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Ciclo de Vida das Organizações: Sinais de Longevidade e Mortalidade de Micro e Pequenas Indústrias na Região de Contagem / MG

Autoria: Daiana Kelle Aragão de Jesus, Wendel Alex Castro Silva, Alfredo Alves de Oliveira Melo

RESUMO

Este trabalho teve como objetivo identificar em qual estágio do Ciclo de Vida Organizacional estão algumas micro e pequenas empresas do segmento industrial na região de Contagem / MG a partir da abordagem de longevidade empresarial segundo a tipologia de Adizes (1990). Para alcançar os objetivos efetuou-se uma pesquisa de campo quantitativa com amostra de dezessete empresas, selecionadas por acessibilidade, em uma carteira de clientes da principal instituição financeira da região. Os dados foram coletados por meio de questionário fechado com a escala Likert de cinco pontos. Na análise de resultados foi utilizada uma abordagem descritiva, não paramétrica, para estabelecer o Ranking Médio (RM) e mensurar o grau de concordância das características avaliadas. Os principais resultados apontam que as empresas pesquisadas com até dois anos de vida encontram-se no segundo estágio, a Infância. E as empresas com a idade de dois a cinco anos não apresentam um estágio definido, variando entre o segundo e quinto estágio, a Plenitude. As empresas com mais de cinco anos, encontram-se no quinto estágio e apresentam características positivas dos estágios anteriores. Diante de algumas limitações da pesquisa, sugere-se a ampliação para a totalidade da população.

1. INTRODUÇÃO

Segundo Albuquerque, Hastreiter e Lima (2005), todas as organizações passam por uma

série de etapas e processos de desenvolvimento ao longo da sua existência, também conhecidas como Ciclo de Vida Organizacional (CVO). O entendimento dessa abordagem requer verificar a forma como as empresas conduzem suas atividades ao longo do tempo, além dos padrões existentes de CVO. Há evidências que as empresas são submetidas a um processo contínuo de adaptação ao ambiente, que podem ser representada por cada fase de seu desenvolvimento (MILLER e FRIESEN, 1984; MOORES e YUEN, 2001; JAWAHAR e MCLAUGHIN, 2001). Nestes termos, para cada fase desses estágios são recomendadas estratégias (BOONE e KURTZ, 1998), tornando as análises de ciclo de vida bastante úteis, haja vista que tais etapas devem ser superadas até a empresa se transformar numa instituição efetivamente consolidada (LEZANA, 1996).

De acordo com Martinelli (1995), o conceito de ciclo de vida origina-se na Biologia, mas tem sido bastante aplicado em sistemas não biológicos tais como os econômicos. Na bibliografia econômica são várias as aplicações e generalização desse conceito; adotam-se geralmente algumas dessas variações: ciclo de vida do produto, do cliente, da organização, das centrais de negócios, da tecnologia e do potencial de lucro (MARTINELLI, 1995; SOUZA, 2003; MAUAD e MARTINELLI, 2005).

Apesar de a literatura assumir a existência de fatores contingenciais que influenciam no processo de crescimento e adaptação organizacional, do ponto de vista epistemológico, os estudos nessa área não são conclusivos e ainda necessitam ser transportados para a investigação empírica. Existe pouca atenção na literatura acadêmica brasileira sobre questões tais como longevidade e/ou expectativa de vida empresarial. Desse modo, Collins e Porras (1995) consideram a empresa como uma das muitas instituições que compõem a sociedade moderna, mas que, ao compará-la com instituições longevas tais como o exército, religiosas e universidades, percebe-se que ela é recém chegada. Geus (2004) argumenta que a expectativa de vida das empresas de qualquer tamanho em diferentes partes do mundo é inferior a vinte anos. Dalsasso (2007) destaca que apesar da iniciativa empreendedora - por intuito ou

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necessidade, no Brasil existe uma das mais altas taxas de mortalidade empresarial precoce do mundo. Cerca de 80% das empresas que são registradas morrem antes de um ano e apenas 5% vão além de cinco anos, e esses dados são preocupantes por representar um desgaste do capital e do emocional pela frustração. Os dados mostram também, que cerca de 90% dos fracassos ocasionou-se por causa da gestão.

A alta taxa de mortalidade das pequenas empresas, principalmente nos primeiros anos de vida, indica que as empresas ainda não evoluíram para desenvolver todo um potencial efetivo. Por outro lado, algumas empresas ao redor do mundo têm sido apresentadas na literatura como empresas visionárias, por terem desenvolvido a capacidade de evoluírem com longevidade e sucesso, apesar das constantes mudanças (COLLINS E PORRAS, 1995). A necessidade de sobreviver e perpetuar um modelo de negócio em um ambiente globalizado obriga os gestores das empresas a enfrentarem significativos desafios, que se tornam determinantes para a sobrevivência do empreendimento.

Dalsasso (2007) enfatiza que atualmente existem muitos recursos que propicia o fortalecimento da empresa e, conseqüentemente, sua longevidade. Além dos recursos convencionais, a Análise Empresarial, a Análise do Ciclo de Vida Empresarial, Diagnóstico das Doenças Estratégicas, e muitos outros, são recursos importantes para identificar o estado de saúde da empresa ou empreendimento. Mesmo assim, conforme dados do SEBRAE (2008) o tempo médio de permanência das micro e pequenas empresas no mercado é bastante curto, sendo de suma importância que os administradores exerçam papel fundamental na organização. Mas, para isso é necessário compreender o CVO, para se direcionar estratégias a curto e longo prazo, além de maior interação com o ambiente interno e externo.

