UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Christina de Souza Parente

ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAO DE EQUIPES

AUTOGERENCIVEIS EM EMPRESA DO RAMO

AUTOMOTIVO

Taubat SP

2009

UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Christina de Souza Parente

ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAO DE EQUIPES

AUTOGERENCIVEIS EM EMPRESA DO RAMO

AUTOMOTIVO

Dissertao apresentada para obteno do ttulo de

Mestre pelo Curso de Mestrado Profissionalizante

em Engenharia Mecnica do Departamento de

Engenharia Mecnica da Universidade de Taubat.

rea de concentrao: Engenharia de Produo

Linha de pesquisa: Qualidade e Produtividade

Orientador: Professor Doutor Carlos Alberto Chaves

Taubat SP

2009

CHRISTINA DE SOUZA PARENTE

ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAO DE EQUIPES

AUTOGERENCIVEIS EM EMPRESA DO RAMO AUTOMOTIVO

Dissertao apresentada para obteno do ttulo de

Mestre pelo Curso de Mestrado Profissionalizante

em Engenharia Mecnica do Departamento de

Engenharia Mecnica da Universidade de Taubat.

rea de concentrao: Engenharia de Produo

Data: ____________________

Resultado:________________

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves _____________________________________Unitau

Assinatura________________________________________

Prof. lvaro Azevedo Cardoso, PhD _________________________________Unitau

Assinatura________________________________________

Prof. Dr. Antonio Jos Caulliraux Pithon __________________________ CEFET - RJ

Assinatura________________________________________

Dedicado a Xavier e Mlodie,

os dois grandes amores da minha vida.

AGRADECIMENTOS

minha famlia, por compreender a minha ausncia nos fins de semana.

Ao todos os professores do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia

Mecnica da Unitau, especialmente ao Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves, pelo apoio e

orientao desde o primeiro artigo.

Ao colega de trabalho Roberto Rivelino Salles Cunha, pelas informaes relativas ao

estudo de caso.

Aos colegas da turma 17, pelo esprito de equipe.

A Byanca Porto de Lima e Bruna Tavares Vieira da Silva, pela companhia no trajeto

Resende-Taubat.

RESUMO

Esta dissertao tem como objetivo fazer uma anlise crtica de um modelo para

implantao de equipes autogerenciveis utilizado por uma determinada empresa do ramo

automotivo. Nela so apresentados diversos conceitos tericos necessrios para esta anlise

crtica. O estudo de caso descrito de forma a mostrar como a implantao foi feita nesta

empresa, comparando-o com a teoria apresentada. Foi analisado um modelo para implantao

de equipes autogerenciveis e melhoria de desempenho, j utilizado e avaliado como eficaz

em outras unidades da empresa. Foram analisadas nesta dissertao as dificuldades

encontradas durante a primeira fase da implantao, sendo identificados os pontos a melhorar

para o sucesso das fases seguintes. Atravs do estudo percebe-se que autonomia restrita e

aumento da responsabilidade, as principais caractersticas do modelo analisado, permitem

obter bons resultados em curto espao de tempo, principalmente no que diz respeito ao fluxo

de informaes e a motivao dos trabalhadores, mas que a empresa necessita repensar sua

forma de organizao fabril para que possa obter os reais benefcios das equipes, j que a

fixao das metas de equipe to importante quanto a fixao das metas individuais. O

programa implantado pela empresa no trouxe melhoria dos resultados durante o perodo de

estudo, mas houve progresso no trabalho em equipe, sem que, no entanto, houvesse reduo

dos nveis hierrquicos.

Palavras-chave: Equipes autogerenciveis, Equipes semi-autnomas, Trabalho em equipe,

Liderana.

ABSTRACT

Case study about self managing teams' implantation in a company of the automotive

branch

This dissertation has as objective make a critical analysis of a model for implantation of

self managing teams, used by a company of the automotive branch. Diverse theoretical

concepts, necessary for this critical analysis, are presented. The case study shows the way of

the implantation was made in this company, comparing it with the presented theory. It was

analyzed a model for implantation of self managing teams and improvement of performance,

already used and evaluated as efficient in other units of the company. The difficulties found

during the first phase of the implantation were analyzed in this dissertation, and the points to

improve for the success of the following phases were identified. Through this study it's

perceived that restricted autonomy and empowerment, the main characteristics of the

analyzed model, allow to get good results in short space of time, mainly in the information

flow and the workers motivation, but the company needs to rethink about its manufactory

organization to find the real benefits of work in teams, because the setting of the team goals is

as important as the setting of the individual goals. The program implanted by the company

didnt improve results during the study period but the company progressed in teamwork,

without suppression of hierarchic levels.

Keywords: Self managing teams, Work in teams, Leadership.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - A Pirmide das Necessidades de Maslow...............................................................13

Figura 2 - Grupos X Equipes de trabalho................................................................................23

Figura 3 - Os compromissos dos lderes no Sistema Toyota de Produo.............................65

Figura 4 - Exemplo de questionrio e grfico para avaliao do andamento de cada fase da

implantao...............................................................................................................................87

Figura 5 - Resultados de produtividade da empresa analisada, durante o ano de 2007...........91

Figura 6 - Resultados de qualidade da empresa analisada, durante o ano de 2007.................92

Figura 7 - Resultados de produtividade da empresa analisada, no perodo de janeiro a junho

de 2008......................................................................................................................................93

Figura 8 - Resultados de qualidade da empresa analisada, no perodo de janeiro a junho de

2008...........................................................................................................................................93

SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................................... 11

1.1 Objetivos ............................................................................................................................... 12

1.1.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 12

1.1.2 Objetivos especficos ..................................................................................................... 12

1.2 Justificativa ........................................................................................................................... 12

1.3 Metodologia .......................................................................................................................... 12

1.4 Limitaes ............................................................................................................................ 12

2. REVISO DA LITERATURA ............................................................................................... 13

2.1 Motivao ............................................................................................................................. 13

2.1.1 Teoria de Maslow .......................................................................................................... 13

2.1.2 Teoria de Herzberg ........................................................................................................ 14

2.1.3 Teoria de Vroom ............................................................................................................ 16

2.1.4 Outras abordagens ......................................................................................................... 18

2.1.5 Motivao pela marca .................................................................................................... 20

2.2 Trabalho em equipe .............................................................................................................. 21

2.2.1 A diferena entre lder e gestor ..................................................................................... 27

2.3 Equipes auto-gerenciveis .................................................................................................... 28

2.3.1 Equipes de Engenharia Concorrente ............................................................................. 36

2.3.2 Dificuldades na implantao de equipes autogerenciveis ........................................... 38

2.3.3 O papel do gestor na implantao de equipes autogerenciveis .................................... 45

2.4 Treinamento Organizacional ................................................................................................ 54

2.4.1 Mtodos de avaliao de treinamento ........................................................................... 55

2.5 Cultura Organizacional ......................................................................................................... 56

2.5.1 Diferenas culturais na implantao de modelos organizacionais pr-estabelecidos ... 56

2.6 O Sistema Toyota de Produo ............................................................................................ 62

2.6.1 A importncia da liderana no Sistema Toyota de Produo ........................................ 64

3 MTODO ................................................................................................................................... 68

3.1 Mtodo de Pesquisa .............................................................................................................. 68

3.2 A empresa ............................................................................................................................. 69

3.2.2 Histrico das equipes autogerenciveis na empresa ...................................................... 70

3.2.3 O modelo de gesto utilizado atualmente pela empresa ................................................ 72

3.2.4 Equipes autogerenciveis para a melhoria contnua dos resultados .............................. 75

3.2.5 Treinamento ................................................................................................................... 79

3.2.6 Modo de funcionamento das equipes ............................................................................ 80

3.2.7 O papel do gestor na implantao das equipes autogerenciveis .................................. 81

3.2.8 O responsvel pelo projeto de implantao das equipes autogerenciveis ................... 82

4 ESTUDO DE CASO .................................................................................................................. 84

4.1 Desdobramento do modelo proposto pela empresa .............................................................. 85

4.1.2 Objetivo de concluso das etapas seguintes .................................................................. 88

4.1.3 O responsvel pelo projeto de implantao das equipes autogerenciveis na unidade de

fabricao em estudo ........................................................................................................ 88

4.2 Resultados e discusso ......................................................................................................... 88

4.2.1 O papel do treinamento na implantao analisada ........................................................ 88

4.2.2 Anlise da primeira fase da implantao de equipes autogerenciveis ......................... 94

5 CONCLUSES .......................................................................................................................... 98

REFERNCIAS ......................................................................................................................... 100

11

1. INTRODUO

At hoje as empresas melhoraram seus desempenhos melhorando a produtividade por

meio de bases como a padronizao, a automatizao e a reengenharia de processos. Mas

essas bases no funcionam para as funes de "saber", como citam Campbell e Goold (2007).

Saber colaborar, segundo eles, hoje um fator essencial de sucesso: quanto mais uma

empresa consegue criar este estado de esprito e facilitar as interaes entre funcionrios, mais

ela tem chances de melhorar seu desempenho. Os dirigentes reconhecem hoje que

necessrio gerir os empregados de forma diferente: procurando desenvolver a colaborao e a

inovao, promovendo o aprendizado permanente e a partilha do conhecimento, inspirando as

iniciativas de cada um pelos valores partilhados. Mas essas ambies se encontram

freqentemente confrontadas a estruturas organizacionais que se revelam verdadeiras

barreiras. Efetivamente, a organizao hierrquica tradicional se baseia em uma partilha

racional do trabalho entre especialistas - cada um devendo se esforar a otimizar o

desempenho no seu domnio - nos quais as relaes so definidas por processos padronizados.

