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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFBV - WYDEN
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
Cristiane de Brito Leite Souza
OS DESAFIOS E AS OPORTUNIDADES DA INSERÇÃO DA GERAÇAO Y NO
MERCADO DE TRABALHO: um estudo na empresa Acumuladores Moura
R ECIFE, 2018
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFBV – WYDEN
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE -
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso à dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - do Centro
Universitário UniFBV é definido em três graus:
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e
indiretas);
Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita
a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o
texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou
custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: OS DESAFIOS E AS OPORTUNIDADES DA INSERÇÃO DA
GERAÇAO Y NO MERCADO DE TRABALHO: um estudo na empresa Acumuladores
Moura
Nome do(a) autor(a): Cristiane de Brito Leite Souza
Data da Aprovação: 15 de junho de 2016
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Recife, ____/__________/______
__________________________
Assinatura do (a) Autor(a)
x
CRISTIANE DE BRITO LEITE SOUZA
OS DESAFIOS E AS OPORTUNIDADES DA INSERÇÃO DA GERAÇAO Y NO
MERCADO DE TRABALHO: um estudo na empresa Acumuladores Moura
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de Mestre
em Gestão Empresarial da UNIFBV- Wyden
Brasil.
Orientadora: Prof.ª. Drª Hajnalka Halász Gati
RECIFE, 2018
Catalogação na fonte -
Biblioteca do Centro Universitário UniFBV | Wyden, Recife/PE
S729 Souza, Cristiane de Brito Leite.
Os desafios e as oportunidades da inserção da geração Y no
mercado de trabalho : um estudo na empresa Acumuladores
Moura / Cristiane de Brito Leite Souza. – Recife : UniFBV |
Wyden 2018.
113 f. : il.
Orientador (a): Prof.ª. Drª Hajnalka Halász Gati.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Centro
Universitário UniFBV | Wyden.
1. Geração Y. 2. Cultura Empresarial. 3. Liderança. I.
Título. DISS
658[18.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca.
Dedico o presente trabalho ao meu filho, João
Lucas. Você foi toda a esperança e toda luz
que veio para iluminar meus dias. Eu te amo e
muito obrigada, meu filho, por você existir.
AGRADECIMENTOS
A Deus, Pai Criador e a Jesus, mestre, irmão, amigo de todas as horas que não me deixou
abater diante das dificuldades e esteve comigo no leme desta jornada que tanto desejei.
Aos meus pais e irmãos, que torcem pela minha conquista e acreditam que o conhecimento
abre caminhos. Obrigada por fazerem parte desta caminhada.
Ao meu filho Gabriel (in memorian), com certeza eu sei que sempre esteve torcendo por mais
essa conquista minha. Um dia iremos nos reencontrar e com certeza irei sentir o seu abraço.
Hajnalka Gati, mais que mestra, uma pessoa especial, com a ternura materna, a preocupação e
o carinho para que eu pudesse dar o melhor de mim nesta jornada. Gratidão por ser minha
orientadora, que adotou e acompanhou meus bons e maus momentos, mas principalmente não
me deixou esmorecer, seja presencialmente ou nas mensagens via WhatsApp.
Meus agradecimentos estendem-se ainda, ao Centro Universitário Boa Viagem, aos estimados
professores Diogo Helal, coordenador do mestrado, à professora Maria Auxiliadora, que
compartilha a banca juntamente com à professora Mônica Gueiros. Foi uma honra tê-las em
minha banca.
Aos companheiros de sala, especialmente à turma do Bha-foi que compartilhamos via
aplicativo de celular às alegrias, os desafios, os aprendizados e as conquistas uns com os
outros. Vocês nem imaginam o quanto cada um, com seu jeito, me fortaleceu.
À minha amiga de todas as horas, Karla Manuela, que sempre esteve comigo em todos os
momentos da minha vida, torce muito pelas conquistas e sempre quer o meu melhor.
Obrigada pelo apoio encorajador.
A Adriana Franklin, você me conhece tão bem quanto a mim mesma, sabe quanto este
mestrado tem significado para mim. Obrigada por me acompanhar neste momento também.
A Moacy Freitas e Kelly Santos, da Acumuladores Moura, que autorizaram para que eu
pudesse realizar a pesquisa nessa empresa, obrigada pela confiança e reconhecimento desse
estudo.
A Dione Juvino, que cuidou tão bem do meu filho nos momentos que precisei me isolar para
concluir minha dissertação. Gratidão pelo cuidado amoroso com João Lucas e por se
preocupar tanto com o meu bem-estar.
A Marinete Candido, que eu chamava de “co-orientadora”, você foi mais que colega de sala.
Seu jeito meigo e acolhedor me fortaleceu nos momentos mais difíceis e, juntas, demos boas
risadas com nossas trocas de ideias e aprendizados.
Aos respondentes desta pesquisa, agradeço por compartilhar suas experiências comigo. Pude
sentir, mesmo por telefone, a emoção e o sentido de vocês fazerem parte da Acumuladores
Moura.
“O propósito da nossa vida é acrescentar valor
à vida das pessoas desta geração e das
gerações seguintes”.
Buckminster Fuller
Inventor americano (1895-1983)
RESUMO
Esse estudo buscou identificar características que a geração Y possui, consideradas relevantes
para a inserção na empresa Acumuladores Moura. Com o crescente número de jovens da
geração Y ocupando postos de trabalho, as lideranças e a área de gestão de pessoas precisam
gerenciar equipes heterogêneas e administrar possíveis conflitos. Desse modo, o processo de
seleção busca utilizar ferramentas para atração e promoção dos indivíduos geração Y, além de
acompanhar como os líderes dessa geração disseminam a cultura da empresa. Foi realizado
um estudo envolvendo uma indústria de peças do ramo automotivo, natural de Belo Jardim,
estado de Pernambuco. De abordagem qualitativa, a pesquisa descritiva usou a entrevista
semiestruturada e documentos, submetidos a análise de conteúdo. Participaram, como sujeitos
da pesquisa, 15 funcionários, todos eles pertencentes à geração Y. Desses, 11 locados na
unidade de Jaboatão dos Guararapes e 4 na unidade de Belo Jardim. Os dados indicaram que
elementos da cultura organizacional, tais como valores e crença, influem no processo de
seleção de pessoas, no conjunto das características e na forma como a geração Y encara os
desafios e oportunidades existentes na organização.
Palavras-chave: Geração Y. Cultura empresarial. Liderança.
ABSTRACT
This study sought to identify characteristics that the Y generation has, considered relevant for
the insertion in the company Acumuladores Moura. With the growing number of Y generation
youth occupying jobs, leadership and the people management area need to manage
heterogeneous teams and manage possible conflicts. Thus, such selection processes seeks to
use tools to attraction and promotion of the individual Ygeneration, further to follow how the
leaders of this generation disseminate the culture of the company. A study was carried out
involving an automotive parts industry, from Belo Jardim, state of Pernambuco. From a
qualitative approach, the descriptive research used the semistructured interview and
documents, submitted to content analysis. Fifteen employees, all belonging to Y generation,
participated as subjects of the survey. Of these, 11 leased in the unit of Jaboatão dos
Guararapes and 4 in the unit of Belo Jardim. The data indicated that elements of the
organizational culture, such as values and beliefs, influence the process of selection of people,
the set of characteristics and the way in which the Y generation faces the challenges and
opportunities that exist in the organization.