Desse modo, tendo como base alguns estudos analíticos já realizados que focam a questão da CVO e que consolidaram alguns dos principais estágios das empresas, tradicionamente: (1) existência, (2) sobrevivência, (3) sucesso, (4) renovação e (5) declínio - a partir da tipologia de Adizes (1990), portanto, pergunta-se “em qual estágio do ciclo de vida encontram-se algumas micro e pequenas empresas na região de Contagem / MG?”. Desse modo, este artigo tem como objetivo, além de identificar o estágio do ciclo de vida, desdobra-se nas seguintes questões específicas: (1) identificar alguns estudos e suas contribuições, buscando amadurecimento do tema (2) identificar características de longevidade empresarial das micro e pequenas empresas selecionadas por meio variáveis teóricas e análise empírica de dados utilizando-se da técnica estatística de Ranking Médio (RM).

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Estudos sobre o ciclo de vida organizacional

Além de se encontrar tipologias diferenciadas de ciclo de vida das organizações, ao

longo da literatura acadêmica, o tema CVO tem sido empregado de várias maneiras, não existindo um consenso geral quanto aos resultados (JUNQUEIRA et al. 2008; MAUAD e MARTINELLI, 2005). Para ilustrar, Greiner (1972) verificou que a evolução de uma organização apresenta-se mais forte com o processo histórico, haja vista que um administrador tem melhor condição de prever problemas futuros quando conhece o histórico organizacional concomitante a percepção de cada fase do CVO. Miller e Fiesen (1980) mostraram a partir do processo de adaptação organizacional, para uma amostra de 26 empresas, que a existência de “simultaneidade contínua” e “interdependência” entre as variáveis do passado se fortalecem no futuro e traz implicações consideráveis quando não há oposição à direção. Mais adiante, Miller e Friesen (1984) identificaram importantes variações de algumas categorias ao longo das tradicionais fases do CVO em 36 corporações com mais de 20 anos: (a) aumento das diferenças estruturais e delegação de rotinas, (b) manutenção da

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estratégia de centralização, (c) aumento da complexidade do processo decisório seguida pelo aumento de processamento de informações, e (d) flutuação na inovação e assunção de risco, com alto nível nas fases de nascimento, crescimento e renascimento; baixo nível nas fases de maturidade e declínio. Não houve também seqüência determinante para o ciclo de vida organizacional, ou seja, o crescimento pode ser sucedido de declínio.

Baker e Cullen (1993) mostraram que as empresas reagem fortemente às motivações que provem das variáveis configuracionais: tamanho, idade, crescimento ou declínio, e não apenas ao fator contextual individual. Após observarem 12 indústrias que se encontravam no estágio de crescimento, maturidade e declino do CVO, verificaram que a relação positiva entre a variedade industrial e o desempenho pode modificar-se no estágio de ciclo de vida da indústria, sendo um importante fator na análise da dinâmica de competição entre indústrias. Koberg, Uhlenbruck e Sarason (1996) examinaram 326 empresas americanas no setor de alta tecnologia e verificaram a existência entre os mecanismos facilitadores da inovação e o estágio de CVO de cada empresa. Seus resultados apontaram o CVO como moderador desse processo ao se correlacionar positiva e negativamente com esses mecanismos dependendo do estágio de desenvolvimento em que se encontrava a organização.

Com base na teoria contingencial, Auzair e Langfield-Smith (2005) buscaram identificar a influência das variáveis organizacionais no planejamento e desenho dos sistemas de controles gerenciais, por meio de um survey aplicado a 1000 controllers de empresas prestadoras de serviços que operavam na Austrália. Em geral, pode-se constatar que o grau de burocracia era inversamente proporcional ao nível de especialização, sendo que as empresas no estágio de crescimento os gestores tendem à adotar menor burocracia e controle do que na fase de maturidade. Por fim, em um estudo mais recente, Hwang e Park (2007) por meio de pesquisa bibliográfica, verificaram que diferentes alianças entre empresas são realizadas de acordo com o estágio do CVO no qual se modificam durante todo o processo de aprendizado. Além disso, existem diferentes motivações – tais como, objetivos, recursos e oportunidades para as mudanças organizacionais em cada fase de seu ciclo.

Sob o caráter epistemológico, alguns estudos favoreceram o entendimento de características consideradas genéricas dos estágios do CVO (JUNQUEIRA et al. 2008). A existência: este estágio é marcado pelo início do desenvolvimento da organização. Geralmente, as estruturas são simples e centralizadas em um ou poucos indivíduos, a tecnocracia ainda é incipiente, havendo poucos controles formais e sistemas de informação inadequados (MOORES e YUEN, 2001). No estágio de sobrevivência existe a busca pelo crescimento (ADIZES, 1979). Geralmente, busca-se desenvolver algum tipo de formalização da estrutura, as metas são apresentadas rotineiramente com foco no resultado e crescimento necessário à competitividade, as decisões tendem a ser analíticas e a partir de discussões gerenciais (CHURCHIL e LEWIS, 1983; MILLER e FRIESEN, 1984). A fase de sucesso é caracterizada pela formalização e pelo controle burocrático (QUINN e CAMERON, 1983), o grau de inovação diminui e a estabilização é alcançada por meio de descentralização, criação de estruturas políticas, melhoria da eficiência e lucratividade das operações (MILLER e FRIESEN, 1984). Na fase de renovação a organização apresenta a necessidade de enxugamento da estrutura, quando geralmente se utilizam-se estruturas matriciais com foco na descentralização, a necessidade dos clientes é colocada em primeiro plano e a decisão volta a privilegiar os estilos inovação e risco (MILLER e FRIESEN, 1984). Finalmente, o declínio que pode acionar o desaparecimento ou as estratégias de saída. Em caso de produtos, sua procura diminui, caracterizada pela gradual substituição por uma inovação, caindo as vendas (BOONE e KURTZ, 1998; CUNDIFF, STILL e GOVONI, 1979), os lucros sofrem uma rápida queda em direção ao ponto mínimo, podendo alcançar prejuízo devido à permanecia de preços em níveis baixos (COBRA, 1992). Em caso em que a inabilidade para satisfazer a exigências externas levou a situação de declínio (MILLER e FRIESEN, 1984), as relações de

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política e poder ficam mais acentuadas e os membros estão mais preocupados com as metas pessoais (MINTZBERG, 1984; JUNQUEIRA et al. 2008). Mas não necessariamente a última fase é condicionada à morte; em termos setoriais a construção do ciclo de vida será realizada a partir de seu dinamismo ou desenvolvimento, não cabendo considerar seu desaparecimento (MAUAD e MARTINELLI, 2005).

