Introduo

Este curso visa levantar alguns pontos sobre "Liderana", sem a pretenso de vir a esgotar o assunto, o que

seria, de qualquer modo, impossvel.

Temos a inteno de abrir portas e trazer tona tpicos que possam ser importantes e despertar naquele

que tem subordinados, o desejo de saber mais e descobrir mais sobre o que pode vir ajud-lo a tornar-se

um verdadeiro lder, comeando pela descoberta de si mesmo, que mostrar os pontos em que precisa

atuar para adquirir as caractersticas e a postura que o conduziro verdadeira liderana.

Quando se fala em Liderana, uma das primeiras e mais importantes atribuies do lder, logo ressaltada,

sua capacidade de negociar.

As mudanas no mundo e nas empresas leva-nos constatao de que encontramo-nos em um momento

de transio de um tempo que est acabando e de outro que comea.

Estruturas hierarquizadas so substitudas pelas matriciais, as relaes formais cedem lugar s informais,

os vnculos burocrticos perdem sentido diante dos vnculos empreendedores, j tem pouco valor o

"manda quem pode, obedece quem tem juzo" , quando todos sabem que necessrio "fazer o que

preciso".

As informaes centralizadas, at ento um smbolo do poder, perdem lugar para as informaes

pulverizadas, quando todos so envolvidos nos processos de comunicao dentro das empresas. Cada um

cuidando de seu pedao, em busca dos resultados de sua unidade, perde importncia diante dos

resultados maiores da Empresa.

A revoluo provocada pela internet est fazendo diminuir sensivelmente as vendas em local fsico, em

favor das vendas cada vez mais significativas em "local virtual". Enfim, os antigos modelos mentais,

responsveis por comportamentos e atitudes que j no funcionam, tm que ceder espao a novos

modelos mais eficazes.

Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e valores enraizados, com um "status quo"

estabelecido e, principalmente, com o principal agente de todas as mudanas: o ser humano. E este no

muda como mudam as peas, as mquinas ou seus componentes.

Conhecer ou mesmo treinar habilidades no basta para que o ser humano se disponha a mudar; o

processo de convencimento rduo e muitas vezes desgastante.

Nesta hora revelam-se os verdadeiros lderes. E, quando falamos de lderes, no estamos nos referindo

apenas queles que exercem funes gerenciais , de chefia ou que detm algum poder formal nas

estruturas hierrquicas.

Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por intermdio de outras pessoas,

independentemente de sua posio, cargo ou contexto em que esteja atuando. A estes principalmente no

pode faltar o grande atributo da liderana: saber negociar!

Segundo os consagrados autores Kouzes e Posner a "Liderana um conjunto de prticas observveis que

podem ser aprendidas". Em seu livro Desafios da Liderana eles citam as 5 prticas: 1. Desafiar o Processo;

2. Inspirar uma Viso Compartilhada; 3.Capacitar os Outros para Agir; 4.Modelar o Caminho; 5.Encorajar o

Corao.

Ora, nenhuma dessas prticas pode ser imposta. Se no, vejamos alguns exemplos.

Como impor s pessoas "uma busca de oportunidades desafiantes ou a assuno de riscos" sem que eles

estejam dispostas a isto?

Como faz-las colaborar ou compartilhar informaes, se elas no estiverem convencidas do valor destes

comportamentos? Dar o Exemplo, Reconhecer as Contribuies e at Comemorar as Pequenas Vitrias so

comportamentos ativos que exigem pr-disposio e convencimento ntimo. No podem ser impostos,

mas podem e devem ser negociados!

Usando suas habilidades pessoais, aliadas s boas tcnicas de negociao, os verdadeiros lderes so

capazes de se transformar em "agentes de resultados" to necessrios nestes tempos de mudana cada

vez mais rpidas e que exigem inteligncia.

OBJETIVOS

Despertar na chefia a importncia de seu cargo como responsvel pela motivao de sua equipe.

Conscientizar a chefia sobre o seu papel perante a empresa, no que diz respeito responsabilidade de

metas e resultados de sua rea.

Desenvolver o papel de lder, propiciando uma maior participao, em termos de melhorias da rea,

aumento de produtividade e resolues de problemas.

Facilitar o processo de comunicao e relacionamento entre a chefia e seus superiores, seus pares e,

principalmente, seus subordinados, com o objetivo de se ter um ambiente sadio de trabalho.

O Poder da Liderana para a Liberdade

Conforme Michaelis (2000), poder significa: 1 Ter a faculdade ou a possibilidade de. 2 Ter autoridade,

domnio ou influncia para. Ainda, 1 Autoridade. 2 Imprio, soberania. 3 Posse, domnio. 4 Governo de um

Estado. 5 Meios, recursos. E, poderoso, quer dizer 1 Que tem poder ou exerce o mando. 2 Que tem poder

fsico ou moral.

A julgar pela variedade de palavras que significam poder, possvel distribuir, em escala, as suas formas

existentes. Ao imaginar uma formao vertical ascendente, encontra-se o poder impositivo; violento.

Em outro extremo, a influncia. Nesta variao compreende-se a limitao ou a magnitude que alcana o

poder.

Quem exerce o grau de poder encontrado na escala varivel o ser humano. A sua personalidade

determina, em boa parte, o tipo de poder a ser empregado.

Os termos autoridade, domnio e soberania variam de acordo com a escala. Eles no querem dizer,

taxativamente, que seja uma coisa ou outra. Apenas o exprimem de acordo com a situao.

O poder um instrumento a servio do desenvolvimento humano. Tal a busca constante por ele.

O que falta, bem sabemos, a conscincia a respeito. Ento, variar o carter individual com relao ao

seu emprego. Isto confirmado em Siqueira (2003), quando declara: imaginamo-nos altamente

capacitados no reino da razo (...) embora este autoconceito seja simptico do ponto de vista da vaidade e

da auto-estima, se observarmos ao nosso redor, na convivncia social, encontraremos a negao, em alto

grau, dessa proposta.

bom lembrar que a nossa enorme imperfeio poder, oportunamente, nos encaminhar a

comportamentos de abuso do poder quando as circunstncias assim demandarem.

A evoluo transporta o ser humano a condies, cada vez mais elevadas, de manifestar o poder, elemento

inerente ao seu crescimento.

Na histria, lderes, em sua maioria, exerceram domnio de forma atroz. Outros empregaram a sutil

influncia quando dominaram, de acordo com Michaelis (2000) 1 Conter-se, vencer as prprias paixes. 2

Estar bem por cima de. Um grupo de pessoas. Fosse um pequeno cl ou um imprio.

Tendo em vista estes conceitos sobre poder e liderana, lanaremos, ento, nossa ateno para alguns

lderes que utilizaram o ato de influir sobre os seus seguidores.

Numa breve investigao, observam-se semelhanas e congruncia na forma de pensar e agir, tal como em

Thoreau, Gandhi e Luther King.

Em 1948, quando tinha dezenove anos, Martin Luther King (1929-1968), foi ordenado pastor batista. Em

seguida cursou ps-graduao em Boston. Seus estudos o levaram a se aproximar das idias daquele que o

influenciaria: o indu Mohandas K. Gandhi (1869-1948). A tnica que permeava a forma de ser de ambos

estava centrada nas aes sociais no-violentas.

Movimentos pacficos que atingissem resultados sem qualquer interveno violenta. Os protestos tinham

grande vulto, tal como em Gandhi, pela independncia da ndia, cuja dominao inglesa tornava a vida do

povo bastante explorada.

Luther King, por exemplo, conseguiu da justia, a proibio da segregao em transportes pblicos. As suas

manifestaes ganharam vulto crescente.

Porm, as atuaes pacficas provocaram o triste fim quele que era averso a violncia. No obstante,

possibilitou mudanas fundamentais relacionadas s questes raciais. Alguns dias aps o assassinato de

King, o presidente Lyndon Johnson assina uma lei acabando com a discriminao social nos Estados

Unidos.

Cabe ressaltar que os dois grandes lderes foram influenciados por um terceiro homem: Henry David

Thoreau (1817-1862), filsofo, escritor e naturalista. Thoreau chegou a permanecer preso por uma noite,

em lugar de pagar os impostos a um tipo de governo que admitia a escravido.

Esta atitude ficou conhecida como resistncia passiva, transportada para seu ensaio Desobedincia Civil.

Nos movimentos realizados por Gandhi e King havia muitos seguidores. Ainda que soubessem dos perigos

que os rondava. Afinal, o que existiu nestes lderes, a ponto de mover tantas pessoas a favor de suas aes,

apesar das dificuldades?

Encontra-se nos dois os smbolos de liberdade e justia. nesse ponto que a reflexo deve ganhar espao e

ponderar sobre liderana e poder.

No desenvolvimento humano encontramos algumas concepes a respeito das etapas evolutivas do

homem. Como descrito em Hobbes (2002), h o aspecto natural e a necessidade do controle para uma

convivncia social (Estado).

Entretanto, existe, tambm, uma essncia que o favorece quanto aos pensamentos e atos relacionados

justia e o bem da espcie.

Aquino (1996) afirma que a ordem moral, pois, no depende da vontade arbitrria de Deus, e sim da

necessidade racional da divina essncia. Isto , a ordem moral imanente, essencial. Inseparvel da

natureza humana, que uma determinada imagem da essncia divina, que Deus quis realizar no mundo.

Desta sorte, agir moralmente significa agir racionalmente, em harmonia com a natureza racional e prpria

do homem.

Ao estudarmos a personalidade de Gandhi e Luther King, encontraremos, no apenas essa essncia

virtuosa presente, mas, o poder de influenciar seus seguidores por meio da razo paciente.

Parece, existir uma influncia ainda anterior aos pensadores aqui descritos.

Encontra-se em Glatas 5:13 Porque vs, irmos, fostes chamados liberdade. Mas no useis da

liberdade para dar ocasio carne, antes pelo amor servi-vos uns aos outros.

Vemos ai a sabedoria de um tipo de liderana que age estimulando parte de nosso ser em potencial.

um convite ao desenvolvimento de certas capacidades presentes na espiral da evoluo humana bem

observadas por Tomas de Aquino, apesar do poder usado no controle social descrito em Thomas Hobbes.