Keywords: Y Generation. Business culture. Leadership.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Quantitativo de pesquisas nos portais e periódicos................................................22
Quadro 2 – Concentração da geração Y nas regiões do Brasil.................................................24
Quadro 3- Ranking da concentração da geração Y por cidades brasileiras.............................24
Quadro 4 – Síntese do contexto vivenciado pela geração Y de acordo com referencial
teórico.......................................................................................................................................28
Quadro 5 - Principais oportunidades que a geração Y oferece ao mercado de
trabalho......................................................................................................................................30
Quadro 6 – Principais desafios em relação à geração Y no mercado de
trabalho......................................................................................................................................32
Quadro 7 – Definições de liderança..........................................................................................34
Quadro 8- Perfil individual dos entrevistados...........................................................................55
Quadro 9 –. Objetivos específicos e instrumentos para coleta de
dados.........................................................................................................................................58
Quadro 10- Organização da análise..........................................................................................62
Quadro 11- Objetivos específicos, categorias e subcategorias
analisadas..................................................................................................................................63
Quadro 12- Etapas de recrutamento e seleção- Acumuladores
Moura........................................................................................................................................74
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Foto da fundação da Moura... .................................................................................50
Figura 2- Foro da Metalúrgica Moura em Belo Jardim............................................................52
Figura 3- Foto do escritório: Jaboatão dos Guararapes.............................................................52
Figura 4- Campanha de lançamento de nova bateria moura automotiva..................................53
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Distribuição das gerações na Acumuladores Moura (sem cargos de
liderança)..................................................................................................................................20
Gráfico 2 – Distribuição das gerações na Acumuladores Moura (com cargos de
liderança)..................................................................................................................................20
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CEM Cultura Empresarial Moura
GPM Gestão de Pessoas Moura
PADI Plano de Ação e Desenvolvimento Individual
PIB Produto Interno Bruto
PMCE Programa Moura de Consolidação Estratégica
RBM Rede de Baterias Moura
RDM Rede de Depósitos Moura
RH Recursos Humanos
SMG Sistema Moura de Gestão
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................17
1.1 Contextualização do problema ............................................................................... ............17
1.2 Objetivos.............................................................................................................................21
1.2.1 Objetivo geral ...................................................................................................... ............21
1.2.2 Objetivos específicos ........................................................................................... ............21
1.3 Justificativas ........................................................................................................... ............22
1.3.1 Justificativas teóricas ........................................................................................... ............22
1.3.2 Justificativas prática.........................................................................................................23
1.4 Estrutura da dissertação......................................................................................................25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... ............26
2.1 Gerações ................................................................................................................. ............26
2.2 Geração Y................. .............................................................................................. ............28
2.3 Liderança............................................................................................................................33
2.4 Cultura empresarial.............................................................................................................36
2.5 Recrutamento e seleção.......................................................................................................40
2.5.1.1 Recrutamento interno....................................................................................................42
2.5.1.2 Recrutamento externo...................................................................................................43
2.5.2 Seleção.............................................................................................................................44
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ......................................................... ............48
3.1 Delineamento da pesquisa ...................................................................................... ............48
3.2 Locus........ .............................................................................................................. ............49
3.2.1 História de como a empresa nasceu.................................................................................49
3.3 Sujeitos da pesquisa............................................................................................................53
3.4 Instrumentos de coleta de dados ............................................................................. ............57
3.5 Tratamento e análise dos dados .............................................................................. ............62
3.6 Limites .................................................................................................................... ............64
3.7 Limitações da pesquisa.......................................................................................................64
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS.......................................65
4.1 Perfil da geração Y..............................................................................................................65
4.2 Recrutamento e seleção.......................................................................................................73
4.3 Desafios e oportunidades....................................................................................................79
4.4 Jeito Moura Cultura Empresarial Moura
(CEM).......................................................................................................................................84
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................95
5.1 Sugestões para a empresa pesquisada...............................................................................100
5.1 Sugestões para estudos futuros.........................................................................................101
REFERÊNCIAS....................................................................................................................103
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista................................................................................110
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista- a ser aplicado para funcionários da área de gestão de
pessoas....................................................................................................................................111
APÊNDICE C – Roteiro de entrevista- a ser aplicado para funcionários que ocupam cargo
de liderança.............................................................................................................................112
APÊNDICE C– Termo de ciência e consentimento...........................................................113
17
1. INTRODUÇÃO
Este capítulo introdutório contextualiza o tema, apresentando o problema de pesquisa, os
objetivos (geral e específicos), bem como as justificativas teóricas e práticas para a realização
do estudo, finalizando com a estruturação da dissertação.
1.1 Contextualização do problema
As inúmeras transformações econômicas e tecnológicas pelas quais o mundo vem passando
produziram mudanças significativas em vários meios da sociedade. Entre eles, o meio do
trabalho e o das diferentes gerações inseridas nesse mesmo ambiente. É possível verificar que
as discrepâncias existentes no mundo corporativo, tais como o acesso a novas tecnologias e
novas formas de trabalho, fazem com que as diferentes gerações necessitem conviver lado a
lado e saibam conviver com linguagens, hábitos, valores, ideais e visão de mundo distintos,
em prol dos resultados esperados pela organização.
Em função do aumento da quantidade de jovens que estão inseridos nas organizações, é
natural que o tema gerações desperte a curiosidade no mercado de trabalho, nos profissionais
de recursos humanos e nos gestores de pessoas. Dessa forma, emergem estudos como os de
Comazzetto, Perrone, Vasconcellos e Gonçalves (2016) acerca das diferenças, semelhanças
entre as gerações e como influenciam os locais de trabalho. E, de acordo com esses autores,
“para compreender como uma geração difere da outra, é preciso que se perceba como cada
uma delas forma um conjunto de crenças, valores e prioridades” (p.146). Corroboram Clegg,
Kornberger e Pitsis (2011) sobre as transformações que a inserção das diferentes gerações
podem ocasionar no ambiente corporativo, afirmando: “tais mudanças trazem implicações
importantes para a forma como as organizações atraem, selecionam, retêm, e tratam os
funcionários” (CLEGG; KORNBERGER; PITSIS, 2011, p.70).
As características trazidas por cada geração não devem ser descartadas do contexto
econômico, social, político e tecnológico em que surgiram, como cita Branco (2013), que a
geração Baby Boomers (BBS) foi uma geração pós-guerra, a geração X vivenciou a destruição
pós-guerra, a crise do comunismo e o surgimento da economia neoliberal, e a geração Y ou
millennials veio com o advento da inserção tecnológica e da globalização, e foi considerada a
primeira geração digital. Segundo Comazzetto, Perrone, Vasconcellos e Gonçalves (2016),
um dos desafios atuais dos gestores de pessoas é administrar as diferenças entre as gerações, a
18
fim de que tenham eficácia sobre todas essas. Sendo assim, é comum que duas ou até mais
gerações tenham que interagir, cada qual com suas peculiaridades e expectativas no mundo
corporativo, fazendo com que as lideranças e a área de gestão de pessoas saibam gerenciar
equipes heterogêneas, administrar possíveis conflitos que possam surgir e receber a geração Y
que começa a ocupar uma maior quantidade de postos de trabalho.
Carvalho (2017) afirma que os membros da geração Y nasceram na era da tecnologia e,
consequentemente, possui mais acesso à informação. Por esse motivo eles querem saber a
história, os valores e a relevância das empresas no meio econômico, ambiental, cultural e
social com os quais se relacionam. Trabalhar com o que apreciam, realizar tarefas múltiplas, e
poder vivenciar novas experiências são questões importantes para essa geração conectada.
Segundo Branco (2013), a geração Y representa, nas empresas, mais de 35% da força de
trabalho e, nos cargos de liderança, essa geração já ocupa em torno de 20% dos postos de
trabalho. Trata-se de uma geração que ingressa no mercado de trabalho com conhecimentos
diferentes das gerações anteriores. Corroborando tal informação, Lipkin e Perrymore (2010)
ressaltam que, com o crescente número da geração Y inserida no mercado de trabalho,
começam a ser pleiteadas mudanças nas organizações que reflitam seus valores e sua forma
de se relacionar com o trabalho.
E, de acordo com dados da Geofusion (2016), em parceria com a Serasa Experian Marketing
Services, revelam que a geração Y brasileira tem 8,3 milhões de pessoas, e 30% dessa geração
vive em cidades onde estão as sedes de grandes empresas, além de sedes das principais feiras
e eventos do mundo corporativo. O nordeste concentra 14% da geração Y, é a segunda região
onde mais vivem esses jovens, atrás apenas da região sudeste.
A empresa Acumuladores Moura, objeto do estudo, é uma indústria de peças do ramo
automotivo, da região nordeste, natural de Belo Jardim, estado de Pernambuco, é a maior
empresa no segmento elétrico da América Latina, e está no mercado há mais de 60 anos. A
ousadia, desejo antigo do fundador Edson Mororó, elevou a empresa ao patamar de
oferecer solução de bateria para as mais diversas aplicações: empilhadeiras, uso em
telecomunicações, tratores, trens, metrôs, barcos, motocicletas, entre outros. Esse
constante desejo de inovar, é algo que se assemelha a alguma das características da
geração Y, conforme afirma Pisoni (2015), que “a geração Y tem as competências
necessárias para inovar: se arriscam, são criativos, dominam a tecnologia, são ousados, enfim,
19
estão reinventando a forma tradicional do trabalho, influenciando a estrutura laboral”
(PISONI, 2015, p. 87).