Em um ambiente onde a inovao e reatividade se tornaram palavras-chave, esta estrutura no

mais adaptada.

Este estudo de caso apresenta a implantao de uma estrutura baseada no princpio de

equipes autogerenciveis em uma empresa do ramo automobilstico. Esta empresa est

implantando em vrias unidades no mundo um programa que consiste em compartilhar as

boas prticas de fabricao do grupo para melhoria de desempenho, entre elas a

responsabilizao dos funcionrios.

O estudo apresenta as etapas para a implantao de equipes autogerenciveis em uma

determinada unidade de fabricao da empresa e faz uma comparao com a teoria de equipes

autogerenciveis apresentada por diversos autores, analisando a forma como foi realizada a

12

primeira fase da implantao, para que sirvam de aprendizado para as fases seguintes em

relao a cultura organizacional, treinamento, motivao e liderana, os principais pontos

onde surgiram dificuldades

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo Geral

Apresentar e avaliar a implantao de equipes autogerenciveis em uma determinada

empresa do ramo automotivo, fazendo uma anlise crtica do modelo utilizado em

comparao com a reviso bibliogrfica.

1.1.2 Objetivos especficos

Analisar as dificuldades encontrados durante a primeira fase da implantao de

equipes autogerenciveis nesta determinada organizao, identificando os pontos a melhorar

para o sucesso das fases seguintes da implantao.

1.2 Justificativa

Necessidade de avaliar a metodologia utilizada por esta empresa para a implantao de

equipes autogerenciveis em comparao com a teoria, buscando identificar os pontos a

melhorar para a obteno de melhores resultados.

1.3 Metodologia

Estudo de caso, caracterizado como pesquisa-ao, por haver o envolvimento do

pesquisador na situao investigada.

1.4 Limitaes

O estudo de caso foi realizado em um setor especfico de uma fbrica, entre janeiro de

2007 e junho de 2008, que pode ser considerado um perodo de variveis estveis, como por

exemplo, mesmo nmero de mquinas em funcionamento e mesma equipe de direo da

fbrica.

13

2. REVISO DA LITERATURA

2.1 Motivao

Robbins (2004) cita teorias clssicas e contemporneas sobre motivao. Entre as

clssicas esto a de Maslow, que fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes

necessidades humanas (abordagem intra-orientada), e a de Herzberg, que alicera sua teoria

no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra-orientada).

2.1.1 Teoria de Maslow

Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido terico motivacional, foi um

psiclogo americano que acreditava que todos os indivduos apresentavam uma hierarquia de

necessidades que precisavam ser satisfeitas. Essa hierarquia de necessidades mostrada sob

a forma de uma pirmide, na Fig. (1).

Figura 1: A Pirmide das Necessidades de Maslow

Fonte: The Gallup Organization (2006)

De acordo com a Teoria de Maslow, as necessidades primordiais de um indivduo so

as necessidades fisiolgicas. Aps estas terem sido atingidas, h motivao para as

necessidades de segurana. Assim que essa pessoa percebe que est livre de qualquer ameaa

de perigo ou ataque, suas motivaes voltam-se para as necessidades sociais: amizades e tudo

o mais que estiver relacionado. Um indivduo que superou as necessidades de auto-estima e

14

alcanou o reconhecimento por parte de outros indivduos volta-se para satisfazer as

necessidades de auto-realizao, at que estas estejam saciadas e ele, com isso, se sinta

realizado. No entanto, se as necessidades situadas em um nvel inferior deixam

repentinamente de ser atendidas, o indivduo direcionar novamente sua motivao para elas.

Foram feitas tentativas no sentido de relacionar a Teoria de Maslow com as exigncias de

funcionrios dentro do ambiente de trabalho. As necessidades fisiolgicas seriam as ligadas a

salrio e benefcios. As necessidades de segurana estariam vinculadas a assuntos como

segurana no trabalho, auxlio-doena e planos de previdncia, perodos de folga suficientes,

proteo contra injustias e segurana fsica. As necessidades sociais, associadas a um senso

de participao, amizade e presteza a colegas de trabalho e superiores hierrquicos. As

necessidades de auto-estima podem ser satisfeitas pelo reconhecimento e elogio por parte de

responsveis hierrquicos (ROBBINS, 2004).

2.1.2 Teoria de Herzberg

Na Teoria de Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores:

a) Fatores higinicos: Referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto

trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios

sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a

direo e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc.

Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados

pelas organizaes para se obter motivao dos empregados. Contudo, os fatores higinicos

so muito limitados em sua capacidade de influenciar fortemente o comportamento dos

empregados. A expresso "higiene" serve exatamente para refletir seu carter preventivo e

para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente

ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores higinicos so timos,

simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento no

15

consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios,

provocam insatisfao. Por isso, so chamados "fatores insatisfacientes". So eles: condies

de trabalho e conforto, polticas da organizao e administrao, relaes com o supervisor,

competncia tcnica do supervisor, salrios, segurana no cargo e relaes com colegas.

b) Fatores motivacionais: Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfao e de

aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo

motivao envolve sentimentos de realizao, de crescimento, e de reconhecimento

profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem

suficiente desafio e significado para o trabalho. Quando os fatores motivacionais so timos,

elevam substancialmente a satisfao; quando so precrios, provocam ausncia de satisfao.

Por isso, so chamados "fatores satisfacientes", constituem o prprio contedo do cargo.

Incluem: delegao de responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho,

promoo, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e avaliao

relacionada com eles, simplificao do cargo (pelo prprio ocupante), e ampliao ou

enriquecimento do cargo.

Segundo Robbins (2004), a Teoria de Herzberg afirma que:

1. a satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes

do cargo: so os chamados fatores motivadores.

2. a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto

geral do cargo: so os chamados fatores higinicos.

A Teoria de Herzberg concluiu que os fatores responsveis pela satisfao profissional

so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional: o

oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao

16

profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma

insatisfao profissional e no a satisfao (ROBBINS, 2004).

Para introduzir maior dose de motivao no trabalho, a Teoria de Herzberg prope o

enriquecimento de tarefas, que consiste em deliberadamente ampliar a responsabilidade, os

objetivos e o desafio das tarefas do cargo.

Robbins (2004) afirma que, na prtica, a abordagem de Herzberg enfatiza aqueles

fatores que, tradicionalmente, so negligenciados e desprezados pelas organizaes em favor

dos fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfao do pessoal,

e que, at certo ponto, as concluses de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que

os nveis mais baixos de necessidades humanas tm relativamente pequeno efeito

motivacional quando o padro de vida elevado.

Segundo Robbins (2004), as abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns

pontos de concordncia que permitem uma configurao mais ampla e rica a respeito da

motivao do comportamento humano, e apresentam tambm importantes diferenas.

Enquanto a teoria de Maslow est baseada em uma estrutura uniforme, a hierarquia de

necessidades, e a de Herzberg em duas classes de fatores, ambas repousam na presuno

implcita de que existe "uma maneira melhor" de motivar as pessoas, seja por meio de

reconhecimento da pirmide de necessidades humanas, seja atravs da aplicao dos fatores

motivacionais e do enriquecimento do cargo. Todavia, a evidncia tem demonstrado que

diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam

colocadas (ROBBINS, 2004).

2.1.3 Teoria de Vroom

Vroom (1964, apud Cesar et al. 2004) desenvolveu uma teoria da motivao que

rejeita noes pr-concebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se

restringe exclusivamente motivao para produzir.

17

Segundo ele existem trs fatores que determinam, em cada indivduo, a motivao

para produzir: os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos, a

relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance dos seus objetivos individuais e

a capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que

acredita poder influenci-lo.

Para Vroom (1964, apud Cesar et al. 2004), uma pessoa pode desejar aumentar a

produtividade quando trs condies se apresentam:

1. Objetivos pessoais do indivduo: que podem incluir dinheiro, segurana no cargo,

aceitao social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem combinaes de objetivos

que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente.

2. Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade. Se um

operrio tem como importante o objetivo de ter um salrio maior e trabalha na base de

remunerao por produo, poder ter uma forte motivao para produzir mais. Porm, se sua

necessidade de aceitao social pelos outros membros do grupo mais importante, poder

produzir abaixo do nvel que consagrou como padro de produo informal. Produzir mais

poder significar a rejeio do grupo.

3. Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Se um empregado

acredita que um grande volume de esforo despendido tem pouco efeito sobre o resultado,

tender a no se esforar muito, como o caso de uma pessoa colocada em cargo sem

treinamento adequado ou do operrio colocado em uma linha de montagem de velocidade

fixa.

Para explicar a motivao para produzir, o autor prope um modelo de expectao da

motivao, que se baseia em objetivos intermedirios e gradativos (meios) que conduzem a

um objetivo final (fins). Segundo esse modelo, a motivao um processo que governa

escolhas entre comportamentos. O indivduo percebe as conseqncias de cada alternativa de

18

comportamento como resultados representando uma cadeia de relaes entre meios e fins.

Assim, quando o indivduo procura um resultado intermedirio (produtividade elevada, por

exemplo), est buscando meios para alcanar resultados finais (dinheiro, benefcios sociais,

apoio do supervisor, promoo ou aceitao do grupo).

De acordo com Vroom (1964, apud Cesar et al. 2004), cada indivduo tem

preferncias (valncias) para determinados resultados finais. Uma valncia positiva indica um

desejo de alcanar determinado resultado final, enquanto uma valncia negativa implica um

desejo de fugir de determinado resultado final. Os resultados intermedirios apresentam

valncia em funo de sua relao percebida com os resultados finais desejados.

