como usar o tempo de forma eficaz

8/14/2019 Como Usar O Tempo de Forma Eficaz

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omo Usar O Tempo De Forma Eficaz - Janeiro 0-, 2007 - 22: 2essoas eficazes, pelo que se tem observado, comeam o seu trabalho no pelas suas tarefas, mas sim pelo seu tempo.o iniciam com o planejamento, iniciam sabendo onde o seu tempo dever ser empregado, depois tentam control-lo eortar demandas improdut

essoas eficazes, pelo que se tem observado, comeam o seu trabalho no pelas suas tarefas, masm pelo seu tempo. No iniciam com o planejamento, iniciam sabendo onde o seu tempo deverer empregado, depois tentam control-lo e cortar demandas improdutivas desse tempo para,nalmente, consolidar esse tempo em unidades para uma possvel continuidade.

s pessoas sabem que o tempo limitativo, e se transforma no elemento mais escasso de

ualquer processo. O suprimento de tempo absolutamente inelstico, no havendo preo parae. Alm disso inteiramente perecvel e no pode ser estocado. O tempo de ontem est perdidoara sempre e no voltar mais.

tempo insubstituvel. E a nica condio verdadeiramente universal que tudo requer tempo.ara controlar o tempo necessrio saber, primeiro, onde ele realmente empregado. Aqui vocrecisa adotar um hbito de identificar e registrar as necessidades de uso do tempo, no confiandom sua memria. H constantes presses em favor do uso improdutivo e intil do tempo, eualquer pessoa perde uma grande quantidade de tempo em coisas que no contribuem para oue quer que seja.

m trabalhos que envolvem contatos com pessoas deve se gastar uma quantidade de tempo

ecessria para garantir uma boa relao humana. No adianta aqui despender vrias vezesguns poucos minutos para esses contatos, pois isso ser totalmente improdutivo. A mistura deelaes pessoais e de trabalho consomem muito tempo, e no devem ser apressadas, pois podemesultar em atritos.

o trabalho intelectual preciso ser focalizado o resultado e o objetivo pretendido, facilitandomuito, quando est claro qual o desempenho esperado. Na medida que o trabalho manual vaiendo substitudo pela automao, observa-se uma inverso do consumo de tempo nasrganizaes: enquanto o tempo operacional utilizado por um operador de mquina diminui,umenta na mesma proporo o seu tempo de cio e isto precisa ser bem utilizado por ele, paraue possa manter-se motivado no trabalho.

a mesma maneira o aumento das atividades para aquele que trabalha em funes que usammais o pensamento provoca um aumento no consumo de tempo. Essa escassez de tempo tende ae tornar cada vez pior. Atualmente a sobrevivncia de uma empresa pressupe a busca de umaconomia baseada na inovao e variao, o que gera uma demanda irregular do tempo. Por tudoso que foi exposto, ningum conseguir controlar o seu prprio tempo, a no ser que saiba ondee foi empregado. Todos estamos cansados de saber que preciso registrar o tempo gasto antesue se saiba onde ele empregado, antes de control-lo.

esde a Administrao Cientfica (1900) o controle do tempo tem sido largamente empregadoara o registro e a anlise de tempos necessrios para a confeco de uma pea, especificamenteeita em operaes quer sejam manuais ou automatizadas. Entretanto, no utilizamos os mesmosrincpios para trabalhos que usam a cabea e que tem maior influncia nos resultadosrganizacionais: eficcia e custos.

ogo, o primeiro passo para aumentar a eficcia : registrar o uso real do tempo. Usestematicamente uma agenda, um caderno, um sistema de anotaes, o Notes Organizer, outlook Express, enfim no importa como voc vai fazer isso, mas faa. Aps um determinadoerodo, por exemplo: um dia, uma semana, um ms,..., voc deve investir alguns minutos de seurecioso tempo para diagnosticar o uso do tempo:

Em primeiro lugar, identifique e elimine as coisas que no precisam ser feitas, aquelas querovocam pura perda de tempo. Para encontrar essas coisas faa a pergunta: O que aconteceria seu no tivesse feito isso ? Se a resposta for nada, ento bvio que isso no precisa ser feito.