É uma empresa que valoriza o conhecimento e a aprendizagem, e busca resgatar e disseminar
continuamente uma herança deixada pelo fundador, que é o desejo de cultivar e fortalecer
vínculos, a fim de consolidar a sua cultura empresarial, ou seja, o “Jeito Moura”, e perenizar
o negócio. Tem como missão, produzir e entregar as melhores soluções em baterias com um
time coeso, gerando riquezas, fazendo o novo, bem feito e com paixão. É uma empresa que
não teme as transformações que o avanço tecnológico vem trazendo e busca fazer o novo para
perpetuar o negócio.
Em mais de 60 anos de trajetória, a Acumuladores Moura cresceu muito. Hoje é composta
por seis fábricas – quatro em Belo Jardim (PE), uma em Itapetininga (SP) e outra no
distrito de Pilar (Argentina). Fornece o produto para as maiores montadoras do mundo,
tanto no Brasil como na Argentina. Responde atualmente por cerca de 50% das vendas de
baterias para as principais montadoras do país.
Gera aproximadamente 4 mil empregos diretos, dos quais quase 2 mil em Belo Jardim.
No tocante à tecnologia, a Moura continua investindo em parcerias com outros
fabricantes de baterias de referência mundial, que possibilitam a inovação pioneira no
mercado brasileiro. Muito dos resultados conquistados na empresa é fruto de
investimentos estruturais e em tecnologia.
A Acumuladores Moura possui diversos programas para desenvolvimento dos seus
profissionais, principalmente no tocante aos cargos de liderança, tais como Programa de
Liderança Moura-PLM, que visa desenvolver ou otimizar as habilidades das lideranças por
meio de módulos de conteúdo programático e desenvolvimento pessoal com o intuito de
consolidar a estratégia da empresa.
A empresa pesquisada também possui o Programa Moura de Consolidação Estratégica-PMCE
que existe desde 2014, e tem como um dos principais objetivos, promover a
profissionalização da estrutura organizacional futura da empresa, onde é abordado o Plano de
Ação e Desenvolvimento Individual- PADI que consiste na criação de ações de atuação e
desenvolvimento ligadas às estratégias da área e da empresa. O público alvo do PMCE são
20
diretores, gerentes e coordenadores. O ciclo é de 1 ano, e os treinamentos oferecidos são de
acordo com os gaps identificados durante o ciclo.
Esses programas continuados de desenvolvimento que a Acumuladores Moura pratica,
investindo em seus funcionários, faz com que se torne cada vez mais exigente nos processos
de recrutamento e seleção, principalmente para a seleção dos jovens da geração Y que
almejam crescimento rápido e constante aperfeiçoamento profissional. Selecioná-los para a
empresa é analisar essas e outras expectativas que precisam estar alinhados com a crença,
missão, valores e princípios que regem os passos da organização.
Num levantamento preliminar, realizado no mês de setembro/17, a empresa pesquisada
ratifica os dados citados por Branco (2013). A empresa possui 4.715 funcionários, e foi
verificado que, no seu quadro funcional, como em cargos de liderança, a geração Y atinge o
maior quantitativo de funcionários e desses conforme gráficos abaixo:
Gráfico 1– Distribuição das gerações na Acumuladores Moura (colaboradores sem cargos de liderança)
Fonte: Gestão de Pessoas da Acumuladores Moura (2017)
Gráfico 2– Distribuição das gerações na Acumuladores Moura (colaboradores com cargos de liderança)
Fonte: Gestão de Pessoas da Acumuladores Moura (2017)
Percebe-se, nesses dois gráficos acima, a crescente inserção da geração Y na Acumuladores
Moura e, consequentemente, ocupando cargos de liderança. Diante desse cenário, a área de
4,0%
21,0%
69,0%
Geração Boomers
Geração x
Geração y
2,6%
46,3% 51,1,%
Geração Boomers
Geração x
Geração y
21
gestão de pessoas da empresa considera que as principais demandas que eles recebem em
relação à temática sobre gerações e trabalho, referem-se à necessidade de atuar para o
desenvolvimento da liderança de todas as gerações, principalmente no tocante à geração Y,
para o alinhamento com a cultura empresarial, e também conseguir administrar os anseios de
rápido crescimento profissional que essa geração almeja.
Esses números, além de evidenciar a expansão na força de trabalho dessa geração, consegue
revelar uma empresa que tende a crescer e consegue diversificar o negócio mesmo num
contexto de crise econômica no país. E assim, apresenta um maior número de cargos de
liderança sendo ocupado por uma geração que traz para o local do trabalho muitas ideias
inovadoras, um desejo de crescimento rápido e de aprendizado constante, forte senso de
urgência e, que será responsável pela formação do novo cenário corporativo determinante
para o negócio e para perpetuação da cultura da empresa.
Perante a contextualização apresentada, esta pesquisa busca identificar características que a
geração Y possui para inserção na Acumuladores Moura, uma vez que compõem, atualmente,
o maior quantitativo de funcionários, ocupando diferentes cargos. Para compreender essa
problemática, formulou-se seguinte questão de pesquisa: quais características da geração Y
são consideradas relevantes para a inserção na Acumuladores Moura? Tendo em vista
responder à pergunta acima, foram estabelecidos alguns objetivos, descritos a seguir.
Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
Analisar características que a geração Y possui consideradas relevantes para a inserção na
Acumuladores Moura.
1.2.2 Objetivos específicos
Identificar o perfil da geração Y inserida na empresa pesquisada.
Identificar quais os critérios de recrutamento e seleção são praticados na empresa pesquisada
para atração e promoção da geração Y.
Verificar os principais desafios e oportunidades que os jovens da geração Y almejam na
organização pesquisada.
22
Analisar de que forma os líderes da geração Y convergem com a cultura empresarial Moura
(Jeito Moura).
1.3 Justificativas
A escolha do tema e dos constructos tem como base do estudo cada tema individualmente
verificado e a interdependência identificada entre eles. O interesse da escolha desta pesquisa
será apresentado em dois aspectos: justificativa teórica e justificativa prática.
1.3.1 Justificativas teóricas
O estudo se valerá de cinco constructos: gerações, geração Y, recrutamento e seleção,
liderança e cultura organizacional. Foi inicialmente pesquisado o termo gerações.
Posteriormente, sobre geração Y e, em seguida, liderança, com objetivo de compreender os
diversos conceitos sobre liderança e a importância do estudo para as organizações. Por fim, a
pesquisa foi realizada pelos temas de recrutamento e seleção e cultura empresarial. A
relevância da união de conhecimentos distintos origina a temática desta pesquisa.
As justificativas apresentadas neste estudo visam identificar lacuna onde o tema gerações se
relaciona com os demais construtos, acima citados, no âmbito organizacional. Dada à
relevância do tema, a área de gestão de pessoas da empresa pesquisada foi consultada para
fazer a triagem do perfil da geração Y existente na empresa de acordo com os respectivos
anos de formação, baseado no estudo de autores brasileiros, para que a pesquisadora pudesse
realizar as entrevistas individuais, bem como, realizar a análise de dados a partir das
entrevistas realizadas.
Dentro do universo teórico, foram feitas consultas nos seguintes portais: CAPES, SciELo e
Spell. Foram encontrados vários trabalhos que tratam dos temas relacionados com a pesquisa,
conforme Quadro 1. O acesso a todos os bancos de dados eletrônicos que formam o Quadro 1,
são de conteúdo público e acesso gratuito.
Quadro 1- Quantitativo de pesquisas nos portais e periódicos
Tema CAPES SciELO SPELL
Cultura organizacional 3127 10 67
Liderança 2064 60 94
Geração Y 1807 5 17
Gerações 1983 43 23
Recrutamento e seleção 195 3 6
Geração Y e liderança 175 0 0
Fonte: elaboração da autora. Acesso em: 5 maio 2018.
23
De acordo com os dados pesquisados, percebe-se uma quantidade considerável de pesquisas
relacionadas com os principais construtos tratados nesta pesquisa, a triagem levou em conta o
período das publicações nos portais e periódicos do período de janeiro de 2013 a maio de
2018. Em relação aos temas pesquisados e apresentados no Quadro 1, cultura organizacional
foi o que gerou um maior número de publicações, totalizando, até a data da busca nos portais
e periódicos citados, 3.204 trabalhos científicos publicados.