Ainda segundo Vroom (1964, apud Cesar et al. 2004), o desejo do indivduo

(valncia) para uma produtividade elevada determinado pela soma das instrumentalidades e

valncias de todos os resultados finais. Assim, a teoria de Vroom denominada Modelo

Contingencial de Motivao, porque enfatiza as diferenas entre as pessoas e entre os cargos.

O nvel de uma pessoa contingente sob duas foras que atuam em uma situao de trabalho:

as diferenas individuais e as maneiras de operacionaliz-las. A teoria de Vroom uma teoria

da motivao e no de comportamento.

2.1.4 Outras abordagens

De acordo com Deming (1990), existe o que se chama de motivao intrnseca,

extrnseca e retribuio indevida, definidas a seguir:

- H situaes que do s pessoas dignidade e auto estima, e outras que negam estas

vantagens. Um gestor que nega a seus subordinados dignidade e auto estima abafar a

motivao intrnseca.

- A motivao extrnseca a submisso a foras externas que neutralizam a motivao

intrnseca. O pagamento no um motivador intrnseco. Quando se est submetido a

motivao extrnseca no trabalho, o prazer de trabalhar e a capacidade de inovar passam a ser

19

secundrios em relao obteno de uma boa avaliao. Sob motivao extrnseca a pessoa

tenta evitar punies e no tem prazer em aprender.

- A retribuio indevida vem de um sistema defeituoso de recompensa e gera a

resignao das foras externas. Podem ser, por exemplo, recompensas monetrias dadas a

algum que tenha realizado alguma coisa pelo prazer pessoal de faz-lo. O resultado de dar

uma recompensa para algum nestas condies evitar a repetio da ao. A pessoa perder

o interesse genuno que possua. Esta a sada encontrada pelos gestores que no sabem como

lidar com a motivao intrnseca.

Segundo Fleming et al. (2005), funcionrios emocionalmente satisfeitos contribuem

muito mais do que funcionrios racionalmente satisfeitos, mesmo que os dois se digam

satisfeitos. Pessoas com forte ligao emocional com a empresa mostram diferente atividade

cerebral, se comparados com outros funcionrios.

Como afirmado por Boyett e Boyett (1999), o ambiente deve ser compatvel com a

filosofia de trabalho de uma organizao baseada em equipes de alto desempenho.

Segundo Candia (2007), o desenvolvimento do sistema humano no poder continuar

atrelado e limitado prtica muitas vezes incipiente das teorias comportamentais, que

aliceram a filosofia da Qualidade Total s prticas organizacionais mecanicistas.

Notadamente na medida em que a gerncia, que ainda chefia e no lidera, insiste em acreditar

que a motivao e o comportamento do indivduo sob sua responsabilidade respondem

unicamente ao binmio estmulo-resposta. Candia (2007) afirma que "a melhoria do

desempenho do indivduo no deve ser motivada atravs do uso exclusivo da teoria do

estmulo-resposta, por promover comportamentos autmatos, descompromissados e sem

responsabilidade.

De acordo com Robbins (2004), o sistema tradicional de avaliao e recompensas

individuais precisa ser modificado a fim de refletir o desempenho da equipe. Segundo ele, as

20

avaliaes individuais de desempenho, os incentivos individuais e prticas semelhantes no

so consistentes com o desenvolvimento de equipes de alto desempenho; ao lado da avaliao

e das recompensas individuais pela contribuio de cada funcionrio, os dirigentes devem

considerar as avaliaes em grupo, os incentivos aos pequenos grupos e outras modificaes

com a finalidade de reforar o empenho e o comprometimento das equipes.

Dubrin (1998) apresenta estudos que mostram que a fixao das metas de grupo to

importante quanto a fixao das metas individuais. Manter os empregados trabalhando como

equipes, com uma meta especfica da equipe, mais do que como indivduos dotados apenas de

metas individuais, aumenta a produtividade. Alm disso, a combinao de metas individuais e

grupais compatveis mais eficaz do que metas individuais. Apesar da contribuio das metas

para a melhoria do desempenho, elas no so em si motivacionais. Mais especificamente, as

discrepncias criadas pelo que os indivduos fazem e o que aspiram a realizar criam uma auto-

insatisfao, e a tenso criada por no ter ainda atingido uma meta incita a pessoa a atingi-la.

Como afirmam Campbell e Goold (2007), a mensurao do desempenho um meio

eficaz de guiar comportamentos e de assegurar a boa orientao dos esforos dentro de uma

organizao, conferindo uma maior margem de manobra individual. Paralelamente deve-se ter

a ateno de no se basear em mensurao de produtividade individual, mas considerar o

impacto de cada um no desempenho coletivo. Se no, corre-se o risco de no se observar os

comportamentos de cooperao esperados.

2.1.5 Motivao pela marca

De acordo com Kapferer (2005), uma marca pode exprimir a maneira pela qual a

empresa v seu ambiente, bem como um ideal. Uma marca pode definir o papel que a

empresa deseja representar, pode tambm canalizar as iniciativas de cada um em direo a

objetivos comuns. Uma marca exprime com freqncia, mesmo que indiretamente, uma

21

promessa aos clientes. Esta promessa mobiliza e encoraja os funcionrios a respeitar o

engajamento com os clientes. Uma marca toca o emocional, quando a maioria das ferramentas

de gerenciamento procura uma resposta racional. Jogando com mensagens explcitas e

emocionais, uma marca pode suscitar uma motivao profunda.

Para os funcionrios forte a tentao de se ocupar unicamente de seu trabalho,

negligenciando a dimenso coletiva. A marca refora o sentimento de pertencer a uma mesma

comunidade, reflete um ideal comum e se traduz em elementos compartilhados por todos:

identidade visual, smbolos, etc. A marca permite contrabalancear essa tendncia ao

individualismo. Para que a marca possa seduzir o funcionrio tanto quanto o cliente, a

empresa deve consagrar esforos importantes em promoo interna, fazer com que a marca

faa parte do cotidiano dos funcionrios, fazer com que cada funcionrio se identifique com a

marca. Para tanto, deve-se assegurar a coerncia das mensagens passadas pela marca e basear-

se em uma forma homognea entre a mensagem passada aos clientes e aos funcionrios. Os

valores de uma marca normalmente so valores abstratos para os funcionrios, logo,

importante traduzir esses valores de maneira mais concreta possvel.

importante tambm que haja o exemplo da hierarquia; se os dirigentes se comportam

de maneira condizente com os valores da marca, os funcionrios possivelmente faro o

mesmo. E por isso importante que os dirigentes e os responsveis mostrem que a marca

influencia seu comportamento e suas decises.

2.2 Trabalho em equipe

Katzenbach e Smith (2001) definem as equipes como unidades flexveis que

constituem um importante elemento no alinhamento da estrutura organizacional. Boyett e

Boyett (1999) afirmam que as equipes so o alicerce das organizaes de alto desempenho e

que impossvel atingi-lo sem elas, por mais que se tente.

22

De acordo com Senge (2005), o aprendizado em equipe vital porque a unidade

fundamental do aprendizado nas organizaes modernas no o indivduo, e sim a equipe. Se

as equipes no aprendem, a organizao no pode aprender.

Robbins (2004) faz uma ntida distino entre grupo e equipe, e afirma que grupo o

conjunto de dois ou mais indivduos que se renem para alcanar determinados objetivos, mas

que seus participantes no tm a necessidade de se envolver em trabalho coletivo que exija

um esforo conjunto. O desempenho do grupo meramente a soma dos esforos individuais

de cada um dos seus membros. Robbins e Finley (1997) estudaram a diferena entre grupos e

equipes, apresentados na Fig. (2).

Robbins (2004) afirma que as equipes possuem diferentes necessidades, e as pessoas

devem ser selecionadas conforme suas personalidades e preferncias. As equipes bem-

sucedidas possuem pessoas para desempenharem todos os papis-chave, de acordo com suas

habilidades, e em muitas equipes, indivduos desempenham mltiplos papis. Por outro lado

ele afirma que, na equipe de alto desempenho, seus integrantes devem aprender a lidar com a

diversidade. Isso significa que as metas individuais devem dar lugar ao reconhecimento e ao

sucesso da equipe. Se a equipe brilhar, o mrito de todos os seus membros; se a equipe

fracassar, a culpa tambm de todos.

Parker (1995) divide as equipes em trs tipos: equipes funcionais, equipes

autogerenciveis e equipes interfuncionais.

- equipes funcionais: tipo clssico de equipe da maioria dos organogramas de

empresas, com um chefe e seus subordinados diretos;

- equipes autogerenciveis: possuem autonomia para gerenciar todo o processo de

trabalho, para implementar solues e assumem responsabilidade total pelos seus atos;

23

Figura 2: Grupos X Equipes de trabalho

Fonte: Robbins e Finley (1997, p. 122)

- equipes interfuncionais: constitudas por funcionrios de diferentes reas de trabalho

e de diversos nveis hierrquicos. Segundo Parker (1995), elas combinam conjuntos de

habilidades que nenhum indivduo isolado possui.

Vantagens do trabalho em equipes, segundo Robbins e Finley (1997):

24

- Aumentam a produtividade;

- Melhoram a comunicao;

- Realizam tarefas que grupos comuns no podem fazer;

- Fazem melhor uso dos recursos;

- So mais criativas na resoluo dos problemas;

- Tomam decises de alta qualidade;

- Resultam em melhores produtos e servios;

- Apresentam processos melhorados;

- Diferenciam enquanto integram.

