CLIMA ORGANIZACIONAL: RELATO DE UMA PESQUISA REALIZADA EM UM

ÓRGÃO FEDERAL PRESENTE EM TODO PAÍS

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CLIMA ORGANIZACIONAL: RELATO DE UMA PESQUISA REALIZADA EM UM ÓRGÃO FEDERAL PRESENTE EM TODO PAÍS

Isidro-Filho

Pedro Paulo Teófilo Magalhães de Hollanda

RESUMO

A presente pesquisa teve como objetivo coletar as percepções dos colaboradores

sobre o clima organizacional, especificamente questões relativas à: relações

interpessoais no trabalho, comunicação, satisfação, reconhecimento, feedback,

processo de trabalho, capacitação, comprometimento com a organização, prestação

de serviços e condições de trabalho. Adicionalmente, foram levantadas questões

relativas à intenção de rotatividade. Como resultado esperava-se subsidiar os

dirigentes do órgão para o planejamento e desenvolvimento de ações visando a

melhoria do clima organizacional. A pesquisa contou com 2340 respondentes das

unidades centrais (DF) e descentralizadas (todos os outros estados). O instrumento

de pesquisa foi composto com por uma parte quantitativa e outra qualitativa. Os

resultados da parte quantitativa indicam que, de maneira geral, a percepção dos

colaboradores sobre o clima organizacional é positiva. No entanto, ficam também

evidentes quais são os aspectos considerados insatisfatórios ou críticos tanto

globalmente quanto para cada unidade laboral. A análise dos dados qualitativos revela

que a maior parte das críticas dos colaboradores se concentrou nos seguintes temas:

remuneração e benefícios, capacitação, composição da força de trabalho e

meritocracia.

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1. INTRODUÇÃO

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta utilizada para mapear o

ambiente interno da organização, sob a ótica de seus servidores e colaboradores. Seu

resultado serve de subsídio para elaboração dos planos de gestão do clima

organizacional, objetivando a realização de ações corretivas dos segmentos

considerados insatisfatórios e críticos identificados na pesquisa.

A gestão do clima contribui para o crescimento e desenvolvimento das pessoas,

para a melhoria da qualidade de vida dos servidores e, consequentemente, para a

melhoria dos serviços prestados pela organização. O presente estudo teve como

objetivo identificar o clima organizacional de unidades centrais (com sede em Brasília)

e descentralizadas (presentes em todos os estados) de um importante subsecretaria

de um ministério. Foram analisadas questões relativas à: relações interpessoais no

trabalho, comunicação, satisfação, reconhecimento, feedback, processo de trabalho,

capacitação, comprometimento com a organização, prestação de serviços e

condições de trabalho. A pesquisa tinha como resultados esperados subsidiar os

dirigentes da subsecretaria para o planejamento e desenvolvimento de ações visando

a melhoria do clima organizacional.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Como evidenciado pela revisão de Puente-Palacios (2002), há nos campos de

estudo que se dedicam ao clima organizacional a presença de diversas abordagens,

cada uma delas enfatizando diferentes características estruturais e etiológicas do

construto. É então necessário apresentar qual a definição adotada. Para fins deste

estudo adotou-se a definição proposta por Koys e DeCotiis (1991) para os quais o

clima organizacional consiste em um “fenômeno perceptual duradouro, construído

com base na experiência, multi-dimensional e compartilhado pelos membros de uma

unidade da organização, cuja função principal é orientar e regular os comportamentos

individuais de acordo com os padrões determinados por ela”. A importância da sua

investigação é decorrente da influência que exerce tanto sobre o comportamento

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como sobre o desempenho dos trabalhadores, podendo refletir-se na efetividade da

organização (Laros & Puente-Palacios, 2004).

