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COMISSÃO EUROPEIA

Avaliação da Cooperação Regional entre os PALOP (PaísesAfricanos de Língua Oficial Portuguesa)

e a Comunidade Europeia

Relatório de Síntese

JUNHO de 2001

Este relatório foi elaborado pela

LUSO CONSULT MANAGEMENT GmbHStahltwiete 10, D-22761 Hamburg

em associação com EPOS Health Consultants GmbH, Bad Homburg

para aUnidade de Avaliação do EuropeAide Cooperation Office da Comissão Europeia

As opiniões expressas neste relatório são as dos seus autores e podem não reflectir os pon-tos de vista da Comissão Europeia

RIP PALOP 1- Draft Synthesis Report

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,QGLFH

LISTA DE QUADROS �

SUMÁRIO EXECUTIVO � �

1 PARTE I: AVALIAÇÃO DO PROGRAMA ��

1.1 Enquadramento ��1.1.1 Génese do 1º Programa Indicativo Regional PALOP ��1.1.2 Justificação inicial do PIR PALOP 1 ��1.1.3 Objectivos e Conteúdo do Programa ��

1.2 Abordagem, Métodos de Implementação e Limitações deste Estudo deAvaliação ��

1.3 Conclusões Gerais da Avaliação ��1.3.1 Principais Conclusões sobre o Conceito do Programa ��1.3.2 Conclusões sobre a Preparação, concepção e Implementação do

Programa ��

1.4 Recomendações e Lições a Reter ��1.4.1 Recomendações Relativas à Concepção Global do Programa ��1.4.2 Recomendações Relativas à Gestão da Implementação e Supervisão��1.4.3 Recomendações relativas a Avaliação e Auditorias Financeiras ��

2 PARTE II AVALIAÇÃO DOS PROJECTOS ��

2.1 7 ACP RPR 098: Consolidação de Sistemas Educativos ��

2.2 7 ACP RPR 272: Centro de Formação Regional em Administração Pública eGestão Empresarial ��

2.3 7 ACP RPR 084: Formação em Estatística para Quadros Médios ��

2.4 7 ACP RPR 135: Centro de Formação Regional de Profissionais de Chefia deSaúde Pública ��

2.5 7 ACP RPR 350: Centro de Formação Regional de Profissionais de Chefia deEnfermagem ��

2.6 7 ACP RPR 349: Promoção do Comércio Externo e Investimento ��

2.7 7 ACP RPR 437: Fundo Bibliográfico ��

2.8 7 ACP RPR 382: Suporte Técnico ao PIR PALOP ��

2.9 REG/7901/010: Secretariado Técnico ��

ANEXOS ��

Quadros 13-24 (ver Lista de Quadros)


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�/,67$�'(�48$'526

Quadro 1: Projectos Regionais do 1º Programa PIR PALOP ...................................12Quadro 2: 1º PIR PALOP – Resumo das Avaliações dos Projectos.........................27Quadro 3: Écran de Desempenho do Projecto (Nível de Resultados)

“Formação em Estatística para Quadros Médios” ...................................42Quadro 4: Distribuição de estudantes por país de origem (Projecto de

Formação de Profissionais de Chefia de Saúde Pública) .......................48Quadro 5: Diagrama da Estrutura do Projecto em Angola........................................52Quadro 6: Distribuição de alunos por país de origem (Projecto de Formação de

Chefias de Enfermagem)........................................................................53Quadro 7: Discriminativo do Orçamento (EUR) do Projecto “Promoção do

Comércio Externo e Investimento nos PALOP” ......................................55Quadro 8: Écran de Desempenho do Projecto (Nível de Resultados) Projecto

“Promoção do Comércio Externo e Investimento”...................................56Quadro 9: Desempenho do Programa de Formação; Projecto“Promoção do

Comércio Externo e Investimento”..........................................................56Quadro 10:Discriminativo do Orçamento do Projecto AT durante a Fase 2

(EUR) .....................................................................................................66Quadro 11:Discriminativo do Orçamento do Projecto ...............................................70Quadro 12: Interface entre o Projecto de Assistência Técnica e o Secretariado

Técnico PALOP......................................................................................71Quadro 13:Duração Planeada / Real dos Projectos Regionais.................................74Quadro 14:Objectivos Globais dos Projectos incluídos no PIR PALOP 1 .................75Quadro 15:Folha de Identificação e Avaliação 7 ACP RPR 098 “Consolidação

de Sistemas Educativos” ........................................................................76Quadro 16:Folha de Identificação e Avaliação REG/7901/004 “Centro de

Formação Regional em Administração Pública e GestãoEmpresarial” ...........................................................................................77

Quadro 17:Folha de Identificação e Avaliação REG/7901/002 “Formação emEstatística para Quadros Médios”...........................................................78

Quadro 18:Folha de Identificação e Avaliação REG/7901/003 ”Centro deFormação Regional de Profissionais de Chefia de Saúde Pública”.........78

Quadro 19:Folha de Identificação e Avaliação REG/7901/006 ”Centro deFormação Regional de Profissionais de Chefia de Enfermagem” ...........80

Quadro 20:Folha de Identificação e Avaliação REG/7901/005 Promoção doComércio Externo e Investimento ...........................................................81

Quadro 21:Folha de Identificação e Avaliação REG/7901/008 FundoBibliográfico............................................................................................82

Quadro 22:Folha de Identificação e Avaliação REG/7901/007 Suporte Técnicoà Cooperação Regional do Programa PALOP........................................83

Quadro 23:Folha de Identificação e Avaliação REG/7901/010 SecretariadoTécnico do PIR PALOP ..........................................................................84


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680È5,2�(;(&87,92

,QWURGXomR��(VWD�DYDOLDomR�IRL�SUHSDUDGD�HQWUH�-DQHLUR�H�R�RXWRQR�GH��FRP�DLQWHQomR�GH�XVDU�DV�OLo}HV�GD�H[SHULrQFLD�GR�SULPHLUR�SURJUDPD�3$/23��3DtVHV�$IUL�FDQRV�GH�/tQJXD�2ILFLDO�3RUWXJXHVD��QD�SUHSDUDomR�GH�XP�SURJUDPD�VXFHVVRU��3$�/23��(VWH�UHODWyULR�RIHUHFH�D�VtQWHVH�GD�DYDOLDomR�

3DQR�GH�)XQGR

O 1º programa PALOP, que foi estabelecido em 1992, definiu o desenvolvimento dosrecursos humanos como o sector principal de tratar dos problemas comuns do grupode países do programa PALOP. De uma maneira geral, destinava-se a promover acooperação entre estes países e melhorar a sua integração nas suas regiões geo-gráficas respectivas. Foram definidos os seguintes objectivos específicos:

• Melhoramento dos sistemas de educação;• Treino do sector de saúde;sector;• Reforço institucional (via treino de administradores públicos, executivos de co-

mércio, operadores de comércio externo público e privado e estatísticos) e• Cooperação cultural.

À parte dos benefícios directos esperados dos treinos para o pessoal de alto e médionível profissional do governo e de organizações privadas, esperava-se que as insti-tuições de treino envolvidas também iriam beneficiar em termos de capacidade degestão e desempenho de treino. Foram atribuídos 25 milhões de ECU e foram con-cebidos sete projectos de componente principal e um projecto de apoio menor. Aimplementação dos projectos sob RIP PALOP 1 começou em 1992; na altura destaavaliação (fim de 1999) nenhum projecto tinha sido oficialmente encerrado, embora 3fossem considerados tecnicamente encerrados.

Em fins de 1997, foi assinado o acordo inicial do programa successor PALOP 2: naaltura desta avaliação, estavam a ser preparados vários projectos.

2EMHFWLYRV��0RQWDJHP�H�,PSOHPHQWDWDomR�GD�$YDOLDomR

Em conformidade com os Termos de Referência, o seguinte objectivo específico foidefinido para esta avaliação: $�&RPLVVmR�WHUi�LQIRUPDo}HV�FRPSOHWDV�H�HVWUXWXUDGDVDFHUFD�GRV�UHQGLPHQWRV�GR�3URJUDPD�3$/23��H�GD�PDQHLUD�FRPR�IRUDP�SUR�GX]LGDV��GDV�FRQFOXV}HV�GHWDOKDGDV�UHVSHLWDQWHV�j�UHOHYkQFLD��HIHFWLYLGDGH��HILFLrQ�FLD��LPSDFWR�H�VXVWHQWDELOLGDGH�WDQWR�D�QtYHO�GH�WRGR�R�SURJUDPD�FRPR�SURMHFWRV�LQGL�YLGXDLV��DVVLP�FRPR�GDV�UHFRPHQGDo}HV�VREUH�D�LPSOHPHQWDomR�GH�PRGLILFDo}HV~WHLV��

A avaliação do programa PALOP foi conduzida como uma maneira de examinar atéque ponto o programa e os projectos individuais respeitam o critério de avaliaçãoprincipal: UHOHYkQFLD��HIHFWLYLGDGH��HILFLrQFLD��LPSDFWR�H�VXVWHQWDELOLGD�GH�UHSOLFDELOLGDGH�como especificado nos Termos de Referência. Outro critério deavaliação como seja a preparação e concepção de programas, coordenação e com-plementaridade foram também considerados.

Os documentos oficiais do projecto e os dados do projecto-interno representaram asorigens principais da informação operacional. Em adição à análise de documentos,


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também para a verificação cruzada das informações alí encontradas, a equipa en-trevistou autoridades governamentais relevantes, representantes interessados daComissão da UE e das delegações assim como depositários chave.

Durante a pesquisa no campo, a falta de informações completas e exactas incluindodados financeiros actualizados, tornou difícil para a equipa executar uma avaliaçãosistemática dos projectos.

6XPiULR�GDV�&RQFOXV}HV�3ULQFLSDLV

O resultado da avaliação pode ser resumida em quatro declarações.

• O FRQFHSWR�EiVLFR�GR�3$/23�5,3��HUD�H�p�YiOLGR.

• A WUDGXomR�GR�FRQFHLWR�HP�SURMHFWRV�LQGLYLGXDLV�QmR�FRQYHQFHX�FRPSOHWD�PHQWH�– pelo menos não para todos os projectos.

• A LPSOHPHQWDomR�GRV�SURMHFWRV�QmR�IRL�VDWLVIDWyULD�QD�PDLRULD�GRV�FDVRV�

• Em consequência da documentação inadequada e incompleta, R�LPSDFWR�GRSURJUDPD�PDO�SRGH�VHU�GHPRQVWUDGR�

&RQFOXV}HV�HP�WHUPRV�GH�UHOHYkQFLD��HIHFWLYLGDGH��HILFLrQFLD��LPSDF�WR�UHVXOWDGR�WRWDO�H�VXVWHQWDELOLGDGH�UHSOLFDELOLGDGH�

As conclusões em termos de relevância, efectividade, eficiência, resultado/impactototal e sustentabilidade/replicabilidade são resumidas na tabela 2, página 27o.

5HOHYrQFLD��Em conformidade com a nossa análise o programa como um todo e amaioria dos projectos individuais são altamente pertinentes na tentativa devencer as lacunas no desenvolvimento identificadas na região do grupo depaíses do programa PALOP.

(IHFWLYLGDGH� Toda a equipa de avaliadores classificou� a efectividade dos projectossob o RIP PALOP 1 de fraco a médio devido à preparação e concepção in-correctas dos projectos e fraquezas em termos de desempenho na imple-mentação a nível de projectos. A efectividade também sofreu de apoio/posseinadequados tanto das delegações da UE interessadas como das instituiçõesnacionais responsáveis.

(ILFLrQFLD�Os dados quantitativos de confiança para as entradas e saídas, que defi-niam a eficiência, estão quase indisponíveis para todos os projectos, só es-tamos em posição de oferecer uma avaliação geral e qualitativa. No nossoponto de vista a eficiência da implementação do projecto foi bastante baixa.Em todos os projectos os custos de comunicação e de coordenação e emparticular os custos de viagens para os aprendizes e instrutores consumiuuma parte considerável de todo o orçamento. Como estava planeado, se ti-vesse sido conseguida multiplicação, talvez isto fosse justificável. Com ape-nas multiplicação marginal (ver abaixo), a taxa de entrada-saída tem de serconsiderada ser baixa.

5HVXOWDGR�,PSDFWR�WRWDO: Todos os projectos puderam oferecer benefícios – em-bora não até ao ponto desejado – para grupos com objectivos definidos.


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Contudo, as limitações respeitantes a eficiência, eficácia e multiplicação leva-ram a um resultado/impacto total insignificante a nível de programa.

6XVWHQWDELOLGDGH�UHSOLFDELOLGDGH: A sustentabilidade depende grandemente dacriação de capacidade efectiva tanto para os indivíduos como para as organi-zações interessadas. Embora o treino de indivíduos alcançasse um bom nívelde sucesso, com excepção do alcance que foi fraco na ausência de meca-nismos de multiplicação efectivos, todos os projectos falharam em desenvol-ver a capacidade das organizações interessadas até um ponto significativo,falhando assim em lançar as fundações de sustentabilidade.

&RQFOXV}HV�VREUH�R�&RQFHSWR�H�7UDoDGR�GR�3URJUDPD

Concluímos que a decisão em favor do PALOP RIP 1 foi justificada e correcta pelasrazões seguintes:

• O grupo de países do programa PALOP mostra uma impressionante lacuna emtermos de nível educacional e, portanto, na capacidade de gerir reformas estrutu-rais / administrativas e na transição para economia de mercado como comparadocom os seus vizinhos na região geográfica respectiva. Portanto, é apropriadotratar as questões de desenvolvimento de recursos humanos comuns com umesforço conjunto com base em similaridades cultural e linguística.

• O afastamento/isolamento relativo dos institutos nos países do programa PALOPdas instituições semelhantes na sua região geográfica respectiva impediu-os dedesfrutar dos benefícios de trocas regulares e de processos de aprendizagemmútuos.

No nosso ponto de vista, o defeito principal da concepção do PALOP RIP1 foi a faltade uma visão estratégica, claramente formulada numa maneira que teria tornadopossível definir os meios necessários (projectos) para compreender a visão. Em vezdisso, a definição de sectores de interesse comum tiveram de servir como quasi-objectivos.

Em termos gerais, todos os projectos seleccionados dentro da estrutura da 1ª gera-ção do programa são relevantes para o desenvolvimento dos países Africanos delíngua Portuguesa. Por outro lado, é duvidoso se todos os programas foram real-mente compreendidos como projectos regionais com objectivos regionais explícitos.

A maioria dos projectos foram planeados sem muitas consideração de, e implemen-tados em isolamento de, projectos financiados sob NIPs ou outros RIPs. O intencio-nado efeito de multiplicação através de esquemas de financiamento misturados nãoocorreu.

&RQFOXV}HV�VREUH�D�*HVWmR�7RWDO�H�&RRUGHQDomR

O mecanismo que se destinava a garantir a coordenação – e até um certo ponto agestão – do PALOP RIP 1 era o projecto “Apoio Técnico para o PALOP RIP” que setornou operacional em fins de 1992. A aproximação geral deste projecto de apoio foide uma unidade de coordenação e facilitadora.

A coordenação e a ligação de redes foram feitas num nível de desempenho aceitá-vel, considerando que as linhas de comunicação são muito difíceis, as distâncias


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entre os países participantes, e o ambiente politicado em que o projecto TA tinha deoperar.

O projecto de apoio também desempenhou certas funções de gestão de uma manei-ra satisfatória, como na preparação de propostas financeiras, preparação do concur-so para as missões de assistência técnica, e implementação local de contratos deassistência técnica.

O projecto de apoio foi definitivamente de menos sucesso no que se refere à monito-rização local e ao acompanhamento dos sete projectos PALOP e o apoio aos servi-ços da Comissão para a monitorização de programas. Estas duas tarefas, no nossoponto de vista, são “funções de linha” típicas e como tal muito difíceis, se não impos-síveis de serem executadas por uma unidade de coordenação e facilitadora.

Do que depreendemos, as preparações contínuas do PALOP RIP 2, a estrutura dagestão do programa permanecerá basicamente inalterado: De novo haverá (ou aindahá) dois projectos de apoio (Secretariado Técnico 8 ACP MTR 001 para a Coorde-nação do PIR PALOP 2, contínuo desde Julho de 1999, e Assistência Técnica 8 ACPMTR 002, contínua desde Julho de 2000). Não sabemos se os termos de referênciaforam na realidade modificados para reforçar a função da gestão dos projectos deapoio, que, em nossa opinião, é necessário.

Por outro lado, o processo de descentralização contínuo, que dá mais responsabili-dade em termos de gestão do projecto/programa às delegações, oferecerá a oportu-nidade de melhorar a posse das delegações para o PIR PALOP 2, que foi um pontode preocupação durante a primeira fase.

5HFRPHQGDo}HV�UHVSHLWDQWHV�j�FRQFHSomR�GR�SURJUDPD�WRWDO

1. A equipa de avaliadores UHFRPHQGD�FRPHoDU�D��)DVH�GR�5,3�3$/23desde que os deficits na concepção e coordenação / gestão de implementa-ção, como observado na 1ª Fase, sejam evitados

2. Uma concepção correcta e própria depende de uma análise detalhada da si-tuação/problema e, com base nisto, sobre uma estratégia explicada detalha-damente. A preparação de um 'RFXPHQWR�GH�(VWUDWpJLD�GH�&RRSHUDomR5HJLRQDO�PALOP seria muito útil na selecção, concepção e formulação deprojectos. A identificação e selecção de projectos individuais beneficiariamgrandemente se a estratégia e instrumentos derivados do mesmo especifi-casse o valor acrescido regional esperado em termos (hipótese de impacto,indicadores). Além disso, coerência e complementaridade entre os projectosPALOP 2 e os respectivos NIP's também devem ser devidamente tratados.

3. Se o objectivo de promover a LQWHJUDomR�GRV�SDtVHV�3$/23�QD�iUHD�GHSUR[LPLGDGH�JHRJUiILFD�UHVSHFWLYD tiver de ser tratada com mais sucessodurante o RIP PALOP 2, precisa de ser operacionalizado e traduzido numcritério de selecção importante para os projectos planeados no próximo Pro-grama PALOP.

4. Nem todos os programas eram de relevância igual para todos os cinco paí-ses, que contribuiram com comprometimento insuficiente para assegurar umnível de desempenho satisfatório em certos casos. Os países PALOP devemser encorajados a ser selectivos e a participar apenas nos projectos que con-siderarem que realmente irão beneficiar o seu país e a região PALOP.


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5. Se o espaço de tempo entre a decisão financeira e o início do projecto actualnão puder ser consideravelmente reduzido para um máximo de 1 a 1,5 anos,deve ser obrigatório um UH�SODQHDPHQWR�cuidadoso durante os primeiro trêsmeses a contar da data de início do projecto.

6. Para o 2º PALOP recomendamos pôr um IRFR�VREUH�D�FULDomR�GH�FDSDFL�GDGH�LQVWLWXFLRQDO�mais forte em linha às aproximações mais recentes aodesenvolvimento organizacional que inclui, mas que não fica restrito às acti-vidades de treino.

7. Treino, que deve continuar a ser um elemento importante da estratégia doRIP PALOP 2, deve ser exclusivamente conduzido na forma de WUHLQR�GH�LQ�WUXWRUHV. Os PHFDQLVPRV�GH�PXOWLSOLFDomR�são absolutamente cruciais.

8. Recomendamos fortemente uma DSOLFDomR�PHOKRUDGD�GD�PHWRGRORJLD3&0� incluindo a organização de grupos de trabalho de depositários partici-pantes para melhorar a posse.

9. Apenas entidades nacionais com as devidas capacidades necessárias devemser seleccionadas para administar um projecto regional. Como a sustentabi-lidade só pode ser alcançada com instituições nacionais fortes, estas preci-sam de ser desenvolvidas durante o RIP PALOP 2 nos casos em que estasnão forem ainda suficientemente fortes.

5HFRPHQGDo}HV�UHVSHLWDQWHV�j�JHVWmR�GH�LPSOHPHQWDomR�H�PRQLWRUL]DomR

10. O Secretariado Técnico tem um bom potencial para servir como uma HVWUX�WXUD�GH�JHVWmR�DOLQKDGD��desde que as�funções da gestão�sejam explicita-mente atribuídas, as linhas de reportagem (relatórios de progresso, relatóriosfinanceiros) claramente definidos e cumpridos.

11. É da maior importância que as &RPPLVV}HV�'LULJHQWHV, sejam dinâmicas,se encontrem regularmente e desempenhem um papel activo na conduçãodos projectos na base de relatórios de progresso informados e de dadosM&E.

12. Própria PRQLWRUL]DomR�do projecto e sistemas de alerta antecipados têm deser desenvovidos a nível de projecto, incluindo as linhas de reportagem emecanismos de ‘feedback’.

13. O controlo de qualidade deve incluir DYDOLDo}HV�GH�LPSDFWR�regulares res-peitantes ao treino e actividades de desenvolvimento organizacional.

5HFRPHQGo}HV�UHVSHLWDQWHV�DRV�DXGLWRV�GH�DYDOLDomR�H�ILQDQFHLUR

14. Em virtude da longa duração dos projectos individuais, deve ser marcadauma avaliação de meio-termo obrigatória, assim como uma avaliação final,ambas incluindo uma avaliação de impacto com base nos indicadores verifi-cáveis objectivamente definidas no início do projecto.

15. Para assegurar a cooperação de todas as partes envolvidas numa avaliação,recomenda-se a organização de avaliações futuras segundo um PRGHOR�GHDYDOLDo}HV�GH�VRFLHGDGH como uma oportunidade para um processo deaprendizagem conjunto.

16. Dado que pelo menos 4 dos 7 projectos incluídos no 1º PALOP RIP nãodesenvolveram um próprio VLVWHPD�GH�UHODWyULRV�ILQDQFHLURV�e terem de-


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monstrado dificuldades na apresentação da documentação financeira, oscontratos devem incluir instruções detalhadas sobre a apresentação de rela-tórios financeiros e estas instruções devem ser respeitadas e cumpridas. Sefor necessário, os auditos financeiros precisam de ser organizados.


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�� 3$57(�,��$9$/,$d2�'2�352*5$0$

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�� *pQHVH�GR��3URJUDPD�,QGLFDWLYR�5HJLRQDO�3$/23

O Programa Indicativo Regional (PIR) para os Países Africanos de Língua OficialPortuguesa (PALOP) teve o seu início em 1990 quando os cinco embaixadores dosPALOP, Angola, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Moçambique e São Tomé e Príncipe,solicitaram ao Comissário Manuel Marin Gonzalez um enquadramento adequadopara projectos destinados a tratar problemas específicos deste grupo de países, bemcomo para reforçar a cooperação entre eles.

Uma missão de avaliação subsequente constatou a evidência de relações históricas,culturais e linguísticas entre os PALOP, reconhecendo a semelhança dos seus sis-temas administrativos e legais e reconhecendo o paralelismo e semelhanças dosseus processos de democratização e liberalização das suas economias. Após análi-se das conclusões e resultados da missão, efectuada em 1992 pelos cinco Chefesde Estado, foi assinado em 29 de Junho desse mesmo ano um acordo global sobreos objectivos comuns e prioridades de cooperação regional.

Reconhecendo uma herança colonial comum e laços culturais históricos, o conceitode cooperação regional foi estruturado de acordo com uma nova noção de “fronteiralinguística”, dando ênfase a necessidades comuns, em particular o desenvolvimentodo factor humano, assim contornando o conceito tradicional de continuidade geográ-fica. Esta noção está coberta pelo Artigo 156 da Convenção de Lomé IV, muito em-bora nunca tenha sido antes aplicada com este sentido.

O 1º programa PALOP definiu o desenvolvimento de recursos humanos como oprincipal sector no âmbito dos problemas comuns, promovendo a cooperação e me-lhorando a integração do grupo de países PALOP nas respectivas regiões (no senti-do da proximidade geográfica). Focado neste sector o 1º PIR PALOP contemplou osseguintes objectivos específicos:

• melhoria dos sistemas educativos,• formação para o sector da saúde,• desenvolvimento institucional (através da formação de funcionários públicos,

gestores empresariais, operadores de comércio externo públicos e privados eespecialistas em estatística) e

• cooperação cultural.

25 milhões de ECU foram reservados para sete projectos principais e um projectoinstrumental de dimensão mais reduzida (favor ver Quadro 1 na página 12).

Durante a última fase de implementação do PALOP 1 foi adicionado um novo novoprojecto vocacionado para procedimentos mais instrumentais: sediado em CaboVerde foi criado um Secretariado Técnico PALOP a fim de coordenar todos os esfor-ços ligados às diferentes fases do programa.


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A presente avaliação abrange os 8 projectos originais, bem como o recentementecriado Secretariado Técnico PALOP.

�� -XVWLILFDomR�LQLFLDO�GR�3,5�3$/23��

Durante as discussões relativas à preparação do PIR PALOP 1 foi enfatizado que aregião PALOP possui um conjunto de características comuns que fazem com queum programa regional seja perfeitamente plausível, apesar da sua dispersão geo-gráfica. Entre as características comuns mais importantes são de realçar um passa-do (ou legado) colonial comum e as relações intimas entre os movimentos de inde-pendência destes estados resultantes de lutas pelas respectivas independências aolongo das décadas de sessenta e setenta, uma taxa de alfabetização extremamentebaixa e um reduzidíssimo número de licenciados e de quadros qualificados em todosos sectores económicos (mesmo a níveis operacionais) aquando da independênciaem meados dos anos setenta, idênticas opções (basicamente socialista) a nível polí-tico e de desenvolvimento económico no período pós independência, uma viragempara economias de mercado nos anos oitenta e estruturas administrativas duma for-ma geral semelhantes.

Um isolamento relativo foi o segundo argumento justificativo duma aproximação re-gional. Argumentou-se que um programa de formação regional proporcionaria umarede adequada para potenciar a troca de experiências e apressar a aprendizagemconjunta em ambientes semelhantes duma forma eficaz em termos de custos. Po-der-se-ia utilizar a coesão regional ainda “sentida” nos países a diferentes níveis,mas que até então não tinha conduzido a quaisquer trocas.

A língua comum foi o terceiro argumento. Uma vez que o programa privilegiava aformação e desenvolvimento organizacional, foi considerado fundamental organizá-los utilizando a língua portuguesa.

�� 2EMHFWLYRV�H�&RQWH~GR�GR�3URJUDPD

O programa, muito embora centrado na formação profissional de quadros médios esuperiores da administração pública e organizações privadas, visava também bene-ficiar as instituições de formação dos PALOP, para as quais se esperava a melhoriadas suas capacidade de gestão e desempenho.

Tendo em consideração as prioridades definidas e as necessidades comuns identifi-cadas, e considerando que alguns sectores tinham já sido apoiados através de ou-tros programas (nacionais e regionais), foram identificados os seguintes projectospara traduzir em acções concretas os objectivos globais do programa regional:


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4XDGUR�� 3URMHFWRV�5HJLRQDLV�GR��3URJUDPD�3,5�3$/23

'HVLJQDomR�GR�3URMHFWR 3DtV5HVSRQViYHO

2UoD�PHQWR�0(&8�

'XUDomR3UHYLVWD�DQRV�

P1 Consolidação de Sistemas Educativos STP 4.4 4

P2 Centro de Formação Regional em AdministraçãoPública e Gestão Empresarial

CV 4.3 4

P3 Formação em Estatística para Quadros Médios GB 3.5 5

P4 Centro de Formação Regional de Profissionais deChefia de Saúde Pública

MOZ 3.48 4

P5Centro de Formação Regional de Chefias de En-fermagem

ANG 2.6 6

P6 Promoção do Comércio Externo e Investimento ANG 2.6 3

P7 Fundo Bibliográfico MOZ 2.5 3

P8Suporte Técnico aos Ordenadores Nacionais doPrograma Regional PALOP

Bru/ANG 1 1.5-2

3� 6HFUHWDULDGR�7pFQLFR�3$/23��3,5�3$/23�� &9 � �

Total 25.38

�� $ERUGDJHP��0pWRGRV�GH�,PSOHPHQWDomR�H�/LPLWDo}HV�GHVWH�(VWXGRGH�$YDOLDomR

De acordo com os Termos de Referência , o exercício de avaliação foi concebido deforma a ser implementado em três fases, envolvendo a elaboração de dois relatóriosintercalares e um relatório de síntese final:

Fase 1:Trabalho de reta-guarda

Durante a Fase 1 a equipa de avaliação procedeu à revisão dadocumentação disponível na sede da Comissão em Bruxelas ediscutiu com os colaboradores relevantes da DG DEV, do (então)SCR e também com um dos consultores envolvidos na identifica-ção do programa em 1992.

