SINDUSCON PREMIUM 2013CATEGORIA INOVAÇÃO EM PROCESSOS INTERNOS

CICLO DE GESTÃOCLIENTEcom o

A Cyrela Goldsztein aprimora o processo de atendimento e relacionamento e se aproxima cada vez mais de seus clientes

A Cyrela Goldsztein, buscando umrelacionamento cada vez melhor com o cliente

(Apresentação da empresa)

A Cyrela é feita por pessoas e para pessoas. Somos mais de 10.000 colaboradores no Brasil dedicados a construir projetos e relações. Todos os dias, e a cada entrega, garantimos engenharia de alto padrão e transparência. Hoje, são mais de 200 mil famílias vivendo em lares que construímos. E este número cresce junto com todos que acreditam e investem em nossa empresa.

Isso porque, há 50 anos, trabalhamos com ética, responsabilidade e coragem. Assim, mais do que solidez financeira, entregamos resultados. Mais do que empreendimentos, entregamos constante inovação. E o bom relacionamento com nossos clientes é a base para tudo isso. Desse modo, a Cyrela Goldsztein agora apresenta o case de Ciclo de Gestão com o Cliente, um projeto multidisciplinar que vem fazendo com que a busca do melhor atendimento e relacionamento com o cliente seja, além de um propósito, um instrumento capaz de gerar mudança de atitudes, aproximação entre áreas, e, sobretudo, crescimento em direção à excelência.

A CYRELA GOLDSZTEIN E A

PREOCUPAÇÃO COM O RELACIONAMENTO

COM O CLIENTE.

Os desafios e as oportunidades paraa melhora no relacionamento com o cliente

(Descrição do cenário, objetivos e desafios)

O relacionamento com o cliente é fator fundamental para o crescimento das empresas. O comprador de imóveis, como em todos os outros mercados, está sempre muito bem informado, e é exigente. Assim, atender e se relacionar bem com esse cliente é fundamental para o crescimento contínuo da Cyrela Goldsztein — isto faz parte de nossa Cultura e de nosso processo de perenização.

A partir de 2009, em decorrência do crescimento da Cyrela Goldsztein e de todo o setor de construção civil, que vem superando largamente a média de evolução do setor industrial e da economia nacional, a nossa empresa aumentou significativamente seu volume de lançamentos. Enquanto que em 2009 foram lançados 11 empreendimentos, em 2010 foram lançados 17, com incremento expressivo na sua carteira de clientes. Esse grande aumento, aliado aos problemas de falta de mão de obra qualificada vivida pelo setor como um todo, ocasionou inevitável queda de qualidade no produto e consequentemente no relacionamento com os nossos clientes. Todas as pesquisas estavam comprovando esse grau de insatisfação. A situação precisava ser revertida.

Até o início de 2013, o antigo DAC (Departamento de Atendimento ao Cliente) da Cyrela Goldsztein atuava com foco em atender as demandas de modificações de apartamentos e dúvidas técnicas em geral. Era o departamento que realizava atendimento das ligações e e-mails de diversos assuntos, sendo que as maiores demandas eram prazo de entrega de obra, visitas às obras, solicitação de plantas, vistorias, entre outros assuntos técnicos. Tal necessidade era suprida por três pessoas, de modo que o antigo DAC estabelecia um elo entre a engenharia e o cliente. Para as demandas do setor financeiro apenas

O COMPRADOR DE IMÓVEIS, COMO EM TODOS OS OUTROS

MERCADOS, ESTÁ SEMPRE MUITO

BEM INFORMADO, E É EXIGENTE.

uma pessoa da estrutura recebia as ligações referentes a boletos, ficha financeira, extrato para imposto de renda, antecipação, repasse, entre outros. Em relação ao agendamento de vistorias, nem sempre estas eram agendadas e, em alguns empreendimentos, os clientes vistoriavam as unidades apenas no momento da entrega da chave. Em muitos casos, a assembleia foi realizada depois que as unidades já começaram a ser entregues. Concluímos, portanto, que os atendimentos eram feitos conforme o padrão de cada área e não em um padrão sistematizado.