3. MÉTODO

a) Caracterização da Pesquisa

Ao longo dos últimos anos, a subsecretaria onde foi realizada essa pesquisa

realizou outras três pesquisas de Clima Organizacional, sendo a 1ª pesquisa em 2007,

a 2ª em 2009 e a 3ª em 2011. A 3ª Pesquisa, realizada em 2011, também

disponibilizada no “Portal de Sistemas”, foi respondida por 1.951 servidores,

correspondendo a 73% do total de servidores ativos em 2011. Naquela pesquisa não

houve a participação de colaboradores, como empregados públicos anistiados e

terceirizados, e ainda, de estagiários. Entre os segmentos pesquisados, o único que

não atingiu um nível satisfatório foi o Feedback.

b) Público-alvo e Participantes

Para a 4ª Pesquisa foi definido como público-alvo todos os servidores e colaboradores da subsecretaria, incluindo estagiários, empregados públicos anistiados, empregados públicos de outros órgãos, ocupantes de cargo em comissão sem vínculo, servidores requisitados pelo ministério e terceirizados (apenas secretárias, recepcionistas e aqueles que executavam atividade de apoio técnico-administrativo; não participaram terceirizados das área de limpeza e segurança) em exercício nas unidades da subsecretaria. A definição do público-alvo partiu do pressuposto de que todos que participam da equipe de trabalho influenciam e são influenciados pelo clima organizacional. Assim, considerou-se fundamental que todos pudessem expressar suas percepções e opiniões com relação ao ambiente de trabalho e à sua área de atuação.

No entanto, vale ressaltar que alguns itens da pesquisa foram disponibilizados apenas para determinado público-alvo. Foi o caso do segmento “capacitação”, que não foi disponibilizado aos estagiários e terceirizados, uma vez que estes não participam das ações de capacitação do ministério. Já os itens “desejo de se desligar da subsecretaria”, “previsão para ocorrer este desligamento” e “motivo do desligamento” foram disponibilizados apenas para servidores efetivos do MF.

Aplicada em um universo de 3.190 servidores e colaboradores de 35 diferentes unidades administrativas, a presente pesquisa contou com 2.340 participantes, o equivalente aos mesmos 73% de taxa de resposta. Considera-se esse percentual significativo e capaz de expressar a percepção do corpo funcional como um todo. Para

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garantir o anonimato das respostas e a apuração dos resultados, a participação se deu por meio de um sistema ao qual todos os colaboradores possuem acesso.

c) Divulgação

Para divulgação da Pesquisa de Clima, a coordenação de desenvolvimento de

pessoal contou com o apoio da assessoria de comunicação social, que elaborou um

plano de comunicação, abrangendo todas as etapas da pesquisa como a

sensibilização para participação e a divulgação dos resultados e dos planos de ação

de gestão do clima organizacional. Tais planos de ação deveriam ser elaborados a

partir dos resultados obtidos na pesquisa.

Durante esse processo de divulgação da pesquisa foram indicados pelas

unidades centrais e descentralizadas os Gestores do Clima Organizacional. Estes

gestores do clima organizacional trabalharam articuladamente com a assessoria de

comunicação social e a coordenação de desenvolvimento de pessoal visando a

divulgação das pesquisas em suas unidades - valendo-se dos instrumentos de

comunicação (e.g. cartazes) elaborados pelas citadas assessoria e coordenação.

Ressalta-se, também, a importância da participação e do envolvimento dos gestores,

que em muitos casos contribuíram para a sensibilização dos servidores e demais

colaboradores, acompanhando a taxa de participação na pesquisa da sua unidade.

d) Instrumento de pesquisa

A pesquisa foi estruturada a partir da definição de 10 segmentos, priorizados a

partir dos segmentos e assertivas utilizados na 3ª pesquisa de clima organizacional

realizada em 2011. Foram realizados ajustes semânticos necessários para que o

instrumento pudesse ser aplicado na subsecretaria. Foram realizados ainda ajustes

considerando as diretrizes apresentadas por Pasquali (1999) para construção de

medidas. O instrumento aplicado na 4ª pesquisa foi composto por 63 itens distribuídos

nos 10 segmentos selecionados, conforme descrito no Quadro 1.

Quadro 1

1 – Relações Interpessoais no Trabalho: Verifica a percepção dos servidores quanto ao relacionamento interpessoal entre os servidores de nível hierárquico igual ou superior em aspectos que influenciam o clima organizacional.

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01 - Minha chefia imediata contribui para que eu entenda qual é o meu papel dentro da unidade em que atuo.

02 - Minha chefia imediata oportuniza meu desenvolvimento profissional.

03 - Minha chefia imediata promove e facilita o trabalho em equipe.

04 - Minhas ideias e opiniões são consideradas pela minha chefia imediata.

