vezes como o instrumento capaz de dotar os empregados das habilidades necessárias

para o melhor desempenho no cargo, é importante destacar que o treinamento está mais

voltado para transmitir o conhecimento mais específico para o cargo enquanto que o

desenvolvimento se relaciona mais com a educação, com a capacidade de compreender

e interpretar conhecimentos a longo prazo.

Quando se fala em treinamento e desenvolvimento do empregado não podemos

esquecer que aliado ao desenvolvimento do empregado a empresa deve também

trabalhar o desenvolvimento organizacional. De acordo com Decenzo e Robbins (2001)

muitas empresas mudaram drasticamente o modo como operam para alcançar resultados

superiores. Essas mudanças afetaram diretamente as operações e as pessoas da

organização. Se os processos de trabalho mudam, as pessoas precisarão aprender novos

métodos e procedimentos de produção. E sempre que a mudança ocorre, seu efeito

torna-se uma questão de cultura organizacional, consequentemente deve haver esforços

de desenvolvimento organizacional para garantir que todos os integrantes da

organização apoiem a nova cultura.

24

Várias são as técnicas de treinamento utilizadas pelas empresas. A decisão sobre

que técnica utilizar vai depender das necessidades de cada empresa. Apresentaremos

as mais comumente utilizadas:

a) Treinamento no local de trabalho (TLT): os empregados são colocados em

situações de trabalho concretas, fazendo com que eles se tornem imediatamente

produtivos, é aprender fazendo. É um dos métodos mais utilizados para treinamento de

funcionários em cargos não gerenciais. A principal vantagem é que para cargos que são

difíceis de simular ou que podem ser aprendidos depressa observando e fazendo, o

treinamento no cargo faz sentido. E uma das desvantagens está no fato da baixa

produtividade enquanto os empregados desenvolvem suas habilidades e também herros

cometidos pelos “trainees” enquanto aprendem.

b) Treinamento fora do cargo: esse tipo de treinamento envolve técnicas das mais

variadas e com a demanda das empresas cada vez maiores por pessoas qualificadas o

número e as diversidades dessas técnicas evoluíram para atender as necessidades de

cada organização.

Vejamos algumas delas abaixo:

- conferências em sala de aula: destinado a comunicar habilidades específicas,

interpessoais, técnicas ou de solução de problemas. Podem ser apresentados na forma

de: workshops, simpósios ou palestras.

- vídeo e filmes: demonstra habilidades especializadas que não podem ser facilmente

apresentadas por outros métodos de treinamento.

- exercícios de simulação: pode incluir análises de casos, exercícios experimentais,

dramatizações ou tomada de decisão em grupo. Como o teatro é dramatização e tema

central desse trabalho, abaixo detalharemos melhor a dramatização como técnica de

treinamento.

- treinamento baseado em computador: simulação do ambiente de trabalho,

programando-se um computador para imitar algumas das realidades do cargo.

- treinamento preparatório: treinamento em equipamento usado de fato no cargo, mas

instalado fora do local de trabalho.

- aprendizado autodirigido: envolve o uso de livros, manuais ou computadores para

dividir o conteúdo do assunto em sequencias altamente organizadas e lógicas, que

exigem a resposta contínua por parte do aluno.

- brainstorming: também pode ser utilizado como técnica de treinamento que consiste

em provocar a criatividade e rapidez de raciocínio dos participantes.

25

- estudo de caso: consiste na apresentação de fatos ou resumos narrativos de situações

ocorridas em empresas com vista em sua análise pelos treinandos.

- treinamento externo: é feito ao ar livre, às vezes chamado de treinamento de selva ou

de sobrevivência, tem como foco ensinar aos aprendizes a importância de trabalhar em

equipe;

- jogos: são atividades espontâneas realizadas por mais de uma pessoa, regidas por

critérios de perda ou ganho.

- ensino a distância: a crescente expansão da tecnologia fez surgir novas possibilidades

na área de treinamento e desenvolvimento dos empregados. O ensino a distância é uma

forma de ensino que possibilita a autoaprendizagem, através da utilização de recursos

didáticos apresentados em diferentes suportes de informação. Ele permite a empresa

atingir um grande número de funcionários, rompe fronteiras geográficas, respeita o

ritmo de aprendizagem de cada aluno e, ao mesmo tempo, reduz custos. Uma nova

modalidade surge no ensino a distância que é o e-learning ele é fruto de uma

combinação ocorrida entre o ensino com auxílio da tecnologia e a educação a distância,

convergindo assim para a educação on-line. Sua chegada adicionou novos significados

para o treinamento e fez explodir as possibilidades para difusão do conhecimento e da

informação. Muitos profissionais do mercado garantem que a educação a distância deve

ser encarada como uma modalidade de ensino complementar, que não deve ser vista

como exclusiva ou substituta do sistema tradicional.

- universidades corporativas: é uma instalação de treinamento interno e de educação

que oferece amplas oportunidades de aprendizado para os funcionários e

frequentemente também para os clientes, fornecedores e parceiros estratégicos durante

toda a carreira deles.

O crescimento das universidades corporativas e as novas abordagens como os

programas on-line e auxiliados por computador refletem uma mudança no

pensamento de treinamento - como algo fornecido aos funcionários, para

aprendizado - que os funcionários iniciam por conta própria para realçar seus

conhecimentos e habilidades e promover o desenvolvimento de sua própria

carreira. (DAFT, 2005, p. 307)

- AS DRAMATIZAÇÕES: conforme Gil (2001) é a representação de situações reais

de forma simulada, onde os treinandos são solicitados a representar situações-problemas

que podem ser verificadas nas organizações, como: o atendimento de um cliente difícil

ou a transmissão de ordens aos subordinados. Segundo o mesmo autor é a estratégia

mais adequada quando se deseja alcançar objetivos no caminho afetivo, especificamente

26

quando se deseja desenvolver determinadas atitudes. O treinando assume um

determinado papel, previamente dado pelo instrutor e trabalha o script a exemplo de um

ator de televisão.

Quanto aos instrumentos de treinamento voltados para o aperfeiçoamento dos

gerentes podemos citar alguns: coaching- envolve um fluxo contínuo de instruções,

comentários e sugestões do gerente para o subordinado; rotação de cargo: fornece por

meio de uma variedade de experiências de trabalho, o conhecimento exigido para

gerenciar mais efetivamente; transferência lateral: movimentação horizontal por

diferentes departamentos. Sabe-se pois que quanto mais alto o nível hierárquico do

funcionário dentro da organização, maiores são as exigências de qualificação para o

desempenho dos mesmos. No novo local de trabalho os gerentes devem assumir

posturas diferentes das que tinham no passado, hoje há uma grande exigência

relacionada as habilidades humanas que estes gerentes devem desenvolver.

Consequentemente as empresas têm se atualizado e investido em instrumentos que

busquem o aprimoramento das habilidades desses gerentes.

Um aspecto que deve ser lembrado é que os treinamentos hoje estão muito

voltados para a equipe. Isso se deve segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.167)

ao fato de que “as contribuições de cada indivíduo não decorrem apenas dos

conhecimentos, capacidades e aptidões individuais, mas da interação de todos os

integrantes da equipe”. Por isso se faz tão importante as empresas desenvolverem

atividades de treinamento conjuntas onde possam otimizar o desempenho das pessoas

como um todo na organização. E as práticas alternativas de treinamento têm propiciado

esse crescimento em equipe pois a maioria delas envolve

exercícios participativos.

2.1 Objetivos do Treinamento

Marras (2000) apresenta como objetivos específicos para o treinamento os

seguintes: a formação profissional, onde permite o repasse de conhecimentos e práticas

necessárias ao bom desempenho de uma função; a especialização que oferece ao

treinando um campo de conhecimento ou prática específica e a reciclagem que tem

como finalidade básica rever conhecimentos ou práticas de trabalho. Esse mesmo autor

ainda focaliza os objetivos genéricos propiciados pelo treinamento. Alguns deles como

o aumento na produtividade e o incentivo motivacional merecem um destaque especial

27

nesse trabalho pelo fato de estarmos interessados aqui, também, em analisar os ganhos

em termos de produtividade e motivação dos funcionários na empresa pesquisada

através do uso do teatro como uma ferramenta de treinamento. Os objetivos genéricos

citados pelo autor acima são os seguintes:

a) Aumento direto na produtividade: segundo o autor acima citado na medida em que

o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas, haverá

melhorias nos tempos de produção, nos movimentos e, portanto, na relação entre

insumos, fatores de produção e resultados no trabalho;

b) Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de

forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo

que é bem feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo;

c) Incentivo motivacional: treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ter

um bom desempenho na empresa. Quanto mais real essa afirmação, maior a

possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a fazê-lo bem feito

para sua própria satisfação;

d) Otimização pessoal e organizacional: é pelo treinamento que o homem se

desenvolve profissionalmente. Trabalhadores em ascensão, satisfeitos e motivados

transformam os ambientes das organizações, deixando-os apropriados para atingir a

excelência em termos de desenvolvimento organizacional;

e) Atendimento de exigências das mudanças: o treinamento permite as empresas

enfrentarem com mais segurança as mudanças que lhes são impostas.

2.2 Teatro Empresarial e outras Práticas Alternativas

As empresas têm recorrido atualmente a ferramentas não convencionais para

desenvolver os empregados, isso não porque os sistemas tradicionais não funcionem

mais, mas porque eles deixam algumas lacunas que precisam ser preenchidas, podemos

considerar também o fato de que para alguns participantes as práticas tradicionais são

pouco atraentes. Diante dos desafios do mundo atual, busca-se um modelo de educação

que contribua para gerar ambientes de aprendizagem que desenvolva no homem a sua

capacidade de pensar.

A maioria dos treinamentos esquece de trabalhar as emoções e o teatro conforme

Fernandes (2002) “torna-se uma ferramenta eficaz porque lida com diversas linguagens,

com uma variedade múltipla de signos e também porque se constrói fundamentalmente

28

através da relação grupal”. E cuidar das emoções dos funcionários se faz necessário para

mantê-los motivados. A capacidade de aprendizado dos funcionários pelo teatro

aumenta porque remetem as pessoas ao prazer.

Há pouco mais de dez anos falar sobre técnicas alternativas aplicadas à gestão de

pessoas nas empresas era motivo de recusa. Muito embora, é bom lembrar que o uso do

teatro nas empresas para o aumento da motivação e produtividade não é portanto um

recurso recente. Para Cozzo (2007) “desde o tempo de Sócrates já se utilizava outras

abordagens, ele, por exemplo, dava aula caminhando”. E de acordo com Vasconcelos e

Passos (2007) “a representação teatral foi (e é) ferramenta de aceleração evolucional do

Homem, se não desde sempre, ao menos desde o início de sua era moderna”. Boa l

(2002, apud ARAÜJO, 2005, p. 67) afirma que “o teatro é a primeira invenção humana

e é aquela que possibilita e promove todas as outras invenções e todas as outras

descobertas, ele nasce quando o ser humano descobre que pode observar-se a si mesmo:

ver-se em ação”. No Brasil um evento teve repercussões positivas para a divulgação das

técnicas alternativas de recursos humanos, que foi em 1993 a realização do I Fórum de

Técnicas Alternativas em RH, com o intuito de discutir essas atividades.

Segundo Morin (2000, apud ARAÜJO, 2005, p.52) o teatro, enquanto elemento

transformador para a rotina da vida, pode ser encontrado onde quer que as pessoas se

reúnam na esperança da magia que as transportará para uma realidade mais elevada,

mais reveladora, mais instigante. Constatando descobertas em si próprio o participante

vislumbra novas possibilidades de agir e de pensar. Para Olivares (1995), valores vão

sendo adquiridos através desses jogos, como a experiência em pensar criativa e

independentemente, o desenvolvimento da imaginação e da iniciativa e o aumento da

sensibilidade para os relacionamentos pessoais. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que

a criação do conhecimento deve ser entendida comoum processo que amplia

organizacionalmente o conhecimento criado por indivíduos.

Geralmente as empresas usam o teatro para treinar os funcionários através da

apresentação de peças teatrais, onde se contratam pessoas especializadas que

desenvolvem essas peças de acordo com os objetivos a que se pretende atingir com o

treinamento. A segurança foi um dos primeiros temas abordados com peças de teatro

dentro do ambiente corporativo. O conceito de teatro utilizado pela empresa pesquisada

nesse trabalho, foge um pouco do usual e apresenta uma diferenciação em relação às

outras empresas. Ela oferece o curso de teatro para os funcionários, onde os próprios

funcionários apresentam as peças de acordo com os dilemas enfrentados na empresa.

29

Nesse caso, se consegue desenvolver mais a interação e a criatividade dos mesmos.