Outra pergunta que o auxiliar na anlise do seu tempo: Quais dessas atividades registradas

oderiam ser feitas por outra pessoa ? Voc vai descobrir que uma grande quantidade de seuabalho poderia ser feito por outras pessoas. Logo, livre-se de qualquer coisa que possa ser feita


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or outra pessoa, para que voc possa fazer o seu trabalho, aquele que tem uma relao diretaom a sua misso.

Outra causa comum de perda de tempo est relacionada pergunta: O que eu fao que tomatempo de outra pessoa, sem contribuir para a eficcia ? Fazer essa pergunta, sem medo de ouvirverdade uma caracterstica de uma pessoa eficaz.

ma vez diagnosticada as causas que conduzem a perda de tempo voc encontrar uma lista detividades improdutivas sobre as quais voc tem o controle. Adote um sistema para atuar em cimaessas atividades visando elimin-las e faa uma previso de crises que se apresentam entressas atividades. Uma crise peridica pode ser prevista e portanto poder ser impedida ou

eduzida se voc agir preventivamente.

rganize-se. Voc no pode fazer duas coisas ao mesmo tempo, no pode participar de duaseunies ao mesmo tempo. Informao o outro elemento que voc precisa se preocupar paraumentar a sua eficcia. Evite dar informao errada e mantenha um canal de comunicao abertoara garantir que a informao necessria para o desempenho do seu trabalho tenha qualidade.ogo administre um sistema de qualidade de informao pois, certamente, isso contribuir parama considervel melhoria dos resultados.

or fim, consolide o seu tempo, destinando o tempo adequado para as grandes tarefas, aquelasue realmente assumem a devida importncia para o desempenho do seu papel. Programe asarefas de rotina, e cumpra-as de forma sistemtica. No esquea de planejar um tempo para as

arefas de anotao, registro e reprogramao de sua agenda. Lembre-se: voc precisa programarm tempo para o relacionamento com outras pessoas, reas ou departamentos. E, se mesmossim, uma crise aparecer voc descobrir que ainda tem tempo para solucion-la, sem prejuzoe suas atividades. O tempo atualmente o recurso mais escasso e, se no for controlado, nada

mais voc conseguir controlar. A anlise do prprio tempo o nico caminho, facilmente acessvel, realizada de uma forma sistemtica, o conduzir a descobrir aquilo que realmente importanteo seu prprio trabalho. Conhece-te a ti mesmo, a velha prescrio para a sabedoria quase

mpossvel e difcil para os mortais; mas, ao contrrio, seguir o preceito: Conhece o teu tempo,epresenta um bom caminho em direo ao aumento de sua contribuio e, consequentemente, daficcia. A pessoa eficaz tem o foco do seu trabalho centrado na contribuio com nfase naesponsabilidade no prprio trabalho do homem, seu contedo, seu nvel, seus padres, seusmpactos, seus relacionamentos com superiores, parceiros, clientes, fornecedores, colaboradores.

rofundas mudanas ocorrem nos nossos dias: as novas tecnologias criam novos tipo dempresas, aumentando a obsolescncia de organizaes tradicionais, o mundo tornou-se um

mercado, centro de comrcio global que no reconhece fronteiras e idiomas, relegando a umegundo plano as ideologias polticas.

a verdade, nessa era da descontinuidade, possvel se conviver com uma era de possibilidades,undamentada em mudanas, onde as tendncias e as profundas necessidades humanas mostramfora de sua capacidade construtiva em funo de objetivos desejados. Para que tudo isso sejavel necessrio que o homem tenha em mente que o tempo se constitui na matria-prima

undamental desse processo.


