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ceoBrasil

Ano 8. N 25. 2013

PerfilAntonio Carlos Valente, um lder inovador

EntrevistaFernando Reinach, do Fundo Pitanga, e o novo perfil do cientista investidor

Artigo hora de derrubar os mitos do varejo multicanal

EnsaioIPSAS, o revolucionrio IFRS do setor pblico

OpinioElas chegaram l e discutem a diversidade no topo das organizaes

PersonalidadeAs receitas gerenciais do premiado chef Alex Atala

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CEO Brasil uma publicao da PwC Brasil

Conselho EditorialFernando Alves, Henrique Luz, Otavio Maia, Jorge Manoel, Carlos Iacia,Joo Cesar Lima, Carlos Sousa e Jlio Csar dos Santos.

Projeto Grfico Wolff Olins

Projeto EditorialEstao Direo de Arte: Adriana Campos; Texto: Eugnio Melloni, Maria Alice Rosa, Mariana Marcolini (MTb 05891) e Sandra Regina da Silva; Diagramao: Tamy Ponczyk; Reviso: Marcia Menin; Produo grfica: Regina Garjulli; Impresso: Stilgraf.

Copyright: PricewaterhouseCoopers Brasil

CEO Brasil uma publicao trimestral

A PricewaterhouseCoopers Brasil no se responsabiliza pelas opinies de terceirospublicadas nesta revista.

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No Ensaio, abordamos o padro contbil para o setor pblico IPSAS e suas diversas implicaes.

Em Tendncias, projetamos o potencial de uma atividade que emerge com as parcerias pblico-privadas (PPPs) a de verificador independente de desempenho.

Na Entrevista, focalizamos o scio-gestor do Fundo Pitanga de venture capital, Fernando Reinach, que pode ser descrito quase como um novo arqutipo em nosso mercado de trabalho: o tipo que combina habilidades de cientista e homem de negcios para impulsionar a inovao.

A to necessria evoluo do mercado de capitais do pas uma histria contada por Edemir Pinto, CEO da BM&BOVESPA, nosso Articulista convidado, que traa os possveis cenrios de futuro.

Outro destaque a seo Opinio. Em carter especial, organizamos uma mesa-redonda com mulheres em cargos de liderana no setor privado e pblico, que tm uma experincia pessoal relevante sobre o esforo de incluir a diversidade na alta gesto, o que alvo de cada vez mais programas e debates nas corporaes e na sociedade.

Por fim, a seo Personalidade presta tributo ao chef Alex Atala, responsvel pelo sexto melhor restaurante do mundo, que mostra como ter sucesso em um contexto que no favorece seu negcio e divide conosco suas receitas de gesto.

Bom apetite!

Neto de um combatente italiano da Primeira Guerra Mundial que imigrou para o Brasil, Antonio Carlos Valente foi criado moda antiga: com valores familiares rgidos, responsabilidades mltiplas e limitaes maiores ainda. Foi assim que ele aprendeu a valorizar desproporcionalmente os estudos e a ampliar sua viso de mundo de maneira sistemtica. Tambm foi desse modo que, aps duas dcadas no servio pblico e uma breve experincia internacional, chegou, em 2007, ao topo da Telefnica Brasil, empresa que fatura R$ 33,9 bilhes anuais. Conosco ele repassa seus quatro pontos cardeais para o sucesso, erros, lies, histrias e prioridades. Admirador confesso de Steve Jobs, conta sobre seu entusiasmo com a inovao tecnolgica. E afirma que se imps o desafio de aumentar sua baixa probabilidade de dar certo na vida.

Compartilhando com Valente o apreo por conhecimento, destacamos nesta edio dois estudos recentes feitos por nossa firma. Um deles, sobre o contexto de negcios na viso dos lderes empresariais, na seo Pesquisa, revela que o otimismo internacional em relao ao Brasil no refluiu apesar de uma economia algo anmica. O pas visto no exterior como o terceiro mercado mais promissor para o crescimento das empresas, atrs apenas de EUA e China.

A seo Artigo, por sua vez, traz uma anlise do varejo online respaldada em pesquisa que derruba vrios mitos relativos ao comportamento do consumidor e a essa estratgia em geral.

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Fernando Alves Scio presidente da PwC Brasil

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Entrevista. Surge um tipo de gestor comum em pases inovadores como os Estados Unidos, mas inexistente no Brasil: o cientista que homem de negcios. Lder do Projeto Genoma que agora dirige o Fundo Pitanga de venture capital, Fernando Reinach o ilustra com perfeio.

Pesquisa. 1.330 lderes empresariais de 68 pases revelam seu otimismo em relao ao potencial dos negcios no Brasil. Para 15%, o mercado que mais crescer, superado s por China (31%) e EUA (23%).

Perfil. Estudo, dedicao, paixo e humildade. Esses so os quatro pontos cardeais de Antonio Carlos Valente, ao lado de um pouco de sorte. O CEO da Telefnica Brasil relembra por que, quando criana, achava ter baixa probabilidade de dar certo na vida e conta como se organizou para fazer os ventos soprarem a seu favor. Seu apego inovao e tecnologia, fortalecido em uma carreira no setor pblico, contribuiu favoravelmente para isso.

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Articulista convidado: Edemir Pinto. A estabilizao econmica e uma sequncia de esforos desde o ano 2000 garantiram ao mercado de capitais popularizao mpar no Brasil. Mas o crescimento futuro da BM&FBOVESPA tende a ser bem maior; milhares de empresas aguardam pela oportunidade de abrir capital e os brasileiros fora da bolsa ainda so 99% da populao.

Personalidade. As receitas gastronmicas do chef Alex Atala so cada vez mais reconhecidas internacionalmente; seu restaurante D.O.M. est entre os melhores do mundo. O que surpreende so suas oito receitas de gesto.

Artigo. O varejo multicanal est envolto em mitos que se disseminam. Pesquisa realizada com consumidores online de 11 pases, e que incluiu pela primeira vez o Brasil, derruba os dez principais mitos, permitindo decises mais claras nessa rea.

24Tendncias. O pas assiste emergncia de um novo tipo de atividade empresarial, ligada s parcerias pblico-privadas (PPPs). Trata-se da verificao ou assegurao independente, espcie de auditoria de desempenho que equilibra a relao entre governos e concessionrias, exigindo foco no usurio e retribuindo com remunerao varivel.

28Ensaio. O padro contbil IPSAS est chegando ao setor pblico brasileiro. Deve provocar uma revoluo ainda maior do que a observada no setor privado com o sistema IFRS; representar uma ferramenta indita para a tomada de decises.

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40Opinio especial. Mais de 80% das gestoras brasileiras amam seu trabalho e 95% so leais s organizaes em que atuam. Apesar de nmeros to alentadores aos acionistas e de comprovaes crescentes de que a diversidade melhora o desempenho corporativo, ainda h poucas mulheres em posies de comando no pas. Uma ministra da Repblica e quatro executivas seniores discutem os motivos para isso e maneiras de revert-los. E concordam: as mulheres so as que mais avanaram na incluso da diversidade.

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Antonio Carlos Valente, um lder inovador

De origem simples e tendo construdo boa parte da carreira entre estatais e governo, o diretor-presidente da Telefnica Brasil ou Telefnica Vivo admite: nunca poderia imaginar que comandaria a subsidiria de uma multinacional com faturamento anual de R$ 33,9 bilhes e lucro de R$ 4,4 bilhes. Seu domnio tecnolgico e o foco em inovao so algumas das explicaes para tamanho sucesso

Como aconteceu com tantos outros CEOs, o carioca Antonio Carlos Valente comeou a trabalhar como office boy na pequena empresa do pai. Embora enaltea a experincia, ele atribui sobretudo aos rgidos valores de sua famlia, de imigrantes portugueses e italianos, seus diferenciais competitivos iniciais: o apego aos estudos e a busca de uma viso ampla de mundo seja pelos livros, seja por viagens.

Formado em engenharia e com MBA em administrao, Valente ingressou no Sistema Telebrs e, ao longo de 21 anos, construiu uma trajetria que culminou na vice-presidncia da agncia reguladora Anatel. Quando decidiu, enfim, fazer a transio de carreira para o setor privado, iniciou um percurso internacional no grupo espanhol Telefnica, na Espanha e no Peru.

Em 2007, o executivo assumiu a presidncia da Telefnica Brasil e, com seis anos no cargo e uma rapidamente bem-sucedida fuso com a companhia de telefonia mvel Vivo (em 2010), elevou a empresa a outro patamar. Entre 2007 e 2012, sua receita operacional lquida passou de R$ 14,73 bilhes para R$ 33,9 bi lhes e o nmero total de acessos saltou de 48,7 milhes para 91,1 milhes, entre telefones fixos, mveis, banda larga e TV por assinatura.

Em que tipo de lder Valente converteu-se? Em um que prima pela inovao, pela profunda compreenso do mercado onde atua e, conforme ele mesmo diz, pelo trabalho em equipe. No acredito que uma s pessoa possa ser responsvel por todo o desempenho de um projeto; o xito sempre resultado do trabalho em equipe, comenta. Para Valente, portanto, liderar significa estar constantemente criando condies para que a equipe se sinta segura e confiante, o que ele faz pelo reconhecimento sistemtico dos mritos.

Em entrevista CEO Brasil, Valente discorre sobre sua formao, as limitaes que o fortaleceram, o aprendizado com as experincias nos setores pblico e privado, seus acertos e erros. Compartilha ainda o que chama de seus quatro pontos cardeais para o sucesso estudo, dedicao, paixo e humildade , embora avise que parte de um xito sempre pode dever-se ao acaso, e revela alguns bons hbitos, como o de ler antes de dormir.

O executivo, que geralmente passa a semana em So Paulo e o fim de semana no Rio de Janeiro, com a famlia, demonstra ter valores muito definidos em relao a trabalho, to fortes que foram transmitidos para a prxima gerao: seu filho mdico como a me e a filha, engenheira como o pai.

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Antonio Carlos ValenteDiretor-presidente da Telefnica Brasil

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Valores rgidos de uma famlia de imigrantesSou o caula de uma famlia de imigrantes que chegaram ao Brasil no incio do sculo XX. Por parte de pai, portugueses; por parte de me, italianos. Meu av materno saiu do sul da Itlia para trabalhar em Manaus, em atividades que tinham relao com a cultura da borracha. Quando a Itlia entrou na Guerra Mundial em 1915, ele voltou para lutar por seu pas. Lutou por cerca de dois anos, caiu prisioneiro dos austracos e foi solto apenas no final do confronto, em 1918. Quando ficou livre, retornou para o sul da Itlia, onde conheceu minha av, e os dois vieram para o Brasil, desembarcando no Rio de Janeiro.

Sofri uma influncia muito forte desse av que foi prisioneiro de guerra. Uma pessoa que passa por uma situao dessas tem valores muito rgidos, baseados em integridade, honestidade, trabalho, dedicao. Essa foi a marca registrada da minha infncia, que foi bastante difcil. Todo mundo trabalhava muito. Meu av materno era sapateiro e o av paterno trabalhava no comrcio. Meu pai trabalhou no comrcio praticamente toda a sua vida tambm e minha me atuava no servio pblico isso, em 1946.