05 - Sou tratado com respeito pela minha chefia imediata.

06 - Sou tratado com respeito pelos meus colegas.

07 – Na minha área, a equipe de trabalho se relaciona de forma cooperativa.

08 – Na minha área existe ambiente de confiança entre a equipe de trabalho.

09 – Minha chefia imediata influencia na promoção e manutenção de clima favorável ao desempenho organizacional.

2 – Comunicação: Verifica a qualidade do repasse e o recebimento de informações entre pares, entre chefia e subordinados e entre áreas.

01 - Na minha área, as informações são passadas de maneira clara e objetiva.

02 - Quando minha chefia retorna de reuniões, comunica as decisões tomadas que podem interferir no meu trabalho.

03 - Comunico-me bem com a minha chefia imediata.

04 - Comunico-me bem com as áreas que se relacionam com meu trabalho.

05 - Em minha área de trabalho, tenho liberdade para opinar e expressar minhas ideias.

3 – Satisfação: Verifica o grau de satisfação dos servidores em relação às atividades que desenvolve.

01 - Executo trabalhos desafiadores e que permitem o meu desenvolvimento profissional.

02 – Na minha área, as tarefas a serem desenvolvidas estão adequadamente distribuídas.

03 – A força de trabalho é compatível com as atribuições/tarefas da minha área.

04 – Na minha área, as pessoas sabem claramente quais são as suas atribuições.

05 – Apresento interesse em desempenhar as minhas tarefas.

06 – Sou criativo e inovador na realização do meu trabalho.

07 – Meu salário é compatível com minhas atribuições.

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4 – Reconhecimento: Verifica se o servidor sente-se reconhecido e se é valorizado como profissional pela chefia e pelos pares.

01 - Sou elogiado pela minha chefia imediata quando faço um bom trabalho.

02 - Sou reconhecido por minha chefia imediata pelo trabalho que realizo.

03 - Sou reconhecido por meus colegas pelo trabalho que realizo.

04 – Em minha área, a escolha para ocupar função comissionada é baseada no perfil profissional exigido para o cargo.

5 – Feedback: Verifica a percepção dos servidores com relação à prática do feedback em sua área de trabalho, como ela ocorre e qual o valor atribuído a essa prática.

01 - Recebo feedback (retorno) sobre o trabalho por mim realizado.

02 - O feedback (retorno) é uma forma de comunicação presente em minha área de trabalho.

03 - Minha chefia imediata me solicita feedback (retorno) em relação a sua atuação como gestor.

04 - Percebo o feedback (retorno) como uma forma de comunicação positiva e que facilita a melhoria do meu desempenho.

6 – Processo de Trabalho: Verifica se, na percepção dos servidores, há uma busca por melhoria dos processos e por evitar o retrabalho. Verifica também se as pessoas trabalham sob pressão e como os prazos são definidos.

01 - Na unidade em que atuo há preocupação efetiva em evitar o retrabalho.

02 - Percebo que a minha unidade está preocupada em melhorar as rotinas.

03 – Na minha área, as pessoas trabalham sob pressão (da chefia, dos usuários, ou em função do volume de trabalho).

04 – Os prazos para execução do trabalho são previamente definidos.

7 – Capacitação: Verifica como são definidas as atividades de capacitação na área e a percepção do servidor com relação às suas competências para o desempenho do seu trabalho.

01 – Na minha unidade, a capacitação é voltada para melhoria da qualidade da prestação dos serviços públicos.

02 - Possuo conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) necessárias para desenvolver o meu trabalho.

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03 - Tenho oportunidade de participar de cursos e treinamentos.

04 - Busco oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional.

05 - Quando retorno de uma capacitação dissemino entre os meus colegas os conhecimentos adquiridos.

8 – Comprometimento da Organização: Verifica o conhecimento do servidor sobre a missão, os valores, os objetivos, as metas organizacionais e a importância do seu trabalho para a subsecretaria.

01 – Na minha unidade, a missão da SUBSECRETARIA é conhecida pelos servidores.

02 – Na minha unidade, os valores da SUBSECRETARIA são conhecidos pelos servidores.

03 – Na minha unidade, os objetivos estratégicos da SUBSECRETARIA são conhecidos pelos servidores.