Como se no bastasse tal poder, os dois lderes tinham algo que fortalecia as relaes com aqueles que os

seguiam: a consistncia e firmeza dos propsitos.

A expresso clara dos valores internos, da viso e misso contidas em seus comportamentos.

Em suma, o exemplo vivo do que se acredita, se pleiteia e mantm-se firme a eles, somada motivao

que se estabelece em cada pessoa que integra o movimento de idias e aes, no caso deles, pacficas.

Uma combinao de sucesso.

O educador-lder que v no conhecimento a chance de tornar o educando um ser livre em sua construo

de conhecimento, demonstra servir com sabedoria.

Aquele que estimula o seu prximo a refletir sobre o conhecimento e a liberdade realiza um trabalho de

grande alcance.

A sua postura bem clara quanto aos valores que defende e expressa a respeito do desenvolvimento e

autonomia. Gera o crescimento e mantm a limitao distante.

a favor da liberdade. Repele o cerceamento.

Quem educa com o propsito de ajudar o ser humano a criar a prpria chave da libertao digno de

servir como mestre. Gandhi, Luther King e outros lderes pacficos trouxeram ao mundo o sabor da

conquista sem a imposio que limita.

Ao contrrio, evidenciaram a existncia de um tipo de poder possvel na liderana, atravs de servir o

outro.

Esta serventia age por meio de formas mais brandas para o exerccio da expresso humana.

E este modelo de liderana resulta em possibilidade de se atingir objetivos. Sejam da grandeza que for, e,

sobretudo, gerar liberdade, nas suas variadas formas.

ESTUDANDO: CHEFIA & LIDERANA

Liderana e Realizao de Grupo

Lider 1

Em geral parte-se de algumas suposies para o entendimento da liderana como por exemplo moral,

eficincia do grupo e que um alto nvel de eficincia do grupo pode ser obtido com bons lderes.

Pesquisa apontam que o comportamento de grupos se mostra diferente diante de lideranas diferentes,

embora existam algumas situaes que ilustram por onde passa a liderana eficiente.

Observa-se que supervisores mais eficientes so capazes de diversificar papel (planejamento,

apresentao...);delegar mais autoridade; realizar menos controle; promover maior coeso no grupo.

Sobretudo um bom Lder aquele que favorece as boas relaes.

Traos de personalidade e eficincia de liderana

No existe comprovao de que traos de personalidade especficos garantem a liderana, o que ocorre a

verificao de traos de eficincia de liderana.

O conceito de eficincia de liderana se baseia no fato de que as caractersticas que colocam um indivduo

em posio de liderana podem ser bem diferentes das que o tornam um lder eficiente depois de estar no

posto.

A eficincia de liderana se relaciona a adequao e neste sentido necessrio considerar caractersticas

pessoais e tipo de funo.

Em situaes de treinamento onde determinada atitude estimulada, a mudana resultante deste tipo de

trabalho poder apresentar regresses futuras dependendo da natureza da organizao.

Neste caso a influncia do ambiente mais poderosa do que a informao recebida em treinamento, e tais

atitudes tero mais possibilidades de consolidar se h um grupo que exerce apoio mtuo.

A eficincia de liderana se mostra principalmente quando o lder sensvel as transformaes de seu

grupos e flexvel na adaptao de seu comportamento a novas exigncias.

Lideranas e as funes de grupo

A insatisfao com a abordagem dos traos provocou o aparecimento de uma interpretao da liderana

que acentua as caractersticas do grupo e a sua situao.

Partindo do conceito de que liderana a realizao de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados

desejados, podemos entender que os atos que se associam a funes do grupo so: auxiliar o

estabelecimento de objetivos do grupo; realizar movimento em direo aos objetivos, observar a

qualidade da interao, permitir coeso.

O que nos faz pensar que a cada nvel de processo de um grupo, provavelmente um lder emerja

(subsistemas: comportamento, emoo, normas, objetivos, valores).

Funes da liderana no grupo

Aes que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados so funes de liderana.

Para identificar a liderana dentro desta perspectiva necessrio considerar:

1. os valores do grupo em determinado movimento

2. a adequao de tais funes para realizar tais estados

3. aes dos membros que contribuem para o fato. A liderana vista como um ato ou atos que qualquer

pessoa pode apresentar em diferentes graus e no algo que se tem ou no.

Para a psicanlise as funes de liderana se dividem em: formao, manuteno e perturbao do grupo

atravs de mecanismos como identificao, catexis reduo de culpa, controle de impulso, introjeo de

superego.

As 2 idias mais importantes dentro desta concepo so:

1. qualquer membro pode ser lder, pois capaz de realizar aes que esto a servio de uma funo do

grupo.

2. uma determinada funo pode ser realizada por vrios comportamentos.

Ex.: a brincadeira por exemplo, pode ter a funo de aliviar a tenso do grupo em determinado momento,

em outros poder estar levando um grupo a fugir de uma tarefa.

De qualquer modo o objetivo ou tarefa de grupo exerce influncia na natureza do comportamento de

liderana que provoca.

A liderana uma funo de grupo que aparece e se caracteriza de acordo com a tarefa / objetivo que o

grupo precisa atender.

Para o autor importante enfatizar 2 tipos de funes:

1 - Realizao de algum objetivo -- Manifestam comportamentos como iniciar a ao; manter ateno dos

participantes; esclarecer questo, desenvolver plano de ao, disponibilizar informaes.

2- Manuteno do grupo -- Mantm agradveis relaes, decide desavenas, apresenta estmulo, aumenta

a interdependncia.

Principalmente em pequenos grupos bem perceptvel a distino, algum que insiste para a realizao e

outro que satisfaz s necessidades sociais/emocionais. Pesquisa mostram que a satisfao de grupos

maior quando encontram lideranas que representem as duas funes, por outro lado lderes pontuam a

dificuldade em atingir equilbrio.

Liderana e Poder

Sempre se compreendeu liderana atravs da posse e do exerccio de poder, no enfoque deste curso

compreende-se poder como a capacidade de influenciar pessoas.

Pensando que o ato de liderana contribui para uma funo de grupo, e esta contribuio envolve a

manifestao do comportamento de outras pessoas, o poder para exercer o ato de liderana est baseado

na aceitao ou permisso que o grupo d para que tal acontea.

Pensando a respeito da relao de poder com o ato de liderana, pode-se dizer que a importncia da posse

de poder para a liderana efetiva est na sustentao, se um lder tem um trao de personalidade

especfico, mas no tem poder social adequado (apoio de outras autoridades) a liderana no atinge

ndices to altos.

Liderana e determinantes de iniciativa por um membro de grupo

1. Conscincia da necessidade da funo

2. Sentir-se capaz de realiz-la

3. Grau de interdependncia do grupo ( aumenta a responsabilidade)

4. Sentimentos de valor e aceitao do grupo

5. Confiana em suas opinies

6. Necessidade de realizao

7. Sede de Poder (neste caso o indivduo esta atuando em prol de sua necessidade e na do grupo)

A liderana ou o ato que atende a funo do grupo ter mais eficincia quanto maior seu apoio em uma

base de poder (capacidade de influenciar pessoas). A utilizao inadequada tende a reduzi-lo.

Bases de poder:

1. recompensa (ganho) - provoca menor resistncia e maior atrao

2. coero (desobedincia/castigo) - das bases de poder a que provoca maior resistncia

3. especialista (avaliao-conhecimento)

4. referncia (identificao)

5. legtimo (valores aceitos pelo grupo)

A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, nomeadamente no

que se refere sua gesto. Apesar da liderana ser uma caracterstica muito apreciada e exigida pelos

agentes empregadores, ela est de certo modo relacionada com a delegao.

Pensamos, alis, que, saber delegar contribui de alguma forma para a liderana. O que delegar? O que

liderar? So algumas questes cuja resposta mltipla e para a qual esperamos contribuir com este

estudo.

A liderana e a delegao situam-se em determinados pontos da gesto de uma organizao, tal como

mostra a figura seguinte:

Que Liderar?

O conceito de liderana tem vindo a evoluir ao longo dos tempos. Nos anos 20 o socilogo Max Weber

identificava lderes burocrtico detentores de patrimnio e carismticos.

Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com o apoio do exrcito do EUA que os

utilizaram na seleo dos seus oficiais e nos anos 50 muitos outros estudos surgiram nas cincias

comportamentais, levando a abordagem da liderana para outros mbitos e outros grupos.

atividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do pessoal, leva este a realizar as atividades

necessrias para atingir os objetivos da empresa."

Teorias sobre Liderana

Warren Bennis

"um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas"

John Adair

"as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino"

John Kotter

"as capacidades de liderana so inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser

lderes"

TIPOS DE LIDERANA

No quadro 1 podemos verificar os tipos opostos de liderana: a liderana autoritria e a liderana

participativa, podendo no entanto haver lderes intermdios.

Assim, com uma liderana autoritria (mais esquerda) o lder normalmente toma as decises e as

anuncia enquanto que numa liderana participativa existe uma maior independncia e liberdade de ao

pessoal, em que este tem mais responsabilidades nas tomadas de deciso e mais conhecimento para

enfrentar os problemas.

Nos pontos intermdios, por ex., o gestor pode comear por tentar "vender" as suas decises, etc...

O quadro 2 (comportamento do lder) mostra a seqncia das formas e estilos de liderana mais

adequadas na evoluo do pessoal - Teoria Situacional da Liderana.

A liderana tem de ser dinmica , variando conforme a maturidade (de responsabilidades) dos

empregados e a sua experincia.

Normalmente ao incio dos empregados numa organizao o comportamento por parte do lder

mais adequado deve ser - Telling, em que estes tm de ser instrudos nas suas tarefas.

Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que estes continuem encorajados nas suas

tarefas - Selling.

Quando os empregados comeam a procurar novas responsabilidades, pois crescem na capacidade

e motivao, o estilo de liderana ser - Participating.

O estilo Delegating ser indicado quando se tm empregados mais confiantes, auto-direcionados e

experientes, pois necessitam menos apoio e encorajamento.

Lideres Autoritrios

Caracteriza-se pela conduo impositiva das pessoas. O lder determina as idias e o que ser

executado pelo grupo; isso implica a obedincia dos demais.

