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POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO

DIRETORIA DE ENSINO E CULTURA

ESCOLA SUPERIOR DE SARGENTOS

CURSO SUPERIOR DE TECNLOGO DE

POLCIA OSTENSIVA E PRESERVAO

DA ORDEM PBLICA II

MATRIA 07: CHEFIA E LIDERANA

Diviso de Ensino e Administrao

Seo Tcnica

Setor de Planejamento

APOSTILA ELABORADA EM 11MAI06, PELO 1 TEN PM MARONILDES, DA DP, E REVISADA,

EM 12DEZ11, PELO MAJ PM LEANDRO E 3 SGT PM SOLANGE AMBOS DO CAS,

EM 08AGO13, REVISADA PELO 1 TEN PM MARIA e 3 SGT PM SOLANGE, AMBOS DO CAS.

APOSTILA EDITADA PARA O CAS I / 2014

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SUMRIO

Sistema sensoriais humanos......................................................................................................................03

Leis da percepo........................................................................................................................................04

O conceito de inteligncia Emocional.....................................................................................................06

Comunicao eficaz na transmisso de ordens.....................................................................................07

Funcionamento grupos sociais e padres de canalizao de energia................................................10

Identificando os papis sociais que cada um exerce na sociedade.......................................................12

Teoria da motivao humana...................................................................................................................15

Sistema de motivao.................................................................................................................................18

Conceitos de liderana e chefia................................................................................................................24

Trabalho em equipe...................................................................................................................................27

Implicaes da postura do lder/chefe no desenvolvimento da equipe...............................................28

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Sistemas sensoriais humanos 01 h/a

SISTEMAS SENSORIAIS HUMANOS

Todo contato do sujeito com situaes, pessoas ou objetos envolve sentimentos e emoes, para os

quais se faz necessrio entender o relacionamento da pessoa com a realidade, que comea sempre pelo senso-

percepo, dos nossos cinco sentidos: VISO, AUDIO, PALADAR, OLFATO e TATO.

O sistema sensorial composto por receptores sensoriais, estruturas responsveis pela percepo de

estmulos provenientes do ambiente (exterorreceptores) e do interior do corpo (interorreceptores). Essas

terminaes sensitivas do sistema nervoso perifrico so encontradas nos rgos dos sentidos: pele, ouvido,

olhos, lngua e fossas nasais. Estes tm a capacidade de transformar os estmulos em impulsos nervosos, os

quais so transmitidos ao sistema nervoso central, que por sua vez, determina as diferentes reaes do nosso

organismo.

Perceber organizar e interpretar os estmulos recebidos pelos rgos dos sentidos, ou proveniente

dos sentidos de posio e movimento corporal, de equilbrio ou de rgos internos, no reproduzir

fielmente o objeto presente.

Se assim fosse, no haveria tantos enganos. Por exemplo: o mundo das iluses e das mgicas ou os

prprios sentidos humanos que no respondem a muitos aspectos do ambiente que nos cerca.

No ouvimos os sons de alta frequncia registrados pelos morcegos, no sentimos o cheiro de

substncias que exalam das solas dos sapatos como os cachorros os sentem etc. De outro lado, as doenas, o

cansao, a monotonia e as drogas, dentre outros fatores, nos fazem ver coisas que no existem.

Nas gravuras a seguir, pode-se (ou no) perceber mais de uma figura.

Quais so as figuras que voc percebe?

Demonstra-se, desta forma, que a realidade vista por um pode no ser a mesma realidade percebida

por outro.

A resposta especfica de cada rgo dos sentidos aos estmulos que agem sobre os mesmos

consequncia da sua adaptao ao tipo de estmulo envolvido.

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Por isso, esperado que haja concordncia entre as sensaes e os estmulos que as produzem e

discordncia entre os receptores (humanos).

Para maior eficincia, os vrios rgos sensitivos devem funcionar de forma integrada.

A disposio para a integrao, cooperao e concordncia entre os vrios sentidos de tal

amplitude que, em situao de disparidade consensual, o sistema sensorial humano procura ajustar-se para

que a situao possa se adequar.

Por exemplo, quando vamos ao cinema, as vozes que ouvimos provem dos alto-falantes dispostos em

diferentes lugares na sala, mas acabamos por mentalmente associar os sons como vindo diretamente dos

lbios em movimento dos atores, embora tal fato no ocorra na realidade.

Leis da percepo 01 h/a

PERCEPO HUMANA

Leis da percepo

A percepo um processo psicofisiolgico por meio do qual o sujeito transforma as

diversas impresses sensoriais (os estmulos), previamente transportados aos centros nervosos, em

objetos sensveis conhecidos, ou seja, a percepo o significado que damos s experincias que

recebemos atravs dos rgos dos sentidos.

As percepes humanas dependem das expectativas, motivaes, ateno e experincias

anteriores (aprendizagem). A ateno uma condio essencial para que haja percepo. a

ateno que nos possibilita selecionar aspectos do meio ambiente.

Na psicologia, o estudo da percepo de extrema importncia porque o comportamento das

pessoas baseado na interpretao que fazem da realidade e no na realidade em si. Por este

motivo, a percepo do mundo diferente para cada um de ns, cada pessoa percebe um objeto ou

uma situao de acordo com os aspectos que tm especial importncia para si prpria.

Exemplificando tal conceito, algumas vezes o Sargento quer se mostrar amigo, mas o

subordinado, estruturado diferentemente pela hostilidade latente, no o percebe como amigo. Pode

haver em cada um, enfoques diferentes, com consequncias desagradveis para as pessoas.

E assim nas diversas relaes tais como: a de superior - subordinado, pai-filho, professor-

aluno, entre outras.

Sendo assim, a percepo o processo atravs do qual as pessoas tomam conhecimento de

si, dos outros e do mundo a sua volta, ou seja, no cotidiano, os indivduos formam percepes das

demais pessoas e de situaes. Elas recebem dados de vrias fontes e, ao sintetizar e reordenar tais

dados encontra uma forma de construir informaes.

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Fatores e fenmenos psicolgicos que Influenciam no Processo Perceptivo

O processo de percepo tem incio com a ateno que no mais do que um processo de

observao seletiva, ou seja, das observaes por ns efetuadas. Este processo faz com que ns

percebamos alguns elementos em desfavor de outros.

Deste modo, so vrios os fatores e fenomenos psicolgicos que influenciam o processo

perceptivo, destacam-se:

Seletividade Perceptiva - os rgos sensoriais das pessoas so, simultaneamente,

atingidos por uma variedade de estmulos, no obstante, s percebemos um subconjunto

desses estmulos. Nas relaes sociais, a seletividade perceptiva evidencia-se em uma

srie de situaes, uma delas a percepo de caractersticas negativas de quem voc no

gosta e de aspectos favorveis de seus amigos.

Experincia prvia experincias passadas facilitam ou dificultam a percepo de estmulos com os quais, anteriormente, tenhamos entrado em contato.

Condicionamento Os comportamentos (respostas) aprendidos atravs de reforos sero mais facilmente percebidos ou emitidos em situaes diversas, ou seja, a experincia passada

influi no processo perceptivo. Raramente verifica-se que um fato seja percebido da mesma

maneira por duas ou mais pessoas, em virtude de condicionamentos anteriores que as

conduzem a perceber elementos diferentes nesse fato ou, pelo menos, a enfatizar

elementos em maior ou menor escala.

Fatores situacionais os fatores presentes, momentaneamente, tambm so capazes de predispor a pessoa a determinadas percepes, certos estados especficos como fome,

sede, pobreza, depresso, cansao podem influir na percepo do estmulo sensorial.

Esteretipos so generalizaes que as pessoas fazem sobre comportamentos ou caractersticas de outros, e um termo de origem grega. Esteretipo significa impresso

slida, e pode ser sobre a aparncia, roupas, comportamento, cultura e etc. Exemplo: se

uma pessoa aprende que determinado grupo tem a caracterstica de ser preguioso, ao

encontrar uma pessoa pertencente a este grupo ela tender a atribuir-lhe a caracterstica

de preguioso sem ter prova do que alega. Os esteretipos podem ser tanto positivos

como negativos e existem em todas as culturas.

Preconceitos - consiste em formar previamente o conceito de uma pessoa, antes mesmo que tenhamos informaes suficientes para julg-la. Preconceitos como cor, raa,

religio, sexo, etc. tornam a nossa percepo influenciada e nem sempre condiz com a

realidade. O

Preconceito no inato e sim condicionado. Por exemplo: as mulheres falam muito e os

homens so mais fortes.

Atribuio diferencial de causalidade a tendncia a agir procurando descobrir a relao de causa e efeito entre determinados aspectos da realidade individual e social e o

comportamento da pessoa com quem estamos em interao. Exemplo: Por que fulano

est agindo assim para comigo? Foi ele forado a faz-lo ou agiu de livre espontnea

vontade?

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O conceito de Inteligncia Emocional aplicado ao relacionamento interpessoal, psicoeducao e

fundamentos da percepo (dilogo interno) 01 h/a

INTELIGNCIA EMOCIONAL

O termo inteligncia emocional foi introduzido por Jonh Mayer e Peter Salovey , mas foi

Daniel Goleman quem divulgou o conceito.

Para Mayer e Salovey, a inteligncia emocional compe-se de uma srie de aptides que

servem para a apreciao e a expresso justa das prprias emoes e das emoes dos outros e para

utilizar a sua sensibilidade para se motivar, planificar e concretizar objetivos da sua vida.

A inteligncia emocional envolve a capacidade de perceber acuradamente, de avaliar e de expressar emoes; a capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos quando eles facilitam o pensamento;

a capacidade de compreender a emoo e o conhecimento emocional; e a capacidade de controlar

emoes para promover o crescimento emocional e intelectual. (Mayer & Salovey, 1997, p. 15). Goleman (1995), por sua vez explica que entre as caractersticas de inteligncia emocional,

encontramos as aptides que nos permitem motivarmo-nos e nos preservar face frustrao, de

controlar as nossas pulsaes e de estar em condies para adiar as nossas necessidades de

gratificao; de regular o nosso humor e fazer com que o estresse no nos impea de pensar, de ser

empticos e de manter a esperana na vida.