Conforme constatamos, a falta de padrões em nossos processos indicava baixa satisfação de nossos clientes nas pesquisas e no próprio atendimento presencial. Tínhamos o seguinte cenário:

1) O cliente sempre teve uma excelente experiência de compra em nossos plantões, porém a expectativa vinha caindo conforme a necessidade de contato com a empresa e a falta de uma estrutura centralizada que pudesse responder as suas questões relativas ao negócio, sem burocracias e de fácil acesso, principalmente aquelas ligadas a dúvidas de contratos e financeiras;

2) Quando da entrega dos empreendimentos, e após o habite-se, a empresa entrava em contato com os clientes aptos financeiramente, ou seja, os que já estavam em condições de assinar o termo de posse, e o corpo técnico da obra acompanhava o cliente até sua unidade, realizava a vistoria e aguardava o cliente apontar alguma pendência;

3) Ocorrendo alguma solicitação, o responsável anotava as pendências em um documento em papel copiativo, entregava uma via ao cliente e a outra ficava com a engenharia para executar as correções. O cliente, neste momento, podia ou não aceitar a unidade que apresentava pendência;

4) Caso ele aceitasse, a engenharia ficava com uma chave para realizar os serviços, e, quando não aceitava, ele necessitava aguardar novo agendamento após a realização das pendências. Em média, o retorno

AUMENTO SIGNIFICATIVO

NO NÚMERO DE LANÇAMENTOS E

FALTA DE MÃO DE OBRA

QUALIFICADA.

ocorria em 15 a 30 dias. Mesmo estando apto financeiramente, se a unidade apresentasse pendência, o cliente permanecia com a engenharia dentro da unidade realizando os serviços apontados. Ou seja, o cliente e a engenharia estavam simultaneamente nas unidades com pendência;

5) A entrega das chaves e o presente de boas vindas eram realizados no apartamento no momento da vistoria, quando o cliente assinava o termo de aceite. Como não existia uma equipe treinada, o atendimento e os processos estavam vinculados ao perfil do responsável no momento, ou seja, sem padrão algum;

6) As áreas condominiais eram vistoriadas, em média, duas semanas após a assembleia, e participavam da vistoria o corpo diretivo, engenheiro da obra e atendimento ao cliente; o mesmo processo descrito, realizado nas unidades, era aplicado às áreas comuns, e as pendências destas áreas acabavam conflitando com as das unidades, e na grande maioria eram deixadas em segundo plano;

7) Não existia formalidade no processo, de modo que a engenharia, até o último momento, estava arrumando pendências solicitadas pelo condomínio, muitas vezes decorrentes da mudança dos clientes, não sendo objeto real de responsabilidade da engenharia. Outro problema crônico, dentro do prazo de garantias, decorria da falta de registros claros do momento da entrega das áreas comuns; sempre que mudava o síndico, este realizava novas solicitações, e a empresa, na grande maioria das vezes, atendia;

8) Em paralelo às áreas comuns, a assistência técnica tinha, em dezembro de 2012, aproximadamente 4.600 unidades sob sua responsabilidade, tendo uma elevada demanda de solicitações não atendidas e não mensuradas, pulverizadas para cada colaborador, portanto de difícil gerenciamento.

UM PROCESSO DE VISTORIA E ENTREGA

QUE NÃO MAIS SUPORTAVA COM

QUALIDADE A ATUAL DEMANDA DA EMPRESA.

Não havia, portanto, um processo integral focado no cliente cuja mecânica suportasse, com qualidade, o atual tamanho da empresa. O que, aliado à falta de procedimentos bem definidos, organizados e de uma estrutura central que pudesse atender tais demandas, aumentava ainda mais o grau de insatisfação. Era necessário, portanto, a criação de um ponto de contato único para os clientes, tirando os contatos diretos com os setores e centralizando essa tarefa.

Para tanto, a Cyrela Goldsztein se propôs a aprimorar o processo de atendimento e relacionamento com o cliente, com os objetivos de:

Possuir as informações centralizadas, com registros aos quaistodas as áreas tivessem acesso de forma simples.

Possibilitar que, pelo acesso às informações de forma centralizada, todas as áreas pudessem medir as principais deficiências de produtos e serviços.

Aumentar significativamente a qualidade dos empreendimentos.Tendo como meta 70% de unidades aceitas como condicionante

para realização da assembleia.