Além disso, existem outras concepções impostas por vários autores que estudaram o ciclo de vida das organizações. As construções de cada modelo sugerem diferentes complexidades organizacionais, além de não seguir um padrão único para desenvolvimento organizacional. Miller e Frieser (1984) afirmam que não existe uma seqüência que não seja irreversível, única e definitiva. Os diferentes modelos de CVO encontrados na literatura se diferenciam em número e abrangêngia conceitual das fases (GUPTA e CHIN, 1994). Entre vários, autores que identificaram três fases foram Machado-da-silva, Vieira e Dellagnelo (1992): empreendimento, formalização e flexibilização; quatro fases, Mintzberg (1984): formação, desenvolvimento, maturidade e declínio; Kaufmann (1990): nascimento, crescimento, maturação e renovação; Glasl e Lievegoed (1993): pioneira, crescimento, maturação e renovação; cinco fases, Greiner (1972): criatividade, centralização, delegação, coordenação e equipe; Chuchill e lewis (1983): existência, sobrevivência, sucesso, decolagem e maturidade). Neste trabalho utiliza-se a tipologia de Adizes (1990) que apresenta a construção teórica de CVO com dez fases: fase introdutória (namoro; infância), sobrevivência (toca-toca; adolescência), sucesso (plenitude; estabilidade) e declínio (aristocracia, burocracia, burocracia incipiente; morte).

2.2 Longevidade empresarial

Apesar das diferentes características para explicar o CVO, cada modelo traz na sua

essência a lógica de crescimento ao envelhecimento, além do consenso de que as organizações seguem um padrão previsível de mudanças (MAUAD e MARTINELLI, 2005). Contudo, o tempo de cada estágio de seu desenvolvimento depende tanto quanto, das estratégias da organização, do ciclo de vida do produto e do setor, sendo que o conjunto dessas variáveis pode delimitar a longevidade organizacional. Em boa medida, essas são categorias que carecem de maior aprofundamento de forma a reduzir avaliação tipicamente subjetiva.

Segundo Venturoli (2004), longevidade significa a qualidade daquele que tem muita idade, essa por sua vez está sempre relacionado com a expectativa de duração da vida influenciada pelos fatores do ambiente. Para Collins e Porras (1995), a longevidade empresarial é representada pelas instituições líderes em seus setores, admirada pelo mercado e principalmente pelas concorrentes. Desse modo, mercados inteiros podem se tornar obsoletos, gerar turbulência competitiva ou entrar em declínio (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000), ao ponto que as empresas longevas prosperam durante muitos anos ao longo dos ciclos de vida de vários produtos e durante várias gerações de líderes. Empresas consideradas longevas que passaram por contratempos e erraram em algumas fases de suas vidas, apresentam uma incrível capacidade de recuperação, atribuída ao desempenho extraordinário de longo prazo, conseqüentemente, conseguindo vencer as adversidades.

Ao contrário das doutrinas acadêmicas da maximização da riqueza dos acionistas e criação de valor, Collins e Porras (1995) enfatizam que esta não foi a força impulsionadora dominante o principal objetivo das empresas longevas. Elas apresentam um conjunto de objetivos dos quais ganhar dinheiro é apenas um, e não necessariamente o principal. De fato; muitas empresas longevas buscam idéias mais amplas e significativas. Nestes termos, a própria longevidade seria essencialmente lucrativa (DALSASSO, 2007).

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Para Geus (2005) uma empresa deve existir para durar, mesmo se seu fundador não tem disponibilidade para gerenciar ou até mesmo se seu produto ficou obsoleto. Estes autores identificaram em vinte e sete empresas com mais de cem anos de vida, quatro características comuns: conservadorismo nas finanças; sensibilidade ao mundo a seu redor; coesão e identidade corporativa; corpo gerencial tolerante. Ferreira (2001) verificou que o estilo de gestão é um fator importante para se determinar empresas longevas das não longenvas. Geus (1998) aponta que as empresas longevas são sensíveis ao seu ambiente, coesas e dotadas de um forte senso de identidade e antecipação da mudança, além de conservadoras nas finanças. Rego e Cunha (2003) consideram como causas de declínio das organizações: falta de adaptação a seu meio, avaliação distorcida de cenários futuros, baixa diversificação e deficiência gerencial nas áreas gerenciais.

Segundo Collins e Porras (1995), os valores centrais de uma empresa longeva são compostos por uma base sólida e não se deixam levar por tendências e modas passageiras. A razão de ser da empresa pode servir de guia por muitos anos, como uma luz no horizonte. Contudo, ao mesmo tempo em que mantém suas ideologias centrais bem determinantes, as empresas longevas demonstram ter uma vontade enorme de evoluir, que lhes permitem mudar e se adaptar sem comprometer suas idéias. Esses autores ainda argumentam que o sucesso e a superação dos concorrentes não são as metas finais de uma empresa longeva, mas o resultado da constante pergunta: Como podemos nos desenvolver para melhorarmos amanhã em relação ao presente? Ou seja, não importa o quanto elas conquistem ou se estão muito a frente da concorrência, para as empresas longevas o que fizeram é insuficiente, tornando-se constante a busca da superação.