Em seguida, o tema liderança, com um total de 2.218, porém, ao verificar o estudo desse
fenômeno com a geração Y, só encontramos, ao todo, 175 trabalhos científicos. A
investigação revela, por meio do grande número de produções, uma forte preocupação da
academia com o tema Liderança, no entanto, para a temática Geração Y e Liderança não são
observados os mesmos esforços. Posteriormente, o tema geração Y, com um total de 1.829
trabalhos científicos publicados, e o tema gerações, com 2.049 trabalhos científicos
publicados respectivamente. E, em relação ao tema sobre recrutamento e seleção totaliza
nesses portais e periódicos 204 publicações, e nenhuma dessas publicações é direcionada a
recrutamento e seleção para geração Y até o período pesquisado.
Desta maneira, este estudo poderá mostrar sua relevância com o amparo da literatura
acadêmica, para verificar características típicas da geração Y que compõem uma fração cada
vez mais representativa da força de trabalho e, consequentemente, vêm assumindo cargos de
liderança nas organizações, além de verificar quais os critérios de recrutamento e seleção que
são utilizados para atração dessa mão-de-obra. Sendo assim, é possível inferir que são
necessárias pesquisas que abranjam o universo da geração Y nas organizações atuais, nos
demais construtos pesquisados, contribuindo com o corpo teórico existente e empenhando-se
em minimizar a lacuna constatada.
1.3.2 Justificativas práticas
A proposta deste estudo fundamenta-se no fato de que poderá contribuir para as organizações,
públicas ou privadas, de diversos segmentos, bem como, provocar a sociedade, a ficarem
atentas para uma geração que se insere no mercado de trabalho e demandam ajustes nas
esferas sociais, culturais, econômicas e políticas, já que é uma geração que se tornou o
público-alvo das ofertas de novos serviços e da difusão de novas tecnologias.
24
Em termos práticos, o estudo pode ser relevante para empresas de segmentos diferentes que
possuem em seu quadro de funcionários um percentual considerável da geração Y, e que
buscam compreender características dessa geração, para uma melhor adequação entre sujeito
e organização e vice-versa.
Segundo o estudo sobre a Geração Y no Brasil, realizado em 2016 pela Geofusion, em
parceria com a Serasa Experian Marketing Services, apresenta a concentração dessa geração
dividida por regiões no Brasil, conforme Quadro 2
Quadro 2 – Concentração da geração Y nas regiões do Brasil.
Região %
Sudeste 63,4%
Nordeste 14%
Sul 11,7%
Centro-oeste 6,7%
Norte 4,2%
Fonte: site da Geofusion [http://www. blog.geofusion.com.br/geracao-y-renda-moradia-millenials-aspiracionais]
Ainda neste estudo, ao ser analisado o ranking das dez cidades que possuem maior quantidade
da geração Y, foi verificado que essas dez cidades brasileiras concentram 43% da geração Y e
23 % do Produto Interno Bruto (PIB). São as seguintes cidades, conforme Quadro 3.
Quadro 3 – Ranking da concentração da geração Y por cidades brasileiras.
Cidade Rankig
São Paulo 1
Rio de Janeiro 2
Brasília 3
Belo Horizonte 4
Fortaleza 5
Curitiba 6
Manaus 7
Recife 8
Belem 9
Salvador 10 Fonte: site da Geofusion [http://www. blog.geofusion.com.br/geracao-y-renda-moradia-millenials-aspiracionais]
Com os dados apresentados nos quadros acima, é possível evidenciar a relevância econômica
e social deste trabalho para a empresa pesquisada, pois, além de ser uma empresa cuja matriz
fica sediada na região nordeste, ela possui distribuidores localizados nas demais regiões
brasileiras, inclusive em todas as cidades citadas nesse ranking.
25
Sendo assim, poderá subsidiar informações que possam contribuir para a área de gestão de
pessoas para aprofundar-se em questões relacionadas ao construto gerações, e verificar de que
forma características da geração Y podem ser analisadas como desafios e oportunidades para
a empresa, principalmente no que tange à atração, à retenção de pessoas dessa geração, ao
desenvolvimento de novos líderes, e à disseminação da cultura empresarial.
A sociedade também será beneficiada com a tendência do surgimento de postos de trabalho
para uma geração que é voltada para inovação, aprecia a aprendizagem contínua e que
valoriza trabalhar em organizações que apoiem causas ambientais, econômicas e sociais, e
isso reforça que as empresas precisam ser transparentes e com uma cultura que pretendem
deixar como legado para a seus clientes e funcionários.
1.4 Estrutura da dissertação
Esse estudo está dividido nos seguintes capítulos, a fundamentação teórica, que contempla os
construtos estudados de acordo com os objetivos geral e específicos, o procedimento
metodológico estruturado no delineamento da pesquisa, locus, sujeitos, instrumentos de coleta
de dados, tratamento de dados e limites de pesquisa. Posteriormente, segue a análise de dados
que consiste em apresentar os dados coletados da pesquisa, analisar e discutir com o
referencial teórico pesquisado, e conclui com as considerações finais que tecem comentários,
percepções e sugestões da autora, as sugestões para a empresa pesquisada e para estudos
futuros.
26
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo são discutidos conceitos, estudos científicos e as contribuições dos mais
diversos autores sobre os seguintes construtos: 2.1gerações, 2.2 geração Y, 2.3 liderança, 2.4
recrutamento e seleção e 2.5 cultura empresarial. Conceitos que visam promover as reflexões
necessárias e embasamento às respostas que demandam os objetivos específicos.
2.1 Gerações
As organizações lidam cada vez mais, com grupos heterogêneos em seu ambiente de trabalho
e isso se refere também a conseguir lidar com as diferentes gerações nelas inseridas. Ladeira;
Costa e Costa ressaltam que:
a presença das diferentes gerações no mesmo ambiente
organizacional, por um lado, carrega a positividade em função da
diversidade, da integração e vivência de diversas perspectivas, mas
por outro também pode ser criadora de desequilíbrios e conflitos, dado
que cada geração estabelece um tipo de relação com o seu contexto
(LADEIRA; COSTA; COSTA, 2013, p. 6).
Algumas das características de cada geração são descritas por Cavazotte, Lemos e Viana
(2012) da seguinte forma: Tendência a preocupar-se com equilíbrio da vida pessoal e
profissional e também com os seus objetivos pessoais, além de ser mais propenso a mudanças
são características da denominada geração X. Buscam condições de trabalho com maior
flexibilidade, ansiosos por novos desafios, vivenciam grande número de informações e
querem crescimento profissional rápido, são caracteríticas da geração Y.
Vale salientar que, para uma boa gestão, é importante considerar quais valores trazem à vida
organizacional as novas gerações que vão ocupando os postos de trabalho, pois isso implica
no contrato psicológico entre o funcionário e a organização referente às obrigações de cada
um. (CODEÇO; COSTA; BOUZADA, 2013). Conciliar os valores pessoais com objetivos
organizacionais é um dos grandes desafios da gestão de pessoas, uma vez que as diferentes
gerações inseridas no contexto de trabalho, além de possuirem características distintas,
carregam sua subjetividade e expectativas como indivíduos na organização em que atuam.
27
Nesse sentido, cabe ressaltar a importância da área de gestão de pessoas e da atuação dos
profissionais com cargo de liderança dentro das organizações para o bom desenvolvimento
dos colaboradores e da capacidade da inter-relação entre as diferentes gerações em prol da
sustentabilidade da empresa.
Percebe-se que as pessoas nascidas num mesmo período conseguem vivenciar experiências
comuns em processos sociais, culturais e econômicos, e que essas experiências podem afetar
de forma idêntica o padrão de resposta a situações e organizações, tais como a ética de
trabalho, a ambição profissional, os valores sobre as organizações e o comportamento no
trabalho (CAVAZOTTE; LEMOS; VIANA, 2012). Calliari e Motta (2012) afirmam que
buscar compreender as influências de uma geração exige desprendimento, pois
comportamentos e atitudes são diretamente influenciados pelo contexto social, econômico,
tecnológico, familiar e cultural, político da época em que esses sujeitos se desenvolveram.