Qualificar o processo de vistoria e entrega das unidades.

Reduzir o prazo de espera da entrega final do empreendimentoaos proprietários.

Organizar o fluxo de informações acerca desse processo, que estava confuso e sobreposto.

Melhorar o nosso atendimento de pós entrega, tornando a assistência técnica muito mais focada no cliente.

A GRANDE NECESSIDADE

DE SE CRIAR UM PONTO DE

CONTATO ÚNICO COM O CLIENTE.

Em conjunto com a elaboração de seus objetivos, a Cyrela Goldsztein estabeleceu os desafios de:

Resolver 70% das solicitações/reclamações já na primeira ligação do cliente, dando mais agilidade ao atendimento.

Atender 95% dos contatos originados por meios telefônicos.

Trabalhar com um tempo médio de atendimento (TMA)de 4 minutos por ligação.

Implementar pesquisas de satisfação nos pontos chavesde atendimento a clientes, visando um processo de melhoria contínua.

E, como forma de colocar em prática, de modo integrado e veloz, esse novo processo de relacionamento com o cliente, a Cyrela Goldsztein estabeleceu como meta:

Durante o ano de 2013, implantar todo um novo processo de relacionamento focado no cliente, integrando com a cultura Cyrela.

Cabe ressaltar que esse era um desafio enorme, uma vez que se tratava de um processo que deveria ter uma velocidade, mantendo-se a qualidade, muito acima da média de mercado e da experiência da própria Cyrela em outras regionais, onde a tarefa geralmente tomava de um a dois anos para ser completada.

OBJETIVOS E DESAFIOS PARA UM NOVO MODELO DE RELACIONAMENTO

COM O CLIENTE.

A inovação em um processo de relacionamentocom o cliente atual e remodelado

(Estratégias, apresentação e descrição, formas de acompanhamento e recursos)

Buscando, como benchmarking, a experiência realizada na unidade da Cyrela Rio de Janeiro, a Cyrela Goldsztein iniciou a implantação de uma nova área de relacionamento com o cliente em conjunto com a modificação de todo o processo interno da Regional Sul (incluindo RS, SC, PR) e de seu sistema ERP, com a implantação das seguintes estratégias e ações:

• Em março de 2013, foram contratados 10 atendentes focadas em atendimento telefônico; foi dado intenso treinamento de funcionamento e ação de cada setor. Em paralelo, o sistema foi modificado para que permitisse a criação de registros de atendimento com identificação única e manutenção das ações de cada chamado, permitindo manter o histórico do atendimento do inicio ao fim.

• No dia 8 de abril 2013, iniciou-se a operação com mensuração de resultados através do sistema de Contact Center PySix. Uma base de conhecimento com as principais informações de todos os setores foi criada para que os atendentes conseguissem efetuar uma pesquisa rápida e dar o retorno ao cliente no primeiro atendimento, sem ter que envolver outros setores. Assim, foi efetuada a contratação do telefone 4020.1411 como canal único e possível de ser contatado por clientes de qualquer lugar do Brasil. Esse novo formato de atendimento ao cliente foi divulgado por e-mail, carta e SMS.

• Em paralelo, nas áreas financeira, jurídica, engenharia, vendas, assistência técnica e na nova área de relacionamento com cliente, foram designadas pessoas especializadas, para formar o grupo nível 2 de atendimento, para tratar assuntos de maior complexidade. Desta forma o

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atendimento ficaria registrado numa base central e todas as expectativas dos clientes atendidas. • Focamos na melhoria dos cadastros de clientes, criando um processo de atualização constante, pois entendemos que um bom relacionamento passa por termos dados atualizados e confiáveis dos mesmos, possibilitando um contato efetivo e de qualidade a qualquer momento.

• Criação do Preference, departamento da engenharia responsável exclusivamente pelas modificações nas unidades e processo de vistorias, tanto das áreas comuns como das unidades.

• Criamos um conceito de Assistência Técnica focada no atendimento ao cliente e mais humanizado, mostrando que podemos transformar problemas técnicos existentes numa experiência menos traumática.

