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8/13/2019 CFC - CAMPO GERAL - CHEFIA E LIDERANA V.pdf

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COMANDO DA AERONUTICA

ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONUTICA

CHEFIA E LIDERANAVOLUME NICO

CAMPO GERAL

CFC

2013


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MINISTRIO DA DEFESACOMANDO DA AERONUTICA

ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONUTICA

CHEFIA E LIDERANA

Apostila da disciplina Chefia e Liderana, do Curso de

Formao de Cabos.

GUARATINGUET, SP2013


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DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DA EEARTodos os Direitos Reservados

Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial deste documento, utilizando-se de qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusiveprocessos xerogrficos de fotocpias e de gravao, sem apermisso, expressa e por escrito, da Escola de Especialistas deAeronutica - Guaratinguet - SP.


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INTRODUO

As Organizaes bem-sucedidas tm uma caracterstica principal que as diferencia das

organizaes malsucedidas: uma liderana dinmica e eficaz. Segundo Peter F. Drucker, os

lderes constituem o recurso bsico e mais escasso de qualquer empresa. As estatsticas dos

ltimos anos mostram esse aspecto com muita clareza: De cada cem novas empresas iniciadas,

aproximadamente cinquenta, ou seja a metade, desaparecem no perodo de dois anos. Por volta

de cinco anos, apenas um tero das cem originais continuaro ativas. A maioria dos insucessos

pode ser creditado a uma liderana ineficaz.

Em todos os lugares existe uma busca incessante de pessoas capazes de exercer uma

liderana eficaz. Essa falta de liderana eficaz no se limita s empresas comerciais ouindustriais, mas tambm evidente no governo, na educao, nas fundaes, nas igrejas, nas

organizaes militares e em todas as outras formas de organizao. Assim quando se lamenta a

escassez de talento para a liderana em nossa sociedade, no falamos da falta de pessoas que

preencham posies administrativas ou executivas, pois temos muitos corpos administrativos.

Lamenta-se a carncia de pessoas capazes de assumir papis significativos de liderana em nossa

sociedade e que sejam capazes de exerc-los de uma maneira eficaz.

DIVISO DE ENSINO SSDMD


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1 DEFINIES

Os termos chefia e liderana no so sinnimos. Na realidade, no h uma terminologia

precisa, diferenciada, uma semntica particular para cada palavra em se tratando de assuntos

tidos como no cientficos como o caso da administrao.

Mas h uma distino sutil entre eles, atravs das suas conceituaes.

LIDERANA: a origem da palavra lder vem do anglo-saxo LITHAN que significa

aquele que conduz, que influencia.

Analisando a definio de liderana dada por diversos autores que tratam de

administrao, chegamos ao conceito comum de que a liderana o processo de influenciar as

atividades de um indivduo ou de um grupo para a realizao de um objetivo numa dada

situao.

CHEFIA: a palavra chefia origina-se do latim CAPUT que significa cabea, ou seja, a

parte principal. Nos dias de hoje, a chefia decorre de ato administrativo legal, sendo ocupada

pelo chefe que exerce as funes do cargo para o qual foi nomeado.

Para a Fora Area, importante que o chefe seja tambm um lder. preciso chefia

calcada na liderana. Um lder que produz resultados e toma decises, no s pela ao

individual, mas pela ao grupal, gera planejamento certo em poca de incerteza um chefe cujo

relacionamento com as pessoas, em clima de cooperao, transmite satisfao e aumenta a

produtividade.

fato que qualquer grupo necessita ser dirigido por uma pessoa que o guie para atingir os

objetivos propostos.

Em um grupo recm formado a procura de um LDER quase ato reflexo, ato este que

tem razes muito profundas. Desde os tempos mais remotos, os homens esto acostumados a

terem um chefe. As pessoas, em sua grande maioria, esto to habituadas a serem dirigidas, quese sentem desajustadas, quando necessitam tomar decises.

Alm da necessidade psicolgica que os indivduos e os grupos sentem de serem

dirigidos, existe, tambm, uma razo propriamente administrativa e racional: na consecuo dos

objetivos comuns aos grupos. So necessrias pessoas que distribuam as responsabilidades em

funo das caractersticas individuais, que coordenem esforos dos indivduos e determine o

melhor caminho a seguir.