Desafio s probabilidadesDesde cedo, aprendi a me virar sozinho. Quando bem novo, minha me j trabalhava fora e no tinha ningum para cuidar de mim e das minhas irms. E, aos 11 anos, eu j nem morava mais com minha me: meu av materno faleceu e fui ficar com minha av, para haver um homem lhe fazendo companhia e tambm para ficar mais perto do colgio pblico estadual onde eu cursava o ginsio. Tambm morava l minha tia, que trabalhava no Itamaraty.

Eu tinha conscincia de que era muito baixa a probabilidade de eu dar certo na vida, porque todo o meu entorno era bem desfavorvel. Ento, sempre tentei ser o improvvel.

Mochileiro na Europa Em certo momento, meu pai entrou numa sociedade com alguns primos e a vida melhorou bastante. Eu j tinha 17 anos de idade quando isso aconteceu e pude passar um ano morando na Europa, entre Portugal e Itlia. Conheci muito bem Espanha, Sua, Frana... Conhecer, por exemplo, a Paris dos anos 60 foi o que abriu minha cabea, ampliou meus horizontes. E talvez por isso at hoje eu goste tanto de circular, de viajar.

Em 1971, fiz o vestibular e fui muito bem. Entrei na universidade que eu queria, a PUC do Rio, para cursar engenharia eltrica.

A universidade organiza nossas ideias, nos d uma viso ampla da vida. ela que fornece a base terica e boa parte do networking, alm de ensinar a pensar de forma sistmica. Acho importante fazer uma universidade

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Performance da Telefnica (em R$ bilhes)De 2010 em diante, nmeros de operao fixa e mvel unificados, antes s fixa

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Receita operacional lquida

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Ebtida (resultado antes de juros, impostos, depreciaes e amortizaes)

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A aposta em trs cursos Terminei o curso da PUC do Rio e logo percebi que no queria passar minha vida trabalhando s com engenharia. No final de 1979, fiz vestibular para economia na Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ) e o application para o MBA do IAG, a escola de negcios da PUC do Rio. Por seis meses frequentei os dois cursos, a larguei economia. Conclu o MBA em termos: completei todas as cadeiras, mas no defendi a tese. Arrependo-me disso at hoje; acho que deveria ter feito um esforo maior...

O papel da universidade (e o do trabalho)A universidade organiza nossas ideias, principalmente uma universidade como a PUC, que, j nos anos 70, usava o sistema de crditos, segundo o qual a durao do curso definida pelo esforo do aluno eu o completei em quatro anos e meio, mas teve gente terminando o curso em nove anos. Ela tambm nos d uma viso mais ampla da vida, especialmente se o aluno faz cadeiras como tica profissional, histria da arte etc. A PUC possibilitava essa viso muito ampla e era um lugar onde voc fazia muitos amigos e de diversos cursos. A PUC tambm era, e , muito avanada em termos de pensamentos e preocupaes sociais, ainda que seja vista como uma instituio elitista.

Acho que os gestores aprendem muito trabalhando mesmo, especialmente no que tem a ver com liderar pessoas, e tambm com cursos tcnicos, mas a universidade que fornece a base terica e boa parte do networking, alm de ensinar a pensar de forma sistmica. Acho absolutamente importante que a pessoa tente fazer e concluir um curso universitrio. H excees como Steve Jobs, que era uma pessoa brilhante e pde abrir mo da experincia universitria sem se prejudicar, mas, na imensa maioria dos casos, a universidade acrescenta demais.

Virtudes de empresa pequenaComecei a trabalhar em 1975 na Cetel, empresa que pertencia ao Sistema Telebrs, mas era muito pequena; ela cuidava de uma rea do Rio de Janeiro, ao lado da Telerj. Acabou sendo uma grande oportunidade: empresa pequena tem a virtude de lev-lo a fazer tudo e, assim, a ter uma viso completa de como as coisas

funcionam. Eu trabalhava na rea de engenharia e operaes, mas logo comecei a lidar com questes de recursos humanos, logstica, finanas, estratgia...

Alm disso, a Cetel era muito inovadora para a poca: foi pioneira na instalao de rdio digital, de fibras pticas, de solues de rede muito avanadas.

Antes, entre 1967 e 1968, trabalhei como office boy, na empresa do meu pai e seus primos. Foi bastante interessante, porque comecei a conhecer um pouco do sistema financeiro. Naquela poca, fazamos remessa fsica, aprendamos como transitar um cheque e como fazer um depsito em banco, entendamos como funcionava uma caixa postal. Era um Brasil muito romntico esse dos anos 60. E eu tenho muito orgulho em dizer que j fui boy.

Como no se faz uma fuso e a fora da capacitaoMinha primeira experincia com fuso de empresas foi em 1989: a Cetel foi incorporada pela Telerj. E, nesse processo, aprendi como no se deve fazer uma fuso. s vezes, valorizo mais o aprendizado de como no fazer as coisas do que como faz-las.

Com a fuso, comeou outra fase da minha vida, porque a Telerj era simplesmente a segunda maior empresa do Brasil. E eu, que j era gerente do departamento de planejamento tcnico da Cetel, passei a ser engenheiro comum na Telerj. Mas, depois de um ano, virei gerente de planejamento ali tambm.

Passados quase seis anos, fui convidado a ser o gerente de planejamento tcnico de todo o Sistema Telebrs. Dediquei-me por 21 anos ao sistema, que deixei em 1996, e devo minha capacitao tcnica a ele. Uma das razes fundamentais para o sistema brasileiro de telecomunicaes no Brasil ser o que hoje justamente o mtodo de capacitao tcnica que a companhia oferecia a seus empregados. O Sistema Telebrs tinha grande preocupao com a formao de recursos humanos e produziu excelentes profissionais.

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36,9% Telefnica Vivo

Demais operadoras mveis

Participao no segmento de ps-pago (referente ao quarto trimestre de 2012)

Investimentos (Capex, em R$ bilhes)

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1997, um ano movimentadoAlgumas fases da nossa vida so especialmente movimentadas. O ano de 1997 foi assim para mim. Logo no incio, fui ser assessor especial do ministro [das Comunicaes] Srgio Motta, trabalhando em atividades que precederam a privatizao do sistema brasileiro de telecomunicaes. Como, para aumentar a atratividade e o potencial aporte de capital, o melhor era separar as empresas, trabalhei na ciso das de telefonia mvel e fixa. Tambm ajudei na formulao da nova Lei Geral de Telecomunicaes, aprovada em meados daquele ano. E ainda passei uma temporada em Genebra, na Sua, participando da UIT [Unio Internacional de Telecomunicaes] e fazendo a seleo das firmas de consultoria que nos ajudariam a desenhar os processos de regulamentao e pr-privatizao.

O projeto de uma vidaEm novembro de 1997, a Anatel, como se batizou a agncia reguladora brasileira, passou a funcionar. E o ministro me convidou para ser um de seus primeiros diretores, com mandato de sete anos. A Anatel foi o projeto da minha vida; muito desafiador comear algo do zero, especialmente dentro da administrao pblica, em que tudo muito complexo e difcil.

A cada trs semanas, tomo caf com alguns funcionrios aqui na Telefnica para trocarmos ideias e eu costumo lembrar nesses encontros que, no incio da Anatel, no tnhamos mesa, nem cadeira, nem computador, nem processos, nem procedimentos. Era a primeira agncia reguladora do Brasil de qualquer setor! Sinto muito orgulho de ter feito parte daquela equipe de pessoas, comandada pelo brilhante Renato Guerreiro [ento presidente da Anatel], um brasileiro srio, comprometido, que infelizmente no est mais conosco.

Por um novo EstadoCom a Anatel, queramos criar um novo conceito de Estado, que fosse percebido pelos brasileiros como um organismo que d ateno s pessoas e as respeita, que se preocupa com o que est acontecendo e que as atende bem. Acho importante resgatar isso, porque o Brasil preserva muito pouco sua memria.

No final de 1997, coube a mim visitar as instalaes do Ministrio das Comunicaes em So Paulo que seriam aproveitadas para a Anatel eram malconservadas e tinham quantidade insuficiente de servidores. De volta a Braslia, escrevi no relatrio: No esse o Estado de que quero fazer parte. Com base na experincia, iniciamos o processo de implantar escritrios regionais que mostrassem o que vinha a ser a Anatel. Por exemplo, criamos a sala do cidado, que o local onde a pessoa pode apresentar suas demandas e obter informaes.

Outro motivo de orgulho foi criar, j em agosto de 1998, o primeiro call center de atendimento s demandas da sociedade, que tinha o sugestivo nmero 0800 33 2001. Era simblico, porque, em 2001, espervamos ter 33 milhes de linhas no pas; lembremos que, naquela poca, o Brasil tinha apenas 20 milhes de usurios de todos os servios de telecomunicaes. Hoje so 370 milhes, o que d uma ideia da envergadura do trabalho feito. A figura do call center, que nem existia dentro da administrao pblica, chegou j oferecendo o atendimento 24 horas por dia, 7 dias por semana, o que at hoje muitas empresas privadas tm dificuldade em oferecer.

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Em 1998, o Brasil tinha apenas 20 milhes de usurios de todos os servios de telecomunicaes. Hoje so 370 milhes, o que d uma ideia da envergadura do trabalho feito

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Promessas ousadas e cumpridasEm abril de 1998, aps o falecimento do ministro Srgio Motta, o ministro Lus Carlos Mendona de Barros separou as equipes. A Anatel cuidava do arcabouo regulatrio e o grupo do Ministrio das Comunicaes conduzia as privatizaes, em conjunto com o BNDES [Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social]. Na primeira semana de dezembro de 1997, eu integrava um grupo de 80 pessoas, entre operadores de telecom, agncias de governo, escritrios de advocacia, representantes de bancos etc., que participavam de uma conferncia em Aspen, nos Estados Unidos, para discutir as regras. Enquanto isso, aqui, a Anatel colocava em consulta pblica o primeiro documento de todo esse processo, que era o Plano Geral de Outorgas.

Nosso plano era ousado e me lembro do ceticismo dos americanos quanto capacidade de execuo. Eles nos perguntaram quando pretendamos abrir esse mercado e, quando eu disse que estvamos trabalhando para que acontecesse at meados de 1998, duvidaram. Mas, de fato, o leilo de privatizao aconteceu em 29 de julho de 1998.

Inovaes tecnolgicas deixam marcas profundasEm minha carreira, consegui participar de muitas iniciativas inovadoras. Cito duas: em 1990, eu estava na equipe da Telerj que lanou o primeiro sistema de telefonia mvel do Brasil. E, dois anos mais tarde, durante a Eco 92, conferncia que reuniu representantes de 192 pases no Rio de Janeiro, todo o atendimento foi realizado por ns, da Telerj. Tratou-se da primeira expanso sob demanda de telefonia mvel celular feita no Brasil e foi um dos projetos mais marcantes para mim. Com tanta bagagem tcnica, hoje, na Telefnica Vivo, h poucos desafios tecnolgicos que eu no saiba como enfrentar.