Existem muitas outras ferramentas alternativas de educação para os funcionários

além do teatro e que são também bastante difundidas nos dias de hoje e podem ser

consideradas como inovadoras no sentido de que trazem novas propostas para a

capacitação dos funcionários. Apresentaremos abaixo algumas dessas modalidades:

- ARTETERAPIA: tem se tornado uma aliada para profissionais de RH que querem

resolver problemas relacionados a conflitos e a falta de valorização dos colaboradores,

através da utilização das linguagens plástica, sonora, corporal, literária, entre outras.

- GASTRONOMIA: através da gastronomia os funcionários vivenciam as dificuldades

e os desafios de preparar uma refeição e conseguem internalizar, em seus conscientes,

quais são os fatores de êxito, bem como os comportamentos que não contribuem para

atingir os resultados esperados. Essa análise é transportada para a profissão e

proporciona uma reflexão sobre o que pode ser melhorado no dia-a-dia da empresa,

através da adoção de atitudes simples.

- MAGIA: através da mitologia universal, se utiliza de metáforas nas jornadas de

treinamento e se consegue trabalhar as relações humanas pessoais e profissionais. A

ideia de utilizar a mitologia como base metodológica para eventos de desenvolvimento

de pessoas surgiu há cerca de dez anos, tendo como elemento desencadeador as

características dos mitos gregos semelhantes aos seres humanos.

- BIODANZA: surge como elemento de alavancagem, tentando impulsionar as pessoas

a vivenciarem processos criativos significativos para elas e para a organização. Age

sobre a diminuição da auto-repressão do impulso criador e facilita a expressão natural

da criatividade através da música, do canto, da dança e de exercícios de encontro em

grupo.

- PAINTBALL: é um esporte de ação, no qual um time procura capturar a bandeira no

terreno da equipe adversária. Os participantes são equipados com uma arma que atira

cápsulas de gelatina recheadas com tinta solúvel, um colete de proteção e uma máscara

apropriada. Se um competidor leva um tiro e se a bolinha estoura e suja a roupa, ele será

eliminado da competição. Através deste game, é possível avaliar a capacidade de

liderança, estratégia, trabalho de equipe, tomadas de decisão e coragem para assumir

riscos. Outras modalidades de esportes também são utilizadas como ferramentas de

treinamento.

- ILUSIONISMO: é momento de alegria, somados ao lazer, capazes de eliminar o

30

estresse, o descontentamento e a baixa-estima, resgatando automaticamente o

entusiasmo e a motivação profissional.

- CINEMA NA EMPRESA: é um tipo de prática que pode ajudar a mudar opiniões e

atitudes dos funcionários pelo princípio da projeção.

Outras práticas também utilizadas na área de treinamento merecem ser citadas,

como: a realização de treinamentos comportamentais tendo como base a fundamentação

astrológica para desenvolver as competências dos funcionários. A utilização da

prática de numerologia que permite diagnosticar características de identidade,

habilidade e postura das pessoas, auxiliando assim nos processos de diagnóstico para

capacitação e desenvolvimento individual ou grupal nas empresas; a musicoterapia que

estimula o ambiente de trabalho tornando mais harmônico e pode ser utilizada também

como ferramentas de apoio em treinamentos; o shiatsu que é uma técnica que procura

corrigir a estrutura óssea, que quando funcionam de maneira precária levam as pessoas a

contraírem doenças, podendo ser utilizado em treinamentos que busquem a melhoria da

qualidade de vida no trabalho; os florais que através de um processo de apoio às

organizações e às pessoas, visa o crescimento e desenvolvimento simultâneo e integrado

da empresa e das pessoas que nela trabalham; o yoga que é um método de treinamento que

tranquiliza, energiza e libera a intuição e a criatividade das pessoas na organização.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Delimitação do Campo da Pesquisa e Objetivos

Esta pesquisa buscou estudar a realidade de uma pequena empresa no ramo de

alimentação o Restaurante Salutte em João Pessoa – PB. A escolha se deu em razão

da referida empresa ter se destacado no cenário nacional com suas práticas inovadoras

voltadas para gestão de pessoas. Essa iniciativa rendeu bons frutos ao Salutte sendo ela

a vencedora na categoria de pequenas empresas do Prêmio Sodexho Vida Profissional

2006 tendo como talento revelado a realização de curso de teatro para capacitar e

motivar os funcionários. Essa premiação é uma iniciativa da Sodexho Pass que

multiplica as melhores práticas em gestão de pessoas, através da divulgação das

inovações nessa área e o que empresas de todos os segmentos vêm adotando para

melhorar a qualidade de vida e valorização de seus profissionais. Levando em

consideração que cursos de teatro para funcionários é uma prática inovadora

31

principalmente quando se trata de uma empresa familiar e pequena, é que nossointeresse

em estudar o Salutte foi fortalecido. Se utilizando do conceito de Bernhoeft (1996) diz

que empresa familiar é aquela que, na prática, é controlada pelos integrantes de uma

única família.

Conhecendo preliminarmente a realidade desta empresa em se tratando do fato

de oferecer cursos de teatro para os funcionários um questionamento inevitável

emergiu e consistiu no desejo de estudar qual a eficácia desta prática para a empresa e

para os seus funcionários. Para responder esse questionamento esta pesquisa tem como

objetivo geral analisar a eficácia do curso de teatro como uma prática inovadora de

treinamento utilizado pelo restaurante Salutte em João Pessoa – PB. E como objetivos

específicos: analisar a eficácia da utilização do curso de teatro como uma prática

inovadora de treinamento para a melhoria da produtividade; analisar a eficácia da

utilização do curso de teatro como uma prática inovadora de treinamento para a

melhoria no relacionamento dos funcionários; analisar a eficácia da utilização do curso

de teatro como uma prática inovadora de treinamento para a motivação dos

funcionários; examinar o impacto da utilização do curso de teatro como uma prática

inovadora de treinamento para o desenvolvimento do negócio.

3.2 Caracterização da Pesquisa

O método adotado para esta pesquisa foi o estudo de caso tendo como unidade

de análise o Restaurante Salutte. Em algumas situações como nesta pesquisa é

adequado o estudo de um caso único, isso se justifica na afirmação de Yin (1994, apud

ROESCH, 2006, p.155) em que ele coloca que quando é um caso revelatório que

oferece a oportunidade de observar e examinar um fenômeno, o caso único é

apropriado. O estudo de caso de acordo com Yin (1981, apud ROESCH, 2006, p.155)

“é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro

de seu contexto”. E dentre as vantagens que oferece podemos destacar segundo Roesch

(2006) a oportunidade de estudar as pessoas em seu ambiente natural. Esse estudo tem

caráter exploratório, pois está interessado na descoberta de ideias, fatos e não

precisamente na confirmação de hipóteses específicas de pesquisa. Para Collis e Hussey

(2005, p.24) “a pesquisa exploratória é realizada sobre um problema a questão de

pesquisa quando há poucos ou nenhum estudo anterior em que possamos buscar

informações sobre a questão ou problema”.

32

3.3 Instrumento e Procedimento de Coleta e Análise dos Dados

Os dados desta pesquisa foram coletados através de entrevista semi-estruturada

aplicada ao gerente-proprietário da empresa a partir de um roteiro previamente

estabelecido, onde segundo Hair, Jr. et al (2005, p.163) na entrevista semi-estruturada

“o pesquisador fica livre para exercitar sua iniciativa no acompanhamento da resposta a

uma pergunta”. Foi aplicada também uma entrevista estruturada aos funcionários que

segundo o autor acima permite ao entrevistador utilizar a cada entrevista o mesmo

processo de condução para evitar tendenciosidade. Os funcionários que participaram

da pesquisa foram todos aqueles que já haviam feito o curso de teatro oferecido pela

empresa. O curso foi oferecido a todos os 35 funcionários sendo que desse número

apenas nove ainda permanecem atualmente na empresa, o quadro foi renovado. Isso se

deve ao fato de que a empresa trabalha com um grande número de estagiários num

Programa de Primeiro Emprego, onde há uma renovação constante do quadro. Portanto

a pesquisa foi aplicada a esses nove funcionários que haviam feito o curso e ainda

compõem o quadro de funcionários da empresa.

A natureza dos dados coletados para a pesquisa foi predominantemente

qualitativa, por estarmos interessadas no parecer das pessoas envolvidas no processo da

empresa, mais especificamente da realização do curso de teatro. Para Hair, Jr. et al

(2005, p.202) “como é orientada para a descoberta, a crítica à subjetividade não é

relevante. A subjetividade torna-se um ponto fraco somente quando os pesquisadores

tentam generalizar conclusões com base na opinião de um único pesquisador”. Collis e

Hussey (2005, p.26) define o método qualitativo como aquele que “é mais subjetivo e

envolve examinar e refletir as percepções para obter um entendimento de atividades

sociais e humanas”. Nesta pesquisa não foi ignorado a presença de dados quantitativos

que emergiram das questões de pesquisa, levando em conta que ambas se

complementam muito bem. Esse ponto é confirmado pela afirmação abaixo:

Uma aliança muito importante entre as duas é a de que os estudos qualitativos

podem desenvolver ideias passíveis de serem testadas com algum tipo de

abordagem quantitativa. A decisão eficiente quase sempre exige tanto os

dados quantitativos quanto os qualitativos (HAIR, Jr. et al 2005, p.102).

O tratamento dos dados se deu através da técnica de análise de conteúdo que de

acordo com Collis e Hussey (2005, p.240) “é um método formal para a análise de dados

qualitativos”. Para Hair, Jr. et al (2005, p.154) “por meio da análise sistemática e da

33

observação, o pesquisador examina a frequência com que palavras e temas principais

ocorrem e identifica o conteúdo e as características de informações presentes no texto”.

3.4 A Premiação

Como a escolha do campo dessa pesquisa se respaldou numa empresa vencedora

do Prêmio Sodexho Vida Profissional é importante o conhecimento desse prêmio para

verificarmos sua confiabilidade, transparência, autenticidade e o respaldo que o mesmo

tem a nível nacional. Ele teve sua primeira edição em 2004, como uma

consequência natural da expansão do Programa Vida Profissional que existe desde

2002, e leva ao rádio e à TV as melhores iniciativas que empresas de todas as regiões do

Brasil estão adotando na gestão de pessoas. O Prêmio é uma oportunidade ímpar de

reconhecer os melhores cases na gestão de pessoas. Um grupo de especialistas e um júri

selecionado escolhem dentre todos os programas veiculados em 12 meses, aqueles que

segundo seus critérios técnicos e experiência pessoal são os melhores. Dentre os

critérios estabelecidos, vale dizer que os cases são julgados por seus resultados, por sua

relevância, inovação, diferenciação, sustentabilidade e por seu potencial de

multiplicação em empresas de todos os tamanhos. Na edição de 2006 no qual o

Restaurante Salutte foi premiado o júri foi da Escola de Administração de Empresas de

São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, a FGV-EAESP. Cada uma das seis categorias

da qual o prêmio é composto - Benefícios; Educação e Treinamento; Produtividade,

Motivação e Incentivo; Qualidade de Vida; Responsabilidade Social e Voluntariado e

Pequenas Empresas - foi avaliada pela FGV-EAESP por um grupo de professores

especialistas em cada um desses temas em gestão de pessoas. Para fazer essa avaliação,

a FGV-EAESP recebeu os cases sem o nome das empresas, o que garantiu ainda mais a

isenção e a transparência dos resultados do Prêmio.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1 A Empresa Estudada

O Restaurante Salutte situado no bairro de Manaíra em João Pessoa - PB e que

conta com um número de 35 funcionários iniciou sua história em 23 de agosto de 1995 a

partir da ideia de seu proprietário Romeu Prazeres de Lemos e de sua família. Para

34

abrir o Salutte, ele pesquisou durante três anos os vários tipos de restaurantes em todo o

Brasil, conhecendo assim o funcionamento e o cardápio de mais de 100 restaurantes.

Atualmente, viaja para as grandes feiras de gastronomia do país. É importante destacar

que a sua atuação profissional tem sido decisivo para o crescimento da empresa. O

também poeta e compositor Romeu é formado em Administração de Empresas com

especialização em consultoria e pesquisa de mercado. É presidente da (Associação

Brasileira de Bares e Restaurantes-PB) ABRASEL-PB e é também facilitador do

EMPRETEC - programa executado pelo SEBRAE, em parceria com o PNUD -

Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento, que tem por objetivo identificar

e aumentar o potencial empresarial empreendedor dos participantes.

Dentre as várias ações realizadas pelo Salutte podemos citar a criação em março de

1998 da Fundação Salutte, entidade filantrópica que tem como finalidade a doação de

alimentos não vendidos pelo restaurante para duas entidades locais: A Casa da Divina

Misericórdia que cuida de pessoas idosas e o (CENCA) Centro de Recuperação de

Meninos de Rua que trabalha na recuperação de meninos de rua. A Fundação Salutte

foi reconhecida pela Assembleia Legislativa de João Pessoa-PB como de utilidade

pública, em novembro de 2000. E ainda, através da Fundação, o Salutte emprega

deficientes, como também contratou um ex-menino de rua. Outra ação realizada pela

empresa é quanto à utilização do lixo, pois é feito uma coleta seletiva do mesmo e é

doado para reciclagem. O Salutte desenvolve ainda desde 1998 o Programa Primeiro

Emprego, onde recruta alunos nas escolas que passam por um treinamento e

posteriormente aqueles que se adaptarem a função são contratados para trabalhar nas

atividades do restaurante como: atendimento ao público, caixa, balança. O resultado

disso é bastante positivo para estes jovens pois além da empresa oferecer uma

oportunidade interna, ela indiretamente está os preparando para o mercado de trabalho.