A Inteligncia Emocional o complexo conjunto de comportamentos, que englobam as

habilidades e capacidades (ou competncias), crenas e valores que permite ao indivduo motivar a

si mesmo e persistir mediante frustraes; controlar impulsos, canalizando emoes para situaes

apropriadas; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu

engajamento a objetivos de interesses comuns.

As cinco reas de habilidades da Inteligncia Emocional

Daniel Goleman, mapeia a Inteligncia Emocional em cinco reas de habilidades:

1. Autopercepo - que a capacidade da pessoa conhecer a si prpria, em termos de seus

comportamentos frente s situaes de sua vida social e profissional, alm do

relacionamento consigo mesmo.

2. Autocontrole que a capacidade de gerir as prprias emoes, seu estado de esprito e seu bom humor. saber lidar com os sentimentos e desenvolver a capacidade de confortar-

se, controlar a frustrao, a ansiedade, a tristeza ou a irritabilidade.

3. Automotivao que a capacidade de motivar a si mesmo e realizar as tarefas e aes necessrias para alcanar seus objetivos, independente das circunstncias.

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4. Empatia que a habilidade de comunicao interpessoal de forma espontnea e no verbal, e de harmonizar-se com as pessoas. As pessoas empticas esto mais sintonizadas

com os sutis sinais sociais, com os indicativos de que os outros precisam ou o que querem.

5. Aptido social que a capacidade de relacionamento interpessoal. A arte de relacionar-se passa, em grande parte, pela aptido em lidar com as emoes dos outros. essa aptido

que refora a popularidade, a liderana e a eficincia do trabalho em equipe.

As trs primeiras acima se referem Inteligncia Intrapessoal. As duas ltimas, a Inteligncia

Interpessoal.

Inteligncia Interpessoal: a habilidade reconhecer as emoes nos outros, usando essa

informao como um guia para o comportamento, e para a construo e manuteno dos

relacionamentos.

Inteligncia Intrapessoal: a mesma habilidade, s que voltada para si mesmo. a

capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e us-lo de forma efetiva e

construtiva, ou seja, o conhecimento de determinando estados de humor, sentimentos e outros

estados mentais e o modo como eles afetam seu comportamento, alterando (ou gerenciando) esses

estados.

Para Goleman (1995), a inteligncia social a aplicao da inteligncia emocional nas

relaes interpessoais, ou seja, algum ser socialmente inteligente significa possuir alto grau de

empatia e de conscincia social. preciso compreender os sentimentos dos outros e reagir de forma

adequada a esta compreenso. Esta inteligncia tem um forte impacto na produtividade dentro da

uma organizao e como fator de persuaso e convencimento nas relaes com os clientes.

Comunicao eficaz (verbal e no verbal) 01 h/a

COMUNICAO EFICAZ

Comunicao a forma como as pessoas se relacionam entre si, dividindo e trocando

experincias, ideias, sentimentos, informaes, se modificando mutuamente e tambm a sociedade onde

se inserem. Sem comunicao, cada um de ns seria um mundo isolado. instrumento de integrao,

instruo, troca e desenvolvimento entre as pessoas e permeia todas as atividades dirias do ser humano.

A comunicao uma necessidade bsica do homem social, ela o canal pelo qual os

padres de vida, de cultura so transmitidos, onde se aprende a ser "membro" de uma determinada

sociedade, por exemplo: famlia, amigos, escola, trabalho etc... infinita as vezes que nos

comunicamos no decorrer de um dia.

A comunicao est contida em nosso dia a dia, desde o momento em que acordamos at a hora

de irmos dormir. Ela est presente em diversos exemplos do nosso cotidiano, como em uma conversa no

happy hour com os colegas de trabalho, em um gesto de desaprovao, no trnsito, na sala de aula, em

uma pea de teatro ou em um dialogo entre surdos-mudos, deixando claro que impossvel

dissociar nossa vida das nossas necessidades de comunicao.

Tipos de Comunicao

A comunicao divide-se em duas vertentes: verbal e no verbal.

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A comunicao verbal: composta pela palavra, essencialmente concretizada por escrito e

devidamente documentada. Esta comunicao tem duas formas de se realizar: a comunicao oral

onde predominam as ordens, os pedidos, as conversas, entre outras., e a comunicao escrita: como

o caso das cartas, dos telegramas, dos cartazes, dos livros, jornais ou revistas.

Por sua vez, a comunicao no-verbal est intimamente ligada com a ocorrncia de troca

de sinais: olhar, gestos, postura, mmica, vestimentas, etc.

O termo meio de comunicao refere-se ao instrumento ou forma de contedo utilizados

para a realizao do processo comunicacional.

H dois tipos de meios de comunicao: pessoal e social:

Os meios de comunicao pessoal so aqueles que se utilizam para comunicar via correio, telefone, fax.

Os meios de comunicao social so aqueles que nos permitem comunicar com o exterior, tal como o jornal, a televiso e a rdio.

Elementos da Comunicao

Emissor: aquele que pretende comunicar. Ele formula, codifica e transmite a mensagem.

Mensagem: aquilo que se pretende transmitir. o ncleo do esforo de comunicao.

Canal: o meio pelo qual a mensagem transmitida. Est ligado aos sentidos (viso audio,

tato, etc.) atravs dos quais a mensagem atingir seu destino.

Receptor: o destinatrio da mensagem. aquele que atravs de sua percepo, recebe e

interpreta a mensagem transmitida pelo emissor.

Feedback: a resposta do receptor ao emissor, permitindo a este avaliar se a mensagem inicial foi suficientemente compreendida ou se necessita de complemento.

Necessidades Bsicas da Comunicao A comunicao possui necessidades bsicas para que quem emita a mensagem consiga transmitir

de forma ntida ao seu receptor:

A clareza na comunicao imprescindvel. Se por acaso, o canal entre o emissor e o receptor

est falho ou com uma interferncia, a informao no chega da forma adequada, criando um rudo na

comunicao. A preocupao nesses casos frequente e de suma importncia que esse canal esteja livre

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de obstrues. Para ter eficcia sem sofrer algum tipo de obstruo, que tal se aps enviar um e-mail voc

ligar para tirar as possveis dvidas, caso seja um assunto complexo ou at mesmo uma fala

acompanhada de gestos, sem exageros, seriam algumas atitudes que ajudariam.

Porm, nada disso eficiente caso no haja a objetividade no comunicar. A informao simples

e objetiva entendida com maior facilidade.

E por fim, a adequao ao receptor, afinal o seu amigo de infncia e seu chefe no so as

mesmas pessoas, no podemos utilizar as mesmas formas para se comunicar com diferentes tipos de

pessoas. A comunicao para se tornar eficiente ela deve ser universal, mas para cada pessoa ela deve

possuir suas particularidades.

Barreiras comunicao interpessoal eficaz

Reconhecendo as barreiras comunicao interpessoal eficaz:

Percepes diferentes: pessoas com conhecimentos e experincias distintas costumam perceber o

mesmo fenmeno de diferentes formas.

Diferenas de linguagem: o uso de palavras que possibilitam diferentes interpretaes (percepes

diferentes); termos tcnicos (jargo empresarial) para as pessoas leigas em determinados assuntos.

Rudo: qualquer fator que perturbe, confunda ou interfira na comunicao.

Reaes emocionais: qualquer tipo de emoo pode influenciar na maneira em que vamos

compreender ou passar a mensagem.

Inconsistncia nas comunicaes verbais e no-verbais: as mensagens so fortemente

influenciadas por fatores no-verbais, como os movimentos do corpo, postura, gestos, expresses

faciais, contato fsico etc.

Desconfiana: a confiana ou no na mensagem pode gerar credibilidade ao emissor.

Se o processo de comunicao to importante assim, vale a pena conhecermos algumas dicas

valiosas:

Primeiro ponto para quem quer ser um bom comunicador: seja um bom ouvinte.

No interrompa quando o outro est falando.

Deixe seu interlocutor vontade.

Mostre-se interessado no que o seu interlocutor est falando.

No se distraia durante a conversa.

Periodicamente resuma para seu interlocutor aquilo que foi dito para assegurar o entendimento

mtuo.

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Estruturao dos grupos sociais 01 h/a

ESTRUTURA DO GRUPO SOCIAL

Por sermos sociais, somos incapazes de viver sozinhos no mundo e, por sermos egocntricos, somos incapazes de conceder aos nossos semelhantes as mesmas

regalias que nos concedemos. Portanto, sozinhos no conseguimos viver e,

paradoxalmente, com o outro tambm difcil. (Ballone GJ 2005)

Segundo as cincias humanas sabe-se que o homem um ser social e essa caracterstica

inerente a sua natureza. Estar vinculado aos demais depende de uma prtica de se viver em

sociedade.

Geralmente, o ser humano nasce pertencente a uma famlia, de um grupo que se estende

conforme o seu desenvolvimento e sua capacidade de construir novos laos. Esses laos podem ser

afetivos, fraternos, amorosos, acadmico, religioso, regional, entre outros.

O ser humano para sobreviver tem como condio viver em sociedade, seja na questo

social ou biolgica. Em sociedade, o ser humano tambm desenvolve a sua personalidade e

possibilidades.

A falta de interao social, tambm reconhecida como isolamento social retira do homem a

possibilidade de construir uma conscincia e convivncia coletiva. O isolamento social pode ser

causado por bloqueios emocionais, psicolgicos e sociais.

ELEMENTOS DO GRUPO SOCIAL

Define-se Grupo Social como a reunio de indivduos que interagem em torno de um objetivo

comum. Para que efetivamente exista um grupo, portanto so necessrios trs elementos:

1. Pessoa: na ampla acepo do termo. So os seres humanos, dotados de inteligncia, vontade,

potencialidades e limitaes;

2. Objetivo comum: o caminho que o grupo escolheu. Representa onde se quer chegar por

meio do esforo conjunto;

3. Interao: a capacidade de se comunicar, recebendo e oferecendo influncia.

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Se pensarmos num nibus saindo de um determinado bairro com destino a uma estao de metr,

teremos um grupo social?