O fim da fase governamentalEm meados de 2004, quando era vice-presidente da Anatel, embora faltasse um bom tempo para meu mandato terminar, decidi sair do governo. Achei que j tinha dado minha contribuio ao pas. Como a remunerao baixa no Estado, meu sonho de servi-lo s pde ser levado adiante porque muitas pessoas ajudaram, principalmente minha esposa. Ela mdica e, quando eu trabalhava em Braslia, foi quem mais contribuiu financeiramente para a famlia. Era chegada a hora de eu contribuir de volta, como chefe da famlia.

Tambm pesou um pouco o fato de eu j estar havia nove anos fora do Rio de Janeiro, meu lugar, meu lar. Minha famlia at morou dois anos e meio em Braslia comigo, mas voltou para o Rio e eu fiquei nesse vaivm de avio.

Tenho muito orgulho de ter sido servidor pblico e acho que todas as pessoas da vida privada deviam dar uma parcela de seu tempo para o Estado, para a coletividade. Valorizo demais o servio pblico, porque acho impossvel um pas desenvolver-se, e desenvolver sua cidadania, sem um servio pblico forte. Sou absolutamente contrrio s pessoas que depreciam os servidores pblicos; o servio pblico fundamental e respeitado em qualquer pas srio.

Carreira internacionalAo sair da Anatel, eu tinha de ficar um tempo fora do mercado brasileiro, como estabelece a lei, embora recebesse muitos convites para trabalhar em universidades, organismos multilaterais e empresas. Ento, a Telefnica me contratou para trabalhar fora do Brasil, primeiro na Espanha, depois no Peru.

O que esperar da inovao sob Valente

O domnio do mercado brasileiro de telecomunicaes, tanto pela experincia prtica como pelo conhecimento do arcabouo institucional, pesou favoravelmente para o lder Antonio Carlos Valente, mas seu foco declarado em inovao e tecnologia pareceu sinalizar uma mensagem ainda mais importante do Grupo Telefnica ao escolh-lo e mant-lo como presidente da subsidiria brasileira: Queremos inovao no Brasil. E , de fato, o que ele vem entregando. O melhor exemplo disso a Academia Wayra Brasil, que em dois anos investiu mais de R$ 2 milhes em startups e da qual ele fala com entusiasmo indisfarvel o executivo faz questo de acompanhar a aceleradora pessoalmente. Durante a entrevista, ele comentou dois projetos em detalhe:

Um aplicativo similar ao Google Maps que mapeia bairros pouco urbanizados e evitados pelo Google no Brasil, como o da favela de Paraispolis, em So Paulo. Solues NFC, ou Near Field Communication, uma tecnologia de comunicao de curta distncia que pode ser uma alternativa ao atual carto de crdito. Valente ainda listou as frentes de inovao da subsidiria brasileira que esto sob seu comando que mais o tm entusiasmado: esto sendo desenvolvidos projetos tecnolgicos para o segmento de sade, o financeiro (como os servios bancrios por meio de tecnologia mvel) e o de servios pblicos (como a medio remota de consumo de energia eltrica e de gua e esgoto).

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Eu me mantive por dois anos na presidncia da subsidiria peruana e foi uma experincia riqussima, pessoal e profissionalmente. Eu, que vinha do setor pblico, j saltei para uma multinacional privada e fui trabalhar em outro pas, com outra cultura, com pessoas que no conhecia, comunicando-me em outro idioma. Isso exige de qualquer gestor uma imensa capacidade de adaptao e eu percebi que gosto desse tipo de desafio.

Acho que os executivos brasileiros se destacam mundialmente em capacidade de adaptao, inclusive, talvez pelo fato de o Brasil ser o pas to complexo que . Os brasileiros so muito conciliadores e dedicam-se realmente a entender a cultura alheia. Eu me dediquei tanto a entender o Peru que me apaixonei pelo pas.

No Peru, tive a experincia de fazer dois projetos de fuso e aquisio: a compra dos ativos da Bell South, que incorporamos Telefnica Mviles Peru, e a fuso da Telefnica Mviles Peru com a Telefnica Peru. Creio que esses dois processos foram bem-feitos e aprendi muito com eles.

Erros e aprendizados Na vida, muita coisa acaba no dando certo. Isso acontece com todos e aconteceu comigo muitas vezes, no h por que negar. Algumas situaes no foram to bem-sucedidas quanto eu esperava, outras no saram exatamente como o previsto.

Um exemplo? Lembro-me de quando, na Anatel, implementamos o Cdigo de Seleo de Prestadora no Brasil, em 2 de julho de 1999, e tivemos uma grande pane no pas. Fiquei 48 horas sem dormir. No posso chamar isso de fracasso, porque o processo foi corrigido ao longo do tempo. Fracasso o que no prospera; foi, isto sim, uma crise e das grandes.

Gosto de diferenciar fracassos e crises para absorver melhor as lies de cada situao. Um exemplo de crise foi a da pane de nosso servio de conexo internet, o Speedy, entre 2008 e 2009. Mas acho que, pela maneira como respondemos ao problema, consolidamos efetivamente o nome Telefnica no Brasil. Agimos com tica, seriedade e transparncia, assumindo nossas falhas e samos muito mais fortes do que entramos. Acredito que o episdio tenha se tornado um estudo de caso de como administrar uma crise com transparncia. bvio que ningum gosta de crise, nem de mencion-la, mas preciso saber administr-la da melhor maneira possvel.

Gosto de diferenciar fracassos e crises, para absorver melhor as lies de cada situao. Um exemplo de crise foi a da pane do servio de internet Speedy, mas, ao trat-la com transparncia, consolidamos o nome Telefnica no Brasil. Um exemplo de fracasso? No ter adquirido a GVT

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J um exemplo de fracasso foi, sem dvida alguma, a no aquisio da GVT pela Telefnica. Desejvamos muito comprar a GVT e infelizmente acabamos perdendo a oportunidade. No importa a razo pela qual isso aconteceu, que no foi muito cannica; tratou-se de um fracasso e, portanto, foi doloroso. Eu estava particularmente empenhado em fazer isso acontecer.

Erros s vezes podem ser desafios que no conseguimos enfrentar na velocidade necessria. Por exemplo, a Lei do SAC, que entrou em vigor em 2009, representou um avano para o Brasil, mas, para as empresas, constituiu uma mudana muito profunda num perodo relativamente curto. Imagine o impacto das novas exigncias de eficincia de atendimento em uma empresa como a Telefnica Vivo, que tem mais de 30 mil pessoas trabalhando no call center. No uma operao fcil de mudar.

De qualquer modo, acredito que aprendemos muito com nossos erros, assim como aprendemos com os acertos. No preciso viver ambas as situaes para ter um aprendizado, logicamente; voc pode estudar o que outros viveram. Mas, sem dvida, as experincias pessoais so mais marcantes; causam maior impacto.

Um caso extremoSe formos falar de sucesso, a histria longa, com vrios desafios vencidos, tanto na rea tecnolgica como na gerencial. Quero destacar, porm, a recente fuso entre a Telefnica e a Vivo, um processo extremo, difcil para qualquer corporao, e que foi particularmente bem-sucedido em nosso caso, sob todos os ngulos possveis.

Nossos acertos comearam pela integrao societria; a aprovao da fuso se deu no final de setembro de 2010; em dezembro, convocamos os comits especiais para fazer a avaliao das duas empresas; e, em maio de 2011, as duas empresas j estavam integradas societariamente, com apenas uma ao em bolsa de valores, a Telefnica Brasil, ON e PN.

A integrao operacional aconteceu de forma acelerada, com a implementao de solues para o cliente, seguida da integrao de call center e de back office, e do estabelecimento de uma nica marca comercial, a Vivo. Desde janeiro de 2013 estamos todos em um mesmo prdio; talvez essa seja a prova material de uma empresa que at setembro de 2010 no existia eram duas companhias separadas, com equipes, espaos fsicos, processos e marcas distintos.

Hoje, ningum duvida que haja uma s Telefnica Vivo, com a mesma marca, a mesma identidade, em um mesmo edifcio e com um conjunto de profissionais de altssima performance. O bem-sucedido investimento em um novo data center, um dos primeiros projetos conjuntos ps-integrao, foi emblemtico nesse sentido. uma alegria enorme ver agora, com maior distanciamento, que conseguimos fazer isso da maneira como foi feito e num espao de tempo to pequeno.

O interessante que nossa integrao fortaleceu nossos dois pilares: atender com qualidade e com inovao.

Nmeros da Telefnica

29,1% seu market share no segmento mobile brasileiro

Est presente em cerca de

3,7 cidades brasileiras, 3,1 mil delas com acesso rede 3G

mil

R$ 24,3 bilhes o total previsto de investimentos no Brasil no perodo 2011-2014

O Grupo Telefnica atua em

25pases

A receita mundial totalizou em 2012 o montante de

62,3 bilhes de euros

So 131,5 milfuncionrios no mundo

19,1 mil deles no Brasil

R$ 33,9 bi no Brasil

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Nmero de clientes (em milhes)

Acessos mveis Acessos fixos (inclui telefonia e banda larga fixas e TV por assinatura)

12 ceo perfil

Inovao em conectividade, aplicativos e plataformasEu me orgulho de ter contribudo para implementar no Brasil a aceleradora de startups criada pelo Grupo Telefnica em 2011: Academia Wayra. Trata-se de criar um ecossistema baseado no conceito de inovao aberta e que tem seu gatilho na Campus Party [evento de inovao tecnolgica, internet e entretenimento eletrnico em rede]. Identificamos projetos e jovens empreendedores de alto potencial e incubamos seus negcios em nossa academia: no oferecemos apenas apoio financeiro a eles; damos-lhes acesso a plataformas, a nossos experientes executivos, a escolas de negcios. E colocamos os produtos em que eles vm trabalhando em nosso portflio de produtos em desenvolvimento, preparando o mercado para eles.

O fato que a Telefnica Vivo est trabalhando muito com inovao tecnolgica, algo que tem a ver com minha histria. E no estamos trabalhando fortemente apenas na questo da conectividade, como a maioria das operadoras; estamos trabalhando tambm nos aplicativos e plataformas. Esta companhia at pode ser entendida num primeiro momento como uma prestadora de servios de telecomunicaes, mas, na realidade, a dimenso do nosso trabalho vai alm: esta companhia transforma vidas. E isso que me motiva e motiva a todos ns. Quando chegamos a um municpio em que nenhuma operadora est presente com linhas de telefonia mvel, transformamos a vida das pessoas para melhor.

Responsabilidade com os stakeholdersVenho fortalecendo bastante a atuao da Fundao Telefnica no Brasil, que tem tudo a ver com minha viso de servir a sociedade, algo que carrego desde os tempos de governo. Vem dando certo.

Por exemplo, nosso projeto na cidade paraense de Belterra transformar a vida de uma comunidade no interior da Amaznia com o desenvolvimento das pessoas e a gerao de novas possibilidades econmicas est repercutindo positivamente em importantes fruns internacionais. Vale dizer que ele foi lanado em 2010 pela Vivo, ainda como empresa isolada.