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FSICAExerccios, Nutrio, Descanso

Cuidados com o corpo

MENTALLeitura, visualizao positiva

Pensar, Planejar, Ler eEscrever

SOCIAL EMOCIONALAjuda, empatia

Sinergia, Segurana Interna

ESPIRITUALClareza de valores ,

Envolvimento, Estudo eMeditao.

CONCLUSO

Quanto mais pr-ativa a pessoa for (Hbito 1 ser pr-ativo), mais eficaz ser no exerccio da sualiderana pessoal (Hbito 2 comear com o objetivo na mente) e na administrao de sua vida

(Hbito 3 primeiro o mais importante). Quanto mais eficcia na administrao de sua vida, maisatividades renovadoras ter (Hbito 7 afinar os instrumentos). Quanto mais se procura primeirocompreender (Hbito 5 procure compreender e depois ser compreendido), mais eficaz ser na

busca de solues sinrgicas (Hbitos 4 vencer-vencer e 6 - sinergizar). Quanto mais seaprimora nos hbitos que levam independncia (Hbitos 1, 2 e 3), mais eficaz ser em situaesnterdependentes (Hbitos 4, 5 e 6). E a renovao (Hbito 7) ser o processo de revitalizar todos

os outros hbitos.


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RVORE DE COMPETNCIAS /AFINAL O QUE COMPETNCIA ?

No contexto atual pode-se dizer que competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades eatitudes em ao que algumas pessoas, grupos ou organizaes dominam melhor do que outras,

o que as faz se destacarem, por sua eficcia, em determinados assuntos ou ambientes.E para o melhor entendimento desta definio, utilizamos a metfora da rvore para representar

os trs indicadores de uma competncia:

* RAIZ - CONHECIMENTOS: representa os diversos contedos e informaes acumuladas ao

longo da carreira. Esta parte da rvore a base, a sustentao, a responsvel pela firmeza eestabilidades da rvore.

* TRONCO - HABILIDADES: representa as habilidades adquiridas e disponveis para a realizaodo trabalho. Esta parte da rvore a que determina sua grandeza e sua estrutura.

* COPA - ATITUDES: representa o conjunto de atitudes e comportamentos que mobilizamosquando necessitamos colocar em prtica uma competncia. Esta a parte da rvore que lhe dmaior evidncia, a que mais aparece e se destaca, que a diferencia mais nitidamente, onde suas

caractersticas principais ficam evidentes.A rvore de competncias de cada pessoa que faz com que ela se destaque dos outros, seudiferencial, porque os conhecimentos, habilidades e atitudes que possui e demonstra, definiro

sua trajetria e seu sucesso profissional. necessrio compreender cada um dos componentes de uma competncia:

O CONHECIMENTO

O Saber. Ato ou efeito de conhecer. tudo que sei sobre um determinado assunto. Cada trabalhoexige conhecimentos especficos e conhecimentos essenciais - instruo, informao, estudo.Os processos de deciso, planejamento e organizao, comunicao, controle de resultados,

negociao e administrao de conflitos, dentre outros, so afetados pelo nvel de conhecimentosessenciais - aqueles que fazem parte do rol que todo profissional deve saber para ocupar seu

posto.O domnio de procedimentos, conceitos, fatos e informaes relevantes interfere diretamente na

qualidade desses processos.

O conhecimento um indicador de competncias que ajuda a lidar com o paradoxo da fortaleza eda flexibilidade. Quanto mais colocamos conhecimentos em nossa bagagem, mais nos tornamosfortes e nos tornamos flexveis para enfrentar as mudanas e rupturas que surgem na rotina do

nosso dia-a-dia.Quem de ns pensou h quinze anos, que um profissional precisaria dominar mais uma ou duaslnguas para sobreviver em seu trabalho? "Aprender depressa" uma das exigncias dos novos

tempos!O tempo no pra... Agir como um sensor, antenar-se, procurar ver alm das fronteiras e muros,perceber em seu contexto as novas demandas do mercado e buscar as fontes de pesquisa socomportamentos que tornam a caminhada profissional mais divertida e rica. Quem sabe faz a

hora e no espera acontecer!