04 – Na minha unidade, os servidores conhecem as metas institucionais da SUBSECRETARIA.

05 – Compreendo a importância que tem o meu trabalho para a SUBSECRETARIA.

9 – Prestação de serviço: Verifica a percepção dos servidores quanto aos serviços prestados nas áreas de Assessoria de Gabinete, Comunicação Social, Tecnologia da Informação, Planejamento e Projetos Organizacionais, Gestão de Pessoas, Recursos Logísticos, Apoio Administrativo, Orçamento e Finanças, Análise Contábil e Serviço Médico.

Considero de boa qualidade os serviços prestados pelas áreas abaixo:

01 – Assessoria de Gabinete.

02 – Comunicação Social.

03 – Tecnologia da Informação.

04 – Planejamento e Projetos Organizacionais.

05 – Gestão de Pessoas.

06 – Recursos Logísticos.

07 – Apoio Administrativo.

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08 – Orçamento e Finanças.

09 – Análise Contábil.

10 – Serviço Médico.

10 – Condições de Trabalho: Refere-se à percepção dos servidores quanto às condições relacionadas ao ambiente físico do trabalho, tais como, iluminação, ruído, temperatura, espaço físico, limpeza e higiene, mobiliário, segurança, materiais e equipamentos necessários para a realização do trabalho.

01 – A iluminação do meu ambiente de trabalho é adequada à realização das minhas atividades.

02 – O nível de ruído no meu ambiente de trabalho é adequado à realização das minhas atividades.

03 – A temperatura no meu ambiente de trabalho é adequada à realização das minhas atividades.

04 – Minha unidade de trabalho possui espaço físico adequado à realização das atividades.

05 – Meu ambiente de trabalho é limpo.

06 – O mobiliário do meu setor é adequado à realização das minhas atividades.

07 – As condições de segurança do meu local de trabalho são adequadas.

08 – Sinto-me confortável em meu ambiente de trabalho.

09 – Na minha unidade, os equipamentos de informática são suficientes e adequados para a realização do trabalho.

10 – A assistência técnica para reparo dos equipamentos (impressoras, computadores, etc) é realizada tempestivamente de forma a não prejudicar o andamento dos trabalhos.

11 – Os materiais de expediente (papéis, canetas, etc) disponíveis para realização do trabalho são suficientes e adequados para a execução das tarefas.

Ao final do questionário uma questão aberta concedeu espaço para a livre

expressão da percepção do participante, apresentando suas sugestões, elogios e

críticas.

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4. RESULTADOS

A seguir serão apresentados dados que descrevem o perfil da amostra. Em

seguida, serão apresentados os dados relativos ao clima organizacional.

a) Tipo de vínculo

Observa-se que a grande maioria dos participantes da pesquisa (73%) são

servidores do quadro efetivo do ministério. Este resultado era esperado, pois o corpo

funcional da subsecretaria (população-alvo e população fonte) é composto em sua

maioria por servidores ocupantes de cargos efetivos. Entretanto, observa-se também,

a participação de terceirizados (12%), empregados públicos anistiados (6%),

estagiários (3%), servidores requisitados (2%), empregados públicos de outros órgãos

(2%) e servidores ocupantes de cargo em comissão sem vínculo (1%).

b) Tempo de serviço

Em relação ao tempo de serviço, a maior parte dos participantes (32%)

compreende trabalhadores que possuem entre 0 e 5 anos de serviço. Infere-se que

esse público, de maneira geral, é composto por servidores admitidos nos últimos

concursos de nível médio e superior realizados entre 2009 e 2014. É expressivo

também o quantitativo de participantes que possuem mais de 30 anos de tempo de

exercício na subsecretaria (24%). Assim, é importante considerar um grande número

de aposentadorias nos próximos anos.

c) Escolaridade

Analisando o nível de escolaridade mais frequente entre os respondentes da

pesquisa, observa-se que a maioria possui nível superior completo, considerando os

seguintes percentuais:

Superior (completo): 37%;

Especialização (completa): 16%;

Mestrado (completo): 2%.