E, segundo Oliveira (2016), não é muito simples identificar uma geração apenas pelo período
de nascimento. O tema sobre gerações não deve ser restrito se comparado apenas a um
período determinado, mas sim ao conjunto de fatores vivenciados pelo indivíduo que
influencia na sua formação, modo de pensar e agir, tais como, o ambiente familiar, cultural,
financeiro e social que cada pessoa de uma geração vivencia (OLIVEIRA, 2016). Corroboram
Codeço, Costa, Bouzada, 2013, p.3: “às diferentes gerações são atribuídas características
próprias, muitas vezes sem se levar em conta os contextos socioeconômicos e culturais
específicos, ou mesmo aspectos psicológicos”.
A literatura não é uniforme em relação à divisão temporal que delimita as duas gerações: é
possível encontrar intervalos semelhantes, porém em outros momentos não (NASCIMENTO
et al., 2016). Porém, não é possível pensar em contemplar uma política de gestão de pessoas
semelhante em cada geração, pois viveram em momentos específicos, passaram por mudanças
ou transformações locais ou globais singulares.
Assim, identificar as diferenças que essas gerações trazem, de acordo com a história
vivenciada em cada época, é também verificar o que as une quando se fala de trabalho, de
perspectivas e de possibilidades de crescimento e de desenvolvimento profissional.
28
2.2 Geração Y
A característica mais presente da geração Y é o fato de que nasceram no mesmo período em
que foi dado o início à evolução tecnológica. Sendo assim, também são conhecidas como
geração millennials ou geração Net. Embora haja pequenas variações no período de
nascimento informado pelos autores (conforme Quadro 4), será utilizada, neste estudo, a
delimitação usada por Oliveira (2016) para considerar os anos iniciais e o contexto que levou
em conta os principais eventos vivenciados pela geração Y.
Quadro 4- Síntese do contexto vivenciado pela geração Y de acordo com o referencial teórico
Referencial
teórico
Geração Períodos- Nascidos
na década
Contexto vivenciado
Branco (2013)
Geração Y
ou
Millennials
Nascidos entre 1980
a 2000
Época de prosperidade econômica e
muitas oportunidades;
Época dos avanços tecnológicos na era
digital.
Perrone et al.,
(2013)
Nascidos entre 1980
a 1990
Globalização;
Guerra ao terrorismo;
Consumismo.
Oliveira (2016) Nascidos entre 1980
a 2000
Popularização da internet;
Informação tornou-se irrestrita e ilimitada.
Nascimento et al.,
(2016)
Nascidos entre 1978
a 1989
Presenciaram o terrorismo como
fenômeno mundial;
Evolução Tecnológica.
Fonte: elaboração da autora (2017)
A consideração a ser destacada é o fato de que o principal contexto vivenciado pela geração Y
foi marcado pela evolução tecnológica e popularização da internet, donde se pode inferir que
a tecnologia é algo que acompanha esses jovens desde cedo e os tornam conectados a mundo
globalizado de forma mais rápida e dinâmica.
Segundo Cappi e Araujo (2012), a geração Y cresceu em um ambiente de rápido e fácil acesso
à informação, conseguindo conectar-se a culturas diversas, o que a torna menos
preconceituosa e mais justa. Em relação ao trabalho, consegue enxergar uma forma de não ser
apenas uma fonte de renda, mas que também proporcione equilíbrio entre trabalho e vida,
além da possibilidade de constante aprendizado. Contribuem os estudos sobre a geração Y
Costa, Neto, Bazzoli (2014), no qual afirmam:
os membros da geração Y são especialistas em redes sociais, gostam
de mudanças e possuem forte senso ético no trabalho, espírito
empreendedor e sentido de responsabilidade, além de abrir caminho
para uma sociedade mais tolerante e aberta. Tendo uma educação de
29
maior nível do que as gerações anteriores, os membros da geração Y
são autoconfiantes e otimistas em relação ao futuro, valorizam o
desenvolvimento de habilidades e são bem-sucedidos em mentoring e
coaching (COSTA, NETO, BAZOLLI, 2014, p. 81).
Autores como Lipkin e Perymore (2010) destacam que representa um desafio para o mercado
global a forma como as organizações promovem a atração ou retenção dos profissionais da
geração Y. Diante disso, descobrir o que motiva a Geração Y é indispensável para a
gestão e retenção desses talentos nas empresas.
Para Barbosa (2012), conhecer os valores, as expectativas e os desejos que acompanham os
indivíduos dessa geração é essencial para o desenvolvimento de programas e políticas
organizacionais ajustados a esses grupos. Corrobora Blasco et al. (2016), essa geração será a
mais difícil de recrutar, reter e gerir, no entanto, será a com maior capacidade de performance
para os que souberem liderá-los adequadamente.
Rudge et al. (2017), afirmam que aspectos como: remuneração, flexibilidade no trabalho e
oportunidades de crescimento profissional, precisam ser repensados, principalmente no que se
refere à remuneração, uma vez que não pode ser restrita apenas ao tempo de empresa ou
senioridade, pois, para a geração Y, tem que estar associado diretamente com a perfomance
no emprego, em relação à flexibilidade no trabalho.
O importante para os profissionais da geração Y é obter a integração entre vida pessoal e
profissional, já que esses jovens conseguem estar presentes e acessíveis no trabalho mesmo à
distância. Referente às perspectivas de crescimento profissional, a geração Y consegue usar
sua habilidade para criar redes de relacionamento (networking) que gerem oportunidades
futuras, seja dentro ou fora da organização em que atuam.
Essa geração possui alta expectativa e impaciência pela espera de uma ascensão profissional,
o que gera uma percepção nas gerações anteriores de certa imaturidade por parte desses
jovens profissionais. Outra característica, que se torna um desafio para as outras gerações está
relacionada a assumir cargo de liderança. Segundo Lancaster e Stillman (2011), trata-se de
uma geração que mesmo ocupando cargo de nível hierárquico menor, almeja fazer parte da
sua gestão, pois consideram que um estilo de liderança mais colaborativo no qual as equipes
30
tenham algo a dizer torna o ambiente de trabalho mais produtivo e menos individualista, o que
diverge das opiniões das gerações anteriores no qual o estilo de liderança tende a ser mais
impositivo.
Os estudos sobre a geração Y têm uma maior abragência nacional, visto que a realidade
pesquisada é de nível nacional. E, conforme Quadro 5, que abaliza, segundo autores
brasileiros, as principais oportunidades que essa geração oferece ao ingressar no mercado de
trabalho.
Quadro 5- Principais oportunidades que a geração Y oferece no mercado de trabalho
Autores Oportunidades da geração Y em relação ao trabalho
Oliveira (2009,
p.191)
“A geração Y é motivada por desafios que promovam o próprio crescimento. Quando não
identifica esta possibilidade, rapidamente se mobiliza na direção de outros desafios”.
Calliari e Motta
(2012, p.62)
“Alias, existe uma crença de que esses jovens indivíduos não gostem de trabalhar. Mas não é
verdade. Ele se esforça bastante e mostra disposição, mas o produto do seu trabalho precisa ter a
sua participação desde o nascedouro. Lembremos: tudo aquilo em que não houve participação do
ípsilon em sua concepção não lhe concerne - e, portanto, não merece seu comprometimento
incondicional”.
Flink, Ferreira,
Honorato,
Araújo e
Proença
(2012, p.9)
“Para a Geração Y o trabalho é fonte de satisfação e aprendizado, muito mais do que fonte de
renda. Assim, a importância de aspectos, até então muito valorizados (carreira, promoção,
estabilidade e vínculo profissional) pelas gerações anteriores, estão sendo menosprezados no
ponto de vista da Geração Y.”
Martins e Flink
(2013, p.5)
“A geração Y desenvolveu o pensamento sistêmico, estimulados pelo mundo virtual, de modo a
olhar para o local e para o global, sendo essa competência relevante para o ambiente de trabalho.
Contudo necessitam de apoio dos gestores para desenvolverem a inteligência emocional. Destaca-
se o comportamento de abertura à diversidade, ou seja, as diferenças de sexo, raças,
nacionalidades, crenças e religiões são bem aceitas por essa geração”.
Branco (2013,
p.46-47)
“São pessoas voltadas para a inovação, são rápidos, confiantes, criativos, pensam fora da caixa, e
adoram receber tarefas desafiadoras e ter responsabilidades, mesmo quando ainda não estão
preparados para recebê-las. Costumam dizer o que pensam. Gostam de ter autonomia e de fazer o
trabalho do seu próprio jeito”.
Ladeira; Costa;
Costa (2013, p.