Outro projeto maravilhoso nosso, concludo no final de 2012, foi o de oferecer conectividade em cem escolas rurais do Brasil afora. um projeto integrado, que inclui conectividade, disponibilizao de equipamentos e aplicativos para as crianas e a contribuio de nossos profissionais para a formao delas. Creio que a vida das crianas vai sofrer uma melhoria radical.

Agora, embora a responsabilidade social seja uma questo muito importante, obviamente, mantenho meu foco em todos os nossos stakeholders: acionistas, colaboradores, o mercado, as autoridades dos poderes executivo e legislativo, o Ministrio Pblico, os consumidores. Um presidente nunca pode se esquecer desses grupos de interesse.

Liderana e refernciasO Steve Jobs, sem dvida, modelo para mim, tanto pela inovao como pela permanente tentativa de fazer com que as coisas atendam de fato aos anseios dos usurios. Outro executivo que me serve como referncia Jack Welch, pela capacidade que teve de construir uma empresa to vitoriosa como a GE naquele momento histrico (1981-2001).

No Brasil, temos Antnio Ermrio de Moraes, referncia pela tica, pelo trabalho, pela dedicao; ele construiu um imprio baseado nessas trs caractersticas.

Uma cronologiaA trajetria profissional de Antonio Carlos Valente

1975 Comea a trabalhar na

Cetel, empresa do Sistema Telebrs, no Rio de Janeiro

1989 Com a incorporao da Cetel

pela Telerj, passa a integrar esta. Era gerente, volta a ser apenas engenheiro

1990 promovido a gerente de

planejamento da Telerj. Nesse ano, a empresa carioca do Sistema Telebrs lana o primeiro sistema mvel do Brasil

1995 convidado a ser gerente de

planejamento tcnico de todo o Sistema Telebrs

perfil ceo 13

Existem grandes lderes que me inspiram fora do contexto empresarial e seus conhecimentos podem ser transferidos para outros contextos. Winston Churchill o principal deles.

Meu conceito de liderana? J que, para mim, o xito sempre resultado do trabalho em equipe, como lder, preciso criar condies para que a equipe se sinta segura e confiante, garantindo principalmente que os mritos sejam reconhecidos.

Quatro pontos cardeais para o xito Algumas coisas na vida acontecem por acaso e, nessas situaes, tudo a fazer saber reconhecer o fato e deixar-se levar. Conheci o ministro Srgio Motta por acaso, no planejei conhec-lo e isso acabou sendo extremamente importante em minha trajetria.

Sobre outras coisas, contudo, ns temos controle. E, entre estas, defendo que existem pelo menos quatro pontos cardeais que predispem as pessoas ao sucesso. Eu sempre os usei em minha vida e os recomendo aos outros.

O primeiro o estudo: sou uma pessoa absolutamente apaixonada pela tcnica, acho que ela faz total diferena e invariavelmente amplia a chance de algum ser bem-sucedido.

O segundo ponto a dedicao. Uma pessoa deve se dedicar quilo que faz, o que significa ter muito foco. Voc pode ficar trabalhando entre as oito horas da manh e as cinco da tarde, mas, se ficar entre as oito e as sete, por exemplo, vai conseguir produzir mais, porque vai se dedicar mais. Infelizmente assim.

1997 Assume o cargo de assessor

especial do ento ministro das Comunicaes, Srgio Motta. Passa alguns meses em Genebra, tornando-se membro das comisses de avaliaes da UIT. Em novembro, passa a integrar o conselho diretor da recm-criada Anatel

2006 Assume a presidncia do

conselho de administrao da Telefnica no Brasil 2011

Passa a ser tambm presidente da Vivo Participaes. Com as empresas integradas, torna-se diretor-presidente da Telefnica Vivo (Telefnica Brasil). Assume a presidncia da Cmara Espanhola de Comrcio no Brasil

2007 nomeado presidente

do Grupo Telefnica no Brasil e da Telefnica So Paulo

2004 Deixa a Anatel

e aceita convite da Telefnica para trabalhar na Espanha. Em seguida, assume a presidncia do grupo no Peru

O terceiro ponto que considero absolutamente fundamental ao xito a paixo; toda pessoa deve ter aquela voz interior lhe dizendo: Quero fazer isso. Outro dia, algum comentava o fato de os profissionais mudarem de emprego simplesmente porque ganharo mais. Eu acho que essa uma razo insuficiente para mudar de emprego: preciso haver paixo, desejo.

O ltimo diferencial a humildade. Voc tem de reconhecer que, na vida, nada est to suficientemente bem-feito que no possa ser melhorado.

Hbitos saudveisEu era um improvvel e uma das coisas que me coloquei, desde muito pequeno, que nunca iria dormir sem ler alguma coisa. E fao isso at hoje: sempre leio algo antes de dormir. Durmo menos, mas durmo bem. Alm de gostar muito de ler, aprecio msica e fotografia. De esporte, fao s o que o mdico manda, nada mais [risos].

Acho que sou feliz, na medida em que me orgulho de procurar trazer um pouco de paz para meu entorno. Sempre quero ajudar as outras pessoas. Se, por meio das minhas aes, consigo isso, fico feliz.

Liderana setorialSei que temos muito que melhorar no atendimento aos brasileiros, tanto na Telefnica Vivo quanto no sistema como um todo. O consumidor merece um atendimento com qualidade e inovao. O Brasil tem vrias dificuldades a superar, como a da escassez de antenas, o que complexo, porque depende das legislaes municipais. Eu tenho me empenhado para resolver esse problema, no s como presidente desta empresa, mas tambm como lder da indstria. n

2008 Torna-se presidente da Telebrasil e do

SindiTelebrasil, entidades que renem as empresas de telecomunicaes brasileiras (respectivamente, associao civil e sindicato)

14 ceo pesquisa

pesquisa

Os CEOs globais esto mais otimistas, inclusive com o Brasil

Os lderes das corporaes mundiais esto mais otimistas em relao ao desempenho da economia global e tambm mais confiantes no Brasil, que se destacou como o terceiro mercado mais promissor no que se refere a oportunidades de crescimento para as empresas, atrs apenas de China e Estados Unidos. Os lderes brasileiros mostram-se particularmente otimistas, acima da mdia mundial e bem mais do que estavam um ano antes.

Essas so as principais concluses da 16 Pesquisa Global com CEOs, divulgada pela PwC, que ouviu 1.330 lderes empresariais de 68 pases para produzir um retrato das percepes e estratgias adotadas pelas maiores companhias mundiais. Integra a sondagem a 9 Pesquisa de Lderes Empresariais Brasileiros, que traz a viso dos principais lderes que atuam no pas.

Ainda se reconhecem sombras no horizonte por causa da crise financeira global, h a insegurana gerada pela possibilidade real de catstrofes naturais e nota-se cautela, mas o otimismo pode ser mais claramente observado nos nmeros:

52% dos CEOs consultados ao redor do mundo creem que a economia permanecer estvel nos prximos 12 meses no ano passado, essa era a percepo de 48% dos entrevistados.

15% deles acreditam que o Brasil o mercado mais promissor em termos de crescimento, enquanto a China teve 31% das escolhas e os Estados Unidos, 23%.

No Brasil, o contingente de lderes otimistas em relao estabilidade econmica em 2013 de 56% do total. No ano passado, 40% dos entrevistados manifestaram essa posio.

Embora ainda predomine a cautela nas respostas dos 1.330 lderes empresariais de 68 pases ouvidos na 16 Pesquisa Global com CEOs, realizada pela PwC, j so 52% os que apostam em uma economia estvel nos prximos 12 meses. E o Brasil considerado o terceiro mercado mais promissor para as empresas, apesar do baixo crescimento de 2012

pesquisa ceo 15

Brasil: crescimento acelerado nos prximos trs anosA 16 edio da Pesquisa Global com CEOs, realizada anualmente pela PwC, define dez mercados como os mais propcios para a expanso das empresas em 2013: China, Estados Unidos, Brasil, Alemanha, ndia, Rssia, Indonsia, Reino Unido, Canad e Japo. Eles so classificados, entretanto, em diferentes categorias de crescimento em trs anos, at 2015, conforme as percepes dos lderes empresariais mundiais.

Segundo a pesquisa, o perfil desses pases no mdio prazo varia do seguinte modo:

Pases em crescimento acelerado. Encaixam-se nessa classificao apenas trs pases: o Brasil, a Indonsia e a frica do Sul. Para o Brasil, ingressar nessa categoria uma novidade e isso se deve expectativa de expanso de sua economia em torno de 4% ao ano entre 2013 e 2015. A Indonsia, que pela primeira vez integra a relao dos top 10, tem crescimento anual projetado em 6,2%, em mdia, nos prximos trs anos. O crescimento previsto para a frica do Sul de 3,6%.

Pases que crescem, mas so suscetveis a turbulncias. Os Estados Unidos, com crescimento estimado em 2,4%, esto nessa categoria, embora haja boas expectativas em relao a sua economia. Ainda integram o grupo Canad, Austrlia, Japo e pases da Unio Europeia menos afetados pela crise Alemanha, Polnia, Frana, Reino Unido, Holanda e Irlanda.

Pases que crescem, mas sofrem desacelerao econmica. A China, que a nmero um entre os dez mercados eleitos pelos CEOs, encaixa-se na categoria dos que sofrem desacelerao econmica, ainda que a expanso esperada para seu PIB seja superior a 7% por ano. acompanhada por ndia, Arbia Saudita e Turquia.

Como revela a pesquisa, os CEOs esto atentos a oportunidades tanto em mercados mais maduros como nos que esto em crescimento; no h uma predisposio maior para nenhum dos lados. O que eles levam em conta em suas decises de negcios em cada pas so as oportunidades existentes vis--vis os riscos potenciais.

5%

10%

5%

31%12%6%

15%

8%

23%

Canad

ndia

JapoEstados UnidosChina

Alemanha

Brasil

Rssia

Reino Unido

7%Indonsia

Mercados mais promissores

Obs.: A pesquisa solicitou aos CEOs que assinalassem os trs pases, excluindo o da sede de seu negcio, que consideram mais importantes para o crescimento global da corporao nos prximos 12 meses; metade dos dez principais emergente.

16 ceo pesquisa

O otimismo no se limita a esses dados. Quando se fala em expectativa em relao aos resultados do prprio negcio, o nimo tambm aumentou no Brasil, de 42% para 44%, e em todo o bloco BRIC Brasil, Rssia, ndia e China , onde esse cenrio apontado por 52% dos entrevistados. No plano global, o percentual dos executivos mais confiantes no aumento de receitas anuais reduziu-se de 40% em 2012 para 36% agora , mas isso se deve amostragem europeia, que jogou os nmeros para baixo. A explicao a difcil situao vivida no continente, que levou apenas 22% dos lderes a manifestar confiana. Ainda em relao expanso das prprias empresas, em uma perspectiva de trs anos, mais CEOs aumentam seu nvel de confiana, com os mais otimistas chegando a 46% (trata-se de dez pontos percentuais a mais do que no curto prazo, mesmo isso representando um recuo de um ponto percentual na comparao com a pesquisa anterior). Entre os BRICs, o ndice cresce para 57%. J no Brasil, menos CEOs mostram-se to confiantes no mdio prazo: 40%.