Dentro de qualquer grupo social, o lder a pea mestra, catalisadora das energiasindividuais. Deve-se, por conseguinte, dar-se ateno toda especial aos dirigentes, quando se



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quer criar, modificar ou aperfeioar uma coletividade, seja nao, empresa, associao ou

simplesmente uma turma de alunos.

importante ressaltar que no basta o ttulo de Diretor, Chefe ou Mestre, para que o

dirigente de um grupo social, simplesmente por estar investido de autoridade, tenha sucesso.

Para isto, necessrio no somente uma srie de qualidades, mas tambm se aprender o ofcio da

Direo.

So estes conhecimentos que iremos abordar ao longo deste texto.



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2 CHEFIA

Chefia exerccio constante das atribuies de um chefe, que consiste substancialmente

em planejar, organizar, comandar (decidir), coordenar e controlar.

Como podemos observar, a ordem que emana de uma chefia no ato de arbtrio do

chefe, muito pelo contrrio, decorre da aplicao de um plano que exige um trabalho organizado

para sua correta execuo, somente tornando-se efetiva no grupo atravs de uma atividade de

coordenao e tendo sua eficincia condicionada por um controle final.

2.1 Tipos de chefia

As diferentes atitudes que o chefe pode assumir em suas relaes com os subordinados,nos exerccios de suas atividades, que caracterizam os tipos de chefia:

CHEFIA AUTOCRTICA

O chefe autocrtico no se importa em saber o que os subordinados pensam. Ele os trata

como simples lacaios, dando ordens que devem ser cumpridas sem discusso; faa isso, faa

aquilo o lema do diretor. em geral uma pessoa irritvel, brutal, colrica, egosta e incapaz de

compreender os outros. No tem, alis, nenhum interesse para isso.

A coao o mtodo predominante nas atividades do chefe autocrtico.

O dirigente autocrtico provoca, em geral, revolta nas pessoas que ele dirige, ou ento,

uma passividade completa que se pode resumir da seguinte maneira: melhor fazer o que ele

quer, mesmo que ele leve o empreendimento ao fracasso, no adiante discutir, a culpa ser

dele e no minha, tambm no vou fazer um pingo a mais do que ele ordenar.

CHEFIA DEMOCRTICA

A democrtica a chefia na qual o chefe procura concentrar toda a ateno sobre as

atitudes dos subordinados que no so tratados como simples auxiliares, mas sim, como

colaboradores.

O chefe democrtico estabelece os objetivos com base nos interesses do grupo,

considerando os objetivos comuns, esforando-se por obter a cooperao dos subordinados.

Ao invs de contar com foras externas, das quais a coao o instrumento preferido,

procura libertar a energia humana dos subordinados, orientando-os para a realizao dos

objetivos que elevam causa comum. Para tanto, o mtodo predominante a persuaso. Sua

autoridade exercida sobre os subordinados, dos quais procura obter uma obedincia consentida

e no imposta.



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Est sempre disposto a dar explicaes que orientem os subordinados, porque sabe que

assim atende aos interesses deles e da causa comum. Acessvel, facilita por todos meios

aproximao com seus auxiliares e subordinados.

No receia o uso oportuno do elogio, porque sabe que assim alimenta o desejo de

aprovao uma das motivaes do comportamento humano. Busca uma autoridade real,

permitindo o acesso dos subordinados realidade dos fatos. Considera as capacidades diferentes

dos subordinados, aos quais proporciona tarefas e oportunidades adequadas.

na chefia democrtica que o moral da equipe atinge o seu mais alto grau e que a

criatividade e o entusiasmo pelo trabalho se manifestam em toda a sua plenitude.

Podemos conceituar o moral de uma equipe como sendo o sentimento de seu valor e o

entusiasmo com que realiza suas atribuies. Esse moral deve revelar-se no s nos momentosfceis, mas tambm nas ocasies difceis.

CHEFIA LAISSEZ-FAIRE

Laissez-faire em portugus significa deixar fazer. O lema deste tipo de chefe deixar

como est para ver como fica.