13)
“A geração Y não está acostumada à hierarquia e ambientes autoritários e, muitas vezes, trabalha
por estímulo, gosta de ser reconhecida pelo que faz e de utilizar seus conhecimentos para atingir
as metas da empresa, além de necessitar feedback constante por parte dos seus líderes. São
polivalentes e sabem administrar bem o tempo. Trabalham para viver, mas não colocam o
trabalho em primeiro lugar”.
Pisoni (2015,
p.87)
“A geração Y tem as competências necessárias para inovar: se arriscam, são criativos, dominam a
tecnologia, são ousados, enfim, estão reinventando a forma tradicional de trabalho, influenciando
a estrutura laboral, essas características, aliadas, a liderança e gestão podem auxiliar as
organizações a enfrentar o competitivo mundo dos negócios”.
Blasco et al.,
(2016, p.6)
“As expectativas desses jovens são muito altas, não só sobre eles mesmos, mas também por seus
empregadores e superiores imediatos. Neste ponto, os Y estão mais propícios a discordar
abertamente das missões, politicas e decisões da empresa, questionar as condições de desafios do
seu emprego e do sistema de recompensas estabelecidos pelo empregador”.
Rudge et al.,
(2017, p.410)
“A geração Y também busca ter experiências profissionais significativas, o que se relaciona
principalmente com a reputação da organização em que trabalha e às oportunidades de
crescimento pessoal mediante a expatriação para outros países, contato com funcionários de
outras culturas ou viagens”.
Fonte: elaboração da autora (2018)
31
O Quadro 5, formado por uma grande variedade de autores brasileiros e formatos de
publicações, pesquisas, artigos e livros, demonstram a popularidade e relevância do tema, e
complementam-se dentro do conhecimento científico desde 2009. É possível verificar, na
produção dos autores citados no Quadro 5, palavras como: inovadores, criativos, desafio,
crescimento profissional, satisfação no trabalho e aprendizado consideradas as palavras-chave
que mais se destacam.
E que são essas características que as empresas precisam se adequar para a atração e a
retenção da geração Y, pois elas tendem a contribuir para os resultados das organizações, no
entanto, se não bem acolhidas, pode gerar conflitos com as gerações anteriores e a cultura
empresarial. Por esse motivo, é preciso primeiro considerar se essas características
consideradas como oportunidades que a geração Y oferece para o mercado de trabalho, as
empresas estão preparadas para absorver e consequentemente se adequar em prol da
sustentabilidade do negócio.
Assim, espera-se que essa geração contribua com aspectos positivos para o mercado de
trabalho, desde que as organizações estejam preparadas e se adequem às novas demandas que
poderão surgir para atender ou alinhar a geração Y ao universo corporativo. As inúmeras
oportunidades citadas por diversos autores no Quadro 5, que a geração Y oferece ao mercado
de trabalho, denotam que a forma de enxergar o trabalho difere das gerações anteriores
(FLINK; FERREIRA; HONORATO; ARAÚJO; PROENÇA, 2012), mas que ao mesmo
tempo, essa geração Y necessita de reconhecimento dos seus líderes pelo trabalho que realiza,
o quê provavelmente, podem vir por parte das gerações anteriores.
Vale então, considerar, conforme Quadro 6, a partir da análise acima apresentada, quais
seriam então, os principais desafios que as organizações enfrentam em relação à geração Y no
mercado de trabalho, segundo autores brasileiros.
32
Quadro 6- Principais desafios em relação à geração Y no mercado de trabalho
Autores Desafios da geração Y em relação ao trabalho
Perrrone et al.,
(2013, p.553)
“Tornou-se um desafio para as empresas lidar com essa geração que escapa aos fatores
ambientais restritivos. A imagem para as organizações é a de que os jovens Y têm algo de
não domesticável e altamente inventivo e inovador, paradoxalmente, por serem
trabalhadores relacionais, imersos em fluxos de todas as ordens, com uma inteligência
associada ao coletivo, engendrando constantemente novas figuras de subjetividade”.
Ladeira et al.,
(2013, p. 13)
“Em algumas organizações, a geração Y já se encontra exercendo cargos de liderança.
Geralmente, a geração Y é composta por jovens que apresentam uma vontade de aprender e
não se adaptam a situações de hierarquias, mas tendem a valorizar os trabalhos em grupos.
Mostram-se individualistas quando o assunto é alcançar os seus objetivos se, principalmente,
têm pressa em ascender e consolidar-se profissionalmente”.
Carrara; Nunes;
Sarsur (2013, p.5)
...”por ser uma geração mais ansiosa e criada na era de rápidas e constantes mudanças, tende
a necessitar de avanços rápidos na carreira, diferentemente das demais gerações, e essa
inquietação impulsiona-os a mudar de organização”.
Codeço; Costa;
Bouzada (2013,
p.4)
“Essa nova geração, representada pelos novos entrantes do mercado de trabalho, chegaria
com novas aspirações e um nível de comprometimento com a empresa não tão grande como
os das gerações anteriores, fazendo com que as organizações precisem rever suas politicas e
práticas, sob o risco de não conseguirem gerir adequadamente o capital humano”.
Branco (2013,
p.51)
“Ao ingressarem no mercado de trabalho, é considerada a primeira geração que no momento
de escolher a empresa em que pretende trabalhar valoriza as organizações que também
apoiam estas causas (ambientais, econômicas e sociais) e desenvolvem políticas voltadas
para área de responsabilidade social e ambiental”.
Costa; Neto;
Bazzoli (2014,
p.81)
“A chegada da geração Y a postos de liderança nas empresas apresenta um novo desafio,
pois os responsáveis pela gestão dos jovens executivos não sabem muito bem como lidar
com eles. O resultado é a alta rotatividade de novos talentos. Essa geração domina as
tecnologias da informação como nenhuma das outras anteriores”.
Oliveira (2016,
p.191)
“A globalização, que tornou o mundo mais acessível para todos os profissionais, e o avanço
da tecnologia de comunicação criaram um novo universo de relacionamentos, em que o
jovem tem mais habilidade além de um ritmo maior na capacidade de adaptação quando
comparado aos profissionais mais velhos”.
Moreira; Araújo
(2018, p.627) “A geração Y é composta por indivíduos que almejam trabalhar em instituições com bons planos de carreira e que reconheçam e valorizem seus profissionais. Os integrantes dessa geração preocupam-se com o equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal; com a flexibilidade nas relações de trabalho; com os bons relacionamentos interpessoais em ambientes cooperativos; com as questões socioambientais que os cercam e mostram repúdio à competição exacerbada do mundo atual”.
Fonte: elaboração da autora (2018)
O primeiro item a ser destacado é o fato de uma análise mais preocupante em relação aos
desafios das organizações para a geração Y, tais como saber conciliar com a resistência e
criação que essa geração carrega. Rever políticas e práticas e, isso engloba políticas voltadas
para aspectos ambientais, sociais e econômicos, que é uma geração que questiona e quer
transparência das empresas quanto às práticas desses aspectos, assim como saber lidar com a
33
chegada da geração Y em cargos de liderança, pois, ao mesmo tempo surgem oportunidades
no mercado de trabalho trazidas por essa geração, conforme o Quadro 6.
Entretanto, é possível observar uma maior demanda de desafios para que as organizações
consigam lidar com esse perfil que é atualmente uma tendência, pois é preciso considerar
também que as organizações precisam se adequar às características que a geração Y conduz, e
não somente essa geração tem que se enquadrar ao estilo da organização. Trata-se de um
processo de adaptação na qual os percursos subjetivos dessa nova geração alteram as
estruturas organizacionais.
Segundo dados da Geofusion em parceira com Serasa Experian Markenting Services (2016), a
Geração Y está gerando diversas transformações sociais e econômicas, seja no mercado de
trabalho ou nas estruturas familiares. Por esse motivo, representam grandes oportunidades e
também desafios para empresas de todos os portes e segmentos.
Sendo assim, cabe considerar as considerações de Flink, Ferreira, Honorato, Araújo e Proença
(2012): “Os prós e contras aqui elencados podem ser considerados relativos, porque algumas
características e/ou comportamento das pessoas da geração Y, dependendo da empresa,
possivelmente seriam positivos, enquanto para outra e com cultura organizacional diferente,
os mesmos pontos seriam considerados negativos.” (FLINK; FERREIRA; HONORATO;
ARAÚJO; PROENÇA, 2012, p.7).