Sim!!

Claro que no!

Nele h pessoas, e todas elas tm por objetivo chegar ao mesmo local, porm lhes falta interao.

Muitas delas talvez estejam se vendo pela primeira e ltima vez.

A FORMAO DOS GRUPOS

Segundo o modo como se constituram os grupos podem receber a seguinte classificao:

Espontneos: no existe planejamento prvio. O grupo surge em funo de uma necessidade

imediata. Seu tempo de existncia vai depender do objetivo pelo qual foi criado. Suas normas de funcionamento so altamente flexveis. Exemplos: crianas que, em um determinado playground se procuram, sem se conhecerem, para brincar juntas; condutores que param para socorrer vtimas de

acidente; vizinhos que se unem para ajudar a apagar um incndio no campo.

Organizados: a formao do grupo foi voluntariamente planejada, antes ou logo depois de sua

apario espontnea. Destinam-se a alcanar objetivos mais complexos e em longo prazo. Em geral, suas

normas de funcionamento so mais estveis, cabendo aos novos membros apenas a adeso a elas. Existe

uma hierarquia interna razoavelmente definida. Exemplos: clubes sociais ou recreativos; times

desportivos; turmas de alunos;Estados-Maiores; bombeiros que prestam socorro as vtimas de acidente.

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Funcionamento dos grupos sociais 01 h/a

FUNCIONAMENTO DOS GRUPOS

Para que possa cumprir seu destino, o grupo social dispe do que se pode chamar de energia social.

Essa energia caracteriza-se pela soma da disponibilidade de ao de cada indivduo que o

compe, formando um todo que ser distribudo segundo o padro tpico de funcionamento de cada

agrupamento. A maneira de se utilizar dessa energia, portanto funo da personalidade do grupo. Uma vez constitudo, o grupo social passa a buscar a satisfao de duas necessidades imediatas: a

definio da liderana e o estabelecimento de regras mnimas de conduta. Essas, por sua vez, sempre

estaro condicionadas ao objetivo (ou objetivos) predefinido.

Finda a primeira etapa e razoavelmente estruturado, o grupo passa a funcionar. A partir da vai

dividir e canalizar a energia social em duas direes primrias:

EP - Energia de Produo: a parcela gasta com as atividades tipicamente descritas como

trabalho. So todas as aes que visem exclusivamente o alcance dos objetivos do grupo. , portanto a

energia centrada na tarefa.

EM - Energia de Manuteno: parte da energia social despendida com o convvio entre as

pessoas das quais se constitui o grupo. Corresponde ao quanto o grupo se dedica a proporcionar um bom

ambiente de trabalho, ou seja, ao bem-estar social. a energia centrada na interao, na manuteno das

relaes humanas num nvel satisfatrio.

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Um grupo pode variar, segundo o momento, a dosagem de energia que reger suas aes em

determinada circunstncia. Pode ser mais importante, por exemplo, dar ateno a um membro que esteja

passando por dificuldades pessoais do que entregar um determinado relatrio dentro do prazo. Ou, ento,

estabelecer regras rgidas de procedimento diante de um servio que precisa ser feito com urgncia,

proibindo-se as pessoas de conversarem durante a execuo.

No obstante a evidente validade e importncia dessa flexibilidade na canalizao de energia,

certos grupos acabam por tornar rotina certas condutas, desenvolvendo assim problemas srios quanto

manuteno dos relacionamentos interpessoais ou quanto capacidade de realizar seus objetivos.

PADRES DE CANALIZAO DE ENERGIA

EP > EM (Energia de Produo muito maior que Energia de Manuteno): dentro desse

estilo o grupo tende a se envolver quase que exclusivamente na execuo das tarefas ligadas ao trabalho

em si, pouca ateno se d aos aspectos humanos. Um grupo que funcione assim, normalmente tem altos

picos de produtividade no seu incio, porm com o passar do tempo seus componentes comeam a se

sentir progressivamente menos estimulados a trabalhar, pois se percebem como simples partes de uma engrenagem.

Com pessoas cuja auto-estima est reduzida e sem possibilidade de l encontrar retorno afetivo, o

grupo comea a se desagregar at tornar-se um simples aglomerado de indivduos (no caso de grupos

profissionais) ou at mesmo a se extinguir (pela sada fsica de seus componentes).

EP < EM (Energia de Manuteno muito maior que Energia de Produo): nessa situao

observa-se o oposto da anterior. Aqui temos um grupo, no seu incio, com pessoas felizes e satisfeitas

pelo respeito e afeto que recebem em abundncia, porm os nveis de produtividade so baixssimos.

Com o tempo, o que era um afeto legtimo passa a ser visto pelo seu excesso, como uma intromisso na

vida particular das pessoas. O processo de desagregao surge quando os componentes comeam a

perceber que esto perdendo seu tempo ao emprestar sua colaborao a um grupo sem objetivo.

EP >= EM (Energia de Produo um pouco maior que Energia de Manuteno, mas

tendendo ao equilbrio): a relao entre as energias considerada ideal para o funcionamento normal do

grupo, pois permite, ao mesmo tempo, ao grupo produzir, realizando as tarefas que devem ser realizadas

e que tenha um bom ambiente, onde as pessoas saibam que so importantes e queridas. Um grupo com

essa configurao tende a manter-se agregado por muito tempo, pois suficientemente flexvel para

variar seu padro de conduta segundo as necessidades.

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Identificando os papis sociais que cada um exerce na sociedade 01 h/a

IDENTIFICANDO OS PAPIS SOCIAIS QUE CADA UM EXERCE NA SOCIEDADE

Para entendermos o que papel social, precisamos saber o que status social, apesar de

semelhantes, os conceitos definem duas coisas distintas no campo de estudos da Sociologia. Por

isso, precisamos saber qual a utilidade de cada um desses conceitos e que tipo de informao eles

nos repassam.

Status social

Status segundo Durkhein, so fatos sociais, um conjunto de formas de agir, pensar e existir,

j que cada papel da sociedade engloba esses fatores.

O status exerce presso na forma de agir do sujeito. O indivduo no o status, apenas

usufrui (ou sofre) dos encargos de dada posio (status) que ocupa. O prestgio pertence ao status e

a estima decorre do desempenho exercido pelo indivduo no determinado status. Quem ocupar essa

posio ter esse prestgio, s a estima subjetiva.

Posies ocupadas por escolha individual o status adquirido, as que so ocupadas sem

escolha so os status atribudos.

O mesmo indivduo ocupa diversos status na mesma sociedade. A ideia de status social est

ligada s diferentes funes que um sujeito pode ocupar no interior da sociedade em que vive, ou

seja, se refere posio mantida ou funo desempenhada por um indivduo em dada ocasio.

Para tanto, avaliamos qual tipo de posto de trabalho ocupado, os locais de lazer

frequentados, o partido poltico ao qual est filiado e sua posio no ncleo familiar (pais, filhos,

esposa, etc.).

Papel social:

Papel o conjunto de expectativas conferidas a cada indivduo em decorrncia de seus status

na sociedade. Papel a concretizao do status em aes.

O conceito de papel social aparece justamente para explicar quais seriam os direitos e

deveres que uma pessoa tem ao ocupar um determinado status social. Dessa forma, vemos que o

papel social envolve todo o tipo de ao que a prpria sociedade espera no momento em que um de

seus integrantes ocupa certo status. Exemplificando de forma simples, podemos dizer que o mdico

deve salvar vidas, a me cuidar de seus filhos e o professor repassar conhecimento para os alunos.

O homem um ator social, pois no se porta com liberdade, pois tem que fazer jus ao papel

relacionado ao seu status, para poder manter seu prestgio.

Nas sociedades atuais o homem se acostumou tanto a dar exacerbado valor a seu status que

muitas vezes muda completamente a personalidade para poder se enquadrar nas expectativas

alheias. Um cidado que no se enquadra no papel de ator social, seria um antissocial, pois a

dinmica social no permite liberdade. As expectativas exercem uma enorme presso social, para o

indivduo receber reaes favorveis do outro.

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Teoria da motivao humana 02 h/a

MOTIVAO HUMANA

Segundo SILVA (2001), o estudo da motivao humana tem razes na Antiguidade, dentro da

administrao, ele surge a partir da Escola de Relaes Humanas, que foi a primeira a enfatizar a

satisfao do funcionrio, a se ocupar com suas questes afetivas e pessoais, estudando e analisando de

maneira sistemtica os aspectos humanos dentro da organizao.

Nas teorias clssica e cientfica, o enfoque motivacional era baseado na remunerao do

funcionrio, porm, se observa no decorrer do processo, uma maior preocupao por parte de empregado

em manter seu emprego do que na prpria remunerao.

Isso demonstra que o aspecto econmico somente um dos fatores motivacionais, existindo, no

entanto, n outros fatores que tambm tem sua relevncia. A motivao um processo interno, e define-se pelo desejo de exercer altos nveis de esforo em

direo a determinados objetivos, organizacionais ou no, condicionados pela capacidade de satisfazer

algumas necessidades individuais.

As principais caractersticas bsicas da motivao so:

Ela um fenmeno individual, ou seja, somos nicos e devemos ser tratados com tal;

A motivao intencional, uma vez que est sob o controle do trabalhador;

A motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da escolha do comportamento empregado.

No se pode medir a motivao diretamente, medimos o comportamento motivado, ao e foras

internas e externas que influenciam na escolha de ao, pois a motivao no passvel de observao.

O CICLO DA MOTIVAO HUMANA

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Necessidade: O ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. A

necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma

necessidade rompido o estado de equilbrio do organismo causando tenso, insatisfao, desconforto e

desequilbrio.

Comportamento: a ao iniciada a partir da percepo do estado de desequilbrio. Atravs do

comportamento, o indivduo tentar descarregar a tenso percebida ou livrar-se do desconforto,

recuperando assim o estado de equilbrio.

O comportamento causado por estmulos internos ou externos, sob influncia da

hereditariedade e do meio ambiente;

Satisfao: o modo esperado, pois a necessidade satisfeita e o indivduo retorna ao estado de

equilbrio. medida que o ciclo se repete, com a aprendizagem e a repetio (reforo), os

comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfao de certas necessidades. Uma vez

satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, j que no causa tenso ou

desconforto.