Segundo o proprietário do restaurante, investimento desse tipo é raro na região, onde

quinhentas pessoas já passaram pela empresa através desse programa e noventa e cinco

por cento deles se inseriram no mercado de trabalho.

Vale salientar que o Salutte ficou entre os finalistas com este Programa Primeiro

Emprego dentre as várias empresas que concorreram na categoria pequena empresa ao

Prêmio Sodexho Vida Profissional 2006. Ela foi a única empresa a concorrer como

finalista com dois cases ficando em primeiro lugar com o case “curso de teatro para

funcionários”. Segundo oSr. Romeu, esse fato chamou a atenção da própria empresa

promotora desse prêmio. E nesse ano ela está novamente concorrendo na categoria

35

pequena empresa com o case “gerente por um dia” que é mais uma nova prática

aplicada pelo Salutte.

4.2 O Curso de Teatro

O treinamento é uma ferramenta indispensável para a manutenção de uma

equipe de trabalho capacitada e motivada, sendo responsável pelo aumento da

produtividade e motivação da força de trabalho. As empresas na atualidade têm

buscado modernas ferramentas para gerir seus funcionários e em se tratando do

treinamento e desenvolvimento elas recorrem a várias práticas consideradas comuns até

aquelas mais arrojadas e inovadores como em destaque nesse trabalho as dramatizações,

que se utilizam da simulação de ambientes reais de trabalho. Antigamente práticas

inovadoras voltadas para o aperfeiçoamento da mão de obra eram desenvolvidas apenas

por grandes empresas detentoras do conhecimento, dentre elas podemos citar como

exemplo a Phillips e Petrobrás que se utilizam dessas práticas para desenvolver seus

empregados. Hoje já se observam embora numa proporção menor, pequenas empresas

que buscam ideias inovadoras para gerirem seus funcionários. Esta pesquisa vem a

confirmar essa realidade, onde verificamos que a empresa pesquisada o Restaurante

Salutte tem sempre empreendido várias ações inovadoras a fim de manter uma mão de

obra capacitada, motivada e comprometida. E dentre essas ações uma delas merece

destaque e foi objeto de nossa pesquisa que é o curso de teatro para os funcionários,

onde ele encontrou uma forma criativa de capacitar sua equipe e encantar a clientela.

Implantado em 2004, o criativo treinamento transformou-se numa boa fórmula

para desinibir as equipes. A ideia de oferecer curso de teatro aos funcionários surgiu

do próprio proprietário do restaurante por achar os funcionários muito inibidos, e essa

inibição não era superada segundo o proprietário no dia-a-dia, ele percebia também que

muitos dos colaboradores não conseguiam se sair de situações críticas do cotidiano.

Como ele já havia feito aulas de interpretação anteriormente e também tinha experiência

em treinamento, acreditou que o teatro seria uma forma de desinibir os funcionários,

resolvendo então apostar nesta ideia. No início houve críticas onde o chamavam de

“louco”, pois consideravam incoerente a prática de teatro como treinamento para

funcionários. Foi então contratada uma professora de teatro para colocar a ideia em

prática. Por ser uma experiência nova para a professora, o projeto segundo o

proprietário do restaurante ficou muito barato. A primeira fase do treinamento, com

36

trinta dias de aulas custou apenas quinhentos reais. O curso é oferecido a todos os

funcionários da empresa a cada seis meses, uma vez por semana durante um mês. Como

a empresa trabalha com muitos estagiários, o quadro de funcionários está sempre se

renovando, então há sempre pessoas que ainda não fizeram o curso, porém aquelas que

já frequentaram anteriormente o fazem novamente. Ele ocorre ao final do expediente

(as 5:00 horas) e tem uma duração de duas horas e meia. O gerente-proprietário passa

para a professora os objetivos pretendidos com o curso, e faz o acompanhamento do

mesmo para corrigir possíveis falhas. Inicialmente se trabalha a expressão corporal, o

alongamento, depois para desinibir os funcionários eles aprendem a andar na ponta dos

pés, deitam no chão, se contorcem, e em seguida se trabalha especificamente as técnicas

teatrais envolvendo expressões de tristeza, de alegria, para assim montar peças. Juntos

montam cenas imitando o comportamento de clientes de todos os tipos e das mais

variadas situações, aprendendo a como atender bem e manter a calma até mesmo diante

de situações inusitadas e conflitantes e que costumam ocorrer no cotidiano deles, como

por exemplo, clientes que armam um escândalo para reclamar de um determinado

serviço. Vale relembrar que essas dramatizações não são feitas por pessoas contratadas,

ou seja, os atores envolvidos na peça são os próprios funcionários. Não há uma

obrigatoriedade quanto à participação dos funcionários, mas a empresa tenta mostrar

para eles que se não participarem ficarão excluídos do grupo. No início houve certa

resistência por parte dos funcionários, pois muitos não acreditavam na novidade, outros

são conservadores, machistas e afirmam que “homem não é pra fazer teatro”, mas com

o decorrer do curso eles perceberam que é só entre eles e não há pessoas de fora da

empresa observando daí soltam-se e ficam a vontade sem o menor problema. Depois de

fazer as aulas, a opinião geral sobre a capacitação mudou. No final eles recebem

certificado e percebem os ganhos obtidos com o curso.

4.3 O Curso de Teatro na Visão do Gestor da Empresa

Sabemos da dificuldade de se mensurar comportamentos e as técnicas de teatro

são intimamente ligadas ao comportamento, muito embora buscamos investigar os

resultados decorrentes dessa prática. E esses resultados são apresentados agora

inicialmente segundo a visão do gestor do Restaurante Salutte:

Quanto aos aspectos positivos desse tipo de treinamento é que o resultado final é

muito satisfatório. O aprendizado adquirido serve não só para a empresa, mas também

37

para a carreira dos funcionários. Desinibir os funcionários é um dos pontos principais

pretendidos com o curso, pois eles têm vergonha de até mesmo andar no salão do

restaurante, e as aulas ensinam técnicas de como andar com postura. Se utilizando de

cenas que imitam o comportamento dos clientes o curso, deixa os funcionários mais

calmos e bem preparados para situações críticas, muito prováveis no atendimento à

diversa clientela. Os clientes percebem e comentam a mudança no atendimento; os

funcionários passaram a ter uma maior integração interna e estão mais desinibidos.

Antes do curso não havia uma integração entre os setores, ao término do curso houve

um maior entrosamento entre eles no dia-a-dia. Hoje eles trabalham se divertindo,

conversando uns com os outros, quando encerram o expediente cantam, brincam e saem

alegres. O curso deveria ser oferecido num espaço de tempo menor e não apenas de seis

em seis meses, não necessariamente o teatro em si, mas pelos menos um tipo de

acompanhamento, um trabalho uma vez por mês que fosse alimentando esse curso.

Quanto aos aspectos negativos não foi apontado nenhum.

Quando perguntado sobre como a utilização do teatro influenciou nos negócios

da empresa o gestor afirmou ter havido uma repercussão muito grande, onde as pessoas

que frequentam o restaurante saem falando bem. Para ele esta prática significa um

trabalho social, e que quando as pessoas tomam conhecimento disso, na hora de

decidirem o restaurante preferem optar pelo Salutte porque sabem que estão pagando e

contribuindo também com o uma causa social. As pessoas tomaram conhecimento dessa

prática através de comerciais na TV, através do portal da empresa, notícias de jornais,

revistas e da própria repercussão que tem o prêmio Vida Profissional. A empresa passou

a ficar conhecida em todo Brasil, muitas pessoas tem demonstrado curiosidades em

conhecer mais a empresa, onde várias entrevistas são solicitadas para vários estados por

pessoas que desejam informações sobre esse curso. O nome da empresa ficou portanto

muito fortalecido. O setor mais influenciado pelo teatro foi o atendimento, pois é esse

setor que tem o contato direto com o público. Para os clientes ficou bastante perceptível

à diferença de qualidade no atendimento, eles chegam a indagar sobre quem treina os

funcionários, porque segundo eles, esses funcionários são todos sorridentes, alegres e

prestativos. Quantitativamente não foram mensurados os ganhos em termos de

produtividade, mas segundo o gestor da empresa percebe-se que os funcionários

passaram a trabalharem mais contentes e alegres e isto tem uma repercussão positiva na

produtividade.

A iniciativa desse curso despertou o interesse de muitos outros bares e

38

restaurantes, que querem aprender com a empresa a receita para ganhar em excelência

através do teatro. Muitas empresas em todo Brasil e até mesmo aqui no estado da

Paraíba têm demonstrado interesse em oferecer esse curso, e muitas delas já o fazem

seguindo o exemplo do Salutte. Geralmente são grandes empresas, as pequenas ainda

são poucas que realizam também essa prática, devido a mentalidade dos empresários

que acreditam mais na eficácia de cursos oferecidos em salas de aula que segundo o

gestor já está ultrapassado destacando com o seguindo princípio “aquilo que eu ouço eu

esqueço, aquilo que eu vejo eu lembro e aquiloque eu faço eu aprendo” então o teatro

ele faz, afirma ele, os funcionários aprendem, e só ouvir em uma sala de aula muita

coisa ele esquece e não põem em prática. O gestor pretende profissionalizar esse

treinamento e apresentar esse curso para as grandes empresas do estado, devido o

interesse demonstrado por elas.

Quando questionado sobre que técnicas de treinamento além do teatro são

utilizadas pela empresa foi relatado que os funcionários vão aprendendo com os erros

no dia a dia, os ensinamentos são passados através do gestor que está diretamente ligado

aos funcionários, não são oferecidos, portanto cursos ou outros tipos de capacitação para

eles. A cada dia o gestor aponta as falhas encontradas e mostra a forma correta de

trabalhar e o funcionário vai aprendendo e se corrigindo. Ao final segundo ele a

empresa tem uma pessoa preparada para a função. Ele acredita que preparar o

funcionário em etapas através da experiência no cargo é mais eficaz que treinamentos

oferecidos de uma só vez, onde nesse caso a absorção do conhecimento seria menor

pelo grande número de informações transmitidas diante da baixa capacidade de

assimilação que o funcionário detém, dessa forma eles não absorvem ou esquecem o

conhecimento transmitido. Apenas o pessoal de supervisão e administração participam

de alguns outros treinamentos através de cursos oferecidos fora da empresa envolvendo

temas como: controle do almoxarifado como administrar um pequeno negócio,

manipulação de alimentos, qualidade no atendimento. Estes também têm uma

dificuldade em repassar o conhecimento adquirido. Percebe-se então a partir dessa

informação que a empresa se utiliza do (TLT) treinamento no local de trabalho método

de treinamento já apresentado nesse trabalho e que para muitos pesquisadores ele é um

meio efetivo de facilitar o aprendizado no local de trabalho, devido às pressões de

tempo que as empresas têm e essa técnica oferece rapidez. Conforme Bohlander, Snell

e Sherman (2003, p.146) “ele tem a vantagem de oferecer experiências práticas sob as

condições de trabalho normais e uma oportunidade para o treinador- um gerente ou

39

funcionário sênior- construir bons relacionamentos com novos funcionários”. Muito

embora, segundo esses autores o TLT é frequentemente um dos métodos de treinamento

de implementação mais inadequada devido a: falta de um ambiente de treinamento bem-

estruturado, pouca habilidade de treinamento dos gerentes, ausência de critérios de

desempenho de trabalho bem definidos. Provavelmente esses fatores naturalmente

devem afetar a empresa pesquisada, isto porque quando realizada a entrevista com os

funcionários percebemos uma necessidade por parte deles de um treinamento mais

estruturado.

Segundo o gestor, o curso de teatro aumentou a motivação dos funcionários, mas

outras variáveis contribuíram para esse aumento de satisfação, pois segundo ele a

motivação vem de dentro pra fora, ninguém motiva ninguém, a empresa tem que dá

ferramentas para que as pessoas se automotivem. Dentre essas variáveis foi citada a

alimentação dos funcionários que é a mesma oferecida aos clientes. Segundo ele, esse é

um diferencial em relação aos concorrentes, pois os funcionários comem bem, são bem

tratados, e há um relacionamento de camaradagem para com eles. Além das festinhas

em datas comemorativas onde os funcionários trazem seus familiares para participarem.

“Num resta menor dúvida que aumentou a motivação e o complemento faz com que a

chama fique acesa” afirma o gestor.