Fase 2:Trabalho decampo

A Fase 2, dedicada principalmente a trabalho de campo, desen-rolou-se durante o período de 3 de Abril a 15 de Maio nos cincoPALOP e cobriu todos os projectos e entidades interessadas.Subsequentemente foi elaborada uma versão “draft” do relatóriode avaliação relativa à fase 2, baseada nas observações locais,na informação recolhida e nas opiniões das entidades interessa-das e intervenientes institucionais chave.

Fase 3:Relatório de Sín-tese

A fase 3 consistiu na integração dos resultados de avaliação dasduas fases precedentes, sob a forma de um relatório final.

A avaliação do programa PALOP foi efectuada de forma a verificar até que ponto oprograma e os projectos individuais cumpriram os principais critérios de avaliação:


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relevância, efectividade, eficiência, impacto e capacidade de sustentação / replicabi-lidade, tal como definido nos Termos de Referência. Foram também consideradosoutros critérios de avaliação, tais como concepção e preparação do programa, coor-denação e complementaridade.

A avaliação baseou-se na abordagem “quadro lógico”, de acordo com o Manual daComissão sobre Ciclo de Gestão de Projectos (PCM – Project Cycle Management) erespeita o formato básico de avaliação e modelo de relatório sugeridos. É porém desalientar que a concepção do PIR PALOP 1 foi realizada antes da abordagem PCMter sido introduzida efectivamente e em larga escala nos procedimentos da Comis-são. A concepção, quer do programa PALOP 1 quer dos seus projectos individuais,não cumpre os requisitos metodológicos da abordagem PCM (consistente definiçãohierárquica de objectivos, definição de indicadores objectivamente verificáveis, etc.).Desta forma a avaliação tornou-se mais complicada e os resultados da avaliaçãomenos comparáveis entre projectos.

As principais fontes de informação operacional foram os documentos oficiais dosprojectos e os dados internos dos mesmos. Para além da análise documental, deforma a complementá-la e ainda a fazer uma verificação cruzada da informação daíresultante, a equipa consultou autoridades governamentais relevantes, representan-tes da Comissão da União Europeia e das suas Delegações relacionados com oprograma e entidades chave interessadas. Uma determinação de impacto baseadaem entrevistas directas com beneficiários, como por exemplo ex-formandos dos dife-rentes programas de formação, não pode ser realizada devido à dificuldade em iden-tificar e contactar os beneficiários dispersos pelos cinco países, durante o períodolimitado de tempo e perante as limitações do orçamento disponíveis para esta avali-ação.

Durante o trabalho de campo a equipa de avaliação enfrentou dificuldades conside-ráveis para recolher informação comparável sobre todos os projectos. De uma formageral a documentação era bastante fraca1, e a informação financeira actualizada eexacta dificilmente disponível a nível de projecto. Assim, não nos foi possível realizaruma análise financeira sólida.

Nenhum dos projectos tinha implementado um sistema de Controlo e Avaliação sis-temática, capaz de fornecer informação sobre “inputs”, “outputs” e impacto; apenasfoi encontrada informação a nível do seguimento e controlo de actividades (e.g. nú-mero de cursos realizados, número de formandos por curso, etc.). Assim a equipanão conseguiu avaliar os projectos duma forma sistemática.

A base de informação foi particularmente limitada no que respeita a dois projectos. Oprojecto “Formação em Estatística” (Guiné-Bissau) foi suspenso em 1988 devido àinstabilidade política e militar, tendo-se perdido durante os confrontos a documenta-ção e base de dados do projecto. Neste caso a nossa avaliação é baseada nos da-dos e informação recolhidos com limitações óbvias em Lisboa junto do perito previ-amente responsável pela Assistência Técnica ao Projecto.

No caso do projecto de formação de quadros da administração pública e gestoresempresariais (Cabo Verde), não se realizou qualquer reunião de trabalho com a 1 Nos escritórios do projecto Fundo Bibliográfico havia apenas 6 ficheiros disponíveis, o que levou

uma das pessoas entrevistadas a considerar (honestamente) “muito pouco para um programa de30 mn EUR".


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chefe de projecto, uma vez que a mesma - sem qualquer aviso prévio - não estevedisponível durante o período de execução dos trabalhos de campo.

�� &RQFOXV}HV�*HUDLV�GD�$YDOLDomR

O resultado da avaliação pode ser resumido em quatro frases:

• O FRQFHLWR�EiVLFR�GR�3,5�3$/23��,i.e. a formulação global de objectivos e asua justificação, IRL�H�FRQWLQXD�D�VHU�YiOLGD, uma vez que estabeleceu um en-quadramento adequado para a obtenção de progressos em em áreas relevantespara este grupo de países.

• A WUDGXomR�GR�FRQFHLWR�HP�SURMHFWRV�LQGLYLGXDLV�(operacionalização dos ob-jectivos do programa, concepção de projectos individuais) QHP�VHPSUH�IRLFRPSOHWDPHQWH�FRQYLQFHQWH�.

• A LPSOHPHQWDomR�GRV�SURMHFWRV�– na medida em que a documentação disponí-vel permite tal conclusão –QmR�IRL�VDWLVIDWyULD�QD�PDLRULD�GRV�FDVRV�

• Como consequência de um planeamento pouco apropriado, de esforços insufi-cientes relativamente à Supervisão e Avaliação a nível de projectos e programa e(até certo ponto) à existência de documentação incompleta ou pouco adequada,R�LPSDFWR�GR�SURJUDPD�GLILFLOPHQWH�SRGH�VHU�FRQVWDWDGR� – o que, porém,não significa necessariamente que o programa não tenha tido nenhum impacto.

Detalhes adicionais sobre estas conclusões e as respectivas justificações são apre-sentadas nas secções seguintes:

�� 3ULQFLSDLV�&RQFOXV}HV�VREUH�R�&RQFHLWR�GR�3URJUDPD

�� 5HOHYkQFLD�GR�3URJUDPD

Resumindo longas discussões pode afirmar-se que a necessidade do Programa PA-LOP assenta essencialmente em dois pontos:

a) Uma grave lacuna comum a nível educacional, conduzindo a lacunas na capaci-dade para gerir reformas administrativas e estruturais num ambiente de transi-ção;

b) Isolamento e distanciamento relativos das instituições de formação nos PALOPcomparativamente com instituições similares na mesma região.

Face a estes argumentos a GHFLVmR�D�IDYRU�GR�3,5�3$/23��UHYHORX�VH�MXVWLILFD�GD�H�FRUUHFWD, isto apesar das dúvidas existentes no sentido de que a formação im-plementada numa base regional é geralmente gravosa em termos de custos, peloque poderia ser melhor organizada no âmbito de programas nacionais.

A relevância do 1º PIR PALOP esteve também reflectida na (invulgarmente elevada)importância política atribuída ao programa, muito embora menor atenção política ti-vesse provavelmente facilitado uma maior supervisão de desempenho.


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Um aspecto relativo ao valor acrescentado regional que não deve ser subestimado éo de que até então as relações entre os PALOP apenas tinham ocorrido a nível deChefes de Estado e membros de Governo. Este programa permitiu pela primeira vezrelações a nível operacional dos sectores abrangidos, o que estimula a discussãosobre as respectivas experiências nacionais muito mais profundamente do que asrelações aos mais altos níveis hierárquicos.

Ainda assim, estas oportunidades não foram totalmente exploradas. Surpreenden-temente o programa e os seus componentes passaram parcialmente desapercebi-dos. Apesar do seu elevado perfil político, o programa não foi bem publicitado, o quelevou a que tivesse uma visibilidade mínima.

�� &RHUrQFLD�GD�&RQFHSomR�GR�3URJUDPD

A principal insuficiência na concepção do PIR PALOP 1 foi a falta duma visão estra-tégica, formulada claramente de forma que tivesse sido possível definir os meios ne-cessários (projectos) para traduzir em realidade essa visão. Na falta desta visão, adefinição dos sectores de interesse comum acabou por servir quase como objecti-vos. Ainda assim todos os projectos seleccionados para a primeira fase do programasão em geral relevantes para o desenvolvimento dos países africanos de línguaPortuguesa.

Tendo em consideração as circunstâncias específicas do programa PALOP, os pro-jectos seleccionados não têm necessariamente a mesma importância para os diver-sos parceiros neles envolvidos. Assim, a selecção efectuada representa um com-promisso político. A consistência e coerência não foram os princípios subjacentes àconcepção do programa. Alguma ambiguidade, para não falar em incompatibilidadea nível dos objectivos globais do programa contribuíram para dificultar a segmenta-ção do programa num conjunto coerente e consistente de projectos. Não se revelouuma tarefa fácil a concepção duma estratégia para promover a coordenação entre osPALOP e ao mesmo tempo a integração dos países membros nas respectivas regi-ões de vizinhança geográfica.

Uma falta de visão parece transparecer da formulação de alguns dos projectos indi-viduais. O foco regional não foi obviamente muito claro, ou mesmo de grande im-portância. A título de exemplo, o objectivo específico do projecto do Centro de For-mação Regional para Administração Pública e Gestão Empresarial consiste em“Melhorar as capacidades de formação, consultoria e investigação do CENFA (emCabo Verde) e em entidades similares dos 5 PALOP”. No caso do Centro de Forma-ção Regional para Profissionais Qualificados de Saúde Pública o objectivo específicoé “Desenvolver e melhorar as capacidades de formação, investigação e consultoriado Centro Regional para o Desenvolvimento da Saúde em Maputo (CDRS)”. Emambos os casos é duvidoso que estes projectos fossem realmente consideradoscomo projectos regionais com objectivos regionais, uma vez que as ligações entre osobjectivos planeados e os impactos regionais são bastante frágeis. Até certo pontoos projectos foram vistos como uma fonte adicional de financiamento de necessida-des nacionais debaixo de um chapéu regional “artificial”.


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�� &RHUrQFLD�H�&RPSDWLELOLGDGH�FRP�RV�3,1V�

A concepção do Programa PALOP baseou-se no pressuposto de que esses projec-tos regionais seriam multiplicados através de esquemas de financiamento mistos en-globando recursos regionais, fundos dos PINs e outras fontes de financiamento in-ternas e externas, desta forma expandindo o seu impacto potencial a nível nacional.No entanto, a equipa de avaliadores não encontrou indícios que revelassem a con-cretização adequada desta oportunidade. A maior parte dos projectos foi planeadaduma forma bastante independente de projectos financiados pelos PINs ou outrosPIRs e foi implementada isoladamente.

Coerência e complementaridade com os PINs e outras actividades PIR de estadosmembros da UE nos sectores abrangidos, bem como a coordenação com outros do-adores, foram por diversas vezes tidas em consideração a nível da preparação dosprojectos, mas a nível operacional os laços comuns entre o 1º PIR PALOP e cadaum dos PIN foram mínimos. Aparentemente não foram convenientemente explora-das as áreas com efeitos sinergéticos potenciais.

O projecto de formação em estatística constituiu uma excepção, uma vez que con-seguiu iniciar actividades multiplicadoras através dum projecto nacional financiadoatravés de fundos ACP/CE (7º FED): 500,000 EUR, com um reforço de 200,000 EURforam gastos nestes esforços. (cf. Relatório anual da CE em Angola de 1998 pp.31 e33).

�� *HVWmR�GR�3URJUDPD�H�&RRUGHQDomR�*HUDO

O PIR PALOP 1 foi concebido como um programa regional – o que implica que oprograma produz valor acrescentado relativamente aos benefícios de projectos indi-viduais. O projecto “Suporte Técnico ao PIR PALOP”, cuja fase operacional se inici-ou nos finais de 1992, destinava-se a assegurar a coordenação necessária entre oscomponentes do programa.

Em nossa opinião a coordenação e gestão das interligações (networking) atingiu umnível de desempenho aceitável, atendendo aos constrangimentos impostos pelagrandes deficiências dos sistemas de comunicação, as distâncias entre os paísesparticipantes e o ambiente politizado no qual o projecto de AT teve de funcionar.Para além destas funções de interligação, o projecto de suporte também assumiu al-gumas funções de gestão, tais como a preparação de propostas financeiras relativasaos diferentes projectos e acções, preparação de concursos para as missões de as-sistência técnica dos diversos projectos e implementação local de contratos de as-sistência técnica. O desempenho do projecto no que respeita a estas funções tam-bém foi satisfatório.

O projecto de suporte teve definitivamente um menor sucesso no que respeita à su-pervisão e acompanhamento locais dos sete projectos PALOP e ao suporte aos de-partamentos da UE relativamente à supervisão do programa. Em nossa opinião, es-tas duas tarefas são típicas “funções de linha” e como tal seria muito difícil, para nãodizer impossível, a sua execução uma unidade de coordenação e facilitação. Assim,não surpreende que nunca tenha sido implementado com sucesso um sistema efec-tivo de informação e reporte.


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�� &RQFOXV}HV�VREUH�D�3UHSDUDomR��FRQFHSomR�H�,PSOHPHQWDomR�GR�3UR�JUDPD

�� 0HWRGRORJLD�GH�3ODQHDPHQWR

Já foi previamente mencionado que os objectivos gerais do programa permanecempouco claros e mal definidos, mesmo quando se considera o programa como umainiciativa experimental. Consideramos que tal aconteceu devido a duas razões:

1. A formulação dos objectivos do programa foi um assunto mais com característi-cas de negociação e compromisso políticos do que o resultado dum processo deplaneamento tecnicamente sólido;

2. As técnicas do Ciclo de Gestão de Projectos, que disponibilizam instrumentoslineares, procedimentos e critérios para um planeamento sem erros lógicosainda não tinham sido “oficialmente” adoptadas e obviamente os técnicos deplaneamento não as dominavam bem.

A lógica do CGP (PCM) requer paraum programa composto por diver-sos projectos, que os respectivosQuadros Lógicos se interliguem daforma aqui representada: O objecti-vo do projecto a nível do programatorna-se o objectivo global de todosos projectos contidos no programa;os resultados do programa tornam-se os objectivos dos projectos (o re-sultado 1 do programa torna-se oobjectivo do projecto 1, o resultado2 do programa torna-se o objectivodo projecto 2 e assim por diante) eas actividades a nível do programaestão da mesma forma ligadas aos resultados dos projectos que compõem o pro-grama.

Nesta lógica é importante que as relações entre os diversos níveis de objectivos noseio de um Quadro Lógico, mas também entre os Quadros Lógicos a nível de pro-grama e projecto, cumpram os critérios “adequado, necessário e suficiente”.

Contudo, a estrutura de objectivos do PIR PALOP 1 dificilmente pode ser considera-da como compatível com estes requisitos. Pelo contrário, os objectivos do programaforam traduzidos em projectos de uma forma meramente técnica, orientada por sec-tor, ignorando por vezes o contexto regional, o que conduziu a uma perda da suaimportância.

Alguns conteúdos dos projectos a nível de “output”/ resultados planeados não esta-vam evidenciados de uma forma precisa e concisa, nem estavam definidos em ter-mos de “outputs”. Em diversos casos os indicadores de desempenho não foram defi-nidos ex-ante (se é que chegaram a ser definidos indicadores), nem foram definidosos recursos necessários para alcançar os “outputs” planeados que foram previstos.

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Por vezes nem puderam ser encontrados, tal como referido nas secções deste rela-tório sobre a avaliação dos projectos.

A disseminação e multiplicação dos objectivos de formação foram das característicasimportantes da fase de concepção global do programa. Contudo, em termos gerais,esta ideia não se propagou a nível da concepção de projectos e orçamentos. A dis-seminação foi considerada essencialmente como um pressuposto implícito.

O planeamento correcto inclui um cuidadoso conhecimento de pressupostos. Aindaassim, a maior parte dos projectos não teve pressupostos claros ou apenas os for-mulou a nível das actividades. Por outro lado, foram formulados pressupostos a níveldos objectivos globais, o que é bastante inadequado. A maior parte dos pressupos-tos formulados foi de natureza bastante geral e mesmo ingénua nalguns casos, ten-do ficado por identificar pressupostos importantes.

As insuficiências a nível de concepção de projectos deram consequentemente ori-gem, não só a falhas durante a implementação, como também á impossibilidade dedetectar essas falhas através de supervisão e avaliação de rotina, uma vez que asmesmas dependem dum planeamento tecnicamente correcto.

�� (ILFLrQFLD

Consequentemente e de acordo com o planeamento orientado por actividade, tam-bém a supervisão e documentação das realizações do projecto são orientadas poractividade. Como muitas das realizações expectáveis foram definidas para os com-ponentes de formação dos diversos projectos, estas actividades são melhor docu-mentadas e muito provavelmente também melhor implementadas. De uma forma ge-ral as actividades não relacionadas com formação foram deficientemente preparadase largamente negligenciadas durante a implementação.

Deste modo as taxas de realização dos projectos não são realmente comparáveis,ao contrário das taxas de desembolso (em percentagem do orçamento total do pro-jecto). Um primeiro indicador da execução física e financeira dos projectos pode serobtido através da observação das taxas de desembolso. Dois projectos figuram nacategoria superior: Projecto de Consolidação de Sistemas Educativos (79%) e Pro-jecto de Formação em Estatística para Quadros Médios (67%) Quatro outros pro-jectos estão numa categoria intermédia: Projecto do Centro de Formação Regionalem Administração Pública e Gestão Empresarial (60%), Projecto do Centro de For-mação Regional de Profissionais de Chefia de Saúde Pública (67%), Projecto dePromoção do Comércio Externo e Investimento (45%) Fundo Bibliográfico (45%).Situado numa categoria inferior está o Projecto do Centro de Formação Regional deChefias de Enfermagem (34%).

A dispersão geográfica dos PALOP implica custos de cooperação elevados. Isto éverdadeiro em termos absolutos a nível de custos indirectos (comunicações e custosde viagem para reuniões de coordenação), mas particularmente no que se refere aoscustos elevados de viagem dentro da região PALOP dos formandos e formadores.

Uma pessoa com expediente referiu-se ao programa como um exercício de “forma-ção em viagem”, uma vez que os custos de deslocação ascenderam aproximada-mente na maioria dos projectos a 70-90% das despesas de formação orçamentadas,ou aproximadamente a 40-60% das despesas totais orçamentadas. Ainda assim,


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custos de deslocação elevados ainda não representam uma prova suficiente de ine-ficiência. Se forem considerados cruciais para a realização dos objectivos do pro-grama os contactos directos entre nacionais dos PALOP e a sua exposição a experi-ências de outros PALOP (o que foi o caso), então tem de se aceitar os custos.

Hoje em dia pode-se muito bem imaginar a organização de uma boa parte das acti-vidades dos projectos individuais PIR PALOP 1 através de meios de comunicaçãointeractiva tais como a video-conferência ou “dialoguing”, formação à distância base-ada na Internet, Tc, o que é claramente provado, a título de exemplo pela Rede Glo-bal de Aprendizagem à Distância (GDLN-Global Distance Learning Network2) supor-tada pelo Banco Mundial. Obviamente, esta tecnologia ainda não existia quando oprograma regional PALOP foi concebido.

Para além destas considerações a equipa não encontrou evidência de que os fundostenham sido desperdiçados em viagens ou outros fins a um nível assinalável. Comonão havia alternativas às deslocações, só podemos falar de desperdício se tivermosdúvidas a nível de eficácia.

�� (ILFiFLD

A eficácia dum programa é normalmente avaliada contra objectivos. Contudo, comonem todos os objectivos dos projectos estavam claramente relacionados com objec-tivos regionais, tiveram de ser utilizados indicadores substitutos. Considerámos qua-tro aspectos de eficácia:

&RQVLGHUDo}HV�WHPSRUDLV

O tempo médio entre a aprovação FED e o início de implementação para todos osprojectos (excluindo o Projecto de Suporte Técnico, o qual não é relevante nestecontexto), ascendeu a 32 meses (mínimo 15, máximo 41), com dois terços deste pe-ríodo de tempo a decorrerem entre a assinatura da convenção de financiamento e oinício da implementação. Face à rapidez das mudanças na realidade dos PALOPeste período de tempo pode facilmente ser mesmo suficiente para que o objectivodum projecto fique obsoleto, e desta forma o projecto em si mesmo torna-se total-mente ineficaz. Adicionalmente, qualquer dinamismo especial que pudesse ter sidocriado por participantes (“participantes bons – projectos bons”) perdeu-se devido àhabitual mobilidade de quadros nestes países.

&RQFHQWUDomR�HP�IRUPDomR

Dificilmente qualquer um dos projectos alcançou o seu objectivo específico HP�WRGRVRV�DVSHFWRV num grau significativo, cobrindo uniformemente formação, desenvolvi-mento institucional, integração regional, cooperação e interligações (networking),etc.. Todos os projectos concentraram-se significativamente na actividade formativa,e o programa no seu todo transformou-se num imenso programa de formação reali-zado em locais diferentes. Na fase de implementação outros “outputs”, tais comodesenvolvimento institucional, foram considerados como menos tangíveis, menosmensuráveis, menos concretos e deste modo menos significativos.

2 http://www.worldbank.org/gdln/ Até à presente data, Centros de Formação à Distância foram cria-

dos no Benim, Costa do Marfim, Etiópia, Gana, Senegal, Tanzania e Uganda.


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A capacidade para oferecer um grande e diversificado leque de produtos de forma-ção em língua portuguesa pode ser considerada uma vantagem distintiva do 1º PIRPALOP. Sob o ponto de vista da eficácia, a formação na língua oficial comum a to-dos os PALOP é definitivamente mais efectiva do que em qualquer outra língua es-trangeira, desde que ela atinja o grupo alvo correcto e vá de encontro às suas ne-cessidades relevantes de formação. Todavia, uma concentração desproporcionadaem formação não contribui por si só para alcançar objectivos de desenvolvimentomais elevados. A abordagem é demasiado limitada para suportar o programa na suatotalidade.

(ILFiFLD�GD�IRUPDomR

A eficácia e impacto da formação pode ser medida a níveis diferentes (por ordemcrescente de importância, mas também por ordem crescente de dificuldade/custo demedida):

• Satisfação de formandos (curso correspondeu às expectativas e necessidadesdos formandos)

• Benefícios para os formandos (conhecimentos/capacidades dos formandos me-lhoraram)

• Impacto nos formandos (formandos puseram em prática maiores conhecimentos)• Impacto nas instituições dos formandos (instituição recolheu benefícios com a

melhoria do desempenho dos formandos).

Nenhum destes métodos consagrados a nível de medição de resultados de forma-ção foi utilizado por qualquer um dos projectos. Nem sequer foi utilizado o mais sim-ples dos métodos, designadamente um modesto questionário a ser preenchido no fi-nal do curso e contendo perguntas tais como: “Qual a sua opinião sobre o curso?”,“Este curso ajudá-lo-á a executar melhor as suas funções?”, etc..

Não houve informação disponível que pudesse fornecer sistematicamente informa-ções sobre se os cursos foram frequentados pelas pessoas certas. Algumas infor-mações dispersas indicam que em alguns casos os formandos não possuíam o perfilnecessário ou que frequentaram cursos que tinham sido concebidos para partici-pantes executando diferentes funções. No entanto não há indicações no sentido daselecção de formandos ter sido feita desadequadamente duma forma generalizada.

0XOWLSOLFDomR

Muito embora o desempenho dos projectos a nível da implementação dos programasde formação tenha sido satisfatório, já no que respeita aos aspectos de dissemina-ção e multiplicação tal não aconteceu. Durante a concepção da maior parte dos pro-jectos não foram tidos em consideração os requisitos organizacionais e financeiros anível nacional necessários para potenciar os impactos dos projectos. Quase todos osprojectos assumiram simplesmente que os esforços de disseminação/multiplicaçãoseriam organizados e financiados a nível nacional, o que, contudo, não veio a acon-tecer. Desta forma reduziu-se significativamente a eficácia geral.

Como praticamente todos os projectos falharam neste aspecto, é inevitável a conclu-são que nenhum deles pode ser apreciado como “efetivo”. Alguns, como o de “con-solidação dos sistemas de educação”, o qual assistiu á realização dum projecto se-


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melhante em Angola em 2000, repescaram este aspecto numa fase posterior, comresultados variáveis, mas nunca convincentes.

Uma classificação sumária e aproximada dos projectos que integram o programaPIR PALOP 1 é apresentada no Quadro 2, página 27. Cada um dos projectos é clas-sificado de acordo com as principais factores de avaliação: relevância, formulação econcepção do projecto, eficiência, eficácia resultados globais e impacto, e finalmentequalidade global/sustentabilidade/replicabilidade. Informação detalhada relativa aosprojectos individuais é apresentada nas secções 2.1 a 2.10 do Capítulo 2, com iníciona página 10.

�� &RQFOXV}HV��5HVXOWDGRV�H�,PSDFWR�*OREDLV��6XVWHQWDELOLGDGH��5HSOL�FDELOLGDGH

Os aspectos importantes relativos aos resultados e impacto globais são os seguin-tes:

$V�DFWLYLGDGHV�GRV�SURMHFWRV�DOFDQoDUDP�RV�EHQHILFLiULRV�SUHYLVWRV��WHQGR�RV�PHV�PRV�EHQHILFLDGR�GR�VXSRUWH�SURYLGHQFLDGR�SHORV�SURMHFWRV"

Õ No que respeita a esta questão os projectos tiveram sucesso na sua genera-lidade, particularmente no que respeita às actividades de formação.

2V�SURMHFWRV�IRUDP�EHP�VXFHGLGRV�QR�TXH�UHVSHLWD�j�PXOWLSOLFDomR�D�QtYHO�QDFLRQDOGRV�HIHLWRV�GD�IRUPDomR"

Õ Todos os projectos falharam no que respeita à implementação eficaz das ac-tividades de disseminação / multiplicação. No entanto, deve notar-se que umprojecto iniciado em Angola no final de 2000 se inspirou no projecto Consoli-dação dos sistemas educativos do PALOP I.

$V�LQVWLWXLo}HV�UHWLUDUDP�EHQHItFLRV�GR�VXSRUWH�IRUQHFLGR�DWUDYpV�GRV�SURMHFWRV"

Õ As instituições participantes beneficiaram de alguma forma através do au-mento de conhecimentos resultante da formação de elementos dos respecti-vos quadros de pessoal, da troca de experiências e contactos. Mas não ou-samos dizer que as instituições são agora melhor geridas e que o seu de-sempenho é bom graças ao programa.

2V�SURMHFWRV�FRQWULEXtUDP�SDUD�PHOKRUDU�D�FRRSHUDomR�HQWUH�RV�3$/23"

Õ Em nossa opinião a cooperação entre os PALOP foi em certa medida benefi-ciada pelo programa.

2V�SURMHFWRV�FRQWULEXtUDP�SDUD�XPD�PHOKRU�LQWHJUDomR�GRV�FLQFR�3$/23�UHJL}HV�JH�RJUiILFDV�UHVSHFWLYDV"

Õ Não há nenhuma evidência que aponte para este objectivo ter sido alcançadopor qualquer um dos projectos.