Frustrao: ocorre quando a tenso provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma

barreira ou um obstculo para sua liberao. No encontrando sada normal, a tenso represada no

organismo procura um meio indireto de sada, por via psicolgica (agressividade, descontentamento,

apatia, indiferena) ou por via fisiolgica (insnia, repercusses somticas como problemas de pele,

cardacos ou gstricos).

Compensao: quando a necessidade no satisfeita, nem frustrada, mas transferida ou

compensada. Acontece quando a satisfao de outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma

necessidade que no pode ser satisfeita.

A satisfao de algumas necessidades temporal, ou seja, a motivao humana cclica: o

comportamento quase um processo contnuo de resoluo de problemas e de satisfao de

necessidades.

Teoria da Hierarquia das Necessidades Maslow

A teoria em questo estuda a motivao atravs das necessidades dos seres humanos. Maslow, o

autor da teoria, considera necessidade, a manifestao natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendncia a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos.

Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas, conforme sua

predominncia e probabilidade:

- Necessidades Fisiolgicas: necessidades de sobrevivncia - alimento, gua, oxignio, sono,

sexo e tambm so instintivas, uma vez que nascem com o homem;

- Necessidades de Segurana: busca de proteo contra ameaas e privaes. Mantm as

pessoas em estado de dependncia seja com a empresa, seja com outras pessoas;

- Necessidades Sociais: relacionadas ao convvio social amizade, afeto, amor; - Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiana e de ser til e necessrio para os outros. Sua

frustrao produz sentimentos de inferioridade e impotncia;

- Necessidade de Auto-Realizao: tendncia de explorar suas potencialidades.

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A hierarquia de necessidades de Maslow sugere que as cinco necessidades bsicas do ser

humano esto organizadas em nveis de importncia que as dividem em dois tipos:

Primarias - instintivas e vinculadas existncia fsica da pessoa, comum aos animais, como as necessidades fisiolgicas e de segurana; e

Secundrias - tpicas do ser humano e decorrentes de seu processo de aprendizagem e socializao, como as necessidades sociais, de estima e de auto-realizao.

Teoria dos Dois Fatores Herzberg

Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clssica de Maslow, mas como Aldefer, tambm

discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades.

Concorda com Maslow no que diz respeito s necessidades serem sempre internas, mas discorda

ao afirmar que quando as pessoas falam de sentimento de insatisfao, referem se as fatores extrnsecos ao trabalho e quando se referem a sentir-se bem esto se referindo a elementos intrnsecos.

Para Herzberg, a motivao depende do trabalho em si e no dos incentivos que os empresrios

possam dar aos funcionrios e enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e provocam

satisfao, para Herzberg no so todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a no-

satisfao.

Herzberg classifica a motivao em duas categorias:

Fatores de Higiene: so os fatores extrnsecos e so insatisfacentes, ou seja, os que previnem a insatisfao; giram em torno do CONTEXTO DO CARGO: como a pessoa se sente em relao empresa, as condies de trabalho, salrios, prmios, benefcios, vida pessoal, status, relacionamentos

interpessoais;

Fatores de Motivao: so os fatores intrnsecos, associados a sentimentos positivos e esto relacionados com o CONTEDO DO CARGO: como a pessoa se sente em relao ao cargo: o trabalho em si, realizao pessoal, reconhecimento, responsabilidades. O funcionrio que est motivado

tem um gerador interno e executa a tarefa pr ela mesma, pela realizao, o reconhecimento, a

responsabilidade e progresso.

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FATORES Higinicos FATORES Motivacionais

Extrnsecos: Quando ausentes geram forte

insatisfao, mas quando esto presentes no

geram grande motivao.

Intrnsecos: quando presentes geram forte

motivao, mas quando esto ausentes no geram

grande insatisfao.

Salrio Realizao

Segurana no trabalho Reconhecimento

Status Responsabilidade

Mtodos empresariais Progresso

Qualidade da superviso O prprio trabalho

Relao Interpessoal Possibilidade de crescimento

Nota-se que em qualquer uma das teorias motivacionais, so trs os conceitos bsicos para se

obter altos desempenhos:

Conhecimento da motivao humana;

Capacitao das pessoas;

Oportunidades e desafios para que elas possam aplicar suas habilidades.

Tudo se torna um ciclo: somando nossa capacidade individual e o suporte organizacional, somos

motivados a partir do momento que temos o reconhecimento (pessoal e financeiro) e a valorao do

nosso trabalho, ou seja, quanto mais equilibrado for esse jogo, melhor ser o desempenho.

Sistemas de Motivao: incentivos, iniciativas, aspectos positivos e negativos 01 h/a

SISTEMAS DE MOTIVAO

Desde os primrdios da administrao que as empresas percebem que a sua produtividade est

diretamente relacionada com o bem estar de seus colaboradores, visto que o ser humano pea

fundamental do processo de qualidade de uma organizao. Assegurar a motivao e a qualidade de vida

exige que o indivduo esteja bem no nvel fsico, mental, intelectual e espiritual.

Para Marins (2000), uma pessoa motivada uma pessoa que tem a capacidade de:

doar-se mais;

de comprometer-se mais;

de fazer melhor tudo o que faz, sem sentir-se escrava ou apenas cumprindo tabela. Ela conhece e reconhece os motivos para fazer o que faz. Um dos fatores mais importantes para que a motivao das pessoas o reconhecimento. As

pessoas reagem favoravelmente ao reconhecimento de seus pares, superiores e mesmo subordinados. O reconhecimento assume hoje as mais variadas formas na empresa. O elogio

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(reforo positivo) por acertos continuados, a atribuio de maior autonomia e incentivo a iniciativas

individuais tm sido usados como formas de incentivo que ultrapassam o salrio, sempre visto

como incentivo e reconhecimento bsicos da empresa pelo trabalho de seus colaboradores. O reconhecimento significa, em suma, aes concretas demonstrando o fato de a empresa reconhecer o esforo, o talento, a dedicao e o comprometimento de seus colaboradores. Por isso, o reconhecimento altamente motivador. O fato de reconhecer refora os comportamentos reconhecidos como de valor para a empresa e faz com que os funcionrios passem a repeti-los para

obter ainda maior reconhecimento.

Daniel Katz e Robert Kahn identificaram diferentes fatores de motivao que combinam

valores e desejos individuais com o sistema de recompensas e controles individuais (Rocha, 2007 p.

81). Os autores distinguem quatro tipos de fatores que influenciam positiva ou negativamente o

nvel de motivao dos indivduos:

Obedincia Lei;

Satisfao Instrumental;

Auto-Expanso; e

Internacionalizao e os Valores.

Daqui se conclui que determinados incentivos ou padres de motivao conduzem a

determinados tipos de comportamento, tal como demonstra a tabela seguinte.

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Dicas de motivao (leitura e autoconhecimento)

Para Berg (2007), voc deve saber motivar a si mesmo e aos outros. A automotivao uma

questo pessoal. Quanto a motivar a equipe, preciso ficar claro que nenhuma pessoa motiva outra.

O que voc pode fazer fornecer instrumentos e condies para que algum se motive, e essa

pessoa passa, ento, a agir de forma motivada na busca de metas e objetivos que, para ela, se

revistam de significado.

1. Todas as manhs, ao levantar, olhe-se no espelho. Gosta do que v ?

Sim, se voc pretende motivar outros, primeiro dever saber motivar a si prprio. Olhe-se no

espelho todas as manhs assim que levantar. Se voc no gosta do que est vendo, se o seu rosto

no o que voc gostaria de ver refletido, ento voc est desmotivado. hora de fazer algo a

respeito. A automotivao ocorre mais facilmente se voc possuir dois componentes bsicos: metas

profissionais e pessoais e auto-estima. As metas devem estar aliceradas em aspiraes profundas pelas quais voc faria qualquer esforo e pagaria qualquer preo para atingir. Mas tem de

ser algo que o motive a ao (motivo + ao),que o faa vibrar cada fez em que pense nisso. Algo

que, para voc, faa valer a pena correr riscos, pois o seu objetivo de vida.

2. Estabelea metas de vida.

Embora estabelecer metas possa parecer assustador, necessrio faz-lo, porque, se no

tiver coragem de lutar pelos seus prprios objetivos, ningum ir realiz-los por voc. Portanto,

compre a ideia de assumir o controle da sua vida e estabelea um sistema de metas por escrito. No

basta apenas pensar nisso, preciso escrever, porque a diferena entre um desejo e uma meta que a meta est no papel, com um prazo para ser executada. Assim voc poder visualizar as suas

metas, o que torna mais fcil refaz-las, concentrar-se nelas, dar-lhes prioridades e execut-las.

3. Promova sua auto-estima.

O desenvolvimento de hbitos e capacidades positivas seja lidar com o estresse, vencer o adiamento ou aprender a comandar pessoas depende de sua auto-estima. Muito dessa auto-estima est baseada em mensagens recebidas por toda a vida principalmente na infncia - de seus pais, amigos, parentes, professores, meios de comunicao e de todo o ambiente que o cerca. sabido

que muitas pessoas competentes profissionalmente sabotam suas chances de sucesso e felicidade

por causa de problemas que elas consideram intransponveis.

Isso ocorre porque a maioria, infelizmente, convive com um baixo nvel de auto-estima

cristalizado ao longo dos anos. O resultado a autoconfiana debilitada. A autoconfiana

absolutamente necessria se voc quiser fazer progresso em sua carreira. Ela livra-o de

preocupaes desnecessrias, medo e insegurana. Torna o crebro descansado para dedicar-se a

ideias positivas. Voc desenvolve essa autoconfiana aceitando novas oportunidades quando elas

surgem, tomando a iniciativa e fazendo as coisas acontecerem em vez de esperar. Quando confiar

em si mesmo, os outros tambm confiaro.

Confiana como gripe: tremendamente contagiosa. Quando irradiar confiana, voc estar

motivado e saber motivar os outros; as pessoas o seguiro, as oportunidades surgiro.