É bom lembrar que às vezes o gestor de uma determinada empresa afirma

aumento da motivação com a aplicação de determinadas práticas, mas quando

questionado, os funcionários negam essa afirmação. Esse não foi o caso da empresa

pesquisada onde unanimemente os funcionários, conforme detalhado ainda nesse

trabalho, declararam ter aumentado a motivação para o trabalho após participarem de

curso de teatro. Isto mostra, portanto a eficácia dessa prática não apenas como

instrumento de treinamento, mas também como meio capaz de contribuir para a

motivação dos funcionários.

Dos vários ganhos obtidos com o curso além daqueles já citados anteriormente

pode-se destacar também o aprendizado por parte dos funcionários, a melhoria no

desempenho, no relacionamento dos funcionários entre si e entre superior e subordinado

e na qualidade do serviço oferecido. Diariamente é feita uma pesquisa sobre

atendimento onde é perguntado o que diferencia o Salutte dos demais restaurantes e

90% dos clientes apontam o atendimento.

De acordo com o gestor foi classificada como boa à aceitação por parte dos

funcionários para participarem das aulas de teatro. Devido a pouca preocupação em se

40

capacitarem e em apenas cumprir horários e receber salários, muitos funcionários

entraram no treinamento sem interesse e reclamando. Sendo que quando frequentam o

curso pela segunda vez a aceitação melhora, mas ainda há aqueles que alegam já ter

participado antes nãohavendo necessidade de se fazer novamente. Essa é uma realidade

enfrentada pelas pequenas empresas, ou seja, a resistência que os funcionários têm em

se qualificarem.

A partir do posicionamento do gestor da empresa, ficou evidente então, que o

curso de teatro é uma prática que vem dando certo na empresa pesquisada, pois muitos

ganhos têm sido obtidos principalmente aqueles relacionados com a promoção de um

ambiente mais harmônico através de uma melhoria significativa nas relações

interpessoais dos funcionários. Isso foi possível porque o teatro é considerado um canal

democrático e dinâmico, podendo ser usado tanto como veículo de aprendizado como

de mudança comportamental.

4.4 O Curso de Teatro na Visão dos funcionários

A seguir segue uma análise acerca do curso de teatro oferecido pela empresa

pesquisada segundo a visão dos funcionários:

● Sobre a aceitação para participarem do curso de teatro 56% dos funcionários

afirmaram terem tido uma excelente aceitação. Esse resultado favorece positivamente a

implantação do curso, pois sabemos que em geral há certa resistência por parte dos

funcionários na aplicação de abordagens alternativas pelas empresas, nesse caso

específico apesar dessa resistência houve uma boa aceitação. Outro dado também vem a

contribuir para a eficácia dessa prática na empresa pesquisada é que para 44% dos

funcionários ela foi avaliada como excelente e para 56% como boa.

● Vindo a confirmar a opinião do gestor, por unanimidade os funcionários declararam

que o teatro aumentou a sua motivação para o trabalho. Isto representa um ótimo

indicador levando em conta as dificuldades que as empresas têm em motivar seus

funcionários. Já a opinião não foi unânime quanto ao aumento da produtividade, muito

embora um número considerável de 67% dos funcionários afirmaram terem tido ganhos

em produtividade. Isso se deve tanto as habilidades adquiridas ao longo do curso como

ao aumento da motivação.

● Para 89% dos funcionários esse tipo de treinamento proporcionou aprendizado e

41

dentre esse aprendizado adquirido foi citado principalmente o de relações humanas.

Segundo eles, não havia entre eles uma interação, e o teatro proporcionou isto.

● 78% conseguiram melhorar o desempenho com esta prática, porém segundo os

funcionários há uma necessidade da empresa passar também conhecimentos mais

específicos para o cargo, pois o teatro trouxe melhorias mais relacionadas a

comunicação, a criatividade, a convivência entre colegas e superior, o relacionamento

com o cliente e os desenvolveu como “pessoas” que até então eram bastante inibidos.

De acordo com essa declaração podemos dizer que isso demonstra uma lacuna deixada

pelo curso de teatro oferecido pela empresa em que o conhecimento transmitido,

embora também importante, está mais ligado aos aspectos comportamentais dos

funcionários, e não especificamente ao conhecimento de habilidades técnicas que

também poderiam ser exploradas pelo teatro, através da incrementação de conteúdos

técnicos ao próprio curso de teatro.

● 67% declararam terem ocorrido melhorias na qualidade do serviço oferecido.

Segundo os funcionários, hoje dialogam melhor, existe mais respeito para com os

outros. Essa melhoria foi claramente sentida pelos clientes. E sabemos que isso é

fundamental quando se trata de uma empresa que oferece “serviço”.

● Eles foram unânimes em afirmar que houve melhorias no relacionamento com seus

colegas e seu superior. Esse foi, aliás, um dos aspectos que teve melhor resultado com

a prática do teatro, pois a ênfase dada tanto pelos funcionários como pelo gestor, à

melhoria no relacionamento, foi muito grande.

● O tempo de aula para 44% foi suficiente e os horários eram convenientes para 56%

deles, o restante acha inconveniente pelo cansaço que eles têm ao final do expediente.

● Quanto ao nível de interesse para com o curso de teatro oferecido pela empresa dentre

a escala de valores, 56% deles afirmaram ter muito interesse, 11% algum interesse 33%

não muito interesse. Com esse dado percebemos que esse interesse pelo curso tende a

favorecer a empresa para que ela possa atingir os objetivos pretendidos com o mesmo.

● O desempenho antes do curso de teatro era um pouco baixo para 22% dos

funcionários, médio para 56%, um pouco alto para 11% e muito alto para o restante.

Sendo que depois do curso de teatro o resultado se altera e para 33% foi médio, 22% um

pouco alto e para 44% foi muito alto. Esse resultado vem a confirmar outro já citado em

que a maioria dos funcionários atestou ter conseguido melhorar o desempenho com esta

prática.

● Para 78% deles a empresa realiza além do teatro como prática de treinamento, apenas

42

o treinamento no local de trabalho, técnica já discutida anteriormente. Eles

demonstraram a necessidade de participarem de treinamentos que envolvessem outros

meios e que transmitissem conhecimentos técnicos, mas segundo eles a empresa não

oferece.

● Várias situações foram apontadas onde houve melhora pessoal para os funcionários

através da prática teatral, como a convivência, a amizade e comunicação entre colegas,

hoje eles disseram se identificar mais com o trabalho, se sentem menos inibidos e houve

uma quebra de conflitos internos. A caixa do restaurante Jaqueline Rodrigues, conta que

perdeu a timidez e passou a trabalhar muito melhor, sabendo os momentos em que deve

brincar ou manter a seriedade com a clientela.

● Como aspectos positivos foram apontados vários: antes de o curso ser oferecido pela

empresa haviam pessoas muito fechadas e hoje aprenderam muito, se relacionam e se

comunicam melhor com os clientes e com os colegas, estão mais extrovertidos,

relaxados, participativos, integrados, se conhecem mais, pois segundo eles o contato

com os colegas fora do expediente proporcionou momentos de diálogo e isso os ajudou

bastante.

● Poucos funcionários (33%) apresentaram aspectos negativos do curso, dentre esses

pontos foram citados a inconveniência do horário das aulas, o cansaço para o curso

depois do trabalho, a pouca proximidade do curso com as técnicas de trabalho utilizadas

por eles. Quanto aos motivos que o levaram a fazer o curso de teatro estão os mais

variados: gostar de teatro, influência dos colegas, tornar menos inibido, inicialmente por

obrigação, necessidade da empresa, incentivo da empresa e vontade própria.

Pelo que foi colocado pelos funcionários o curso de teatro não desenvolveu

muito as aptidões técnicas, mas como sabemos que muitas das dificuldades encontradas

no ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento interpessoal e ao clima

organizacional ele contribui muito para a empresa e para os funcionários. Apenas

palestras, seminários podem não levar ao resultado esperado. De acordo com Spolin

(1979 apud Araújo 2005, p. 49) as práticas teatrais envolvidas na organização propiciam

um relacionamento de grupo muito intenso, buscando colaborar o desenvolvimento

individual e as relações de interdependência entre os participantes da equipe,

estimulando e motivando os mesmos.

43

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A construção desse artigo evidenciou que o teatro deve ser analisado como uma

prática de treinamento abrangente, não meramente a transmissão de técnicas específicas,

mas que visa principalmente mudança de atitudes comportamentais dos funcionários,

contribuindo assim para a melhoria da produtividade, motivação, e relacionamento dos

mesmos. O curso de teatro utilizado pela empresa pesquisada capacitou os funcionários

a como lidar com os problemas comportamentais no trabalho e como pequenos gestos

podem produzir efeitos surpreendentes no dia-a-dia.

A importância do Restaurante Salutte como campo de estudo se deve ao fato da

mesma está se utilizando de uma prática inovadora de treinamento, que é o curso de

teatro para funcionários, e que frequentemente práticas desse tipo eram privilégios

apenas de grandes empresas. O que nos chamou muito a atenção é que ela oferece o

curso de teatro e não apenas apresentações de peças exibidas por autores contratados

fora do ambiente da empresa. E ainda, esse caso se tornou interessante para estudo por

se tratar de uma empresa de pequeno porte e, sobretudo familiar que muitas vezes deixa

muito a desejar em termos de investimentos nos seus funcionários. Muito embora, como

ferramenta alternativa, o teatro foi analisado sob uma ótica crítica, onde podemos

identificar até que ponto a sua aplicação pode contribuir para a empresa e para os

funcionários, pois sabemos que nem sempre essas ferramentas alternativas de

treinamento geram resultados satisfatórios.

Em resumo, entendemos que o curso é importante porque proporcionou

melhorias significativas no relacionamento, mas deixou um pouco a desejar quanto à

transmissão de conhecimentos técnicos para a função, pois de acordo com Robbins

(2002) o treinamento técnico é importante devido às mudanças nas estruturas

organizacionais: as empresas achatam suas estruturas, expandem sua utilização de

equipes e rompem barreiras tradicionais entre os departamentos, assim os funcionários

precisam aprender uma variedade mais ampla de tarefas. Vale ressaltar também que as

habilidades interpessoais são extremamente necessárias ao bom desempenho do

funcionário. Segundo o autor acima citado isso inclui o aprendizado de como ser um

ouvinte melhor, como expressar ideias com maior clareza e como ser um participante de

equipe mais eficaz. Nesse aspecto o curso contribui bastante. Cabe então a empresa

pesquisada oferecer treinamentos que venham suprir as exigências não atendidas pelo

curso de teatro, levando em consideração também que além do teatro a empresa se

44

utiliza apenas das técnicas de treinamento no local de trabalho (TLT) e que sabemos

serem muitas vezes insuficientes para tornar uma mão de obra preparada para enfrentar

os desafios da atualidade.

Dessa forma buscamos contribuir para a literatura existente a partir desse estudo,

onde foram mostrados os ganhos, perdas e dificuldades encontradas por uma empresa

que busca aplicar técnicas inovadoras de treinamento. Podemos concluir então que o

lado lúdico, o de entretenimento tem um forte potencial na transmissão de

conhecimentos para os funcionários. E na empresa estudada o curso de teatro

representa uma excelente estratégia, principalmente para quando se busca mudanças de

atitudes e questões ligadas ao lado emocional do funcionário.

45

REFERÊNCIAS

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ambiente, expressão estética e emancipação. 2005. 177f. Relatório final do

projeto de iniciação científica – Universidade de São Paulo – Escola Superior de

Agricultura Luiz de Queiroz, Piracicaba. 2005.

BERNHOEFT, R. Como criar, manter e sair de uma empresa familiar. São Paulo:

SENAC, 1996.

BOHLANDER, George W.; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur W. Administração de

Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 2003.

COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administração: um guia prático para

alunos de graduação e pós-graduação. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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47

Turismo de eventos: desafíos estratégicos de la ciudad de João Pessoa

(Brasil)

António Carrizo Moreira*

Universidade de Aveiro. Portugal

Alexandra Vieira Batista**

Faculdade Paraibana. Brasil

RESUMEN

Los autores analizan los desafíos estratégicos del turismo de eventos en la

ciudad de João Pessoa, en Paraíba, Brasil. Partiendo de un conjunto de diez entrevistas,

tres con instituciones públicas responsables de la actividad turística del Estado de

Paraíba, dos con instituciones privadas responsables de la captación de eventos y cinco

con empresas pessoenses dedicadas a la promoción y organización de eventos, los

autores concluyen que João Pessoa se encuentra en una fase embrionaria en el turismo

de eventos. Debido a sus características naturales se afirma que João Pessoa puede (y

debe) posicionarse como destino status.

Palabras clave: João Pessoa, turismo de eventos, turismo de reuniones.

Events tourism: strategic challenges of João Pessoa City (Brazil).