O estilo autoritrio o mais antigo. Sua origem remonta Pr-histria, quando os primeiros

agrupamentos humanos se organizaram e surgiram os primeiros chefes.

Atualmente, muitos reagem desfavoravelmente ao termo autocracia, pela variedade de

interpretaes que lhe so dadas.

Porm, dependendo da situao e do tipo de pessoas a serem lideradas, o uso do estilo autocrtico

(autoritrio) pode ser eficiente.

Por exemplo, situaes de perigo, de emergncia exigem decises e aes rpidas; um grupo de

pessoas dependentes necessita de "pulso forte", de orientao firme que lhe inspire segurana.

No entanto, situaes de emergncia no ocorrem a todo instante, nem todos os grupos so

compostos por pessoas muito inseguras, sem capacidade de reflexo.

Dessa forma, ressalta-se, mais uma vez, a importncia de se aplicar um tipo de liderana de acordo

com o grau de maturidade do grupo.

Lderes Democrtico

Este o modelo ideal de liderana, nela o lder expe a situao atual e os objetivos pretendidos,

delineia as alternativas pela frente e discute com o grupo quais as melhores opes

Neste modelos os subordinados tem, ento, plenas condies de participar ativamente nas

decises a respeito do seu trabalho, porm, dentro da panormica traada pelo lder.

Lderes Liberais

Caracteriza-se pela extrema liberdade com relao s pessoas, ou seja, o lder apenas sugere e no

tem qualquer ascendncia sobre s pessoas.

Os resultados dos estudos sobre estilos dos lderes sugerem que a maioria dos grupos prefere um

lder democrtico.

Nesses estudos, membros de grupos conduzidos por um lder autoritrio eram extremamente

submissos ou agressivos em sua interao.

Grupos autoritrios tambm eram os mais produtivos, mas apenas quando seus membros eram

supervisionados de perto. Quando deixados vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar.

Pesquisas posteriores sugeriram que a liderana democrtica e participativa nem sempre o

melhor mtodo para todos os seguidores.

De fato, pesquisa recente sobre diferenas culturais sugere que os trabalhadores russos

desempenham muito mal com lderes participativos.

Negociao

O bom ou o mal resultado do desempenho de sua gerncia est vinculado sua capacidade de

negociar com sua equipe, seus supervisores, com os demais gerentes, clientes e fornecedores.

Negociao o processo de busca da aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao

melhor resultado possvel.

fundamental reconhecer que o processo de negociao envolve, pelo menos, duas partes que,

eventualmente, entram em conflito causado pela divergncia de idias ou de pontos de vista.

Desenvolver habilidades de negociao implica conciliar e harmonizar concomitantemente trs

reas de conhecimento: habilidade de relacionamento, tecnologia de negociao e conhecimento do seu

negcio. Ao observar o comportamento de uma pessoa, estabelece-se ou no uma relao de confiana

com ela. E a confiana que aproxima as pessoas, da mesma forma, contribui para criar ou reduzir, em cada

encontro, a confiana de sua equipe.

Bons lderes no prestam ateno ao comportamento aparente de sua equipe, superiores

hierrquicos ou clientes e procuram olhar mais para baixo da superfcie a fim de descobrir o que est

levando a parte visvel do iceberg a se comportar daquele modo.

Motivao

Talvez, o maior de todos os desafios de um lder preocupado em tornar-se eficaz, seja inviabilizar o

processo de degenerescncia do potencial de sinergia motivacional dos seus colaboradores.

O ingnuo chefe estar procura de regras de como motivar o funcionrio, enquanto que o

lder eficaz estar atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um no seja drenada e se

perca, talvez para sempre.

A grande preocupao em conseguir agir eficazmente desenvolver no lder a valorizao das

caractersticas individuais dos seus seguidores.

Poucas empresas percebem a sinergia organizacional e humana que desperdiada pelo fato de

no possurem lderes eficazes. Elas tm, no geral, muitos chefes/gerentes em todos os nveis, desde a

cpula at a base, mas raro que estas pessoas consigam fazer com que o ambiente de satisfao,

produtividade e motivao predominem.

Como coloca Alfred Tack: Os gerentes, muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam

pessoas, mas no as lideram. Poucos empregados trabalham utilizando seu potencial.

A liderana eficaz os motiva voluntariamente e esta a palavra-chave, a dedicarem suas mentes e

atributos fsicos para o objetivo maior.Ele acrescenta: Nossa principal concluso foi que a liderana e a

gerncia no so necessariamente parentes, se bem que a LIDERANA SEJA SINNIMO DE MOTIVAO.

Para que os lderes possam valorizar as caractersticas individuais de seus seguidores, bom

observar a ocorrncia de quatro motivos fundamentais da existncia humana: o ser (transcendncia,

autodesenvolvimento), o ter (bens e servios), o poder (ascendncia, participao) e o saber

(conhecimento, tecnologia).

Faz-se necessria urgncia em comear a entender as pessoas que convivem conosco no sentido

da individualidade de cada uma, com suas crenas, valores e desejos.

A Arte da Delegao

Imagine que gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo manter o seu hotel bem limpo,

resolveu usar do porteiro para algumas dessas tarefas.

Se disser ao porteiro: "- Descarrega o lixo s 3s e 5s feiras", de certeza que ele o descarregar

nesses dias, mas se disser antes: "- Descarrega o lixo conforme seja necessrio", se ele for responsvel, vai

verificando a necessidade de o descarregar em qualquer dia, conforme a necessidade (at lhe podemos

ensinar algo sobre gesto de tempo), mas ele quem decide.

"Delegar conferir a minha autoridade a outros"

"o objetivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa, tendo para isso poder de deciso

e autoridade"

Quando se delega algo a algum, deve-se certificar que a pessoa:

- compreendeu o que foi pedido.

- tem a autoridade necessria para satisfazer o pedido (ou ento que lha concedam)

- Saber como satisfazer esse pedido.

da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de uma forma clara:

* as cautelas a tomar.

* as fontes de informao a recorrer.

necessrio conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa o melhor possvel.

necessrio que esta chegue ao objetivo da forma mais eficaz, sem ter de a acompanhar

permanentemente.

A Delegao vista por quem delega

Um pouco como em tudo, por vezes a delegao vista por quem delega pode diferir da delegao

vista por quem delegado.

No entanto quem delega deve ter em ateno determinados pontos.

Fornecer acesso total e rpido informao relevante, por parte do pessoal.

Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando idias sobre o que se

vai passando.

A grande ajuda dos sistemas de informao distribudos para a disponibilizao da

informao.

Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem controle?

NO, porque estamos a treinar pessoas segundo um critrio nosso, ao nosso estilo e forma

de pensar.

Assim as pessoas acabam por praticar um controle que o meu estilo, aquele que me

permite controlar.

Deve-se primeiro conhecer as pessoas.

No se pode delegar da mesma forma todas as pessoas.

Existem umas com mais e outras com menos experincia e autoridade, alm de que cada

pessoa tem a sua maneira de ser.

Delegar gradualmente.

Comear por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir motivaes nela para

desempenhar tarefas a delegar de maior responsabilidade.

Se apresentamos uma tarefa difcil e assustadora , que a pessoa no se sente segura para a

resolver, ela pode no ser feita, e a pessoa ficava desmotivada

Barreiras e comentrios:

"Eu posso fazer melhor"

"Eles no conseguem fazer, no tm capacidade suficiente.

"Demoro muito tempo a explicar-lhe"

Ganhar confiana na pessoa delegada.

Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e ajud-lo caso necessrio.

Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de tudo o que ele faz; pode-se sentir

perseguido.

A idia que a pessoa aprenda sempre com a tarefa delegada.

Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porqu.

Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e aproveitar para sugerir algumas

modificaes.

Disponibilidade para com a pessoa delegada.

Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos envolver na tarefa

delegada o tempo inteiro.

Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a pensar e a decidir

algumas coisas antes do encontro.

Resultados e responsabilidades na delegao.

Devemos ter conscincia que a tarefa delegada pode ser efetuada de diversas maneiras, e

no como ns a pensamos.

As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem grandes problemas, porque o

problema tambm de quem delega.

Quando ocorrem erros?!

Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa soluo, sendo timo que fosse a

pessoa que errou a encontr-la, em vez de pensar nas causas.

Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar ataques pessoais do estilo: "Foi uma

autntica bobice que fizeste"

Assegurar que a pessoa :

Compreendeu o problema.

Sente-se segura para o enfrentar.

Pense em procedimentos para evitar nova ocorrncia.

O que se deve delegar?

Deve-se comear por considerar as atividades que eu fazia antes de ser promovido.

reas onde se tenha experincia, para que se possa explicar bem as tarefas a delegar, e onde

possa avaliar tambm se as tarefas esto ser bem ou mal executadas.

Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que se fique com mais tempo livre

para outras tarefas.

Depois de tudo delegado, o que sobra?

muito importantes e necessrios controlar as tarefas delegadas, e ajudar o

desenvolvimento do pessoal no seu exerccio de autoridade.

Mas h tarefas que no podem ser delegadas, as responsabilidades pessoais so algumas:

de motivao

de treino

de organizao

de repreenso

de promoo

A Delegao vista pelo delegado

O que deve ser feito?

compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos resultados a atingir, tudo o que tem

de realizar.

Qual o seu grau de autoridade?

at onde vai a sua autoridade e responsabilidade

Como deve ser realizada a tarefa?

a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada forma, ou podemos

sugerir idias.

Quando deve a tarefa ser concluda?

existem prazos

possveis problemas que podem atrasar

gesto de tempo

Prioridade nas tarefas Informao adequada

preocupao de obter toda a informao necessria.

Ordens contraditrias

certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum lhe dar outras ordens,

possivelmente at contrrias.

Feedback

rena com o gestor para o informar das suas atividades, para certificar-se se est tudo a

correr bem.

Qualidade

crie o seu prprio controlo de qualidade, para verificar e analisar a qualidade do trabalho

antes de o entregar.

Maior responsabilidade

feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funes de maior responsabilidade.

As Tendncias que favorecem a delegao e a autodireo

Os computadores esto a descentralizar cada vez mais a informao.