Quanto ao campo de pesquisa da longevidade, pode-se afirmar que no Brasil as iniciativas são isoladas, verificou-se a existência das seguintes pesquisas: SEBRAE, 1999; NAJBERG et al., 2000 e FERREIRA, 2001. Najberg et al. (2000), identificaram que o índice de mortalidade de organizações foi menor do que o índice da natalidade entre os anos de 1995 e 1997. Nesta pesquisa os autores ressaltam dois aspectos importantes: a estratificação entre empresas filiadas e autônomas e a correlação existente entre o porte, idade e longevidade; haja visto que os microestabelecimentos apresentam o menor CVO. Neste aspecto, Najberg et al. (2000) ressaltam que a fundação é mais provável de ocorrer nas unidades de menor porte, enquanto que as chances desse estabelecimento fechar são maiores.

Por outro lado, Bethlem (1999) questiona a correlação entre tamanho e longevidade ao analisar as organizações americanas. Em suas palavras, “segundo a Forbes e Fortune, em 1917, cem companhias dominavam a indústria americana, mas a maioria delas não se encontrava no grupo das maiores em 1967 (...) por outro lado as maiores de 1967 nem se quer existiam em 1917 (...) das dez maiores de 1967, apenas a Ford tinha a mesma classificação em 1971”. Cerca de 40% das empresas da revista Fortune500 de 1983 desapareceram; 60% das de 1970, e das doze companhias incluídas no Dow Jones Industrial Index, de 1900, a GE é a única sobrevivente (CAULKIN, 1997).

Na pesquisa do SEBRAE (1999) apurou-se a taxa de mortalidade das organizações com até três anos e também os fatores condicionantes da mortalidade. Os principais indicativos foram que: (a) o porte da empresa parece uma variável importante para longevidade, isso é também a opinião de Najberg et al. (2000); (b) a experiência anterior ou conhecimento do ramo de atividade por parte do empresário é um fator de sucesso, o que realça as evidências de Greiner (1972); (c) a dedicação do empresário em regime integral no primeiro ano de vida, é um fator de longevidade, endossando, portanto, a opinião de Adizes (1990); e por último, (d) o conhecimento de técnicas gerenciais é fator relevante para o sucesso das organizações. A exemplo disso COLLINS e PORRAS (1995), PETER e WATERMAN (1983), entre outros, também contribuíram para a determinação de fatores condicionantes da longevidade empresarial.

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2.3 Ciclo de vida das organizações na tipologia de Adizes

A ênfase aplicada na elaboração desse estudo destaca o modelo de CVO apresentado por

Adizes. As etapas que compõem este modelo são chamadas de “Estágios de Crescimento”, que envolve as seguintes fases (ADIZES, 1990; GOUILLART e KELLY, 1995; COLLINS e LAZIER, 1996; BATEMAN e SNELL, 1998; JONES, 2000; FERREIRA, 2001):

QUADRO 1: Características das organizações em cada uma das fases da etapa de crescimento Fase de CVO Diagnóstico Características Namoro Amadurecimento da idéia

do empreendimento. A organização ainda é um “caso” prestes a se tornar real.

Infância Fase de grande vulnerabilidade com risco de mortalidade.

Pouco ou nenhuma diretriz; Administração centralizadora com poucas reuniões; Assumem-se vários compromissos e dificuldade para

satisfazer as necessidades dos clientes; Grande Necessidade de Capital Operacional.

Toca-Toca A organização se volta para o mercado aproveitando as oportunidades.

Maior consistência de caixa, estabilidade de fornecedores e conhecimento do processo produtivo;

Muito entusiasmo do fundador devido as vendas estarem aumentando;

Não há planejamento de vendas; Os novos funcionários ainda não compartilham dos valores,

princípios e políticas: falta de controle na institucionalização. Adolescência A organização está

buscando sua independência longe do fundador.

Delegação de autoridade; Necessidade de se contratar uma administração profissional; Elaboração de regras; Surgimento de hierarquia; Existência de conflitos pode gerar divórcio entre os sócios.

Plenitude A organização atinge o equilíbrio entre o autocontrole e a flexibilidade.

Sistemas e estrutura organizacionais funcionais definidos, Visão e criatividade institucionalizadas; Orientação para os resultados; Planejamento; Supera expectativas de desempenho e mantém crescimento

das vendas; Gera novas organizações Criança.

Estabilidade É o primeiro estágio do envelhecimento. O fim do começo.

Perda de flexibilidade. Assume menos riscos; Menos estímulos para manter a sua visão original; Expectativas menores de crescimento; Concentra-se nas realizações do passado; Maior interesse nas relações interpessoais.

Aristocracia Estágio que em que os problemas começam a aparecer.

Investimento em sistemas de controle, mais do que inovação; Há grande formalidade, Diminuição da sua fatia do mercado.

Burocracia Incipiente

Nessa fase os aspectos culturais e éticos dos dirigentes favorecem o aparecimento de conflitos.

Muitas brigas e conflito: a paranóia paralisa a organização; Ninguém quer mostrar o jogo; O importante passa a ser guerras territoriais internas; O cliente externo torna-se um aborrecimento; Os melhores e mais competentes membros, por serem os

mais temidos, são desligados ou pedem demissão. Burocracia e Morte

Pouca funcionalidade e descontrole. As organizações burocráticas podem continuar vivendo a um prolongado estado de coma.

Sistemas numerosos, complexos e pouca funcionalidade; Não possui compromisso com clientes para serem honrados; Interesses políticos que a mantém viva; A extinção ou morte pode levar anos.

Fonte: Elaborado pelos autores

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Nota-se que em cada estágio de ciclo de vida existem dificuldades enfrentadas pelas organizações. Os problemas podem surgir tanto nos momentos de transição para cada fase, quanto no seu desenvolvimento. Estas fases se assemelham aos organismos vivos, como tal, sujeito a mudança e aos fenômenos de crescimento, envelhecimento e morte (JONES, 2000).