ABSTRACT

The authors analyse the main strategic challenges of tourism of events in João

Pessoa city, Paraíba, Brazil. Departing from a set of ten interviews, three with public

institutions responsible for the tourist activities in Paraíba State, Brazil, two

with private institutions responsible for booking events and with five pessoan firms

that provide events services, the authors conclude that João Pessoa is in the embryonic

state in the tourism of events. Due to its natural characteristics, it can be concluded that

João Pessoa can (and should) position itself in the events market as a status destination.

Key words: João Pessoa, tourism of events, meeting tourism.

48

1. INTRODUCCIÓN

El turismo de eventos es un segmento de la demanda turística que incluye el

turismo de convenciones, congresos y reuniones. La evolución del turismo de eventos

presenta um desempeño notable si lo comparamos con los demás segmentos turísticos

(Benimelis y Ordinas, 2003). Es uno de los segmentos más importantes del sector de

servicios del nuevo milenio, y su visibilidad puede presentarse como factor

transformador de una sociedad o región.

El turismo de eventos tiene una particularidad muy específica: la interdependência

entre los diversos agentes interesados, la amplitud del fenómeno Evento y su inter-,

multi- y pluri-disciplinaridad requiere el conocimiento de la realidad económica, social,

cultural y ambiental dentro de una visión sistémica y de oportunidades.

En Brasil, el desarrollo del turismo tiene una memoria intemporal y se relaciona

con El turismo veraniego. En cambio, el desarrollo del turismo de eventos es mucho

más reciente e intenta acomodarse en la temporada baja del turismo convencional, a fin

de complementar el clásico turismo de sol y playa (Batista, 2008).

La importancia del desarrollo del segmento del turismo de eventos se refleja en

lãs inversiones públicas, como son la financiación de palacios de congresos en los

principales centros urbanos (Benimelis y Ordinas, 2003), y las inversiones estructurales

e intangibles (Ponce, 2007), que son importantes para mejorar la oferta.

El turismo de sol y playa en Brasil apuesta por una imagen de carácter informal,

moderna y relajada (Batista, 2008), y con un perfil que corresponde a lo que Plog

(1974) define como un turista mesocéntrico. El turismo de eventos no deberá tener

necesariamente una imagen y un perfil coincidentes con el turismo veraniego.

Desde el final de los años noventa, el turismo convencional de sol y playa en João

Pessoa se viene complementado con el turismo de congresos y reuniones. La

transformación experimentada, tanto en funcionalidad como en protagonismo, es uno de

los grandes retos que la ciudad enfrenta, a fin de poder asegurar un posicionamiento

turístico que, por um lado, estructure la oferta global y, por otro, desarrolle una imagen

y marca que aproveche las potencialidades intrínsecas de la ciudad.

Tal como defiende Ponce (2006), el turismo de eventos induce al crecimiento

basándose para ello en lógicas económicas y territoriales, que no son necesariamente

coincidentes con las lógicas del turismo veraniego. Con el objetivo de profundizar la

49

situación actual de este segmento en esta ciudad, el presente artículo dibuja la situación

estratégica y las características más significativas de la oferta y de la demanda de este

sector, en João Pessoa. Para ello, y dado que la ciudad se encuentra en una fase

embrionaria en el segmento de eventos, se han analizado los resultados de entrevistas

realizadas a profesionales del sector privado, así como a responsables del sector público,

a fin de caracterizar lós desafíos estratégicos que enmarcan su posicionamiento

estratégico.

Este trabajo resume, en parte, la tesis de maestría presentada por la coautora de

este artículo en la Universidad de Aveiro, Portugal. Debe contextualizarse una situación

particular en la que los agentes sociales del negocio turístico buscan, por un lado,

alternativas al negocio convencional y, por otro, intentan posicionarse de forma

diferenciada al turismo veraniego brasileño. Así pues, el objetivo de este artículo es

presentar el posicionamiento estratégico de los agentes públicos y privados de la ciudad

ante el desafío creciente del

segmento de turismo de eventos.

2. CARACTERIZACIÓN DE LA CIUDAD DE JOÃO PESSOA Y SUS

DESAFÍOS ESTRATÉGICOS

João Pessoa es una ciudad de la República del Brasil (figuras 1 y 2) que fue

fundada en 1585, siendo la tercera ciudad más antigua. Conserva una belleza

arquitectónica bien guardada en sus monumentos con 420 anos de historia. Otra

característica única es la presencia de un verde contagiante (figura 3) que le valió el

título de segunda ciudad más arborizada del mundo, después de Paris.

João Pessoa es el punto del continente americano más próximo al continente

africano. Durante todo el año, la temperatura ronda los 29 grados centígrados. Su litoral

privilegiado tiene cerca de 30 kilómetros de playas, todas bellas, limpias y exóticas, lo

que invita al placer y al descanso. Sus playas más conocidas son las de Tambaú,

Manaíra, Bessa, Cabo Branco y toda la Costa del Sol. Entre las ciudades brasileñas

consideradas con potencial turístico, João Pessoa es la que presenta el menor índice de

criminalidad.

50

Figura 1

IMAGEN AÉREA DE JOÃO PESSOA

Figura 2

MAPA DE BRASIL

51

Para quien visita João Pessoa, el acceso por vía terrestre se realiza fácilmente

por las BR 230, 104 y 101, provenientes del Sur, Norte y Oeste. La BR 101 liga

directamente el Estado de Paraíba, al Norte, con los Estados de Rio Grande do Norte y

Ceará; al Sur, com el Estado de Pernambuco. La BR 104 tiene ligación con los Estados

de Pernambuco y Rio Grande do Norte. La BR 230, también conocida como la

Transamazónica, atraviesa de Este a Oeste todo el Estado de Paraíba.

El aeropuerto Presidente Castro Pinto está localizado en la zona metropolitana,

a 25 Km de las playas y a 15 Km de su área central. Las compañías aéreas BRA, GOL y

TAM tienen vuelos regulares diarios, llegando desde todos los puntos del país; sin

embargo, no recibe vuelos internacionales.

Por lo que se refiere a su capacidad hotelera, la ciudad cuenta con 6.100 plazas,

distribuidas por hoteles clasificados entre 3 y 5 estrellas, en su mayoría concentrados en

la orla marítima (sólo se han contado las estructuras hoteleras capaces de albergar

eventos de pequeño y mediano porte).

Una de las características distintivas de João Pessoa es que su estrategia turística

ha estado concentrada en el turismo de sol y playa. Sólo recientemente ha apostado por

el turismo de eventos.

Figura 3

CARACTERÍSTICA «VERDE» de JOÃO PESSOA

Parque Arruda Câmara. Ponta do Seixas

52

La imagen de turismo veraniego de muchas ciudades ha condicionado las prácticas

y las inversiones en infraestructuras en la gran mayoría de los destinos turísticos

brasileños.Gran parte de los autores y de los modelos propuestos para implementar con

éxito estrategias de productos turísticos están basados en segmentos y/o destinos que no

tienen em cuenta el turismo de eventos (Plog, 1974; Butler, 1974; Miossec, 1976), por

lo que no se pueden aplicar directamente al mismo sin antes hacer alguna reflexión.

Por ejemplo, Plog (1974) clasifica la demanda turística en tipos psicográficos,

(alocéntricos, semi-alocéntricos, mesocéntricos, semi-psicocéntricos y psicocéntricos).

No obstante, cuando se intenta usar esta tipología en el turismo de eventos, su

aplicabilidad directa es poco adecuada porque la decisión de visitar el destino turístico

depende mucho más de la capacidad de la ciudad destino en negociar el evento que de la

característica psicográfica del turista.

Butler (1974), de acuerdo con estas características psicográficas, creó el concepto

de ciclo de vida de las zonas turísticas para explicar la evolución espacio-temporal de

los destinos y para comprender la dinámica asociada a la demanda de servicios

turísticos y de las respectivas infraestructuras. El estudio del ciclo de vida de un destino

es de la mayor importancia, porque sus objetivos varían según la fase de desarrollo en la

que el destino se sitúa. En el caso de João Pessoa, debido a inversiones estructurales

pasadas, el turismo veraniego puede encontrarse en una fase mientras que el de eventos

puede estar en otra. Para analizar en qué fase se encuentra el turismo de eventos se

tomarán en cuenta los principales factores de éxito para que un destino se posicione en

el segmento de eventos, a saber (Espejo y Ponce, 1999): la disponibilidad de salones

para reuniones; comunicaciones y accesos; la oferta hotelera; la imagen de la ciudad; el

apoyo institucional; la política de precios y el clima.

Miossec (1976) desarrolló un nuevo modelo que presenta los cambios evolutivos e

los que se destacan la influencia de estructuras ya existentes (pre-turísticas o turísticas).

También estableció un modelo que pretende mostrar la evolución temporal y espacial de

las estructuras y de los procesos de consumo en los destinos. Según Vera (1997: 235) el

modelo de Miossec se configura como «uno de los intentos más complejos de

comprensión teórica de la formación de espacios turísticos o de su evolución».

Partiendo del estudio de las relaciones económicas y espaciales existentes entre las áreas

emisoras y las áreas receptoras de visitantes, Miossec (1976) analiza el proceso

evolutivo de los destinos turísticos, en una escala regional, estableciendo cuatro focos

de observación: el próprio destino turístico, la red de transportes, el comportamiento del

53

turista y las actitudes de las empresas y de la población de las áreas receptoras. Ante el

objetivo definido en el primer apartado, se analizan estos cuatro focos en el turismo de

eventos.

Gilbert (1990) defiende que los destinos pueden clasificarse en una línea continua

entre áreas status y commodity. Las áreas status son demandadas por el mercado

turístico a través de los atributos únicos de sus productos. Estos atributos pueden ser

genuinos o imaginarios y, por lo tanto, el destino puede ser considerado como

insustituible, lo que aumenta la fidelidad de los consumidores y su propensión a pagar

precios más altos.

En las áreas commodity los destinos son fácilmente sustituibles, son bastante

sensibles al precio y a los cambios económicos. A su vez, los turistas tienen poca

conciencia de los aspectos o atributos particulares del lugar. En este caso, los turistas

elegirán estos destinos basados, únicamente, en el precio que van a pagar.

Gilbert (1990) afirma que los destinos deben intentar posicionarse como áreas

status, a fin de mejorar su imagen, fidelizar más turistas y recoger más beneficios

económicos. Sin duda, João Pessoa deberá dotarse de infraestructuras, servicios

estratégicos y equipamientos que le permitan, por un lado, posicionarse adecuadamente

en el segmento de eventos y, por otro, aprovechar su capacidad e imagen en el segmento

veraniego. Al hacerlo, deberá evitar las inevitables experiencias en las que los destinos

status gradualmente se deslizan hacia áreas commodity (Buhalis, 2000).

Los eventos pueden ser usados como centros de atracciones en torno a los cuales

um destino puede desarrollar una temática, una imagen y unos atractivos. Este tipo de

estrategia es apropiada para pequeñas y grandes ciudades y para áreas rurales que no

poseen una infraestructura turística de grandes proporciones. Así pues, la manera como

un destino se posiciona será el resultado de uno o más eventos y de la temática

subyacente. En esta estrategia es deseable que este destino tenga uno o más eventos de

peso para que las imágenes de esos eventos y del destino se hagan inseparables,

consolidándose mutuamente (Getz, 1997).

Aunque Getz (1991) defiende que lo esencial en el segmento de eventos es que la

ciudad-destino pueda optar por una política de macro-eventos, del Olmo (2004) es

bastante más crítica con los macro-eventos, sobre todo por el despilfarro de dinero

público en inversiones cuyo valor añadido es bajo y por el empleo generado, que es

mucho más coyuntural que estructural. Esta autora también defiende que los perjuicios

pueden ser numerosos y los beneficios limitados. En el caso de João Pessoa, se puede

54

afirmar que el afán «desarrollista» está también presente – como se muestra en la figura

4 – en donde se observa que la sostenibilidad ambiental no ha sido tomada en

consideración.

Figura 4

PLAYA DE TAMBAÚ

3. LA OFERTA DE EQUIPAMIENTOS DEL TURISMO CONGRESUAL

Según Matias (2004), los eventos pueden ser clasificados teniendo en

cuenta su público, interés, tipología y dimensión. Martin (2003) propone la siguiente

tipología, que tiene en cuenta el público participante:

• Micro eventos – hasta 100 personas;

• Pequeños eventos – de 101 a 500 personas;

• Medianos eventos – de 501 a 2.500 personas;

• Grandes eventos – de 2.501 a 5000 personas;

• Macro eventos – más de 5.000 personas.

En relación al tipo de interés hay una notoria diversidad, lo que destaca la gran

variedad de los eventos. Estos pueden ser (Matias, 2004): artísticos, científicos,

culturales, cívicos, deportivos, folclóricos, de recreo, promocionales, religiosos y

turísticos.

Para Britto y Fontes (2002) los tipos de eventos son los siguientes: programas de

visitas, exposiciones, encuentros técnico-científicos, encuentros de recreo, ceremonias,

eventos deportivos, inauguraciones, lanzamientos, excursiones, desfiles y subastas.