Em geral o dirigente desse tipo pessoa insegura, que tem receio de assumir

responsabilidades. Ao contrrio do chefe autoritrio que dava ordens, este no d instrues ecada um dos seus auxiliares faz o que quer e como bem entende. Na diviso do trabalho, na

repartio das responsabilidades, a confuso completa. A sua direo gera atritos e

desorganizao entre seus funcionrios.

2.2 Tcnicas de chefia

Chefiar uma arte e como tal tem suas tcnicas. A prtica dessas tcnicas indispensvel

para se alcanar bons resultados. No contato dirio e permanente do chefe com os subordinados

h uma infinidade de tcnicas, ditadas pela experincia, atravs das quais o grupo conduzido a

sua finalidade especfica, as quais passaremos a examinar:

EXPOSIO DE ORDENS

Considerando-se que a ordem como um sinal sensvel do comando, posto que, atravs

dela que se exerce, preciso ter em vista que a mesma deve ser um fato originalmente funcional

e no pessoal. Isso ocorrendo, ela estar naturalmente implcita no dever a ser cumprido,

bastando uma distribuio de tarefas para que todas sejam executadas a contento.



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importante, j que as pessoas, quando elogiadas na medida exata, realizam melhor seu trabalho

do que quando constantemente criticadas.

O subordinado, medida que v seu trabalho devidamente apreciado, sente-se cada vez

identificado com o grupo e integrado nos seus propsitos bsicos.

OBTENO DE SUGESTES

Esta tcnica traduz a determinao do chefe de fazer com que os subordinados participem

tanto da formulao dos objetivos do grupo, quanto da elaborao dos processos para atingir

esses objetivos.

Para obter espontaneamente sugestes dos subordinados o chefe dever observar algumas

normas:

Em primeiro lugar, em face de uma sugesto concreta, deve o chefe agir prontamente

para verificar-lhe a viabilidade. Em caso positivo, procurar realmente p-la em prtica, ou em

caso negativo, ter o cuidado de explicar ao autor a impossibilidade de execuo da sugesto.

Esse cuidado evitar um possvel sentimento de desnimo e no provocar desestmulos.

Em qualquer hiptese, deve-se transmitir ao subordinado o reconhecimento do chefe pelo

esprito de cooperao elevado.

Em sntese, as sugestes viro da parte dos subordinados na proporo em que o chefe asestimule, d-lhes crdito e as ponha em execuo.

CRIAO E FORTALECIMENTO DO ESPRITO DE EQUIPE

O bom chefe denota capacidade de criar e fortalecer o esprito de equipe. O mau chefe

caracteriza-se pela heterogeneidade que implanta no ambiente de trabalho e na sua rea de

atuao.

Cada um deve ter conscincia de que membro de um grupo, unidade de um todo, peanecessria de um mecanismo. Cada um deve conhecer os outros membros, que tipo de

cooperao pode esperar e em que apoio pode confiar.

O essencial, porm, para que o chefe crie e fortalea o esprito de equipe que saiba

incutir nos subordinados o sentimento de que a respectiva tarefa, por mais modesta que seja,

til ao trabalho em conjunto; a certeza de que os esforos articulados crescem em significao e

alcance; enfim, a confiana de que o resultado final depende da colaborao de todos e de cada

um.



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MANUTENO DA DISCIPLINA DO GRUPO

um erro supor que a chefia, mesmo a que se orienta por tcnicas predominantemente

democrticas, possa prescindir do instrumento de controle representado pela disciplina do grupo.

A disciplina necessria prpria conduta diria, individual ou em grupo, na instruo,

no laser, no desempenho de atividades rotineiras, no cumprimento de obrigaes religiosas ou

sociais, etc. claro, portanto, que as atividades coletivas, principalmente, tm de ser submetidas

ao controle da disciplina.

preciso que o chefe saiba criar a disciplina prpria do grupo. Esta disciplina deve ser

entendida como a ordenao e controle do procedimento individual e coletivo, de maneira que

facilitem a consecuo das metas estabelecidas.