O que tira o sono dos lderesOs lderes corporativos mundiais apontam como seu maior temor a instabilidade social nos pases onde atuam, o que indicado por 75%. Entre os brasileiros, a maior preocupao so os ataques cibernticos ou falhas nas conexes de internet.

Quando focam especificamente fatores econmicos ou polticos inerentes aos negcios, os lderes mundiais revelam como maior temor a volatilidade e o crescimento econmico incerto, item assinalado por 81% do total. Entre os CEOs do Brasil, so a corrupo e o suborno que constituem a principal preocupao, manifestada por 69% da amostra e, entre os BRICs, 68% dos lderes declaram ter a mesma inquietao. Quando se leva em conta o universo global abrangido pela pesquisa, o suborno e a corrupo perdem importncia: eles so mencionados por 41% dos entrevistados.

Os fatores capazes de influenciar negativamente o desempenho das corporaes enfatizados por mais CEOs so a carga tributria e a falta de qualificao profissional dos funcionrios para manter as operaes. Entre os lderes entrevistados, 62% consideram a carga tributria crescente sua maior ameaa e 58% elegem a falta de qualificao. Para os brasileiros, esses dois itens incomodam ainda mais; so destacados por 71% dos entrevistados.

A infraestrutura insuficiente permanece como um dos grandes entraves evoluo dos negcios no Brasil, segundo 62% da amostra. Entre os BRICs, a questo indicada por 54% dos CEOs, mas, no plano global, apenas 35% dos entrevistados demonstram ter essa preocupao. Em compensao, enquanto os custos de energia e das matrias-primas tiram o sono de apenas 38% dos entrevistados no Brasil, no mbito global, so preocupaes primordiais para mais da metade dos lderes 58% da amostra BRIC e 52% da amostra total.

Muito confiantes no crescimento das receitas em 2013

44%

Muito confiantes no crescimento das receitas em 2013

36%

49%Mais ou menos confiantes

45%Mais ou menos confiantes

4%Pouco confiantes

15%Pouco confiantes

2%Nada confiantes

2%Nada confiantes

45entrevistados

do Brasil

1.330entrevistados

globais

pesquisa ceo 17

Receitas de enfrentamentoOs CEOs esto buscando ativamente estratgias e tticas para fazer frente a seus problemas e conferir resilincia aos negcios em meio a incertezas. Os lderes entrevistados vm optando por trs diferentes abordagens:

1. Mirar oportunidades inexploradas.A prtica mais comum tem sido focar iniciativas cuidadosamente definidas, concentrando os esforos principalmente em seus mercados. Expandir os negcios para outros mercados, ampliar seus domnios por meio de fuses e aquisies e realizar vrios investimentos simultneos so prticas encaradas, neste momento, com extrema cautela e reserva.

Cerca de dois teros dos entrevistados optaram por manter o foco em iniciativas selecionadas, em vez de mirar vrias tentativas e colher os resultados das que forem bem-sucedidas. A alternativa tem sido pesar as opes, fazendo poucos e inteligentes investimentos, com o objetivo de conferir maior robustez s corporaes.

A aposta de quase metade dos lderes mundiais tem sido em investir no crescimento orgnico em seus mercados. No Brasil, essa a opo de 44% dos entrevistados. Na pesquisa global, apontada por 32% dos CEOs e, entre os BRICs, 37% escolheram

Quantos acreditam que... Brasil BRIC Global

...o ritmo de crescimento do PIB da China cair para menos de 7,5% ao ano?

47% 40% 45%

...os Estados Unidos continuaro em recesso? 36% 33% 31%

...as tenses militares ou comerciais afetaro o acesso a recursos naturais?

42% 44% 42%

...haver ciberataques ou falhas duradouras e abrangentes das conexes de internet?

29% 40% 33%

...haver instabilidade social em pases nos quais suas empresas mantm negcios?

33% 25% 22%

...acontecero rupturas na Unio Europeia? 42% 47% 44%

...desastres naturais paralisaro centros comerciais e industriais?

44% 42% 38%

...haver crises na rea de sade (pandemias virais ou interrupes no suprimento de gua e alimentos)?

44% 49% 44%

esse caminho. Apenas 13% dos entrevistados apontaram fuses e aquisies como iniciativa adotada sob a atual conjuntura.

2. Ampliar o foco no cliente.Independentemente do pas de atuao, uma escolha comum entre os CEOs parece ser a ampliao da base de clientes; trata-se de uma das trs prioridades de investimentos, anunciada por 51% dos lderes mundiais. Aumentar a eficincia global (49%) e aprimorar o atendimento ao cliente (38%) vm na sequncia. No Brasil, 42% dos CEOs esto optando por investir na capacidade de produo, enquanto a ampliao da base de clientes e a melhoria do atendimento tm, cada uma, a indicao de 40% dos entrevistados.

Justifica-se o fato de quase metade dos lderes mundiais tratar as mudanas dos padres de consumo como sria ameaa, tanto nos pases mais ricos quanto nos emergentes. Nos primeiros, imersos em processos recessivos, os gastos dos consumidores cresceram, em mdia, 2,1% ao ano entre 2000 e 2011, ante um ndice anual de 5,7% nos pases em desenvolvimento. Os segundos, por sua vez, tm de lidar com a crescente diversidade de consumidores, em relao ao poder de compra e a preferncias, tanto quanto os primeiros, se quiserem aumentar seu conhecimento sobre os consumidores o que um requisito para a ampliao da base de clientes.

18 ceo pesquisa

Uma surpresa: inovao em baixa

Presente em todos os manuais das melhores prticas corporativas como a chave para a conquista e manuteno de nveis cada vez mais elevados de competitividade e como o segredo para a perenizao dos negcios, a inovao no est relacionada entre as primeiras prioridades das companhias neste momento de inquietao econmica mundial. o que aponta, de maneira surpreendente, a pesquisa realizada pela PwC.

O quesito pesquisa, desenvolvimento e inovao ficou, considerando o total das respostas, na quinta posio na escala de prioridades dos CEOs em todo o globo, sendo mencionado por apenas 32% dos entrevistados. Entre os CEOs ouvidos nessa sondagem, 67% afirmaram que planejam aumentar a capacidade de suas empresas no quesito P&D, mas somente 17% confirmaram que esto dispostos a realizar grandes mudanas em seus programas.

Apartando dos resultados globais as respostas dos executivos que atuam nos BRICs, o que se v uma elevao do item P&D para o terceiro posto entre as prioridades, apontado por 39% dos entrevistados. No entanto, quando so colocados parte os depoimentos dos CEOs brasileiros, o quadro diferente.

A inovao obteve apenas 29% das preferncias. No Brasil, esto frente, na relao de prioridades, investir no aumento da capacidade de produo (42%), ampliar a base de clientes (40%), aprimorar o atendimento ao cliente (40%) e melhorar a eficincia operacional (36%).

Ampliando a comparao entre os dados colhidos em diferentes regies do planeta, as variaes so ainda mais acentuadas. H maior predisposio para os investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovao entre os CEOs da frica, sia-Pacfico e Amrica Latina do que entre os de outras regies. A explicao para isso possivelmente seja a busca por se equipararem s naes mais desenvolvidas.

O trabalho tambm aponta que, tendo em vista a necessidade de investimentos para respaldar os anseios nessa rea, um nmero considervel de grandes corporaes est se valendo de uma abordagem mais imaginativa a seus programas voltados para a inovao, no que se refere tanto a iniciativas visando ampliar e intensificar seus esforos como a mudanas mais radicais em seus modelos de negcio. A ideia ganhar agilidade e competitividade em face das investidas dos concorrentes e diante das mudanas dos hbitos dos consumidores.

Programa de

reduo de custos

Nova aliana estratgica

ou joint venture

Terceirizao de um processo

ou uma atividade

Fuso no

mercado domstico

71

%

33

%

24

%

24

%Brasil

BRIC

Global

62

%

25

%

27

%

24

%

77

%

36

%

31

%

24

%

O que eles esto fazendo para melhorar o desempenho

pesquisa ceo 19

Nesta edio da Pesquisa Global com CEOs, chama a ateno o fato de eles procurarem ampliar sua base de clientes concentrando-se em um conjunto menor e mais focado de estratgias. Por exemplo, esto ampliando o arsenal utilizado para estimular a demanda e fidelizar os clientes, agregando ferramentas como o uso de plataformas de marketing digital e o incentivo ao envolvimento dos consumidores no desenvolvimento de produtos e servios.

Na pesquisa global, 82% dos consultados disseram que realizaro mudanas nessa rea nos prximos 12 meses. Nos BRICs, 79% deram a mesma resposta e, no Brasil, 91%, apesar de essa no ser a maior prioridade declarada pelos executivos brasileiros. No topo das preocupaes destes est, na verdade, a gesto de talentos, assinalada por 93% da amostra.

3. Aumentar a eficincia operacional. Espremidas entre as crescentes e diversificadas demandas provenientes da ponta do consumo e os oramentos restritos, muitas empresas esto buscando novas formas de operao como sada para enfrentar as turbulncias.

O corte de custos ainda a prioridade da agenda brasileira, estando presente nos planos de 71% dos CEOs brasileiros em um perodo de 12 meses; no ano passado, a mesma proporo de lderes revelou que apelaria para essa iniciativa.

No restantes das amostras, essa soluo tambm importante, mas est em queda. Entre os BRICs, a proporo diminuiu de 62% na pesquisa anterior para 57% agora. No plano global, caiu de 77% para 70%, levando em conta a mesma base de comparao. Os cortes de custos, contudo, no tm sido indiscriminados, mas cautelosamente definidos, para no prejudicar o desempenho de mdio e longo prazo.

Procuram-se estratgias diferenciadasA 16 Pesquisa Global com CEOs da PwC revela a viso empresarial global predominante e esta a de que a economia permanecer estvel nos prximos 12 meses. No tocante aos resultados de seus negcios, os BRICs manifestam maior otimismo quanto ao crescimento de suas receitas, enquanto os executivos globais do mundo so mais cticos, especialmente os da Unio Europeia.

O contexto ainda tem um aspecto sombrio, portanto, mas o Brasil se reafirma nele, segundo a percepo dos lderes mundiais, como um dos mais promissores mercados, mesmo aps as dificuldades encontradas para assegurar o ritmo do crescimento econmico.

Na avaliao da PwC, e a pesquisa no deixa dvidas sobre isso, o cenrio atual exige cada vez mais das corporaes que elaborem e implementem estratgias diferenciadas tanto para sobreviverem s turbulncias econmicas e financeiras como para sarem fortalecidas da experincia, posicionadas em uma rota de crescimento futuro. n

Acesse www.pwc.com.br/pt/publicacoes/institucionais/16-annual-global-ceo-survey.jhtml para conhecer na ntegra a 16 Pesquisa Global com CEOs, da PwC.