O desaparecimento da gesto intermdia.

Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um determinado trabalho quem o

deve realizar.

As novas estruturas empresariais: equipas multidisciplinares, partilha do posto de trabalho,

O que ser um Lder?

LIDERANDO...

Ao ser promovido para o cargo de chefia, embora com grande potencial para desempenhar as

tarefas operacionalmente, o profissional recm-promovido nem sempre consegue utilizar seu potencial

tcnico para "comandar" a equipe a ele subordinada e promover um bom relacionamento, indispensvel

eficcia da liderana.

Essa eficcia alcanada quando a chefia consegue aliar suas habilidades tcnicas e operacionais s

habilidades de relacionamento humano e de comando, tendo como resultado o bom desempenho da sua

equipe.

Muitos ainda pensam que basta ter o ttulo de diretor, de gerente ou outro cargo de liderana para

que isto d um prestgio tal, que toda a equipe vai obedecer automaticamente pessoa que dirige,

simplesmente por ter sido investida de "autoridade".

Para se ter realmente autoridade, necessrio, para a pessoa que dirige, ter no somente uma

srie de qualidades, mas ainda ter aprendido o oficio de direo.

Muitas pessoas levam anos para tomarem conscincia de que certas atitudes no as levam ao xito

na direo, enquanto que outras conseguem dirigir logo com maior eficincia.

No seu ambiente de trabalho, o lder no se limita s simples questes de comando, procura

demonstrar aos seus subordinados que no apenas ele o elemento bsico da organizao.

Ele apenas uma espcie de coordenador, para fins de ordem e harmonia.

fato observvel por todos que qualquer grupo social precisa ser dirigido por pessoa que o guie

para atingir os objetivos comuns ou satisfazer os interesses de sua equipe, e o lder a pea mestra.

O QUE SER UM LDER?

"O que voc faz, gerncia. O como voc inspira e motiva os outros a fazer, liderana".

O gerente, mais do que ningum, aquele que sabe o melhor modo de agir para levar as pessoas a

fazer o que pretende, ele consegue interessar os membros de sua equipe, fazendo com que a

produtividade aumente; e, para isso, a liderana o instrumento mais prtico de que ele dispe, j que

uma questo essencialmente humana.

Muitos afirmam que a liderana algo que nasce com o indivduo, citando os grandes lderes como

Jlio Csar, Napoleo, Gandhi e outros semelhantes.

Eles possuam uma forte personalidade carismtica que foge aos padres usuais do

comportamento humano.

Pesquisas minuciosas e a prpria prtica gerencial diria comprovaram que a liderana passvel de

ser adquirida e desenvolvida.

Nesse processo o treinamento desempenha papel vital e insubstituvel.

No entanto, preciso ressalvar que nem todos aprendem com a mesma facilidade, variando de

pessoa para pessoa.

Alguns assimilam rapidamente os conceitos e idias sobre liderana, extraindo resultados prticos

imediatos e duradouros.

Outros o fazem mais lentamente e de forma parcial, atingindo, com isso, resultados menores.

De um modo geral, todos tm uma melhoria de performance de liderana.

Estudos recentes realizados com quase cem lderes (homens e mulheres), nos mais variados

campos de atividades, revelaram quatro qualidades comuns a todos eles:

- Alta dose de criatividade

- Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial

- Considervel concentrao para fazer trabalho bem feito.

- Uma crena inabalvel nos resultados positivos, sem receio de possveis fracassos.

CARACTERSTICAS DOS MELHORES LIDERES

Confiana / Apoio;

Liberdade de expresso;

Esprito aberto e receptivo, para aprender e aperfeioar-se

Delegao;

Liberdade de ao;

Comunicao eficiente e eficaz;

Mostra aos seus subordinados os objetivos da empresa;

Diz sempre aos seus subordinados que a empresa est contando com eles para atingir os

objetivos;

Mantm os seus subordinados envolvidos nos processos e nas decises

Sabe respeitar a dignidade da pessoa.

Normalmente, as pessoas julgam liderana como o ato de controlar. Por isso, liderar quase sempre

foi sinnimo de mandar, de impor a posio hierrquica sobre os outros para ser obedecido.

No mundo globalizado, competitivo, o sistema mudou. Hoje, a maioria das pessoas segue o lder

que seja competente, antecipador dos acontecimentos, inspirador, honesto e flexvel diante dos desafios.

Os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente, sabem o que querem, por

que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio deles, ou seja, saber

se comunicar com os seus colegas j um grande passo para quem aspira liderana do grupo.

Tambm, para ser lder necessrio saber mais do que todos e precisa ser respeitado

profissionalmente.

Num mundo que necessita de empreendedores, no se pode depender de profissionais que ficam

espera de algum lhes dizer o que fazer. Pior que um funcionrio que no faz o que voc pede, aquele

que s faz o que voc pede.

Liderar exige que, alm de ser bom no que faz, voc consiga que os outros sejam bons em suas

funes. As pessoas que obtm mais sucesso so as que criam equipes poderosas.

Muitos profissionais so bons tcnicos, mas no conseguem superar o desafio de se transformar em

lderes, pois no sabem lidar com pessoas.

Em geral, o bloqueio a uma carreira em ascenso ocorre quando o profissional no capaz de dar o

salto que torna um grande tcnico num bom lder.

Um exemplo aquele bom vendedor que fracassa ao ser promovido a supervisor de equipe.

O analista de sistemas que escolhido para ser o novo gerente do departamento e no sabe

transformar seus tcnicos num time.

O lder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentir importante e competente, mas o

fundamental que ele tem capacidade de transformar um grupo de pessoas num time integrado e

comprometido.

"No basquete, voc pode ser o maior jogador do mundo e, ainda assim, perder o jogo, porque a

equipe sempre vence o indivduo". Pat RiIIey &emdash; Tcnico de basquete.

Para adquirir as qualidades tpicas de um lder, aconselhvel:

Envolver-se em organizaes ou comunidades. Um lder voluntrio , por definio, um lder

no-coercitivo. Num grupo de voluntrios, a liderana no acontece sem consenso, ou seja, voc estar

aprendendo a comandar pessoas sem usar o poder conferido por cargos.

Desenvolver habilidades de comunicao.

Ser honesto, tratando as pessoas com justia e dando uma viso do futuro

Gostar de ter contato com as pessoas, gostar de pessoas.

Pelas pesquisas, uma concluso clara: no possvel tornar-se um lder apenas com um curso de

30 horas. Os cursos, seminrios e os livros iro despertar para os conceitos de liderana. O resto vir no

aprendizado dirio e sem fim, e isso leva tempo.

Em termos empresariais, isso significa que os lderes devem ter tempo e espao para se revelarem.

Lderes se desenvolvem, no so fabricados.

Seja um Modelo para a sua Equipe

Servir de modelo no a melhor forma de ensinar; a nica forma de ensinar

Albert Schweitzer.

Voc o modelo de sua equipe, mesmo que no saiba. As pessoas sempre vo se inspirar em voc.

Elas vo tratar seus clientes da maneira que voc as trata. Elas vo se envolver nos projetos como

voc. Se voc conspirador, sua equipe tambm vai ser. Principalmente contra voc.

Se voc um lder que valoriza o estudo, sua equipe vai valorizar a aprendizagem.

Quando um diretor faz a abertura de um programa de treinamento nas empresas, e dele participa,

a fora de seu exemplo maior que todas as palavras de apoio proferidas em seu discurso.

Quando voc vai para a frente de batalha com seus funcionrios, sua equipe se sente protegida

para arriscar. A simples presena do lder faz despertar a coragem e a confiana de todos.

Se voc valoriza o conhecimento de sua equipe, vai ser mais fcil ela valorizar o seu.

Crescer no mundo dos negcios depende de que tipo de pessoas voc lidera.

Em outros tempos, os chefes escolhiam pessoas submissas para control-las e ser obedecidos,

agora necessitam de gente com iniciativa e precisam aprender a coordenar grandes talentos.

Seu chefe tem de estar aberto s novas oportunidades, porque voc precisa que ele cresa para

abrir espao para voc.

Numa posio de liderana, sua principal responsabilidade fazer com que tarefas sejam feitas

atravs de outras pessoas.

Suas idias podem ser maravilhosas e suas decises bem pensadas, mas elas sero boas na exata

medida da sua capacidade de explic-las com clareza outras pessoas e fazer com que o apoiem.

Por conseguinte, a comunicao a ferramenta mais importante.

O Lder do Futuro

LIDERAR SIGNIFICA CRIAR O FUTURO

Hoje, um dos graves problemas do mundo a ausncia de perspectivas. As pessoas esto sem

esperana e no acreditam num amanh mais promissor. Essa atitude pessimista meio caminho andado

para o fracasso.

Em tese, o futuro no existe; a f e o comprometimento das pessoas que constrem.

O lder tem capacidade de ajudar as pessoas a entender o lugar onde elas se encontram, ou seja,

seu presente; a compreender o que elas fizeram para chegar a essa situao; a desenhar o futuro; e a

descobrir meios para realiz-lo.

preciso estar em equilbrio total para visualizar o futuro e, posteriormente, concretiz-lo. Quando

a autoconfiana est abalada, dificilmente os objetivos sero alcanados.

Quando na empresa impera a fofoca, os jogos de poder e os interesses individuais acima do grupo,

sinal de que a liderana da empresa est fraca.

E o momento de algum especial chamar o grupo para conversar, deixar cada um expressar suas

insatisfaes e desejos e, a partir da, criar o futuro que todos querem construir.

Liderar aquele tcnico que chama o jogador no banco de reserva, olha-o nos olhos com firmeza e

diz: "vai l e marca o gol do ttulo".

A potncia do olhar e das palavras do lder tem que ser maior que todo o baixo astral das conversas

dos corredores.

Por isso, dedique mais tempo s pessoas que trabalham a seu lado. preciso que o lder invista seu

tempo para cuidar de sua equipe. Jack Welch, presidente da General Electric, um excelente exemplo.

Atualmente, muitos o consideram o melhor executivo do mundo.

Ele devota cerca de 30% de seu tempo na formao de novos lderes. Para ele, essa a maneira

mais eficaz de fazer sua empresa crescer.