55

Tal como refirieron Benimelis y Ordinas (2003), hay dos principales tipos de

equipamientos en torno a los cuales pivotan las actividades del turismo de eventos: los

paláciosde congresos y reuniones y los hoteles. Los palacios de congresos y reuniones,

bien sean públicos o privados, poseen una infraestructura ideada específicamente para

este segmento turístico. A su vez, los hoteles están capacitados para albergar, sobre

todo, eventos de menor magnitud, con un número de delegados inferior al recibido por

los palacios de congresos y reuniones. No obstante, cuando las reuniones son de gran

dimensión, existe una complementariedad entre los primeros y los segundos.

Como referimos en el cuadro 1, João Pessoa se caracteriza por una capacidad

hotelera orientada para los micro y pequeños eventos. Hay dos infraestructuras con

capacidad de albergar eventos de mediana dimensión. La actuación decidida por parte

del ayuntamiento está reflejada en la inversión de un Centro de Convenções e Feiras

(figura 5) para albergar grandes y mega congresos, a fin de posicionarse como una

ciudad moderna y competitiva en el segmento del turismo de eventos.

Cuadro 1

INSTALACIONES CONGRESUALES EN LA CIUDAD DE JOÃO PESSOA

Sa

las

Ap

oy

o

Au

dit

orio

Ma

cro

-ev

en

tos

Gra

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es

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tos

Peq

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en

tos

Mic

ro

ev

en

tos

Tropical Hotel Tambaú 6 2 X

Best Western Hotel 1 X

Xênius 1 X

Victory Business Flat 1 X

Igatu Praia Hotel 1 X

Nethuana 1 1 X

Hardman X

J.R. 3 X

Annamar 1 X

Tambaú Flat 1 X

Atlântico Praia Othon 1 X

SEBRAE/PB 1 X

Espaço Cultural Lins do Rego 2 X

Centro de Convenções e Feiras X

56

Obviamente, los equipamientos existentes en João Pessoa son insuficientes y no

tienen una capacidad adecuada para albergar eventos de grandes dimensiones. La esfera

privada ha tenido un papel muy dinámico en la promoción de la actividad turística y se

ha posicionado como una alternativa al clásico turismo de sol y playa. No obstante, es la

administración pública la que se debe encargar de dinamizar esta modalidad ferial

invirtiendo en grandes infraestructuras, a fin de albergar grandes y macro-eventos.

4. METODOLOGÍA

Debido a la gran competencia que existe entre los diversos hoteles, todas las

peticiones de encuestas fueron declinadas. Así pues, lamentablemente, no ha sido

posible obtener datos sobre el número de eventos organizados por los diversos hoteles a

lo largo de los años, en João Pessoa, sobre el número de personas que han atendido esos

eventos, sobre la duración de la estancia ni sobre los gastos realizados mientras

permanecían en dichos eventos. La información disponible sólo da cuenta del conjunto

de eventos que se han realizado en 2007 (cuadro 2).

Figura 5

CENTRO DE CONVENÇÕES E FEIRAS DE JOÃO PESSOA

57

Cuadro 2

EVENTOS ACADÉMICOS REALIZADOS EN JOÃO PESSOA EN 2007

Plankton Synposium (2007)

Congresso Nordestino de Recursos Humanos (2007)

Congresso Regional de Microbiologia Clínica (2007)

Conferência Distrital do Rotary (2007)

Encontro Regional de Terapia Intensiva (2007)

Congresso Nacional de Guias de Turismo (2007)

X Congresso Nacional de turismo com Base Local (2007)

Congresso Norte Nordeste de cardiologia (2007)

III Congresso Nacional de Avaliação Psicológica do IBAP (2007)

XII Conferência Internacional de Avaliação Psicológica: Formas e Contextos (2007)

XII Congresso Nordestino de Neurocirurgia (2007)

22ª Jornada N/NE de Cirurgia Plástica (2007)

Encontro Regional dos Clubes da Melhor Idade (2007)

V Congresso de Corretores de Imóveis Norte-Nordeste (2007)

Congresso Norte Nordeste de Saúde (2007)

14° Encontro Nacional de Química Analítica (2007)

XXII Simpósio Brasileiro de Banco de Dados (2007)

XXI Simpósio Brasileiro de Engenharia de Software (2007)

VI Congresso Internacional de Palma e Cochinlha (2007)

VI Encontro Geral da CACTUSNET (2007)

XVI Encontro Brasileiro de Professores de Francês (2007)

Olimpíadas Estudantis Brasileiras (2007)

IV Simpósio Internacional do Abacaxi (2007)

FASHION TOUR BR (2007)

XIV Congresso Brasileiro de Custos (2007)

Fuente: Batista (2008)

Para reducir esta dificultad, decidimos entrevistar a los entes públicos y privados

que intervienen directamente en la organización de eventos en João Pessoa. Así pues, se

han realizado 10 entrevistas, tres con instituciones públicas responsables del sector

turístico, dos con instituciones privadas responsables de la captación de eventos y con 5

58

empresas pessoenses dedicadas a la promoción y organización de eventos —conocidas

como organizaciones profesionales de congresos (OPC).

Debido a las dificultades habidas en seguir un estudio cuantitativo, hemos

decidido proseguir con un análisis cualitativo. Los diez entrevistados fueron

seleccionados teniendo en cuenta el hecho de que todos ellos se relacionan directamente

con los asuntos de la elaboración y ejecución de eventos en João Pessoa.

La metodología utilizada en este estudio generó una gran cantidad de datos, lo

que ya Miles (1979) reconoció ser el gran problema de los estudios cualitativos. Para

uniformizar los datos obtenidos, se elaboró una encuesta base para todos los

entrevistados, de forma que permitiera una entrevista profundizada con los altos

ejecutivos de las instituciones. Esta entrevista semi-estructurada ayudó no sólo a

explorar los puntos de vista de los entrevistados, sino que también les dio a los

investigadores la oportunidad de explicar y explorar los objetivos de la investigación.

Las encuestas utilizadas durante las entrevistas se presentan en los cuadros 3 y 4. A los

entrevistados se les dio la oportunidad de exponer ampliamente sus puntos de vista,

manteniéndose, a la vez, la estructura básica impuesta por los tópicos previstos, como

defienden Moser y Kalton (1971).

Cuadro 3

GUIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA A LAS INSTITUCIONES

PÚBLICAS Y PRIVADAS RELACIONADAS CON LA CAPTACIÓN DE

EVENTOS

¿Existe un Plan Estratégico para el turismo de Paraíba? Y, en concreto, para João

Pessoa?

¿Cuáles son las principales acciones que contribuyen para un turismo sostenible

en Paraíba? ¿Y en João Pessoa?

¿Cómo se afronta el Turismo de Eventos?

¿Cuántos eventos fueron patrocinados por el gobierno estatal en 2006? ¿Y en

2007?

¿Hay algún desglose para cada tipo de eventos?

¿Cuál es el nivel de cualificación de los profesionales del turismo de eventos en

Paraíba? ¿Y en João Pessoa?

59

¿Cuál es la imagen, identidad o marca de la ciudad?

¿Hay algún estudio hecho sobre el turismo de eventos de João Pessoa?

¿Existe alguna indicación gubernamental que indique la creación de un

departamento de estudios y de desarrollo?

¿Cuáles son las principales prioridades de esta institución para el desarrollo del

segmento de Turismo de Eventos en João Pessoa?

¿Cuáles son las acciones previstas para el futuro? ¿Cuál es el presupuesto para las

inversiones futuras en el segmento turismo de eventos?

¿Cómo interpreta la accesibilidad de João Pessoa para la realización de eventos

turísticos? ¿Qué puede ser mejorado?

¿Cuál es su impresión sobre los indicadores y la información?

¿Qué piensa sobre las informaciones turísticas?

¿Cuál es su impresión sobre la seguridad?

¿Qué piensa sobre la atención al turista?

¿Cómo analiza el paisaje y el ambiente como atractivos turísticos en João

Pessoa?

¿Cuál es su opinión sobre el estado de preservación de la ciudad? ¿Y sobre la

polución?

¿Qué opina del clima? ¿Gastronomía? ¿Cultura y Patrimonio?

¿Cuál es su opinión sobre las actividades de animación? ¿Y sobre los precios de

los servicios turísticos?

En su opinión, ¿cuáles son los principales puntos fuertes y debilidades de João

Pessoa para realizar eventos? ¿Hay oportunidades y amenazas?

¿Algunas sugerencias para mejorar el turismo de eventos en João Pessoa?

5. JOÃO PESSOA. REALIDAD PÚBLICO-PRIVADA

En general, ha habido una gran sintonía de opiniones, tanto entre los entes

públicos como en los privados. De esta forma se presentan las opiniones generales

obtenidas en las entrevistas.

Existe un plan director para la actividad turística de João Pessoa así como un

plan estratégico para el Estado de Paraíba. Se ha intentado sincronizar este plan

estratégico con el plan director. En ese plan estratégico está definida la necesidad de

60

mayores inversiones en infraestructuras para posicionar a João Pessoa frente a las

capitales estatales más próximas: Recife y Natal (que son los principales competidores

en el turismo de eventos). Aunque está definida la inversión en el Centro de

Convenções e Feiras, no existe una definición objetiva para el turismo de eventos ni

para la imagen que se pretende para la ciudad. Aunque todos fueron unánimes en

destacar el turismo de eventos, éste continúa no como un segmento propio, sino como

una actividad complementar del turismo veraniego.

Cuadro 4

GUIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADAS A LAS OPC

¿Cuánto tiempo hace actúa en la ciudad de João Pessoa?

¿Cuántos y cuáles eventos organizó en 2007?

¿Cómo visualiza la actuación de los órganos públicos ligados al turismo de

eventos de João Pessoa? ¿Qué se puede mejorar?

¿Cómo puede ser mejorado el turismo de eventos en los proyectos públicos?

¿Esta empresa está ligada al João Pessoa Convention Bureau?

¿Cuál es la imagen de João Pessoa utilizada en la captación de eventos? ¿Qué

puede cambiarse en esa imagen?

¿Qué se ha hecho en el turismo sostenible de João Pessoa?

¿Cuál es su opinión sobre las estructuras de eventos existentes?

¿Cuál es el nivel de cualificación de los profesionales del turismo de eventos en

Paraíba? ¿Y en João Pessoa?

¿Cómo interpreta la accesibilidad para la realización de eventos turísticos? ¿Qué

puede ser mejorado?

¿Cuál es su impresión sobre los indicadores y la información?

¿Qué piensa sobre las informaciones turísticas?

¿Cuál es su impresión sobre la seguridad?

¿Qué piensa sobre la atención al turista?

¿Cómo analiza el paisaje y el ambiente como atractivo turístico en João Pessoa?

¿Cuál es su opinión sobre el estado de preservación de la ciudad? ¿Y sobre la

polución?

¿Qué opina del clima? ¿Gastronomía? ¿Cultura y Patrimonio?

61

¿Cuál es su opinión sobre las actividades de animación? ¿Y sobre los precios de

los servicios turísticos?

En su opinión, ¿cuáles son los principales puntos fuertes y debilidades de João

Pessoa para realizar eventos? ¿Hay oportunidades y amenazas?

¿Algunas sugerencias para mejorar el turismo de eventos en João Pessoa?

Hay convergencia de opiniones en lo que respeta al aeropuerto: si éste no se

transforma en aeropuerto internacional, perderá competitividad frente a Recife y Natal,

sus dos principales competidores, lo que relegará a João Pessoa a una estrategia de

captación de eventos nacionales y/o regionales.

Debe ser mejorada la cualificación profesional de los profesionales del turismo,

en general, y de los del turismo de eventos, en particular. Esta es la opinión casi

unánime de todos los entrevistados. Si el turismo veraniego se afronta de una forma

muy informal y relajada por la gran mayoría de los turistas, el turismo de eventos, como

señalaron los entes privados, tendrá que ser mucho más profesional, para poder ser

competitivo y sostenible a largo plazo.

Lamentablemente, no existe ninguna política de apoyo a las empresas turísticas

del Estado de Paraíba, lo que deja al segmento de eventos en una posición marginal con

respecto al turismo veraniego. Debido a justificativas financieras federales, sólo se

concedieron «apoyos institucionales» en el año 2007.

La identidad e imagen de João Pessoa como destino turístico no ha sido aún

elaborada. En realidad, el verde de la ciudad, la belleza natural de su costa, su historia y

su patrimonio arquitectónico están desaprovechados tanto en el segmento sol y playa

como en el segmento del turismo de eventos. Así pues, es necesario complementar el

segmento de eventos con el turismo veraniego. Los entrevistados se pronunciaron

mayoritariamente a favor del abandono de una imagen basada solamente en la belleza

natural de su costa (dado que todas las ciudades costeras brasileñas la utilizan). Un

punto fuerte a favor de João Pessoa, que permanece sin explotar, es su aspecto

geográfico único: que es el punto más oriental de las Américas.