3. METODOLOGIA

O presente estudo trata-se de um artigo teórico-empírico, tendo como principal objetivo

identificar em qual estágio do ciclo de vida estão algumas micro e pequenas indústrias na região de Contagem / MG, bem como caracterizar as empresas longevas por meio dos estágios do ciclo de vida organizacional. Michel (2005) ressalta que a pesquisa empírica tende a ser quantitativa haja visto que o seu grande valor é trazer a teoria para a realidade.

Inicialmente, para a definição do tema e objetivos do trabalho realizou-se uma pesquisa de revisão bibliográfica. Em seguida, utilizou-se da técnica de coleta de dados por meio de questionário, estruturado, composto por questões fechadas em Escala Likert de cinco pontos, elaborado a partir de questões teóricas com base no modelo conceitual de CVO sugerido por Adizes (1990). Cabe ressaltar que o questionário foi devidamente adaptado às variáveis do Quadro 1. Para Michel (2005), a Escala Likert apresenta itens em forma de afirmações a respeito de uma categoria de análise sobre a qual se pede aos entrevistados que externem sua posição em relação ao conceito posto. Quanto à análise das respostas dos questionários, utilizou-se o método de Ranking Médio (RM), que segundo Oliveira (2005), mensura o grau de concordância dos sujeitos respondentes. Em que, os resultados com média menor que 3 significam percepção discordante da característica do estágio, média igual a 3 significam sem opinião ou indiferente, e média maior que 3 como concordantes das características. Para obtenção dos valores, considera-se inicialmente a média ponderada MP = soma (freqüências das respostas x escalas assinaladas), em seguida calcula-se o Ranking Médio, sendo RM = MP / Σ freqüências das respostas.

A amostra considerada corresponde as micro e pequenas indústrias selecionadas da carteira de correntista de pessoas jurídicas da agência Eldorado em Contagem do Banco X na região de Contagem, representadas por seus responsáveis ou proprietários. Por tratar-se de uma amostra não probabilística, e intencional, optou-se por eliminar desta população aquelas empresas que não se enquadram no porte e no segmento objeto deste estudo para que o resultado da pesquisa não ficasse prejudicado. Com isso, a população ficou limitada a oitenta e sete empresas que se enquadravam como micro e pequenas empresas industriais atualmente ativas. A escolha do segmento industrial seguiu algumas referências de pesquisas já realizadas (MILLER e FREIESEN, 1980; SMITH, MICHELL e SUMMER, 1985; MILES, SNOW e SHARFMAN, 1993; KOBERG, UHLENBRUCK e SARASON, 1996; LUMPKIN e DESS, 2001). As estruturas das empresas industriais, sua influência na dinâmica configuracional, e a variedade industrial são características determinantes em seu ciclo de vida, embora tais características possam apresentar-se em outros segmentos. Por outro lado, não seria intuitivo considerar este segmento como tradicionalmente de longa duração, sendo possível identificar as diferentes fases de desenvolvimento nesta indústria. Do total de 87 empresas, obteve-se sucesso em apenas dezessete em função da aceitação por parte dos executivos responsáveis ou proprietários, que freqüentam aquela agência, em participar da pesquisa. Por fim, procurou-se alinhar a pesquisa de campo ao estudo teórico para subsidiar os resultados encontrados e as considerações finais.

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4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Inicialmente, são apresentados o ramo de atividade e a idade média das indústrias

participantes. Foram consideradas na análise as seguintes indústrias, Quadro 2: QUADRO 2 - Ramo de atividade das empresas entrevistadas

Ramo de atividade da empresa Nº. % Confecção 4 24 Fábrica de artefatos hidráulicos 3 18 Fábrica de calçados 2 12 Fábrica de móveis 2 12 Fábrica de alimentos 2 12 Gráfica/Comunicação Visual 2 12 Estamparia Mertalugica 2 12 Total 17 100

Fonte: Elaborado pelos autores.

As empresas estavam distribuídas em sete tipos de segmentos diferentes, selecionados aleatoriamente, e por ocasião da acessibilidade e concordância dos sócios responsáveis. Os segmentos que tiveram maior representação foram os de confecção e fábrica de artefatos hidráulicos com 24% e 18%, respectivamente. Apesar do número reduzido de empresas, e da não representatividade estatística, esta amostra apresentou uma boa variedade setorial. Na Figura 2, logo abaixo, é possível observar a idade média das empresas entrevistadas:

FIGURA 2 – Idade das Empresas

Fonte: Elaborado pelos autores

Das 17 micro e pequenas empresas industriais haviam três com idade até 2 anos de vida

e cinco com idade entre 2 e 5 anos. Mas, a grande maioria apresentou idade superior a 5 anos de vida; foram 9 empresas no total. Certamente é possível delinear alguns indícios de longevidade das pequenas e médias empresas industriais naquela região. Muito embora, exista certa dificuldade encontrada por novas empresas com menos de um ano de vida em abrir contas bancárias e/ou obter crédito em instituições financeiras. Por outro lado, deve-se concordar que o número reduzido de empresas acessíveis foi o fator de limitação da pesquisa.

Assim conforme se observa o SEBRAE (2008), anualmente no Brasil 71% das micro e pequenas empresas fecham as portas antes de completar cinco anos de vida. Apesar desse quadro, Silva et al. (2005) não conseguiram associar o porte em termos de receita bruta à variável idade das empresas (longenvidade). Embora as empresas mais novas apresentassem faturamento menor, e entre as mais velhas encontravam-se empresas com os mais variados níveis de receita. Pode-se, contudo, associar número de funcionários e faturamento.