Fuso internacional Venda de participao

majoritria ou sada de

um mercado importante

Internalizao de funo

ou atividade anteriormente

terceirizada

Encerramento de

aliana estratgica

ou joint venture

18

%

7%

22

%

4%

16

%

16

%

13

%

11%

19

%

19

%

19

%

16

%

20 ceo entrevista

entrevista

Um cientista procura de negcios do futuro

Fernando de Castro ReinachScio-fundador do Fundo Pitanga

Cor

del

Imag

ens

entrevista ceo 21

O bilogo Fernando de Castro Reinach j entrou para a histria do desenvolvimento cientfico brasileiro, como um dos fundadores e coordenadores de nosso Projeto Genoma. Agora vem inscrevendo seu nome tambm na rea de negcios. um dos scios-gestores do Fundo Pitanga, criado para detectar empresas que vo se tornar gigantes rapidamente e investir nelas

O Fundo Pitanga foi criado em 2011 como uma grande promessa para a inovao brasileira: seus scios so empresrios de mente aberta e afeitos ao risco, e seus gestores, como o senhor, altamente capacitados a identificar a inovao de ruptura e a pr a mo na massa para impulsion-la. Todos anseiam pelos primeiros resultados da empreitada: como se o pas tivesse seu Sequoia Capital e nosso Google estivesse s vsperas de surgir. E ento? Em dois anos, analisamos 700 projetos e escolhemos um. Isso significa que nossa peneira muito fina e criteriosa e no que os outros 699 projetos sejam ruins. Nos 700, h um bom nmero de projetos timos, de empresas que daqui a alguns anos sero grandes, mas no vo promover uma inovao radical, tornando-se absurdamente grandes em um tempo muito pequeno.

E o nmero de projetos analisados assim to elevado porque, para encontrar propostas realmente novas, no podemos ter preconceito; preciso falar com todo mundo que aparece. claro que pode acontecer de um projeto ser descartado rapidamente, logo que seja apresentado, mas recebemos todos ao contrrio do que faz boa parte dos fundos, que usa filtros como o de investir apenas em empresas que faturam mais de R$ 10 milhes por ano. Eles j reduzem os candidatos de sada.

O que vocs avaliaram para chegar a esse projeto?Tudo. O empreendedor, a ideia, o mercado, o potencial... E tentamos combinar o rigor de no ficar apaixonado por coisas que no so muito novas com uma mente aberta para ver tudo o que aparece pela frente.

Voc pega, por exemplo, um sujeito que diz: Vou abrir um shopping center em uma cidade mdia no interior de So Paulo. Ele vai ganhar muito dinheiro, ser bem-sucedido, ficar feliz. Mas ser mais um. No o que buscamos.

Vocs buscam projetos que se tornem absolutamente grandes em um espao curto de tempo. Essa relao de 700 para 1 era a prevista mesmo?Mais ou menos.

Os projetos que vocs analisaram so somente do Brasil?No. Uns 90% so do Brasil, mas tambm recebemos projetos dos Estados Unidos, da Europa e de vrios pases.

Como o senhor avalia o Brasil em relao capacidade de inovao, at em face do que viu? Pelo que entendo, o empreendedorismo uma caracterstica muito forte no Brasil. Mas o tipo de empreendimento que procuramos no Pitanga depende muito da qualidade do desenvolvimento tecnolgico no pas, de como so as universidades, do que h de pesquisa, do tipo de profissional etc.

As pessoas confundem empreendedorismo com essa outra coisa, esse perfil do inovador que buscamos. Um cara que reserva vaga na frente de um estdio e cobra R$ 10 para voc estacionar um empreendedor. Est correndo risco, a polcia vai chegar l, ilegal, mas tem a mentalidade empreendedora bsica, que : Vou fazer uma coisa nova para ganhar dinheiro.

J para ser um inovador radical, voc precisa ter, alm da mentalidade empreendedora, preparo cientfico-tecnolgico. Se for uma nova tecnologia, a pessoa tem de vir de uma universidade ou de um centro de pesquisas. muito difcil hoje em dia um cara fazer, na garagem da casa dos pais, algo totalmente novo. Pode at acontecer, mas difcil sem ter nenhuma ligao com a academia.

Ento o Brasil vai bem de empreendedorismo, porm mal de inovao...O Brasil responde, sei l, por 1% ou 2% da produo cientfica mundial. Ento, bvio que, se um pas responsvel por 10% a 15% da produo cientfica mundial, ele vai ter mais condies de criar tecnologias ou modelos de negcio inovadores. importante dar esse desconto ao Brasil.

E eu no acho que, dado o tamanho da cincia brasileira, o pas tenha to poucos projetos assim. H outro problema que reprime inovadores no Brasil: a falta de tradio em fundos de venture capital. Os acadmicos daqui nunca pensam que aquela descoberta pode virar uma empresa. A pessoa quer transformar a descoberta em um livro, um curso, um paper cientfico. Agora, com o surgimento dos fundos, ela vai falar: Poxa, essa descoberta pode ser um paper ou uma patente?. Vai-se construir um novo comportamento, mas um processo e leva tempo.

22 ceo entrevista

Vocs trabalham com universidades tambm?No. Ns as visitamos e mantemos contato com elas, tentando estimular as pessoas que esto ali... Meu sonho que aqueles que esto na universidade estejam l fazendo o que fazem diariamente, mas, ao perceberem que algo pode virar uma empresa, pensem: Bom, tem o Fundo Pitanga, que pode me financiar para transformar isso em uma empresa.

Existe alguma rea em que o Brasil tenha vantagem para inovaes em relao aos outros pases?Biotecnologia, no no geral, mas na agricultura. Nos trpicos somos lderes. onde o Brasil tem mais chance.

Vocs participaro da gesto do projeto escolhido, como faz o Sequoia? para funcionar assim: ns aportamos dinheiro para que a empresa seja criada e viramos scios. Mas no scios passivos, que ficam l olhando os resultados. Tentamos ajudar a empresa, abrir portas para ela, esse tipo de coisa.

O nome Pitanga contm alguma mensagem? Eu diria talvez que o modo como escolhemos o nome pode lembrar as pessoas da maior particularidade desse fundo e que o difere de todos os outros fundos de venture capital que vm surgindo no Brasil. No Pitanga, o dinheiro todo de pessoas fsicas; no h dinheiro de nenhum rgo governamental nem de empresas. Ele muito parecido com os primeiros modelos de fundos de venture capital que surgiram na dcada dourada de 1950 nos Estados Unidos, em que as pessoas comearam a se juntar para investir em grupo.

As oito pessoas que aparecem no nosso site so pessoas fsicas, que participam com o dinheiro delas. Investimos no que achamos que vale a pena, sem precisar justificar a ningum. No temos regras preestabelecidas como tamanho mnimo da empresa, por quanto tempo vamos investir etc. Temos um processo decisrio muito fcil, porque s entre ns.

E o nome surgiu nesse contexto de um processo decisrio muito fcil. Quando os oito scios ainda estavam fazendo o projeto, um falou: Projeto Pitanga. Depois, na hora de lan-lo para valer, outro disse: Ah, deixa Pitanga mesmo. E assim foi. um nome simptico.

Todos os scios so cidados do mundo e poderiam ter fundado o Pitanga em qualquer outro pas. A escolha do Brasil indica uma aposta?No havia interesse em nos instalarmos em outro pas quando o mundo todo quer investir no Brasil. Alm disso, iluso imaginar que voc vai criar um fundo desses no Vale do Silcio e ser competitivo. L voc no tem os contatos, no conhece as pessoas. Aqui pode haver menos projetos, mas no h concorrncia. Quando gostamos de uma empresa, no precisamos disputar com outros fundos o direito de investir nem dividir esse direito com mais companhias.

O senhor foi diretor-executivo da Votorantim Novos Negcios por dez anos. Como foi a experincia?Fui para a Votorantim na poca em que sa da universidade. Era um trabalho muito parecido com o de hoje. O dinheiro era todo da Votorantim e ramos trs gestores. Analisamos milhares de projetos e fizemos 12 investimentos em dez anos. Dos 12, quatro deram certo. Um exemplo a Tivit, que uma fuso de dois investimentos nossos; outros, a Alellyx e a CanaVialis, empresas de tecnologia de cana-de-acar que vendemos para a Monsanto.

Cor

del

Imag

ens

O primeiro investimento

O primeiro projeto escolhido pelo Fundo Pitanga de uma empresa de software para automao industrial, a I.Systems, que foi criada por quatro ex-estudantes de engenharia da computao e de matemtica da Unicamp. O software tem por base uma tcnica de inteligncia artificial que faz com que os computadores tomem decises mais complexas que o binrio sim ou no e denominada lgica Fuzzy. A tecnologia j utilizada em algumas companhias, mas requer a definio manual de regras. Com o software da I.Systems, essa programao pode ser feita automaticamente.

O Fundo Pitanga no divulga quanto investiu, mas o valor deve ser direcionado formao de uma estrutura que permita ampliar as vendas no mercado domstico e buscar parcerias para vendas no exterior e at fora do setor industrial.

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Desconstruindo Fernando Reinach

Fernando de Castro Reinach um inovador radical. Bilogo especialista em biologia molecular, ele foi um dos fundadores e coordenadores do Projeto Genoma brasileiro, que teve como ponto de partida o sequenciamento do genoma da bactria Xylella fastidiosa, o que permitiu combater doenas e pragas em ctricos de grande relevncia econmica para o Brasil. Nesse projeto, realizado entre 1998 e 2000, ele foi o idealizador da formao de redes de laboratrios para investigao cooperativa, modelo posteriormente adotado em todo o mundo. Em 2003, foi eleito pela revista Scientific American uma das 50 personalidades que mais contriburam para o desenvolvimento tecnolgico no planeta.

Foi s mais um ttulo de reconhecimento em uma carreira repleta de conquistas. Ph.D. em biologia molecular pela Cornell University Medical College (EUA), professor titular licenciado de bioqumica da Universidade de So Paulo (USP), Reinach tambm membro da Academia Brasileira de Cincias e comendador da Ordem Nacional do Mrito Cientfico. Antes de entrar para a rea de investimentos,

Hoje o senhor no concilia mais o trabalho acadmico com a rea de negcios?No h como conciliar, o fundo d muito trabalho. Voc precisa ver projetos, conversar com as pessoas... Temos dois tipos de erros bsicos nesse negcio. Um o erro tipo 1: investir em uma empresa que no d certo. Esse no o pior erro. O mais grave o erro tipo 2: no investir em uma empresa que d certo [risos].

Vem um sujeito brilhante aqui, expe sua ideia e, ou porque no prestamos ateno, ou porque somos arrogantes, ou ainda porque achamos que ele um jovem cabeludo, no investimos. Ento, o projeto vira a grande empresa. O erro tipo 2 mortal.