Para os agendamentos de vistoria, que não tinham um padrão de processo definido, foi criado um agendamento dentro dos chamados do sistema, automatizando-o e limitando as entregas de chave somente após as vistorias executadas. Em conjunto, foi implantado o sistema web Autodoc (sistema com módulo gerencial do processo de controle das fases das unidades), permitindo a integração do status das unidades entre engenheiros, Preference, Assistência Técnica, incorporação e relacionamento.

Em paralelo a isso, como forma de atingir os objetivos ligados à qualificação da vistoria e entrega das unidades, o Preference estruturou todo esse processo. Procedimentos foram criados e alinhados com as áreas envolvidas, formulários foram elaborados para registrar todas as ações realizadas, colaboradores qualificados foram contratados para entregar as unidades através de inspeção realizada antes da vistoria do cliente externo, visando à garantia da qualidade do produto e a satisfação dos clientes. Assim, o novo processo definiu o padrão de vistoria e entrega das unidades e áreas comuns:

• Vistoria das unidades: inicialmente, a obra finaliza uma unidade de cada tipologia existente no empreendimento, que serão os Protótipos de Modelo de Entrega. Isto deve ocorrer em até 90 dias antes da data prevista do habite-se. No protótipo, são definidos os parâmetros para as demais unidades a serem entregues. As vistorias prévias devem iniciar em até 60 dias antes da previsão da data de habite-se. Como este processo não está atrelado à situação financeira, as unidades são liberadas conforme o ciclo de produção da engenharia. Não existindo pendências decorrentes das vistorias prévias, é iniciado o processo de vistoria final: as unidades vendidas vistoriadas sem pendência serão liberadas pelo Preference no Autodoc Entregas para o relacionamento com o cliente iniciar o processo de agendamento. Os agendamentos serão registrados no Autodoc Entregas pelo relacionamento. O agendamento com o cliente somente poderá ser feito se a obra estiver em condições de segurança e limpeza, se o “Caminho do Cliente” estiver concluído. O Preference acompanha o cliente na vistoria da unidade; não existindo pendência, o cliente assina o Termo de Vistoria. Em casos de existência de materiais não instalados por solicitação do cliente ou em unidades modificadas, a informação deve ser colocada no Termo de Vistoria. A meta da empresa é de no mínimo 70% de unidades vistoriadas antes da Assembleia de Instituição do Condomínio, sendo assim o prazo de espera no caso de revistorias é muito menor. A equipe técnica da obra não acompanha mais o cliente externo ou interno no processo de vistoria das unidades, todo procedimento é feito pelo Preference; a obra fica 100% focada na realização de tarefas técnicas.

• Vistoria das áreas comuns: No período do habite-se, a área de Produto, após a conclusão da montagem das áreas comuns, convoca Obra e Preference para vistoria e entrega das áreas decoradas para engenharia. No caso de existirem itens pendentes que impactem na continuidade do processo, serão solicitados os ajustes, e nova visita será convocada. A uma semana da data prevista de habite-se,

Sin

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Pré

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Pró-atividade: a informação dos serviços recusados retroalimenta a obra para melhora nas próximas unidades

Instalações elétricasInstalações hidráulicas e esgotoPintura e LimpezaRevestimentos Cerâmicos/Granitoou Mármore e Pisos de Madeira

Esquadria de Madeira e FerragensDiversos

6,5%5,4%

13,6%

3,9%

8,8%3,1%

0,0%0,7%3,7%

1,6%

1,1%1,3%

Serviços MAIS RECUSADOS nas vistorias: prévia cliente

até março 2014

instalações elétricas

instalações hidráulicas e esgoto

pintura e limpeza

revestimentos cerêmicos/ granitos ou mármore e pisos de madeira

esquadriasde madeirae ferragens

diversos

13,6%

3,7% 3,9%

1,6%

8,8%

1,1% 1,3%3,1%

6,5%

0,0%0,7%

5,4%

Serviços MAIS RECUSADOS nas vistorias:

prévia cliente

o engenheiro de instalações, acompanhado da Assistência Técnica, realiza testes gerais de instalações elétricas e hidrossanitárias no empreendimento. Definido que a obra está em condições de iniciar o processo de entrega das áreas comuns, o perito contratado pela engenharia emitirá, através de uma vistoria fotográfica, um laudo técnico com ART, atestando as condições de uso e habitabilidade da edificação. Ocorrida a vistoria do habite-se, o Preference agenda o ‘Mora-se’. Participam desta vistoria Relacionamento, Projetos, Preference, Crédito e Captação, Obra e Produto, e ela deve acontecer em no máximo sete dias após o habite-se. O objetivo desta comissão é a verificação da funcionalidade e acabamento do empreendimento antes da entrega, e estabelecer uma data meta para Assembleia de Instalação do Condomínio. Após vistoria, Preference elabora a ata e os itens apontados devem ser solucionados pelas partes em 10 dias. Nova vistoria é agendada para verificação das pendências; estando tudo em condições, é confirmada a data da Assembleia. Nela, o síndico e a comissão eleita são convocados para realização da primeira vistoria das áreas comuns que deve ocorrer em até 7 dias após a assembleia, período em que o cliente está solicitando ligação de luz da unidade. As obras nas unidades somente são permitidas após a vistoria das áreas comuns.

Como forma de acompanhamento, em cada empreendimento existe um representante do Preference responsável pela aplicação do processo, que realiza todas as vistorias prévias e com o cliente, e compila as informações em planilha específicas. O monitoramento da previsão de liberação para a vistoria prévia e o status da unidade quando o processo inicia são acompanhadas pelo Autodoc Entregas.

No que tange às demais ações implantadas pela área de Relacionamento com o Cliente, após os atendimentos do DTAS foram implementadas pesquisas quinzenais pós–atendimento, criando uma medição no nível de atendimento do departamento. No relacionamento nível 1 (central de atendimento), também

passou a ser utilizada a pesquisa de satisfação, para medir o nível de satisfação do atendimento com os atendentes. Para rastrear ainda mais o contato com os clientes, foi concebido o envio de e-mail via sistema, removendo a utilização deste canal via programas externos e mantendo registro destes contatos dentro do sistema. Além disso, o Relacionamento com o Cliente retomou a comunicação escrita com o cliente através de uma nova Régua de Comunicação, que inicia com a carta de Boas Vindas, se estende com andamento das obras e finaliza com a carta garantia que apresenta o Departamento de Assistência Técnica ao cliente. Se iniciou a comunicação por e-mail e SMS para algumas informações especificas, como informativo de férias coletivas, greve de correios, felicitações de Boas Festas e Feliz Aniversário. Também se utilizam essas ferramentas nas comemorações do Dia do Cliente, sendo esse público externo e interno.

Buscando, portanto, uma qualificação no atendimento prestado ao cliente em visitas presenciais na sede da empresa, criou-se uma sala especial para melhor atendê-lo. Nesse ambiente, realizam-se esclarecimentos diversos e também a entrega das chaves das unidades devidamente liberadas. Esse processo foi criado em parceria com demais setores, como Preference, Marketing e Financeiro.

Aprimorando a forma de entrega das chaves, a área de relacionamento com o cliente assumiu a gestão do estoque de brindes e controle na elaboração e confecção do manual do proprietário. Foi confeccionada uma nécessaire para armazenamento do material e chaves internas das unidades devidamente identificadas por “lacres coloridos”.

INFORMAÇÃO CENTRALIZADA E

INTEGRAÇÃO ENTRE SETORES DA CYRELA

GOLDSZTEIN.

Kits de entrega das unidades

Um novo e bem-sucedido modelode relacionamento com o cliente

(Resultados alcançados)

Tendo, com o propósito de atender e se relacionar cada vez melhor com o cliente, cumprido com os objetivos de centralizar as informações e monitorar de forma cada vez mais segura o caminho do cliente dentro da empresa, a Cyrela Goldsztein realizou inúmeras melhorias. Essas melhorias possibilitaram grande aumento de qualidade, em um modelo de atuação que foi implementado com sucesso durante o ano de 2013.

Destaca-se que:

Mesmo tendo iniciado em abril de 2013, no mês seguinte a Cyrela Goldszteinjá trabalhava com performance de 80% no atendimento telefônico, e em

outubro atingiu 97%, superando a média nacional e a própria meta de 95%.