Katzenbach e Smith (2001) apontam o segredo para se criar equipes eficazes, como

sendo:

- Priorizar a necessidade de se proporcionar uma meta de desempenho desafiadora e

irresistvel: Esse desafio o autor traduz em duas atitudes: que os membros realmente

trabalhem juntos e que haja um deslocamento no papel de liderana para que se aproveitem as

habilidades dos membros. O conjunto de habilidades dos membros, segundo ele,

fundamental para o sucesso da equipe. Ele afirma que as diferenas de personalidade dos

integrantes no fator relevante, se os membros da equipe tiverem habilidades

complementares e se respeitarem mutuamente.

- Autoridade da equipe: As equipes dotadas de autoridade exercem, segundo Parker

(1995), controle sobre suas tarefas e seus processos, implementam solues e assumem

responsabilidade total pelos seus resultados.

- Tamanho da equipe: Uma equipe eficaz no pode ser grande. Na opinio de

Katzenbach e Smith (2001), a equipe eficaz deve ter menos de dez membros.

- Avaliao do desempenho e recompensa: As organizaes que trabalham com

equipes, segundo Parker (1995), esto encontrando novas formas de avaliao de desempenho

25

e de recompensa que no privilegie apenas o desempenho individual, mas que premie tambm

o trabalho em equipe.

- Dinmica interpessoal: As equipes oferecem uma estimulante oportunidade de troca

de conhecimento e informaes e a oportunidade de aprender com pessoas diferentes;

medida que as pessoas conhecem os valores e as necessidades das outras, elas aprendem a

interagir eficazmente com elas. "H o desenvolvimento de habilidades interpessoais e uma

maior facilidade para trabalhar com estranhos e at com inimigos, atributo fundamental para

uma equipe de alto desempenho (PARKER, 1995).

- Apoio administrativo: A falta de apoio da alta administrao ou da administrao

intermediria, de acordo com o mesmo autor, uma barreira fatal ao sucesso das equipes. Ele

v como fundamental que a administrao da organizao propague abertamente a sua

inteno de utilizar o trabalho das equipes como estratgia para o alcance de maior qualidade.

Uma das caractersticas centrais dos programas de melhoria contnua do processo o

uso de equipes, segundo Robbins e Decenzo (2004). As equipes proporcionam o veculo

natural para que os funcionrios troquem idias e tragam melhorias. A essncia da melhoria

contnua a melhoria do processo, e a participao do funcionrio chave para a melhoria do

processo. Em outras palavras, a melhoria contnua requer que a administrao encoraje os

funcionrios a trocar dias e a agir sobre o que eles sugerem. Nenhum dos vrios processos e

tcnicas vingar e ser aplicado, exceto nas equipes de trabalho. Todas essas tcnicas e

processos exigem altos nveis de comunicao e contato, resposta, adaptao e coordenao e

seqncia. Resumindo, elas exigem um ambiente que s pode ser proporcionado por equipes

superiores de trabalho.

No entanto, Robbins (2004) alerta para uma descoberta importante relacionada ao

tema: a "folga social", que se trata da tendncia que as pessoas tm de se esforarem menos

26

quando trabalham em grupo. Ou seja, a produtividade de um grupo no , necessariamente, a

soma da produtividade de cada elemento que o compe.

Robbins e Decenzo (2004) comentam que o sistema de recompensas da organizao

precisa encorajar os esforos cooperativos, no os competitivos. Promoes, aumento de

salrio e outras formas de reconhecimento devem ser dados aos funcionrios que sejam

membros colaborativos e eficazes da equipe.

De acordo com Pithon (2004), o trabalho cooperativo aquele em que vrias pessoas

articulam separadas, fisicamente ou no, a realizao de uma tarefa comum, de forma

sncrona ou assncrona. Segundo ele, a colaborao, a troca de informao, a capacidade de

comunicao, o respeito s diferenas individuais e o exerccio da negociao so requisitos

importantes para o trabalho cooperativo. O papel da comunicao fundamental, podendo ser

realizado de vrias formas, atravs de encontros face a face ou por meios eletrnicos.

Segundo Robbins e Decenzo (2004), isso no significa que a contribuio individual

seja ignorada, mas sim que ela equilibrada com as contribuies altrustas para a equipe. Os

exemplos de comportamentos que deveriam ser recompensados incluem o treinamento de

novos companheiros, o compartilhamento de informaes com os colegas de equipe, ajuda na

soluo dos conflitos da equipe e domnio de novas habilidades nas quais a equipe esteja

deficiente. Por ltimo, os gerentes no podem se esquecer das recompensas inerentes que os

funcionrios recebem com o trabalho em equipe. As equipes de trabalho proporcionam

companheirismo. motivo de satisfao integrar uma equipe bem sucedida. A oportunidade

de se envolver no desenvolvimento pessoal e de ajudar no crescimento de colegas de equipe

pode ser uma experincia gratificante para todos os funcionrios.

27

2.2.1 A diferena entre lder e gestor

De acordo com Bennis e Nanus (1988), h uma distino clara entre um lder e um

administrador ou gestor. O lder opera os recursos emocionais e espirituais da organizao,

sobre seus valores, comprometimentos e aspiraes. Em contraste, o administrador opera

sobre os recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidades humanas, matrias

primas e tecnologia. Ainda segundo Bennis e Nanus (1988), qualquer administrador

competente pode possibilitar que as pessoas da organizao ganhem para viver. Um

administrador excelente pode providenciar para que este trabalho seja feito produtiva e

eficientemente, seguindo-se o cronograma e com alto nvel de qualidade. Mas fica a cargo do

lder efetivo ajudar as pessoas a sentirem orgulho e satisfao no seu trabalho. Os grandes

lderes muitas vezes impulsionam seus seguidores a altos nveis de realizao, mostrando-lhes

como seu trabalho contribui para fins significativos.

De acordo com Gaudncio (2007), o lder sabe o que quer, tem um sonho e, alm

disso, quer o que sabe. Para ele o importante a concretizao do sonho, no a glria de faz-

lo.

Gaudncio (2007) afirma que, enquanto o lder deve focar o mundo externo, o gestor

precisa se ater ao mundo interno da empresa, tornando realizveis as idias revolucionrias do

lder, organizando a estrutura, alocando recursos e mantendo o controle operacional. Lderes

lidam com vises inspiradoras e gestores lidam com sistemas de avaliao de desempenho,

planos e oramentos.

Segundo Gaudncio (2007), tratando lderes e gestores como pessoas distintas, com

funes tambm distintas, ele mostra que liderana e gerenciamento so habilidades

diferentes e complementares. E que ambas podem ser desenvolvidas tanto por lderes quanto

por gestores. Gaudncio (2007) afirma ainda que de nada adianta aprender e treinar os

28

comportamentos corretos para cada situao se a pessoa no estiver emocionalmente pronta

para liderar.

De acordo com Deming (1990), um lder deve ter conscincia das diferenas entre as

pessoas e utiliz-las para otimizar as habilidades e inclinaes de todos.

2.3 Equipes auto-gerenciveis

O conceito bsico de equipes autogerenciveis consiste em implicar

os operacionais na elaborao da estratgia e dos processos, diferente do

modelo de organizao tradicional, no qual os dirigentes tomam as decises

estratgicas e os operacionais colocam em prtica (CABANA E PURSER,

1998).

Katzenbach e Smith (2001) vem as equipes autogerenciveis como uma forma de

criar valor para a organizao com o trabalho individual de cada um e da equipe com maior

velocidade, apesar de ter um potencial de desempenho menor.

Candia (2007) afirma que desenvolver, cultivar e consolidar o esprito de trabalho em

equipes autogerenciadas resulta na melhoria do desempenho do trabalho, e que a percepo

pelos colaboradores de que sucesso econmico e o desenvolvimento das pessoas ocupam o

mesmo nvel de prioridade para a organizao, alavanca o alto desempenho do indivduo e da

organizao.

A estrutura hierrquica implica que o chefe aquele que decide. Como afirmam

Campbell e Goold (2007), em uma poca onde a reatividade cada vez mais crtica, os

circuitos oficiais de circulao de informao fazem perder um tempo precioso. uma das

razes pelas quais as grandes estruturas so ultrapassadas pelas pequenas estruturas na corrida

pela inovao. Concebidas inicialmente para resolver problemas, as estruturas matriciais na

verdade agravaram estes problemas. Em vez de um chefe, um grande nmero de empregados

tem agora dois, devendo reportar em dobro, com o dobro de precaues a tomar, com ordens

contraditrias, com espera por decises s vezes impossveis de acatar.

Segundo eles, as abordagens de maior sucesso so as que conseguem manter o melhor da

estrutura hierrquica, dando os meios de tirar proveito das individualidades e reduzindo a

29

complexidade das interaes. Elas partem de trs princpios: estruturas mais leves e flexveis;

um local de trabalho propcio s interaes; um modo de gesto estimulante e que canalize a

iniciativa.

De acordo com Campbell e Goold (2007), para favorecer as trocas e colaborao, deve-

se antes de tudo minimizar o peso das estruturas hierrquicas, de forma a estimular o

dinamismo. Segundo eles, recomendvel que se reduza ao mnimo o nmero de nveis

hierrquicos. A estratificao excessiva uma causa de perda de informaes e de prazos

inatingveis. Para isto, deve-se focar a atividade dos gestores sobre sua atividade principal, e

permitir que sejam chamados a funes de suporte para outras tarefas. Isso permite enquadrar

diretamente um maior nmero de colaboradores e minimizar o nmero de nveis hierrquicos.

Tradicionalmente, os dirigentes separam claramente as responsabilidades de deciso

das de execuo; as primeiras so confiadas ao responsvel hierrquico e as segundas aos

operacionais.