E ele est certo: as pessoas tornam-se mais competentes quando percebem a confiana que o lder

deposita nelas.

Ao entrar em sua empresa e notar que o astral est baixo, a primeira tarefa do dia chamar a

equipe para uma conversa, analisar o que est acontecendo, ajudar cada um a se lembrar de sua

capacidade de conquistar vitrias e motiv-los a lutar por seus objetivos.

A importncia de um lder aparece mais nos momentos de derrota. Nessas ocasies, a presena do

lder se torna fundamental.

Acusaes esto proibidas. muito feio aquele pai ou aquela me que, em plena dor da derrota do

filho, solta um mesquinho "Eu no disse?" Nessa hora, importante que eles escutem o filho.

preciso um novo padro de liderana, como conseqncia da evoluo comportamental das

pessoas, que passaram a exigir padres mais nobres de respeito e humanidade.

As pessoas esto atnitas diante da fase de turbulncia empresarial, para a qual no foram

preparadas. Assim, os lderes de hoje se vem diante de dois desafios:

1. Aprender a tratar seus liderados de forma humana e respeitosa.

Evoluir sua postura mandatria para um comportamento capaz de ensinar e motivar.

2. Transformar-se em lder de lderes.

Os lderes do futuro sero aqueles que colocaro sua misso de vida acima de seus anseios pessoais

ao entender que a evoluo de seus liderados ser o grande prmio de sua prpria evoluo.

O lder do futuro

Outras modificaes reforam a necessidade de "reinveno" do papel do lder atual.

A primeira est na capacidade de atuar num ambiente de caos. Durante algum tempo, as empresas

ainda trabalharo tentando conceber um futuro sobre o qual no tero a menor idia.

Nesse contexto, o novo lder ter de decidir em cima de dilemas, como agilidade versus incerteza,

humanismo versus lucro, competitividade versus qualidade, motivao versus turbulncia.

Tal campo de incerteza levar o novo lder a valorizar ainda mais a educao, o que no consiste em

reforar aspectos tericos, mas em transformar a empresa num plo de aprendizagem prtica.

A massa do conhecimento e tecnologia continuar a dobrar a cada ano, e aprender e preparar-se

para o novo, sero metas mnimas para a sobrevivncia.

Liderar significa possuir capacidade , discernimento para comandar pessoas, e isso mais do que

muitos chefes sabem fazer.

Autoridade significa credibilidade para mandar e ser obedecido.

O verdadeiro lder sabe que investido de autoridade, mas dificilmente faz uso dela, pois consegue

que as tarefas sejam realizadas pela confiana que ele inspira nas pessoas.

Mesmo assim, se, por qualquer motivo, tiver de usar sua autoridade, ele o far com conscincia e

convico, sem claudicar.

Mais do que ser benquisto, voc deve ser respeitado e reconhecido como uma pessoa de

credibilidade e confiana, que sabe motivar e valorizar pessoas e, por meio delas, atingir eficazmente as

metas previstas.

Tenha maturidade de comportamento:

Muitos chefes tm comportamento imaturo, com freqentes mudanas de humor, mudanas de

idias e de objetivos. Eles colocam em polvorosa os subordinados, que nunca sabem o que os espera a

cada novo dia que se inicia. uma das formas mais rpidas de desmotivar e provocar a perda de confiana

das pessoas, alm de colocar em risco o alcance de metas.

preciso ter uma atitude madura, confiante e positiva, dando segurana aos colaboradores quanto

s suas idias e seu comportamento.

Toda chefia que lder tem um comportamento estvel e previsvel. Isso no significa que a chefia

no possa, s vezes, aborrecer-se, zangar-se ou mudar de idia, mas, quando o fizer, dever ser um ato

consciente de sua parte, assumindo total responsabilidade por esse comportamento.

Mantenha todos bem informados:

Cuidado com os boatos. Eles s surgem quando h pouca ou nenhuma informao e s causam

desapontamentos, mgoas, insegurana e raiva.

Tome providncias para interromper os boatos; melhor ainda: no deixe nem mesmo que

comecem. Deixe claras as coisas desde o incio e certifique-se de que os subordinados saibam que podem

encontrar no gerente a verdade.

E se, porventura, houver algo sigiloso que o gerente no possa dizer-lhes, eles entendero.

Conhea bem o seu pessoal:

Voc s poder saber da capacidade de sua equipe conhecendo as pessoas que a compem.

Antes de delegar, preciso conhecer a competncia de cada um, quem est mais apto a fazer o

qu, suas limitaes, seus planos e aspiraes profissionais, seu grau de maturidade e iniciativa, potencial

de crescimento, etc.

Conhea o potencial de cada funcionrio e promova o seu desenvolvimento.

Seja um exemplo para os outros:

chefe muito mais observado do que observa. Seus subordinados procuram em voc um

padro de comportamento correto.

Suas atitudes, suas decises, sua postura, a maneira pela qual se conduz, influenciam mais os

outros do que qualquer instruo que voc possa dar ou qualquer disciplina que queira impor.

Seja disciplinado para poder exigir disciplina. A conduta do chefe reflete na disciplina

Mantenha-se atualizado:

Mantenha-se a par dos eventos atuais de seu campo de atuao. Participe de treinamentos,

seminrios, congressos, palestras e eventos similares que o ponham em dia com novas tcnicas de

gerenciamento.

Converse com as pessoas que tm experincia nas reas em que voc no possui familiaridade.

Evite ficar relembrando como as coisas eram feitas "nos velhos tempos".

Se voc no investir em sua carreira, ningum o far por voc.

No espere que a empresa pague todos os cursos que voc queira fazer. Se ela o fizer, timo.

Caso contrrio, pague do seu bolso, porque o investimento em voc, e voc que ficar com esse

conhecimento para sempre, no a empresa.

Irradie energia:

Carregue-se de energia positiva. A energia caracterstica bastante conhecida de todos os

realizadores em todos os campos de atuao. Lderes atuantes sempre transmitem otimismo e confiana.

Mostre ao seu pessoal um quadro mais amplo:

Faa com que entendam como eles contribuem para a perspectiva mais ampla. Se otrabalho for

muito montono, amplie o servio, de modo que eles possam lidar com a tarefa do comeo ao fim.

Promova rodzio entre o seu pessoal, ampliando assim o trabalho deles e ensejando maior

aprendizado. Mostre-lhes constantemente como o trabalho de cada um do departamento est

contribuindo para os objetivos globais da organizao.

Treine e promova quem est subordinado a voc:

Oferea regularmente treinamento ao seu pessoal, reciclando-o e atualizando-o.

O retorno desse investimento ser maior motivao e produtividade. Solicite a promoo do

funcionrio que est em plenas condies de ser promovido, tanto em cargo quanto em salrio.

Ou promova, de outra forma, divulgando na empresa um bom trabalho feito por algum; indique

uma pessoa para cargos mais altos; permita que apresentem projetos para a implantao de um novo

procedimento ou rotina, perante outras pessoas.

Estabelea metas exeqveis 1 estabelea padres de desempenho:

Metas exageradas ou inatingveis provocam frustraes e prejudicam o moral. Estabelea objetivos

ambiciosos mas tangveis, e o sucesso ser alcanado.

Porm, to importante quanto as metas so os padres de desempenho que o seu pessoal ter de

cumprir, buscando maior qualidade e produtividade.

Estabelea de comum acordo com cada um de seus subordinados seu desempenho quanto a: prazo

(data de concluso da tarefa), quantidade a ser executada e qualidade (qual o padro exigido).

Mergulhe fundo:

Esteja em meio ao seu pessoal e trabalhe tanto quanto eles.

Dificuldades e problemas que possam ocorrer voc s descobrir estando junto a eles e no

observando-os com um binculo de cima de uma torre de marfim.

Alm disso, seus subordinados tm de ter a oportunidade de se aproximar de voc como pessoa.

Ria com eles, relaxe com eles, esteja com eles, sem excesso de intimidades. Sua liderana no

tardar a fazer efeito, e resultados positivos no demoraro a aparecer.

Quando tiver de chamar a ateno de algum, faa-o em particular e sem rodeios.

Assertividade e objetividade so caractersticas de lderes atuantes.

Exija dedicao:

Empenhe-se pessoalmente e d melhores condies para que o seu pessoal produza com

motivao e confiana, mas exija por parte deles o mesmo empenho e dedicao.

Demonstre seu interesse por eles e, ao mesmo tempo, demonstre que voc espera real dedicao

deles.

Desenvolva o trabalho de equipe:

Estabelea planos de desenvolvimento profissional para cada um de seus colaboradores e faa que

todos se auxiliem mutuamente.

Sempre que possvel, estimule projetos ambiciosos e faa com que os resultados sejam fruto de um

trabalho em conjunto, e no apenas individual. Faa com que a equipe tenha orgulho de si mesma e ter

plantado a semente da produtividade.

Estilos de Liderana

Existem vrios estilos de liderana, definidos por diversos autores. O grupo definiu para expor nesta

palestra trs estilos de liderana: Autocrtico, Democrtico e Livre.

Os trs estilos de liderana devem ser mesclados, dependendo do tipo de pessoa, grupo ou

situao que o gerente ou lder tiver pela frente.

Sabendo utilizar de maneira apropriada cada um dos estilos, todos eles traro resultados eficazes.

A palavra chave, portanto, : flexibilidade de estilo. exatamente isto o que diferencia o bom do

mau lder:

- o uso do estilo certo no momento apropriado e com a pessoa certa.

A regra nmero um da liderana esta: no existe um estilo de liderana ideal.

H casos em que talvez voc precise atuar mais especificamente em cima de uma ou de outra

pessoa da equipe, sob o risco de haver reflexos negativos no resto do grupo, se voc nada fizer a respeito.

O autocrtico: normalmente mais reservado, nem sempre muito comunicativo, com fortes

tendncias a ser centralizador, gostando de acompanhar tudo de perto, j que a maior parte dos trabalhos,

na sua concepo, deve passar por suas mos.

Ele prefere definir como as coisas devem ser feitas em vez de perguntar. Toma a maior parte das

decises sozinho e direciona as pessoas conforme os objetivos e as metas que ele estabeleceu.