Face a este balanço consideramos insignificante o impacto global do programa.Houve na realidade benefícios, mas considerando a magnitude do programa e oscustos envolvidos, pode-se falar numa cara oportunidade falhada..


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Em nossa opinião, uma abordagem inovadora com bom potencial para contribuirpara o preenchimento das lacunas de desenvolvimento do grupo PALOP, foi estra-gada pelas deficiências na aplicação dos métodos de planeamento e estruturas deimplementação e acompanhamento.

Não foi feito nenhum esforço – para além da criação do projecto “Secretariado Téc-nico”, o qual pode vir eventualmente a tornar-se um instrumento eficaz, apesar deainda não o ser – para colocar os projectos no bom caminho através de reanálises,redefinições e inteligente adaptação. Observando o desenvolvimento do programaao longo de sete anos sem encontrar esforços significativos para redireccionar osacontecimentos, pode-se questionar se as partes envolvidas fizeram de forma em-penhada tudo o que era possível para se conseguir um desempenho aceitável.

A certificação de qualidade foi obviamente deixada a cargo dos agentes executorese directores nacionais dos projectos, uma vez que não se verificou nenhuma super-visão efectiva das actividades dos projectos.

O melhor que se pode dizer acerca dos resultados do PIR PALOP 1 é talvez sobre oprocesso como tal. O 1º PIR PALOP pode ser visto como um exercício experimentalde cooperação, tendo nesta perspectiva limitada produzido o benefício tangível deter iniciado um processo de cooperação, troca e aprendizagem mútua, que pode vira ser aproveitado como um adequado ponto de partida para o PIR PALOP 2. Este –se for devidamente concebido e eficazmente acompanhado e supervisionado – podeproduzir o impacto que se esperava conseguir nesta primeira fase.

�� 5HFRPHQGDo}HV�H�/Lo}HV�D�5HWHU

Em simultâneo com a realização deste estudo de avaliação estava a decorrer a con-cepção do Programa PALOP de segunda geração. Tendo em consideração as liga-ções entre o 1º e 2º PIR PALOP formulamos algumas recomendações relevantespara cada uma das fases do ciclo de gestão do próximo programa PALOP.

Considerando que o 2º PIR PALOP foi configurado já em 1997, que uma missão deidentificação teve lugar em 1998 para examinar projectos regionais elegíveis e que oprimeiro pacote de projectos está presentemente em vias de ser formulado (2000),as recomendações cobrem essencialmente o ciclo triangular concepção / imple-mentação / avaliação.

�� 5HFRPHQGDo}HV�5HODWLYDV�j�&RQFHSomR�*OREDO�GR�3URJUDPD

1. A equipa de avaliadores UHFRPHQGD�TXH�VH�Gr�LQLFLR�j��IDVH�GR�3,5�3$�/23 desde que sejam evitadas deficiências na concepção e coordenação /gestão da implementação (ver secção 1.4.2, página 24) , tal como as verifi-cadas na 1ª fase.

2. Uma concepção correcta depende duma análise detalhada da situação / pro-blemas e duma estratégia claramente delineada com base nessa análise. Aelaboração dum 'RVVLHU�³(VWUDWpJLD da Cooperação Regional PALOP” podeser de extrema utilidade para a selecção, concepção e formulação de pro-jectos. $�LGHQWLILFDomR�GH�VHFWRUHV�FKDYH�QmR�p�XPD�HVWUDWpJLD� Uma estraté-gia necessita de fundamentar detalhadamente quais são exactamente os


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objectivos a atingir, quais as actividades e quais os benefícios que serão pre-visivelmente produzidos pelas mesmas, etc. Somente com base em impactoshipotéticos será possível determinar a viabilidade e relevância das propostasde projecto e planear devidamente uma implementação detalhada.

3. $�LQWHJUDomR�GRV�3$/23�QDV�UHVSHFWLYDV�iUHDV�GH�SUR[LPLGDGH�JHRJUi�ILFD tem de ser definida dum modo muito mais claro, uma vez que se tratadum dos principais objectivos do programa. Se se pretender obter maior su-cesso a nível deste objectivo no decurso do PIR PALOP 2, ele precisa de seroperacionalizado e traduzido num importante critério de selecção de projec-tos planeados para o próximo Programa PALOP. A estratégia para o PIR PA-LOP 2 deve também clarificar objectivamente critérios verificáveis para iniciarum processo JUDGXDO�GH�HQFHUUDPHQWR do programa, quando os PALOP ti-verem ultrapassado as suas lacunas de desenvolvimento relativamente aosseus vizinhos e puderem ser apoiados no âmbito dos PIRs normais. Estaabordagem pode mesmo envolver a disseminação das línguas utilizadas nasregiões geográficas vizinhas, no caso disso poder contribuir para a integraçãodo PALOP em causa nessa região.

4. A identificação e selecção de projectos individuais beneficiará grandementese a estratégia e os instrumentos dela dependentes (hipóteses de impacto,indicadores) especificarem em termos mensuráveis o YDORU�DFUHVFHQWDGRUHJLRQDO expectável.

5. Já referimos que no PALOP 1 nem todos os projectos tinham a mesma rele-vância para todos os cinco países, o que contribuiu em alguns casos parafalhas de HPSHQKDPHQWR (empenhamento insuficiente para pelo menos as-segurar um nível de desempenho satisfatório). Deve ser encorajada a selecti-vidade dos PALOP de forma a participarem apenas nos projectos que consi-derarem ser realmente benéficos para o seu país e para a região PALOP.

6. Se o intervalo de tempo entre a decisão de financiamento e o início real doprojecto não poder ser consideravelmente reduzido para 1, no máximo 1,5anos, um novo e cuidado planeamento sob a forma dum estudo de viabilida-de (actualizado) deve ser obrigatoriamente efectuado durante os 3 primeirosmeses de vida do projecto.

7. Para o 2º PALOP recomendamos que se conceda maior ênfase ao fortaleci-mento da capacidade institucional, em linha com o “estado da arte” das abor-dagens ao GHVHQYROYLPHQWR�RUJDQL]DFLRQDO, o que inclui mas não se res-tringe a actividades de formação.

8. A formação, que deve continuar a ser um elemento importante da estratégiado PIR PALOP 2, deve ser exclusivamente executada sob a forma de IRUPD�omR�GH�IRUPDGRUHV. 0HFDQLVPRV�GH�UHSOLFDomR eficazes, o que requer a li-gação dos projectos regionais a esforços nacionais, bem como a projectos fi-nanciados no âmbito de PINs e PIRs, são uma condição absolutamente cru-cial para fazer a diferença entre fracasso e sucesso.

9. O aspecto de RP do 1º Programa PALOP foi relativamente negligenciado.Futuramente o Programa PALOP deve ganhar uma maior visibilidade a níveldas administrações nacionais, ONGs e opiniões públicas respectivas. A visi-bilidade implica credibilidade, transparência e responsabilidade, podendo su-portar eficazmente o desenvolvimento duma “identidade corporativa” entre osque trabalham no programa.


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10. Face a tudo o que dissemos anteriormente, é claro que recomendamos for-temente uma PHOKRU�DSOLFDomR�GD�PHWRGRORJLD�&*3��3&0�. Adicional-mente, uma DERUGDJHP�PDLV�SDUWLFLSDWLYD�deve ser aplicada a nível doprocesso de preparação do projecto, designadamente através da realizaçãode encontros de trabalho de planeamento participativo envolvendo os princi-pais departamentos e entidades nacionais interessadas, de forma a reforçar osentimento de “identificação com o projecto”.

11. A experiência de implementação obtida com o 1º PIR PALOP demonstrouadequadamente que um projecto regional tem de se apoiar numa LQVWLWXLomRQDFLRQDO�YLiYHO. Em princípio, apenas entidades nacionais com as capacida-des necessárias devem ser seleccionadas para assumir um projecto regional.O programa regional PALOP não pode substituir-se aos instrumentos de des-envolvimento nacionais (e.g. PINs) ou desempenhar o seu papel. Uma insti-tuição ou projecto “paralelo”, sem substância, só temporariamente pode as-segurar uma implementação eficaz. Como a VXVWHQWDELOLGDGH só pode serconseguida com instituições nacionais fortes, estas necessitam de ser desen-volvidas durante o PIR PALOP 2, sempre que não sejam actualmente sufici-entemente fortes.

�� 5HFRPHQGDo}HV�5HODWLYDV�j�*HVWmR�GD�,PSOHPHQWDomR�H�6XSHUYLVmR

12. O PIR PALOP 2 deve não só ser melhor concebido, como também ser im-plementado de forma mais eficaz. Uma HVWUXWXUD�GH�JHVWmR adequada deveser instituída desde o início e deve ser incorporada nos documentos de pre-paração dos projectos. O Secretariado Técnico tem um bom potencial parafuncionar como uma estrutura de gestão eficiente, desde que sejam atribuí-das explicitamente as funções de gestão e que sejam definidas claramente ese façam cumprir linhas de reporte (relatórios de progresso, relatórios finan-ceiros).

13. Deve também ser clarificada no âmbito da fase de formulação do projecto aUHVSRQVDELOL]DomR da gestão dos projectos pela obtenção de resultados. Agestão dos projectos necessita de saber antecipadamente quais os FULWpULRVGH�GHVHPSHQKR que lhe serão aplicados.

14. A fase de DUUDQTXH�GXP�SURMHFWR é normalmente um momento crucial daimplementação dum projecto. Se as coisas começarem mal, dificilmente seendireitarão. Isto significa que o arranque dum projecto merece ser cuidado-samente preparado. Estamos a lidar com projectos regionais e a sua gestão éobviamente mais complexa do que a de projectos nacionais. O SecretariadoTécnico PALOP bem como a futura AT à coordenação do programa regionalPALOP têm um importante papel próactivo a desempenhar.

15. Devido às especificidades do Programa PALOP, cada projecto devia organi-zar um encontro de trabalho de “arranque” envolvendo as principais entida-des interessadas (parceiros nacionais envolvidos na implementação do pro-jecto, bem como representantes da sede da CE e por último, mas não demenor importância, representantes das 5 Delegações da UE). Os objectivosdo projecto, a responsabilização pela obtenção de resultados, os papéis ins-titucional e organizacional e as responsabilidades organizativas e financeirasdeviam ser clarificadas e atribuídas a parceiros chave numa base consensu-al.


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16. É de superior importância que as Comissões de Pilotagem de Projecto te-nham uma vida activa, reunam regularmente3 e desempenhem um papel ac-tivo em termos de orientação dos projectos com base nos relatórios de pro-gresso disponibilizados e dados da supervisão e avaliação.

17. Uma adequada VXSHUYLVmR�GH�SURMHFWRV�H�VLVWHPDV�GH�DOHUWD�SUHFRFHVtêm de ser desenvolvidos a nível de projecto. Tratou-se duma das maioresinsuficiências durante a implementação do 1º Programa PALOP. Não se devedeixar à discrição dos directores dos projectos individuais a possibilidade denão aplicarem ou de aplicarem um qualquer tipo de supervisão. Deve serobrigatório o reporte sobre o estado de produção de “outputs” e cumprimentode objectivos através da comparação de indicadores pré-definidos com as re-alizações conseguidas. Com respeito à programação da coordenação globaltem de ser implementado um reporte regular entre as unidades de projecto, oSecretariado Técnico PALOP e a AT.

18. 2�&RQWUROR�GH�4XDOLGDGH�UHODWLYR�DRV�FRPSRQHQWHV�GH�IRUPDomR deveincluir verificações regulares sobre a adequação da selecção de formandos,sobre a qualidade dos cursos (relevância e clareza dos sumários dos cursose dos objectivos de aprendizagem, qualidade dos suportes pedagógicos emanuais, desempenho dos formadores) e sobre os benefícios para os for-mandos e as suas respectivas instituições. Com excepção de questionáriosde rotina para recolha das opiniões de formandos e formadores este controlodeve ser realizado através de avaliações independentes. As avaliações inter-calares devem prever um modesto estudo de investigação abrangendo umaamostra de ex-formandos, a fim de produzir prova do impacto dos cursos deformação.

19. Durante o PIR PALOP 1 foram detectadas a nível dos projectos insuficiênciasconsideráveis relativamente à aplicação de instrumentos de gestão. Se nãofor possível rectificar esta situação através duma selecção mais eficaz dosperitos de AT e directores dos projectos, pode haver necessidade de realizarIRUPDomR�especializada�HP�JHVWmR�GH�SURMHFWRV.

�� 5HFRPHQGDo}HV�UHODWLYDV�D�$YDOLDomR�H�$XGLWRULDV�)LQDQFHLUDV

20. No que respeita ao 1º PIR PALOP, observou-se um intervalo de tempo signi-ficativo entre a preparação / aprovação dos projectos e o arranque dos mes-mos. Como a duração normal dos projectos é de 4 anos e o período de im-plementação pode ainda ser adiado, cada projecto tem um período de vidade 5-6 anos. Perante estas circunstâncias devem ser programadas para to-dos os projectos DYDOLDo}HV�LQWHUFDODUHV, conjuntamente com uma avaliaçãofinal; ambas as avaliações devem incluir verificações de impacto baseadasem LQGLFDGRUHV�YHULILFiYHLV�REMHFWLYDPHQWH, pré-definidos aquando do arran-que dos projectos.

21. Os processos de avaliação podem ser conduzidos de forma mais eficaz sefor implementado futuramente um modelo para DERUGDJHP�D�DYDOLDo}HV�GHSDUFHULDV. Para assegurar a cooperação de todas as partes envolvidas numaavaliação é importante que a mesma seja reconhecido por todos os interve-

3 Foram criadas Comissões de Pilotagem para todos os projectos durante a primeira fase, mas não

houve reuniões regulares. O projecto 7 ACP RPR 349 “Promoção do Comércio Externo e Inves-timento” não teve nenhuma reunião e o projecto 7 ACP RPR 272 teve só uma reunião em 4 anose uma segunda em Fevereiro de 2000, já depois da conclusão do projecto.


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nientes como uma oportunidade para um processo de aprendizagem con-junto. As avaliações organizadas unilateralmente pelas entidades financiado-ras devem ser realizadas apenas perante situações em que a supervisão derotina produziu indicações no sentido dum fraco desempenho ou má gestão.

22. Como pelo menos quatro dos sete projectos incluídos no 1º PIR PALOP nãodesenvolveram um sistema de reporte financeiro adequado e demonstraramdificuldades na apresentação de documentação de natureza financeira, de-vem ser incluídas e impostas nos contratos instruções detalhadas sobre UH�SRUWH�ILQDQFHLUR. Se necessário DXGLWRULDV�ILQDQFHLUDV devem ser realiza-das


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4XDGUR�� 3,5�3$/23�±�5HVXPR�GDV�$YDOLDo}HV�GRV�3URMHFWRV

'HVLJQDomR�GR�3URMHFWR &ODVVLILFDomR

HVFDOD�Muito bom/Muito elevado:�±±

bom/elevado: ±médio: ý

fraco/baixo: ;muito fraco/muito baixo: ;;

5HOHYkQFLD3UHSDUDomR

H&RQFHSomR

(ILFLrQFLD (ILFiFLD5HVXOWDGRH�,PSDFWR*OREDLV

4XDOLGDGH*OREDO�

6XVWHQWD�ELOLGDGH�5HSOLFDEL�OLGDGH

098 Consolidação de Sistemas Educativos (STP) ± ý ý ý ;; ;

272Centro de Formação Regional em Administração Públi-ca e Gestão Empresarial (CV)

±± ý ý ; ;; ;;

084 Formação em Estatística para Quadros Médios (GUB) ±± ý ; ý ;;;

135Centro de Formação Regional para Profissionais deChefia de Saúde Pública (MOZ)

±± ý ;; ;; ;; ;;

350Centro de Formação Regional para Profissionais deChefia de Enfermagem (ANG)

±± ý ;; ;; ;; ;;

349 Promoção do Comércio Externo e Investimento (ANG) ± ; ý ; ;; ;;

437 Fundo Bibliográfico (MOZ) ý ý ; ;; ;; ;;

382Suporte Técnico aos Ordenadores Nacionais do Pro-grama Regional PALOP (Bru/ANG)

±± ý ý ý ý ý


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�� 3$57(�,,��$9$/,$d2�'26�352-(&726

�� $&3�535��&RQVROLGDomR�GH�6LVWHPDV�(GXFDWLYRV

O projecto “Consolidação de Sistemas Educativos”, que se iniciou em Abril de 1995,já tinha terminado aquando dos trabalhos de avaliação no terreno.

2EMHFWLYRV

A formulação mais consistente da lógica de intervenção do projecto pode ser encon-trada num quadro lógico anexo à “Proposta Financeira” da CE datada de Junho de1993 (são apresentados detalhes do projecto no Quadro 15: Folha de Identificação eAvaliação 7 ACP RPR 098 “Consolidação de Sistemas Educativos”, página 76.)

2EMHFWLYR�*OREDO� Consolidar esforços para melhorar os sistemas educativos dos cin-co países, em particular a qualidade da educação básica nos primeiros quatro anos.

2EMHFWLYR�(VSHFtILFR��)LQDOLGDGH�GR�3URMHFWR��Levantar o nível da formação de pro-fessores primários através de medidas de suporte pedagógico orientadas para asse-gurar uma qualidade adequada de ensino nos primeiros 4 anos de escola primária.

Apesar de ser bastante plausível o pressuposto de que os cinco PALOP partilhamproblemas similares relativamente aos seus sistemas de educação primária, a ver-dade é que esta questão nunca foi estudada detalhadamente. Assim, não há evidên-cia sólida de que a abordagem ampla a nível PALOP seja realmente relevante. Noque respeita aos objectivos de natureza mais técnica, não parecem ter sido devida-mente analisadas as necessidades dos grupos alvo (e.g. formadores de professorese professores de instrução primária), particularmente no que respeita a metodologiae conteúdos, bem como a organização da formação no estrangeiro (em Portugal) daformação de formadores. Um estudo de viabilidade detalhado teria muito provavel-mente identificado diferenças entre os cinco países, assim abrindo as portas a umamaior adaptação das actividades do projecto às necessidades específicas dos paí-ses considerados individualmente.

Foram quantificados os seguintes “outputs” do projecto:

• Produção de 8 manuais pedagógicos comuns aos 5 países e fornecimento demateriais (bromides) para a reprodução das primeiras 1.000 cópias de cada ma-nual;

• Formação de 400 formadores de professores para os primeiros 4 anos de educa-ção primária

• Formação de 40.000 professores de instrução primária (primeira à quarta clas-ses)

• Organização de um sistema de partilha de experiências profissionais entre for-madores de professores e de directores de escolas de instrução primária dos 5países

• Equipamento de 5 centros nacionais (locais) de formação de professores (CFL)


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2UJDQL]DomR�H�*HVWmR�GD�,PSOHPHQWDomR�GR�3URMHFWR

De acordo com documentos antigos da CE, uma Fundação Portuguesa tinha plane-ado e sugerido inicialmente o que viria mais tarde a tornar-se o programa PIR PA-LOP. Esta Fundação tinha proposto (e preparado politicamente) um programa decooperação entre os PALOP, para o qual solicitou uma contribuição da UE. Assim, ecom alguma justificação, esta instituição parece ter considerado o programa comoseu, embora cofinanciado pela CE.

Depois de alguma discussão e troca de argumentos a nível da CE em Bruxelas, aideia de dar a esta Fundação a “condução” do programa global foi abandonada porrazões políticas. Contudo, a ideia sobreviveu no sentido estrito, e a instituição juntou-se ao programa como AT (consultor) para o componente educação.

Com excepção do quadro lógico na Proposta Financeira de Junho de 1993 já acimamencionado, a abordagem CGP (PCM) não foi utilizada como ferramenta de gestãodurante a preparação e implementação do projecto. Isto pode ser devido ao facto deo CGP (PCM) ser então um instrumento bastante recente na UE com o consequentedesenvolvimento insuficiente em termos de planeamento e experiência.

Por outro lado, o o planeamento operacional foi adequado, em particular para asoperações mais complexas, tais como a formação de formadores (em Portugal) e oexercício de teste dos manuais.

A implementação do projecto foi confiada a duas entidades implementadoras:

• Uma empresa de consultoria baseada em França fornecendo gestão global deprojecto através duma AT ao director do projecto e responsável pelas finanças egestão do projecto

• Uma Fundação Portuguesa à qual foi atribuída a AT pedagógica (manuais, for-mação, equipamento dos centros de formação locais).

Foi reportado que a Fundação Portuguesa contribuiu para o projecto com aproxima-damente 515.000 EUR dos seus próprios fundos, mas a CE nunca recebeu a res-pectiva documentação, não tendo sido possível encontrar outras provas do volume enatureza destas contribuições. Uma auditoria interna actualmente a decorrer podeverter alguma luz sobre este assunto.

A implementação do projecto mostrou algumas dificuldades resultantes da junção dedois parceiros tão desiguais: uma empresa de consultoria que se diz ter sido criadaapenas para a implementação deste projecto e uma instituição poderosa sob ospontos de vista cultural e político, com experiências e estruturas muito diferentes epossuindo culturas empresariais completamente distintas.

A organização (regional) do projecto incluía um director de projecto PALOP (nestecaso São-tomense) e um Assistente Técnico (Europeu) da empresa contratada. Oúltimo tinha a seu cargo a gestão do projecto (incluindo planeamento, supervisão,reporte, etc.) e finanças. A consultoria técnica (Fundação) não tinha nenhum ele-mento permanente localizado na sede regional. A formação, bem como a produção eteste dos manuais foram geridas a partir dos seus escritórios em Lisboa, com mis-sões frequentes na região.


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A localização do consultor de formação no exterior dos PALOP, contribuiu enorme-mente para os mais problemáticos aspectos do projecto. Muito embora os contribu-tos da AT pareçam ter sido de qualidade elevada, a inclusão dos “outputs” do pro-jecto nas rotinas e estruturas educacionais dos países participantes falharam emgrande medida.

5HDOL]Do}HV�H�,QVXILFLrQFLDV

É difícil fazer uma avaliação segura da eficiência do projecto com base na informa-ção de campo recolhida. Os relatórios financeiros estavam dispersos e não foi en-contrada uma análise financeira dos custos do projecto, não tendo sido igualmentepossível efectuá-la com os dados disponíveis e limites de tempo existentes para estaavaliação. O máximo que se pode dizer sobre os “outputs” do projecto é que foramentregues com algumas excepções.

É bastante impressionante a elaboração dos PDQXDLV e, em particular, o respectivoteste, em ambos os casos preparados, organizados e acompanhados pela AT e par-ceiros nacionais. O relatório sobre a experiência moçambicana é um exemplo de de-sempenho excelente. Contudo, foi justamente criticado pelas autoridades nacionais ofacto de terem sido apenas entregues fotocópias dos manuais (ao contrário das obri-gações contratuais) e de também terem sido utilizados fotocópias dos manuais du-rante a formação experimental de professores. Adicionalmente, a negligência total noque respeita à implementação das sugestões resultantes da fase de teste, bemcomo a verificada na adaptação dos manuais às necessidades identificadas nessamesma fase, reduziram drasticamente o valor deste exercício. É difícil de compreen-der porque é que a AT se foi embora deixando por fazer uma grande parte das suasobrigações.

A IRUPDomR�foi aparentemente foi muito apreciada pelos participantes (em certa me-dida devido ao facto de ter incluído uma prolongada estadia em Portugal). Contudo,nem todas as autoridades nacionais de formação partilham este entusiasmo. Algu-mas vozes críticas consideram que a formação foi desadequada face às necessida-des específicas existentes em África. Foi considerado que a formação foi menosadequada, realística e útil em comparação com outros programas de formação deprofessores executados por outros doadores em alguns outros países.

No que respeita a quantidades, a meta planeada de formação de 400 formadores deprofessores foi quase 100% alcançada.

Dada a dispersão geográfica dos países participantes, uma quantia considerável foigasta em viagens e ajudas de custo. Enquanto as viagens no contexto regional (en-tre os PALOP) não podem evitar troca de contactos e coordenação, a localizaçãodas actividades de formação em Portugal (o que significa que muitos formandos vi-ajavam para encontrar poucos formadores), podia e devia ter sido evitada. Os even-tos de formação para os aproximadamente 400 formandos podiam ter sido regionali-zados (África Austral, África de Oeste) e a estadia noutro PALOP (em vez de emPortugal) podia ter sido uma contribuição importante para trocas e experiências entreos PALOP.

Mas o ponto mais fraco do projecto reside na sua abordagem principal, a qual pro-move a utilização da língua Portuguesa durante os primeiros quatro anos de educa-ção primária. Dez anos de estudos no Centro Experimental de Educação e Forma-


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ção (CEEF) na Guiné Bissau, demonstraram que é mais eficiente a adopção de lín-guas locais para educar crianças na primeira fase da escola primária, do que o inícioda instrução em Português, tal como escolhido pelo projecto PALOP. No que se refe-re a este aspecto, deve-se considerar o projecto um fracasso, dados os efeitos ne-gativos na eficiência do sistema educativo provocados pela continuação da instruçãoinicial em Português. Este aspecto não pode ser compensado pelo aumento das ca-pacidades didácticas dos formadores de professores abrangidos pela formação.

É duvidoso que seja razoável a decisão de adquirir em Portugal HTXLSDPHQWR paraos Centros de Formação de Professores (CFL) e outras finalidades. Para além de terser demorado, criará problemas de manutenção

Esta aquisição aparenta ter começado tardiamente e, no caso de Moçambique, omaterial ainda se mantém na alfândega, uma vez que o Ministério da Educação nãoestá preparado para pagar as taxas alfandegárias. Para além disso, Moçambiquecomeçou em todo o caso a instalar até três CFL (IMAT), um dos quais deveria tersido fornecido pelo projecto.

O equipamento fornecido ao “CFL” de São Tomé e Príncipe, o qual é na realidadeuma sala do ministério, tinha já sido levado na sua maior parte para outros es-critórios ministeriais.

Não há indicações de que os professores ou formadores de professores dos paísesparticipantes tenham sido consultados durante o processo de especificação do equi-pamento a adquirir. Obviamente, não foram igualmente tomadas disposições paradar seguimento à utilização do equipamento.

5HVXOWDGR�H�LPSDFWR�JOREDLV

Os países beneficiários tinham e têm necessidades reais para desenvolver sistemasinternos de formação de professores primários, bem como para lhes fornecer materi-ais didácticos adequados. Numa perspectiva orientada para resultados, o projectomostrou uma força significativa no que respeita às contribuições para satisfazer es-sas necessidades. Mas apesar do facto da qualidade da formação e dos manuais tersido considerada elevada, o projecto não alcançou o seu objectivo específico, devidoa WHU�IDOKDGR�QD�LPSOHPHQWDomR�GH�PHFDQLVPRV�HILFD]HV�GH�UHSOLFDomR��VXV�WHQWDELOLGDGH. O facto de um projecto ter sido iniciado em Angola no final de 2000,sob inspiração do projecto “consolidação dos sistemas educativos”, sendo um resul-tado positivo não muda substancialmente a imagem geral.

O projecto foi terminado sem os dois componentes mais importantes, nomeada-mente a produção e distribuição de materiais pedagógicos e a replicação da forma-ção, terem alcançado o nível de maturidade necessário. Não é claro como é queestes componentes serão futuramente sustentados. Há um risco real de diluição dealgumas realizações já feitas pelo projecto, tornando o seu impacto absolutamentemínimo.

Com excepção do que foi dito acerca da formação em Português, o projecto podiater funcionado como uma oportunidade de exposição a meios de ensino para instru-ção primária alternativos e inovadores, mas sem replicação das realizações em ter-mos de formação de formadores, formação de professores e disponibilidade de ma-terial pedagógico melhorado não terá um efeito HVWUXWXUDO duradouro.