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Somando esses percentuais, observa-se que 55% dos participantes possuem

nível superior completo, indicando um alto nível de escolaridade formal do quadro

funcional da subsecretaria, ainda que prevaleçam cargos de nível intermediário

(médio) nesse órgão. Um quantitativo significativo dos participantes possui ensino

médio completo (41%), porém, que 56% destes possuem ensino superior incompleto.

d) Ocupação de cargo de chefia

Observou-se que, dentre os participantes, 84% não exercem cargo de chefia.

e) Idade

A grande maioria dos respondentes (65%) possui entre 46 e 65 anos, indicando

maior grau de maturidade do corpo funcional da subsecretaria. Isso pode ser um

indicativo de possíveis aposentadorias a curto e médio prazo. Diante desta

perspectiva, sugere-se a implementação de programa de preparação para

aposentadoria e de incentivo à transferência de conhecimento aos novos servidores.

Somente 10% dos participantes possuem de 18 a 25 anos, característica

predominantemente relativa aos novos concursados e aos estagiários.

f) Desejo de se desligar da subsecretaria

Inicialmente, cabe relembrar que este item foi disponibilizado apenas para

servidores efetivos do ministério. Dentre os servidores participantes da pesquisa, 34%

relatou desejo de se desligar da subsecretaria em um futuro próximo. Considerando

os valores absolutos, esse percentual equivale a 586 membros do corpo funcional.

Observa-se que, se o desligamento de fato se concretizar em um futuro próximo,

ocasionará grande perda da força de trabalho da subsecretaria, com consequente

sobrecarga dos demais membros. Dentre os motivos de desligamento da

subsecretaria, os mais comuns foram aposentadoria (56%) e posse em outro cargo

público (31%). Ressalte-se que o percentual de servidores que pretendem se desligar

da subsecretaria pretendem fazê-lo no seguinte horizonte temporal: em 1 ano, 27%;

em 2 anos, 23%; e em 3 anos, 13%. Isto é, dos 586 membros do corpo funcional que

pretendem se desligar da subsecretaria em um futuro próximo, 374 pretendem fazê-

lo em até 3 anos. Estas informações são importantes para subsidiar o planejamento

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de concursos públicos para contratação de servidores, e de políticas de valorização

do servidor, incluindo melhoria salarial, de forma a reduzir e evasão de servidores para

outros órgãos.

g) Clima Organizacional

Os dados a seguir referem-se ao resultado agregado nacional relativo às

dimensões do clima organizacional. Os dados encontrados revelam que, de maneira

geral, a percepção dos colaboradores sobre o clima organizacional é positiva com

uma média geral das respostas de 3,21 (em uma escala de 1 a 4 onde 1 revela uma

situação crítica e 4 uma situação desejável). Na última edição da pesquisa de clima,

realizada em 2011, a média geral das respostas foi 3,27 indicando que não houve

mudança significativa na percepção dos servidores. Para uma compreensão mais

precisa dos resultados é importante que sejam analisadas as respostas a cada uma

das assertivas que, agrupadas, compuseram a média de cada segmento.

Figura 1. Relações Interpessoais no Trabalho

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Figura 2. Comunicação

Figura 3. Satisfação

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Figura 4. Reconhecimento

Figura 5. Feedback

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Figura 6. Processo de Trabalho

Figura 7. Capacitação

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Figura 8. Comprometimento

Figura 9. Prestação de serviço

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Figura 10. Condições de Trabalho

A análise dos gráficos por segmentos apresentados nas figuras acima indica

que, mesmo com o resultado satisfatório obtido pela subsecretaria, com média geral

de 3,21, alguns segmentos tiveram aspectos avaliados como insatisfatórios, ou seja,

obtiveram média entre 2,00 e 2,99. Entre os aspectos considerados insatisfatórios, os

que aparecem com menor média são: “trabalho sob pressão” com média de 2,42, no

segmento Processo de Trabalho; e “salário compatível com as atribuições”, com

média de 2,48, no segmento Satisfação.

Ressalte-se que a maneira mais efetiva de avaliar o clima seria analisar os

dados de cada unidade administrativa. No entanto, optou-se por focar no resultado

global uma vez que este foi o resultado disponibilizado para todos os servidores.

h) Dados Qualitativos

A seguir serão apresentados os principais temas tratados pelos respondentes

nos campos abertos da pesquisa. Tais temas foram divididos em categorias, e serão

de descritos considerando a frequência dos comentários, isto é, seguirá a ordem dos

temas mais frequentes aos menos frequentes.