4. Deite-se e levante-se tranquilo.

No v dormir com as tradicionais notcias pessimistas e angustiantes da tev, ou aps ter

assistido a um filme violento, pois eles agitaro o seu sono. Pesquisas revelam que o ltimo

pensamento com que a pessoa adormecer tender a predominar durante o sono. No preciso,

portanto, ter muita imaginao para saber o que acontecer se voc dormir preocupado ou alarmado.

Ao deitar, reserve dez minutos para voc mesmo. Visualize uma paisagem paradisaca, cheia de luz,

cores e muita paz. Sinta esse ambiente positivo e tranquilizante envolv-lo e permanea nele

enquanto adormecer. Se puder, ao mesmo tempo oua uma msica relaxante e suave (afinal, para

que serve o walkman?). Outros, ainda, conseguem excelentes resultados orando e comungando com

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Deus pouco antes de dormir, agradecendo pela proteo e fora recebidas durante o dia. Fazendo

essas coisas seu sono ter melhor qualidade.

Ao levantar, disponha de pelo menos cinco minutos para voc mesmo. No ligue correndo a

televiso cata das eternas notcias perturbadoras, nem ligue o rdio no ltimo volume para ouvir

msica agitada (rock, samba etc.). Respeite-se. Ao levantar, fique num lugar tranquilo de sua

residncia e visualize um dia de harmonia e proteo em seu lar, no trabalho ou onde estiver. Faa

com que essa sensao de harmonia e proteo penetre em voc, sinta-se mesmo invadido por esse

estado de esprito. Permanea assim por cinco minutos ao menos. No decorrer do dia, lembre-se, a

cada hora ou par de horas, dessa sensao de harmonia e proteo. Voc ficar surpreso de ver

como as coisas podero se encaminhar favoravelmente durante o dia. Tudo isso porque,

inconscientemente, sua postura ser mais tranquila e confiante diante das pessoas e situaes, e as

respostas tendero a se alinhar com o seu comportamento harmonioso.

5. Estabelea harmonia no relacionamento da equipe. Faa com que seus liderados aprendam a trabalhar em equipe e estabeleam um ambiente de

cooperao. O trabalho em equipe, a confiana mtua e cooperao geram mais trabalho produtivo

e motivao do que muitos mtodos sofisticados o conseguem. Mantenha um ambiente alegre,

tranquilo e harmnico. Comemore um resultado positivo de seu departamento como um projeto concludo, um desempenho acima da mdia -, oferecendo sua equipe refrigerantes e salgadinhos,

ou algo parecido, no final do expediente.

6. Reforce a auto-estima dos colaboradores.

Faa com que as pessoas se sintam vencedoras. Gere orgulho do liderado pelo trabalho que

ele desempenha, pela empresa em que trabalha e, sobretudo, faa-o ter orgulho de si mesmo. O

orgulho gera o desejo do xito: o desejo do xito faz as pessoas buscarem no seu ntimo recursos

inexplorados. Uma das melhores maneiras de incutir o orgulho nas pessoas dar-lhes o sentido de

responsabilidade pelo que esto fazendo e ajud-las a saber que elas desempenham uma funo

importante. Encoraje cada um a fixar prioridades em seu trabalho, fazendo, com isso, com que ele

se envolva e se comprometa com os resultados obtidos.

7. Estabelea metas ambiciosas mas exequveis. impossvel gerar orgulho na equipe sem estabelecer padres elevados de qualidade e

produtividade. Mas, em primeiro lugar, as metas devem ser claras para todos. No pode existir a

menor dvida na equipe sobre o que se pretende atingir e como chegar l.

Em segundo lugar, essas metas devem ser ambiciosas s vezes difceis mas atingveis. Se houver resistncia da equipe, voc ter de negociar as metas com ela e, ao mesmo tempo, mostrar o

desafio que os colaboradores tero pela frente. Isso os estimular.

8. Mantenha aberto os canais de comunicao. Oua o seu pessoal. Aceite sugestes. Envolva-os na busca da soluo dos problemas. Fale

dos nmeros e resultados que a empresa obtm. Converse com os liderados amidemente, mantenha

um ambiente de respeito e cortesia. No seja o nico canal que existe para o contato com a alta

administrao. Permita que os seus subalternos se dirijam ao nvel superior da organizao, com ou

sem a sua presena. Neste caso, dever ficar claro aos liderados e a chefia superior que isso est

acontecendo com o seu consentimento e que posteriormente voc quer receber o feedback da

reunio, ou do subordinado ou da chefia com quem ocorreu o contato (talvez at de ambos). Dessa

forma, sem a sua presena, voc demonstra confiana e que est acompanhando o desenrolar da

situao.

9. Lembre-se: o que recompensado feito.

Existem muitas outras formas de recompensar alm do dinheiro. Alis, essa ltima uma

das formas que o chefe menos tem poder de premiar. Mas invariavelmente tudo o que

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recompensado realizado com mais interesse e motivao, desde que a recompensa tenha valor

para essa pessoa. Por exemplo, voc pode premiar um bom trabalho ou um grande esforo

despendido com um treinamento ou um dia de folga, um jantar, um bem (perfume, calculadora etc.),

entradas para eventos esportivos ou culturais, uma doao para uma instituio de caridade de

escolha do empregado. Descubra outras formas ou pergunte que recompensas eles gostariam de

obter.

Mas seja qual for a premiao, as regras devem estar bem claras para todos, e porque

algum est sendo recompensado (alta produtividade, esforos extras prolongados, ideias que

trouxeram bom retorno etc.), para que no haja a ideia de favorecimento ou protecionismo. Outras

formas de premiao podem incluir promoes, transferncias, ampliao de funes ou tarefas,

participao em novos projetos, estgios.

10. Faa do treinamento uma prioridade. Proporcione cursos, treinamentos, palestras, estgios, sesses em que so exibidos filmes em

vdeo ou DVD que aprimorem a capacidade do seu pessoal. Investir na competncia e preparo de

pessoas tem retorno garantido em forma de motivao, produtividade e metas atingidas.

11. Elogie e reconhea. O elogio e o reconhecimento por um trabalho bem feito ou uma deciso acertada deve

sempre ser sincero. Falsos elogios ou elogios muito frequentes fazem perder a credibilidade e

banalizam o fato. Porm, no economize elogios se a pessoa fez por merec-los; ao elogiar, faa-o

com sinceridade e convico e, se possvel, diante de outras pessoas. Isso provocar um efeito

positivo em todos. Mas, quando for repreender ou chamar a ateno de algum, faa-o sempre em

particular, sem a presena de outras pessoas. Com isso, voc estar preservando o orgulho e ou

auto-respeito do liderado.

12. Incentive e recompense os riscos (previamente calculados). Injete em sua equipe um esprito em que inovao e riscos so recompensados ou, pelo

menos, reconhecidos como vlidos e importantes em busca de uma melhoria ou otimizao. Mesmo

que o resultado no tenha sido bem-sucedido, demonstre apreo e reconhecimento pela tentativa.

No desencoraje iniciativas dessa natureza para no inibir futuras ideias e aes que, com certeza,

acabaro tornando-se bem-sucedidas. S erra quem tenta. Os acertos s acontecem devido aos erros

anteriores, que forneceram a experincia necessria para os futuros acertos.

13. Mantenha um ambiente fsico e psicolgico agradvel. Tanto o ambiente fsico quanto o psicolgico so decisivos para provocar estmulos

motivacionais. Todos os estudos e pesquisas realizados nesse sentido revelaram a importncia

desses fatores. Um local com msica ambiente (em baixo volume), bem iluminado, arejado, com

paredes em tom pastel ou cinza suave, ornado com plantas, flores e quadros amenos transmite outro

nimo e energia ao ambiente. Propicie tambm momentos de congraamento do pessoal em

ocasies especiais, como a celebrao de um aniversrio, amigo secreto, ou algo parecido, no final

do expediente. Isso aproxima a equipe, melhora a comunicao e d maior coeso no trabalho.

14. Mostre um quadro geral. D aos liderados uma viso global do que feito em seu departamento e de como isso se

insere no contexto geral da organizao. Enfatize a importncia de um bom entrosamento com todas

as reas da empresa (produo, vendas, administrao, finanas etc.) e que s a colaborao com

outras divises e diretorias que permite maior agilidade e ganho de competitividade no mercado,

vale dizer, satisfao do cliente, sobrevivncia da companhia e garantia de emprego.

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15. D o exemplo. No apenas o que voc fala importante; muito mais do que isso, o que voc faz e como se

comporta diante dos subalternos o que realmente conta. Como chefe, voc est sempre sendo

observado por seus liderados, tenha ou no conscincia disso, e sua forma de atuar passa a ser um

padro de referncia e um exemplo para eles, mesmo que voc no se aperceba disso. Lembre-se:

como chefe, voc sempre mais visto do que v os outros, e bom estar consciente disso ou poder

provocar muitos danos e desmotivao junto sua equipe. Portanto, seja um exemplo de

competncia no de incapacidade junto ao seu pessoal. Seu modo de vestir, a maneira de interagir com colegas e superiores, se voc inicia ou no as reunies no horrio, a qualidade do seu

trabalho, seu comportamento, os ideais que voc defende no dia-a-dia, seus valores e princpios;

isso, e muito mais, pode inspirar ou desmotivar sua equipe. Faa periodicamente uma auto-

avaliao para ver se voc mesmo est agindo do jeito que voc deseja que o seu prprio pessoal o

faa. Pergunte-se: numa escala de 0 a 10, que nota eu atribuiria a mim mesmo como um exemplo de

profissional digno de ser seguido pelos outros?, Onde devo melhorar?. Suas respostas o

esclarecero sobre o que voc deve fazer para melhorar, desde que haja sinceridade na sua auto-

anlise.

16. Outras formas de motivar. Um sorriso sincero ameniza o ambiente. Diga muito obrigado olhando nos olhos da

pessoa com quem estiver dialogando; oua o colaborador que tem uma ideia para melhorar a

eficincia e, em seguida, sendo exequvel, aja de acordo com a sugesto; faa seu pessoal atuar em

projetos intersetoriais, cujos membros so de departamentos diferentes. Faa da gerncia

participativa um dos alicerces de sua atuao. Para tanto:

Envolva o seu pessoal no planejamento de metas e objetivos do seu setor.