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/Lo}HV�D�5HWHU��&RQFOXV}HV�H�5HFRPHQGDo}HV

• Com excepção de Angola, a formação de formadores teve como meta professo-res individuais. Esta abordagem oferece fracas garantias de continuidade, bemcomo de retenção de pessoas, conhecimento e outros impactos que pudessemresultar do projecto. Pelo contrário, os beneficiários alvo deveriam ter sido forma-dores pertencendo a instituições de formação existentes.

• Os custos de replicação da formação de professores e da reprodução de manu-ais escolares, que eram supostos serem financiados a nível nacional, deviam tersido assegurados de forma diferente, a fim de garantir a viabilidade deste resul-tado crítico. Pior ainda é o facto da a AT principal não ter cumprido com a con-tratualmente acordada elaboração e produção de versões revistas dos manuaisescolares.

• Os “outputs” e actividades do projecto deviam ter sido formulados com base numlevantamento exaustivo das necessidades específicas de cada país. Um projectoresultante dum tal exercício teria certamente identificado e diferenciado questõespara serem tratadas a nível da cooperação bilateral e multilateral, bem como asáreas educacionais prioritárias e procedimentos administrativos a serem adopta-dos por país.

• Uma supervisão mais rigorosa, apoio de retaguarda e uma avaliação intercalarobrigatória teriam sido de grande ajuda para manter um tão complexo tipo deprojecto no bom caminho.

• Um envolvimento insuficiente dos beneficiários do projecto na identificação econcepção do mesmo resultou num planeamento fraco e, consequentemente, auma implementação, supervisão e avaliação desadequadas.

• É essencial estar-se alerta para os riscos durante as fases de planeamento eobtenção de acordos (“pressupostos assassinos”), mesmo quando estão em jogoos princípios básicos da cooperação para o desenvolvimento (o princípio da con-tribuição do beneficiário para o projecto não pode ser tratado cegamente).

• No caso possível duma segunda fase, recomenda-se que o projecto seja refor-mulado de forma que limite os componentes regionais às questões/assuntos comum interesse comum comprovado. Os países devem ser agrupados de acordocom os seus interesses comuns (São Tomé e Príncipe e Cabo Verde podem termais em comum do que outros). Outras questões/assuntos chave talvez devamser remetidos para agendas nacionais e locais.

• Um envolvimento futuro na promoção da educação básica nos PALOP deve re-considerar seriamente a abordagem escolhida a nível da promoção do uso dalíngua portuguesa na educação primária. Teria sido fácil aprender com as experi-ências do CEEF da Guiné Bissau e adaptar a concepção conformemente.

• Um dos maiores problemas dos sistemas educativos dos PALOP, identificado du-rante a fase de formulação, foi a fraca gestão da educação. Isto não foi tratadoadequadamente durante a implementação do projecto. Consequentemente, esteaspecto deve ser considerado numa possível próxima fase.


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• Seja em que circunstâncias for, os projectos de educação não devem de futurodeixar de fora do controlo efectivo do projecto os mecanismos de replicabilidade /sustentabilidade. A concepção dum projecto deve assegurar a sustentabilidadesem para isso depender de pressupostos muito improváveis. Na prática, isto si-gnifica simplesmente que o financiamento de tais componentes deve ser umacondição prévia para que se dê início ao projecto.


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�� $&3�535��&HQWUR�GH�)RUPDomR�5HJLRQDO�HP�$GPLQLVWUDomR3~EOLFD�H�*HVWmR�(PSUHVDULDO

O projecto de Formação em Administração Pública e Empresarial foi concebidocomo resposta parcial e limitada à magnitude dos problemas enfrentados pelos cincoPALOP nas áreas da reforma da administração pública, reforço institucional e des-envolvimento empresarial e de recursos humanos. O projecto começou as suas ope-rações em Agosto de 1996, por um período de implementação de 4 anos, depoisdum pacote financeiro de EUR 4,3 milhões ter sido aprovado em sede FED mais detrês anos antes, mais precisamente em 23 de Abril de 1993 (são apresentados de-talhes do projecto no Quadro 16: Folha de Identificação e Avaliação REG/7901/004“Centro de Formação Regional em Administração Pública e Gestão Empresarial”,página 77)

2EMHFWLYRV

O projecto foi identificado, preparado e aprovado de acordo com os procedimentos eformatos padrão do CGP (PCM), apesar de não ter sido realizado, na fase de for-mulação e preparação, um encontro de trabalho participativo envolvendo os actoreschave relevantes dos 5 PALOP.

A finalidade do projecto tinha como foco D�PHOKRULD�GDV�FDSDFLGDGHV�GH�IRUPDomR�FRQVXOWRULD�H�LQYHVWLJDomR�GR�&HQWUR�1DFLRQDO�GH�)RUPDomR�$GPLQLVWUDWLYD�³&(1)$´�&DER�9HUGH��H�GH�HQWLGDGHV�VLPLODUHV�QRV�UHVWDQWHV��3$/23.

Os resultados planeados concentravam-se principalmente na realização de progra-mas de formação, os quais eram complementados por esforços para proporcionarum esquema de suporte de competências às reformas administrativas e institucio-nais dos PALOP dirigidas a nível nacional. No que respeita aos programas de forma-ção em Cabo Verde, estavam previstas acções quer a nível PALOP quer acçõesdescentralizadas a nível de país.

Dois tipos de produtos de formação – formação de formadores e formação de con-sultores – eram supostos ser complementados por medidas orientadas para a repli-cação. Contudo, o último aspecto foi amplamente ignorado e mal incorporado naconcepção, formulação e implementação do projecto.

De acordo com a concepção do projecto os potenciais principais beneficiários e gru-pos de interesse eram:

%HQHILFLiULRV Grupos de formação alvo, os oficiais e funcionários públicostreinados como formadores, os executivos empresariais econsultores formados e indirectamente decisores públicos egestores de empresa; centros de formação em administraçãopública e gestão empresarial.

*UXSRV�GH�LQWHUHVVH Funcionários públicos em geral, autoridades públicas, associ-ações do sector privado, empresas públicas e privadas, CE eoutros doadores.


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Como a administração e gestão públicas são notoriamente fracas e centralizadas nopresente face aos desafios colocados pelas reformas necessárias em termos deajustamento e restruturação económica, os objectivos do projecto eram altamenterelevantes para os 5 PALOP.

Na concepção do projecto foram planeados e garantidos fundos, embora limitados,para acções de replicação, sob a forma de missões de peritos a nível de país. Con-tudo. nunca foi estabelecido um mecanismo adequado para gerir o projecto atravésdos países, no que respeita ao objectivo do projecto e necessidades de replicação.O fraco desempenho do projecto durante a segunda metade do seu ciclo de vida écertamente uma consequência dessa falta.

Durante a concepção e preparação do projecto não foi prestada atenção suficiente aduas questões fundamentais:

• Como melhorar o impacto nacional potencial das acções do projecto regional;• Como mobilizar fundos PIN e de outras fontes de financiamento externas e inter-

nas para assegurar acções de replicação a nível nacional e fomentar a sustenta-bilidade e impactos globais.


O Centro Nacional de Formação Administrativa (CENFA/Cabo Verde) foi designadoAgência Executora do Projecto Regional, tendo o seu director sido nomeado directordo projecto. Esta decisão implicou que o director do projecto, devido às suas outrasfunções, tivesse sido na realidade um gestor do mesmo a tempo parcial,. Um peritointernacional residente foi contratado como assistente técnico para ajudar na gestãodo projecto. Adicionalmente, depois dum concurso, foi também seleccionado um for-necedor externo de serviços de formação.

Suplementarmente foi criada uma Comissão de Pilotagem do Projecto envolvendoos principais actores na área da Administração Pública dos PALOP. A Comissão dePilotagem teve duas reuniões durante a duração do projecto: a primeira vez perto dofim da primeira metade do projecto e a segunda vez em Fevereiro de 2000. Apesarde 40% das metas de formação serem dirigidas ao sector de negócios, nenhum re-presentante deste sector foi convidado a participar na Comissão de Pilotagem doProjecto.

A implementação do projecto não foi adequadamente supervisionada. Uma avalia-ção intercalar independente foi planeada, mas não realizada. Quando os desembol-sos foram cancelados pelo Ordenador Nacional o reporte financeiro foi negligenciadoe a segunda metade de implementação do projecto seriamente afectada.

Foi reportado que as relações profissionais entre o director do projecto e o perito deAT não eram muito cooperativas. Este facto afectou obviamente o desenvolvimentode procedimentos adequados de gestão, de supervisão e de ordem financeira.


No que respeita às acções de formação os indicadores de realização consideradosna fase de concepção concentravam-se nos números de formandos, formadores econsultores treinados.


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De uma forma geral as acções de IRUPDomR baseadas no CENFA foram realizadasde maneira profissional. Quer o Programa de formação de Consultores quer o deformação de Formadores de Professores tiveram um bom desempenho, conseguin-do uma taxa elevada de cumprimento. Os cursos baseados no CENFA foram tam-bém realizados com taxas elevadas de cumprimento no que respeita ao ProgramaEspecífico de Formação em Gestão Empresarial e Administração Pública Central eLocal.

Ineficiências menores ocorreram a nível da fase de selecção de formandos. Umapequena percentagem dos formandos que frequentaram as diferentes acções e pro-gramas não cumpriam os critérios e perfil de selecção requeridos.

Surgiram problemas de implementação quando as acções do projecto foram lança-das a nível nacional sem um suficiente planeamento, preparação e coordenação.Além disso, a inexistência de um reporte financeiro adequado e transparente dagestão do projecto para o Ordenador Nacional de Cabo Verde impediu uma continu-ação da transferência de fundos para o projecto desde meados de 1998. Ao mesmotempo foi considerado que a assistência técnica à gestão do projecto já não era ne-cessária, tendo a mesma sido cancelada. Perante estas circunstâncias o desempe-nho do projecto caiu drasticamente após dois anos de execução.

As acções de�UHSOLFDomR�planeadas para serem executadas a nível nacional pelosbeneficiários do programa de formação de formadores foram simplesmente abando-nadas. Não foi realizada nenhuma das 29 acções de formação planeadas. Foramimplementadas apenas 5 das 15 acções específicas de formação que se planeavarealizar a nível nacional. De facto o projecto esteve praticamente parado desde o fimde 1998.

Complementarmente ao componente formação, a concepção do projecto previu aimplementação dum HVTXHPD�GH�VXSRUWH�GH�FRPSHWrQFLDV às reformas institucio-nais dos PALOP, prevendo a provisão de assistência técnica aos pedidos principaisde preparação de políticas, preparação de instrumentos legais, implementação dereformas e serviços públicos abrangidos pelo ajustamento estrutural e administrativo.

Este componente tinha um orçamento de 900.000 EUR e concentrava-se em trêsdomínios principais:

• Programa de formação de consultores, inicialmente concebido para 7 consulto-res, mas lançado para 14 consultores PALOP após revisão;

• Programa de 20 missões de peritos (duração de 2 semanas), sob gestão da Co-missão de Pilotagem do Projecto e ligadas a uma fase complementar de segui-mento do Programa de formação de consultores (200.000 EUR). Era suposto queeste esquema providenciasse especialistas PALOP aos governos PALOP emáreas ligadas à intervenção do projecto (administração pública central e local,gestão e desenvolvimento empresarial).

• Um programa de bolsas de estudo para visitas de estudo na Europa (375.000EUR). Foram inicialmente previstas 50 bolsas de estudo de um mês, a serem ge-ridas pela Comissão de Pilotagem do Projecto e por um grupo de aconselha-mento PALOP a ser criado no âmbito do projecto para prestar suporte técnico àmodernização e reformas administrativas.


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O programa de formação de consultores é considerado a principal realização doprojecto, mas a incapacidade para envolver consultores em missões de especialistascomprometeu o resultado global e decepcionou as expectativas dos formandos.

Não foram ainda atingidos resultados significativos relativamente ao programa debolsas de estudo e esquema de suporte institucional. A situação presente manter-se-á provavelmente até à conclusão da implementação do projecto. O grupo técnico desuporte às reformas administrativas não foi efectivamente criado. Na realidade, oprojecto perdeu definitivamente o seu ímpeto e não é capaz de gerar qualquer con-tribuição significativa no âmbito dum domínio de intervenção tão importante e sensí-vel.

Os custos do projecto foram inicialmente estimados em EUR 4,3 milhões, dos quaisum montante de EUR 2,7 milhões foi atribuído aos componentes de formação. O es-quema se suporte institucional e assistência técnica são componentes adicionais im-portantes do orçamento.

Como critério de avaliação a eficiência tenta verificar se os resultados, efeitos ou im-pactos foram obtidos a um custo razoável. Com cerca de 60% dos recursos financei-ros orçamentados comprometidos, o projecto alcançou menos de 40% dos resulta-dos planeados, tendo em consideração ambas as metas de formação e esquema desuporte institucional.

Em termos de custos unitários, estimava-se inicialmente que a formação de cadaformando tivesse um custo médio de 5.335 EUR. Devido ao não cumprimento dasmetas de formação os custos médios reais por formando são de aproximadamente7.800 EUR, o que é 45% mais elevado do que a estimativa original.

Em termos de eficiência de custo, i.e. relacionando os custos com a realização dosobjectivos do projecto, é duvidoso que o projecto tenha produzido algum impacto re-lativamente significativo no que diz respeito ao reforço das capacidades de forma-ção, consultoria e investigação das principais instituições de formação de adminis-tração pública e empresarial.

As capacidades de formação, consultoria e investigação do CENFA podem teorica-mente ter sido melhoradas até certo ponto, mas é importante realçar que pratica-mente nenhum dos formadores e consultores Cabo Verdeanos formados pelo pro-jecto esteve envolvido em acções de formação ou missões de consultoria realizadaspelo CENFA.


O resultado e impacto globais do projecto têm de ser considerados mínimos. As ca-pacidades profissionais dos formandos parecem ter sido desenvolvidas e o desem-penho individual melhorado. As organizações dos formandos beneficiaram do esfor-ço de formação, mas um impacto significativo não pode ser esperado a nível do de-sempenho organizacional global.

O Projecto de Formação em Administração Pública e Empresarial é um bom exem-plo de alguns aspectos positivos do PIR PALOP 1: a capacidade para oferecer umaampla e diversificada gama de produtos de formação em Português. No que respeitaa eficácia, a formação numa primeira língua estrangeira ou se possível mesmo na


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língua materna é mais eficaz do que em qualquer outra língua estrangeira adicional.A principal condição é que seja assegurada uma combinação perfeita entre as ne-cessidades de formação e as acções de formação relevantes. Isto não aconteceucom todas as actividades do projecto. “Marketing de Instituições Públicas” e “Aspec-tos Psicológicos da Gestão” podem constituir tópicos de formação interessantes,mas não estão dentro da linha principal de necessidades de formação urgentes eprementes.

Face ao objectivo definido para o projecto, a conclusão duma análise de eficáciadeve ser a de que a realização do objectivo foi absolutamente mínima. Era supostoque a intervenção do projecto melhorasse as capacidades de formação, consultoriae investigação do CENFA (Cabo Verde) e entidades similares nos 5 PALOP. Osefeitos pretendidos não se materializaram eficazmente devido ao desempenho pobredo projecto durante a sua segunda metade.

O projecto forneceu um pacote de oportunidades de formação a nível do país. Ofacto de não ter sido estabelecido nenhum mecanismo institucional para ligar os for-madores e consultores treinados com as principais instituições de formação dos PA-LOP em administração pública e empresarial, diminuiu as oportunidades para umimpacto sustentado.


• Formação técnica em Português para formandos de países lusófonos africanoscom suficiente domínio da língua pode ser efectivamente realizada a nível regio-nal.

• As acções de formação devem cobrir necessidades de formação relevantes eprioritárias, os custos de viagem devem ser minimizados e a gestão de projectodeve concentrar-se em resultados e benefícios (e não meramente em actividadesdispersas).

• O projecto foi lançado sem ter sido estabelecido um mecanismo adequado degestão através dos PALOP. Depois do projecto ter iniciado operações a nível na-cional fora de Cabo Verde, surgiram dificuldades que se tornaram progressiva-mente responsáveis pela diminuição do desempenho do projecto.

• O projecto teve um desempenho razoavelmente bom durante os dois primeirosanos, mas entrou em colapso depois de ter sido posto em prática um novo modode implementação descentralizada. A sustentabilidade do desempenho não foiconseguida durante o seu ciclo de vida.

• A antecipação das necessidades de implementação e uma preparação e plane-amento operacionais adequados são necessários. É necessária uma abordagemde gestão mais flexível e produtiva no caso das condições de implementação doprojecto se tornarem mais complexas e interactivas no âmbito dos departamen-tos nacionais.

• Acções de replicação, embora limitadas na sua natureza, foram construídas a ní-vel de concepção do projecto, mas o desempenho do mesmo entrou em colapso.Os benefícios e impactos esperados não foram alcançados ou foram-no apenasnum pequeno grau.


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• Uma característica chave da abordagem PIR deve ser a de que projectos regio-nais com um elevado potencial de impacto nacional sejam financiados através deesquemas de financiamento mistos envolvendo recursos regionais, fundos PIN eoutras fontes financeiras internas ou externas. As opções não foram inteiramenteexploradas, nem durante a fase de concepção e preparação nem durante a im-plementação.

• De facto, um papel mais activo por parte das Delegações da CE parece ser de-sejável durante a concepção, implementação e seguimento de projectos.


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O projecto Formação em Estatística para Quadros Médios, situado na Guiné Bissau,iniciou as suas operações em Agosto de 1994 (são apresentados detalhes do pro-jecto no Quadro 17: Folha de Identificação e Avaliação REG/7901/002 “Formaçãoem Estatística para Quadros Médios”. página78), quase um ano depois de ter sidoaprovado ( 17 de Setembro de 1993) um pacote de financiamento do projecto de 3,5milhões de EUR e com um período de implementação programado de 5 anos. Umaavaliação intercalar foi efectuada em Março de 1997

A crise política e militar sentida de Junho de 1998 até ao fim de 1999 teve conse-quências importantes e inevitáveis nas actividades operacionais normais do projecto.As actividades tiveram de ser interrompidas e as instalações do projecto (tais como oCentro Nacional de Formação Administrativa – CENFA) foram destruídas, o que in-terferiu gravemente com todo o processo de implementação do projecto. As activida-des planeadas foram suspensas à força. Consequentemente, as actividades regio-nais planeadas não foram totalmente executadas. O projecto parou completamente.Embora o projecto nunca tenha sido oficialmente fechado, nunca foi feito qualquerpedido para a sua continuação depois do fim da desordem.

Apesar desta situação trágica o projecto teve um desempenho relativamente bomdurante um período de implementação ligeiramente superior a 3 anos. Em geral asmetas de formação foram cumpridas. A interrupção de todas as operações do pro-jecto conduziu obviamente à diminuição da sustentabilidade, impacto e eficácia glo-bais.

No âmbito da preparação do 2º Programa Indicativo Regional PALOP está previstoum novo projecto orientado para a cooperação regional no domínio da estatística. Éintenção que o local futuro do projecto seja São Tomé e Príncipe.

2EMHFWLYRV

Os departamentos estatísticos nos PALOP eram – e ainda são – relativamente fra-cos. De uma forma geral falta visibilidade, viabilidade e confiabilidade à informaçãoestatística, que permanece num estado estruturalmente anacrónico. Os serviços deestatística não são capazes de prover os decisores públicos e privados, e em geral acomunidade internacional e doadora, com as estatísticas fidedignas necessárias.

Em todos os países em causa, a formação em estatística de quadros médios era umobjectivo estratégico dos respectivos programas de desenvolvimento institucional.Estes objectivos estratégicos orientavam-se para a organização de novos institutosde estatística na maior parte dos PALOP, com pessoal qualificado melhorando aqualidade da informação estatística e implementando simultaneamente censos naci-onais e programas de pesquisa.

No âmbito do programa foi concebido um projecto de formação regional que adopta-va uma abordagem de formação de formadores especificamente dirigida para satis-fazer as necessidades de formação dos grupos alvo em cada país. Era suposto dar-se formação a 900 quadros médios nos 5 PALOP, em concomitância e na sequênciada intervenção do projecto em curso.


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A definição do projecto sofre de incertezas sobre quais dos objectivos globais e es-pecíficos definidos de forma diferente em documentos diferentes devem ser conside-rados como versões definitivamente válidas e aprovadas.

Objectivo(s) Ge-ral(is)

�YHUV}HV�GLIHUHQWHVHP�GRFXPHQWRV�GLIH�UHQWHV�

• Programas de formação contínua em estatística para quadrosmédios dos 5 PALOP estabelecidos numa base regular epermanente;

• Eficiência funcional dos cinco departamentos nacionais deestatística em causa aumentada;

• Rede de trocas e cooperação para peritos em estatística doscinco PALOP estabelecida.

Objectivo especí-fico do Projecto

�YHUV}HV�GLIHUHQWHVHP�GRFXPHQWRV�GLIH�UHQWHV�

• As condições de formação em estatística aos níveis regional /nacional são melhoradas;

• Qualidade das operações de estatística melhorada no querespeita aos diferentes sectores económicos.

Resultados • Programa de formação de formadores realizado;• Guias de formação modular em estatística elaborados;• Programa de bolsas de estudo estabelecido;• Boletim informativo publicado regularmente;• Centros de formação nacionais implementados.

Quando se considera a relação de objectivos do projecto a nível de resultados, deveser realçado que os meios necessários para os alcançar foram planeados apenasteoricamente. O resultado planeado “Centros de Formação Nacionais implementa-dos” é um exemplo de planeamento virtual, uma vez que o orçamento do projectoapenas prevê alguns recursos menores para adquirir equipamento de formação me-nor.


A preparação e concepção do projecto foram desenvolvidas como uma continuaçãológica e extensão das acções bilaterais existentes entre o CESD/Lisboa e os depar-tamentos de estatística de cada um dos PALOP no âmbito do esforço de cooperaçãobilateral Portuguesa. O CESD/Lisboa tinha sido previamente envolvido noutros pro-jectos da CE (linha orçamental 7-5031), nos quais tinham sido desenvolvidos módu-los de formação pedagógica em Português para incorporação em acções e projectosfuturos

Foi criada uma unidade de coordenação do projecto, localizada em Bissau e que re-portava directamente ao Ministro do Planeamento e Cooperação (ON). Um assis-tente técnico para apoiar o Director do Projecto foi contratado através dum contratoindividual (AEC); a implementação do programa de formação foi confiada a um for-necedor de serviços baseado em Portugal.

Foi criada uma Comissão de Pilotagem Regional composta pelos 5 Directores Naci-onais de Estatística, o Director de Projecto, o perito de AT e dois representantes daCE. A primeira reunião da Comissão de Pilotagem teve lugar em Bissau (Setembro


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de 1994), a segunda na Cidade da Praia (Setembro de 1995), a terceira em Luanda(Setembro de 1996) e a última em Maputo (Setembro de 1997).


Era suposto o projecto contribuir para a formação de 900 quadros médios proveni-entes do grupo de PALOP. Contudo, nem foram incorporadas na concepção do pro-jecto acções de formação de disseminação, nem foram atribuídos para este propó-sito quaisquer recursos orçamentais. Consequentemente muitos dos formandos trei-nados não foram capazes de executar acções de formação sistemáticas a nível depaís.

A concepção do projecto não tentou aparentemente entrelaçar actividades com asde outros projectos a fim de gerar efeitos sinergéticos. Os principais pressupostos doprojecto eram relativamente vagos – às vezes mesmo ingénuos – e não foram iden-tificados de forma apropriada.

De acordo com o anteriormente mencionado, o foco principal do projecto regional foicolocado no componente de formação de formadores, o qual representava cerca de47% dos recursos orçamentais do projecto. Os principais indicadores de realização anível de resultados são descritos no quadro seguinte.

4XDGUR�� eFUDQ�GH�'HVHPSHQKR�GR�3URMHFWR��1tYHO�GH�5HVXOWDGRV��³)RUPDomRHP�(VWDWtVWLFD�SDUD�4XDGURV�0pGLRV´

5HVXOWDGRV�3ODQHDGRV MetasProgramadas

1tYHLV�GH5HDOL]DomR 2EVHUYDo}HV

R1: Programa de formaçãode formadores realizado

150 formadorestreinados(20 seminários deformação)

5 Seminários/ en-contros trabalho(75 participantes)

184 formadorestreinados(16 acções)

4 seminários/ en-contros trabalho(cerca de 60 par-ticipantes)

R2: Guias de formação mo-dular em estatística elabo-rados

20 20Mais uma actividade oucontributo do que umresultado.

R3: Programa de Bolsas deEstudo estabelecido

50 bolsas de es-tudo

312 participantes / país/ano

R4: Boletim informativo pu-blicado com regularidade

20 10

R5: Centros de FormaçãoNacionais implementados

5 -

A implementação do projecto foi interrompida e suspensa em meados de 1998, pou-co mais de 3 anos após o início do mesmo. O desempenho do projecto foi relativa-mente bom até essa altura e as metas principais de formação foram atingidas.Quando se considera o programa de formação no seu todo, a maior parte das ac-


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ções de formação foram executadas e resultaram na formação de mais formadoresdo que os originalmente planeados.

A eficiência dos resultados de formação foi afectada pelos custos de viagem eleva-dos. Considerando o meio organizacional das administrações nacionais dos PALOPe o conteúdo dos problemas com que os departamentos de estatística em cada umdos PALOP se confrontava, quer a eficiência quer a qualidade foram além dissoafectadas (em certos casos) pela inadequação dos conteúdos de formação.

O processo de selecção de formandos nem sempre foi executado com a precisão ri-gorosa suficiente, necessária para tornar eficaz o uso de recursos e equipamentosde formação limitados. Não há dúvida de que só uma parte dos formandos escolhi-dos tinham as capacidades profissionais e pedagógicas necessárias para conceberacções de formação, preparar materiais didácticos e actuar como formadores em ac-tividades de replicação nos níveis nacionais implicados.

As acções de formação foram basicamente realizadas em Lisboa, e mesmo depoisda interrupção do projecto foi possível continuar o programa de bolsas de estudo pormais algum tempo, o que contrastou com a suspensão da publicação do boletim in-formativo.

A melhoria de 5 centros de formação estatística era um componente complementarmenor relativamente ao objectivo global do projecto, dizendo respeito a um esforçode reequipamento limitado das células de formação existentes. Este equipamento foiadquirido, mas a estratégia de aquisição não foi muito eficiente, uma vez que se fi-xou principalmente em Lisboa. Surgiram problemas com o embarque e alfândega, ea maior parte do equipamento adquirido ou foi perdido, ou o que foi entregue incluiuartigos que não funcionavam correctamente.

Uma DYDOLDomR�LQWHUFDODU foi realizada durante 1996, tendo sido analisada durante aComissão de Pilotagem realizada em Maputo. Como a implementação do projecto foiinterrompida, não é possível verificar até que ponto as conclusões e recomendaçõesda avaliação foram adoptadas e incorporadas no processo de gestão da implemen-tação do projecto.

Foram identificados os seguintes pontos fracos do projecto:• dificuldades para iniciar as acções de replicação a nível nacional;• necessidade de ajustar a formação em microinformática;• baixa execução a nível das bolsas de estudo;• necessidade de formação de refrescamento para os formadores treinados.

A última recomendação da avaliação intercalar de 1996 é, aparentemente, ao mes-mo tempo, obscura e bizarra, pois recomenda cursos de refrescamento para forma-dores treinados que nunca tinham sequer executado qualquer acção de formação dereplicação nacional.