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I. Remuneração e Benefícios

Críticas

O tema mais presente foi referente à remuneração e aos benefícios oferecidos

aos servidores. Para grande parte dos respondentes, o salário “é incompatível com as

atribuições e responsabilidades” destes. Algumas críticas fazem referência específica

aos valores do auxílio alimentação e do per capita (assistência à saúde).

Uma parcela significativa dos servidores reivindica um plano de carreira melhor.

Alguns, inclusive, criticam o fato de não existir plano de carreira para os servidores

pertencentes ao plano especial de cargos dos servidores do ministério.

Sugestões

Futuros aumentos da remuneração devem incidir sobre o vencimento

básico;

Incorporar a gratificação aos vencimentos;

Instituir adicional/gratificação de qualificação ou titulação; e

Criar um plano de carreira para os servidores do ministério.

II. Capacitação

Críticas

Outro tema bastante presente foi a capacitação. Há a percepção por parte de

uma parcela significativa dos respondentes de que os cursos e treinamentos ofertados

não atendem as necessidades de capacitação e, por vezes, não estão relacionadas à

atuação dos servidores, indicando uma necessidade de melhoria no processo de

planejamento. Outro aspecto menos frequente, mas de grande relevância diz respeito

à oferta de cursos: há reclamações de que existem poucas oportunidades de

capacitação e que, quando essas oportunidades existem são na maioria cursos na

modalidade ensino à distância - EAD, sendo que deveriam ser oferecidos mais cursos

presenciais.

Sugestões

Realizar cursos que considerem as necessidades de capacitação dos

servidores;

Oferecer mais capacitações presenciais;

Aumentar o investimento no desenvolvimento da força de trabalho;

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Oferecer um curso de ambientação para os servidores recém-

empossados lotados nos estados a exemplo do que ocorre nas unidades

centralizadas; e

Implantar projeto de incentivo à graduação e especialização dos

servidores.

III. Composição da Força de Trabalho

Esse tema pode ser dividido em dois núcleos principais:

carência de novos servidores (necessidade de pessoal); e

grande quantidade de servidores próximos à aposentadoria ou em gozo

do abono de permanência.

i. Necessidade de pessoal

Críticas

Servidores de diversas unidades reclamam da falta de pessoal e indicaram

essa carência como um fator que contribui consideravelmente para a sobrecarga de

trabalho. Para alguns respondentes essa necessidade de pessoal é consequência da

alta rotatividade e é um tema importante tendo em vista o número expressivo de

servidores com abono de permanência e próximos à aposentadoria.

Sugestões

Aumentar o quadro de servidores efetivos por meio de novos concursos.

ii. Servidores próximos à aposentadoria e em gozo do abono de permanência

Críticas

Alguns respondentes manifestaram preocupação quanto ao grande número de

colegas próximos a aposentadoria com alguns inclusive em gozo do abono de

permanência, inclusive registraram por entenderem que alguns desses servidores não

apresentam um comprometimento e uma motivação desejáveis possivelmente por

não terem expectativa de progressão na organização. Por outro lado, há também um

receio de que com a saída desses servidores muito do conhecimento acumulado

também deixe a organização.

Sugestões

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Preparar servidores para substituir aos que vão se aposentar, de forma

a reter o conhecimento na organização;

Melhorar o plano de aposentadoria dos servidores pertencentes ao plano

especial de cargos do ministério para evitar que vários servidores

permaneçam na ativa apenas para não sofrerem decréscimo na

remuneração. Nesse sentido uma sugestão de um dos respondentes foi

incorporar o valor médio obtido na gratificação nos últimos anos; e

A área de gestão de pessoas deveria prestar mais apoio aos servidores

próximos à aposentadoria, por exemplo, realizando ações de

educação/preparação para aposentadoria.

IV. Meritocracia

Críticas

Diversos servidores tem a percepção de que a meritocracia não é observada

para a distribuição de cargos, funções e gratificações ou que os critérios adotados não

estão claros. Deveriam ser critérios: o perfil exigido para o cargo, a capacitação e a

experiência do servidor.

Sugestões

Estabelecer critérios para a concessão de funções comissionadas e

divulgá-los;

Vincular a indicação para ocupação de cargos de chefia e a indicação

para funções e gratificações à formação acadêmica dos servidores e ao

perfil profissional exigido para cada cargo ou função; e

Distribuir funções e gratificações tendo como base critérios

meritocráticos.