Em equipes autogerenciveis adotado um modelo onde os

empregados so ao mesmo tempo responsveis pela execuo das atividades

e pela tomada de decises. Este modelo de organizao se ope ao modelo

tradicional principalmente em dois pontos: cada um dispe de uma grande

autonomia na realizao de cada misso, e a dicotomia entre operacional e

dirigente tende a desaparecer (CABANA E PURSER, 1998).

Cabana e Purser (1998) afirmam que, para isto, os superiores hierrquicos diretos

devem evoluir e assumir a funo de assegurar a coordenao transversal da empresa, em vez

de simplesmente pilotar sua equipe; eles devem proteger suas equipes dos pequenos fatores

cotidianos que atrapalham no cumprimento do objetivo principal. Devem consagrar cada vez

mais tempo na definio de orientaes claras, negociar objetivos com as equipes, garantir a

coerncia entre os objetivos estratgicos e a experincia da equipe, e aportar os meios

necessrios progresso. Com isto os resultados esperados so uma maior conscincia da

estratgia, dos objetivos da empresa, e uma aplicao rpida das aes definidas.

30

No modelo tradicional de organizao, os dirigentes tomam as decises estratgicas e

os operacionais colocam em prtica. Cabana e Purser (1998) confirmam que hoje este modelo

est obsoleto e deve ser substitudo por uma nova linha que favorea a iniciativa e a

criatividade de cada um dentro da empresa.

Segundo Barlett e Ghoshal (1998), o modelo clssico de organizao de empresas foi

construdo sobre a homogeneidade da autoridade hierrquica. Com os papis estando

claramente repartidos, os dirigentes definem a estratgia da empresa e decidem a alocao

estratgica de recursos, enquanto os operacionais pem em prtica a estratgia, traduzindo-a

em aes e resultados. Hoje este modelo no mais apropriado por diversas razes. Este tipo

de organizao respondia s preocupaes da poca do ps-guerra: gerir recursos limitados,

de maneira a dedic-los s atividades mais rentveis da empresa. Atualmente as empresas

competem mais sobre as competncias e o conhecimento que sobre o capital ou os recursos

tecnolgicos, que so rapidamente copiados. Da a necessidade de evoluir para um modelo de

organizao capaz de desenvolver e explorar os conhecimentos de cada um.

O modelo clssico corresponde a um mundo relativamente estvel, previsvel. O

mundo econmico evolui cada vez mais rpido e as estruturas tradicionais devem deixar lugar

s organizaes capazes de perceber rapidamente as evolues e reagir de acordo com as

oportunidades (BARLETT E GHOSHAL, 1998)

O modelo tradicional deixa pouco lugar iniciativa individual e criatividade. De

acordo com Barlett e Ghoshal (1998), a maioria das grandes organizaes perdeu desta forma

o esprito de empresa que um dia foi a fonte de seu sucesso; frustrados em ver sua criatividade

e suas iniciativas apagadas por procedimentos padronizados, os operacionais perderam a

motivao, por isso h a necessidade de evoluir em direo a um modelo de organizao que

d mais lugar ao indivduo. Uma organizao capaz de desenvolver e de utilizar as

31

competncias de cada um, capaz de imaginar novas solues, qualquer que seja a estratgia

passada.

Barlett e Ghoshal (1998) afirmam que, no conceito de equipes autogerenciveis, os

recursos e responsabilidades devem ser delegados para pequenas unidades autnomas para

que se desenvolva uma cultura de autodisciplina e de apoio. Este tipo de organizao incita

seus colaboradores a agir como se gerenciassem sua prpria empresa.

Os autores afirmam tambm que para evitar que a descentralizao se degenere em

caos, a empresa deve promover a autodisciplina, o que demanda muito tempo e esforo. Mas

uma vez este estado de esprito criado, ele permite direo reduzir os controles e deixar que

os operacionais se consagrem atividade da empresa mais que atividade de reportar.

Para desenvolver a autodisciplina, Barlett e Ghoshal (1998) sugerem a fixao de

modelos de desempenho claros e favorecer amplo acesso informao, pois sem o apoio da

hierarquia, os operacionais correm o risco de ter dificuldades a se metamorfosear de

executantes a empreendedores. Para isso deve-se facilitar a aquisio de competncias pelos

operacionais, para assumir responsabilidades de empreendedores, mas tambm desenvolver

uma cultura de confiana, permitindo a tomada de riscos.

Segundo Fleming et al. (2005), as atitudes da hierarquia afetam as atitudes do

empregado, e as atitudes do empregado afetam o desempenho financeiro da organizao. Os

responsveis intermedirios devem tambm abandonar o papel de controle para endossar o

papel de formador, encorajando a transmisso de informaes e colaborao, para que se crie

um ambiente que promova a iniciativa e se ultrapassem limites.

Para Pinchot (1995), enfrentar os novos desafios passou a requerer organizaes

vvidas e inteligentes. As tarefas repetitivas passaram a ser executadas em sua maioria por

mquinas, e o trabalho remanescente passou a exigir iniciativa e flexibilidade. O trabalho no

qualificado est sendo substitudo por tarefas que envolvem conhecimento e treinamento

32

tcnico, e requer imaginao, coleta de informaes, integrao de conhecimento com colegas

de outras unidades da organizao, fazendo com que o chefe no seja mais o detentor absoluto

do poder. As tarefas do gestor esto mais prximas de estimular os talentos das pessoas em

torno de um objetivo comum, de preparar o trabalhador para a inovao no trabalho em

equipe e para a dedicao, que constitui a essncia do trabalho moderno.

Como afirmam Slack et al. (1996), "no temos ainda a clareza proporcionada pelas

anlises a posteriori para julgar se uma idia um modismo temporrio ou uma tendncia

genuna". Com isso em mente, a ltima tendncia (discutivelmente) mover-se na direo do

empowerment das pessoas em seus trabalhos. Empowerment definido pelos autores como

uma extenso da caracterstica do trabalho de autonomia, proeminente da abordagem

comportamental do projeto de trabalho. Ainda segundo Slack et al. (1996), empowerment

usualmente considerado como sendo mais que autonomia. Considerando que autonomia

significa dar ao pessoal a habilidade de mudar como eles fazem seu trabalho, empowerment

significa dar ao pessoal autoridade para fazer mudanas no trabalho em si, assim como na

forma como ele desempenhado.

De acordo com Juran (1998), empowerment do empregado uma forma avanada de

envolvimento deste empregado. Empowerment uma condio na qual o empregado tem o

conhecimento, sabedoria, autoridade e vontade para decidir a agir dentro de limites prescritos.

O empregado se responsabiliza pelas conseqncias das aes e pela contribuio para o

sucesso da empresa. Em uma organizao com empowerment, os empregados tomam aes

para responder s necessidades e oportunidades vistas diariamente: satisfao do cliente,

segurana nas operaes, qualidade e valor de produtos e servios, proteo ao meio

ambiente, resultados dos negcios e melhoria contnua de processos, produtos e pessoas. O

potencial completo do empowerment do empregado realizado quando os empregados

alinham seus objetivos com os propsitos da organizao; tm a autoridade e oportunidade de

33

maximizar sua contribuio; so capazes de tomar as aes apropriadas; so comprometidos

com os objetivos da organizao; e tm os meios de alcanar estes objetivos. Segundo Juran

(1998), empowerment pode ser definido pela equao:

Empowerment = Alinhamento x Autoridade x Capacitao x Comprometimento

Definidos como:

- Alinhamento: para que os empregados estejam alinhados com os objetivos da

organizao, eles devem saber as necessidades de clientes; saber, concordar e estar preparados

para contribuir com esforo para a estratgia da organizao, objetivos, metas e planos.

- Autoridade e oportunidade: para que os empregados tenham autoridade e

oportunidade de maximizar sua contribuio, a organizao deve providenciar negcios onde

autoridade individual, responsabilidade e capacitao sejam consistentes, as barreiras para o

exerccio da autoridade tenham sido removidas, e haja suporte e ferramentas necessrias.

- Capacitao: sem capacitao, pode ser perigoso para os empregados tomar certas

aes. Os objetivos da organizao podem no ser atingidos se estes empregados no

souberem quais aes tomar ou como tom-las. Os empregados devem estar capacitados a

atingir metas apropriadas. Empregados com empowerment sabem como fazer e tm

conhecimento e informao para faz-lo. Treinamento um significativo meio de

desenvolver a capacitao dos empregados.

- Comprometimento: um estado de esprito o qual evidenciado quando o

empregado assume responsabilidade para ter sucesso e toma iniciativa para alcanar este

sucesso. A organizao precisa ganhar o comprometimento dos empregados atravs de

contnua demonstrao de que os empregados so valiosos membros da organizao, e atravs

de reconhecimento apropriado e recompensa.

34

Segundo Juran (1998), numerosos comportamentos positivos podem ser observados

entre membros de equipes com empowerment, e so atribudos ao ambiente criado pela

equipe. Por exemplo: foco em satisfazer os objetivos da organizao (satisfazendo o cliente e

atingindo objetivos financeiros), mais do que tentar satisfazer o supervisor; comportamento

como proprietrios da organizao; mais empreendedorismo e inovao. Boa comunicao

dentro e fora das equipes. Comunicao aberta a chave em todos os exemplos anteriores.

Membros de equipes com empowerment dividem a responsabilidade da liderana, s

vezes de boa vontade, s vezes com relutncia. A tomada de decises mais colaborativa,

com consenso no objetivo. Equipes de trabalho chegam a acordos ganha-ganha. O trabalho

em equipe encorajado. A nfase mais em soluo e preveno de problemas que em achar

o culpado.

Segundo Ishikawa (1993), se o gestor delegar autoridade livremente, seus

subordinados usaro plenamente as suas capacidades e crescero em seus trabalhos. Ele

afirma tambm que a educao no deve ficar confinada a instrues e bom treinamento. O

objetivo fazer com que seus subordinados tornem-se auto-suficientes em seus trabalhos.