De uma forma geral foi reconhecida a qualidade dos materiais didácticos e das ac-ções de formação e as acções de formação de formadores realizadas em Lisboa fo-ram consideradas como sendo um dos pontos mais fortes do projecto. Uma brevepesquisa (não significativa) efectuada durante os trabalhos de campo revelou que os


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cursos de formação foram considerados como tendo sido muito relevantes por 40%dos formandos Angolanos, 40% dos Moçambicanos e 67% dos Cabo Verdeanos; fo-ram considerados relevantes por 60% dos formandos Angolanos e Moçambicanos,por todos os formandos Guineenses e 25% dos Cabo Verdeanos. Apenas 8% dosCabo Verdeanos entrevistados consideraram a formação como não tendo sido rele-vante. Trata-se de percepções individuais dos formandos e não estão relacionadascom a qualidade global das medidas em si mesmas, mas reflectem a motivação dosquadros médios com respeito à participação em actividades orientadas para au-mentar as suas capacidades pessoais.

Dentro dum período de implementação relativamente curto e com uma taxa de des-embolsos de cerca de 67% o projecto alcançou uma boa parte das metas de forma-ção. Por outro lado é questionável se estas medidas tiveram afinal algum impacto si-gnificativo, uma vez que a maior parte dos formadores treinados não foram – e nãoestão - envolvidos em actividades de formação no seu nível nacional respectivo

Foram realizadas actividades de replicação, mas sem a extensão necessária paraassegurar a realização do Objectivo do Projecto: teve lugar um curso na Guiné-Bissau (fundos do PIN), um conjunto de 8 cursos aparentemente bastante bem su-cedidos foram realizados em Angola (fundos PIN) e uma formação básica e com-plementar foi administrada em São Tomé (financiada por fundos da cooperaçãoFrancesa).

Embora não tivesse sido abordada directamente durante a fase de concepção doprojecto, a participação feminina nos cursos de formação foi comparativamente si-gnificativa (31%). Eram do sexo feminino 55% dos participantes de Cabo Verde e37% dos de Angola. A Guiné Bissau obteve a percentagem mais baixa (11%) departicipação feminina.

Apesar do desempenho relativamente bom do projecto, o resultado e impacto glo-bais foram limitados e as capacidades obtidas pelos formadores treinados podemperder-se no curto e médio prazos se essas capacidades específicas não forem apli-cadas em actividades práticas de formação.

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• O desempenho do projecto foi relativamente bom em termos de “outputs” produ-zidos durante os três anos de implementação do projecto, até que as desordensde 1998 causaram a sua suspensão

• Ao contrário de outros projectos no âmbito do PIR PALOP 1, o projecto conse-guiu organizar pelo menos algumas actividades de replicação, embora a replica-ção não tivesse sido contemplada e orçamentada na concepção do projecto, oque se trata dum erro de concepção sob o ponto de vista dos avaliadores. Ape-sar de tudo a replicação esteve longe de ter sido adequada para garantir sus-tentabilidade.

• Não foi realizada formação local nos países tal como planeado devido à falta derecursos a nível nacional. A maior parte dos formandos não teve oportunidade depor em prática as suas capacidades de formação. Este facto reduziu considera-velmente a sustentabilidade e replicabilidade do projecto a nível local.


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• A selecção dos formandos nem sempre foi feita de acordo com os padrões. Al-guns deles não tinham o perfil necessário para um programa de formação deformadores e não tinham condições para se tornarem eles próprios formadores

• Permaneceu fraca a coordenação entre o projecto e outros projectos de aperfei-çoamento estatístico existentes nos PALOP com objectivos similares aos doprojecto regional


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O projecto “Centro de Formação Regional de Profissionais de Chefia de Saúde Pú-blica” foi aprovado no Comité FED de 20 de Setembro de 1993 e assinado em 14 deNovembro de 1994. Um montante de financiamento de 3.480.000 EUR foi aprovado.O projecto, liderado por Moçambique, começou em Setembro de 1996 (são apre-sentados detalhes do projecto no Quadro 18: Folha de Identificação e AvaliaçãoREG/7901/003 ”Centro de Formação Regional de Profissionais de Chefia de SaúdePública”, página 78). Até Dezembro de 1999, um montante totalizando 2.001.980EUR tinha sido comprometido, dos quais tinha sido desembolsado um total de1.726.110 EUR.

Na altura da avaliação de campo o projecto estava mais ou menos inactivo desde1998 devido a sérios problemas de gestão. Uma avaliação intercalar foi conduzidaem 1999 e uma auditoria financeira está a ser planeada.

2EMHFWLYRV

O 2EMHFWLYR�*OREDO�do projecto foi definido da seguinte forma:�5HIRUoDU�D�FDSDFLGD�GH�SDUD�OLGDU�FRP�DV�TXHVW}HV�UHODWLYDV�D�VD~GH�S~EOLFD�DR�QtYHO�GRV�FLQFR�3$/23�0HOKRUDU�D�FDSDFLGDGH�GH�JHVWmR�H�GDU�UHVSRVWD�DRV�SUREOHPDV�GH�IXQFLRQDPHQWR�HJHVWmR�GH��FHQWURV�GH�VD~GH�GLVWULWDLV�

2EMHFWLYR�HVSHFtILFR: Aumentar e melhorar a capacidade de formação, investigaçãoe consultoria do Centro Regional para o Desenvolvimento da Saúde em Maputo(CRDS).

5HVXOWDGRV esperados e actividades:

• Formação de 28 formadores encarregues das novas actividades de formação, in-vestigação e consultoria;

• Formação de 300 técnicos e gestores de saúde;• Concepção e realização de 4 módulos de formação e/ou formação adicional no

campo da saúde pública: epidemiologia, educação na área da saúde, gestãotécnica e administrativa a nível distrital, formação de adultos (educação);

• Criação duma instituição de coordenação de políticas de saúde pública a níveldos cinco países, a qual prosseguirá as suas actividades para além da duraçãodo projecto (Comissão de Pilotagem);

• Promover estudos sobre as necessidades de formação dos profissionais de saú-de pública;

• Realizar a formação que não pudesse ser descentralizada;• Estabelecer um plano de acção concentrado nas actividades prioritárias a serem

executadas na área da saúde pública;• Completar estudos respeitantes às necessidades de formação de profissionais

de saúde pública.

As áreas prioritárias definidas para o projecto e os respectivos cursos de formação eformação de formadores no domínio da saúde pública ministrados no Centro deFormação de Profissionais de Saúde Pública – epidemiologia, educação na área da


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saúde, gestão técnica e administrativa dum distrito de saúde e formação de formado-res – dão resposta aos principais problemas de saúde pública existentes nos cincoPALOP. O projecto é muito relevante porque oferece formação em Português numsector prioritário, o que de outra forma não é disponibilizado na região.


As actividades de formação no âmbito do projecto são conduzidas pelo Centro Regi-onal de Desenvolvimento da Saúde – CRDS, em Maputo. O CRDS tem um mandatoregional desde 1995 e está a realizar cursos regulares.

A estrutura organizacional do projecto corresponde ao diagrama do CRDS. O direc-tor do CRDS foi nomeado director do projecto, reportando directamente ao Ministérioda Saúde. Ele tem, para além de tarefas directas no âmbito do CRDS e do projecto,outras responsabilidades que ocupam uma parte indeterminada do seu tempo.

O Director do Projecto é apoiado por uma Comissão de Pilotagem composta peloOrdenador Nacional Moçambicano, que actua no âmbito do projecto como coorde-nador regional, os Ministros da Saúde dos PALOP e dois representantes da Comis-são Europeia. Um assistente técnico internacional e um assistente técnico pedagógi-co estavam ambos ligados ao Director do Projecto

Não foram encontradas provas sólidas, mas somente rumores, sobre as razões quelevaram ao colapso da gestão do projecto e da sua estrutura de coordenação. Fala-se de “incompatibilidade” entre os ATs e o Director do Projecto, o que resultou nademissão prematura dos ATs, antes de terem sido atingidos os 48 meses planeados.Até ao presente estas posições não voltaram a ser preenchidas e não há intençãoexpressa de o fazer.

A decisão de suspender o projecto até à realização duma avaliação H�duma auditoriafinanceira indica que a gestão financeira do projecto também podia estar a enfrentarproblemas graves. A avaliação foi efectuada entretanto, mas como a auditoria finan-ceira ainda não o foi, o projecto continua a estar inactivo.

Parece obvio que existe uma falta de empenhamento para reestruturar a gestão doprojecto e garantir que ele possa ser retomado como um esforço regional eficaz.


Na realidade o projecto começou bastante bem. Vinte e três formadores de um totalplaneado de 28, ou seja 84% do número planeado, foram formados a fim de se en-carregarem das novas actividades de formação, investigação e consultoria. Um es-tudo realizado em Angola abrangendo os estudantes que frequentaram este cursomostrou que todos eles ocupam presentemente posições de chefia. Contudo, nãoestá implementado um mecanismo de acompanhamento específico, que uma vezterminada a formação, siga os estudantes após o regresso aos seus países de ori-gem.

No que respeita à formação de 300 técnicos e gestores de saúde, 33% do total pla-neado até ao fim do projecto tinham já sido treinados. A concepção e disponibiliza-ção de 4 módulos para formação / formação adicional no domínio da saúde públicatinha sido concluída; os módulos estão prontos para serem usados.


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O número de profissionais de saúde formados pelo projecto e já colocados é de 106.Destes somente 27 eram do sexo feminino (rácio1:3).

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3$Ë6 1Ò0(52 � 6(;2�UiFLR�PXOKHU��KRPHP�

$QJROD 37 35 1:20RoDPELTXH 36 34 1:4*XLQp�%LVVDX 15 14 1:146mR�7RPp�H�3UtQFLSH 16 15 0:16&DER�9HUGH 2 2 1:17RWDO �� Fonte: CRDS

De acordo com especialistas nacionais e internacionais envolvidos no projecto oscursos realizados tiveram uma boa qualidade, o que foi confirmado por opiniões ex-ternas. Esta opinião é partilhada pelos poucos profissionais formados que, com basenuma amostra, puderam ser entrevistados durante a avaliação.

A escassa informação disponível suporta o ponto de vista de que até à sua suspen-são o projecto teve um desempenho relativamente bom a nível de “output”. Contudo,não é possível julgar em que extensão é que isto foi conseguido, com base na infor-mação existente. O quadro 6 acima incluído mostra que os benefícios dos cinco paí-ses participantes tiveram níveis muito diferentes. Os dois formandos de Cabo Verdemuito provavelmente não provocarão uma diferença real no que respeita ao estadode gestão da saúde nesse país. De igual forma, também não são realmente impres-sionantes os números mais elevados de Angola e Moçambique, com respectiva-mente 36 e 37 formandos. No entanto, 36 ou 37 profissionais de saúde pública pode-riam melhorar a situação, desde que tivessem sido bem seleccionados, realmentebem treinados e que os seus melhores conhecimentos fossem utilizados adequada-mente.

Há indicações de que a selecção nem sempre foi feita de uma forma óptima, de queos critérios de selecção definidos nem sempre foram respeitados. Não há novamenteprovas sólidas para suportar este ponto de vista. Se ele se revelar correcto a eficáciado projecto será consequentemente gravemente reduzida.

A primeira reunião da Comissão de Coordenação do projecto recomendou, entre ou-tras recomendações, que se procurasse acreditar os cursos ministrados no CRDS deforma a ser-se capaz de fornecer aos formandos certificados qualificados. Isto podiaser uma indicação de que os cursos não eram suficientemente atractivos para candi-datos de elevado potencial.


Aquando da avaliação o projecto tinha estado operacional durante um período deaproximadamente dois anos e tinha sido suspenso desde há algum tempo. Peranteestas circunstâncias não é possível falar de LPSDFWR.


- 49 -

Também não é razoável especular-se sobre a eficácia que o projecto teria tido se ti-vesse continuado e se tivesse sido bem gerido. Se se comparar o montante de di-nheiro investido, EUR 1,7 milhões, com o “output” demonstrado até agora, é difícilevitar a conclusão de que o dinheiro foi desperdiçado.

Infelizmente a equipa de avaliadores não foi capaz de identificar as razões exactaspara o colapso, mas toda a informação disponível sugere que o projecto falhou a ní-vel de gestão e que o empenhamento das entidades interessadas não foi aparente-mente suficientemente forte para voltar a por o projecto no caminho certo.

A viabilidade do projecto depende acima de tudo do interesse existente no mesmo,complementado por um nítido empenhamento dos cinco PALOP. Como consequên-cia deste interesse o projecto foi iniciado. Há contudo ambiguidades que contradizemas declarações de interesse, as quais podiam comprometer a viabilidade do projecto.Parece que uma coordenação fraca entre as diversas partes envolvidas e uma ges-tão deficiente são as razões principais para a estagnação actual do projecto. Adicio-nalmente há uma rotação elevada e por vezes ausência dos conselheiros europeus,a qual compromete a continuidade em projectos de desenvolvimento. O Director doprojecto parece ser incapaz de lidar com as suas tarefas de gestão ao nível necessá-rio e não conseguiu envolver a assistência técnica, professores e outras partes inte-ressadas numa colaboração frutuosa.

Através de esforços políticos podia ser conseguida uma forma privilegiada de identi-ficar cursos a nível dos PALOP, o que implicava um esforço de programação de cur-sos e um comprometimento para com a selecção de profissionais de saúde pública.

Nas condições actuais, sem o apoio da Comissão Europeia e outros doadores, oProjecto Centro Regional de Formação de Profissionais de Saúde Pública não pos-sui viabilidade financeira. Contudo, não existem alternativas. Um centro regional paraa formação de profissionais de chefia de saúde pública necessitará do empenha-mento político dos PALOP e duma revisão profunda dos seus termos de referência,de modo que o seu funcionamento seja adaptável às mudanças financeiras que pos-sam ocorrer com a retirada dos doadores. No caso dos doadores decidirem retirar-sedo projecto será necessário proceder a uma investigação visando encontrar soluçõesalternativas de fundos.


• O Projecto Centro Regional de Formação de Profissionais de Saúde Pública foidesenvolvido com base em necessidades reais e no interesse da região em me-lhorar as capacidades de gestão da saúde. Justificava-se a selecção do projectonessa altura.

• O projecto caracteriza-se por uma coordenação e gestão controversas e por umafalta de diálogo entre o Director do Projecto, a Delegação da UE e as outras enti-dades interessadas. A direcção do CRDS bem como a do projecto são da exclu-siva responsabilidade do Director do Projecto. Não há nem um órgão executivonem um administrativo, nem uma Comissão Científica e Pedagógica. Quer o as-sistente técnico quer o assistente técnico pedagógico deixaram o país quando osseus contratos expiraram.


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• Consequentemente o projecto foi suspenso em Junho de 1998 na expectativa daavaliação intercalar e duma auditoria financeira. A UE aceitou definitivamente aavaliação intercalar em Junho de 1999. A auditoria financeira ainda não foi exe-cutada. O projecto é um falhanço devido à incapacidade das instituições interes-sadas para aplicar acções correctivas quando necessárias.

• A equipa de avaliadores não encontrou razões válidas para acreditar que o pro-jecto possa ser revitalizado e trazido de volta a um caminho que assegure a pro-dução do impacto tangível esperado.

• O projecto deve ser formalmente fechado após a aprovação dos resultados daauditoria financeira.

• Não se recomenda que se pegue novamente na ideia do projecto para o PIRPALOP 2, pelo menos com aquelas instituições / pessoas que estiveram envolvi-das no projecto até agora. O apoio à gestão da saúde pública poderia tambémser tratado numa base nacional com contribuições de ONGs especializadas nosector.


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�� $&3�535��&HQWUR�GH�)RUPDomR�5HJLRQDO�GH�3URILVVLRQDLV�GH&KHILD�GH�(QIHUPDJHP

O projecto foi aprovado pelo Comité FED de 20 de Outubro de 1994, tendo sido as-sinado em 19 de Dezembro de 1994. O projecto começou em Março de 1996 (sãoapresentados detalhes do projecto no Quadro 19: Folha de Identificação e Avalia-ção REG/7901/006 “Centro de Formação Regional de Profissionais de Chefia deEnfermagem”, página 80). Uma soma de 2.600,000 EUR foi aprovada. Um montantetotalizando 1.568.898 EUR foi disponibilizado até Fevereiro de 2000, dos quais ti-nham sido gastos um total de 885.601,49 EUR. O papel de país líder deste projectofoi atribuído a Angola.

2EMHFWLYRV

Os objectivos foram formulados como se segue:

• Melhorar as capacidades dos recursos humanos para gestão dos centros de sa-úde locais;

• Reforçar as capacidades de formação do “Instituto Superior de Enfermagem”(ISE) através do aumento de qualificação de alguns formadores em disciplinaspresentemente;

• Reforçar a cooperação regional no sector da saúde pública.

O REMHFWLYR�HVSHFtILFR�foi definido como: “&RQVWUXLU�XPD�HTXLSD�GH�SURILVVLRQDLV�GHFKHILD�GH�HQIHUPDJHP�FDSD]HV�GH�VXSHUYLVLRQDU��OLGHUDU��RUJDQL]DU��WUHLQDU�H�JHULUVHUYLoRV�GH�VD~GH�QRV�FHQWURV�GH�VD~GH�ORFDLV´.

Os resultados esperados são:

• Formação de 28 formadores;• Formação de 120 profissionais de chefia de enfermagem;• Implementação dum curso de qualificação comum para os profissionais de chefia

de enfermagem dos cinco países;• Lançamento dum programa de investigação sobre como funcionam os profissio-

nais de enfermagem.

No início o projecto foi concebido para fornecer um curso de formação de alto nívelcom a duração de três anos. Nessa altura não havia em Angola professores sufici-entes para um curso de alto nível, e assim foi dada prioridade a um curso de especi-alização em gestão para enfermeiros de nível médio. Consequentemente o projectofoi reorientado para o que é hoje em dia: um curso de dois anos de especializaçãoem gestão para enfermeiros de nível médio. O projecto é relevante; a sua imple-mentação permitiria aperfeiçoar as qualificações de enfermagem e melhorar o for-necimento de serviços em resposta às necessidades de saúde da população.

Os cursos visavam a constituição dum corpo de enfermeiros executivos capazes desupervisionar, liderar, organizar, treinar e gerir equipas de cuidados de saúde oucentros de saúde locais, e de dar resposta aos principais problemas de saúde públi-ca existentes nos cinco PALOP.


- 52 -

2UJDQL]DomR�H�*HVWmR�GD�LPSOHPHQWDomR�GR�3URMHFWR

4XDGUR�� 'LDJUDPD�GD�(VWUXWXUD�GR�3URMHFWR�HP�$QJROD

,167,78,d®(6

352-(&72 5HDOL]Do}HV�H�,QVXILFLrQFLDV

As actividades de formação de enfermeiros (4 cursos cada um com a duração de 2anos) começaram apenas em Novembro de 1998. Este começo tardio explica por-que é que os resultados aquando da avaliação ainda não tinham sido substanciais.O primeiro ano do primeiro curso terminou em Novembro de 1999; o segundo anodevia ter começado em Janeiro de 2000, mas foi adiado e ainda não tinha começadodevido a problemas com a libertação de fundos.

Mudanças de pessoal na equipa de gestão do projecto foram responsáveis por al-guns dossiers terem sido negligenciados, e mesmo perdidos nalguns casos. Deveser dada prioridade absoluta à recomposição duma estrutura eficiente de gestão doprojecto, de forma a assegurar o sucesso do projecto e a evitar atrasos e frustraçõesdesnecessárias de professores e formandos.

A estrutura planeada para alojar o projecto não estava operacional na altura devida eo empenhamento do Governo de Angola não esteve à altura das expectativas.

O acompanhamento efectuado pela Comissão tem sido contínuo e os principais pro-blemas têm sido identificados desde o início. Apesar disso, soluções adequadas nãotêm sido encontradas ou implementadas atempadamente.

A eficiência do projecto permanece muito baixa, apesar destas realizações parciais.Deve notar-se que o projecto sofreu gravemente com as falhas que ocorreram du-rante o primeiro ano de implementação (atraso da assistência Técnica, mau estadoda infra-estrutura, chegada tardia de fundos, dificuldades na selecção de candidatosà formação). Presentemente, estariam reunidas todas as condições para obter su-cesso, se a libertação de fundos pudesse ser garantida.

Gabinete do Or-denador Nacional

Ministério da Saúde Recursos Humanos

Delegação da UE

Chefe do Projecto (contabilista)

Direcção Pedago-gica

Direcção do ISE Assistência Técni-ca

(secretária)


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O primeiro curso foi composto por 31 alunos, 20 (64.5%) homens e 11 (35.5%) mu-lheres.

4XDGUR�� 'LVWULEXLomR�GH�DOXQRV�SRU�SDtV�GH�RULJHP��3URMHFWR�GH�)RUPDomR�GH&KHILDV�GH�(QIHUPDJHP�

3$Ë6 1Ò0(52 � 6(;2 �UiFLR�PXOKHU��KRPHP�

$QJROD 14 45 1:6 0RoDPELTXH 8 26 1:2 *XLQp�%LVVDX 4 13 1:1 6mR�7RPp�H�3UtQFLSH 3 10 3:0 &DER�9HUGH 2 6 1:1 7RWDO ��

Fonte: Centro de Formação Regional de Profissionais de Chefia de Enfermagem


O projecto ainda não produziu resultados. Consequentemente, os objectivos tambémestão longe de terem sido alcançados e é definitivamente demasiado cedo para sefalar de impacto. Se as tentativas para revitalizar o projecto não tiverem sucessonum futuro próximo, existe um risco real de que tenham sido em vão mesmo os pe-quenos passos bem sucedidos dados até agora.


• O Projecto Centro de Formação Regional de Profissionais de Chefia de Enfer-magem foi desenvolvido com base em necessidades reais e reflecte o elevadointeresse da região em fortalecer o potencial dos recursos humanos para gerir oscentros de saúde locais e melhorar as capacidades de formação e cooperaçãoregional no sector da saúde pública, bem como para constituir um corpo de exe-cutivos de enfermagem capazes de supervisionar, liderar, organizar, treinar e ge-rir serviços de saúde a nível local.

• O projecto merece que lhe seja prestada mais atenção quer pelo Governo deAngola quer pela Delegação da UE. Ambos devem combinar os seus esforçoscom os da gestão do projecto e apoiá-la a fim de compensar o atraso e alcançarresultados máximos.

• Parece que o desrespeito pelos procedimentos financeiros e de reporte por parteda gestão do projecto e a lentidão da resposta aos problemas de implementaçãoidentificados, são as principais razões para explicar os atrasos presentes doprojecto.

• É necessário que o Governo de Angola, a Delegação da UE e a gestão do pro-jecto assegurem o cumprimento das responsabilidades de cada participante.

• Recomenda-se que a avaliação programada se realize tão cedo quanto possível.• Uma auditoria financeira urgente é necessária para preparar o terreno para uma

revitalização do projecto.• Devia ser solicitado o lançamento dum estudo para descobrir soluções visando

uma continuação sustentada do projecto.


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�� $&3�535��3URPRomR�GR�&RPpUFLR�([WHUQR�H�,QYHVWLPHQWR

Localizado em Luanda, Angola, o Projecto Promoção do Comércio Externo e Inves-timento foi concebido para dar resposta aos problemas que os cinco PALOP enfren-tavam nas áreas das actividades económicas, expansão do comércio externo e mo-bilização e atracção de investimento (são apresentados detalhes do projecto noQuadro 20: Folha de Identificação e Avaliação REG/7901/005 “Promoção do Comér-cio Externo e Investimento, página 81). Considerando o contexto das reformas eco-nómicas e administrativas em direcção a uma economia de mercado, a principal in-tenção estratégica consistia na criação duma base para uma cooperação contínua ereforçada dos cinco países em dois domínios económicos estratégicos e fundamen-tais – comércio externo e promoção do investimento.

O projecto começou as suas operações em Junho de 1997, depois de um pacote fi-nanceiro de EUR 2,6 milhões ter sido aprovado três anos antes (7 de Fevereiro de1994), com um período de implementação de 4 anos.

2EMHFWLYRV

Durante a primeira metade da década de 90, os cinco PALOP estavam nas fases ini-ciais dum processo complexo de transição dum sistema colectivo, fortemente centra-lizado, para uma mais descentralizada economia de mercado. O apoio a este pro-grama de transição era muito bem acolhido nos cinco países participantes e conside-rado uma contribuição importante e relevante.

O projecto foi concebido de acordo com os procedimentos e lógica CGP (PCM). OREMHFWLYR�JOREDO foi definido como se segue:

• Desenvolver trocas financeiras e económicas, internas e externas, a nível dosPALOP.

• Desenvolver as capacidades empresariais locais.• Alargar a cooperação regional no domínio das mudanças comerciais e económi-

cas.

O 2EMHFWLYR�GR�3URMHFWR� foi definido como ³0HOKRULD�GDV�FRQGLo}HV�IDYRUHFHQGR�DH[SDQVmR�GR�FRPpUFLR�H[WHUQR�H�D�SURPRomR�GR�LQYHVWLPHQWR�QD�]RQD�3$/23´�

5HVXOWDGRV�planeados:

• Programa de formação para gestores e funcionários públicos, executivos e gesto-res empresariais

• Apoio às reformas económica e fiscal visando a criação dum enquadramento le-gal favorável ao comércio e investimento

• Reforço do papel das associações de empresas privadas na sociedade• Implementação de reformas institucionais

Pelo menos a formulação do quarto resultado, “,PSOHPHQWDomR�GH�UHIRUPDV�LQVWLWXFL�RQDLV´, mostra uma falsa noção do que um projecto pode alcançar: não só o conteú-do é muito vago, como também a meta vai muito além duma possível intervenção di-recta do projecto.


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Uma síntese das entidades interessadas relevantes envolvidas e dos potenciais be-neficiários do projecto é apresentada como se segue:

Beneficiários: Grupos alvo de formação, principalmente quadros públicos treina-dos como formadores, funcionários públicos dos governos centrale provinciais, executivos empresariais públicos e privados; indi-rectamente decisores públicos, gestores de empresas, instituiçõesfinanceiras e agentes económicos.

Grupos de inte-resse:

Quadros públicos em geral, autoridades públicas, associações dosector privado, empresas públicas e privadas, investidores nacio-nais e internacionais. CE e outros doadores.


Como a maior parte dos resultados planeados a nível de aconselhamento em políti-cas (“suporte ao enquadramento legal”, “papel do sector privado”, “reformas instituci-onais”) não eram muito operacionais, o projecto concentrou-se em termos práticosno componente formação. A concentração na formação foi também o resultado doorçamento atribuído aos diferentes componentes: enquanto que para a formação fo-ram reservados cerca de 67% dos recursos orçamentados , as funções de aconse-lhamento foram claramente sub-orçamentadas.

4XDGUR�� 'LVFULPLQDWLYR�GR�2UoDPHQWR��(85��GR�3URMHFWR�³3URPRomR�GR�&R�PpUFLR�([WHUQR�H�,QYHVWLPHQWR�QRV�3$/23´

3URSRVWD�)LQDQFHL�UD

$GHQGD��/LQKDV2UoDPHQWDLV

9DORU � 9DORU �

9DORU�&RP�SURPHWLGR�DWp��

9DORU�'H�VHPEROVD�

GR�DWp��

Programa de Forma-ção

1.731.840 67 1.625.000 62

Suporte técnico àsreformas

160.500 6 250.000 10

Assistência técnica 620.400 24 630.000 24Avaliação 40.000 1,5 40.000 1,5Contingências 47.260 1;5 55.000 2

Total 2.600.000 100 2.600.000 100 2.405.080 1.176.490

De acordo com o acima mencionado, o principal “output” planeado era a formaçãode 120 executivos públicos e privados de todos os PALOP, nos seguintes tópicos:comércio e economia internacionais, marketing internacional, transferência de tec-nologia, financiamento do comércio externo, financiamento do investimento, investi-mento, comércio e banca internacionais.