AS HABILIDADES

O Saber Fazer. Aptido para fazer ou realizar alguma coisa. tudo que sei fazer. Normalmenteadquirido atravs de treinamento. Usar o conhecimento de forma adequada o que chamamosde "habilidade". Algumas pessoas acumulam um ba de informaes tericas e tm dificuldadede abri-lo para uso. Pouco adiantar um cirurgio conhecer tudo sobre cirurgia cardaca, se no

houver praticado, e muito, passo a passo para a realizar.As habilidades so demonstradas na prtica. o conhecimento demonstrado atravs de aes. O

profissional, alm de ser bom, precisa demonstrar que suas competncias atravs de aes.De nada adianta colecionar cursos, leituras e informaes em geral, se estas no so teis e

trazem algum benefcio para a coletividade na qual o profissional est inserido.

AS ATITUDES:

O Querer Fazer. Modo de proceder ou agir, maneira de ser, comportamento. tudo que querofazer. Um dos indicadores de impacto e que d distino aos profissionais "de futuro" o conjunto


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de atitudes agregadas sua ao cotidiana. Quanto mais adequado ao contexto, maior o seunvel de influncia no ambiente de trabalho.

As atitudes determinam o nvel de confiana entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau decomprometimento com objetivos e metas organizacionais e, conseqentemente, resultados

maximizados.A sua rvore de competncia resultante da sua histria: se for bem cuidada e cultivada em suatrajetria de vida, ter razes fortes que sustentaro o tronco, favorecero a formao de copas e

a coleta de bons frutos. Caso contrrio, a rvore precisar de estacas e auxlio para suasustentao e permanncia ou passar desapercebida no meio das outras rvores, no se

destacando nem na firmeza de suas razes (conhecimentos) nem na imponncia de seu tronco(habilidades) e nem na beleza e magnitude de sua copa (atitudes).

RVORE DAS COMPETNCIAS - DICAS

Pergunte-se e pergunte aos outros: que competncias atitudes so exigidas em minha atualuno? Faa o rol de competncias atitudes desejveis. Antene-se: que conhecimentos voc domina e quais aqueles que deve desenvolver agregar? Aja

e corra atrs do tempo! Lembre-se: para subir a montanha, temos que iniciar pela base. Vale oprimeiro passo e mais um, mais um, outro, mais outro... Pergunte-se o que voc sabe fazer bem em seu trabalho e faa sua avaliao de habilidades. Pergunte-se: Que tipo de atitude eu tenho diante dos outros? E, diante de um desafio? E, diante

de um colega que pede ajuda ou que me desafia? Qual minha maneira de agir com os outros? Crie uma forma de auto-avaliao e pea feedback aos pares e pessoas que ocupam postos

abaixo e acima de voc. Compare os resultados, levando em considerao que aquilo que voc sabe, mas os outros noabem que voc sabe, merece um tratamento de marketing. Faa seu rol de metas definindo as competncias que voc quer desenvolver ou demonstrar nos

prximos meses. Defina uma forma de avaliar seus progressos.
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O PAPEL DO LDER

O que ser lder hoje?

Os lderes eficazes, hoje em dia, tm de focalizar a energia do seu pessoal nas coisas certas etransformar suas organizaes.

As organizaes de alta performance de hoje tm as seguintes caractersticas:

) So os fornecedores preferidos - eles convertem clientes em fs incondicionais, de modo que osclientes passam a fazer parte de sua fora de vendas por estarem to impressionados pela

maneira como so tratados;2) So os empregadores preferidos: seus colaboradores so pessoas altamente motivadas, quetanto esto satisfeitas com o seu trabalho quanto esto comprometidas com um desempenho

superior;3) So os investimentos preferidos: a companhia apresenta resultados extraordinrios que

impressionam qualquer analista financeiro.