Concede pouca autonomia de deciso aos subordinados e no aceita crticas com facilidade.

Democrtico: adota um estilo mais aberto e comunicativo, preferindo dialogar e trocar idias com

seus subordinados. Ele valoriza o trabalho em grupo e d nfase a ele.

Tambm delega tarefas e boa parte das decises, principalmente as corriqueiras ou as que exijam

julgamento com base na experincia do subordinado. Ele aceita crticas com mais facilidade do que o lder

autocrtico.

O chefe democrtico sabe tomar decises sozinho, mas, quando o problema afeta o grupo, ele

prefere ouvir as opinies e sugestes dos seus colaboradores.

Ele estimula a iniciativa e a criatividade dos funcionrios.

O livre: d grande liberdade de ao e autonomia aos subordinados. Ao delegar tarefas, delega

tambm grande parte da autoridade e responsabilidade sobre as mesmas.

Mais do que controlar passo a passo a execuo das tarefas, ele se preocupa em controlar o alcance

das metas e dos objetivos previamente fixados. Sua nfase sobre objetivos e no sobre controles.

Este gerente estimula em alto grau a iniciativa e capacidade criativa dos seus funcionrios.

Freqentemente ele se interessa muito mais em desenvolver as pessoas individualmente do que

propriamente a equipe de trabalho.

1. Tenha em mente as quatro premissas bsicas de liderana:

Qualquer um dos estilos mencionados pode ser bom ou mau, trazendo resultados favorveis ou

prejudiciais. Isso depende do estilo que estiver sendo utilizado com determinada pessoa ou grupo e em

que momento.

Assim, ao liderar, tenha em conta os quatros fatores seguintes:

a) O subordinado: no h duas pessoas iguais. As diferenas existentes entre elas que definem o

tipo de liderana a ser adotado.

b) O grupo: o carter do grupo exerce influncia sobre o modo de como o gerente deve dirig-lo. As

diferenas entre um grupo e outro lhe diro qual o mtodo de liderana a ser adotado.

c) O momento: o momento refere-se situao do grupo ou da pessoa num determinado perodo.

Perodos de maior ou menor presso, ou de maiores ou menores problemas definem tambm o estilo mais

indicado de liderana. pocas de crise ou de intensas dificuldades so manejadas com maiores chances de

sucesso adotando o mtodo autocrtico, at a superao da instabilidade. Perodos de maior tranqilidade

e brandura so mais bem gerenciados por meio do mtodo democrtico ou livre, em conformidade com as

caractersticas das pessoas.

d) A personalidade do prprio gerente: o estilo predominante de liderana do gerente tem muito a

ver com a maior ou menor flexibilidade de seu comportamento perante o seu pessoal. Para cada mtodo

de liderana usado, h um determinado tipo de resposta do subordinado ou do grupo, conforme exemplo

a seguir:

Mtodo de liderana Atitude do subordinado

Autocrtico Obedincia

Democrtico Cooperao

Livre Iniciativa

2. Tenha em mente que...

Qualquer um dos trs mtodos resulta em eficincia, dependendo das circunstncias. No entanto, a

prtica tem demonstrado que o amadurecimento do grupo pode ser atingido mais facilmente pelo

emprego do mtodo democrtico.

O mtodo democrtico oferece vantagens porque a equipe reconhece as suas prprias

responsabilidades. Uma vez que o grupo participa de muitas decises, ele assume mais as

conseqncias e os resultados advindos dessas decises. E uma maneira madura de agir.

Esse o mtodo mais utilizado em empresas que adotam a Qualidade Total.

mesmo j no acontece com as chefias autocrticas. Neste caso, a atividade sugerida pelo

lder. Haver pouco desenvolvimento grupal se no houver ocasio de quebrar o rgido padro

estabelecido pela chefia. um mtodo que est caindo em desuso, embora seja muito usado ainda em

empresas paternalistas.

No grupo sujeito liderana livre, o desenvolvimento depende muito mais da habilidade individual

dos componentes da equipe do que do trabalho em conjunto.

um dos mtodos utilizados pela reengenharia e, em parte, tambm pela Qualidade Total.

Portanto, procure observar o tipo de equipe que voc est conduzindo e adote o melhor estilo de

liderana para o seu dia-a-dia.

Administrao de Mudanas Organizacionais

Os processo internos de cada empresa so submetidos a presses ou influncias. A ao dessas

influncias criam a necessidades que, se bem equacionadas, se traduzem em eficincia e bons resultados.

A eficcia das organizaes determinada pelos resultados atingidos, mesmo sob fortes presses

externas. Nenhuma empresa se torna grande sem atravessar crises. Ao contrrio, elas se fazem grandes a

partir do momento em que as superam. O inverso tambm verdadeiro, pois nada bloqueia tanto o

desenvolvimento empresarial quanto a omisso ou a incapacidade diante das crises inevitveis.

Uma mudana dentro da abordagem estrutural de uma organizao implica em reorganizar seus

sistemas internos tais como linhas de comunicao, fluxo de trabalho, hierarquia administrativa.

Sob o ponto de vista da abordagem tecnolgica, uma mudana implica em alterar seu

equipamento, seus processos de engenharia, suas tcnicas de pesquisa, seus mtodos de produo e/ou

sua forma de servir ao cliente.

H aqueles que oferecem resistncia, tentam bloquear de forma aberta ou dissimulada. Quanto

mais rgida a pessoa, o grupo ou sistema maior ser a sua resistncia. Lembre-se ainda daqueles que

tendem acomodao. As mudanas no so planejadas, mas impostas pela gravidade dos problemas,

acarretando custos humano e material.

A equipe sente necessidade de mudana e planeja seu desenvolvimento, assimilando os novos

eventos prprios do sistema, porque, novos conhecimentos exigem novas aplicaes e precisamos nos

preparar antes que o problema surja e, em casos extremos, antes que ele fuja do nosso controle.

A constante influncia de mudanas desafia a eficcia das empresas. Um desafio, cuja resposta

condiciona seu xito ou fracasso, exige adaptaes fundamentais permanentes atitude de anlise do meio,

flexibilidade nos processos decisrios, resoluo de conflitos emergentes, capacidade de preparar

mudanas e desenvolvimento integrado das pessoas, dos grupos e da organizao, como um todo.

O Modelo Transacional Revisado

Comeamos o estudo como uma transao complexa que envolve traos do lder, seguidores e

situao.

Essas idias forneceram uma referncia para discusso das diversas teorias de liderana, que

variam em amplitude e nfase. As relaes dinmicas entre os elementos dessas diversas teorias tm seu

encaixe num conjunto no novo modelo transacional integrado de liderana que ser descrito na figura

abaixo e complementado com o quadro comparativo entre as gestes clssica e empreendedora.

O Modelo Transacional Plenamente Articulado de Liderana

Ser lder consiste na habilidade de tratar cada funcionrio de forma individual, respeitando as suas

caractersticas de comportamento, emocionais e intelectuais e conseguir em troca desempenho e

resultados.

Sem essa habilidade, nenhum executivo chega ao topo de sua carreira.

Pessoas que entendem de gente so facilmente reconhecveis, porque todo mundo tem satisfao

em auxili-las, em lhes prestar favores ou em atender a seus pedidos, e isso, quando funciona, se chama

LIDERANA e quando no funciona, chama-se caos, que o resultado da insubordinao e da baguna.

Outras Formas de Liderana

Apresentamos abaixo outras formas de liderana, combinando diferentes critrios de classificao,

fundados na origem dessa capacidade, em sua extenso ou na tcnica de exercit-los.

Carismtica. Termo que designa, em religio e sociologia, a capacidade de certos homens para

liderar e conduzir multides, inspirando-lhes uma confiana incondicional.

Tanto Cristo e Maom, que fundaram duas das maiores religies da humanidade, quanto Napoleo

e Gandhi, que mobilizaram imensos contingentes humanos, podem ser considerados lderes carismticos,

por sua extraordinria capacidade de conduzir as massas e inspirar-lhes confiana cega e incondicional.

Como pensava Max Weber, o carisma sempre um poder fantstico, de carter quase mgico,

reconhecido pelos seguidores na pessoa e na personalidade dos grandes lderes. A palavra vem do grego,

com sentido de "graa concedida por Deus", e mantm na acepo moderna esse carter mstico e de

certa forma religioso.

Na perspectiva sociolgica moderna, o carisma se manifesta por certas virtudes, identificadas e

reconhecidas pela massa, que confere ao lder um poder extraordinrio. Assim, a experincia carismtica

s se realiza quando conta com o reconhecimento do grupo.

O conceito de carisma est, portanto, vinculado ao de autoridade e liderana, embora no baste

pessoa estar investida de um cargo de mando, ou contar com a capacidade de liderar pessoas, para

transformar-se em lder carismtico.

Reformista. Os representantes da liderana reformista se caracterizam pela imensa carga de

hostilidade e agresso de que so portadores.

Seus dotes oratrios e capacidade de persuaso so capazes de gerar notveis efeitos de destruio

no campo das instituies e sistemas de organizao social.

Executiva. Supostamente presente nas grandes organizaes, a liderana executiva se caracteriza

principalmente pela habilidade organizadora e capacidade de orientao das foras coletivas.

Coercitiva ou Autoritria. A liderana coercitiva, tambm chamada autoritria, caracteriza-se pela

total absoro do poder de deciso e peculiar distncia social que separa a personalidade que a exerce da

coletividade sobre a qual atua.

De tarefa e socioemocional. A liderana de tarefa tem como caracterstica principal a estruturao

de idias e a iniciativa na soluo de problemas, enquanto a liderana socioemocional funciona como fator

de escoamento de tenses e promoo do moral.

Estatutria e espontnea. O poder de influncia e as funes de direo do lder por delegao

estatutria decorrem de imposies legais.

A rigor, tais lderes no se revestem de autenticidade e em pouco tempo se deixam anular pela

maior habilidade de organizao e iniciativa dos lderes espontneos, ou passam a exercer formas

autoritrias de ao.

Funes Desempenhadas Pelos Lderes

As funes de que se investem os lderes podem ser primrias, quando se mostram essenciais ao

desempenho da liderana, ou secundrias, quando decorrem da prpria posio assumida pelo lder.