Envolva-os nas decises que lhes dizem respeito diretamente.

Faa com que se sintam responsveis pelas decises e pelos resultados atingidos.

Institua crculos de controle de qualidade, ou semelhantes, e acate suas sugestes sempre que provarem uma relao custo-benefcio vantajosa para eles e para a empresa.

Institua formas de premiao individual ou em equipe por resultados atingidos Existem muitas outras formas de motivar. Sua experincia e criatividade lhe daro

outras ideias.

17. O salrio no o maior fator para despertar motivao mas . . .

O salrio um fator de restrita capacidade motivacional quando estiverem presentes outros

fatores como segurana e estabilidade, benefcios adicionais, oportunidades de progresso, desafios

ou algum outro componente que desperte o entusiasmo e interesse do colaborador. Mas, se esses ou

outros fatores no existirem, o salrio principalmente o baixo salrio ser certamente motivo de queixa e insatisfao, j que os demais componentes que do apoio motivao esto ausentes.

Neste caso o salrio ser considerado o vilo, embora o problema maior possa ser realmente a falta

de infra-estrutura ou a existncia de um ambiente desagregador causado por presso constante,

desconsiderao para com o empregado, falta de comunicao, chefe despreparado, fofocas, boatos,

inimizades ou outros fatores. Apesar disso, no se deve minimizar a importncia do salrio. Ele

muito importante sim, dentro de um contexto mais amplo. Todos concordam que o trabalho dever

ter, em contrapartida, uma justa remunerao. E quanto mais competncia e capacidade ele exigir,

maior deve ser essa remunerao. Do contrrio, de nada valero anos de estudos, experincias e

esforos, alm dos lucros propiciados empresa. Mesmo assim considerar o salrio como o maior

ou o nico agente motivador ter uma viso muito restrita do que faz o ser humano evoluir e

ignorar todos os outros fatores de motivao mencionados nestes trs artigos que escrevi sobre esse

assunto.

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18. Ao sair, sempre deixe o ambiente melhor do que quando entrou.

Ao deixar o local de trabalho, certifique-se de que o ambiente esteja melhor do que quando

voc veio pela manh. Que voc seja um agente facilitador de solues e orientaes e no de

discrdia e insegurana em seu servio. Pergunte-se: Ajudei a melhorar o desempenho do pessoal?,

Dei orientaes esclarecedoras?, Ajudei a evitar discrdias e mal-entendidos? Facilitei o fluxo de

trabalho da equipe? Tratei as pessoas com respeito?, O pessoal est motivado, interessado,

confiante?, Ajudei a melhorar a cooperao e o coleguismo em meu departamento?. Se as respostas

a essas perguntas forem sim, ento, sem sombra de dvida, voc est colaborando decididamente

para que cada dia seja melhor do que o anterior, e sua contribuio para a harmonia e a

produtividade da equipe tem sido decisiva.

Conceitos de liderana e chefia, relaes e diferenas entre liderar e chefiar 01 h/a

CHEFIA E LIDERANA

Entendendo a chefia

Sabe-se que ao longo dos anos muito foi discutido sobre liderana e sua definio que passa

a ser mais conhecida e aceita nas organizaes de um modo geral. Conforme enfatiza Martins Filho

(2010, p. 03): "Liderana um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo

homem. Ser lder, formar lderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizaes. Isto porque chefes podem passar a serem lderes ou podem ter dificuldades em atuar nas

empresas modernas, j o lder tem seu papel importante dentro de uma organizao pblica ou

privada, pois um dos responsveis pelo sucesso da instituio.

A verdade que nem todo chefe lder. Poder ser um lder, dependendo de como age no

sentido de que o grupo atinja seus objetivos.

Chefia e Liderana, conceitos esses que precisamos conhecer, pois em muitos casos ambos

andam juntos e na maioria das vezes pode-se deparar com tal situao.

Aquele que apenas chefe impe suas ideias movidas pela autoridade, que seu cargo lhe

confere, exercendo o papel de mandante (aquele que manda) e no de comandante (aquele que

comanda). Chefiar , simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos

determinados objetivos (NEZ, 2008).

Para Vieira (2002), a chefia militar vista como a arte de influenciar e dirigir subordinados,

a fim de alcanar um fim determinado, de uma maneira tal que se consiga a confiana, o respeito, a

coordenao leal e a obedincia.

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Tipos de chefe

Machado (2009) caracteriza os tipos de chefes, esclarecendo que:

O chefe CORDA NO PESCOO: Est sempre nervoso e colocando a sua equipe, ou melhor, os subalternos para trabalhar a todo custo e sem reconhecimento.

O CADEIRA DE BALANO: Seu discurso sempre o mesmo - antigamente era muito melhor, hoje tudo est mais difcil, antigamente ns tnhamos mais liberdade e autonomia, mas hoje no posso nem comentar, se no sou demitido.

O CADEIRA DE PRAIA: este gosta mesmo de uma mordomia. No quer fazer nada e tudo fica nas costas da sua equipe. Para ele tudo est bem, o negcio ir tocando o barco. Frases do tipo - ms que vem a gente v isso..., ou, no mexe com isso a... so palavras tpicas deste chefe.

Esses modelos de chefia possibilitam reflexes do que o certo e errado para organizao,

tendo em vista que as organizaes esto num mundo competitivo, exigindo mudanas, aes

inovadoras que veem ao encontro do cliente, seu pblico alvo.

Entendendo a liderana

Observa-se que nem todos os lderes so chefes e que nem todos os chefes so lderes e na verdade os lderes esto presentes em todos os nveis de uma organizao.

Entende-se por liderana a capacidade de influenciar pessoas ou a equipe de trabalho em

direo ao alcance dos objetivos, conquistando credibilidade, confiana e aceitao.

Segundo Vergara (2003), liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e

grupos, para Robbins (1999), liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo

realizao de metas.

Para Hunter (2004), liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. Ainda,

segundo o autor, a verdadeira liderana construda sobre a autoridade, que por sua vez

construda sobre o servio e o sacrifcio, que por sua vez so construdos sobre o amor, e tudo

comea com vontade, vontade de servir aos outros.

Liderana para Chiavenato (2005:183), definida como uma influncia interpessoal, na qual

uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de

maneira intencional, exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao

humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos.

Autoridade diferente de poder. A primeira a habilidade de conseguir que as pessoas

realizem sua vontade, de bom grado, pela sua influncia pessoal, enquanto o outro a faculdade de

forar ou obrigar outros a fazer a sua vontade mesmo que ela no seja do interesse deles por sua posio hierrquica.

Machado (2009) caracteriza os tipos de lideres, esclarecendo que:

O lder, ESCADA. Normalmente ele comea sua vida profissional em posies mais

simples como Office boy e vai subindo degrau por degrau, sempre com muito empenho e com a

ajuda de outras pessoas. O problema com este lder que conforme vai subindo os degraus

organizacionais ele vai ficando sozinho e achando que auto suficiente e quando est no topo da

escada no tem ningum para se apoiar e cai.

O verdadeiro LDER o MAESTRO, que tem uma equipe unida o tempo todo. Ele

sabe exatamente a funo de cada um e o resultado que vai atingir ao liderar esta equipe.

Quando um colaborador no est fazendo bem a sua funo ele procura ajud-lo e orient-lo,

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sempre como objetivo principal equipe. Notadamente este lder reconhecido por sua equipe

como uma pessoa justa, equilibrada e dedicada.

As organizaes esto sempre procura de lderes MAESTRO!

Para Bergamini (2008), so poucas as organizaes que mantm uma separao clara entre aquilo

que representa o cargo de chefia e a competncia para liderar.

necessrio ter claro que os lideres no adquirem eficcia de um momento para o outro. O

importante diagnosticar se aquele que ser o futuro lder tem habilidade para tanto. Alm disso,

indispensvel oferecer-lhe treinamento que permita o desenvolvimento dessa competncia. Demonstrar

competncia em liderana no questo de simples bom senso, exige treinamento individualizado, uma

vez que cada lder exerce sua ao de maneira prpria, caracterizando seu estilo de liderana.

Estilos de chefia e liderana

Para Teoria Comportamental, existem trs estilos de liderana, que tem como foco seus

liderados:

Autocrtico: o seu comportamento com relao aos subordinados critico e preconceituoso. O lder autocrtico centralizador, define os objetivos de seus subordinados

e o mtodo de trabalho, no dando oportunidade para participarem do processo decisrio. O

controle rgido e a avaliao de desempenho tende a no ser objetiva.

Democrtico: o lder democrtico tende a tomar decises atravs do consenso do grupo incentivando a participao de todos, procura delegar autoridade e usa feedback. Aceita as

decises do grupo, mesmo que contrariem a sua prpria opinio. A preocupao do lder

atender as aspiraes e os pontos de vista dos subordinados que gozam de ampla liberdade

para decidir, sugerir e implementar.

Liberal: tambm chamado de Laisse-Faire, este lder toma poucas decises, deixando que a maior parte delas seja tomada pelos subordinados. Os subordinados gozam de ampla

liberdade, em virtude de ausncia de controle ou avaliao do desempenho. Nesse estilo o

lder procura deixar o grupo completamente a vontade.

Pode-se verificar que nessa teoria enfatiza-se a relao entre lder e liderado uma vez que os

lderes no podem liderar sem seguidores. Podemos observar essa relao, segundo Chiavenato, no

quadro a seguir:

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Trabalho em equipe 02 h/a

TRABALHO EM EQUIPE

Para Piancastelli (S/Dt), a concepo de equipes est vinculada de processo de trabalho e

sujeita s transformaes pelas quais este vem passando ao longo do tempo. Nesse sentido, a ideia

de equipe advm:

da necessidade histrica do homem de somar esforos para alcanar objetivos que, isoladamente, no seriam alcanados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada;

e

da imposio que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno tm imposto ao processo de produo, gerando relaes de dependncia e/ou complementaridade e

habilidades para o alcance dos objetivos.