Juran (1998) afirma que em equipes maduras os membros so implicados no

crescimento de todos no trabalho, e os membros atingem todo o seu potencial. Os membros

dividem suas experincias e apiam uns aos outros, e seu objetivo focado no sucesso da

equipe, mais do que no sucesso pessoal.

Manz e Sims (1996) relataram o sucesso da implantao de um processo de Qualidade

Total com trabalho em equipes autogerenciadas, vivenciado pela TIM Texas Instruments da

Malsia. A histria mostra como as equipes podem desempenhar papel fundamental nos

programas de gesto da Qualidade Total e mostra as vantagens impressionantes que as

equipes podem proporcionar s organizaes. Como resultado da prtica de autocontrole dos

operadores, foram registrados aumentos sustentados na produo e qualidade. A mdia de

35

defeitos de qualidade por milho de peas foi reduzida dez vezes em oito anos. O tempo de

ciclo foi reduzido metade e o tempo de paralisao por motivos de falha e defeitos foi

reduzido em 75%. Aps 11 anos, as unidades de produto expedidas aumentaram em 150%.

De acordo com Manz e Sims (1996), a estrutura organizacional original era uma

hierarquia funcional/vertical, com departamentos especializados e independentes. A

organizao iniciou a mudana em 1980 e comemorou os resultados aps 12 anos. Entre os

resultados os autores destacam: a relao operrio supervisor era de 60:1 e mudou para 200:1,

e as posies de superviso diminuram de 79 para 18. A seguir alguns indicadores da

melhoria de desempenho:

- A TIM atribuiu uma economia de US$ 50 milhes em dez anos, apenas s melhorias

de qualidade.

- De 1980 a 1991, as unidades de produto expedidas aumentaram de 400 milhes para

um bilho por ano. A produtividade per capita no mesmo perodo aumentou em 212%.

- O tempo de ciclo aps 12 anos foi reduzido em 50%.

- Como resultado da prtica do autocontrole dos operadores, a mdia de defeitos de

qualidade foi reduzida dez vezes de 1982 a 1990.

- Em 1989 a TIM recebeu o prmio de Excelncia em Produo da Malsia.

- Em 1991 a TIM foi vencedora do prmio Excelncia para Gesto da Qualidade do

Ministrio da Indstria e Comrcio Internacional.

Como citam Robbins e Decenzo (2004), um grupo de trabalho interage principalmente

para compartilhar informaes e para tomar decises que ajudaro cada membro a agir dentro

de sua rea de responsabilidade. Os grupos de trabalho no precisam e no tm a

oportunidade de se envolver no trabalho coletivo, que exige um esforo conjunto.

Conseqentemente seus desempenhos so simplesmente a soma das contribuies individuais

de todos os membros do grupo. No h uma sinergia positiva, que criaria um nvel geral de

36

desempenho maior do que a soma das contribuies. Uma equipe de trabalho, por outro lado,

gera sinergia positiva, por meio de um esforo coordenado. Seus esforos individuais

resultam num nvel de desempenho que superior soma das contribuies individuais.

De acordo com Robbins e Decenzo (2004), uma equipe de trabalho autogerenciada

um grupo formal de funcionrios que opera sem um gerente e responsvel por um processo

ou segmento de trabalho completo, que entrega um produto ou servio para um cliente

externo ou interno. Esse tipo de equipe tem um controle sobre o seu ritmo de produo,

determina as tarefas e os horrios dos intervalos e inspeciona o prprio trabalho. As equipes

de trabalho totalmente autogerenciadas selecionam seus integrantes e fazem com que eles

avaliem o desempenho uns dos outros. Como resultado, as posies de superviso no tm

muita importncia e podem at ser eliminadas.

Ter um bom desempenho em equipe envolve um conjunto de comportamentos, e

novos comportamentos podem ser aprendidos. At mesmo uma grande parte das pessoas

criadas sob valorizao de realizaes individualistas pode ser treinada para se tornar

integrante de equipe. Os especialistas em treinamento podem conduzir exerccios que

permitam aos funcionrios experimentar a satisfao proporcionada pelo trabalho em equipe

(ROBBINS E DECENZO, 2004).

2.3.1 Equipes de Engenharia Concorrente

De acordo com Pithon (2004), o conceito de equipes autogerenciveis se assemelha

bastante com o de equipe de Engenharia Concorrente, tambm denominada Engenharia

Simultnea. As definies de Engenharia Concorrente abordam vrias palavras consideradas

chaves para o sucesso de sua implantao: trabalho em equipe, cooperao, qualidade do

produto e ciclo de vida. Estas definies tambm partilham a hiptese de que a Engenharia

37

Concorrente o meio para aprimorar a qualidade do projeto do produto com a reduo dos

custos.

Segundo Pithon (2004), para alcanar as propostas da Engenharia Concorrente,

fundamental a formao de uma equipe multidisciplinar com pessoas de todas as reas e

especialidades envolvidas no projeto. Esta equipe pode crescer ou diminuir ao longo de sua

existncia, mantendo sempre um mesmo ncleo de pessoas que acompanham o

desenvolvimento. A equipe deve trabalhar em sintonia, considerando todos os detalhes, para

que o trabalho realizado em cada rea disciplinar seja compatvel com as demais e que cada

uma alimente a outra com informaes corretas e no tempo certo (PITHON, 2004).

Uma caracterstica importante da equipe de Engenharia Concorrente ser responsvel

por todo o projeto e possuir autoridade para as decises. Esta atitude requer treinamento dos

membros da equipe e da gerncia para ser efetivo. Alm disso, para que a Engenharia

Concorrente tenha sucesso, preciso que exista a comunicao efetiva entre os seus

integrantes. Esta comunicao envolve as pessoas, a troca de dados, e, talvez a atividade mais

importante do time multidisciplinar, a documentao e o gerenciamento das informaes e das

decises realizadas, para que possam ser recuperadas sempre que necessrio (PITHON,

2004).

Pithon (2004) afirma que diversos fenmenos bastante conhecidos explicam por que

as equipes apresentam bom desempenho. Em primeiro lugar, elas conseguem reunir

conhecimentos e experincias complementares que, por definio, excedem as de qualquer

indivduo participante da equipe. Essa mescla de conhecimento e habilidade capacita as

equipes a reagir a desafios complexos, tais como inovao, qualidade e servio ao cliente. Em

segundo lugar, ao desenvolver metas e abordagens claras, as equipes estabelecem

comunicaes que do suporte soluo de problemas e iniciativa em tempo real. As

38

equipes so flexveis em resposta a variaes ocorridas em eventos e em exigncias. Em

terceiro lugar, as equipes oferecem uma dimenso social nica, que reala os aspectos

econmicos e administrativos do trabalho.

Comparando as equipes em Engenharia Concorrente com o conceito de equipes

autogerenciveis, percebe-se que elas se assemelham no que diz respeito a possuir autonomia

para as decises e necessitar de uma comunicao eficaz e rapidez na iniciativa. Mas as

equipes em Engenharia Concorrente so necessariamente multidisciplinares, diferentes das

equipes autogerenciveis que podem s-lo ou no. No estudo de caso que ser apresentado as

equipes no so multidisciplinares.

2.3.2 Dificuldades na implantao de equipes autogerenciveis

De acordo com Robbins (2004), apesar das histrias impressionantes, deve-se ter um

pouco de cautela, pois de maneira geral, a pesquisa sobre a eficcia de equipes auto-

gerenciadas no tem revelado sempre resultados positivos.

Fucini e Fucini (1990, apud Candia 2007) pesquisaram durante dois anos as condies

de trabalho em uma montadora japonesa nos EUA: a planta FlatRock, foi organizada no

modelo da matriz japonesa, enfatizando o trabalho em equipe, a valorizao do trabalhador e

a busca da Qualidade Total. Os pesquisadores acompanharam os trabalhadores durante dois

anos e constataram que os trabalhadores se sentiam mais pressionados para controlar a sua

produo e aumentar o ritmo de trabalho, como tambm para controlar o desempenho e

produo de seus colegas. Segundo os pesquisadores, o trabalho em equipe ao invs de

incentivar o companheirismo e a ajuda mtua, tornou-se uma nova forma de controle do

grupo, apesar de nos treinamentos ter sido dada nfase ao fato de que a funo de controlar a

qualidade era responsabilidade de cada trabalhador, que estes teriam poder de intervir no

processo, mesmo parar a linha de produo se detectassem qualquer problema ou defeito de

qualidade, e de comunicar ao chefe, a quem caberia investigar a causa do problema. Na

39

prtica os trabalhadores no encontraram espao para participar de fato, uma vez que a

hierarquia, pressionada para atingir as cotas de produo, impedia essa liberdade. E como

afirma Maslow (1970) "a gerncia autoritria ultraja a dignidade do trabalhador". Os

programas de segurana e sade do trabalho no fizeram jus s promessas e preocupaes

manifestas nos documentos da empresa, de criar condies para o bem-estar fsico e

emocional dos trabalhadores. Ao contrrio, Fucini e Fucini (1990, apud Candia 2007)

revelam que as estatsticas de acidentes de trabalho e de doenas causadas por movimentos

repetitivos realizados sob presso eram maiores em FlatRock, no perodo investigado, do que

em outras montadoras do estado de Michigan, que no haviam implementado a filosofia da

Qualidade Total.