2.3 Liderança
Os estudos sobre liderança existem há mais de um século e sofreram diversas modificações
até os dias atuais. Stogdill (1974) pontua que a liderança é o fenômeno mais pesquisado no
mundo. A palavra liderança é abordada por diferentes ângulos, e o grande interesse pelo tema
propiciou o surgimento de inúmeros conceitos dentre os pesquisadores na área de
desenvolvimento humano e organizacional.
Os mais diversos estudos sobre o tema liderança não conseguem dirimir todas as dúvidas
acerca do fenômeno, devido à grande complexidade do tema. Abaixo, apresentamos um
quadro com algumas definições sobre a temática:
34
Quadro 7- Definições de liderança
Autores Definições
Stogdill (1974, p. 411) “Liderança é o início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e
interação”.
França; Arellano (2002,
p. 259)
“A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de
influência entre as pessoas. O núcleo desse processo de interação humana é
composto do líder ou líderes, seus liderados, um fato e um momento social”.
Charan (2008, p.55) “Outro sinal claro do potencial para a liderança, e um especialmente
importante no ambiente atual de mudanças tumultuosas, é a busca apaixonada
do líder pelo aprendizado e crescimento contínuos”,
George e MC Lean
(2008, p.13)
“A liderança autêntica é transmitida àqueles que assumem responsabilidades
por erros”.
Bergamini (2009, p.
139)
“Além do autoconhecimento caracterizar-se como um instrumento-chave de
desenvolvimento do potencial da liderança, outro aspecto tem mostrado
indiscutível relevância na prática diária. Trata-se do próprio interesse daquele
a quem se está atribuindo a atividade de dirigir pessoas”.
Robins; Judge; Sobral
(2010, p. 359)
“Definimos liderança como a capacidade de influenciar um conjunto de
pessoas para alcançar metas e objetivos”.
Oliveira et al., (2013,
p.33)
“Liderança implica influência, e, por isso, jamais pode ocorrer por coerção ou
força, deve surgir por vontade própria movida por sentimentos de confiança,
segurança e inspiração. Para influenciar deve-se possuir bons atributos que
inspirem esta influência”.
Bendassolli;
Magalhães; Malvezzi
(2014, p.422)
“A liderança é cotidianamente construída, compartilhada, tecida em uma rede
de interdependências, visando o alcance de objetivos interpretados como
comuns. Objetivos comuns são a essência das trocas entre líderes-liderados”.
McSanhe, Von Glinow
(2014, p. 319)
“Liderança, é influenciar, motivar e capacitar as outras pessoas a contribuírem
como a eficácia e o sucesso das organizações das quais são membros”.
Fonte: Elaborado pela autora (Janeiro, 2018)
Por meio dessas definições, vê-se que, para os autores citados, o conceito de liderança é algo
amplo, que passa pela capacidade do autoconhecimento, de assumir seus erros, de aprender a
liderar, de querer alcançar os mesmos objetivos dos liderados e, principalmente, da
capacidade de conseguir influenciar pessoas. Esse quadro também mostra que o conhecimento
científico não é estático, o contexto e o tempo moldam as reflexões e o saber.
Segundo Gil (2016), os primeiros estudos sobre liderança procuraram vinculá-la a disposições
inatas. Para Kotter (1997, p.6): “há pessoas que nasceram líderes e há outras que aprendem a
desenvolver sua capacidade de liderança ao longo de décadas”. Na visão de Drucker (2013), a
liderança deve e pode ser aprendida, corroboram Wich, Pollock; Jefferson (2011, p. 337) “a
liderança, como toda competência que vale a pena ser adquirida, pode ser aprendida- e precisa
ser praticada”. Entretanto, Bergamini (2008, p.125) afirma “é temerário afirmar que o líder
nasce como tal ou que possa formá-lo”.
35
De acordo com Vergara (2005), a liderança está associada a incentivos e motivações que
impulsionam as pessoas para realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais.
Desse modo, os estudos voltados a estudar a liderança buscam respostas de como o líder pode
contribuir com os resultados das organizações.
Cappi e Araujo (2015) ressaltam que a liderança da geração Y que surge nas organizações é
de jovens recém-graduados que facilmente se adaptam à tecnologia e à inovação. Eles se
sobressaem pela versatilidade e vigor intelectual, procuram soluções positivas, são alegres, e
prezam a relação interpessoal. (OLIVEIRA, 2013).
Assim, essa geração que entra o mercado de trabalho tem muito mais cedo acesso as
informações, e vem com o crescimento tão rápido que já começa a liderar profissionais de
gerações anteriores, o que deve ser considerado como ganho para organização, pois uma
geração deve complementar a outra.
Corrobora Charam (2008), afirmando que os líderes em potencial tendem a se estimular com
os desafios e as oportunidades de elevar a base de conhecimento sobre o negócio, as pessoas e
o mundo externo, condições que condizem com o perfil da geração Y que possui sede
insaciável pelo aprendizado e tende a fazer com que sejam mais atualizados do que seus
gestores e mais conectados com as últimas tendências do mercado e da tecnologia.
Lipink e Perrymore (2010) recomendam que as organizações devem dedicar tempo, energia e
dinheiro em planos de desenvolvimento pessoal e profissional para os líderes da geração Y,
pois trata-se de uma geração que cresce com oportunidades contínuas de treinamento e estão
abertos para o aprendizado.
Vale considerar que a geração y é composta, em sua maioria, por líderes peculiarmente
inovadores e quase impacientes e, apesar de toda inovação e versatilidade que essa geração
costuma apresentar, essa lado “inquietos” pode desregular certos processos de liderança e de
investimento das organizações nos planos de carreira ou de sucessão. Perrone et al., (2013)
afirmam que
como trabalhadores e gestores, eles têm uma postura colaborativa,
colocando em colapso a hierarquia rígida e forçando as organizações a
repensar como recrutam, compensam, desenvolvem e supervisionam
os seus talentos. A própria ideia de gestão e liderança é posta em
xeque, pois eles realizam um êxodo das corporações para start-ups
recém-iniciados (PERRONE et al., 2013, p.552).
36
Vale considerar que, em tempos de crise, a inserção de jovens profissionais, principalmente
da geração Y, ocupando cargos de liderança, deve-se ao fato da viabilidade de redução de
custos nas empresas, visto que pode ser feito a permuta do profissional mais experiente e que
provavelmente pertence a uma geração anterior, bem como, poder oferecer condições de
salário mais baixo para os jovens da geração Y que não ingressam com a chamada “bagagem”
profissional, mas possuem a motivação para a função.
Branco (2013) afirma que o papel dos líderes que formam essa geração Y é dar oportunidade
para que eles possam aprender com os erros, pois assim estarão ajudando com seu processo de
desenvolvimento pessoal e profissional, e não direcionar ações apenas para protegê-los das
dificuldades. Outro aspecto para que as lideranças estejam atentas a essa nova geração é
buscar manter o equilíbrio entre o acesso livre ao uso da tecnologia e o controle rígido.
Esses líderes que têm o desafio ou a oportunidade de formar essa nova geração, podem atuar
como mentores, ou seja, “é um funcionário sênior que patrocina e apoia um funcionário
menos experiente” (ROBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 382) e tem como papel contribuir
para preservar e desenvolver a cultura empresarial e a transmissão do conhecimento.
E, para que isso aconteça de uma forma que gere menos conflitos entre as diferentes gerações,
Flink, Ferreira, Honorato, Araújo e Proença (2012, p.12) afirmam: “uma forma de motivar os
Y é diminuir a distância dos líderes, o que é fator de satisfação e faz com que se sintam parte
importante do trabalho”. Isso representa uma maior aproximação entre líderes e liderados,
para que o profissional da geração Y se sinta mais confiante para emitir suas opiniões,
perceber que suas ideias estão sendo ouvidas e, enxergar seu líder como aliado.
2.4 Cultura empresarial
Os estudos sobre o conceito de cultura para o âmbito empresarial ocorrem em meados da
década de 1930, mas o termo só surge a partir de 1951. Silva, Zanelli e Tolfo (2014) afirmam
que foi a partir dos estudos do psicólogo Elton Mayo sobre o possível uso do método
antropológico, especificamente o etnográfico, para descobrir o sistema de crenças e a
estrutura das sociedades tribais, e assim conseguir obter o melhor entendimento das crenças
que prevalecem em uma organização.
37
Segundo Schein (2009), a cultura organizacional pode ser percebida por meio dos símbolos,
linguagem, histórias, hábitos, valores e dos objetivos, e que Silva (2003) complementa:
“assim, a cultura é compreendida como uma forma mais suave de controle organizacional que
seria adaptada às necessidades de flexibilidade e descentralização que as novas condições
ambientais impõem às organizações (SILVA, 2003, p.808).