Mais de 45.000 ocorrências foram abertas em 2013, sendo que 30.000 foram resolvidas em um prazo de 30 dias, aumentando qualidade percebida.

abril

maiojun

ho julho

agos

to

setem

bro

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ro

nove

mbro

deze

mbro

% Atendimento Telefônico

performance atendimento telefônico

AbrilMaioJunhoJulhoAgostoSetembroOutubroNovembroDezembro

33624936478351955663516960965378492745507

23803420295036423503331239063906372330742

23804028391950724726278763395902528442437

INDICADORES DE OCORRÊNCIA CYRELA GOLDSZTEIN

MÊS

TOTAL20

13

Fachada no prazo de 30

dias

Ocorrências Abertas

Ocorrências Fechadas

(acumulado)

abril

maiojun

ho julho

agos

to

setem

bro

outub

ro

nove

mbro

deze

mbro

PESQUISA DE SATISFAÇÃO ATENDIMENTO8,400

8,200

8,000

7,800

7,600

7,400

7,200

7,000

6,800

6,600

Percebe-se satisfação crescente com o atendimento,

demonstrado pela pesquisa de

satisfação. Média 8,1 (de 1 a 9), superando

meta de 7,5.

NOTA

A Cyrela Goldsztein já trabalha com Tempo Médio de Atendimento(TMA) de 3,5 minutos, superando a média nacional de 5 minutose sua própria meta de 4 minutos. Cabe ressaltar que a meta não

é atender rápido, e sim resolver as demandas.

Com uma equipe alinhada e treinada, o novo processo de vistoria e entrega foi padronizado em todas as obras. Independente do corpo técnico da obra, o cliente só tem contato com a equipe do Preference. Pelo resultado da compilação da pesquisa de satisfação, se consegue identificar a percepção positiva do cliente em relação ao processo, que alcançou o índice de 90% de unidades vistoriadas e aceitas pelos clientes na data da assembleia, superando a meta da empresa de 70%.

O índice de aceite em 1ª vistoria pelos clientes,em março de 2014, foi de 96,9%.

Foi atingido um nível de 84,8% de satisfação do clientena pesquisa de pós-ocupação.

Se conseguiu realizar a desmobilização da engenhariade obra em 47 dias após assembleia.

Em 2013, foram entregues 334 unidades no novo modelo - dois empreendimentos comerciais. O índice de aceite em 1ª vistoria no

TEMPO MÉDIO ATENDIMENTO

abril

maio junho

julho

agos

tose

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nove

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deze

mbro

00:08:22

00:10:0500:08:3800:07:1200:05:4600:04:1900:02:5300:01:2600:00:00

00:06:27 00:06:09 00:06:0900:04:23 00:04:1200:03:4000:03:57 00:03:41

TMA ALTO ÍNDICE DE SATISFAÇÃO

E ACEITE EM 1ª VISTORIA.

empreendimento Getúlio foi de 98%, e no empreendimento ASchneider foi de 99%. O ASchneider já participou da Pesquisa de satisfação, e superou a meta no pós-chave, atingindo 84,8%.

Em 2014, até o momento, já foram realizadas 90 vistorias com clientes.

Uma forma mais moderna e rápida para atenderàs necessidades dos nossos clientes.

Centralização das informações de atendimento ao cliente em local único,

possibilitando correções e melhorias em produtos e processos.

Padronização do processo de relacionamento com o cliente,necessária devido ao grande crescimento da empresa.

Aumento concreto do nível de satisfação com o atendimento.

Um novo e ampliado processo de vistoria e entrega do produto

ao cliente, gerando mais qualidade.

Otimização do uso de recursos internos, com as áreasfocadas em suas atividades fins.

Reforço e consolidação na vocação empreendedora e inovadorada Cyrela Goldsztein tendo o cliente no FOCO de suas atenções.

A orientação para o cliente é predicado decisivo para o sucesso das empresas. Nenhuma estratégia pode ser construída sem que se pense, em primeiro lugar, em uma constante prática de excelência no atendimento ao cliente. Na medida em que a excelência é um dos propósitos-chave da atuação da Cyrela Goldsztein, nada mais importante que levar essa excelência a todas as esferas de operação e interação com seus clientes. Esse foi o grande resultado do Ciclo de Gestão com o Cliente, um projeto que vem trazendo benefícios tangíveis para o dia a dia e para o futuro da empresa.