Em geral, a definição do tamanho da empresa é de grande relevância. Baseando-se nas metodologias existentes, empresas comerciais e de serviços que possuem receita bruta anual

Idade das empresas

18%

29% 53%

De 1 a 2 anosDe 2 a 5 anosAcima de cinco anos

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de até R$120.000,00 e em seu quadro de funcionários de até nove pessoas, são consideradas microempresas. Pela lei Complementar nº. 123/2006, microempresa industrial é aquela que possui uma receita bruta anual de até R$240.000,00. Sob o critério baseado em números de empregados é aquela que possui até dezenove pessoas ocupadas (SEBRAE, 2008).

Com esses parâmetros, observa-se nas empresas entrevistadas com até dois anos de vida que suas receitas não ultrapassavam os R$240.000,00, figurando-se, portanto, como microempresas. Além disso, identificou-se que a gerência dessas empresas era composta apenas pelo proprietário/sócio. É pouco provável, apesar de ser especulativo nesse momento, encontrar empresas dessa idade que tenham crescimento acelerado ou que apresentem comportamento diferente dos modelos de CVO. Assim, é pertinente afirmar que empresas com até 2 anos de vida sejam microempresas. Logo a seguir, apresentam-se as etapas que compõem os estágios de vida organizacional, segundo o critério do RM para empresas com até dois anos de vida, Figura 3: FIGURA 3 – Ciclo de Vida Organizacional: Empresas com até 2 anos de vida

Fonte: Elaborado pelos autores.

Os resultados do Ranking Médio na percepção das empresas com até dois anos de vida,

alcançaram 4,44 pontos no segundo estágio do ciclo de vida, a Infância. É visivelmente a resposta mais contundente, o que confirma algumas de suas principais características, de acordo com Adizes (1990), tais como: busca pelas vendas; pouco ou nenhuma diretriz, normas, regras, procedimentos e orçamentos; administração ainda centralizadora no proprietário/sócio; geralmente não se faz reuniões de trabalho por assumir vários compromissos; trabalha a toda capacidade de produção, embora, às vezes não satisfaça as necessidade de todos os clientes; verificou-se também a grande necessidade de capital operacional (NCG) e bastante empenho do sócio fundador nesse aspecto.

Sobre o risco de mortalidade infantil - algo que poderia ocorrer já nesta fase - foi pouco expressiva haja vista as empresas apresentarem um RM de 1,33 pontos, sendo, portanto discordante a situação na opinião de seus dirigentes. Para Adizes (1990) caso a organização Criança atravesse esta fase sem cair na mortalidade, ela poderá pensar em avançar para a terceira fase do CVO.

As empresas entrevistadas com até dois anos de vida obtiveram ainda um RM de 4,00 pontos na fase transição para o estágio Toca-Toca. Além do entusiasmo e dedicação ao

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gerenciamento, as empresas começam a ter perspectivas (sinais) de retorno financeiro devido ao aumento nas vendas. Observou-se também que elas apresentaram uma pequena concordância quanto ao quinto estágio, a Plenitude, aferindo-se um ranking de 3,22 pontos. No entanto, tal resultado deve ser encarado com prudência devido ser pequena a expansão sobre o valor de concordância do RM. Por outro lado, é possível que algumas características presentes no quinto estágio venham a ser trabalhada já nessa fase de vida.

Adizes (1990) relata que nesta etapa as empresas têm mais chances de conseguir o equilíbrio entre a flexibilidade e a controlabilidade. Mas, apesar de ser o estágio CVO mais almejado, pelas organizações, não necessariamente ele seja o último. Não obstante, o desafio é fazer com que a organização mantenha estas características. Significa que terá que ser flexível o suficiente para adaptar-se às mudanças sem perder o controle das suas atividade (LEZANA, 1996). Abaixo são informados os estágios de vida das empresas de 2 a 3 anos, Figura 4: FIGURA 4 – Ciclo de Vida Organizacional: Empresas com 2 a 3 anos de vida

Fonte: Elaborado pelos autores.

Uma terceira divisão em subperíodos permitiu uma análise descritiva permitiu uma análise mais detalhada. Assim, das empresas industriais com a idade de 2 a 3 anos, verificou-se que uma perfazia em média uma receita bruta anual de até R$120.000,00, enquanto que duas perfaziam entre R$120.000,00 e R$240.000,00. O quadro médio de funcionários na primeira empresa variava de 6 a 10 pessoas, enquanto que nas duas restantes, este quadro variava de 11 a 19 funcionários. Classificam-se, portanto, como microempresas industriais. Por sua vez, a gerência dessas eram composta apenas pelo sócio proprietário.

Na exposição procedente segue os resultados do Ranking médio dessas empresas, Figura 4. Alcançaram-se 4,21; 3,33 e 3,75 pontos respectivamente no segundo, terceiro e quarto estágio ciclo de vida, todos são considerado períodos de transição. Esta posição predominante mostra a fase de mudança com que passam estas empresas. Além da persistência à mudança, pode-se verificar ainda que os proprietários/sócios apresentam muito entusiasmo e dedicação ao gerenciamento, e a maioria concorda estar começando a ter retorno financeiro do investimento. É importante ressaltar que as questões foram aplicadas indistintamente e

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desagrupadas (60 características exploradas a partir das variáveis do quadro 1) sendo possível sobrepor alguns resultados, devido ao predomínio nas respostas. Em princípio parece contraditório encontrar várias fases de CVO em um único grupo, todavia, as variáveis não foram violadas sendo possível encontrar resposta do tipo “retorno financeiro” em qualquer idade.