Qual o papel do lder hoje em uma corporao?

H dois papis na liderana eficaz:

1) O primeiro o papel do lder visionrio - aquele que se certifica de que cada um sabe opropsito do negocio e a viso do futuro. Sem essa viso, as pessoas no sabem o porqu daquilo

que esto fazendo. Uma vez estando a viso clara, os objetivos operacionais tem de serestabelecidos para assegurar que a organizao tenha alto desempenho.

2) O segundo papel da liderana a implementao. Isto implica fazer tudo o que for necessriopara ajudar as pessoas a viverem de acordo com a viso e atingir os objetivos estabelecidos. Na

medida que passa para a implementao, a hierarquia deve ser esquecida e as pessoas prximasao cliente devem focar suas energias em satisfaz-lo e assim atingir os objetivos da organizao.

Sem a integrao entre as reas a organizao corre o risco de ter as pessoas com a energia

focada em satisfazer a gerncia mais do que os clientes.Como identificar um lder?

Se voc quer ser um lder eficaz voc tem de olhar para o seu interior. Ser um lder diz maisrespeito ao carter do que competncia.

Quais so as motivaes e as intenes desse lder? Ele um lder preocupado em servir a simesmo? Ele um lder preocupado em servir aos outros ou em servir a si mesmo? Ele acha que a

posio que ocupa lhe foi emprestada pelo seu pessoal ou ele pensa que como um lder ele dono de sua posio e, portanto, devem fazer qualquer coisa para proteger o seu poder e status?O carter e os valores do lder so seu diferencial. Se o lder for humilde e motivado a servir, noimporta qual seja o seu desempenho anterior, ele tem o potencial para despertar o melhor naspessoas. Liderana no se refere a fazer algo s pessoas, mas fazer algo juntamente com elas.

Ns sabemos que no existe uma frmula para ser lder. No seu ponto de vista, o que older precisa saber para ser efetivo?

Os lderes precisam saber que a nica razo pela qual esto liderando para servir. Se elesacham que a liderana tem algo a ver com eles, estaro em maus lenis. Uma vez que os

objetivos sejam estabelecidos na etapa do planejamento do desempenho, a tarefa do lder ir at base da hierarquia e ser um mentor, um conselheiro, um torcedor e um apoiador no processo deajudar as pessoas para que atinjam seus objetivos. Dessa forma, a avaliao de desempenho do

final de ano sempre ser positiva.

Qual o perfil do lder do futuro?No h um perfil nico do lder do futuro:

Lderes eficazes so lderes situacionais. Eles esto dispostos e so capazes de mudar o seu estilo

de liderana, de acordo com o nvel de desenvolvimento do seu pessoal e as exigncias dasituao. medida que a competncia e o empenho das pessoas com as quais eles trabalham


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mudam, ou crescem ao longo do tempo, eles esto dispostos a mudar de uma abordagem dedireo, na qual os lderes tomam todas as decises, para uma abordagem de orientao na qual

eles envolvem as pessoas no processo decisrio. Neste estilo o lder tem o papel de apoioparticipando com o seu pessoal na tomada de deciso. A equipe assume o papel de liderana coma orientao do lder, at que, finalmente, vem a delegao, que ocorre quando as pessoas estonergizadas para tocar a bola e atingir os objetivos com seus prprios recursos. A chave est em oder acreditar que est ali para servir, isto , fornecer s pessoas aquilo que elas necessitam para

atingirem os objetivos organizacionais.