En cuanto a accesibilidad hay una concentración excesiva en las autovías y poco

interés en alcanzar que el aeropuerto se abra a vuelos internacionales, lo que facilitaría

la internacionalización del segmento de eventos en João Pessoa.

Aunque la falta de seguridad sea vista como un problema nacional en Brasil, la

situación en João Pessoa es razonable, de acuerdo con los entrevistados. La justificación

62

aparente para este hecho es que la ciudad es mucho más pequeña que las grandes

metrópolis brasileñas.

La atención y las informaciones turísticas no son razonables. Tanto los

entrevistados del sector público como los del sector privado manifestaron su desagrado

por el nivel de insatisfacción de estas dos características. En la atención turística, las

empresas privadas reclaman programas de apoyo y entrenamiento, a fin de permitir una

recualificación de los profesionales del turismo (sobre todo en el segmento de eventos).

Por otro lado, la Secretaría de Turismo de Paraíba ha reconocido la precariedad de las

informaciones turísticas, sobre todo para los turistas extranjeros en Brasil, que se sienten

inconformados con la falta de información en otro idioma que no sea el portugués.

Lamentablemente, el patrimonio cultural no está siendo aprovechado. Como

tercera ciudad más antigua del país, João Pessoa tiene una arquitectura colonial que no

se ha sabido aprovechar desde el punto de vista turístico, sobre todo por estar

concentrada en el turismo de sol y playa.

Finalmente, otro aspecto que ha sido calificado unánimemente como pobre, es la

actividad de animación turística, puesto que se encuentra subdesarrollada.

Cuadro 5

ANÁLISIS DAFO DE JOÃO PESSOA COMO DESTINO DE EVENTOS

Puntos fuertes Debilidades

• Mayor conciencia de la importancia del

turismo de eventos para los sectores

públicos y privados.

• Hospitalidad demostrada por los habi-

tantes de la ciudad.

• Seguridad y tranquilidad.

• Excelente accesibilidad entre los lugares

de eventos y los hoteles.

• El destino se encuentra en un estadio

embrionario.

• Playas propias dentro de la ciudad.

• Excelente estado de preservación de su

patrimonio natural, histórico y cultural.

• Falta de inversiones públicas en el

segmento de eventos.

• Ausencia de un centro de convenciones

para grandes y macro-eventos.

• Falta de una imagen de marca de la

ciudad.

• Ausencia de vuelos internacionales.

• Falta de clarificación estratégica para el

turismo de eventos.

• Bajo nivel de cualificación profesional.

• Falta de acciones coordinadas entre el

sector público y el sector privado.

63

Oportunidades Debilidades

• Inversiones en actividades de entreteni-

miento.

• Mayor concentración en turistas psico-

céntricos.

• Apertura a vuelos internacionales.

• Creación de una identidad y marca dife-

renciada del resto de las ciudades costeras

brasileñas.

• Desarrollo de un plan estratégico para el

turismo de João Pessoa que segmente

claramente un turismo de eventos.

• Posicionarse como destino status evi-

tando la falta de notoriedad de algunos

destinos commodity brasileños.

• Desarrollo de una política integradora de

turismo de eventos en el sector turístico.

• Inversión en actividades recreativas,

artísticas y culturales.

• Complementar el turismo de eventos con

el patrimonio arquitectónico.

Inversión en la artesanía local.

• Crear sinergias entre las características

ambientales de João Pessoa y el turismo

sostenible.

• Proximidad (relativa) de las ciudades de

Natal (Estado do Rio Grande do Norte) y

de Recife (Estado de Pernambuco), que

realizan eventos internacionales.

• Un crecimiento sin preocupación con

políticas turísticas sostenibles.

• Bajo nivel de cualificación profesional

en el turismo de eventos.

• Falta de alianzas entre el sector público

y privado.

El análisis DAFO con las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas del turismo de eventos de João Pessoa se presenta en el cuadro 5.

6. CONCLUSIONES

Desde el punto de vista estratégico y como resultado de las entrevistas, se puede

afirmar que João Pessoa está en una fase inicial, siguiendo el concepto del ciclo de vida

de las zonas turísticas de Butler (1974). Igualmente, siguiendo la propuesta de Miossec

64

(1976) se puede afirmar que el propio destino turístico: (a) es una realidad distante en el

segmento internacional de eventos; (b) su red de transportes es poco llamativa para

conseguir nuevos eventos internacionales; y (c) el turista no está familiarizado con este

destino (ni con ninguna imagen del mismo), por lo que está igualmente en una fase

embrionaria.

Siguiendo la tipología de Gilbert (1990), se puede afirmar que João Pessoa

puede (y debe) posicionarse como destino status. No obstante, en el segmento eventos,

dada su precariedad de infraestructuras, sólo consigue captar eventos nacionales y/o

regionales, por lo que se puede concluir que, en caso de que no consiga mejores

infraestructuras, podrá ser relegado a un destino commodity.

La diferencia entre un destino turístico competitivo y diferenciado y un producto

mediocre condenado a desaparecer reside, esencialmente, en la existencia de una

adecuada planificación, en la optimización de los recursos, en la definición de un plan

que aglutine los varios factores que intervienen en el desarrollo turístico y de la

coordinación de las estrategias de concepción y comercialización del producto turístico.

De la conjugación de todas estas variables, directa o indirectamente relacionadas con el

turismo en general, y el turismo de eventos en particular, debe resultar un todo

coherente e integrado, que facilite la decisión por el modelo a seguir de desarrollo

turístico.

Las acciones basadas en la inmediatez y en la discontinuidad deben ser

sustituidas por un proceso sistémico de desarrollo turístico, fundamentado en acciones

concretas, efectivas y articuladas de forma que se jerarquice lo importante y lo

necesario, enfocando el segmento de eventos de una forma sostenible.

Como fue visto en la sección anterior, y dado el estadio embrionario en que se

encuentra el segmento de eventos, se puede afirmar que esta ciudad carece de

infraestructuras, lo que condiciona un mayor desarrollo de este tipo de turismo

relacional. El apoyo de los responsables públicos implicados en este negocio se entiende

como esencial, dada la fase embrionaria en que el segmento se encuentra. La oferta

hotelera, aún siendo de calidad, no cuenta con una capacidad suficiente para albergar

grandes y macro-eventos, por lo que deberá ser reforzada por una intervención pública.

La ausencia de aeropuerto es un factor que limita a la hora de captar eventos

internacionales. El desarrollo de una identidad e imagen única, que permita diferenciar a

João Pessoa de sus competidores nacionales, es de importancia central para un

65

posicionamiento de valor añadido en el segmento de eventos. No obstante, esta imagen

debe ser considerada junto con la imagen que se pretende para la ciudad de João Pessoa.

66

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68

Sistemas de autogerenciamento: um estudo de caso em uma indústria

calçadista

Ana Cláudia Cavalcante Melo*

Faculdade Paraibana-FAP

Sablina Cibele Fernandes Alves**

Associação Paraibana de Ensino Renovado - ASPER

Resumo

Os sistemas de autogerenciamento estão fundamentados em um das vertentes

mais fortes da Administração moderna, pois baseia-se na descentralização do poder,

assumindo um caráter de gestão participativa onde cada um é responsável por seus

resultados. Este artigo aborda a gestão de qualidade no processo produtivo de artigos

esportivos em uma indústria manufatureira. Teve como objetivo analisar possíveis

ganhos em produtividade, através da utilização de sistemas de autogerenciamento da

qualidade, avaliando a utilização de ferramentas e treinamentos que auxiliassem os

operadores a gerir suas próprias operações e resultados. O presente trabalho constitui

uma pesquisa de campo, bibliográfica e documental, utilizando como embasamento

teórico os grandes estudiosos de qualidade e gestão da produção. Para obtenção de

informações foram aplicados questionários e observação sistêmica no contexto das

atividades fabris. Após analise dos dados conclui-se que: O sistema de

autogerenciamento é um conceito que se implementado de forma coerente gera uma

mudança na atitude organizacional, culminando na eliminação de desperdícios com

retrabalhos e perdas durante o processo, mas para a sua efetividade as competências de

conhecimento, habilidade e atitude devem ser incentivadas e aprimoradas. Entretanto,

na organização avaliada não houve ganho de produtividade com a utilização das

ferramentas de autogerenciamento que hoje são aplicadas, pois o estilo de liderança da

organização não oferece independência, e informações suficientes, ao chão de fábrica,

para que os operadores tornem-se responsáveis por suas atividades.

Palavras - chave: Qualidade. Produtividade. Autogerenciamento. Redução de custos.

69

1. Introdução

A evolução do pensamento e percepção das pessoas deste século, regem as

regras de um mercado cada dia mais consumista e globalizado, onde as organizações

que tem como fim a maximização dos resultados, vivem um busca frenética pela

fidelização dos clientes, tentando antecipar-se aos seus desejos, e principalmente às

necessidades daqueles que estão dispostos a pagar pela garantia que terá um produto de

qualidade. Daí a importância de unir as ações de trabalho, com produtividade e

qualidade assegurada.

Há muitas definições para qualidade, mas segundo Maximiano (1997) as mais

importantes abordam os níveis de excelência (o melhor que se pode fazer, o padrão

mais elevado de desempenho), valor (qualidade que significa ter mais atributos, usar

materiais ou serviços raros, que custam mais caro), especificações (qualidade planejada,

definição de como um produto ou serviço deve ser), conformidade (produto ou serviço

está de acordo com as especificações do projeto), regularidade (uniformidade, os

produtos ou serviços serem idênticos) e adequação ao uso (qualidade de projeto e

ausência de deficiências).

As primeiras ações direcionadas à “qualidade” nos sistemas produtivos surgiram

no início do século passado, com trabalhos embasados apenas na existência de alguns

operadores que atuavam tanto na produção quanto na avaliação final do produto. Só em

algumas grandes organizações existiam setores com a responsabilidade única de

inspeção de qualidade, e que sempre se reportavam ao gerente da fábrica.

Neste período o conceito de qualidade se resumia clara e exclusivamente ao

atendimento das especificações do produto, como um setor de auditoria de produto, os

processos eram concluídos e ao final, a qualidade dava seu parecer de conformidade ou

não-conformidade com as especificações. Ações mais focadas na otimização de

processos e produtos, voltada a qualidade começaram a ser realizadas de forma mais

intensiva a partir da década de 70, então começa a se pensar em separar a fabricação da

inspeção. A qualidade começava a abranger não só a avaliação final do produto, mas

também a realizar análise e intervenções nos métodos e processos, a qualidade passa a

ser vista como uma mudança de atitude na organização.

Deste modo este estudo procura analisar a influencia que a utilização de sistemas

de autogestão, com a utilização de ferramentas da qualidade, terão no nível de qualidade

70

dos produtos, na produtividade fabril e na redução de custos no setor de montagem de

calçados de uma industria manufatureira.

1.1 Gestão da Qualidade

Segundo Kotler (1988), qualidade é o conjunto de aspectos e características de

um produto ou serviço que proporcionam a satisfação de necessidades declaradas e

implícitas. A qualidade total é definida por este autor como a chave para geração de

valor para a organização e satisfação de seus consumidores. Mas não há uma definição

única para qualidade, os próprios “gurus” apresentam de formas diferentes. Para Juran

(2000), qualidade significa adequação ao uso. Para Deming (2000), qualidade significa

atender e se possível exceder as expectativas de consumidor. Para Grosby (1995),

qualidade significa atender as especificações.

As primeiras ações direcionadas à “qualidade” nos sistemas produtivos surgiram

no início do século passado, com trabalhos embasados apenas na existência de alguns

operadores que atuavam tanto na produção quanto na avaliação final do produto. Só em

algumas grandes organizações existiam setores com a responsabilidade única de

inspeção de qualidade, e que sempre se reportavam ao gerente da fábrica. Neste período

o conceito de qualidade se resumia clara e exclusivamente ao atendimento das

especificações do produto, como um setor de auditoria de produto, os processos eram

concluídos e ao final, a qualidade dava seu parecer de conformidade ou não

conformidade com as especificações. Segundo Maximiano (1997) ações mais focadas

na otimização de processos e produtos, voltada a qualidade começaram a ser realizadas

de forma mais intensiva a partir da década de 70.

A partir da segunda metade do século 19 começa a se pensar em separar a

fabricação da inspeção. A qualidade começava a abranger não só a avaliação final do

produto, mas também a realizar análise e intervenções nos métodos e processos, a

qualidade passa a ser vista como uma mudança de atitude na organização.

1.2 Gestão da Produção

Segundo Slack (1997) a Administração da produção trata da maneira pela qual

as organizações produzem bens e serviços, é o termo utilizado para as atividades,

decisões e responsabilidades inerente ao processo produtivo. Processo este que deve ser

analisado e melhorado continuamente.