O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido como uma estratgia, concebida pelo

homem, para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfao do trabalhador.

O funcionamento das equipes pode apresentar diferenas significativas em funo do tipo de

trabalho que est sendo executado. Este por sua vez, determina os conhecimentos e habilidades

essenciais para o seu desenvolvimento, e a necessidade de uma coordenao e de um plano de

trabalho mais rgido ou mais flexvel.

Transformando um grupo em equipe

No mundo de hoje podemos identificar vrios tipos de grupos trabalhando nas mais

diferentes situaes. Alguns conseguem tornarem-se equipes e outros permanecem apenas como

grupo. Uma questo surge desta constatao: quais so os elementos fundamentais que marcam esta

diferena e o que devemos considerar para construirmos uma equipe de trabalho?

Elementos necessrios para transformao de um grupo de trabalhadores em equipe de

trabalho:

o grupo conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe complementariedade, interdependncia e sinergismo das aes em relao ao trabalho isolado, individual;

a disposio de compartilhar objetivos, decises, responsabilidade e tambm resultados;

a necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados, individuais e do grupo a serem alcanados;

a importncia de construir, em conjunto, um plano de trabalho e definir a responsabilidade de cada membro do grupo, para alcanar os objetivos;

a necessidade da avaliao constante dos processos e dos resultados;

a percepo de que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos e que o sucesso de um fundamental para o sucesso da equipe;

a importncia de se garantir a educao permanente de todos os membros da equipe;

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a necessidade de aprimorar as relaes interpessoais e de valorizar a comunicao entre os membros da equipe;

a disposio das pessoas em ouvir e considerar as experincias e saberes de cada membro do grupo. o trabalho no implica em eliminar as diferenas existentes entre seus

membros (sociais, culturais, etc.) e sim trabalhar essas diferenas e os conflitos; e

finalmente, fundamental que os objetivos e resultados definidos se constituam em desafios constantes para o grupo, algo que instigue cada integrante.

Como se pode perceber, fazer de um grupo de trabalhadores uma equipe de trabalho

realmente um desafio. Desafio que passa pelo aprendizado coletivo da necessidade de uma

comunicao aberta e eficaz, de uma prtica democrtica que permite o exerccio pleno das

capacidades individuais e uma atuao mais criativa e saudvel de cada sujeito, evitando

assim, a cristalizao de posies, a rotulao e a deteriorao das relaes interpessoais.

Implicaes da postura do lder/chefe no desenvolvimento da equipe 02 h/a

"A grandeza de uma funo est talvez, antes de tudo, em

unir os homens." SAINT-EXUPRY, em "Terre des Hommes"

IMPLICAES DA POSTURA DO LDER/CHEFE NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

Quando se aborda o tema liderana e trabalho em equipe, em geral, observa-se o papel do

lder como condutor de sua equipe e das particularidades do trabalho coletivo. No se d, em regra,

o tom, em relao liderana, de mais um membro da equipe.

Um membro privilegiado e singular, mas, sem dvida, um componente entre tantos outros.

Questionar um lder sobre sua participao como membro da equipe, levantar seus sentimentos a

respeito da sua viso como mais um componente, mas com a particular responsabilidade de

conduzir os demais ao resultado, pode mostrar aspectos nem sempre registrados como

significativos.

O entendimento do papel de um lder como componente de sua prpria equipe nos remete

viso de KANTER (2000), ao indicar as habilidades e sensibilidades essenciais, para que lderes se

transformem no que denominou como: "ATLETAS EMPRESARIAIS":

aprender a trabalhar sem apoiar-se na hierarquia;

saber como "competir" visando aumentar e no podar a cooperao;

operar com padres ticos elevados;

ter uma certa dose de humildade;

desenvolver o foco nos processos;

ser multifacetado e habilidoso;

obter satisfao por meio de resultados.

O lder tem grande responsabilidade de motivar e estimular a equipe. Para isso, ele deve ter

conscincia da importncia de uma comunicao eficaz, deve desenvolver sua capacidade de lidar

com as adversidades, saber argumentar e ter boa estratgia de negociao.

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Ao assumir um papel integrado sua prpria equipe, o lder assume uma postura

privilegiada, de crtico e participante ao mesmo tempo. O exerccio da liderana, nestas condies,

exige uma percepo crtica acentuada do lder, capaz de estabelecer diagnstico real da situao

vivenciada, sem perder a autoridade da liderana, mas sendo capaz de praticar uma escuta eficaz

(Rogers, 1992) que permite decodificar a troca de mensagens entre ele e a equipe, sem perda de

substncia ou perda de significado.

Qualidades de liderana

1. Entusiasmo Voc consegue pensar em algum lder que no tenha entusiasmo? difcil, no?

2. Integridade Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em voc. E confiana essencial em todos os relacionamentos humanos, sejam profissionais ou

pessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoal quanto adeso a valores externos a

voc, principalmente bondade e sinceridade.

3. Imparcialidade Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, porm, de forma igualitria. Eles no tm favoritos. So imparciais ao darem recompensas ou penalidades

pelo rendimento.

4. Firmeza Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendo incmodo t-los por perto pelo fato de seus padres serem muito elevados. Eles so obstinados e persistentes.

Lderes querem ser respeitados, mas no necessariamente populares.

5. Zelo A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve o corao, assim como a mente. Gostar do que voc faz e importar-se com as pessoas igualmente essencial.

6. Confiana essencial. As pessoas sentem a sua presena, e, portanto, o desenvolvimento de autoconfiana sempre anterior ao exerccio da liderana. Mas no se

permita que a autoconfiana seja excessiva, atitude que o primeiro passo para o caminho

da arrogncia.

7. Humildade Uma qualidade prpria dos grandes lderes. O oposto da humildade a arrogncia. Os sinais de um bom lder so o desejo de ouvir as pessoas e a ausncia de

egocentrismo.

Podemos citar ainda entre outras tantas qualidades o Comprometimento, Altrusmo,

Abnegao , Bom ouvinte, Iniciativa, Ambio, Empatia, Maturidade, Sociabilidade, Bom

senso, Conhecimento

Segundo Lawler (S/D):

"A democracia inevitvel, at mesmo no local de trabalho, e as evidncias levam a crer

que esse sistema est se tornando cada vez mais uma realidade. Organizaes hierrquicas so

muito inflexveis e rgidas para competir efetivamente no atual ambiente de negcios. Elas no

atraem o capital humano certo, no produzem as competncias essenciais e os recursos

organizacionais certos. Como resultado, precisa ser substitudas por formas laterais de organizao

pesadamente baseadas em equipes, tecnologia da informao, redes, liderana compartilhada e

funcionrios engajados".

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Esta viso leva a observar o quo importante a postura do lder, que, sem abdicar de seu

poder, sua autoridade e sua influncia, fatores caracterizados pela funo que exerce, consegue

mergulhar a fundo no conhecimento das expectativas, dos sentimentos e de outras manifestaes de

sua equipe. A Viso do Iceberg Organizacional nos Ajuda a Compreender este Papel.

OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANA (leitura e autoconhecimento)

Luiz Almeida Marins Filho, Ph.D.

Anthropos Consulting

Disposio para tentar o que no foi tentado antes

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e

autoconfiana. o estilo de liderana positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade

no tentadas anteriormente.

Um Gerente de Vendas bem sucedido ir s ruas e vender junto com seus vendedores

quando o mercado est difcil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema presso. Tal

gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manter a

motivao da equipe.

Auto motivao

O Gerente que no consegue se auto-motivar no tem a menor chance de ser capaz de

motivar os outros.

Uma percepo aguda do que justo

Esta uma grande qualidade de um lder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente

deve ser sensvel ao que direito e justo. O estilo de liderana segundo o qual todos so tratados de

forma justa e igual sempre cria uma sensao de segurana. Isso extremamente construtivo e um

grande fator de nivelamento.

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Planos definidos

O lder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realizao de seus

objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participao de seus

subordinados.

Perseverana nas decises

O gerente que vacila no processo decisrio mostra que no est certo de si mesmo, ao passo

que um lder eficaz decide depois de ter feito suficientes consideraes preliminares sobre o

problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a deciso que est sendo tomada vir a se revelar

errada.

Muitas pessoas que tomam decises erram algumas vezes. Entretanto, isto no diminui o

respeito que os seguidores tm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decises certas,

mas um lder eficaz decide e mostra sua convico e crena na deciso ao manter-se fiel a ela,

sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem fora para sustentar aquela

deciso junto com o gerente.

O hbito de fazer mais do que aquilo pelo qual se pago

Um dos nus da liderana a disposio para fazer mais do que exigido do pessoal. O

gerente que chega antes dos empregados e que deixa o servio depois deles um exemplo deste

atributo de liderana.

Uma personalidade positiva

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiana e tambm constri e mantm uma

equipe com entusiasmo.

Empatia

O lder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser

capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele no precisa concordar com essa viso, mas

deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.

Domnio dos detalhes

O lder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, evidente, dispe de

conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes sua posio.

Disposio para assumir plena responsabilidade

Outros nus da liderana assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso

um subalterno cometa um erro, talvez por incompetncia, o lder deve considerar que foi ele quem

falhou. Se o lder tentar mudar a direo dessa responsabilidade, no continuar liderando e dar

insegurana a seus seguidores. O clich do lder : "A responsabilidade minha".

Duplicao

O lder de sucesso est sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras

pessoas. Dessa forma ele faz os outros evolurem e capaz de "estar em muitos lugares diferentes

ao mesmo tempo".

Talvez este seja um dos maiores atributos de um lder: ser capaz de desenvolver outros

lideres. Pode-se julgar um lder pelo nmero de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez

evoluir.

Uma profunda crena em seus princpios

A expresso "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por

qualquer causa" resume bem a importncia de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e

trabalhar. Nada cuja aquisio tenha valor muito fcil. O lder de sucesso tem a determinao de

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atingir objetivos no importando os obstculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que est

fazendo com a determinao de batalhar por sua realizao.