Existe uma relao entre empresas vencedoras e seus lderes?No h dvida de que as empresas vencedoras tm lderes eficazes. Lderes eficazes tm de ter

um propsito firme e, ao mesmo tempo, humildade. Eles esto determinados a atingir objetivos,mas no acham que so o centro do universo. Liderana tem tudo a ver com ajudar o seu pessoala se tornar o melhor possvel.

possvel moldar um lder s necessidades da empresa?Lderes eficazes sempre se adaptaro s necessidades da organizao e do grupo que esto

derando. Se as coisas estiverem indo bem, eles estaro incentivando e apoiando todo mundo. Seh dificuldades e problemas a resolver, eles esto dispostos a arregaar as mangas junto com seu

pessoal para descobrir o que est errado e trazer as coisas de volta para o rumo certo.Ser um lder situacional a chave de todo lder eficaz.

O conceito do lder super-heri ainda existe?Eu no estou certo do que se pretende dizer pelo termo "super-heri". O que eu sei que os

grandes lderes se preocupam mais com o seu pessoal e com a realizao dos objetivos do quecom o seu prprio reconhecimento e com fazer propaganda das prprias qualidades. Quando oder quer ser um super-heri, eu acho que o seu ego logo comea a atrapalhar e o impede de ser

to bom quanto ele poderia ser para ajudar o seu grupo a vencer.

Qual o limite entre a liderana e a liderana opressora e tirnica?No h um estilo de liderana que seja o ideal. s vezes, ser diretivo e autoritrio apropriado

quando voc esta lidando com pessoas inexperientes. No o estilo de liderana que inapropriado; ele ser inapropriado se for usado nas circunstncias erradas. O problema com oslideres autocrticos que se este o seu estilo dominante, eles jamais mudam. Ser diretivo com

as pessoas quando elas necessitam disto apropriado, mas os lderes eficazes esto semprebuscando oportunidades para mudar o seu estilo de liderana medida que as pessoas se

desenvolvem e amadurecem. Lderes eficazes usam uma variedade de estilos de liderana e no

se prendem a um nico estilo, de forma a perder oportunidades, para ajudar as pessoas a sair deuma posio de dependncia para uma posio de independncia.

Texto baseado em entrevista de Ken Blanchard, considerado uma lenda viva na rea deDesenvolvimento de Recursos Humanos e um dos conferencistas mais requisitados domundo. autor de 30 livros, traduzidos em 28 idiomas, com vendas acumuladas de 20milhes de exemplares (somente o clssico "O Gerente Minuto" j superou a marca dos

9 milhes).

GRUPO OU EQUIPE? UM POR TODOS E TODOS POR UM
http://www.dras.com.br/biblioteca/bibli1.htmhttp://www.dras.com.br/biblioteca/bibli1.htm


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CARACTERSTICAS IMPORTANTESUma caracterstica do trabalho em equipe se refere ao processo de tomar decises.

Decidir em grupo costuma ser mais demorado porque preciso chegar a um ponto em que todos,u pelo menos a maioria. No entanto, depois que se chega a uma concluso, implementar o queoi decidido mais rpido e fcil do que nos casos em que as decises vm de cima para baixo.

A composio da equipe tambm um ponto-chave do trabalho coletivo. Quanto maismultifuncionais forem as pessoas, melhor. Especialistas costumam ter uma viso muitoituacional. Da mesma forma, no pode haver uma diferena tcnica muito grande entre os

membros da equipe. Todos tm de estar alinhados no que se refere ao conhecimento. Seno, ficaifcil manter a sinergia. Quando isso no acontece, o grupo rejeita naturalmente o indivduo que

o est exercendo suas funes como deveria. quase como se houvesse um mecanismo auto-egulador que tambm entra em ao quando aparece algum com o ego inflado. No adiantansistir: tem gente que simplesmente no tem perfil para trabalhar em equipe, seja porque prefereealizar sua tarefa individualmente, seja porque no gosta nem um pouco da idia de dividir seuucesso com os outros.