Assim, observou-se que as empresas com a idade de 2 a 3 anos, apresentam relativa concordância com RM 3,55 pontos no terceiro estágio, Toca-Toca. Significa dizer que elas já estariam posicionando-se nessa nova fase de CVO. Neste ponto, o fundador imagina ter certo tempo disponível para refletir sobre o negócio; em busca de novas oportunidades volta-se intensamente para o mercado (FERREIRA, 2001). Outras características observadas nesta fase são elementos tais como: (1) a arrogância do sócio fundador, principalmente se na fase de infância, seu crescimento foi acelerado, pois, isso tende a valorizar muito a auto-estima dos dirigentes; (2) a relativa escassez de pessoal bem treinado, o que pode ocasionar em perda de controle do gestor, inconsistência no trabalho, além do aumento da dificuldade de disseminar os valores organizacionais. Sob a primeira, nossa metodologia apresentou um “viés”, haja vista ser pouco provável alguém se considerar “arrogante” em determinadas circunstância. Mas por outro lado, foi preponderante a necessidade de formação de equipe administrativa.

Como não devem permanecer eternamente em estágio específico, para cada estágio existe pelo menos dois caminhos; por exemplo, na fase de desenvolvimento cujo estágio é a fase Toca-Toca, uma empresa poderá seguir para próxima fase ou cair na “Cilada do Fundador” em função da delegação de poderes, pois até então era predominante a idéia de que fundador e empresa eram sinônimos (BORINELLI, 1998). Em relação a essa questão as empresas de 2 a 3 anos apresentam um RM de 1,50 pontos, sendo de certa forma discordante. Segundo Adizes (1990) o proprietário deve buscar a delegação sem perder o controle, porém a organização necessita de uma direção mais profissional que o orientará para a próxima fase.

Na figura 4 verificou-se um RM 3,70 pontos no quarto estágio Adolescência e 3,75 pontos de concordância na transição para a próxima etapa. Adizes (1990) relata que nessa fase as empresas estão buscando sua independência longe do fundador, com isso surgem as hierarquias, regras e diretrizes. É possível diagnosticar uma busca por uma administração mais profissional. Segundo Gouillart e Kelly (1995) essa idéia é reforçada quando já existe um consultor externo, mentor pessoal do fundador, que acaba levando a sugestão da contratação de executivos com base sólida para a direção.

Em última análise, as empresas entrevistadas com a idade de 2 a 3 anos também apresentaram concordância de 3,89 pontos no quinto estágio, a Plenitude, Figura 4. Isso é possível haja vista que para Adizes (1990) as organizações Plenas possuem um crescimento semelhante ao das organizações Toca-Toca. Por outro lado, deve-se auferir sobre estes resultados que estas empresas não apresentaram um estágio definido, variando entre o segundo e o quinto estágio, mas com grande ênfase nas fases de transição. É necessário examinar mais detidamente esta situação, tanto em circunstância da percepção dos proprietários, quanto ao modelo de CVO aqui empregado. Não foi previsível por meio desta técnica, relacionar questões como tamanho, idade, gerência à possibilidade de definição de estágio do CVO. Contudo, o momento de transição tem figurado nas empresas com grande relevância. Destaca-se que o processo de transição nas diferentes fases do CVO representa uma constante busca pelo crescimento, melhorias e inserção a competitividade. Deve-se enfatizar a percepção pela estratégia deliberada ou posicionamento, que possivelmente, nesse momento seja mais generalista.

As duas empresas com idade entre 3 e 5 anos indicaram possuir uma receita bruta média anual variando de R$120.000,00 a R$240.000,00, com o quadro de funcionários variando entre 6 a 10 dez funcionários, podendo ser também consideradas microempresas industriais. Na Figura 5 apresentam-se os principais resultados de estágio de vida dessas empresas:

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FIGURA 5 - Ciclo de Vida Organizacional: Empresas com 3 a 5 anos de vida

Fonte: Elaborado pelos autores

Nos resultados do Ranking médio estas empresas alcançaram 4,00 pontos no segundo

estágio do ciclo de vida, na fase de transição para a próxima etapa. A transição foi também considerada nas fases seguintes; isso pode ser indício de instabilidade no ambiente que fatalmente é percebida pelas empresas, o que ocorre também com 2 a 3 anos de vida. Ao reconhecer o ambiente como dinâmico uma empresa tenta assumir novas diretrizes ao longo do CVO. No geral, foi possível observar nas empresas sinais de crescimento, principalmente, em termos de retornos financeiros.

Com um RM de 3,67 pontos no terceiro estágio, a transição, e 3,60 pontos no quarto estágio, a Adolescência, indica que houve uma delegação da autoridade; todavia, a mudança de direção não é definitiva, haja vista que a gerência ainda é composta pelo sócio fundador na maioria da empresas entrevistadas, ou se não, com a participação de uma administração profissional. Adizes (1990) relata que na Adolescência a organização torna-se impulsionada pelas oportunidades, reagindo ao ambiente ao invés de planejar o ambiente em que deseja agir.

As fases de deturpação ocorrem por conflitos internos que podem resultar na saída dos co-fundadores e, como conseqüência, no seu envelhecimento precoce. Adizes (1990) ressalta que o resultado dos conflitos entre sócios provocando divórcio e conflitos entre administradores e empreendedores resulta em um empreendedor não realizado. Caso sejam bem administrados ou resolvidos estes conflitos e se houver sucesso na sistematização administrativa e no processo de institucionalização da liderança é sinal de que a empresa passou para o quinto estágio do seu ciclo de vida, a Plenitude. Na questão divórcio e empreendedor não realizado as empresas apresentam um RM de 1,00 e 2,00 pontos respectivamente, discordando assim da situação.