Na realidade, o chefe deve procurar implantar uma disciplina que passe ao estado de

hbito e que se baseie na confiana. A disciplina deve ser decorrente do slido grau de moral do

grupo, que obtido quando os elementos mostram-se interessados em suas tarefas, sentem-se

satisfeitos com as condies funcionais e sociais de trabalho e so liderados por uma chefia

esclarecida, compreensiva e competente.



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3 LIDERANA

Lder todo indivduo que, graas a sua personalidade, dirige um grupo social, com a

participao espontnea dos membros do grupo.

Numerosos ministros e chefes de estados foram lderes porque, no incio de suas chefias,

dirigiam com o consentimento dos grupos. Alguns deixam de ser lideres medida que perdem

esse consentimento.

A definio atual mais corrente de Liderana : influncia pessoal exercida numa

determinada situao por um processo especfico de comunicao para que um certo objetivo

seja atingido.

3.1 Variveis que caracterizam a liderana

Por definio existem quatro variveis que caracterizam uma real situao onde ocorre

liderana:

INFLUNCIA PESSOAL

Quando algum, atravs de um processo de comunicao (verbal ou no) afeta o

comportamento de outra(s), est exercendo esta influncia.

SITUACIONAL

Um chefe pode influenciar positivamente seus subordinados em determinadas situaes e

no em outras.

COMUNICAO

Pode ser definida como um processo de transmisso, recebimento e troca de idias,

pensamentos ou sentimentos entre pessoas. Tanto na chefia como na liderana esse aspecto

fundamental.

OBJETIVOS A SEREM ATINGIDOS

Do conhecimento dos objetivos a serem atingidos, quer numa dada tarefa, quer numa

organizao como um todo, dependem as estratgias a serem estabelecidas pelo lder para

alcan-los.

Todos devem saber o que esto fazendo e para que esto fazendo.



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3.2 Caractersticas de um lder

O lder focaliza o pessoal do subordinado, ajudando-o a desenvolver ao mximo sua

capacidade. Age sabendo que, mais cedo ou mais tarde, ter de ser substitudo. O lder

personaliza o ideal de seus companheiros. Seu poder se estende na medida que persuade e

estimula outros a agregarem seus esforos aos da direo. Sob condies ideais, seu poder cresce

em sua progresso geomtrica.

O lder consegue comunicar aos seus colaboradores equilbrio, alegria em trabalhar e em

cooperar, enfim, estimula a produtividade mxima. Grande parte disto provm de suas

qualidades pessoais, as quais descrevemos a seguir:

AUTOCONTROLE

O lder uma pessoa que controla as suas reaes, que reflete antes de emitir uma opinio

de grande responsabilidade. Ele no se deixa levar pelos seus impulsos quando algum se

comporta mal com ele. Procura, antes de tudo, compreender por que a pessoa, mesmo se for seu

subordinado, comportou-se daquela forma.

EMPATIA OU COMPREENSO DE OUTREM

O lder procura estar sempre a par dos problemas de cada um e sabe identificar quando

algum que costuma trabalhar de maneira equilibrada e com alta produtividade, apresenta

momentaneamente uma baixa produtividade e momentos de irritao. Enfim, o lder procura

antes de tudo compreender o ser humano, aproveitando as suas qualidades em benefcio da

coletividade.

PROCURA DA UNANIMIDADE

O lder procura sempre obter o apoio de todos, evitando apoiar-se na maioria, pois sabe

que s vezes, a minoria que tem razo. Procura reunir periodicamente os membros do grupo,

fazendo com que cada um se sinta responsvel pelo seu setor e esteja convencido de sua

utilidade e importncia dentro do grupo. Assim, eles se sentem parte da direo e passam a

cooperar ativamente.

DAR O EXEMPLO

Entre as caractersticas do lder, convm lembrar que ele deve ter qualidades superiores

mdia do seu grupo, a fim de ser um exemplo. Assim o lder dos mecnicos deve ser o melhor



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deles. Isso necessrio para que possa transmitir conhecimentos aos seus colaboradores. O lder

tambm um educador.

ATITUDE DE RESPEITO HUMANO

O lder respeita profundamente o ser humano. Trata-o com cortesia e delicadeza. A

atitude do lder tem uma importncia fundamental no ambiente de trabalho. uma influncia

muito maior do que se pensa sobre a atitude dos seus auxiliares.