Uma investigao emprica realizada por Mc Ardle et al. (1995, apud Candia 2007)

em uma planta de produtos microeletrnicos no norte da Inglaterra constatou que, desde a

implementao do sistema de produo flexvel como parte do programa de Qualidade Total,

os trabalhadores sentiam que o sistema havia aumentado o ritmo de trabalho, ao mesmo

tempo em que os pressionava a controlar a qualidade da sua produo e dos colegas.

Empowerment na planta investigada significou poder para propor mudanas nas tarefas no

sentido de aumentar produtividade e reduzir desperdcios em relao a tarefas especficas,

mas no de participar do processo de tomada de decises de maior impacto no sistema de

produo ou em relao s condies de trabalho. Segundo Maslow (1970), "qualquer coisa

que aumente o medo ou a ansiedade faz com que o equilbrio dinmico entre regresso e

crescimento recaia na direo da regresso e se distancie do crescimento".

Slack et al. (1996) citam alguns elementos-chave que ocorrem como importantes pr-

requisitos de sucesso ou como erros que prejudicam seriamente o xito da implementao de

estratgias de produo:

40

- Apoio da alta administrao: Esse apoio sempre importante, principalmente em

ocasies em que necessria a presena da alta administrao para alocar e coordenar

recursos.

- Orientao para o negcio: Qualquer mudana na estratgia de produo significa

apenas meio para se chegar a um fim melhoria de competitividade. Os imperativos

competitivos globais da organizao devem estar claramente vinculados a cada parte do

programa estratgico de produo durante sua durao.

- A estratgia orienta a tecnologia: A competitividade deve orientar a estratgia de

produo, que, por sua vez, determina como a tecnologia deve ser desenvolvida.

- As mudanas estratgicas so integradas: Programas estratgicos de produo bem

sucedidos envolvem mudanas em vrias frentes, sejam tecnolgicas, organizacionais,

culturais, etc. Considerar apenas um aspecto torna a viso muito limitada. Integrar as

estratgias de melhoria, de maneira que venham a apoiar-se mutuamente possibilita que a

organizao atue com capacidade plena.

- Investir tanto em pessoas quanto em tecnologia: Algumas organizaes so relutantes

em investir em recursos humanos, mesmo que seja uma frao do dinheiro aplicado em

tecnologia. Todavia, mudanas em mtodos, organizao ou tecnologia devem ser apoiadas

em mudanas de atitude de todos os funcionrios, principalmente de nvel gerencial. A

reformulao tecnolgica deve ser acompanhada por reformulao social.

- Administrar tanto a tecnologia como as pessoas: As organizaes freqentemente

insistem em administrar a tecnologia aps a deciso de investimento ter sido tomada. A

tecnologia precisa estar integrada na produo por critrios estritamente gerenciais.

- Todos no mesmo barco: Qualquer estratgia de produo eficaz deve ser entendida e

apoiada por toda a organizao, particularmente pela estrutura gerencial. Sem isso, as

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mudanas so aplicadas por estruturas, atitudes e prticas de trabalho tradicionais e

antiquadas.

- Objetivos explcitos e claros: Quando os funcionrios sabem o que se espera deles,

mais fcil a organizao ser bem sucedida. Desde que a estratgia de produo envolva

mudana interfuncional, a necessidade de comunicao explcita do propsito global torna-se

vital.

- Administrao de projeto baseada no tempo: O estabelecimento de objetivos,

programaes, planos de recursos e marcos so to importantes quanto qualquer outro projeto.

Falconi (2004) cita tambm alguns itens a observar:

Uma empresa, para sobreviver guerra comercial numa economia globalizada, tem

que atingir metas rigorosas.

No se atingem metas sem que se faam mudanas.

Para atingir metas rigorosas so necessrias mudanas rigorosas.

O processo gerencial um processo de mudanas. Gerenciar atingir metas.

O papel do gestor compreender esta situao e conduzir as pessoas sob sua

autoridade para as mudanas necessrias para enfrentar uma economia globalizada e garantir

a sobrevivncia da empresa e dos empregos.

Neste processo de mudana, dois fatores so decisivos:

1. Liderana.

2. Educao e treinamento.

A experincia tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom lder. Em

uma empresa que vai bem, algumas fbricas vo bem e outras nem tanto. Nas fbricas que

vo bem, alguns departamentos vo bem e outros no. Tudo depende do lder local.

Boa liderana sinnimo de boas mudanas.

Somente a prtica do conhecimento agrega valor (traz benefcios para as pessoas).

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As mudanas numa empresa so a prtica do conhecimento.

Segundo Robbins e Decenzo (2004), para muitos empregados a mudana cria estresse.

Um ambiente dinmico e incerto caracterizado por reestruturaes, reduo de pessoal,

concesso de poderes e assuntos de teor pessoal tem feito com que muitos empregados se

sintam cansados de trabalhar e estressados. As restries e as exigncias podem levar ao

estresse potencial. Quando atreladas incerteza sobre o resultado e importncia do

resultado, o estresse potencial se torna estresse real. Independentemente da situao, se forem

removidos a incerteza ou a importncia, ser removido o estresse.

O que no falta nas organizaes so fatores causadores de estresse. As presses para

evitar erros ou completar tarefas em um tempo limitado, um supervisor exigente, um colega

de trabalho antiptico so alguns exemplos.

Os fatores de estresse so organizados em cinco categorias, de acordo com Robbins e

Decenzo (2004):

- As exigncias das tarefas: so relacionados ao cargo do funcionrio. Elas incluem o

tipo de cargo da pessoa (autonomia, variedade da tarefa, grau de automao), as condies de

trabalho e o layout do trabalho fsico. As cotas de trabalho que podem pressionar os

funcionrios quanto a seus resultados so vistos como excessivos. Quanto mais

interdependncia houver entre as tarefas de um funcionrio e as tarefas de outros, maior a

possibilidade de estresse. A autonomia, por outro lado, tende a diminuir o estresse.

- As exigncias do papel: esto relacionadas s presses exercidas sobre um

funcionrio em relao sua funo especfica na organizao. Os conflitos do papel criam

expectativas que podem ser difceis de conciliar ou satisfazer. A sobrecarga do papel acontece

quando se espera que o funcionrio faa mais do que o tempo permite. Ambigidade do papel

surge quando as expectativas do papel no so compreendidas claramente e o funcionrio no

tem certeza do que para ele fazer.

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- As exigncias interpessoais: so presses criadas por outros funcionrios. A falta de

apoio social dos colegas e os relacionamentos interpessoais medocres podem causar muito

estresse, principalmente entre os funcionrios com alta necessidade social.

- A estrutura organizacional tambm pode aumentar o estresse. O excesso de regras e a

falta de oportunidade para o funcionrio participar das decises que o afetam so exemplos de

variveis estruturais que podem ser fontes potenciais de estresse.

- A liderana organizacional representa o estilo de superviso dos dirigentes da

empresa. Alguns gerentes criam uma cultura calcada na tenso, no medo e na ansiedade. Eles

estabelecem presses irrealistas para desempenhar em curto prazo, impem controles muito

rgidos e rotineiramente despedem funcionrios que no satisfazem. Esse tipo de liderana

acaba permeando a organizao, afetando a todos os funcionrios.

A reduo do estresse mais um dos dilemas para os gerentes. Um pouco de estresse

nas organizaes absolutamente necessrio. Sem ele as pessoas no tm energia. Da mesma

maneira, quando algum considera a reduo do estresse, o que realmente se questiona a

reduo de seus aspectos disfuncionais.

Um dos primeiros meios de reduzir o estresse certificando-se de que os funcionrios

combinam adequadamente com seus cargos, e que eles compreendem a extenso de sua

autoridade. Alm disso, ao deixar que os funcionrios saibam exatamente o que se espera

deles, o conflito e a ambigidade do papel podem ser reduzidos. Os funcionrios deveriam ter

opinies sobre as coisas que os afetam. O envolvimento e a participao deles ajuda a

diminuir o estresse.

De acordo com Hutchens (1999), a postura defensiva uma reao natural. Dizer que

precisamos transformar nossa cultura para aprendizagem pode parecer significar que, at

agora, ns no estivemos aprendendo, o que, segundo ele, no necessariamente uma

verdade. Ao contrrio, o desafio enfrentado pelas organizaes a institucionalizao da

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aprendizagem, pela definio e construo de competncias e estruturas para a aprendizagem,

tais como cultura, processos, sistemas e habilidades.

Segundo Candia (2007), a hiptese que afirma que todos os trabalhadores na

organizao esto desejosos de ter um bom desempenho e produzir qualidade, bastando serem

bem informados das necessidades do seu cliente interno - externo e devidamente treinados

com os mtodos e tcnicas estatsticas da qualidade falha, mesmo que, como prtica, esteja

internalizada na organizao. Esta hiptese ignora o fato de que nem todos os indivduos

apresentam as mesmas motivaes, o mesmo desejo e a mesma disposio. Na organizao

nem todos esto desejosos de ter um bom desempenho e produzir qualidade, uma vez que

nem todos podem ver o ato de produzir qualidade como algo que ele faz ou que aprendeu e

que satisfaa significativamente a uma ou mais de suas necessidades; conhecer as

necessidades dos clientes, apenas como uma motivao extrnseca ser pura informao, e a

informao no conduz a aes compromissadas e nem responsveis; treinar pessoas com

mtodos e tcnicas estatsticas sem antes educar um erro; uma ao destinada para as

pessoas que, como autmatos, iro reproduzir os comportamentos solicitados de modo

extrnseco e desprovidos de autonomia, compromisso e responsabilidade.