O programa de formação foi inicialmente estruturado em 4 acções de formação anu-ais para 30 participantes, compreendendo cada uma 4 seminários de duas semanas.

O componente não relacionado com a formação continha dois aspectos principais:


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• Um suporte institucional orientado para o desenvolvimento dum enquadramentolegal harmonizado favorável ao comércio moderno;

• A preparação e produção dum conjunto de manuais profissionais sobre os requi-sitos internacionais do investimento (produção e edição de 3 manuais nas áreasda criação de empresas, do comércio internacional e das regras de investimento)

O apoio à reforma do enquadramento fiscal e legal deveria ter sido prestado atravésdum grupo de trabalho inter-países (3 reuniões de trabalho ao longo de 6 meses,num total de 15 dias de trabalho), apoiado por peritos externos Europeus.

4XDGUR�� eFUDQ�GH�'HVHPSHQKR�GR�3URMHFWR��1tYHO�GH�5HVXOWDGRV��3URMHFWR³3URPRomR�GR�&RPpUFLR�([WHUQR�H�,QYHVWLPHQWR´

5HVXOWDGRV�3ODQHDGRV0HWDV�3UR�JUDPDGDV

��GH�5HDOL�]DomR Observações

R1: Programa de formação paragestores e funcionários públi-cos, executivos e gestores em-presariais

Formação de120 forman-

dos70%

“Output” quantificado em ter-mos de formandos treinados

R2: Apoio às reformas económi-ca e fiscal visando a criaçãodum enquadramento legal favo-rável ao comércio e investi-mento

- 0

Resultado não quantificado emtermos de “output”. Parcial-mente quantificado a nível decontributos. Simultaneamentedemasiado vago e ambíguo.

R3: Reforço do papel das asso-ciações de empresas privadasna sociedade

- 0

Resultado não quantificadoquer a nível de “output” querde contributos. Planeamentode actividades pouco claro.Obviamente um resultado doutópico

R4: Implementação de reformasinstitucionais ? 0

“Output” questionável. Clara-mente fora da área de respon-sabilidade do projecto. Não fo-ram planeadas actividades.Resultados obviamente paraalém do alcance do projecto.

4XDGUR�� 'HVHPSHQKR�GR�3URJUDPD�GH�)RUPDomR��3URMHFWR�³3URPRomR�GR&RPpUFLR�([WHUQR�H�,QYHVWLPHQWR´

Número de ParticipantesCursos

ANG C V G B MOZ STP RealizadoMeta do Pro-grama

Curso 1 (98) 8 2 - 5 2 17 30Curso 2 (99) 17 4 - 8 5 34 30Curso 3 (99) 15 1 - 11 5 32 30Curso 4 (00) - - - - - - 30

Programado 40 12 20 40 8 120

Realizado 40 7 - 24 12 83


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Cada acção de formação foi estruturada inicialmente em 4 módulos de formação in-termitentes com 15 dias de duração. Esta estrutura era obviamente inconveniente,na medida em que era praticamente impossível para todos os participantes a fre-quência de todos os módulos de formação. Adicionalmente, esta estrutura era de-masiado cara em comparação com outros esquemas de formação alternativos, es-pecialmente quando se considera que os custos de viagem por participante erammultiplicados pelo factor 4.

Visto neste contexto, o primeiro curso de formação foi ajustado e estabelecida umanova configuração de módulos: 3 módulos de formação, cada um com uma duraçãode 3 semanas. Adicionalmente o segundo e terceiro módulos foram combinados. O2º curso de formação foi implementado em 1999, mantendo a estrutura de 3 módu-los, mas o primeiro e segundo módulos tiveram lugar um a seguir ao outro. O tercei-ro módulo realizou-se mais tarde durante o ano, em paralelo com o 3º curso de for-mação. O terceiro curso foi constituído por 3 módulos contínuos ao longo dum perío-do de 40 dias de formação. O 4º curso está planeado para o corrente ano, mas é im-provável que seja implementado sem um desembolso adicional de fundos do pro-jecto.

O reforço dos papéis das empresas privadas e associações na sociedade, o apoioàs associações industriais e comerciais existentes, a criação de Redes de Associa-ções Empresariais e a implementação de reformas em direcção a uma economia demercado não passaram de intenções meritórias. As realizações só foram possíveisno âmbito do componente formação, tendo sido atingidos 70% das metas de forma-ção.

O projecto é questionável por diversas razões, sob o ponto de vista da eficiência. Aprincipal razão prende-se com o facto de ser demasiado cara a forma como o pro-grama de formação foi concebido. O custo inicial estimado por formando era de19.167 EUR (2.300.000/120); o custo real por formando tem tendência para ser umpouco menor, uma vez que foram implementadas reduções de custo a nível doscustos de viagem. Uma abordagem baseada na formação de formadores não foiconsiderada, pelo que o impacto possível era limitado. Há somente uma realizaçãobásica global de 83 formandos para ser constatada. Os restantes resultados aindanão foram alcançados e provavelmente nunca o serão. As melhores perspectivaspara o final do projecto são a formação de mais 27-30 executivos públicos / privadose a produção de 3 manuais.


A Unidade de Projecto Regional está institucionalmente localizada no Ministério doComércio Angolano e reporta directamente ao Ministro do Comércio e ao Vice-Ministro do Comércio.

Contudo, de 1996 a meados de 1997 não foi possível começar as operações doprojecto devido à inexistência duma entidade homóloga (counterpart) Angolana. Du-rante a preparação do projecto foi identificado o Instituto Nacional de Pequenas eMédias Empresas como uma possível agência de execução regional. Mais tarde,aquando do início do projecto, as autoridades Angolanas consideraram o Instituto deInvestimento Estrangeiro como uma opção preferível. Por mais de 6 meses o pro-jecto esteve localizado no escritório do prestador de serviços em Luanda antes de


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ser por fim instalado no Ministério do Comércio como uma pequena célula de pro-jecto.

Não foi prevista uma Comissão de Pilotagem e não foi, nem claramente definido nemorganizacionalmente estabelecido, corpos nacionais de interlocutores ou elos de li-gação nacionais. Os interlocutores nacionais do projecto foram de facto os ONs dos5 PALOP, os quais dificilmente podem ser considerados como unidades de imple-mentação adequadas.

Um contrato para um pacote de assistência técnica foi atribuído à Partex, uma em-presa Portuguesa de consultoria, a fim de fornecer formação e serviços de consulto-ria, bem como assistência técnica ao projecto. Os serviços de formação profissionalcontratados ascendem a 475.700 EUR, os serviços de consultoria para apoio técnicoàs reformas legais são cerca de 250.000 EUR e a cedência dum perito de AT du-rante 48 meses representa 586.000 EUR.

Até agora apenas foram desembolsados 45% do orçamento aprovado. Os fluxos dedesembolsos para o projecto tiveram de ser postos em “espera” porque o projectoainda não tinha apresentado os reportes contabilísticos e financeiros necessários.Uma adenda à concepção original do projecto foi apresentada em 1998 devido aoatraso no começo do projecto e de acordo com o Ministério do Comércio, ON Ango-lano e Delegação da UE. O orçamento foi revisto nesta adenda, tendo sido sujeito aligeiros ajustamentos operacionais, tal como acima ilustrado.


O resultado e impacto globais são praticamente inexistentes. Podem ser encontra-dos benefícios a nível dos formandos individuais, mas são dificilmente detectáveisimpactos no desempenho institucional e a nível das reformas e políticas.

A eficácia do projecto é muito limitada devido a razões relacionadas com a concep-ção e implementação, mas também devido a circunstâncias que rodearam o projec-to. Os principais resultados foram conseguidos na área da formação, mas mesmoaqui há margem para melhoramentos no que respeita ao conteúdo dos cursos e aoequilíbrio de temas de formação, bem como ao perfil e selecção de participantes.

A sustentabilidade do projecto e replicabilidade de acções não foram consideradasimplicitamente ou explicitamente na concepção do projecto, e, consequentemente,não foram alcançadas durante a implementação. A contribuição do projecto é míni-ma, quando se consideram os objectivos e metas do projecto regional. De facto oprojecto foi implementado como um programa não estruturado de formação e nãocomo um projecto de desenvolvimento ao nível regional.


O projecto é um exemplo de falta de estratégia clara e de concepção fraca. O pro-jecto é também um caso de estudo no que respeita a uma falsa partida (negligênciadas disposições e estrutura de implementação) e de pobre desempenho na fase dearranque.


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Os componentes que não se relacionam com a formação poderiam ter tido um im-pacto importante, mas não foram bem planeados e em certa medida foram negligen-ciados durante a implementação.

A concepção do projecto mostrou diversas inconsistências, as quais contribuírampara um resultado global medíocre. A formulação do projecto podia ter feito mais emtermos de coerência com as estratégias de desenvolvimento nacional e regional eco-financiamento com fundos PIN e outras fontes financeiras.

Apesar do planeamento fraco o projecto podia ter sido bem sucedido se fosse geridoadequadamente a todos os níveis e se as unidades responsáveis tivessem reagido eredireccionado o projecto numa fase inicial.

As entidades interessadas e beneficiários potenciais dos PALOP não têm ou têmpouca informação sobre o projecto, afirmação esta que pode muito bem ser genera-lizada a todos os projectos enquadrados no PIR PALOP 1.

Como noutros projectos PALOP uma tendência para transformar um projecto regio-nal num projecto nacional/local não pode ser ignorada, pelo que contramedidas ade-quadas devem ser previstas no futuro.


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�� $&3�535��)XQGR�%LEOLRJUiILFR

O Projecto 7 ACP RPR 437 – “Fundo Bibliográfico” estava ainda a ser implementadodurante os trabalhos de campo da avaliação do 1º PIR PALOP. O projecto tinha co-meçado em Setembro de 1997 e esperava-se a sua conclusão em Outubro de 2000(são apresentados detalhes do projecto no Quadro 21: Folha de Identificação e Ava-liação REG/7901/008 “Fundo Bibliográfico, página 82).

2EMHFWLYRV

Não foi feita uma análise de problemas sistemática como é sugerido pela abordagemCGP (PCM) e, consequentemente, a estratégia do projecto não foi descrita de formamuito clara:

2EMHFWLYR�*OREDO� Fortalecer a política de promoção do livro e da leitura

2EMHFWLYR�(VSHFtIL�FR:

• Desenvolver a promoção da leitura nos 5 PALOP;• Fortalecer a capacidade nacional para editar, publicar e dis-

tribuir livros (em Português).

5HVXOWDGRV� • Melhorar a capacidade técnica para produzir textos atravésda formação de 36 editores em edição assistida por com-putador;

• Envolver os media nacionais na promoção da leitura atravésda formação de 36 jornalistas em aspectos culturais e daedição duma publicação semanal;

• Instalar uma infra-estrutura simples de edição (micro-computador) em cada país para facilitar uma rápida e eficaz,em termos de custo, edição de textos e livros de interessegeral;

• Criar uma estrutura de coordenação a nível do livro e políti-cas de leitura responsável pela resolução dos obstáculosexistentes a nível legal, administrativo e fiscal que afectam aexpansão do sector;

• Formar 30 formadores e 50 bibliotecários e especialistasdocumentais para aumentar a consciência da leitura emprofessores e estudantes.


A responsabilidade global do projecto foi atribuída ao Fundo Bibliográfico (FB), umainstituição nacional oficial já existente em Moçambique. O presidente do FB foi no-meado Director do Projecto Regional. Ele é apoiado por uma AT contratada, que porsua vez nomeou um consultor pedagógico para auxiliar o pessoal expatriado doprojecto durante 24 meses. Não é claro em que fase foi acordada a designação deum expatriado adicional por conta da contratada. Não há dúvida que a sua presençacontribuiu grandemente para a boa gestão do projecto.

O pessoal do projecto queixa-se de não ter sido envolvido inicialmente na concepçãoe planeamento do mesmo, mas teve a oportunidade de alterar durante o período deimplementação do projecto alguns dos contributos planeados. Refere-se em especial


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as 5 bibliotecas itinerantes que foram substituídas pelo fornecimento a bibliotecasexistentes dum conjunto de livros. Há a mencionar dois pontos relativos à estruturade cooperação do projecto: o mesmo foi menos centrado em Portugal porque aagência de implementação do projecto (Fundo Bibliográfico) tem a sua base em Mo-çambique e a AT contratada tem dois elementos permanentes em Maputo. Estes as-pectos facilitaram enormemente as permutas entre os PALOP.

Merece a pena salientar que, internamente, o projecto foi implementado duma ma-neira extremamente eficaz. Todas as actividades planeadas, incluindo reuniões degestão, actividades de formação e outras actividades relativas ao projecto, tiveramtendência para ter lugar de acordo com o planeado, foram organizadas eficazmentee bastante bem documentadas.


Desde há uns anos que os projectos da UE são supostos ser planeados de acordocom a abordagem CGP (PCM). Contudo, a aplicação de CGP (PCM) dificilmente po-dia ser vista, quer nos documentos revistos quer nas discussões com o pessoal degestão do projecto. Isto é o mais espantoso, uma vez que este projecto começoumuito mais tarde do que todos os outros projectos PALOP e apesar disso nem se-quer possui um quadro lógico.

Foi planeada a realização de dois VHPLQiULRV�VREUH�RV�DVSHFWRV�DGPLQLVWUDWLYRV�OHJDLV�H�ILVFDLV, um no início e outro no fim do período de realização do projecto. Adocumentação do primeiro seminário não parece ser muito útil. As afirmações iniciaissão de natureza filosófica, seguidas por informação sobre os procedimentos de im-portação nos cinco países. A documentação não leva à identificação de problemascomuns importantes e das áreas de problemas para os quais tinham de ser encon-tradas soluções, nem contém pelo menos uma súmula do que foi apresentado. Facea uma total falta de orientação acção / resultado não se pode esperar que qualqueruma destas questões seja tratada duma forma operacional.

$�IRUPDomR�HP�HGLomR�DVVLVWLGD�SRU�FRPSXWDGRU��VLVWHPDV�GH�HGLomR�DVVLV�WLGD�SRU�FRPSXWDGRU�foi a formação mais prática e eficiente fornecida pelo projecto.Referimo-nos quer ao conteúdo quer à metodologia (e.g. os participantes produziramuma edição a título de “exame” cujas amostras mostram que a técnica foi dominadaem larga medida). O fornecimento do respectivo equipamento (edição assistida porcomputador), está a contribuir para a aplicação prática desta técnica, pelo menos noque respeita aqueles participantes que têm acesso ao equipamento. Um exemploimpressionante dessa utilização adequada, quer do equipamento quer dos editoresformados, foi visto no Instituto Cultural de São Tomé, onde as novas capacidadesestão actualmente a ser utilizadas para reproduzir documentos relevantes do arquivonacional, que assim podem ser acedidos por um público mais vasto.

O projecto previa a atribuição de SUpPLRV�3$/23�SDUD�OLYURV�HP�3RUWXJXrV em1998, 1999 e 2000. O prémio de 1998 foi atribuído a Moçambique. A atribuição doprémio de 1999 foi atrasada até Abril de 2000 devido a problemas internos de ges-tão, tendo então sido concedido ao Centro Cultural de São Tomé. A cerimónia deatribuição foi precedida por uma semana em que se realizaram diversos eventosculturais, o que despertou grande interesse por parte do público.


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Não estavam disponíveis nem informação nem documentação sobre o conteúdo eprogramas / curricula dos SURJUDPDV�GH�)RUPDomR��ELEOLRWHFiULRV��OLYUHLURV��MRU�QDOLVWDV��SURPRWRUHV�GH�OHLWXUD�� Conquanto o programa de formação tenha atingi-do bibliotecários de instituições públicas e académicas, ele era completamente des-conhecido no sector livreiro comercial: livrarias contactadas em Maputo, i.e. a basegeográfica do FB, ou nunca tinham ouvido falar do FB e das suas actividades oununca tinham ouvido falar dos programas PIR PALOP relativos à promoção do livro eà sua importação, ou de qualquer formação para vendedores de livros.

Incidentalmente, realizou-se uma IHLUD�GR�OLYUR durante o período de avaliação emMaputo. Contudo, o programa PALOP e o FB nem estiveram envolvidos, nem estive-ram presentes na feira do livro com um stand. De acordo com o presidente do FB edirector do projecto, a presença do FB não era mais necessária porque o InstitutoNacional de Livros e Discos (INLD) tinha tomado conta dessa função.

Foram produzidas e transmitidas nos cinco países HPLVV}HV�VHPDQDLV�QD�UiGLRVREUH�OLWHUDWXUD com a extensão planeada, pelo que quer a produção quer o tempode transmissão foram pagos com fundos do projecto. Desta forma estão disponíveis52 produções por país, cobrindo um ano de programação: amostras (cassetes) estãoa ser arquivadas na sede regional do projecto em Maputo.

Não foram considerados desenvolvimentos do projecto no VHFWRU�GH�FRPXQLFDomRHOHFWUyQLFD�GH�GDGRV��LQWHUQHW, o qual se está a tornar cada vez mais importantepara a disseminação de (não só) obras literárias, mesmo a nível dos PALOP. Tendoem consideração as oportunidades de distribuição oferecidas por estas novas tec-nologias a um custo eficaz, pensamos que este é um ponto fraco de vulto.

Não é debatível a influência das capacidades de leitura nos processos de desenvol-vimento. Contudo, devido à magnitude do esforço para se conseguir níveis mais ele-vados de aptidão literária nos PALOP, a eficácia pode ser muito limitada se não forprocurada uma relação estreita com outros projectos e instituições (e.g. sistemaeducativo, educação de adultos), de forma a alcançar um impacto máximo.


Pode dizer-se seguramente que, duma forma global, a capacidade para HGLWDU��SXEOL�FDU��H�GLVWULEXLU�OLYURV��HP�3RUWXJXrV� foi fortalecida através da formação em ediçãoassistida por computador e do equipamento fornecido pelo projecto. No que respeitaà publicação e distribuição, o projecto não desenvolveu sistematicamente as respec-tivas estratégias.

Sempre que foram atingidas pelo programa (como no caso de São Tomé e Príncipe)instituições com iniciativa própria e programas já existentes, bem como quando foiestabelecido contacto com utilizadores (leitores, estudantes, etc.), são impressio-nantes as realizações concretas a nível de instituição, do seu pessoal e dos seus uti-lizadores. O mesmo aplica-se a alguns dos programas de rádio, desde que os mes-mos fossem sistematicamente supervisionados (reacção dos ouvintes, perguntas,contactos com os ouvintes), como foi também o caso em São Tomé e Príncipe.

As emissões de rádio, o planeado (mas ainda não implementado) fornecimento delivros e, até certa medida, a formação de bibliotecários e promotores de leitura, con-tribuíram para o objectivo GHVHQYROYHU�D�SURPRomR�GD�OHLWXUD�QRV��3$/23. Contudo,


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a falta duma avaliação e supervisão sistemáticas, torna difícil indicar até que pontoeste objectivo foi conseguido

Se se analisar a UHOHYkQFLD�GR�SURMHFWR, é necessário diferenciar os objectivos cul-turais dos objectivos de desenvolvimento. Se as prioridades de desenvolvimento sãoo critério de selecção de projectos, tem de se ter em conta o facto do Português sera língua duma minoria em quase todos os PALOP. Assim, permanece a questão so-bre se o objectivo deveria ser “distribuição de livros e melhoria das capacidades deleitura” ou “distribuição de livros portugueses e melhoria das capacidades de leituraem Português”

O projecto não teve impacto, qualquer que seja, relativamente ao objectivo de 3UR�PRomR�GH�OLYURV�H�UHYLVWDV�YDORUL]DQGR�D�KHUDQoD�FXOWXUDO, especialmente porque nãofoi desenvolvida qualquer estratégia de envolvimento do sector comercial (produ-ção). Mesmo o Prémio do Livro PALOP, pensado como um passo inicial nessa di-recção, não teve até agora qualquer impacto evidente na SURGXomR�FRPHUFLDO�GHOLYURV.

A VXVWHQWDELOLGDGH económica e financeira de alguns “outputs” do projecto não foisistematicamente assegurada através de medidas apropriadas. Isto aplica-se parti-cularmente ao equipamento de edição assistida por computador (custos de manu-tenção), mas também às emissões de radio.

Não parece terem sido acertadas medidas para assegurar a recuperação dos custosno âmbito dos sistemas de distribuição (bibliotecas) ou para manutenção dos livros.No que respeita às capacidades institucionais e de gestão, alguma da formação for-necida terá um impacto positivo para as instituições abrangidas pelo projecto.

O maior problema de sustentabilidade derivado deste projecto relaciona-se com asua incidência na formação de técnicos (fornecedores de serviços) em detrimento daformação de formadores – a abordagem que foi adoptada por alguns dos outrosprojectos do PIR PALOP. Foi argumentado que, durante a sua formação, os técnicosreceberam pelo menos alguma orientação no sentido de se tornarem formadores,mas é muito duvidoso que venham a actuar efectivamente como multiplicadores.


Programas culturais deste tipo, com ênfase na promoção do Português, devem deuma forma geral, ser deixados para a cooperação bilateral, neste caso Portugal. Umprograma deste tipo é muito útil para instituições cuidadosamente seleccionadas quejá disponham dum conjunto de actividades e programas. O componente ”distribui-ção“ do projecto está demasiado concentrado em bibliotecas com financiamento pú-blico, e está a negligenciar quase completamente o sector comercial (a nível de pro-dução, importação e vendas).

Os cursos de formação em edição assistida por computador têm um impacto muitopositivo, em particular porque têm estado ligados à atribuição do respectivo equipa-mento. Outros cursos de especialização (e.g. em técnicas documentais) podem terum impacto limitado por causa da inexistência dos respectivos sistemas / equipa-mento no ambiente de trabalho dos participantes.


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Os seminários de educação literária/leitura foram bastante convencionais, quer noconteúdo quer nos métodos aplicados (demasiado académicos, demasiado genera-listas, sem orientação para a acção). O mesmo aplica-se aos que trataram dos obs-táculos administrativos e legais à importação de livros nos diversos países. Daí re-sultou um projecto regional/nacional que, em termos reais, atingiu muito poucas pes-soas e áreas geográficas limitadas (as cidades capitais dos PALOP e as suas elitesminoritárias).


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�� $&3�535��6XSRUWH�7pFQLFR�DR�3,5�3$/23

Quando foi tomada a decisão sobre o Programa PALOP, não existia uma organiza-ção regional envolvendo os cinco PALOP – e de facto ela ainda não existe. Por con-seguinte, mas também devido ao facto de se terem tornado evidentes durante a fasepreparatória dos sete projectos PALOP diversas dificuldades e constrangimentosadministrativos, foi decidido que os projectos deviam ser complementados por umprojecto de suporte disponibilizando assistência técnica em termos de coordenaçãoe facilitação.

A viabilidade global do PIR PALOP estava dependente da mobilização efectiva dosfuncionários de topo e das equipas de projecto. Por outro lado, eram cruciais para osucesso do programa uma comunicação adequada, fluxos de informação eficazes euma coordenação apropriada entre os diferentes implementadores e os departa-mentos e Delegações da UE. O suporte técnico ao PALOP foi previsto precisamentepara melhorar estas condições de enquadramento cruciais para a implementação doprograma.

A assistência técnica foi prestada em duas fases principais:A Fase 1 cobriu o período de 1992 a 1994; a Fase 2 durou de 1995 a 1998 (sãoapresentados detalhes do projecto no Quadro 22: Folha de identificação e Avalia-ção REG/ 7901/ 007 “Suporte Técnico à Cooperação Regional do Programa PA-LOP, página 83).

O ON Angolano, Ministro do Planeamento de Angola, foi designado como o primeiroOrdenador Regional.

A intervenção de AT cobriu duas áreas principais:

• A um nível político, a fim de assegurar uma coordenação eficaz entre os 5 ONs eentre eles e a Comissão Europeia.

• A nível operacional, a fim de apoiar os serviços da União Europeia relativamenteà coordenação da implementação dos projectos e ao desenvolvimento duma fun-ção de supervisão de projectos baseada em Bruxelas.

2EMHFWLYRV

A Fase 1 do Contracto de AT (1992 - 1994) abrangeu diversos objectivos: prepara-ção das propostas de atribuição de orçamentos preliminares, preparação das pro-postas financeiras relativas aos diferentes projectos e acções, preparação de con-cursos para as missões de assistência técnica dos diferentes projectos, implementa-ção local de contratos de assistência técnica, supervisão local e acompanhamentodos sete projectos PALOP, apoio aos departamentos da UE no que respeita à su-pervisão do programa, facilitação de contactos e processo de coordenação entre osserviços da UE e os diferentes projectos.

Os resultados da primeira fase foram avaliados, tendo determinado os principais ob-jectivos da Fase 2 do Contrato de AT (1995-1998): criação dum grupo de orientaçãotécnica incluindo representantes de todos os PALOP , formação dos directores dosprojectos PALOP e uma coordenação estreita e sinergética dos sete projectos, su-pervisão local dos projectos (especialmente visitas e reuniões com pessoas chave


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locais), apoio às actividades de supervisão relativas ao Programa PALOP, promoçãode uma melhor coordenação da intervenção da UE desenvolvida no âmbito dos PINse no quadro do Programa Regional PALOP, preparação de avaliações intercalares efinais cobrindo os sete projectos, identificação dos eixos e acções orientadas para oreforço da eficácia dos projectos e para o aumento de perspectivas do esforço decooperação abrangendo os cinco países.

2EMHFWLYRV�GD�)DVH��

2EMHFWLYRV*OREDLV

Melhorar a eficácia de implementação global do 1º PIR PALOP.

2EMHFWLYR�GR3URMHFWR

Coordenação e convergência das acções dos sete projectos em exe-cução no âmbito do Programa PALOP, tendo em vista o reforço desinergias e o prosseguimento da preparação das acções programa-das.

5HVXOWDGRV • Mobilização eficaz dos departamentos públicos envolvidos, dasestruturas dos sete projectos e das cinco administrações nacio-nais;

• Formação das equipas e gestores dos projectos no domínio daanimação e gestão de projectos regionais;

• Obtenção de consensos a nível das reformas da administraçãopública e das políticas públicas nos sectores cultural, da saúde eda educação;

• Identificação de acções dos projectos no âmbito do programapassíveis de prolongamento;

• Controlo e supervisão das acções.

Uma coordenação operacional eficaz necessita de reuniões frequentes entre paísese duma troca mútua de experiências. Os termos de referência e orçamento da ATreflectem esta situação particular e específica. Por exemplo, foi previsto que 50% dotempo de trabalho do perito de AT seria passado no terreno (região PALOP). O pri-meiro contrato de assistência técnica foi prolongado até ao período máximo permiti-do, de acordo com os procedimentos internos da UE.

4XDGUR�� 'LVFULPLQDWLYR�GR�2UoDPHQWR�GR�3URMHFWR�$7�GXUDQWH�D�)DVH��(85�

$SURYDGR &RPSURPHWLGR'HVHPEROVD�

GRAssistência Técnica (AT)Comissão Orientadora (reuniões,seminários, encontros de trabalho)EquipamentoAvaliaçãoContingências (3%)

600.000

300.00020.00050.00030.000

Total 1.000.000 803.400 733.820


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A coordenação regional do programa e a DG VIII beneficiaram de serviços de AT du-rante a maior parte do ciclo de implementação do Programa PALOP. De facto, o pe-rito de AT tornou-se praticamente na “memória histórica” de todo o programa, umavez que um sistema de informação e reporte nunca foi devidamente iniciado e man-tido. (Resultado Nº 5).

Durante o período do contracto de AT, a função de agente de retaguarda “desk offi-ce” na DGVIII foi sucessivamente ocupada por 3 pessoas diferentes. Sem um pro-jecto de AT em curso, podemos assumir que a implementação do programa teriasido provavelmente mais problemática e que o programa global teria sido menos efi-caz.