Uma das razes o fato das pessoas imitarem inconscientemente os seus superiores. O

chefe tenso transmite seu estado todos, como se fosse o vrus de uma gripe. Se, pelo contrrio o

chefe souber manter a calma, sua atitude de respeito humano se transmitir da mesma forma a

toda equipe.

ENFRENTAR AS TENSES E CONFLITOS

Liderar consiste em administrar tenses e no evit-las. Cada vez que uma pessoa ou um

grupo tem um objetivo para alcanar, nasce, com esse objetivo uma tenso. Liderar pessoas

consiste, ao mesmo tempo, liderar tenses.

Quando surge um conflito, o lder costuma reunir as pessoas para analisar as causas do

problema e resolv-lo com a participao de todos os interessados; criando para isso um clima defranqueza e de compreenso mtua.

3.3 Os dez mandamentos de um lder

(1) Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, que so imensas;

(2) confiar no grupo, mais que em si mesmo;

(3) evitar crticas a qualquer pessoa em pblico, procurando sempre elogiar, diante do

grupo, os aspectos positivos de cada um;

(4) evitar ordens, procurando a cooperao de cada um;

(5) dar a cada um o seu lugar, levando em considerao os seus gostos, interesses e

aptides pessoais;

(6) estar sempre dando exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo;

(7) evitar tomar, mesmo de maneira provisria, a iniciativa de uma responsabilidade

que pertena a outrem, mesmo pensando que faria melhor. No caso de chefes que lhe

so subordinados, evitar passar por cima deles;



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(8) consultar os membros do grupo antes de tomar uma resoluo importante e que

envolva interesses comuns;

(9) antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e por qu; e

(10) evitar tomar parte nas discusses, quando presidir uma reunio; guardar

neutralidade absoluta, fazendo registrar, imparcialmente, as decises do grupo.

Na vida moderna, o homem j no pode trabalhar sozinho. A especializao cada vez

maior e a diviso do trabalho tornam o homem, a cada dia, mais dependente de seu grupo e,

consequentemente dos indivduos que o compe.

O trabalho coletivo depende de fatores complexos que determinam a ao do grupo sobre

o indivduo, e tambm do indivduo sobre o grupo, principalmente quando este indivduo o

lder.

, portanto, do entroncamento destas trs realidades sociais: o grupo, os indivduos que

os compem e o lder, que depende o xito do trabalho em coletividade.



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4 AVALIAO DE DESEMPENHO DE GRADUADOS

4.1 Introduo

Avaliao de Desempenho o procedimento estabelecido pelo Comando da Aeronuticapara a obteno das informaes necessrias ao julgamento quanto permanncia no servio

ativo, promoo, designao para funes relevantes, cursos e outras situaes relativas

carreira militar dos graduados.

Esta avaliao obtida atravs da interao entre avaliados, avaliadores e a Comisso de

Promoes de Graduados. Reflete, em sentido amplo, o prprio desempenho da instituio.

4.2 Constituio e preenchimento da FAGA FAG foi confeccionada de forma a facilitar seu entendimento e manuseio, contendo os

seguintes campos bsicos.

4.2.1 Identificao do avaliado

Nome, graduao, especialidade, RC e organizao militar que o avaliou.

4.2.2 Principal atividade no perodo

Preenchimento com a principal atividade exercida no perodo ou com o motivo pelo qual

o graduado manteve-se afastado da OM durante todo o perodo de avaliao, impossibilitando o

preenchimento da FAG.

4.2.3 Conceito profissional

Pautado luz das obrigaes e deveres militares, contidos no Estatuto dos Militares e nasatribuies previstos para os Graduados nos manuais de Padro de Desempenho de

Especialidade. constitudo de quinze fatores distribudos em linhas e, ainda, seis nvel de

desempenho, distribudos em colunas, a serem todos assinalados pelo avaliador e de acordo com

as seguintes definies:



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4.2.3.1 Fatores apreciados

QUALIDADE DE TRABALHO: grau de exatido do trabalho realizado.

PRODUTIVIDADE NO TRABALHO: quantidade de trabalho realizado emdeterminado intervalo de tempo.