Ainda assim, preciso levar em conta a mxima de Nelson Rodrigues "Todaunanimidade burra". Um pouco de polmica no faz mal a nenhuma equipe, alis,ao contrrio, pode at melhorar muito o trabalho. Por isso, so bem-vindos osprofissionais dotados de senso crtico mais aguado e at mesmo aqueles que tm certogosto para a competio. J pensou no trabalho feito por pessoas que pensam e agemexatamente da mesma maneira? totalmente previsvel. Essa ausncia de conflito,

alis, uma das armadilhas do trabalho em time. Essas armadilhas aparecemnaturalmente e devem sempre ser administrada em conjunto, porque no se trata de

roblemas isolados.

Sem estabelecer pactos de convivncia, nada feito! Para isso, o grupo precisa se reunire tempos em tempos e colocar as cartas na mesa. As condies, expectativas e percepes

ndividuais precisam ser explicitadas e negociadas. Sempre levando em considerao a situaom que o grupo se encontra no momento. Isso engloba metas, diviso de papis e oelacionamento interpessoal e discutidos junto com o lder.

Como se v, trabalhar em equipe pode ser muito simples, mas tambm muito complicado.Depende do ponto de vista.

O lder deve determinar a disposio que as pessoas devem ter para o trabalho e para atingir osesultados. Ele mesmo deve dar mostras de entusiasmo, de que se importa com a equipe, e como

ode esperar muito do time e de si mesmo.

ASSERTIVIDADE A BUSCA DO PRPRIO ESPAO

Vivemos numa sociedade em que, apesar da crescente violncia, as pessoas sentem muitadificuldade de lidar com a agressividade.

Muitas vezes, esta agressividade confundida com a assertividade, de tal modo queessoas agressivas se auto-intitulam assertivas ou muito francas, ou at ao contrrio, algumasessoas no assumem suas posies de forma simples e autntica, com receio de seremgressivas.

Por isso o primeiro passo entender o significado literal da palavra assertividade. Com ouxlio do dicionrio Houaiss encontra-se a palavra assertividade como "a qualidade ouondio do que assertivo. Assertivo: o que faz uma assero ou afirmao; pessoa

que declara algo positivo ou negativo, do qual assume inteiramente a validade;afirmao que feita com muita segurana, em cujo teor se acredita profundamente.

Outro passo sabermos que existem quatro tipos de comportamentos: passivo,agressivo, agressivo/passivo e assertivo. Cada um deles tem vantagens e desvantagens,

ependendo do momento em que for manifesto. Umcomportamento pode mudar de acordo com momento e a situao. Em funo disto, uma mesma pessoa pode ter os quatroomportamentos, ainda que certamente exista uma tendncia maior de se agir de determinadaorma em circunstncias "normais" , ou seja, o indivduo tende a adotar um determinado estiloomo mais freqente.

Esta constatao nos confirma a idia de que podemos mudar um comportamento se percebemos


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que ele no est valendo a pena, isto , no satisfaa as nossas necessidades, expectativas eobjetivos pessoais. Ento, podemos desenvolver a nossa assertividade.

O que nos faria desenvolver a assertividade? Com certeza nada responde melhor a esta perguntase genericamente, considerarmos os benefcios que o comportamento assertivo pode nos trazer:

Lidar com os confrontos com mais facilidade e satisfao;

Sentir-se menos estressado;

Adquirir maior confiana;

Agir com mais tato;

Melhorar imagem e credibilidade;

Expressar seu desacordo de modo convincente, mas sem prejudicar orelacionamento;

Resistir s tentativas de manipulao, ameaas, chantagem emocional, bajulao,etc;

Sentir-se melhor; e

Fazer com que os outros tambm se sintam melhor.

Sabemos da importncia e temos motivos para sermos assertivos, mas como desenvolver assertividade?

Sem "receitas" prontas ou mgicas, algumas dicas j comprovadas podem ajudar a quemst interessado no assunto:

Mudar o dilogo interior - de negativo para positivo;

Levar em considerao seus direitos e os dos outros; e

Desenvolver a auto-estima.