A sugesto autor a de que voc leia uma, duas ou trs vezes cada um desses atributos e medite

cada um deles luz de sua prpria realidade como um profissional que tem a funo de gerenciar,

comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e d a voc mesmo uma nota de

zero a 10 em cada um deles, fazendo um propsito de autoaperfeioamento. Repita essa auto-avaliao semanalmente.

Psicologia na PMESP Subsdios para apoio ao Sgt PM

PSICOLOGIA NA PMESP

O Sistema de Sade Mental da Polcia Militar:

Registros histricos existentes no Museu da Polcia Militar que dispem sobre a realizao

de prticas de ateno psicolgica voltadas aos integrantes da ento Fora Pblica desde a dcada

de 40 (SANTANA, 2011). Especificamente m 24OUT49, por meio do Boletim Geral n 237, criou-

se o Gabinete Psicotcnico da Fora Pblica. Ao longo do tempo, tais prticas passaram a ocupar

cada vez mais espao.

A Psicologia Clnica na Polcia Militar comeou a se desenvolver em 1990, em funo de

demandas internas e sociais e, em 23 de maio de 1994, atravs do Boletim Geral n 96, estabelece-se

oficialmente o atendimento em psicologia clnica aos policiais militares, e em situaes especficas, a

seus familiares.

O Sistema de Sade Mental da Polcia Militar (SisMen) foi criado pela Lei 9628. de 06 de maio de 1997, e regulamentado pelo Decreto n 40.039, de 23 de agosto de 2001, e consubstanciado pelo Regimento Interno (RI-25-PM, de 15 de abril de 2002). O Sistema composto por rgos Centrais e rgos Tcnicos-Executivos, na seguinte conformidade:

So rgos Centrais (OC):

o Diretoria de Pessoal (DP), rgo responsvel pela direo geral; e

o Diretoria de Sade (DS), rgo responsvel pela direo tcnica.

So rgos Tcnicos-Executivos (OTE):

o Centro de Apoio Social (CAS);

o Centro Mdico (C Md); e

o Diviso de Seleo e Alistamento (DSA).

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Os rgos Centrais tem por atribuies a gerncia harmnica do sistema, objetivando o

desenvolvimento proficiente de todas as atividades relacionadas sade mental do policial militar e o

assessoramento conjunto do Comandante Geral no estabelecimento da Poltica de Sade Mental da

Corporao. Tambm foi incumbido DP exercer a coordenao geral de todos os programas de

preveno, inclusive o relacionado com o envolvimento de policiais militares em ocorrncias de alto

risco.

Aos rgos tcnicos-executivos, principiando pelo CAS, foi atribudo: coordenar o trabalho a

ser executado pelos estabelecimentos de ensino que atuaro em parceria com a Polcia Militar, definindo-

lhes os parmetros de avaliao para uniformidade de conduta; assistir os policiais militares nos casos de

desequilbrio emocional situacional, com recursos prprios ou por meio de parcerias estabelecidas, em

harmonia com o C Med; desenvolver as atividades relacionadas com o acompanhamento de policiais

militares envolvidos em ocorrncias de alto risco; desenvolver programas de preveno para os

componentes da Polcia Militar, no campo da sade mental, em conjunto com o C Med.

Ao C Med incumbiu-se a realizao da avaliao psiquitrica dos policiais militares em

estgio probatrio; a assistncia aos policiais militares acometidos de quadros psiquitricos; assistncia

aos policiais militares nos casos de desequilbrio emocional situacional, em harmonia com o CASJ e o

desenvolvimento de programas de preveno para os componentes da Polcia Militar, no campo da

sade mental, em conjunto com o CASJ.

Ao CSAEP, atual Div Sel Slist/DP, foi incumbido: realizar a avaliao psicolgica dos

policiais militares em estgio probatrio; definir e atualizar o perfil psicolgico adequado ao exerccio

das funes policiais militares; participar das atividades relacionadas com o acompanhamento de

policiais militares envolvidos em ocorrncias de alto risco; e, tambm, participar dos programas de

preveno para os componentes da Polcia Militar, no campo da sade mental.

Funcionamento do SisMen

O funcionamento do SisMen ser mantido por meio do emprego de profissionais da rea de Psicologia e

Assistncia Social, previamente credenciados, segundo normas estabelecidas no RI-25-PM e na NI n. DP 001/411/11. Os profissionais sujeitos ao credenciamento para atuao no SisMen devem ser:

policiais militares de todos os quadros e qualificaes;

servidores pblicos;

pessoal civil contratado ou voluntrio; e

pessoal civil colocado disposio do SisMen em razo de parcerias estabelecidas.

O Sistema composto por Ncleos de Ateno Psicossocial (NAPS), com o propsito de regionalizar o

atendimento psicolgico e de servio social, como fomento valorizao do policial militar.

Em agosto de 2013, as seguintes OPM contm NAPS: CPI-1; CPI-2; CPI-3; 15BPM/I; 9 BPMN/I;

CPI/5;16BPM/I; CPI-6; CPI-8; 25BPM/I; CPI-9; CPI-10; CPA/M-3; CPA/M-4; 30 BPM/M, 40BPM/M;

CPA/M-7; CPA/M-12; APMBB; PMRG; CRPM, e CMed, sendo esse ltimo um rgo Tcnico Executivo.

O registro do incio de funcionamento de cada NAPS, bem como o credenciamento e recredenciamento de

psiclogos e assistentes sociais, se d por ato do Diretor de Pessoal, autoridade responsvel pela Direo Geral do

SISMEN, mediante o aval tcnico do Centro de Apoio Social, rgo responsvel pelas atividades regionalizadas do

SISMEN.

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MODALIDADES DE ATENDIMENTOS PSICOLGICOS DESENVOLVIDOS

Centro de Apoio Social _ CAS

Psicologia clnica: individuais e de grupo;

Programa de Preveno em Manifestaes Suicidas PPMS (Bol G PM N 148/06) Destinado a todos

os policiais militares ativos e inativos, e tem por finalidade promover a preveno, atendimento,

tratamento e reintegrao profissional dos policiais militares que apresentarem comportamentos

suicidas;

Programa de Preveno ao Uso Abusivo de lcool e Outras Drogas PPAD Destinados a todos policiais militares ativos e inativos e tem como objetivo, promover tratamento e aes

preventivas frente ao abuso de lcool e uso de outras drogas, visando reduzir o uso

problemtico assim como identificar, avaliar e minimizar to precocemente quanto possvel,

fatores que possam levar os policiais militares a prejuzos decorrentes do abuso e

dependncia de lcool e outras drogas.

Programa de Sensibilizao para o Encerramento da Carreira Policial Militar PROSEN (NI N DP -001/411/12, de 21Set12) - Programa destinado aos policial militar, oficial ou praa, que esteja num

perodo de at 12 (doze) meses antecedentes data de sua inatividade e, tem como finalidade

proporcionar ao policial militar que se aproxima da inatividade, com seu reingresso na vida civil,

uma reformulao de ideias e atitudes que possam auxili-lo na adaptao nova condio de

vida, bem como, oferecer recursos que lhe permita lidar com as crises especficas dessa fase, no

mbito da sade biopsicossocial;

Programa de Acompanhamento e Apoio ao Policial Militar PAAPM (NI N PM3 - 002/03/13, de 06Jun13) - um programa destinado a avaliar a estabilidade emocional de todos os

policiais militares da ativa, que de folga ou de servio, envolvido em situaes que

impliquem em risco a sua integridade fsica e psquica, bem como estabelecer medidas

visando o seu restabelecimento psicoemocional e seu retorno s atividades profissionais.

Pblico Alvo

O CAS atende Policiais Militares ativos ou inativos de todo Estado de SP e os NAPS, os que trabalham ou

residam no permetro de suas sedes, exceto o CRPM e o CMed, que por desenvolverem atividades hospitalares,

atendem apenas policiais militares que passam por tratamento especficos, desenvolvidos pelas OPM referenciadas

e o PMRG, que atende somente o seu efetivo e internos a disposio da justia.

Acesso dos Policias Militares ao Atendimento Psicolgico

Por solicitao do interessado;

Por indicao do Comandante;

Por indicao mdica;

Por solicitao do CAS ou NAPS; e

Por indicao judicial.

Cabe ressaltar que o CAS e os NAPS, no interferem em questes administrativas (transferncias,

procedimentos disciplinares, frias, LP, entre outras), no d afastamento ou restries, e os atendimentos so

realizados mediante a prvio agendamento, por telefone ou pessoalmente.

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ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELA DIVISO DE SELEO E ALISTAMENTO DSA/DP

responsvel pela psicologia Organizacional da PMESP, e tem como incumbncia:

A seleo de pessoal interna ou externa;

Elaborao e reviso de perfis psicolgicos para os cargos e funes que se faz necessria seleo prvia.

Entrevista de sada, que tem por objetivo colher informaes daqueles que esto saindo da Instituio;

Reavaliao psicolgica dos Sd PM 2 Classe durante o Estgio Probatrio;

Avaliao psicolgica de integrantes do Servio Auxiliar Voluntrio SAV (Sd PM Temp) visando o porte de arma para servios internos de Guarda de Quartel; e

Avaliao psicolgica para porte de arma dos policias militares inativos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

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AGUIAR, M. A. F. de. Psicologia aplicada administrao: introduo psicologia

organizacional. So Paulo: Atlas, 1981;

AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: Atlas, 1980.

Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Fundao Getlio Vargas, 2003;

AWORSKI, Joseph. Sincronicidade. O caminho interior para a liderana. So Paulo: Best Seller, 2000;

BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada administrao de empresas: psicologia do

comportamento organizacional. So Paulo: Atlas, 1990;

BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Desenvolvimento de Recursos Humanos, So Paulo: Atlas, 1987;

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BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Psicopatologia do comportamento organizacional: Organizaes

desorganizadas, mas produtivas. So Paulo: Cengage Learning, 2008.

BOWDITCH, James L., BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional 1. ed. So Paulo: Pioneira, 1992. CANTIZANI, Ana Maria de L. Psicologia social, introduo e conceitos. So Paulo: FJB, 1998;

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: Atlas, 1981;

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