71

De acordo com a ABNT, trecho da NBR ISSO 9000:2000, “qualquer atividade,

ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar insumos (entradas) em

produtos (saídas) pode ser considerado como um processo”.

Uma das principais medidas do desempenho e eficiência de um processo

produtivo é a produtividade. Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou

melhor com cada vez menos. Em essência, produtividade é uma medida da eficiência

com que recursos de entrada (insumos) de um sistema de agregação de valor são

transformados em saídas (produtos).

Para Oliveira (2007) produtividade é a otimização dos recursos disponíveis para

a obtenção de melhores resultados. A avaliação de eficiência, através de medidas de

produtividade, tem sido extensivamente usada por economistas, engenheiros, gestores e

outros profissionais, dada sua grande importância, tanto macroeconômica - com geração

de riqueza com recursos escassos -, quanto microeconômica - com geração de níveis

mais altos de retorno sobre investimento escasso. Para se atingir autos níveis de

produtividade é essencial o conhecimento detalhado do desempenho do sistema

produtivo e a utilização de todas as informações disponíveis.

1.3 Motivação e autogestão

Nos dias atuais, de profundas e aceleradas transformações econômicas, políticas

e sociais, e que os produtos ficam obsoletos com muita rapidez, o autogerenciamento da

qualidade numa visão ampla de pró-atividade é o divisor entre o sucesso e o fracasso de

uma organização, pois tanto nos dá a certeza de um produto com qualidade, quanto

diminui o custo da produção, reduz o retrabalho e por fim aumenta a lucratividade da

empresa. Dentro desta realidade de hoje podemos dizer que o que mais impulsiona o

crescimento de uma organização são as pessoas, munidas de conhecimento, satisfeitas e

motivadas a fazer o novo, que identifiquem os problemas do processo, intervenham na

produção, corrijam e sugiram mudanças na organização da produção, Paladini (2000)

ratifica: “Nos dias de hoje a maioria das estratégias da gestão da qualidade visam o

envolvimento da mão-de-obra no esforço para produzir qualidade em processos,

produtos ou serviços, diante da inegável importância e precedência dos recursos

humanos sobre os demais recursos da organização ”.

72

1.4 Ferramentas estatísticas da Qualidade

Dentro da gestão de qualidade no longo da história foram desenvolvidas e

aprimoradas ferramentas que auxiliam a organizar, agrupar os dados de forma a tirar

conclusões e chegar na real causa de alguma falha no processo afetando a qualidade do

produto, até mesmo nos produtos semi-elaborados, que não chegaram ao produto final,

mas que compromete os característicos da qualidade e apontam um desvio padrão

dentro do processo produtivo. Mensurando e quantificando os dados coletados destes

desvios é possível chegar na causa principal.

Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001) as sete ferramentas estatísticas da

qualidade tem esta função na análise das causas, como também no controle diário da

produção, representando os dados em forma gráfica o que facilita a leitura e

compreensão das informações, estas ferramentas são: Fluxograma de processos, Listas

de verificação, Carta de controle, Diagrama de dispersão, Diagrama de casa e efeito,

Histograma e Gráfico de Pareto.

1.5 Sistema de autogerenciamento para manufaturas no setor calçadista

De acordo com Paladini (2000), no mundo globalizado onde, todas as

organizações, que dispõem de recursos financeiros, têm acesso as mais altas

tecnologias, a mão-de-obra assumiu o papel de diferencial competitivo. È o capital

humano e intelectual das organizações que impulsiona o crescimento e aperfeiçoamento

dos métodos de trabalho e da melhoria continua.

A indústria calçadista caracteriza-se como um modelo de produção

manufatureira, onde a economia de matéria-prima, a produtividade e a qualidade

dependem da qualificação dos operadores. Conforme a figura abaixo do layout de um

modelo de célula de montagem de calçados, cada operador opera um equipamento, e em

alguns casos mais de um operador é necessário para realização de uma única operação.

Portanto, por mais investimentos em tecnologia que se implemente, as rotinas de ganho

ou perdas do processo são sempre controladas por quem opera.

73

Fonte: Acervo documental da organização avaliada

Figura 1 – Layout de uma célula de montagem de calçados

Tendo em vista a importância da capacitação, desenvolvimento e

comprometimento da mão-de-obra direta nas atividades e controles do processo, a idéia

do sistema de autogestão é capacitar o operador tecnicamente, munindo-o de

conhecimentos sobre o processo, produto e treinado sua capacidade analítica e de

tomada de decisão. Atribuindo-lhe autonomia e responsabilidade sobre a etapa do

processo que é de sua responsabilidade. A fim de que ele opere, analise e gerencie seus

próprios resultados.

2 Metodologia

Considerando as definições de Prestes (2003), a presente pesquisa pode ser

classificada quanto aos fins como, exploratório-descritiva, e quanto aos meios, como

uma pesquisa de campo.

Os dados primários deste estudo foram obtidos por meio da observação

participante e do questionário de respostas fechadas, elaborados a partir da

fundamentação teórica. Os dados secundários foram obtidos por meio de relatórios e

indicadores de desempenho, fornecidos pelos setores responsáveis pelos cálculos de

produtividade e eficiência da organização, como também de pesquisas bibliográficas,

74

revistas, jornais, periódicos, sites de pesquisa acadêmicas etc.

Os resultados obtidos pelos pesquisadores foram analisados de forma qualitativa

de acordo com o conceito de análise de conteúdo proposto por Bardin (2000), e de

forma quantitativa através da aplicação das ferramentas de freqüência relativa ou regra

de três simples, da média aritmética e da análise de regressão linear. Os dados obtidos

com o questionário foram avaliados paralelamente com as anotações realizadas durante

a fase de observação. A pesquisa foi realizada em uma unidade produtiva responsável

pela produção de artigos esportivos localizada no estado da Paraíba. Os sujeitos da

pesquisa foram representados pelos operadores de uma das células de montagem de

calçados, contendo 20 participantes.

2.1 Analise dos resultados

O questionário foi aplicado em uma das células de montagem dos calçados, o que

corresponde a 20 operadores incluindo o líder que é o responsável pelos resultados da

célula. Esta célula foi escolhida por apresentar os resultados mais negativos em termo

de produtividade e avaliação de qualidade dos produtos.

3 Perfil dos Entrevistados

Quanto ao gênero a célula é composta por 60% operadoras do sexo feminino e

40% de operadores do sexo masculino. Pesquisas do SEBRAE apontam que a industria

calçadista é um dos ramos que mais empregam a mão-de-obra feminina, devido a

algumas características inerentes a este gênero e indispensáveis a dinâmica celular,

como: polivalência e facilidade de comunicação. Com relação a faixa etária 70% dos

colaboradores tem idade entre 20 e 30 anos, 20% de 31 à 40 anos e 10% de 41 a cima. A

característica de maioria de operadores jovens é um ponto positivo para implementação

de um sistema de autogestão e QT (Qualidade Total) pois indivíduos nesta faixa etária

tendem a ser mais abertos a mudanças.

Em relação ao nível de escolaridade 10% dos colaborares cursaram o ensino

médio incompleto e 90% o ensino médio completo. O que é um bom indício visto que

controlar o processo é necessário ter conhecimentos bascos em analise estatística,

matemática e interpretação de texto, mas também mostra uma certa acomodação, visto

que nenhum dos operadores ao menos iniciou um curso mais avançado como por

exemplo uma graduação.

75

3.2 Efetividade da autogestão no processo fabril

De acordo com o conceito CHA (conhecimento, habilidade e atitude), para o bom

desempenho de um individuo em suas atribuições e necessário que sejam desenvolvidas

três características: conhecimento, habilidade e atitude.

A habilidade está diretamente ligada a motivação e a experiência no

desenvolvimento da tarefa. De acordo com o questionário aplicado e as avaliações

sistêmicas, a empresa está sempre a procura de novas formas de motivar e recompensar

seus colaboradores, o que tem gerado bons resultados, pois de acordo com a pesquisa

95% dos colaboradores afirmam estarem motivados a trabalhar em busca da melhoria

continua.

O conhecimento está diretamente ligado ao treinamento a que o colaborador foi

submetido e ao nível de informações a que ele tem acesso. A empresa avaliada tem uma

política forte na gestão de treinamentos, e tida como bench mark pela concorrência

neste sentido, mas os treinamentos sempre são voltados a técnica e quase nunca a

preparação do desempenho em tomadas de decisão e responsabilidades. A empresa

também dispõe de um aprimorado controle estatístico de processos, onde informações

sobre a produtividade e a qualidade dos produtos são registradas e divulgadas em forma

de indicadores, mas a organização peca na me as tratativas dos mesmos ficam restritas

no nível supervisores e gerentes. Os gráficos até são expostos no processo, mas apenas

em quadros. 85% dos colaboradores afirmam que sabem ode encontrar tais informações,

mas nem sempre estão dispostos a ir até a informação.

Embora a maioria dos colaboradores sinta-se motivada, capacitada, e saiba onde

encontrar as informações de performance, apenas 45% afirmam ter autonomia para

tomada de decisão mais efetivas dentro do processo, o que afeta diretamente a atitude

do colaborador, pois não há espaço para ações e implementação de idéias. 85% dos

colaboradores afirmam existir sistemas de qualidade que verifiquem e corrijam desvios

na qualidade dos processos e produtos, mas que por muitas vezes as não-conformidades

só são detectadas na inspeção final do produto acabado efetuada pela qualidade, o que

gera autos custos com retrabalhos e até inutilização de produtos. A avaliação do

processo não é eficaz o suficiente para travar e tratar problemas de qualidade antes da

agregação de valor do produto.

Verifica-se que os colaboradores são estimulados a desenvolver seus

conhecimentos e habilidade, mas não a atitude de estarem responsáveis por seus

76

próprios resultados, e intervindo no processo a procura de melhorias e ganhos

contínuos, apenas 40% dos entrevistados afirma possuírem autonomia para implementar

ações de melhoria no processo produtivo. Abaixo, comparativo de uma pergunta do

questionário aplicado, que exemplifica as competências que os operadores afirmam

possuir:

Figura 2 – Comparativo de competências

A empresa possui uma cultura forte de formação de seus funcionários, e sempre

proporciona treinamentos e revisões que possibilitem a melhoria continua do

aprendizado dos operadores, porém as informações obtidas nos treinamentos não são

95%

5%

HABILIDADE - Motivação e experiência

SIM NÃO

40%

60%

ATITUDE - Autonomia para agir

SIM NÃO

85% 15%

CONHECIMENTO - Teinamento e informações

SIM NÃO

77

bem utilizadas, os operadores não são envolvidos nas problemáticas, e nem nos planos

de ação para resolução de problemas.

Em alguns casos as idéias são lançadas, mas não são analisadas, o que gera

descontentamento e desestimulo por parte do gerador. Os planos de ação, e buscas por

melhoria normalmente são coordenados por setores de apoio como por exemplo o “setor

de qualidade”, sem participação ativa das pessoas que realmente produzem o calçado,

esta participação limita-se ao nível de supervisão ou liderança de célula.

A organização utiliza algumas ferramentas que compõem o sistema de

autogestão, como por exemplo: Chek list de start up, coleta e analise de informações

sobre qualidade e produtividade. Porém, estas informações não são devidamente

trabalhadas, e nem sempre estes resultados chegam até o chão de fábrica, pois são

divulgadas em murais e não são todos que procuram conhecê-los. Os colaboradores

sabem onde encontrar as informações, mas nem sempre elas estão em fácil acesso, o

mesmo se aplica para as especificações, instruções de trabalho, e ajudas visuais.

Constatou-se que não há autonomia por parte dos operadores para tomarem

decisões (mesmo que supervisionadas), os operadores não são responsabilizados pelos

resultados obtidos, ou seja nem premiados quando conseguem bons resultados e nem

punidos quando obtêm resultados abaixo do esperado. Isto gera certo status quo, uma

acomodação, já que sua rotina permanece idêntica independentemente dos resultados da

célula. Tendo em vista que o autogerenciamento é um método de gestão participativa

onde cada colaborador é responsável, além da execução, pela analise e gerenciamento

de suas atividades, de forma a garantir que toda operação da organização seja executada

com excelência, este tipo de liderança que não fornece autonomia descaracteriza o

sistema de autogestão.

Conclusão

O sistema de autogestão apoiado pelas ferramentas da qualidade, é um método

que se bem utilizado contribui de forma sensível na redução de custos com a não-

qualidade e baixa produtividade, mas para que sua implementação seja valida é

necessário que as competências de conhecimento, habilidade, e atitude sejam cultivadas

e praticadas na organização.

Os colaboradores em todos os níveis hierárquico da organização devem estar

envolvidos nos sistemas que buscam a melhoria contínua da organização. Devem ser

78

responsabilizados pelo desempenho obtido, gerando uma mudança na atitude de cada

um, até o ponto que se posicionem como autogestores e não apenas como executores

das tarefas.

79

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