Pense nas diversas situaes de sua vida profissional e pessoal em que a sua falta dessertividade prejudicou o resultado que voc buscava, impedindo-o, com isso, de sentir-seerdadeiramente realizado com suas conquistas.

Quantas vezes voc teve que "engolir" a raiva gerada pelo sentimento de que deveria ter

ito algo que no disse naquela determinada hora?

Quantas vezes voc se viu "obrigado" a fazer determinadas coisas por no ter tido aoragem de dizer no para o outros.

Os exemplos so inmeros. O mais importante, no entanto, refletir sobre o assunto e sermais assertivo em algumas situaes, para no s expandir a inteligncia emocional, comoambm e principalmente desenvolver relaes interpessoais mais autnticas, harmoniosas erazerosas.

S lembro que no podemos ser assertivos sem sermos empticos, pois como desenvolver nossa prpria assertividade se no formos capazes de aceitar a assertividade do outro? Se

lgum nos fala o que est pensando de forma educada mas, clara e direta, vamos consider-loegosta", "malcriado" ou qualquer outro qualificativo que expresse a nossa incompetncia em


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ceitar a assertividade do outro?

Pense nisto!

COMUNICAO ASSERTIVA

Comportamentos de assertividade:

Mantm contato visual, mas sem encarar.

Inclina-se em direo ao interlocutor, mas no to prximo que possa intimidar.

Modula a voz e evita falar to alto que possa parecer ameaador.

Defende seu direito de pensar diferente. E colaborador e team player.

Afirma suas necessidades e opinies claramente e com confiana. E respeita o direitodo outro fazer o mesmo.

Defende seu ponto de vista sem imposio.

Positivo e Sorridente.

Aberto a diferentes opinies.

Perdoa os erros dos outros, incluindo os prprios. Apia, d fora aos no-perfeitos.

No tenta agradar a todos.

Autntico, franco, respeitoso.

Pessoas assertivas:

Acreditam que elas tm o direito de expressarem suas necessidades e desejos aosoutros.

Num conflito ou desacordo, supem que a outra pessoa tambm est compromissadaa encontrar uma soluo.

Expressam descontentamento ou reivindicao.

Tomam a iniciativa para corrigir condies adversas ou persuadir os outros a faz-lo.

Em conflitos, focam a situao e no as pessoas envolvidas.

Consideram-se especialistas e consideram e reconhecem outros como o sendotambm.

Esto acostumados a serem alvos de confiana e de respeito.

Tem tempo para aqueles que tm dificuldade em expressar seus sentimentos e osencorajam a se expressarem, mesmo quando h conflito de opinies.

Acreditam que assertividade leva credibilidade e confiana.

Acreditam que esto sendo coerentes e congruentes com suas palavras, gestos e

expresses faciais.


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DISTINGUINDO OS DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMENTOS

AGRESSIVO

no leva em considerao a dignidade e os direitos dos outros.

tende a menosprezar ou humilhar os outros.

causa constrangimento.

PASSIVO

abre mo de (abdica) seus direitos e responsabilidades.

convida os outros a ignor-lo.

sujeito a ser explorado.

ASSERTIVO

expressa necessidades e desejos de uma maneira franca, sincera e adequada

situao.

expressa opinies desagradveis mas, o faz de maneira no ameaadora.

reconhece que os outros tm pontos fortes, recursos e percepes que diferem dassuas.

ASSERTIVO AGRESSIVO

Expressa sentimentos honestamente Acusa

Aceita responsabilidade por seus atos Passa para os outros, culpa-os

Age como um negociador Age como o ditador

Jeito e estilo confiante Estilo sarcstico, petulante

Voz firme, calorosa, gentil Voz tensa, alta, estridente

Seu olhar firme, franco, direto Olhar fixo, encarado, fulminante

Postura ereta, mas vontade Postura rgida e de confronto

como usar o tempo de forma eficaz

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