Contudo, temos de admitir que o esforço de AT foi baseado em Bruxelas.

No que respeita ao 2º PIR PALOP, o novo projecto instrumental de AT a ser lançadoserá localizado em Cabo Verde, localização coincidente com o Secretariado TécnicoPermanente PALOP e com o esperado Ordenador Regional. Esta é obviamente umasolução com melhores hipóteses duma maior eficácia.

5HVXOWDGR�H�,PSDFWR�*OREDLV

A natureza do projecto instrumental de AT configura uma intervenção “ligeira”: oprojecto foi concebido e implementado como um projecto de apoio puro, concentran-do a coordenação e facilitação. Nunca foi projectada uma “função de linha”, com ta-refas e responsabilidades de gestão. O resultado e impacto global é contudo positi-vo, mas não deve ser sobrestimado. A sua contribuição para o resultado e impactoglobal do programa é limitada, ainda mesmo que os objectivos do projecto fossemcumpridos.


A gestão e supervisão do Programa PALOP representa uma tarefa muito intensa,exigente e complexa, uma vez que o programa compreende 7 projectos regionaisbaseados em 5 países geograficamente remotos.

Há, sem dúvida, necessidade dum projecto instrumental do tipo de AT. Em virtudedas notoriamente fracas capacidades de implementação nos PALOP (apesar dumavontade forte normalmente) e da escassa superestrutura à disposição da CE a fimde gerir os seus programas e projectos, uma AT para apoiar a implementação doprograma é obviamente de grande relevância.

A nível de concepção, os serviços de AT foram principalmente orientados para a fa-cilitação. Uma gestão estruturada do programa não foi prevista.

A qualidade global do trabalho realizado foi aceitável dadas as tarefas definidas e asambições modestas. Se, por outro lado, se considerar seriamente o objectivo globaldo projecto de suporte (implementação eficaz do PIR PALOP 1) e se se utilizar esteobjectivo como padrão de desempenho, não se pode evitar a conclusão de que a ATnão foi bem sucedida. Em nossa opinião, a função de coordenação do projecto de


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AT foi necessária e adequada, mas definitivamente insuficiente para garantir um im-pacto na eficácia da implementação dos sete projectos.

Assim, recomenda-se o alargamento da abordagem e o fortalecimento das funçõesde gestão e responsabilidades do(s) projecto(s) de suporte. De futuro o projectodeve ser responsável pela supervisão, avaliação e controlo financeiro dos projectos.

Como, no contexto do 2º PIR PALOP, irão estar no terreno dois projectos instru-mentais com tarefas bastante semelhantes - embora também com algumas diferen-ças distintivas – é necessário definir bem as tarefas das duas unidades e diferenciá-las umas das outras.


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�� 5(*��6HFUHWDULDGR�7pFQLFR

Inserido no contexto da avaliação final do 1º PIR PALOP, foi realizada uma avaliaçãointercalar antecipada do Projecto Secretariado Técnico PALOP. Esta avaliação inter-calar incidiu principalmente no arranque do projecto e abrangeu aproximadamentenove meses de existência e funcionamento do Secretariado Técnico PALOP.

O Secretariado Técnico PALOP para a coordenação geral do Programa RegionalPALOP foi criado com base na Cidade da Praia (Cabo Verde) durante a fase de pre-preparação do 2º Programa Regional (são apresentados detalhes do projecto noQuadro 23: Folha de Identificação e Avaliação REG/7901/010 “Secretariado Técnicodo PIR PALOP, página 84).

Tendo em mente a arquitectura do programa regional, o Secretariado Técnico PA-LOP é considerado um projecto instrumental concebido para apoiar a coordenaçãoentre os ONs PALOP e para ajudar a uma transição suave do 1º Programa RegionalPALOP para a geração do 2º Programa.

Até ao presente os 5 ONs PALOP instituíram eventos e mecanismos esporádicos decoordenação regional. As reuniões ACP têm sido utilizadas como uma oportunidadepara os ONs PALOP manterem contactos paralelos e informais no que diz respeitoas questões do PIR PALOP 1.

O Secretariado Técnico PALOP constitui um mecanismo de coordenação contínuacapaz de antecipar problemas de coordenação e de resolver quaisquer lacunas efalhas de coordenação que possam eventualmente ocorrer no futuro. Espera-setambém que desenvolva um papel proactivo em estreita ligação com os governos detodos os PALOP, principais entidades interessadas e actores institucionais chave,juntamente com um projecto instrumental paralelo de assistência técnica ao Ordena-dor. Este desempenhará uma função mais operacional a nível financeiro e de gestãode projecto, que também implicará um reporte directo à Comissão Europeia.

2EMHFWLYRV

A lógica de intervenção básica deste projecto instrumental é apresentada de seguidade forma sumária:

ObjectivoGlobal

• Criar condições para o sucesso de implementação do PIR PA-LOP, ajudando a ultrapassar as distâncias geográficas e disper-são;

• Comunicação entre países e obtenção de acordos facilitada;• Promover a participação das entidades interessadas nos projec-

tos regionais de forma a desenvolver soluções adequadas e cor-rectas favoráveis ao fomento de melhorias e eficácia.

ObjectivoEspecífico

• Melhorar a coordenação entre países de forma a favorecer siner-gias e impactos mais elevados ao nível nacional, concedendoatenção especial às acções de replicação nacionais.

ResultadosPlaneados

• Mobilização eficaz dos departamentos nacionais envolvidos naimplementação do projecto regional;

• Dinamizar as acções de convergência governamental;


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• Implementar o controlo do projecto e acções regionais.

Em relação ao Resultado 1, o Secretariado Técnico apoiará os ONs no que respeitaà implementação das acções do programa. Preparará e será o relator das reuniõesUE-PALOP, participará e seguirá as reuniões das Comissões de Pilotagem e trans-mitirá as informações necessárias e documentos do programa às principais partesinteressadas.

No que respeita ao Resultado 3 o Secretariado supervisionará a implementação dasdecisões tomadas a nível do programa global, notificará as pessoas responsáveispela execução do programa a todos os níveis e desenvolverá interacções com osexecutantes principais de forma a ultrapassar eventuais atrasos ou dificuldades deimplementação.

No que respeita a todos os resultados planeados, o Secretariado actuará como elode ligação no que respeita a garantir uma coordenação adequada e um processo detomada de decisão suave entre os ONs e contribuirá com observações, comentáriose propostas que promovam a implementação do programa.

O projecto iniciou as suas operações em 7 de Julho de 1999, menos de um ano de-pois da assinatura do projecto (29 de Setembro de 1998). O Secretariado TécnicoPALOP foi bem estabelecido no final de 1999, e é agora uma entidade em funciona-mento.

O Secretariado Técnico PALOP tem um orçamento de 995.000 EUR para um perío-do operacional de dois anos. O orçamento discriminado é apresentado de seguida:

4XDGUR�� 'LVFULPLQDWLYR�GR�2UoDPHQWR�GR�3URMHFWR

/LQKD�RUoDPHQWDO 0RQWDQWH��(85� �

Secretariado TécnicoEquipamentoFuncionamento administrativoReuniõesRevisão e AvaliaçãoContingências

270.00076.00019.200500.00060.00069.800

27825067

Total 995.000 100

A linha orçamental mais significativa está relacionada com a organização de reuni-ões e nela prevalecem especialmente as despesas de viagem. Desta forma as reu-niões devem ser devidamente justificadas, bem planeadas e preparadas e, acima detudo, produtivas. Os resultados das reuniões devem ser identificados, registados etraduzidos em planos de acções que devem então ser supervisionados.


O Secretariado Técnico PALOP está concebido como uma célula de coordenaçãoregional. As funções de direcção foram conscientemente atribuídas ao SecretárioTécnico PALOP, que foi designado pelos ONs PALOP para um mandato renovávelde dois anos.


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Para além do Secretário Técnico, o pessoal da unidade de coordenação compreen-de apenas um assistente técnico-administrativo e um empregado de escritório. O or-çamento não considera todos os recursos financeiros para incorporar especializa-ções internas ou externas. De facto, algumas das funções e tarefas a executar po-dem necessitar até certo ponto de contributos especializados: os aspectos de con-trolo da execução de projectos, por exemplo.

Um projecto instrumental paralelo de assistência técnica para apoiar o ON PALOPdurante o exercício de coordenação regional do 2º PIR PALOP será também esta-belecido em Cabo Verde. A interacção entre o Secretariado Técnico PALOP e oprojecto de assistência técnica é ilustrada como se segue:

4XDGUR�� ,QWHUIDFH�HQWUH�R�3URMHFWR�GH�$VVLVWrQFLD�7pFQLFD�H�R�6HFUHWDULDGR7pFQLFR�3$/23

Orientação do Projecto

Métodos, procedimentos, organização e gestão financeira

Finanças, recursos humanos e materiais

Fonte: Proposta Financeira do Projecto

Sob o ponto de vista da eficácia , seria desejável que o Secretariado Técnico PALOPficasse localizado no mesmo país que o Ordenador. Isto não foi feito durante o perí-odo inicial do Secretariado Técnico PALOP. Contudo, espera-se que esta condiçãoseja cumprida durante o 2º PIR PALOP. Com efeito, está assumido que o ON deCabo Verde será o próximo Ordenador para a região PALOP.

ComissãoEuropeia

DG Dev/SCR

ONsPALOP&RRSHUDomR

��ComissãoPilotagemProjecto

3URMHFWR5HJLRQDO

$7 67


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5HVXOWDGR�H�,PSDFWR�*OREDLV

As acções de replicação de projectos a nível nacional e a sustentabilidade do pro-jecto regional são duas preocupações importantes no que respeita ao PIR PALOP 1..A lógica de intervenção do Secretariado Técnico PALOP, aponta especificamentepara melhorar a coordenação entre países de forma a favorecer sinergias e impactosmais elevados a nível nacional, concedendo uma atenção especial às acções de re-plicação nacionais.

Como projecto instrumental, o Secretariado Técnico PALOP tem de exercer uma in-fluência activa no que respeita a estes dois factores principais. São cruciais os con-tactos chave com as entidades interessadas nos projectos e programas. De umaforma geral, quando se considera o 1º PIR PALOP, a disponibilidade e alavancagemfinanceiras não foram completamente exploradas durante as fases de preparação econcepção, o que também não foi feito durante a implementação. É importante real-çar que a abordagem do PIR PALOP exige que projectos regionais com um impactonacional potencialmente elevado sejam financiados através de esquemas de fundosmistos envolvendo recursos regionais, fundos PIN e outras fontes financeiras inter-nas e externas.


A principal mensagem do 1º PALOP, a qual permanece como motivo condutor do 2ºPrograma, é a de aumentar as capacidades das administrações nacionais interessa-das para uma melhor integração nos seus contextos regionais respectivos. São ne-cessários esforços tremendos de coordenação para alcançar este objectivo global,por via de medidas de desenvolvimento institucional abrangendo um conjunto depaíses tão diversos, tais como os PALOP.

Contudo, o programa em si mesmo, não diz apenas respeito à coordenação e facili-tação da comunicação entre as diversas entidades interessadas. Ele também devefazer a ponte entre os hiatos existentes: descontinuidades geográficas, diferenças deabordagem e de filosofias de desenvolvimento, diferenças de interesses políticos eeconómicos e de capacidades para resolução de problemas. Estamos convictos queo Secretariado Técnico é o instrumento adequado e verdadeiramente necessário,desde que concebido correctamente e bem gerido.

Após um ano de existência não se pode concluir definitivamente se o SecretariadoTécnico e a Assistência Técnica serão ou não capazes de alcançar estes objectivos.Porém, consideramos o Secretariado Técnico como uma condição prévia importantepara que se encontrem soluções institucionais adequadas no que respeita a garantira eficiência, eficácia e mesmo a sustentabilidade desses esforços do programa con-siderado.

O Secretariado Técnico PALOP foi concebido para melhorar a coordenação do ladodos ONs PALOP. Presentemente, um projecto de assistência técnica de apoio aoprocesso de implementação regional está também baseado em Cabo Verde. Quer oSecretariado Técnico PALOP quer o projecto de assistência técnica têm funções im-portantes a desempenhar no que respeita à supervisão e coordenação global.

É duplamente desejável e recomendável que as duas células instrumentais de coor-denação sejam capazes de desenvolver um desempenho cooperativo, próactivo e


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sinergético, numa base diária, no que respeita à supervisão de todas as actividadesrelativas ao programa. Contudo, também deveriam ser encontradas formas de real-çar os aspectos complementares das actividades suportadas por fundos PIR e PIN ede partilhar os contactos directos com os organismos regionais constituídos na pro-ximidade geográfica de todos os PALOP.

As funções do Secretariado podem assim ser descritas como uma tarefa com cincovertentes:

• Garantir a coordenação de esforços e actividades dos projectos no âmbito dogrupo PALOP através dum ambiente institucional propício

• Fazer valer os aspectos complementares do PIR PALOP com os PINs e planosde actividade de outros PIRs apoiados pela CE

• Fortalecer contactos e harmonizar actividades com os programas globais parafomento da cooperação regional, através do estabelecimento de contactos ope-racionais com as respectivas organizações na região

• Empenhar-se na coordenação dos doadores no que respeita aos esforços nodomínio das reformas administrativas e institucionais

• Funcionar como um fórum de diálogo institucional entre todos os parceiros envol-vidos de forma a fortalecer o empenhamento político.


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$1(;26

4XDGUR�� 'XUDomR�3ODQHDGD��5HDO�GRV�3URMHFWRV�5HJLRQDLV


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4XDGUR�� 2EMHFWLYRV�*OREDLV�GRV�3URMHFWRV�LQFOXtGRV�QR�3,5�3$/23��

&RQVROLGDomR�GH�6LVWHPDV�(GXFDWLYRV• Consolidar esforços para melhorar os sistemas educativos dos cinco países e em particular a

qualidade da educação básica ministrada ao longo dos primeiros quatro anos.&HQWUR�GH�)RUPDomR�5HJLRQDO�HP�$GPLQLVWUDomR�3~EOLFD�H�*HVWmR�(PSUHVDULDO• Reforçar as capacidades institucionais e administrativas a fim de realizar reformas administrati-

vas;• Desenvolver a capacidade empresarial de gestores de empresas;• Melhorar a cooperação regional de forma a favorecer reformas administrativas e económicas.)RUPDomR�HP�(VWDWtVWLFD�SDUD�4XDGURV�0pGLRV• Estabelecer programas de formação contínua em estatística para quadros médios dos cinco PA-

LOP numa base regular e permanente;• Aumentar a eficiência funcional dos cinco departamentos nacionais de estatística em causa;• Criar uma rede de cooperação e troca de peritos em estatística provenientes dos cinco PALOP.&HQWUR�GH�)RUPDomR�5HJLRQDO�GH�3URILVVLRQDLV�GH�&KHILD�GH�6D~GH�3~EOLFD• Reforçar a capacidade para lidar com questões relativas à saúde pública a nível dos cinco PA-

LOP;• Melhorar a capacidade de gestão e dar resposta aos problemas de funcionamento e gestão de

385 centros de saúde distritais.&HQWUR�GH�)RUPDomR�5HJLRQDO�GH�3URILVVLRQDLV�GH�&KHILD�GH�(QIHUPDJHP• Fortalecer a capacidade dos recursos humanos para gestão dos centros de saúde locais;• Reforçar as capacidades de formação do Instituto Superior de Enfermagem (ISE) atavés do au-

mento de qualificação de alguns formadores em disciplinas presentemente fracas;• Reforçar a cooperação regional no sector da saúde pública.3URPRomR�GR�&RPpUFLR�([WHUQR�H�,QYHVWLPHQWR• Desenvolver trocas financeiras e económicas, internas e externas, a nível dos PALOP;• Desenvolver as capacidades empresariais locais;• Alargar a cooperação regional no domínio das mudanças comerciais e económicas.

Fundo Bibliográfico:�4XDGUR�OyJLFR�QmR�GLVSRQtYHO�

6XSRUWH�7pFQLFR�DRV�2UGHQDGRUHV�1DFLRQDLV�GR�3URJUDPD�5HJLRQDO�3$/23• Melhorar a eficácia da implementação global do 1º PIR PALOP.6HFUHWDULDGR�7pFQLFR• Criar condições para o sucesso de implementação do PIR PALOP, ajudando a ultrapassar as

distâncias geográficas e dispersão;• Comunicação entre países e obtenção de acordos facilitada;• Promover a participação das entidades interessadas nos projectos regionais de forma a desen-

volver soluções adequadas e correctas favoráveis ao fomento de melhorias e eficácia.


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4XDGUR�� )ROKD�GH�,GHQWLILFDomR�H�$YDOLDomR��$&3�535��³&RQVROLGDomR�GH�6LVWHPDV�(GXFDWLYRV´

7tWXOR�GR�SURMHFWR� &RQVROLGDomR�GH�6LVWHPDV�(GXFDWLYRV

2UoDPHQWR�GR�SURMHFWR��(85�� 4,450,000 1~PHUR�GR�SURMHFWR� REG/7901/001 3$/23�UHVSRQViYHO� STP

2UoDPHQWR��(85��GHVHPEROVDGR�DWp��3,496,770

2UoDPHQWR��(85��FRPSURPHWLGR�DWp��3,786,890

1~PHUR�FRQWDELOtVWLFR� 7 ACP RPR 098 8QLGDGH�GD�&(�UHVSRQViYHO� DEV

'DWD�GH�DSURYDomR�)('� 21/01/93 'DWD�GD�FRQYHQomR�GH�ILQDQFLDPHQWR� 'XUDomR�SUHYLVWD�

�([HFXWDGR�SRU�AT 'DWD�GH�LQtFLR�GD�LPSOHPHQWDomR� 04/95 'DWD�GH�FRQFOXVmR�GD�LPSOHPHQWDomR� 12/99

5HVXPR�A justificação para a inclusão do projecto no contexto PALOP teve bastante de decisão „política”, não se tendo provado que tivesse sido vantajosa em termos de realizações doprojecto. Por outro lado, particularmente a formação de formadores e a produção (primeira versão) e teste de manuais pedagógicos foi bem organizada e implementada. Contudonão foram realizadas a multiplicação da formação de professores através dos formadores preparados e a revisão, produção e utilização dos manuais pedagógicos, o que neces-sitava de contribuições governamentais substanciais, assim se pondo em risco a sustentabilidade do projecto.5HOHYkQFLD�Os documentos do projecto não explicam a es-tratégia de cooperação, coordenação e comple-mentaridade com outros projectos e programasdeste sector, executados e/ou financiados pelosGovernos e outros doadores (embora tais pro-gramas existam em grande número).Os Curricula foram adaptados aos graus de ensi-no existentes e são relevantes em todos os paí-ses.

3UHSDUDomR�H�FRQFHSomR�A abordagem da aprendizagem do Portugês nos grausprimários foi um obstáculo técnico.Não é referido o quadro lógico a nível de planeamento,gestão e reporte CGP (PCM) não foi utilizado durante oprojecto porque a técnica não era conhecida nem pelasATs contractadas nem pela gestão nacional. A UE nãofez nenhum esforço para dar orientações.

(ILFLrQFLD�Uma abordagem interessante foi seguida neste caso através deum acordo de co-financiamento com um dos fornecedores de AT.Esta interessante alavancagem podia resultar numa maior eficiên-cia.Contudo o preço pago é uma quase total ausência de visibilidadeda UE como um (co-)patrocinador e uma apropriação pelo parceirodos produtos (e.g. Guiões de manuais/ arquivos).Não foi realizada nenhuma actividade para melhorar a gestão a ní-vel da educação básica.

(ILFiFLD�Os resultados não contribuiram na medida espe-rada para a realização do objectivo do projecto.Referimo-nos principalmente aos manuais escola-res (não foram nem revistos, nem produzidos nemdistribuídos). Não foi conseguida a sua utilizaçãopelos professores, o que também impediu a mul-tiplicação da formação de professores, neste casoconjuntamente com a falta de fundos governa-mentais.

5HVXOWDGR�H�LPSDFWR�JOREDLV�O projecto foi demasiado centrado HP�3RUWXJDO (aborda-gem vertical) no que respeita à gestão , contributos pe-dagógicos, localização de acções de formação, em de-trimento da promoção duma troca de experiências entreos países participantes (abordagem horizontal).

4XDOLGDGH�JOREDO��VXVWHQWDELOLGDGH��PXOWLSOLFDomR�As considerações finais do projecto apreciam as realizações domesmo mas lamentam que a sua conclusão pareça por em riscoalgumas delas; e que a tentativa de harmonização de políticaseducativas, métodos e abordagens possa desaparecer novamenteapós a conclusão do projecto. O facto de de não se ter iniciado umamplo proceso de multiplicação da formação de professores signi-fica que a suntentabilidade do projecto corre sérios riscos.

&RQFOXV}HV�H�UHFRPHQGDo}HV�A formação de formadores teve como alvo professores individuais e dispersos. Esta abordagem oferece uma fraca garantia em termos de continuidade e retenção das pessoas,conhecimentos e outros impactos que poderiam resultar do projecto. Pelo contrário, os beneficiários alvo deveriam ter sido formadores pertencentes a instituições de ensinoexistentes, bem como as suas próprias instituições. Os custos de reprodução de mannuais deveriam ter sido assegurados antes do arranque do projecto. Pior ainda é o facto dopróprio projecto não ter concluído o processo de produção de versões revistas dos manuais. O mesmo aplica-se à multiplicação da formação de professores (financiamento al-ternativo). Uma supervisão rigorosa, apoio de rectaguarda e uma avaliação intercalar são necessários para manter este tipo de projectos no bom caminho


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4XDGUR�� )ROKD�GH�,GHQWLILFDomR�H�$YDOLDomR�5(*��³&HQWUR�GH�)RUPDomR�5HJLRQDO�HP�$GPLQLVWUDomR�3~EOLFD�H�*HVWmR�(PSUHVDULDO´

7tWXOR�GR�SURMHFWR� &HQWUR�GH�)RUPDomR�5HJLRQDO�HP�$GPLQLVWUDomR�3~EOLFD�H�*HVWmR�(PSUHVDULDO

2UoDPHQWR�GR�SURMHFWR��(85�� 4,300,000 1~PHUR�GR�SURMHFWR� REG/7901/004 3$/23�UHVSRQViYHO� CV



1~PHUR�FRQWDELOtVWLFR� 7 ACP RPR 272 8QLGDGH�GD�&(�UHVSRQViYHO� SCR

'DWD�GH�DSURYDomR�)('� 23/04/93 'DWD�GD�FRQYHQomR�GH�ILQDQFLDPHQWR� 08/06/94 'XUDomR�SUHYLVWD� 4 anos

�([HFXWDGR�SRU�AT (AIP-COPRAI, AEC/A. Passos,GTZ/A. Passos)

'DWD�GH�LQtFLR�GD�LPSOHPHQWDomR� 08/96 'DWD�GH�FRQFOXVmR�GD�LPSOHPHQWDomR� (07/00)

5HVXPR�O projecto foi basicamente uma combinação de programas de formação complementados por um esforço de disponibilização dum esquema de suporte de competências às re-formas institucionais e administrativas dos PALOP conduzidas a nível nacional. Foram previstos cursos de formação baseados em Cabo Verde, bem como acções descentraliza-das a nível nacional. Dois tipos de produtos de formação – formação de formadores e formação de consultores – seriam supostamente complementados e suplementados pormedidas orientadas para a sua multiplicação. O desempenho do projecto foi razoavelmente bom durante os dois primeiros anos, mas entrou então em colapso quando se pos emprática um novo e descentralizado modo de implementação. Não foi conseguido um desempenho sustentado durante a totalidade do ciclo de vida do projecto e têm de ser consi-derados como mínimos o resultado e impacto globais do projecto.5HOHYkQFLD�Os objectivos globais do Projecto eram muito rele-vantes para o desenvolvimento dos 5 PALOP, umavez que as suas administrações públicas tinham sidonotoriamente fracas e centralisadas.O objectivo específico do projecto é questionável umavez que ce centrou na melhoria das capacidadesduma entidade nacional, a agência executora do pro-jecto. Obviamente, trata-se duma preocupação de or-dem mais nacional que deveria ser resolvida atravésde iniciativas e recursos nacionais.

3UHSDUDomR�H�FRQFHSomR�O projecto foi identificado, preparado e aprovado deacordo com os procedimentos e formatos padrão doCGP (PCM). Todavia, não foi realizado, na fase deformulação e preparação, um encontro de trabalhoparticipativo envolvendo os actores chave relevantesdos 5 PALOP.

(ILFiFLD�No que respeita ao programa “bolsas de estudo” e esquema desuporte institucional não foi conseguido um resultado significati-vo. Considerando em conjunto os objectivos de formação e es-quema de suporte institucional o projecto alcançou menos de40% dos resultados planeados, com cerca de 60% dos recursosfinanceiros orçamentados e comprometidosOs custos de viagem dos participantes representam 78% doscustos de formação orçamentados. Podem ser mais eficientesoutras formas de fornecer formação.

(ILFiFLD�Os módulos dos cursos transmitiram os conhecimen-tos necessários aos formandos, contudo, devido àinexistência de multiplicação, a eficácia resulta míni-ma.Bons programas de curso elaborados por instituiçõescompetentes.

5HVXOWDGR�H�LPSDFWR�JOREDLV�Na concepção do projecto foram consideradas acçõesde multiplicação limitadas.O colapso do desempenho do projecto impediu a con-cretização dos benefícios e impactos esperados.

4XDOLGDGH�JOREDO��VXVWHQWDELOLGDGH��PXOWLSOLFDomR�Na concepção do projecto foi considerada uma abordagem demultiplicação financiada por recursos do projecto. Contudo asacções de multiplicação não foram implementadas eficazmente.O projecto foi lançado sem ter sido estabelecido um mecanismoadequado de gestão entre países. Quando começaram as ope-rações do projecto fora de Cabo Verde surgiram dificuldades deimplementação. O reporte financeiro foi fraco, afectando a conti-nuidade do desembolso de fundos e consequentemente o de-sempenho do projecto.


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4XDGUR�� )ROKD�GH�,GHQWLILFDomR�H�$YDOLDomR�5(*��³)RUPDomR�HP�(VWDWtVWLFD�SDUD�4XDGURV�0pGLRV´

7tWXOR�GR�SURMHFWR� )RUPDomR�HP�(VWDWtVWLFD�SDUD�4XDGURV�0pGLRV

2UoDPHQWR�GR�SURMHFWR��(85�� 3,500,000 1~PHUR�GR�SURMHFWR� REG/7901/002 3$/23�UHVSRQViYHO� GUB





�([HFXWDGR�SRU�TA (CESD Lisboa; AEC/ GraçaCosta), aquisição de equipamento (Herculano C.I.)

'DWD�GH�LQtFLR�GD�LPSOHPHQWDomR� 04/94 'DWD�GH�FRQFOXVmR�GD�LPSOHPHQWDomR� (07/00)

5HVXPR�Projecto com foco na formação de formadores e tendo como alvo peritos em estatística de nível médio e funcionários públicos, Até à eclosão da crise política e militar (Junho de1998) o desempenho do projecto foi relativamente bom e os objectivos de formação foram conseguidos de um modo geral. Contudo o rompimento das operações do projectoprovocou um decréscimo de eficácia, impacto global e sustentabilidade.5HOHYkQFLD�A formação em estatística é muito relevante, uma vezque é uma área crucial para melhorar a produção deinformação económica de confiança.O projecto teve como alvo quadros médios dado se-rem mais estáveis e a sua rotação ser menor. O pro-jecto proporcionou oportunidades de formação suple-mentares a formação no posto de trabalho “on thejob”.