Entre os fundos de venture capital, esse erro muito comentado, boca pequena. Errar ao apostar em uma empresa algo meio esperado; agora, algum brilhante chegar a voc, explicar tudo e voc no perceber seu brilhantismo sinal de que voc j no tem um faro to bom, est velho...

foi secretrio de Desenvolvimento Cientfico do Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT) e atuou em entidades como a Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (Fapesp) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq). autor de uma coluna semanal no jornal O Estado de S. Paulo e, em 2010, publicou o livro A Longa Marcha dos Grilos Canibais e Outras Crnicas sobre a Vida no Planeta Terra, pela Companhia das Letras.

Nos anos 1990, foi mordido pela mosca dos negcios, criando a Genomic Engenharia Molecular, laboratrio pioneiro em testes de DNA no Brasil. Depois, trabalhou durante dez anos como gestor da Votorantim Novos Negcios, venture capital do Grupo Votorantim. No Fundo Pitanga, ele gestor e tambm scio, ao lado dos empresrios Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos (da Natura), dos banqueiros Pedro Moreira Salles, Ferno Bracher e Cndido Bracher (acionistas do Ita Unibanco), e do executivo Eduardo Vassimon (diretor do Ita Unibanco). Seu perfil de cientista e homem de negcios ainda raro no Brasil, mas comum nos EUA: quem tem background tcnico vira empreendedor ou gestor de empresa e, depois, investidor.

No Pitanga temos a preocupao de todo mundo ver tudo por isso mesmo. Ns nos dedicamos para no cometer o erro tipo 2. Ento, foram 700 empresas ao longo de dois anos porque olhamos uma ou duas por dia no mximo.

Pergunta indiscreta: o senhor j cometeu o erro tipo 2?Na Votorantim tivemos alguns erros tipo 2. No vou dizer quais foram as empresas; acho que suficiente admitir que cometemos esses erros. Em relao a uma empresa eu tenho certeza absoluta de que o erro foi meu. n

Acesse www.pwc.com/gx/en/consulting-services/innovation/growing-your-business-innovationimperative.jhtml para conhecer uma publicao da PwC referente ao tema desta Entrevista.

Para ser um inovador radical, voc precisa ter, alm da mentalidade empreendedora, preparo cientfico-tecnolgico

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artigo

Mitos e realidade no varejo multicanalA estratgia de mltiplos canais de varejo est envolta em dez mitos que precisam ser urgentemente esclarecidos. Uma pesquisa da PwC realizada em 11 pases, e que incluiu pela primeira vez o Brasil, serve de suporte a uma anlise realista sobre as rpidas mudanas que vm acontecendo no setor

As empresas se sentem muito pressionadas para acelerar suas estratgias de operao em multicanais. O tema ocupa boa parte dos planos de expanso das organizaes e o comrcio online cresceu em mdia 28% ao ano no perodo de 2010 a 2012. A oportunidade , de fato, real, porm um olhar mais aprofundado sobre o tema mostra que h alguns mitos que precisam ser devidamente analisados e discutidos.

As mdias sociais so um exemplo disso. Muito elogiadas e exaltadas como tendncia avassaladora, ainda tm, como canais de compra e venda, um grande caminho a percorrer. Estudo sobre os consumidores online realizado pela PwC com 11 mil pessoas em 11 pases em 2012 revela que apenas 12% dos consumidores online adquiriram algum item por meio de um site de mdia social. A pesquisa, que inclui pela primeira vez o Brasil, vem desconstruir essa mitologia.

Chama a ateno, por exemplo, o fato de que, por mais que o mundo esteja globalizado, e por mais que se reconhea certo padro mundial, a cultura ainda influencia profundamente a forma como o consumidor se comporta diante de cada canal. Outra surpresa o poder que o consumidor vem adquirindo para dizer no apenas o que deseja comprar, mas como quer fazer a compra. Agora, ele define sua jornada de compras

munido de smartphone, de computador e das prprias pernas; o varejista no consegue lhe impor um roteiro como antes.

Comentamos a seguir os dez mitos revelados pela pesquisa.

Mito 1: As redes sociais logo sero um canal indispensvel de varejoCom exceo da China, as redes sociais ainda no se tornaram um canal de compras e, por si ss, improvvel que adquiram essa importncia to cedo. Contudo, popularizam-se ano a ano e podem impactar as marcas, mesmo sem gerar vendas diretas, devendo ser consideradas nas decises que envolvem o varejo.

A pesquisa revela trs tipos principais de usurios das redes sociais com comportamentos distintos em relao a compras:

Os amantes das marcas interagem com elas pelas redes sociais: 53% destes fazem compras em lojas fsicas diria ou semanalmente, em comparao com 45% da amostragem geral, e 45% fazem compras online pelo menos uma vez por semana. Nesse caso, as mdias sociais podem funcionar como indicador de quanto compraro. Os caadores de promoes correm atrs de ofertas, concursos e promoes, e correspondem a quase metade

O que leva um consumidor a comprar direto da marca ou do fabricante?

Preo mais S precisar de uma Maior Lealdade

42% 41% 30% 24%29%

baixoTer todas ou mais

opes marca garantiamarca

Por Ricardo Neves e Jorge Inafuco PwC Brasil

artigo ceo 25

Jorge InafucoGerente snior da PwC Brasil, especialista em varejo e consumo

Cor

del

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ens

dos entrevistados. Atrair esse tipo de usurio ajuda a gerar mais trfego para o site corporativo. Os viciados em redes sociais, grupo menor do que os anteriores, so muito ativos, mantm grande rede de contatos e influenciam a opinio dos demais.

Mito 2: As lojas sero basicamente showrooms no futuroMuitos consumidores do varejo multicanal pesquisam online, mas compram em lojas fsicas. A pesquisa constatou que, em vez de canibalizar as vendas, o e-commerce pode gerar trfego para as lojas: 23% dos respondentes pesquisam, por exemplo, produtos eletroeletrnicos na internet e, ento, dirigem-se a uma loja para adquiri-los. Nesse caso, a melhor estratgia integrar a experincia virtual da internet com o mundo real da loja. Isso explica por que lojas puramente virtuais, como a Amazon, esto investindo em lojas fsicas, como quiosques em shopping centers.

Experincia algo intrnseco ao consumo: a pessoa vai a um lugar, v algo e o experimenta; essa sensao no muda. O estmulo sensorial possvel de ser proporcionado pelas lojas (principalmente ao tato, olfato e paladar) ainda uma

vantagem do varejo fsico. Cabe s lojas o desafio de explor-los adequadamente. Hoje algumas at j oferecem sofs confortveis em que se pode ver televiso.

Mito 3: O tablet logo vai superar o computador como dispositivo preferido para compras onlineApesar de tablets e smartphones terem ganhado espao, a maioria esmagadora dos consumidores ainda usa computadores para comprar online. O que se observa que os tablets no esto substituindo os computadores, e sim ampliando a experincia online. Possivelmente, muitos leitores deste artigo devem estar conectados na web neste exato momento com seus notebooks, tablets e smartphones. A convergncia s aumenta.

Algumas marcas j comeam a explorar essa interatividade constante, criando campanhas que exploram a convergncia. o caso de iniciativas feitas durante o intervalo do Super Bowl, o grande laboratrio da publicidade mundial. Constatou-se que os consumidores norte-americanos no mudavam de canal durante o intervalo dos jogos no pelo interesse em ver os anncios, mas porque estavam online. Assim, um anunciante global criou uma

Maior Melhor Melhor

estoque servio

23% 17% 12% 8% 3%

experinciaCustomizaoOutros motivos

Ricardo NevesScio da PwC Brasil, lder de varejo e consumo e de consultoria em TI

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campanha que interagia com o pblico nas mdias sociais no decorrer da partida e durante o intervalo e foi um sucesso.Outra tendncia em ascenso o uso de smartphones no fim da jornada de compra, especialmente dentro da loja, seja para comentar a experincia, seja para pagar. Um estudo de 2012 constatou que dois teros das pessoas ligadas tecnologia acreditam que, at 2020, os smartphones ultrapassaro o dinheiro e os cartes de crdito como opo de pagamento.

Mito 4: medida que o mundo encolhe, os consumidores globais ficam mais parecidosPela primeira vez na histria, so os pases do hemisfrio sul que esto impulsionando o crescimento global. E a diferena de renda entre pessoas do mundo desenvolvido e em desenvolvimento tambm vem diminuindo a uma velocidade indita. A pesquisa afirma que, nos prximos 15 a 20 anos, 3 a 4 bilhes de pessoas entraro no mercado de consumo, das origens mais variadas e com diferenas de comportamento fundamentais. As cidades que apresentaro o maior aumento anual de vendas no varejo so, em ordem decrescente, Pequim, Xangai, Mumbai, So Paulo, Kuala Lumpur, Buenos Aires, Istambul e Johannesburgo.

Assim, no adianta querer empurrar o mesmo produto para todos os consumidores do mundo. Mesmo que as marcas desejadas sejam globais, eles exigem adaptaes. Os brasileiros, por exemplo, destacam-se por apontar o preo como principal fator determinante das compras online, enquanto, na Turquia, ter grande variedade de opes de pagamento quase to importante quanto as informaes sobre produtos 48% afirmam que isso torna uma loja virtual mais atraente para suas compras. Na Frana e na China, esse percentual de apenas 19%.

Mito 5: A China o modelo futuro do varejo onlineDe fato, a China est na vanguarda de algumas tendncias-chave do varejo: 62% dos chineses usam seus smartphones para compras, ante um ndice mdio de 30% no resto do mundo; 58% preferem tablets, ante 28%; e 56% recorrem a redes sociais, ante 24%. Tiveram de faz-lo porque a nsia de consumir era tanta que seria impossvel satisfaz-la rapidamente com lojas fsicas. Mas a pesquisa mostra que o modelo multicanal e online chins nico e nem sempre facilmente replicvel.

Mito 6: Varejistas nacionais sempre tero uma vantagem sobre os globais por serem de casaNo bem assim. Em vrias partes do mundo, empresas estrangeiras esto entrando para as listas dos varejistas preferidos dos consumidores, repetindo o que ocorreu h muito tempo com os fabricantes multinacionais de produtos de consumo.

As redes locais ainda dominam as listas de principais varejistas multicanais, mas as excees comeam a marcar presena de maneira incisiva. Um dos exemplos o Walmart no Brasil, que entrou no mercado em 1995 e na dcada passada realizou grandes aquisies. Atualmente, o terceiro maior varejista do pas e conta com mais de 550 lojas. Com seu e-commerce, lanado em 2008, j aparece na quarta posio entre os varejistas multicanais preferidos pelo pblico brasileiro.

Mito 7: Empresas globais exclusivamente online, como a Amazon, sempre tero vantagem de escala sobre as concorrentes locais similaresMesmo havendo gigantes do comrcio eletrnico como a Amazon e o eBay, hoje muitas empresas domsticas que s operam online esto se mantendo sozinhas. Apesar de as gigantes ainda dominarem o mercado, concorrentes menores tambm esto

Eles no fazem compras onlineEm cada um dos 11 pases da pesquisa, uma porcentagem significativa de usurios de internet afirmou que nunca ou raramente compra na rede.