A. So funes primrias:

(1) a de diretor ou coordenador das atividades do grupo, que pode ser distribuda e delegada;

(2) a de planejador dos meios capazes de possibilitar a total realizao dos objetivos visados pelo

grupo;

(3) a de especialista e centro de informaes;

(4) a de representante externo do grupo;

(5) a de rbitro e mediador, com a decorrncia natural de punir e distribuir recompensas.

B. So funes secundrias:

(1) a de apresentar-se como smbolo do grupo;

(2) a de idelogo que, como a anterior, est muito vinculada liderana autoritria, mais que

liberal;

(3) a de figura paternal;

(4) a de bode expiatrio ou vtima propiciatria, em condies de crise ou conseqente estado de

depresso.

C. Formas de conduta dos lderes:

No que toca s expectativas em torno da conduta dos lderes, h que observar algumas:

(1) o lder deve agir de maneira a ser percebido pelos integrantes do grupo como um de seus

membros;

(2) os valores e as normas consagradas pela coletividade devem ter sido incorporados no lder;

(3) o grupo deve poder beneficiar-se da investidura do lder, destacado dos demais por suas

qualificaes;

(4) ao lder cabe a tarefa de corresponder s expectativas do grupo.

As sociedades modernas deram origem a vasto nmero de situaes potenciais de liderana nos

setores de poltica, economia, lazer, trabalho, etc.

Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a autoridade subdividiu-se, de forma a suprir

as necessidades situacionais e atingir os objetivos especficos de cada grupo.

A exigncia de uma liderana eficiente e empreendedora no campo poltico decorre do crescimento

do estado e da economia, particularmente no sculo XX, em face da rivalidade internacional com vistas ao

progresso econmico.

O lder moderno deve ser recrutado para cumprir objetivos sociais e polticos, com base no

merecimento e no conhecimento especializado. Seu campo de ao regulado por leis e normas jurdicas.

Essa conceituao moderna difere essencialmente da tradicional, em que poderosos e rgidos

sistemas autocrticos e de classes fechadas atribuam aos lderes valores especiais de dominao.

Textos Complementares para Reflexo

TEXTO 1

Relaes lnterpessoais

"Todos vivemos sob o mesmo cu, mas nem todos vem o mesmo horizonte."

Konrad Adenauer (Estadista Alemo)

As pessoas que se encontram, que se renem para jogar futebol, construir uma ponte, organizar

uma festa, constituem um grupo.

Grupo toda reunio de pessoas que, entre outras coisas, possuem um objetivo comum.

As pesquisas indicam que dentro de um grupo, existem laos de amizade, de simpatia ou mesmo de

antipatia. Estes fatores podem reforar a unio do grupo ou causar sua destruio.

Amizade, simpatia, antipatia so sentimentos que sofrem grande influncia da imagem que cada

um tem de si prprio e dos outros.

Olhe ao redor. Voc ver algumas pessoas e certamente ter um conceito, uma opinio a respeito

de cada uma delas.

O mesmo ocorre com elas em relao a voc, pois com certeza cada uma delas enxerga" voc de

uma determinada maneira.

Ser que o conceito que voc tem a respeito de voc igual ao que elas tem?

Pare e reflita sobre isto, certamente voc chegar a concluso que no pode responder nem sim

nem no esta pergunta.

Quando um grupo deseja atingir um objetivo, ele deve planejar suas aes, ou seja, traar um rumo

entre sua situao atual e aquela que quer alcanar.

Acontece que na prtica ocorrem desvios, isto , o grupo sai do rumo traado. Neste caso, preciso

voltar ao rumo inicial.

Isto possvel quando o grupo joga aberto, quando seus componentes trocam informaes a

respeito do desempenho de cada um, ou seja, quando existe dentro do grupo um slido processo de dar e

receber "feedback".

Ao receber "feedback", voc fica sabendo o que as outras pessoas pensam ou sentem a seu

respeito e como o seu comportamento as est afetando.

Ao dar "feedback", voc diz o que sente e pensa em relao as pessoas e como o comportamento

delas est afetando voc.

Felizmente, todos ns temos a capacidade de evoluir, melhorar, aprender coisas novas. Por isso,

possvel mudar de estilo.

Isto, como tudo na vida exige fora de vontade, trabalho, dedicao e tempo.

Muitas vezes so necessrias mudanas profundas para se atingir este objetivo.

TEXTO 2

Napoleo Bonaparte

Certa vez, seu exrcito estava se preparando para uma das maiores batalhas. As foras adversrias

tinham um contingente trs vezes superior ao seu, alm de o equipamento ser muito superior.

Napoleo avisou seus generais de que ele estava indo para a frente da batalha e estes procuraram

convenc-lo a mudar de idia:

Comandante, o senhor o imprio. Se morrer, o imprio deixar de existir. A batalha ser

muito difcil. Deixe que ns cuidaremos de tudo. Por favor, fique. Confie em ns.

Tudo em vo, no houve nada que o fizesse mudar de idia. No meio da noite, o general Junot, um

dos seus brilhantes auxiliares e tambm amigo, procurou-o e, de novo, tentou mostrar o perigo de ir para a

frente da batalha. Napoleo olhou-o com firmeza e disse:

No tem jeito, eu vou.

Mas porqu, comandante?

E Napoleo respondeu com determinao:

mais fcil puxar do que empurra

Ele tem razo:

Quando o lder assume os riscos com a equipe, suas palavras ganham credibilidade.

Quando o lder toma para si as conseqncias de suas decises, obtm o respeito de seus

colaboradores.

No Ocidente, se uma empresa erra, quem paga so os funcionrios, com demisses em massa. No

Japo, se uma empresa vai mal, o presidente deve pedir demisso.

TEXTO 3

Crescimento Pessoal

Era uma vez uma empresa que estava muito mal. A equipe andava desmotivada, as contas sempre

no vermelho e ningum se envolvia com os projetos.

Certa manh, quando os funcionrios chegaram para trabalhar, viram um grande cartaz

anunciando: "Faleceu ontem a pessoa que impedia seu crescimento na empresa. O velrio ser na quadra

de esportes."

Foi um alvoroo! Todos queriam saber quem era a pessoa. Ah! Eu tinha certeza de que algum

estava impedindo meu crescimento, por isso eu tinha tantos problemas no trabalho", sentenciava a

maioria.

No dia seguinte, a agitao foi to grande que precisaram chamar a segurana para organizar a fila

do velrio.

O caixo tinha somente um visor, que estava coberto por um pano. E, conforme as pessoas se

aproximavam do caixo, ficavam muito excitadas:

"Quem ser a pessoa que me prejudicava? Ainda bem que ele morreu. Agora, ningum mais vai me

segurar!"

Um a um, os funcionrios se aproximavam do visor, levantavam o pano, engoliam seco e faziam um

silncio sepulcral, como se tivessem sido atingidos no mais profundo de sua alma...

Pois bem, para os que j adivinharam ou no, dentro do visor havia um espelho! Assim, S existe

uma pessoa capaz de limitar seu crescimento: voc mesmo!

TEXTO 4

Gandhi, em seu tempo,

foi o homem mais admirado da ndia. Certa vez, uma senhora levou seu filho at ele e pediu:

Gandhi por favor, fale para o meu filho parar de comer doces, ele tem um grande respeito por

voc e com certeza vai escut-lo.

Gandhi pediu-lhe, ento, que trouxesse o menino na prxima semana. Assim, na semana seguinte,

l estava a mulher com seu filho. Quando chegou, Gandhi lhe disse:

Esta semana ainda no, volte na prxima.

Ento, novamente na semana seguinte, me e filho foram at Gandhi. Desta vez, o menino ouviu

Seria interessante que voc pensasse em diminuir a quantidade de doces que come.

O garoto, de acordo, respondeu:

O senhor tem razo. Vou pensar no assunto e diminuirei os doces que como.

A mulher, intrigada, perguntou a Gandhi

Porque o senhor no o fez isso logo na primeira semana, quando lhe pedi?

Gandhi lhe disse:

Eu sempre adorei doces, no achei justo pedir ao menino algo que um homem como eu no

consegue fazer. Na primeira semana, eu no consegui e no me senti preparado para conversar com ele.

Somente quando controlei a quantidade de doces que comia que me senti forte para falar com ele.

lder sabe que tem de ter coerncia entre suas palavras e ao. Sabe que a fora de seu carter

vai se espalhar por toda a equipe. Ele aceita a responsabilidade de ser exigido por sua equipe e procura

evoluir sempre para estar altura de todos.

Claro que ningum perfeito. Todos ns temos nossas limitaes. As pessoas vo saber aceit-las

se voc tiver a humildade de aceit-las tambm. Voc no precisa saber tudo, mas deve estar disposto a

aprender se quiser estimular sua equipe.

Tenha a atitude de aprender sempre.

TEXTO 5

Motivao

A motivao caracterizada por tudo que capaz de levar algum a determinada forma de

comportamento, ou seja, fazer com que os integrantes de uma equipe executem bem e com boa vontade

suas tarefas.

A melhor maneira de motivarmos as pessoas que desejamos conquistar ou das quais pretendemos

obter algo, fazer com que elas se sintam teis ou at mesmo necessrias, bem como conhecermos certos

aspectos de sua individualidade.

TEXTO 6

Energia e Liderana

Um lder sem energia como um pianista sem mos ou um corredor sem ps ou um orador sem

voz.

Falta-lhe a prpria ferramenta de que necessita para executar a tarefa. As pessoas s seguem um

lder entusiasta, e a energia que produz entusiasmo:

Conquista mais ateno;

Trabalha mais horas;

Adquiri mais conhecimentos;

Aproveita bem o tempo.

Como elevar o nvel de energia:

" verdade que algumas pessoas, por natureza, possuem mais energia do que outras. No obstante,

todos podemos aumentar nosso nvel de energia. Todo lder deve querer elevar o seu nvel de energia ao

ponto mximo.

No precisamos sentir-nos preguiosos. Podemos ter mais energia do que temos atualmente:"

Alimentando-nos adequadamente;

Exercitando-nos fsicamente com regularidade;

Atitude mental correta;

Eliminando emoes negativas.