V. Distribuição e Sobrecarga de Trabalho

Críticas

Segundo parte dos servidores o trabalho é “mal-distribuído” ou não é

equitativamente distribuído, muitas vezes levando a servidores sobrecarregados e

servidores ociosos.

Sugestões

Descrever com clareza as tarefas e os processos de trabalho; e

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Buscar dividir equitativamente a carga de trabalho.

VI. Comunicação e Integração

Críticas

De acordo com alguns respondentes não há uma boa comunicação entre

chefias e subordinados e tampouco entre os setores de cada unidade. Alguns relatam

a falta de integração entre as equipes de trabalho e entre chefias e subordinados.

Sugestões

Aumentar a integração entre as áreas, por meio de encontros e reuniões;

Dentro de área realizar mais reuniões entre coordenadores gerais e

chefes de área e entre estes e seus subordinados;

Realização de encontros entre as áreas similares de diversas unidades

descentralizadas, por exemplo: encontro das áreas de RH;

Estimular o compartilhamento de experiências e problemas e a troca de

sugestões entre os servidores sobre questões relacionadas ao trabalho;

e

Realizar reuniões para avaliar resultados e desenvolver melhorias.

VII. Feedback

Críticas

As críticas referentes ao tema feedback se resumem à ausência de cultura de feedback na organização ou à existência de uma resistência a essa prática.

Sugestões

Acompanhar o desempenho dos servidores e conhecer suas

dificuldades e necessidades para execução do trabalho.

VIII. Atribuições de cada área da organização

Críticas

Por um lado, há a percepção de que as atribuições de cada área não estão

bem definidas e por outro, há uma crítica à ausência de conhecimento e divulgação

dessas atribuições, o que pode explicar o também criticado desconhecimento dos

servidores sobre dos setores que compõe a organização.

Sugestões

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Disseminar a missão, a visão e os valores da subsecretaria além de

comunicar as metas institucionais;

Comunicar a todos os servidores as atribuições de cada Gerência,

Divisão e Serviço e, dentro de cada área, comunicar aos servidores

quais as atividades estão sob a responsabilidade de cada um; e

Descrever com clareza as tarefas e os processos de trabalho.

IX. Ruído

Críticas

Ocorreram críticas ao ruído no ambiente de trabalho, fato que prejudica o

desempenho funcional. Praticamente todos os comentários sobre esse tema faziam

referência a conversas e ao uso do telefone e em menor grau ao ar-condicionado

central.

Sugestões

Não houve sugestões.

X. Condições de Trabalho

Críticas

Parte significativa dos servidores se queixou da qualidade dos materiais de

escritório, e da qualidade e quantidade dos equipamentos de informática (há relatos

de servidores que dividem o computador). Outras críticas referem-se ao mobiliário, ao

espaço físico de forma geral e, em menor grau, a uma má manutenção predial.

Sugestões

Providenciar um computador para cada servidor (há unidades onde foi

relatada a necessidade de compartilhamento de máquinas);

Comprar materiais melhores;

Reformar o espaço físico ou mudar de prédio; e

Melhorar o mobiliário.

XI. Ar-Condicionado

Críticas

As críticas relativas ao ar-condicionado merecem destaque por terem sido as

mais frequentes dentre as relacionadas às condições de trabalho. Tais críticas faziam

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referência principalmente ao ar-condicionado e à dificuldade de manter uma

temperatura ideal. Alguns respondentes relataram haver uma grande diferença de

temperatura entre áreas de um mesmo andar, e uma menor parcela se queixou do

ruído emitido pelo ar-condicionado central. Houve também pedidos de instalação de

aparelhos de ar-condicionado onde estes não estão presentes.

Sugestões

Melhorar o funcionamento do ar-condicionado central;

Substituir o ar-condicionado central por aparelhos específicos para cada

sala; e

Instalar aparelhos de ar-condicionado onde não estão presentes.