Sua 11%

Rssia32%

Canad25%

Brasil23%

Frana 19%

Holanda 13%

EUA 13%

Reino Unido 12%

Alemanha 12%

China 12%

Turquia 11%

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garantindo suas fatias do bolo, com redes de distribuio mais consolidadas e conhecimento sobre a logstica de entregas o que, no Brasil especificamente, pode ser um problema para quem vem de fora. Sem contar a regulamentao tributria e aduaneira, que pode exigir investimentos altos, mesmo que no se necessite contratar pessoal para lojas fsicas.

De qualquer modo, estabelecer uma marca de varejo online multinacional e forte exige um esforo grande e, como os consumidores locais possuem caractersticas muito distintas, a falta desse conhecimento e dessa inteligncia de mercado pode brecar alguns planos de expanso. Abrir lojas pop-up temporrias ou fazer parcerias e aquisies de players locais pode significar um caminho mais rpido e economicamente mais vivel para os grandes competidores globais.

Mito 8: Varejistas tm uma posio melhor do que a das marcas, porque esto mais perto do consumidorOs limites entre varejistas e fabricantes donos de marcas so cada vez mais tnues; os consumidores compram de uns e de outros praticamente sem fazer distino. A pesquisa aponta que os consumidores esto gradativamente se deslocando em direo aos fabricantes. Na China e nos Estados Unidos, principalmente, mais de 52% das pessoas compraram direto da fbrica ao menos uma vez e, na mdia geral, esse ndice j chega a 35%.

Hoje se discute quem o dono do cliente, o varejista ou a marca. Com as mdias sociais, a marca ficou mais acessvel; basta segui-la e, em alguns casos, comprar diretamente com ela. Muitas marcas esto fazendo avant premires na internet, com o lanamento de produtos e outras aes diretas ao consumidor, tentadas a usar o canal do e-commerce.

A grande vantagem do varejista ainda o conhecimento que pode ter de seus clientes. Segundo a pesquisa, esse ainda seu grande trunfo no sentido de atrair e manter os clientes.

Mito 9: O varejo online est canibalizando a venda de outros canaisOs consumidores esto gastando mais com seus varejistas multicanais preferidos e no apenas transferindo algumas

compras para um canal diferente. Quase um em cada cinco diz que est gastando pelo menos 25% a mais com seu varejista multicanal preferido. Sem dvida alguma, essa informao contrasta com o senso comum, que acha que comear uma loja virtual rouba as vendas de suas lojas fsicas. E, na realidade, ocorre exatamente o inverso.

Essa dinmica se mostrou semelhante em todos os pases investigados. A pesquisa mostra que no Brasil, por exemplo, 68% dos respondentes disseram despender mais com seus varejistas preferidos depois que comearam a comprar por mltiplos canais. Nos EUA, o nmero de 56% e na Rssia, de 49%.

O grande desafio para as empresas, porm, passar a fazer parte do seleto crculo de varejistas multicanais favoritos. Os nmeros da pesquisa apontam uma clara concentrao entre um e cinco varejistas, no mximo, a que os consumidores recorrem em suas compras multicanais.

Mito 10: Preo baixo o principal fator que leva o cliente a gastar em suas lojas favoritasDepende. Preos menores so a principal razo para os entrevistados comprarem online e tambm os mobilizam a ir a lojas fsicas em busca de ofertas. Mas, quando se trata de comprar dos varejistas multicanais favoritos, isso deixa de ter tanta importncia: nesse caso, muitos valorizam mais qualidade e inovao do que preo. Em outras palavras, preos baixos podem ajudar uma empresa a entrar para o crculo dos varejistas multicanais favoritos, mas no far os consumidores gastarem mais em suas lojas de forma constante.

Depois de uma loja se estabelecer como varejista multicanal favorita, h fatores que afetam fortemente os gastos do consumidor: entrega rpida e confivel, boa poltica de devoluo das lojas, acesso exclusivo ou antecipado a ofertas, e produtos e marketing inovadores. n

Acesse www.pwc.se/sv_SE/se/detaljhandel/assets/demystifying-the-online-shopper-10-myths-of-multichannel-retailing.pdf para conhecer na ntegra a publicao da PwC referente ao tema deste Artigo.

Estratgias sob medida para redes sociais

Em agosto de 2012, Sean ODriscoll e Jake McKee se tornaram diretores da PwC, depois que sua empresa, a Ants Eye View, foi adquirida. Especialistas em mdias sociais, eles ajudam as organizaes a envolver consumidores com marcas por meio dessas ferramentas.

Para ODriscoll, preciso analisar exatamente o que se entende por redes sociais para desenvolver uma estratgia de ao nessas mdias. Mais do que as ferramentas que recebem esse nome, vale atentar para o conceito que est por trs. As pessoas podem dizer que no esto comprando em uma rede social, mas no seria a Amazon uma rede social? Certamente uma comunidade online, questiona ele.

ODriscoll acredita que o grande desafio para as marcas no mundo das redes sociais no mudou muito em relao s lojas fsicas. Como as marcas podem criar contedo atraente, engajamento e apoio por meio de seus ambientes sociais e aproveitar o contedo e os relacionamentos para gerar inteno de compra? Isso no diferente do universo do varejo tradicional. O sucesso se resume criao de uma experincia distinta que chame a ateno do cliente. Qualquer que seja o canal, ele precisa ser atraente para o usurio.

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A verificao de desempenho em PPP, uma atividade em ascenso

O Brasil est desenvolvendo um promissor mercado de avaliao de desempenho em projetos de parceria pblico-privada (PPP) e a PwC Brasil vem se tornando uma de suas agentes. Nossa firma desenvolve, em Minas Gerais, a experincia e a estrutura necessrias para uma atuao eficaz como verificadora independente. A PwC trabalha com a PPP Nascente das Gerais, estruturada para administrar a rodovia MG-050, que conecta, em seus 371 quilmetros de extenso, a regio metropolitana de Belo Horizonte divisa com o Estado de So Paulo.

Como explica Francisco Macedo, scio da PwC sediado em Belo Horizonte, as vantagens da firma com a experincia so inmeras, entre as quais, o desenvolvimento de know-how e o estabelecimento de padres de verificao (ou assegurao) independente, o que viabiliza novas investidas suas em projetos de PPPs.

O objetivo do verificador independente garantir o equilbrio da relao entre o contratante, que a prpria administrao governamental, e o contratado, que a concessionria. Para tanto, deve analisar constantemente uma seleo de dados qualitativos e quantitativos referentes operao da PPP no caso de uma rodovia, so dados

Entre os novos negcios que as parcerias pblico-privadas tm criado no Brasil est o da assegurao de desempenho operacional. Os projetos do governo mineiro do uma dimenso das perspectivas futuras da atividade. A PwC Brasil vem contribuindo com esse trabalho, atuando na PPP Nascente das Gerais, que administra a rodovia MG-050

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produzidos com base em informaes fornecidas pelo Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais (DER-MG). Seu trabalho, que aciona mltiplas disciplinas, envolve tambm a realizao de pesquisas de opinio pblica com os usurios, que funcionam como orientao para as aferies de desempenho da concessionria.

Projeto seminal A PPP Nascente das Gerais o primeiro projeto de infraestrutura rodoviria do Brasil a envolver essa modalidade de parceria entre capital privado e o poder pblico que atrela remunerao a desempenho. O contrato de servios do projeto, que prev investimentos de R$ 650 milhes, foi firmado em julho de 2007 entre a Secretaria de Estado de Transporte e Obras Pblicas (Setop) de Minas Gerais e a empresa concessionria da rodovia MG-050.

De acordo com informaes do governo mineiro, a MG-050 ser administrada pela concessionria at 2032 e o contrato envolve sua recuperao, ampliao e manuteno.

A MG-050 possui importncia estratgica por servir de canal de transporte entre dois Estados que, juntos, contribuem com mais de 42% do PIB brasileiro. Ela tambm conta com uma grande rea de influncia. Alm da regio metropolitana de Belo Horizonte, beneficia as regies sul e centro-oeste de Minas Gerais, abrangendo cerca 50 municpios, que registram uma populao estimada em mais de 1,3 milho de habitantes, ou 7% da populao do Estado. As riquezas geradas por essa regio correspondem, sozinhas, a mais de 7% do PIB mineiro.

A participao da PwC BrasilA verificao independente oferece um grande aprendizado a uma firma de consultoria e auditoria, por ser uma atividade complexa. Para poder participar dela, por exemplo, a PwC Brasil teve de formar uma equipe multidisciplinar sob medida, com contadores, administradores, tecnlogos e engenheiros, incluindo especialistas em projetos de rodovias. Essa participao foi um grande desafio, lembra Macedo.

O verificador independente analisa regularmente uma seleo de dados operacionais quantitativos e qualitativos e realiza pesquisas de satisfao dos usurios

Rodovia MG-050Uma das principais ligaes entre Minas Gerais e So Paulo

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Por outro lado, a entrada da PwC no projeto reconhecidamente serviu para trazer mais segurana e confiabilidade ao trabalho de verificao independente. A reputao, a expertise e o porte da companhia asseguram que o trabalho seja realizado com a necessria iseno e independncia e, assim, cumpra seus propsitos primordiais.

Manter o equilbrio na relao entre governo e concessionrio o objetivo fundamental dessa funo, diz Macedo. Bruno Ramos Pereira, coordenador do observatrio PPP Brasil, observa que, assim, o verificador independente tambm funciona como um escudo para o investidor privado, mitigando o risco inerente assinatura de um contrato de to longo prazo com o poder pblico.

Alm disso, e talvez mais importante, a firma manteve uma postura proativa no projeto, contribuindo, com seu conhecimento, para a melhoria nos processos em vez de apenas replicar o que vinha sendo feito. Atuamos sempre de forma alinhada com a secretaria do governo mineiro, refora o scio da PwC Brasil.

Como surgiu o verificador independente

Inspirada na experincia de pases como a Austrlia, a figura institucional do verificador independente surgiu no Brasil em 2003, por iniciativa do governo mineiro. Era parte da legislao que definiu as regras para atuao das parcerias pblico-privadas (PPPs) no Estado e passou a ser aceita por outros governos estaduais, como Bahia, Pernambuco e Rio Grande do Norte.

Bruno Ramos Pereira, coordenador da PPP Brasil, um observatrio da sociedade civil que discute as parcerias pblico-privadas, destaca sua relevncia para a eficcia do processo: O verificador independente proporciona uma viso desinteressada sobre o cumprimento ou no dos indicadores de desempenho, que balizam o pagamento de parte da remunerao para as concessionrias.

O pioneirismo mineiro e o potencial do mercado O potencial de novos mercados envolvendo as PPPs pode ser percebido pelo histrico desse modelo de parceria no Estado de Minas Gerais, que foi o pioneiro. Diferentemente do que ocorreu em outros Estados da federao, Minas ficou parte do movimento de privatizaes que abrangeu alguns segmentos da infraestrutura, como a rea de energia, nos anos 1990. Porm, na dcada seguinte, enquanto o conjunto de regras para a introduo no Brasil do modelo de PPPs ainda era discutido pelo Congresso Nacional, o Estado