Como se demonstra energia:

"Demonstrar energia deixa patente para os outros que estamos no controle. Com ela, damos aos

nossos seguidores uma sensao de confiana e bem estar. Os outros acham a vitalidade fsica atraente

porque ela uma qualidade desejvel, e as pessoas geralmente seguem os que tm caractersticas que

elas querem imitar:"

Pela vitalidade fsica;

Pela acuidade mental;

Atravs de muito trabalho;

Pela dedicao tarefa e sua persistncia nela;

Pela ateno a pormenores.

TEXTO 7

O Eco

Um filho e um pai caminhavam por uma montanha.

De repente, o menino cai, se machuca e grita:

Ai !!!

Para a sua surpresa, escuta sua voz se repetindo, em algum lugar da montanha:

Ai, ai, ai....

Curioso, pergunta:

Quem voc?

E recebe como resposta:

Quem voc?

Contrariado, grita:

Seu covarde!

Escuta como resposta:

Seu covarde!

Olha para o pai e pergunta, aflito:

O que isso?

homem sorri e fala:

Meu filho, preste ateno.

Ento, o pai grita em direo montanha

Eu amo voc! Percebe a resposta:

Eu amo voc! Fala mais alto:

Eu admiro sua garra! A voz responde:

Eu admiro sua garra! Mais alto, ele fala:

Voc um campeo! A voz repete:

Voc um campeo! De novo, o homem grita:

O Brasil um pas de campees! A voz responde:

O Brasil um pas de campees! O menino fica surpreso e pergunta:

Pai, o que isso?

Filho, as pessoas chamam isso de eco, mas na verdade, isso a vida. No gaste sua energia

querendo mudar as palavras do vento. Mude as palavras que saem do seu corao.

A vida, filho, como um espelho, no adianta querer quebr-lo se ele mostra um rosto que no lhe

agrada.

Mude suas posturas, suas emoes, suas atitudes e voc ter a vida do jeito que merece.

Nossa vida simplesmente o reflexo das nossas aes. Se voc quer mais amor no mundo, crie mais

amor no seu corao.

Se voc quer mais competncia de sua equipe, desenvolva a sua prpria competncia.

O mundo somente a prova da nossa capacidade. Tanto no plano pessoal quanto no profissional, a

vida vai lhe devolver o que voc deu ela.

Sua empresa voc. Sua vida no uma coincidncia, mas conseqncia do que voc . Tem a sua

cara, e exatamente do tamanho da sua viso do mundo.

No se iluda. A empresa o retrato do lder. Tudo o que seus colaboradores fazem de sua

responsabilidade.

E voc quem os contrata, orienta e treina. O trabalho deles tem sempre um objetivo:

agradar voc. Se eles percebem que voc valoriza a criatividade, ousam. Ao entender que voc

despreza a organizao, se desorganizam.

Quando descobrem que voc centralizador, largam tudo nas suas mos para "alimentar" sua

fome de poder e deixar que voc assuma tudo sozinho. Acertos e erros comeam sempre em voc.

Voc troca de colaboradores, muda controles, grita com todo mundo, mas as situaes se repetem.

As mesmas. Sempre.

A repetio um aviso de que uma grande mudana se faz necessria.

A nica sada que realmente funciona mudar voc mesmo.

8 Reflexes sobre Liderana e Estratgia

Peter Drucker, Tom Peters, Ken Blanchard, Gary Hamel, Stephen Covey, Kenichi Ohmae, Peter

Senge e Rosabeth Moss Kanter. A nata da gesto reunida no Seminrio Mundial de Estratgia e Liderana.

A liderana partilhada num mundo em mudana, em que as empresas devem ser revolucionrias,

foi a tnica das intervenes. Ouvimos as suas lies e resumimos o essencial.

A liderana no futuro ser democrtica, exercida de forma partilhada em todos os nveis da

organizao. S assim a empresa poder, com sucesso, revolucionar a sua indstria criando o futuro.

Esta a tnica das intervenes de oito grandes pensadores que discorreram sobre estratgia,

liderana e gesto no Seminrio Mundial de Estratgia e Liderana, organizado em Portugal pela Tracy

International.

Atravs de vdeo-conferncia transmitida para mais 40 pases a partir dos Estados Unidos, os

gestores portugueses puderam tambm ouvir os ensinamentos dos nomes mais sonantes do mundo da

gesto.

Alguns revelaram-se verdadeiros entretainers, como Ken Blanchard ou Tom Peters. Este ltimo

provocava gargalhadas na assistncia portuguesa, mas nos Estados Unidos os presidentes de empresas

presentes remexiam-se na cadeira, incomodados.

Outros primaram mais pela seriedade, como Peter Drucker ou Peter Senge.

Do conjunto das suas vises fica um registo mpar do que pensa a nata do mundo da gesto.

Resumimos o principal da interveno destes guias espirituais das empresas.

Gary Hamel

"Neste cenrio de mudana, criar uma estratgia como ser cartgrafo numa zona de sismos.

Quando comea a ter uma ideia do terreno algo destri tudo e as recompensas vo para quem provocou o

tremor de terra. Para terem sucesso, as empresas devem criar o seu prprio mapa."

A estratgia continua a ser revoluo. Estamos beira de uma mudana fundamental: de uma

economia industrial para uma economia de conhecimento. Nesta nova economia muita riqueza ir ser

criada.

Mas tambm muita riqueza ir ser destruda, e isso acontece s empresas que ficam para trs na

curva da mudana.

Que empresas e indivduos vo criar o futuro e essas novas riquezas? Quais so os grandes desafios

que os lderes tero de enfrentar?

O primeiro desafio que o sucesso nunca foi uma condio to tnue quanto o hoje. O

importante assegurar que a empresa nunca tenha de fazer um turnaround, um downsizing ou contratar

um Al Dunlap.

As empresas funcionam de acordo com uma lei da entropia, similar da termodinmica, tm uma

energia, uma paixo que esmorece com o tempo. H que ser inimigo da entropia.

O segundo desafio a mudana. Como costuma dizer um amigo meu: "Falamos de produtos que

ainda esto a evoluir, para distribuir a um mercado que ainda est a emergir, por uma tecnologia que

muda diariamente."

Hoje a empresa ter de ser capaz de se reinventar no a cada gerao, mas a cada trs ou quatro

anos. A economia no s global, instantnea.

Neste cenrio, criar uma estratgia como ser cartgrafo numa zona de sismos. Assim que comea

a ter uma ideia do terreno, algo destri tudo e as recompensas no vo para o cartgrafo, mas para as

pessoas que provocaram o tremor de terra.

difcil ter uma perspectiva do futuro sem um mapa ou quando o mapa de hoje no tem valor

amanh. As empresas de sucesso criam o seu prprio mapa.

H trs tipos de empresas: as que definem as regras do jogo no mercado (rule maker), como a Este

Lauder, por exemplo, que tem uma posio muito mais confortvel do que a Shiseido, que ambiciona o seu

lugar (rule taker).

O terceiro tipo de empresas so as que quebram as regras do jogo (rule breaker), as empresas

revolucionrias, como a Body Shop. Enquanto as rule makers e as rule takers falam de transformao

organizacional, as rule breakers querem ser as arquitectas da transformao da indstria.

E quando as outras acordarem, tero uma organizao que no est afinada com as novas

necessidades da indstria, ter-se-o desenvolvido, mas com as competncias erradas.

H empresas que conseguem ser revolucionrias, reinventando as suas indstrias e regenerando as

suas estratgias-chave.

No fundo tm uma capacidade crtica de estabelecer a inovao, no apenas de produtos ou

servios, mas inovao estratgica, isto , a capacidade de mudar profundamente os modelos de gesto e

de negcio actuais para criar novas formas de servir os clientes com desvantagem para os concorrentes e

que cria riqueza para todos.

Foi, por exemplo, o que fez a Swatch. H uma dcada assumamos que os donos do mercado de

relgios baratos eram os Japoneses, at que Nicolas Hayek mudou profundamente as regras do jogo,

lanando um relgio suo de plstico e de baixo custo como um acessrio de moda, com duas coleces

por ano.

E com isso salvou a indstria relojoeira sua.

A Swatch ilustra um outro aspecto: para ser um revolucionrio da indstria, frequentemente tem

de recorrer a entidades fora da sua indstria que tm as competncias de que carece.

Os suos nada sabiam de moda, tiveram de aprender com um centro de design em Milo; no

eram proficientes no uso do plstico e por isso recorreram Lego dinamarquesa.

H uma cadeia lgica imutvel: se quer criar nova riqueza tem de ser capaz de revolucionar a

indstria. Para isso tem de ter na sua empresa a capacidade de inovao estratgica que advm da

compreenso de trs aspectos fundamentais:

- Desafiar as ortodoxias. Todos ns fomos geneticamente programados para pensar na nossa

indstria de uma forma determinada.

ento preciso identificar o cdigo gentico das empresas, as convenes reinantes na sua

indstria. Quer saiba quer no, est numa corrida para ver se descobre essas ortodoxias antes de os

revolucionrios o fazerem.

Se, do dia para a noite, trocasse os gestores das companhias areas norte-americanas, nada

mudaria no negcio.

Porque a diversidade zero. A Virgin, a British Airways ou a Southwest, essas sim, revolucionaram

profundamente as regras;

- Descontinuidade. Os revolucionrios da indstria descobrem as coisas que esto a mudar e

actuam por forma a liderar essa mudana. Todos gostaramos de ter uma bola de cristal, mas infelizmente

sabemos que impossvel encontr-la. As previses e a construo de cenrios no nos ajudam muito.

A Shell, nos seus cenrios, no previu que hoje na Gr-Bretanha os supermercados vendem mais

gasolina do que a prpria empresa. Como ningum pode prever o futuro, o objectivo imaginar um futuro

que se pode fazer acontecer.

Os revolucionrios da indstria no actuam sobre o que ir acontecer, mas sobre o que est a

acontecer;

- Competncias-chave. Frequentemente a definio bsica que damos da nossa empresa est ligada

ao que ela faz ou vende, no ao que ela ou aos conhecimentos que tem.

Por exemplo, se a Disney se tivesse