Nesse aspecto, percebe-se que as empresas de 3 a 5 anos seguem uma trajetória em direção a próxima etapa haja vista que o RM obtido foi de 4,50 pontos de concordância na fase transição para etapa de Plenitude e 4,44 pontos nesse estágio. Verifica-se, no entanto, que estas empresas industriais também não apresentam um estágio definido, variando entre o

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segundo e o quinto estágio, mas com fortes indícios de superação daquelas fases consideradas patológicas que geralmente afetam as empresas no quarto estágio. Na Figura 6 logo abaixo se apresentam os estágios de vida das empresas acima de 5 anos: FIGURA 6 - Ciclo de Vida Organizacional: Empresas com acima de 5 anos de vida

Fonte: Elaborado pelos autores

Finalmente, as empresas entrevistadas com a idade acima de 5 anos foram as de maiores representatividade. Verificou-se que três delas estavam realizando uma receita média bruta anual entre R$120.000,00 a R$240.000,00; uma com as receitas variando de R$240.000,00 a R$1.200.000,00 e o restante, cinco empresas, com receitas variando de R$1.200.000,00 a R$2.400.000,00. Quanto ao quadro de funcionários, verificou-se que 44% das empresas eram compostas por cerca de 6 a 19 funcionários e os outros 56% possuíam de 20 a 99 funcionários. É possível auferir que quatro empresas são microempresas, enquanto que o restante poderá ser enquadrado como empresas industriais de pequeno porte. Identificou-se ainda, que duas das empresas entrevistadas são gerenciadas apenas pelo proprietário/sócio e que sete são gerenciadas por um administrador profissional, mas fortemente influenciado pelo sócio fundador.

Os resultados do RM alcançaram 4,11 pontos de concordância no quarto estágio na fase transição para a próxima etapa e 4,37 pontos no quinto estágio, a Plenitude. Isso são indícios mais prováveis do início do processo de estabilidade. Segundo Adizes (1990), a plenitude é o estágio do ciclo de vida mais desejado por toda e qualquer organização, é o ponto mais favorável em todo o ciclo; suas principais características apontadas foram: visão e criatividade; menos problemas na satisfação das necessidades dos clientes; planejamento; sendo a organização capaz de, simultaneamente manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade; é possível já nessa fase gerar (pensar em) organizações Criança.

No que concerne às empresas pesquisadas com idade acima de 5 anos de vida, apresentaram ao longo do CVO valores relevantes. Em princípio parece existir concordância ainda no segundo estágio, na fase transição, atingindo um RM de 3,89 pontos; no terceiro estágio, Toca-Toca, com 3,27 pontos; na fase de transição para o quarto estágio atingindo

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3,78 pontos, e com 3,67 pontos na Adolescência. Muito embora, esses valores não sejam mais significativos do que os valores do quinto estágio, Figura 6. Neste caso, Adizes (1990) concorda que as empresas plenas apresentam características positivas das outras fases de crescimento do ciclo de vida das organizações, e isso pode ser observado nesta pesquisa.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A longevidade bem como os fatores que interferem na sobrevivência são um campo de

pesquisa relativamente inexplorado do Brasil. Diante do exposto, e tendo-se em vista a proposta inicial deste trabalho, “em qual estágio do ciclo de vida encontram-se as micro e pequenas empresas na região de Contagem / MG?” Pode-se evidenciar que as micro e pequenas empresas avaliadas exercem um papel fundamental na vida econômica do local, uma vez que foi possível analisar suas características e sua evolução. Verificou-se também a existência de diferentes fases do ciclo de vida das empresas pesquisadas, além das diferentes necessidades e/ou dificuldades existentes em cada estágio do ciclo de vida organizacional.

A pesquisa permitiu visualizar, que no ciclo de vida organizacional apresentado por Adizes (1990), as empresas pesquisadas com até dois anos de vida encontram-se no segundo estágio, a infância, e as empresas com a idade de dois a cinco anos não apresentam um estágio definido, variando entre o segundo e o quinto estágio, a Plenitude. E as empresas com mais de cinco anos, encontram-se no quinto estágio e apresentam características positivas dos estágios anteriores. Quanto à continuidade do sucesso empresarial, no qual Geus (2005) enfatiza que uma empresa deve existir para durar, mesmo se seu criador não tem disponibilidade para gerenciar ou até mesmo se seu produto ficou obsoleto. Vale relembrar que as empresas longevas, segundo Collins e Porras (1995), passaram por contratempos e erraram em algumas fases de suas vidas, no entanto, apresentam uma capacidade de recuperação, conseguindo vencer as adversidades.

Em geral, as empresas pesquisadas apresentam características que contribuíram para sua longevidade até o presente momento, tais como a produtividade, qualidade, alianças estratégicas, atendimento diferenciado, criatividade, retorno financeiro, e funcionários capacitados. Por outro lado, algumas características que podem levar a sua mortalidade ainda persistem: as empresas com até cinco anos de vida apresentam falta de capital de giro e de planejamento e as empresas acima de cinco anos de vida apresentam falta de planejamento e sensibilidade ao mercado. Com vistas a aumentar as chances de longevidade empresarial, as empresas pesquisadas devem perguntar constantemente (COLLINS e PORRAS, 1995): Como podemos nos desenvolver para melhorarmos em relação ao presente? Ou seja, não importa o quanto a empresa tenha conseguido, a busca pelo progresso é a intensa necessidade de explorar, criar, descobrir, alcançar, mudar e melhorar. Disponibilizar de gestores que criam condições de aprendizado, motivando as pessoas inseridas na organização a crescerem e criar novas experiências. Passar de forma coesa e clara os valores defendidos pela organização. Sensibilidade do ambiente, visualizando amplamente o mercado, além de estar preparadas às mudanças. Principalmente manter um controle conservador de suas finanças, permitindo ter o domínio sobre o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem. E finalmente, devido às limitações da pesquisa, fazem-se necessário a comparação entre diversos modelos de ciclo de vida organizacional e a ampliação para a totalidade da população de micro e pequenas empresas. 6. REFERÊNCIAS

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