3UHSDUDomR�H�FRQFHSomR�Lógica de intervenção do projecto não consistente anível do objectivo e metas do projecto.A preparação e concepção dos cursos de formação foide certo modo facilitada pela aplicação de cursos deestatística padrão do CESD.

(ILFLrQFLD�Foco na formação de formadores justificado por preocupaçõesde custo. Contudo, formação em larga escala a nível de país,fora do conteúdo e limites do projecto.Percentagem elevada dos custos de viagem dos participantesnos orçamentos de formação e global do projecto. Outras formasde fornecimento de formação podem ser mais eficientes em ter-mos de custos.

(ILFiFLD�Não foram claramente definidos o objectivo e metasdo projecto. Difícil de medir e validar os sucessos anível dos objectivos mais elevados..

5HVXOWDGR�H�LPSDFWR�JOREDLV�Sem multiplicação o impacto global tende a ser míni-mo.

4XDOLGDGH�JOREDO��VXVWHQWDELOLGDGH��UHSOLFDELOLGDGHReplicação das acções de formação previstas, mas para alémdo controlo e intervenção directa do projecto. Não foram conse-guidos as metas de replicação mais amplas.Muito embora os manuais de formação estejam bem de acordocom os padrões, é parcialmente duvidosa a aplicação do materi-al nos PALOP.

&RQFOXV}HV�H�UHFRPHQGDo}HV�Durante os três anos de implementação do projecto o seu desempenho foi relativamente bom, até que teve de ser suspenso devido aos tumultos registados na Guiné-Bissau em1998. O projecto não pode ser considerado um modelo para projectos regionais semelhantes, mas é um caso de sucesso relativo e parcial, considerando a complexidade e difi-culdade das condições de implementação.Mecanismos de sustentabilidade não foram garantidos na concepção do projecto. Um projecto regional não é capaz por si só de induzir acções de multiplicação / replicação a ní-vel nacional. As acções de replicação devem ser integradas na concepção do projecto e devem ser devidamente planeadas, organizadas e financiadas. A mobilização de recur-sos adicionais para financiar as acções de replicação são uma preocupação de monta que não pode ser tratada como um mero pressuposto.O mecanismo Comissão de Pilotagem não foi obviamente suficiente para organizar e implementar as acções de formação de replicação sem qualquer garantia de fundos para orespectivo orçamento.4XDGUR�� )ROKD�GH�,GHQWLILFDomR�H�$YDOLDomR�5(*��´&HQWUR�GH�)RUPDomR�5HJLRQDO�GH�3URILVVLRQDLV�GH�&KHILD�GH�6D~GH�3~EOLFD´


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7tWXOR�GR�SURMHFWR� &HQWUR�GH�)RUPDomR�5HJLRQDO�GH�3URILVVLRQDLV�GH�&KHILD�GH�6D~GH�3~EOLFD

2UoDPHQWR�GR�SURMHFWR��(85�� 3,480,000 1~PHUR�GR�SURMHFWR� REG/7901/003 3$/23�UHVSRQViYHO� MOZ



1~PHUR�FRQWDELOtVWLFR� 7 ACP RPR 135

8QLGDGH�GD�&(�UHVSRQViYHO� SCR


�([HFXWDGR�SRU�TA (AEC/ Pilar Carrasco; CESO) 'DWD�GH�LQtFLR�GD�LPSOHPHQWDomR� 09/96 'DWD�GH�FRQFOXVmR�GD�LPSOHPHQWDomR� (?)

5HVXPR� O projecto Centro de Formação Regional de Profissionais de Chefia de Saúde Pública patenteia um interesse elevado para a região. O projecto esteve suspenso quase doisanos a fim de permitir uma avaliação intercalar e uma auditoria financeira. A interrupção do projecto está a comprometer a conclusão dos objectivos.

5HOHYkQFLD� Oportunidades para treinar profissionais de saúde denível médio são praticamente inexistentes a nível daregião. No que respeita a cursos no exterior dos PA-LOP a língua é uma barreira essencial. O projecto re-vela-se pertinente, uma vez que dá resposta ao dia-gnóstico de falta de executivos capazes de assegurara gestão dos distritos de saúde. A formação em ges-tão no CRDS das chefias da saúde pública está deacordo com as políticas dos cinco governos e da Uni-ão Europeia, bem como de outros doadores.

3UHSDUDomR�H�FRQFHSomR� Os objectivos são realistas e baseados nas necessi-dades reais da região. A metodologia do quadro lógicofoi utilizada na preparação do projecto, mas já não ofoi durante a implementação.

(ILFLrQFLD� Enquanto esteve activo, o projecto conseguiu alcançar com me-nos de metade do orçamento mais do que metade dos “outputs”esperados. O projecto está presentemente suspenso. Há falta de gestão eorganização interna do projecto adequadas, bem como dumbom acompanhamento por parte do Ordenador Nacional e Dele-gação da UE. O Governo de Moçambique e a Comissão da UEnão foram capazes de redireccionar o projecto.

(ILFiFLD� O alcance do projecto tem sido diferente em cada umdos cinco países. Os critérios de selecção de candidatos nem sempreforam respeitados, o que resultou numa eficácia me-nor do que a anticipada.

5HVXOWDGR�H�LPSDFWR�JOREDLV� O impacto não pode ser medido por enquaaanto, masestima-se que seja mínimo.

4XDOLGDGH�JOREDO��VXVWHQWDELOLGDGH��UHSOLFDELOLGDGH� Devido à incapacidade para assegurar a gestão adequada doprojecto e a coordenação entre as entidades interessadas, oprojecto pôde produzir somente uma parte dos “outputs” planea-dos. Neste estado o projecto é um insucesso completo.

&RQFOXV}HV�H�UHFRPHQGDo}HV�

As possibilidades do projecto ser revitalizado com sucesso são mínimas. Consequentemente, o projecto deve ser formalmente fechado após aprovação dos resultados da audito-ria financeira. Não se recomenda que esta ideia de projecto seja apoiada novamente no PIR PALOP 2.


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4XDGUR�� )ROKD�GH�,GHQWLILFDomR�H�$YDOLDomR�5(*��³&HQWUR�GH�)RUPDomR�5HJLRQDO�GH�3URILVVLRQDLV�GH�&KHILD�GH�(QIHUPDJHP´

7tWXOR�GR�SURMHFWR� &HQWUR�GH�)RUPDomR�5HJLRQDO�GH�3URILVVLRQDLV�GH�&KHILD�GH�(QIHUPDJHP

2UoDPHQWR�GR�SURMHFWR��(85�� 2,600,000 1~PHUR�GR�SURMHFWR� REG/7901/006 3$/23�UHVSRQViYHO� ANG

2UoDPHQWR��(85��GHVHPEROVDGR�DWp�� 885,600




�([HFXWDGR�SRU�AT (INTERSALUS) 'DWD�GH�LQtFLR�GD�LPSOHPHQWDomR� 03/96 'DWD�GH�FRQFOXVmR�GD�LPSOHPHQWDomR� (12/03)

5HVXPR� O projecto Centro de Formação Regional de Profissionais de Chefia de Enfermagem foi desenvolvido com base em necessidades reais. O projecto está imobilisado presente-mente, pois não foi possível aceder no devido tempo aos fundos orçamentados. O projecto merece mais atenção da parte do Governo de Angola e da Delegação da UE. Ambosdevem reunir esforços com vista a uma gestão eficiente do projecto. É necessário que o Governo de Angola, a Delegação da UE e a equipa de Gestão do Projecto prestem ga-rantias que possam assegurar o cumprimento das responsabilidades de cada participante. Uma auditoria financeira urgente é necessária para retirar o projecto da sua estagnação e para permitir a sua sã continuação. 5HOHYkQFLD� A formação dá resposta aos principais problemas desaúde pública existentes nos cinco PALOP. Ela cor-responde às políticas dos 5 governos, da União Euro-peia , bem como de outros doadores. As chefias deenfermagem formadas a um nível médio apresentamas maiores necessidades de formação dos cinco PA-LOP.

3UHSDUDomR�H�FRQFHSomR� O conceito do projecto mudou de um curso de enfer-magem de alto nível com a duração de três anos paraum curso de dois anos em gestão para enfermeiros denível médio. As necessidades regionais foram tidasem consideração e o projecto respondeu às necessi-dades em temos de prestação de cuidados de saúde.

(ILFLrQFLD� Percentagens elevadas do custo de viagem dos participantes anível dos orçamentos de formação e global do projecto. O curriculum de formação foi preparado e aceite por todos osparticipantes e corresponde às necessidades regionais. A efici-ência do projecto é até agora baixa e os seus principais objecti-vos não foram ainda alcançados.

(ILFiFLD� O primeiro curso teve início em Novembro de 1998mas mas foi interrompido devido às dificuldades senti-das pelo projecto a nível de acesso a fundos. O pro-jecto ainda não produziu resultados. O seu começotardio poderia explicar porque é que os resultadosainda não eram substanciais aquando da avaliação.

5HVXOWDGR�H�LPSDFWR�JOREDLV� O curto período de tempo decorrido desde o início doprojecto, bem como o seu começo tardio e falta de re-sultados até ao presente, não permitem medir o im-pacto.

4XDOLGDGH�JOREDO��VXVWHQWDELOLGDGH��UHSOLFDELOLGDGH� O Centro Regional não tem viabilidade financeira nas presentescondições, sem o suporte da UE e de outros doadores. Ele ne-cessitaria do empenhamento político dos PALOP e de uma pro-funda revisão das suas tarefas.

&RQFOXV}HV�H�UHFRPHQGDo}HV� O projecto foi desenvolvido com base em necessidades reais e corresponde ao interesse mais elevado da região no que respeita ao desenvolvimento de recursos humanos nosector da saúde, assim merecendo mais atenção por parte do Governo de Angola e da Delegação da UE. A lentidão administrativa a todos os níveis e o desrespeito pelos proce-dimentos financeiros e de reporte explicam presentemente os atrasos do projecto. É necessário que o Governo de Angola, a Delegação da UE e a equipa de Gestão do Projectogarantam o cumprimento das suas responsabilidades. A avaliação planeada deve ser realizada. O projecto não dispõe actualmente de fundos para para desenvolver as suas ac-tividades devido a incapacidade administrativa e financeira para aceder a fundos para o projecto. É urgentemente necessária uma auditoria financeira


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4XDGUR�� )ROKD�GH�,GHQWLILFDomR�H�$YDOLDomR�5(*��³3URPRomR�GR�&RPpUFLR�([WHUQR�H�,QYHVWLPHQWR´

7tWXOR�GR�SURMHFWR� 3URPRomR�GR�&RPpUFLR�([WHUQR�H�,QYHVWLPHQWR

2UoDPHQWR�GR�SURMHFWR��(85�� 2,600,000 1~PHUR�GR�SURMHFWR� REG/7901/005 3$/23�UHVSRQViYHO� ANG




'DWD�GH�DSURYDomR�)('� 19/10/93 'DWD�GD�FRQYHQomR�GH�ILQDQFLDPHQWR� 07/02/94 'XUDomR�SUHYLVWD�

�([HFXWDGR�SRU�TA (PARTEX) 'DWD�GH�LQtFLR�GD�LPSOHPHQWDomR� 06/97 'DWD�GH�FRQFOXVmR�GD�LPSOHPHQWDomR� (05/00)

5HVXPR�A intenção do projecto é a de melhorar as condições legais e institucionais favoráveis à expansão do comércio externo e à promoção do investimento nos PALOP. O componentemaior do projecto é um programa de formação em áreas chave relacionadas com o comércio externo e investimento, dirigido a quadros executivos dos sectores público e priva-do. Um segundo componente de menor dimensão consiste no suporte a medidas de reforma institucional visando a criação dum adequado enquadramento regional favorável aocomércio-investimento. Apesar de sérias dificuldades durante a fase de arranque o projecto conseguiu “dar a volta” e implementar pelo menos as actividades de formação.5HOHYkQFLD�A relevância do projecto em relação aos objectivosglobais do PIR PALOP é muito duvidosa, face à des-continuidade geográfica dos PALOP e ao facto de se-rem mínimos os interesses comuns em promoção docomércio e investimento.

3UHSDUDomR�H�FRQFHSomR�Uma concepção de projecto com foco na formação éuma abordagem demasiado estreita e desadequada/insuficiente para produzir um impacto tangível na pro-moção do comércio externo e investimento.A lógica do CGP (PCM) não foi inteiramente compre-endida e não foi efectuado um planeamento operacio-nal para moldar a implementação do projecto nas fa-ses de arranque e subsequentes.

(ILFLrQFLD�Apesar dos resultados serem visíveis apenas no componente deformação o mesmo não pode ser considerado eficiente. Aborda-gens alternativas poderiam ter proporcionado resultados de for-mação similares, com custos mais baixos.O componente relativo ao suporte às medidas de reforma insti-tucional não produziu qualquer resultado.

(IILFiFLD�A eficácia tem sido dificultada pela concepção do pro-jecto e implementação. As dificuldades no estabeleci-mento de “outputs” de interesse mútuo genuino paratodos os países era previsível, mas não foi tratadaadequadamente.

5HVXOWDGR�H�LPSDFWR�JOREDLV�O resultado e impacto globais são praticamente ine-xistentes. Os benefícios podem ser encontrados ape-nas a nível individual dos formandos. Impacto a níveldas políticas, reformas e desempenho institucional di-ficilmente podem ser detectados.

4XDOLGDGH�JOREDO��VXVWHQWDELOLGDGH��UHSOLFDELOLGDGH�As acções de sustentabilidade e replicabilidade não foram con-sideradas na concepção do projecto. A qualidade das acções deformação em si mesmas pode ser considerada suficiente, masnão foram adequadas para gerar o impacto pretendido.

&RQFOXV}HV�H�UHFRPHQGDo}HV�O projecto é um exemplo duma fraca concepção no que respeita à inexistência duma estratégia clara traduzida num plano de acção concreto. O projecto é também um exemplode falsa partida e pobre desempenho na fase de arranque. Somente em 1998 e 1999 o projecto teve um desempenho parcial. Contudo, o projecto também demonstra como éque uma gestão esclarecida e empenhada pode conseguir uma reviravolta e obter um desempenho aceitável pelo menos a nível da implementação de actividades.As entidades potencialmente interessadas e beneficiários dos PALOP têm pouca ou nenhuma informação sobre o projecto. A credibilidade do projecto foi perdida desde o seuinício.


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4XDGUR�� )ROKD�GH�,GHQWLILFDomR�H�$YDOLDomR�5(*��³)XQGR�%LEOLRJUiILFR´

7tWXOR�GR�SURMHFWR� )XQGR�%LEOLRJUiILFR

2UoDPHQWR�GR�3URMHFWR��(85�� 2,500,000 1~PHUR�GR�SURMHFWR� REG/7901/008 3$/23�UHVSRQViYHO: MOZ

2UoDPHQWR��(85��GHVHPEROVDGR�DWp��1,125,4402UoDPHQWR��(85��FRPSURPHWLGR�DWp��:2,500,000


'DWD�GH�DSURYDomR�)('� 12/12/94 'DWD�GD�FRQYHQomR�GH�ILQDQFLDPHQWR� 16/05/95 'XUDomR�SUHYLVWD� 24 meses

�([HFXWDGR�SRU�TA (TEXTO EDITORA) 'DWD�GH�LQtFLR�GD�LPSOHPHQWDomR� 10/97 'DWD�GH�FRQFOXVmR�GD�LPSOHPHQWDomR� (09/00)

5HVXPR�O projecto foi realizado com recurso a capacidades técnicas relevantes (documentação, edição assistida por computador), bem como equipamento de suporte a essas capacida-des recém adquiridas. Também está planeado um fornecimento substancial de livros para bibliotecas existentes. A contribuição do projecto para a distribuição de livros tem sidonegligenciável, se é que tem de todo existido.

5HOHYkQFLD:A manutenção do Português como o meio de comu-nicação não parece ser um objectivo para um esforçomultilateral da UE, devendo antes ser responsabilida-de de Portugal e possivelmente também do Brasil

3UHSDUDomR�H�FRQFHSomR�Apesar do início tardio do projecto o CGP (PCM) nãofoi aplicado.Não há reconhecimento dos media electrónicos / in-ternet, os quais são cada vez mais importantes.

(ILFLrQFLD:A responsabilidade global a nível de organisação e gestão está acargo do Fundo Bibliográfico Moçambicano cujo presidente foinomeado director do projecto regional. A gestão do projecto pa-receu ser eficiente.

(ILFiFLD�A influência da capacidade de leitura em processosde desenvolvimento não é debatível. Contudo, devidoà magnitude da tarefa para conseguir níveis mais ele-vados de aptidão literária nos PALOP, a eficácia podeser muito limitada se não for procurada uma relaçãoestreita com outros projectos e instituições (e.g. sis-tema edcativo, educação de adultos), de forma a al-cançar um impacto máximo.

5HVXOWDGR�H�LPSDFWR�JOREDLV�Os “outputs” do projecto suportaram a capacidadepara produzir livros. Como não se tentou realmenteresolver as questões de SXEOLFDomR�H�GLVWULEXLomR (emparticular na esfera comercial), o projecto não alcan-çou um impacto substancial na promoção da leituranos 5 PALOP.

4XDOLGDGH�JOREDO��VXVWHQWDELOLGDGH��UHSOLFDELOLGDGHA sustentabilidade económica e financeira de alguns sistemas eactividades introduzidas e/ou fornecidas não foi considerada noplaneamento do projecto.Não parecem ter sido acordadas medidas para assegurar a re-cuperação do custo de manutenção de livros no âmbito dos sis-temas de distribuição (bibliotecas).No que respeita à capacidade institucional e de gestão, algumada formação fornecida terá um impacto positivo para as institui-ções atingidas pelo projecto.

&RQFOXV}HV�H�UHFRPHQGDo}HV�Programas culturais deste tipo, com ênfase na promoção do Português, devem ser deixados para a cooperação bilateral ,e.g. para Portugal. O programa é muito útil para institui-ções cuidadosamente seleccionadas que já disponham dum conjunto de actividades e programas.O componente „distribuição“ do projecto está demasiado concentrado em bibliotecas com financiamento público, e está a negligenciar quase completamente o sector comercial(a nível de produção, importação e vendas).Os cursos de formação em edição assistida por computador têm um impacto muito positivo, em particular porque têm estado ligados ao fornecimento do respectivo equipamento.Outros cursos de especialização (e.g. em técnicas documentais) podem ter um impacto limitado por causa da inexistência dos respectivos sistemas / equipamento no ambientede trabalho dos participantes.Os seminários de sensibilização, bem como os relativos aos obstáculos administrativos e legais à importação de livros nos diversos países, têm sido bastante convencionais,quer no conteúdo quer nos métodos aplicados (demasiado académicos, demasiado generalistas, sem orientação para a acção).)


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4XDGUR�� )ROKD�GH�,GHQWLILFDomR�H�$YDOLDomR�5(*��³6XSRUWH�7pFQLFR�j�&RRSHUDomR�5HJLRQDO�GR�3URJUDPD�3$/23´

7tWXOR�GR�SURMHFWR� 6XSRUWH�7pFQLFR�j�&RRSHUDomR�5HJLRQDO�GR�3URJUDPD�3$/23��)DVH��

2UoDPHQWR�GR�SURMHFWR��(85�� 1,000,000 1~PHUR�GR�SURMHFWR� REG/7901/007 3$/23�UHVSRQViYHO� ANG/BRUS

2UoDPHQWR��(85��GHVHPEROVDGR�DWp��733,820

2UoDPHQWR�FRPSURPHWLGR��(85��DWp��803,400

1~PHUR�FRQWDELOtVWLFR� 7 ACP RPR 382 8QLGDGH�GD�&(�UHVSRQViYHO� DEV

'DWD�GH�DSURYDomR�)('� 23/09/94 'DWD�GD�FRQYHQomR�GH�ILQDQFLDPHQWR� 23/11/95 'XUDomR�SUHYLVWD� 1,5 anos (máximo2)

�([HFXWDGR�SRU�TA (AEC/ Faroult) 'DWD�GH�LQtFLR�GD�LPSOHPHQWDomR� 11/92 'DWD�GH�FRQFOXVmR�GD�LPSOHPHQWDomR� 08/98

5HVXPR�O projecto de suporte foi criado para coordenar e assegurar as ligações entre os 5 PALOP e entre estes e a UE, no que respeita à implementação dos sete projectos.5HOHYkQFLD�A viabilidade global do PIR PALOP está dependentedos gestores de topo e da mobilização efectiva dasequipas de projecto, bem como de uma adequadacomunicação, fluxos de informação e coordenaçãoentre todos.O suporte técnico à coordenação geral do PALOPprevia a prestação de assistência às diversas catego-rias relevantes de participantes durante a implementa-ção do programa.

3UHSDUDomR�H�FRQFHSomR�A intervenção de AT derenrola-se em dois níveis prin-cipais: nível político e nível operacional.O presente projecto instrumental de AT focou princi-palmente a coordenação e supervisão das operações.A assistência técnica foi implementada de acordo comuma abordagem faseada, sendo na prática estrutura-da em duas fases principais.A AT foi concebida como um papel de facilitador.

(ILFLrQFLD�Uma cordenação operacional eficaz necessita de frequentesreuniões inter-países e de trocas cruzadas de experiências.O orçamento e obrigações da AT reflectem esta situação parti-cular e específica. A título de exemplo, foi estimado que fossepassado no terreno 50% do tempo de trabalho do perito de AT.

(ILFiFLD�A implementação do programa teria sido mais difícil eo programa global menos eficaz sem este projecto desuporte.O esforço de AT estava baseado em Bruxelas, umafragilidade, a qual – de acordo com o planeamentoactual – não será repetida durante o 2º PIR PALOP.

5HVXOWDGR�H�LPSDFWR�JOREDLV�O projecto de suporte expressa uma intervenção denatureza leve (coordenação, facilitação). O resultado eimpacto globais são positivos, mas não devem ser su-perestimados. Perante a ausência duma função de li-nha, a sua contribuição para o resultado e impactogobais é necessariamente limitada..

4XDOLGDGH�JOREDO��VXVWHQWDELOLGDGH��UHSOLFDELOLGDGH�Os serviços de AT foram continuamente supervisionados e ava-liados numa base diária.A qualidade global do trabalho executado foi continuamenteaceitável de acordo com padrões de desmpenho normais.

&RQFOXV}HV�H�UHFRPHQGDo}HV�A gestão e supervisão do Programa PALOP representa uma tarefa muito intensa, exigente e complexa, uma vez que o programa compreende 7 projectos regionais baseados em5 locais geográficamente remotos/dispersos. Um esforço de AT para apoiar a implementação do programa é obviamente muito relevante. Por concepção os serviços de AT ti-nham principalmente uma orientação de facilitador. No contexto do 2º PIR PALOP, pela primeira vez, dois projectos instrumentais estarão no terreno, no mesmo local, com preo-cupações de coordenação bastante similares (embora com algumas diferenças distintivas). Recomenda-se que se conceba a nova estrutura de suporte ao PIR PALOP 2 de for-ma a incluir funções de gestão de projecto claramente enunciadas.


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4XDGUR�� )ROKD�GH�,GHQWLILFDomR�H�$YDOLDomR�5(*��³6HFUHWDULDGR�7pFQLFR�GR�3,5�3$/23´

7tWXOR�GR�SURMHFWR� 6HFUHWDULDGR�7pFQLFR�GR�3,5�3$/23

2UoDPHQWR�GR�SURMHFWR��(85�� 995,000 EUR 1~PHUR�GR�SURMHFWR� REG/7901/010 3$/23�UHVSRQViYHO� ANG/Cabo Verde

2UoDPHQWR��(85��GHVHPEROVDGR�DWp��

2UoDPHQWR��(85��FRPSURPHWLGR�DWp��

1~PHUR�FRQWDELOtVWLFR� 8 ACP MTR 001 8QLGDGH�GD�&(�UHVSRQViYHO� DEV

'DWH�GH�DSURYDomR�)('� 'DWD�GD�FRQYHQomR�GH�ILQDQFLDPHQWR� 'XUDomR�SUHYLVWD� 2 anos

�([HFXWDGR�SRU�Amaro Couto (ST Palop) 'DWD�GH�LQtFLR�GH�LPSOHPHQWDomR� 08/99 'DWD�GH�FRQFOXVmR�GD�LPSOHPHQWDomR� 08/01

5HVXPR�Durante a implementação do 1º Programa Regional, foi criado, com base na Cidade da Praia (Cabo Verde), um Secretariado Técnico PALOP para a coordenação geral dos Pro-gramas Regionais PALOP. O Secretariado Técnico PALOP foi concebido como uma célula muito ligeira de coordenação regional, representando um mecanismo de cordenaçãocontínua capaz de anticipar problemas e de resolver lacunas ou defeitos de coordenação que pudessem eventualmente ocorrer no futuro. O projecto está operacional desdeAgosto de 1999.

5HOHYkQFLD�Não há qualquer dúvida em como uma boa coordena-ção é um ingrediente vital para uma implementaçãoeficaz e eficiente do programa e para acentuar o im-pacto e sustentabilidade globais do mesmo.

3UHSDUDomR�H�FRQFHSomR�Na reunião de coordenação geral dos OrdenadoresNacionais do 2º PALOP, realizada em Bruxelas de 25a 27 de Fecereiro de 1997, os representantes dos PA-LOPapresentaram uma proposta de criação dum se-cretariado técnico para dar suporte à coordenação dasresponsabilidades e acções dos ONs..

(ILFLrQFLD�Estamos, por natureza, perante um projecto instrumental muito“ligeiro”, pelo que é difícil estabelecer indicadores alvo mensurá-veis para avaliação de desempenho e impacto.

(ILFiFLD�Desejavelmente o Secretariado Técnico PALOP deve-ria estar localizado no país do Ordenador Regional.Durante a fase de arranque do Secretariado TácnicoPALOP esta condição não foi cumprida. Contudo es-pera-se que durante o 2º PIR PALOP esta condiçãopossa ser satisfeita quando ON de Cabo Verde se tor-nar o próximo Ordenador Regional.

5HVXOWDGR�H�LPSDFWR�JOREDLV�O Secretariado Técnico PALOP é um instrumento decoordenação e facilitação. Os resultados e impactostendem a ser por natureza dificilmente mensuráveis.Todavia, a coordenação eficaz de projectos e países éum ingrediente vital para o resultado e impacto globaisdo PIR.

4XDOLGDGH�JOREDO��VXVWHQWDELOLGDGH��UHSOLFDELOLGDGH�As acções de replicação do projecto a nível nacional e regional ea sustentabilidade do projecto são duas preocupações impor-tantes. A lógica de intervenção do Secretariado Técnico PALOPvisa especificamente melhorar a coordenação cruzada inter-país, a fim de favorecer sinergias e impactos mais elevados anível nacional, dando atenção especial às acções de replicaçãonacional.

&RQFOXV}HV�H�UHFRPHQGDo}HV�Recomenda-se que sejam fortalecidas e claramente descritas as funções de gestão do Secretariado Técnico PALOP. O orçamento não contem qualquer recurso financeiro parapara pessoal especializado, de natureza interna ou externa.Sobretudo no que respeita à supervisão e controlo de execução do projecto pode vir a ser necessário algum tipo depessoal especializado.Presentemente, está a ser implementado um projecto de Assistência Técnica, também baseado em Cabo Verde e igualmente para apoiar o Ordenador Regional. Ambos os pro-jectos, Secretariado Técnico PALOP e Assistência Técnica, têm apéis importantes a desempenhar no que respeita à supervisão e coordenação global. Recomenda-se que sejammelhor delimitadas as funções dos dois projectos e que ambos sejam capazes de desenvolver um desempenho sinergético, próactivo e cooperativo numa base diária.


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comissÃo europeia avaliação da cooperação regional...

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