XII. Temas menos frequentes

Aqui estão agrupados alguns temas que surgiram com uma menor frequência,

mas que são importantes para se conhecer melhor a percepção dos servidores da

subsecretaria:

Servidores desmotivados;

Pouco reconhecimento pelo trabalho realizado;

Não há valorização do servidor;

Tratamento diferenciado para com os anistiados;

Falta de visitas periódicas dos órgãos centrais para conhecimento da

realidade das unidades descentralizadas. Deveriam ocorrer encontros

presenciais com maior frequência;

Necessidade de revisão dos regimentos internos das unidades

descentralizadas; e

Falta de controle e acompanhamento do desempenho dos servidores se

limitando a uma avaliação de desempenho meramente protocolar e

anual.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

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Apesar de não se basear neles, as dimensões adotadas na presente pesquisa

se aproximam dos modelos de Litwin e Stringer (1968), Sbragia (1983) e Laros e

Puente-Palacios (2004).

A realização da pesquisa de clima organizacional apresenta um diagnóstico

que desvela fatores que impactam na motivação, satisfação e comprometimento dos

servidores e, por conseguinte, no desempenho individual e institucional. Essa

pesquisa vai ao encontro da sugestão de Puente-Palacios (2002) de realização de

pesquisas de clima organizacional com fins organizacionais. A autora afirma que a

realização de uma pesquisa de clima pode ser o primeiro passo na procura de

soluções para as consequências que um clima organizacional inadequado pode ter

sobre o bem-estar dos funcionários e sobre a produtividade.

Nesse sentido, cabe comentar como a organização utilizou os resultados

encontrados. A primeira apresentação formal dos resultados ocorreu em uma reunião

presencial entre o dirigente máximo da subsecretaria e os dirigentes máximos das

unidades administrativas. Nessa ocasião foram apresentados os resultados

agregados e algumas informações relativas às unidades descentralizadas. Essas

informações foram apresentadas de maneira a não identificar as unidades

descentralizadas.

Em um momento posterior, as mesmas informações foram apresentadas ao

comitê gestor do clima organizacional – criado para dar suporte às unidades

descentralizadas em assuntos relacionados à gestão do clima. Foram então

divulgados dados globais na intranet. Os dados indicavam apenas os resultados

médios em cada dimensão.

A equipe responsável pela elaboração e condução da pesquisa redigiu um

relatório com os principais resultados da pesquisa. Tal relatório foi entregue e,

passados mais de um ano, não houve nenhuma resposta por parte do dirigente. O

relatório deveria ser divulgado para fornecer informações que subsidiariam a

elaboração de planos de melhoria por parte das unidades descentralizadas.

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Os resultados específicos de cada unidade foram disponibilizados apenas aos

dirigentes e aos gestores do clima por orientação dos gestores máximos. Dessa

forma, não houve uma devolução apropriada para os participantes da pesquisa.

Pode-se afirmar que, a despeito do envolvimento de diversas áreas, de

instrumentos formais visando dar legitimidade ao processo (e.g. expedição de

portarias), do investimento de recursos (humanos, financeiros, etc.), de um apoio

inicial por parte do gestor da subsecretaria, e de a pesquisa ter alcançado o objetivo

esperado, os resultados esperados não foram alcançados. A institucionalização da

gestão do clima organizacional só é possível com as informações específicas de cada

unidade e com o apoio da chefia e da área técnica envolvida.

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REFERÊNCIAS

Koys, D., & DeCotiis, T. (1991). Inductive measures of psychological climate.

Human Relations, 44, 265-285.

Laros, J. A., & Puente-Palacios, K. E. (2004). Validação cruzada de uma escala de

clima organizacional. Estudos de Psicologia, 9(1), 113-119.

Litwin, G. H., Stringer, R.(1968) A Motivation and organizational climate.

Cambridge: Harvard University Press.

Pasquali, L. (1999). Instrumentos Psicológicos: manual prático de avaliação.

Brasília: LabPam/IBAP.

Puente-Palacios, K. E. (2002). Abordagens teóricas e dimensões empíricas do

conceito de clima organizacional. Revista de Administração da Universidade de

São Paulo, 37(3), 96-104.

Sbragia, R. Um estudo empírico sobre clima organizacional em instituições de

pesquisa. Revista de Administração, v. 18, n. 2, p. 30-39, 1983.

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AUTORIA

Pedro Paulo Teófilo Magalhães de Hollanda – Universidade de Brasília – UNB

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