Robbins (2004) cita tambm que uma barreira substancial para a utilizao das equipes

a resistncia do trabalhador, pois seu sucesso no mais definido em termos de desempenho

individual. Segundo ele, para ter um bom desempenho como membro de uma equipe,

preciso ser capaz de se comunicar aberta e honestamente, confrontar diferenas e resolver

conflitos, bem como sublimar as metas pessoais visando ao bem do grupo, o que para muitos

funcionrios uma tarefa difcil, quando no impossvel.

Boyett e Boyett (1999) citam alguns mecanismos que podem ser utilizados para as

equipes vencerem os obstculos ao desenvolvimento:

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- Reconhecer o trabalho: a equipe deve ter seu trabalho concentrado em algumas

questes estratgicas, ao invs de se tentar mudar tudo de uma vez;

- Organizar as equipes em torno de processos como um todo: atribuir s equipes

responsabilidade por todos os aspectos do trabalho associados gerao de um determinado

produto ou servio, abrangendo o processo do incio ao fim;

- Garantir livre acesso ao suporte tcnico e a outras formas de suporte: facilitar a

comunicao entre as equipes e demais unidades da organizao;

- Redefinir o sistema de informaes: os membros da equipes devem ter livre acesso

tecnologia da informao que os liga s pessoas com as quais trabalham e lhes permite

compartilhar banco de dados comuns;

- Criar uma ambiente de trabalho adequado: O ambiente deve ser compatvel com a

filosofia de trabalho de uma organizao baseada em equipes de alto desempenho. Isso

significa que a organizao deve ser igualitria, no sendo aceitvel separao de entradas, de

local de refeies, de salas individuais para os membros das equipes em decorrncia de

diferentes nveis hierrquicos.

2.3.3 O papel do gestor na implantao de equipes autogerenciveis

Segundo Juran (1998), empregados que sempre trabalharam sobre um sistema de

gerenciamento tradicional, onde o chefe d as ordens e os empregados executam, podem no

se adaptar instantaneamente a uma alta participao, um sistema de trabalho de alto

desempenho. H muito a se aprender, e muitos hbitos a ultrapassar. Esta evoluo deve ser

gerida, passo a passo, para preparar os membros das equipes para os mltiplos conhecimentos

e comportamentos que sero exigidos deles.

De acordo com Falconi (2004), o gestor deve conduzir as mudanas da seguinte

maneira:

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- Primeiramente dar o conhecimento do tema ao seu pessoal (educao);

- Em seguida, ensinar seu pessoal a aplicar este conhecimento, homem a homem, no

local de trabalho (treinamento), imediatamente. Ensinar pessoalmente como fazer.

- Deix-los fazer, acompanhando-os no incio.

- Elogiar o bom resultado alcanado.

- Um lder sabe que as mudanas so o nico caminho para a sobrevivncia da sua

empresa.

Como citam Robbins e Decenzo (2004), as mudanas dentro de uma organizao

precisam de um catalisador. As pessoas que agem como catalisador e assumem a

responsabilidade da administrao do processo de mudana so chamadas de agentes da

mudana. Qualquer gerente pode ser agente da mudana.

O agente da mudana no precisa ser um gerente, pode ser, por exemplo, um

especialista do quadro de pessoal interno ou um consultor externo cuja especializao esteja

na implementao da mudana. Consultores externos podem oferecer a perspectiva objetiva

que geralmente falta s pessoas que esto dentro. Consultores externos, entretanto, podem ter

uma compreenso inadequada da histria, da cultura, dos procedimentos operacionais e do

pessoal da organizao. Alm disso, tambm tm maior propenso a iniciar mudanas mais

drsticas do que os internos, o que pode ser um benefcio ou uma desvantagem, porque eles

no tero de conviver com a repercusso depois que a mudana for implementada.

Opostamente, os grandes gerentes internos que agem como agentes da mudana podem ser

mais ponderados (e possivelmente mais cautelosos), j que tero de conviver com as

conseqncias de seus atos.

De acordo com Juran (1998), idias e feedback dos empregados so essenciais. E estes

s so possveis quando os empregados sentem que podem fazer comentrios sem se expor a

censura, represlias ou outra conseqncia dos caprichos de uma gesto. Este tipo de medo na

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organizao inibe os empregados a fazer sugestes de melhoria; os empregados temem que

estas sugestes possam ser vistas pelos gestores como uma crtica ao modo de gerenciamento.

O medo pode tambm inibir as pessoas de trabalhar com toda a sua eficincia; eles podem

acreditar que este aumento de eficincia pode resultar na eliminao de seu trabalho. E

claro, medo de represlia a um empregado que cometeu um erro pode resultar que os

empregados escondam o erro e, por exemplo, denegrir a qualidade do produto para o cliente.

Segundo Juran (1998), foi estimado que mais de oitenta por cento dos problemas de

qualidade so causados por aes da gerncia. Para que os empregados se sintam como em

seu prprio negcio, eles precisam conhecer os objetivos do negcio. Os empregados tambm

precisam saber claramente como seu trabalho contribui para o cumprimento destes objetivos.

Alm disso, os empregados precisam saber como seu desempenho influi nas metas, saber os

resultados dos negcios e trabalhar mantendo o foco nestas metas.

Juran (1998) lembra que a comunicao deve ser clara, rpida, confivel e suportada

por dados e fatos. Empregados devem ter informaes que j foram consideradas no

relevantes para seus trabalhos. Isso inclui informao sobre custos de produtos, custo de

energia, custo de tempo, nveis de perda, custo das perdas, nveis de satisfao/insatisfao do

consumidor, custo por empregado, etc. Segundo ele, em um sistema de Qualidade Total, se

espera dos empregados que sejam gestores do processo, solucionadores de problemas e

tomadores de deciso. Comunicao aberta necessria porque os empregados precisam de

informao para tomar as decises do dia-a-dia. Sem informao eles no podem cumprir

totalmente seus papis.

Boyett e Boyett (1999) identificaram quatro estgios em que o papel do gestor, como

lder, se altera nas equipes: a equipe inicial, a equipe de transio, a equipe experiente e a

equipe madura.

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a) equipe inicial: Nessa fase inicial, as equipes interfuncionais so criadas, mas

mantida a hierarquia da estrutura convencional. Inicialmente, o gestor assume total

responsabilidade pelo desenvolvimento e liderana da equipe. Aos poucos, os deveres so

delegados a alguns membros e depois a todos eles. Os membros da equipe passam a resolver

os problemas que surgem e o supervisor estar pronto para ensinar e treinar os funcionrios,

ajudando-os no que for preciso. Ele deve:

- ajudar a equipe a moldar seus propsitos, metas e abordagens. Nesse momento o

gestor deve ser um membro ativo da equipe, mas ao mesmo tempo a equipe deve manter certa

distncia para focar-se na sua misso, meta e abordagem.

- desenvolver compromisso e confiana. funo do gestor dotar a equipe de reforo

positivo, tendo em vista desenvolver a confiana e o compromisso de seus membros.

- fortalecer o nvel de habilidade da equipe. O gestor da equipe deve estimular os seus

membros a correr riscos, a aprender e a assumir novas habilidades, responsabilidades e

papis. Aqui, essencial que o gestor esteja atento ao desenvolvimento das habilidades

tcnicas, funcionais, de resoluo de problemas e outras que forem preciso, para que a equipe

siga em frente.

- gerenciar relacionamentos externos e eliminar obstculos ao desenvolvimento da

equipe. Nessa fase, o gestor pessoa que deve interceder em nome da equipe, sempre que

necessrio, para vencer obstculos e/ou conseguir recursos necessrios para o trabalho da

equipe.

- criar oportunidades para que os membros da equipe se superem. papel do gestor

incentivar o crescimento dos membros da equipe, fazendo com que eles desenvolvam

habilidades adicionais e que sejam recompensados por isso.

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- trabalhar de verdade. O gestor deve ter a mesma carga de trabalho da equipe. Ele

mantm certa distncia devido sua posio, mas isso no o impede de "colocar a mo na

massa".

b) equipe de transio: medida que os membros da equipe comeam a assumir

responsabilidades, o papel do gestor se modifica. A funo que, inicialmente, era de

superviso, nessa fase passa a ser de coordenao. "[...] A palavra-chave aqui coordenar; as

decises so realmente tomadas em conjunto" (MUSSNUG, 1998). A equipe de transio

assume gradualmente tarefas especficas em busca de informaes, resoluo de conflitos

entre grupos, tomada de decises, e assim por diante. O gestor passa a ser um coordenador

que despende a maior parte do tempo buscando recursos para a equipe e administrando

relacionamento com grupos externos, como mencionado por Boyett e Boyett (1999).

c) equipe experiente: o gestor se afasta e os membros da equipe se tornam

responsveis pelo desenvolvimento das atividades e pelas decises do dia-a-dia.

d) equipe madura: a equipe j inteiramente responsvel pelos seus atos e o gestor

praticamente desaparece. As decises relativas a problemas tcnicos ou de outra natureza so

tomadas pelos membros da equipe, que definem seus papis, suas responsabilidades e

solicitam ajuda, quando necessrio.

Ao adotar equipes de trabalho, a organizao deve lidar e administrar tambm as fases

de desenvolvimento da prpria equipe, que vo desde a sua formao at o seu desempenho

pleno. Nesse item, aborda-se a classificao desses estgios sob o ponto de vista de dois

autores, Robbins e Finley (1997), que identificam quatro estgios do desenvolvimento da

equipes:

- Fase da formao: essa a fase em que um est aprendendo a lidar com o outro e

pouco trabalho realizado; as primeiras impresses so formuladas e fixadas; nesse momento,

o gestor deve fornecer diretivas ao grupo;

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- Fase de tormenta: poca de teste e de negociao das condies para a equipe

trabalhar junta; nessa fase so dissecadas as emoes, os conflitos de grupo e as mudanas.

Robbins e Fi