CONHECIMENTO PROFISSIONAL: nvel de conhecimento tcnico-profissional

demonstrado nas atividades.

EFICINCIA NO TRABALHO EM EQUIPE: modo de interagir com a equipe na

busca de objetivos propostos.

EMPREGO DE MEIOS MATERIAIS: modo como administra recursos materiais na

execuo de atividades. PLANEJAMENTO: capacidade de antecipar situaes e estabelecer procedimentos

para alcanar objetivos.

JULGAMENTO: capacidade de emitir parecer acerca de situao ou fato, baseando-se

no exame dos fatores envolvidos.

RESPONSABILIDADE: grau de compromisso com o trabalho e os riscos decorrentes

de seus atos.

DISCIPLINA: modo como acata leis, regulamentos, normas e disposies quefundamentam a vida militar.

APRESENTAO PESSOAL: cuidado dispensado a sua aparncia pessoal, postura e

uso do uniforme.

LIDERANA: capacidade de obter confiana, coordenar e orientar o grupo para o

alcance de metas.

INICIATIVA: capacidade de identificar e adotar providncias, independentemente de

ordem ou procedimento previamente estabelecido. ADAPTABILIDADE: capacidade de ajustar seu desempenho frente a novas situaes.

COMUNICAO ORAL E ESCRITA: capacidade de expressar suas idias de forma

clara, lgica e concisa.

RELACIONAMENTO NO AMBIENTE DE TRABALHO: modo de estabelecer

contato interpessoal com superiores, pares e subordinados.



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4.2.5 Consideraes do avaliador

Este campo serve para o relato dos fatos e opinies que auxiliem a configurar o

Desempenho Profissional, Moral e as Recomendaes.

Obrigatoriamente, deve ser coerente com os conceitos emitidos quanto aos diversos

fatores avaliados. Sempre que houver assinalaes nas colunas MAB, MAC e NO, se

necessrio apresentar as justificativas neste campo.

4.2.6 Parecer final do revisor

Este campo serve para que o revisor externe a sua opinio quanto s assinalaes e relatos

do avaliador e, tambm, para as suas prprias observaes. O revisor deve procurar eliminar com

suas observaes as incoerncias porventura observadas, principalmente quanto ao citado no

item anterior. Da mesma forma, tendo uma viso mais geral do universo de avaliados, deve

procurar corrigir os erros eventualmente cometidos pelo avaliador, com relao ao citado no item

2.10 desta IMA.Quando houver discordncia quanto ao nvel de desempenho assinalados pelo

avaliador, o revisor poder preencher a quadrcula que julgar apropriada. Nesse caso, dever

efetuar as devidas consideraes neste campo. Ao revisor facultado, tambm, apresentar a FAG

ao avaliado.



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5 ERROS TPICOS DE AVALIAO

A avaliao por apreciao, por ser baseada em opinio pessoal, est sujeita a erros,

decorrentes das diferenas individuais dos avaliadores. Contudo, este processo ainda demonstra

ser o que mais se aproxima da realidade, porque consiste na apreciao direta, pelo avaliador, do

grau de proficincia do avaliado no desempenho de suas funes, em um determinado perodo.

Sempre que instrumentos de avaliao so utilizados para medir desempenhos,

qualidades pessoais ou potencialidades, os avaliadores tendem a diferir entre si em seus

julgamentos. Essas diferenas so chamadas erros de apreciao.

Apesar de erro no ser o termo mais preciso para indicar essas diferenas, tem sido

largamente usado e o , na presente instruo, aplicado com este sentido.

O processo de Avaliao de Desempenho , por natureza, interativo. Os Comandantes

(Chefes e Diretores) devem orientar os graduados sobre como proceder, pautando-se nos

conceitos, definies e parmetros contidos no Estatuto dos Militares, no RDAER, no

REPROGAER e no Padro de Desempenho de Especialidade (PDE). Devem ainda, inform-los

sobre o processo de avaliao.

A instituio s se aperfeioa atravs da melhoria do desempenho dos seus recursos

humanos.



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REFERNCIAS

Escola de Especialistas de Aeronutica. Chefia e Liderana - Apostila (CFS), Julho 1999.

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