E essa opinião é compartilhada por Fleury (1996, p.22) que considera que os componentes da
cultura organizacional “tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como
ocultam e instrumentalizam as relações de dominação”. Assim como a cultura determina a
identidade de um grupo, também pode representar um conjunto de mecanismos de controle
para modelar comportamentos.
Dois elementos importantes da cultura organizacional serão considerados neste estudo, pois
ao serem colocados em prática, são produzidos modos de pensar, sentir e agir, que se tornam
típicos dos grupos sociais, são eles: a crença e os valores. Por meio desses elementos são
confrontados sentidos à realidade socialmente construída.
Para Silva, Zanelli e Tolfo (2014). “os pressupostos, os valores e as crenças são expressos por
meio de estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensa existentes nas
organizações” (SILVA; ZANELLI; TOLFO, 2014, p. 501). Segundo Silva, Castro e Dos
Santos (2017), é através de seus valores e crença, que a cultura organizacional reproduz
normas sociais que informam o desejo de como os funcionários de uma organização devem
portar-se.
As crenças e pressupostos têm sua validação firmada com o tempo. As experiências,
principalmente vivenciadas pelos fundadores ou dirigentes, sejam elas individuais ou
coletivas, possibilitam o surgimento de crenças e refletem o comportamento das pessoas bem
como aquilo que a organização utiliza como sendo sua verdade. Para Dias (2013), as crenças
permitem desenvolver a consciência das pessoas pertencerem ao interior da organização.
Em relação aos valores, segundo Deal e Kennedy (1982), "é pano de fundo de qualquer
cultura organizacional, eles servem de senso de direção comum para todos os funcionários e
cartilha de comportamento para o seu dia-a-dia.
38
Afirmam McShane e Glinow (2013, p.375): “a força da cultura de uma empresa se refere à
amplitude e profundidade com as quais os funcionários detêm os valores e pressupostos
dominantes da empresa”. Segundo Pires e Macêdo (2006, p.88): “a cultura organizacional é
um conceito essencial à construção das estruturas organizacionais. Percebe-se então que a
cultura de uma organização será um conjunto de características que a diferencia em relação a
qualquer outra”.
Segundo Larentis, Antonello e Slongo (2018) “uma cultura organizacional não é um conjunto
sólido e bem formado ou um conjunto estável de subculturas, que é fácil de compreender”
(LARENTIS; ANTONELLO; SLONGO, 2018, p.40).
Segundo Schein (2009, p. 21), “cultura e liderança são dois lados da mesma moeda, quê
significa dizer que os líderes primeiro criam culturas quando criam grupos e organizações”.
Corroboram Fleury e Sampaio (2002, p. 291): “em um diagnóstico de cultura, é necessário
sempre trabalhar com uma perspectiva histórica, observando o contexto em que a organização
foi criada e o papel do fundador”. Sendo assim, os fundadores da empresa são responsáveis
por estabelecer uma visão de como a empresa deve ser.
A cultura organizacional é importante para todos, entretanto, se torna essencial para quem for
liderar. Pois, os valores e modo de pensar dessas pessoas são influenciados pelas experiências
que compartilharam na organização ao longo do tempo. (SILVA; ZANELLI e TOLFO, 2014).
Sendo assim, segundo Schein (1999), um dos fatores mais importantes do papel do líder seria
investir na gestão da cultura da organização.
Nessa perspectiva, Schein (1999) declara que a função dos líderes é criar a cultura desejada,
bem como valores e objetivos comuns, sendo este o caminho para o surgimento da chamada
“cultura forte” e que para isso, objetivos estratégicos e cultura devem estar alinhados.
Afirmam Silva, Zanelli e Tolfo (2014, p. 505) “a cultura é, em parte, produto da imposição da
visão de mundo dos fundadores ou de outras pessoas importantes no momento da criação da
organização”. Corrobora Bryman (2004) ao afirmar que os líderes tem o papel de manter e
reforçar a cultura inicial deixada pelos fundadores das organizações. Segundo Robbins;
Judge; Sobral (2010) as atitudes dos líderes têm um grande impacto sobre a cultura
empresarial.
por suas palavras maneira de se comportar, os altos executivos
estabelecem normas que se difundem pela organização acerca de
39
aspetos como: quais riscos devem ser assumidos, quanta liberdade
deve ser concedida aos funcionários, qual a forma correta de se vestir,
que ações podem reverter em recompensas, e assim por diante
(ROBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p.509).
Sendo assim, cabe enxergar esses pontos comuns sobre liderança e cultura construídos pelos
autores acima citados, e também pesquisar de que forma às organizações percebem que o
processo de desenvolvimento de liderança precisa ser contínuo e necessário para disseminar a
cultura da empresa deixada pelo seu fundador, principalmente para novas gerações que
assumem cargos de gestão.
Corroboram Barreto et al., (2013) que existem uma interdependência entre esses dois
construtos, e cabe ao líder criar, manter ou alterar algumas particularidades da cultura
empresarial na sua gestão, bem como, ele é moldado em seu pensamento, atos e sentimentos
pela cultura da empresa. “É possível afirmar, assim, que o indivíduo recebe influência da
cultura em diversas dimensões e tal influência o torna capaz de absorver aquilo que lhe é
apresentado, sejam costumes, crenças, valores”. (MAGALHÃES, 2014 p. 191).
Vale considerar que, a cultura de uma empresa reflete a personalidade do fundador, e esse
fundador fornece um legado a ser seguido. “Os fundadores da empresa tradicionalmente são
responsáveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial dessa organização, eles têm uma
visão daquilo que a organização deve ser” (VIEIRA et al., 2013 p.283). É pelas características
do fundador e as informações que ele detém que são transmitidos os valores, as crenças e a
visão da empresa e também é, a partir dele, que será determinada qual será a cultura de um
grupo. (CARDOZO, 2018).
Por esse motivo, cabe aos dirigentes das empresas, agirem de acordo com o que professam, de
modo a estimular que os demais funcionários da organização pratiquem o modelo de cultura
deixada pelo fundador. E, conforme cita (BANOV, 2012, p.8), "a cultura organizacional é
produto daquilo que os seus dirigentes valorizam e acreditam que norteará suas regras,
normas e procedimentos, criando uma maneira de ser (calma, discreto, agitado etc.) e uma
maneira de se fazer (organizada, desorganizada etc.) na organização".
Entretanto, os líderes conseguem adaptá-la e acompanhar essas transformações com a
mudança organizacional ou com suas práticas de gestão (McShane e Glinow, 2013). Mas,
40
segundo Vieira et al., (2013) três forças importantes tem o papel relevante na manutenção da
cultura empresarial, são elas: o processo de seleção, os próprios líderes e o processo de
socialização, porém, é o papel da diretoria e dos demais líderes que são essenciais para manter
ou ajustar a cultura de uma empresa.
Em relação aos processos de seleção alinhados com a cultura organizacional, cabe o papel da
área de gestão de pessoas transmitir aos funcionários às normas da empresa e o que foi
deixado pelo seu fundador (CARDOZO et al., 2018), pois, para selecionar um indivíduo além
de ser observado a aptidão para realizar às atividades que lhe é designada, precisa ser
analisado a adesão do sujeito a cultura da empresa antes mesmo do seu ingresso, para uma
melhor congruência com o que a empresa espera dos seus funcionários e vice-versa.
Já no processo de socialização, a responsabilidade da área de gestão de pessoas e dos líderes
tem pesos importantes, pois se refere a uma etapa na qual são introduzidas as informações
sobre a empresa, para exercer o cargo e para as aprendizagens necessárias ao sujeito recém-
admitido na empresa, mas cabe a responsabilidade do líder no que tange a cultura
organizacional, harmonizar a comunicação da cultura empresarial, acolher os novos
funcionários e repassar os conhecimentos necessários para o bom desempenho das atividades.
Ainda sobre adaptação e mudanças no que tange a cultura de uma empresa, Barreto et al.,
(2013), afirmam que “os líderes precisam estar atentos aos conservadorismos refletidos em
crenças, valores, preposições, rituais, e cerimoniais impregnados na cultura, que podem
atrapalhar os esforços para mudar a organização” (BARRETO et al., 2013, p. 40). Por esse
motivo é importante considerar que a cultura da empresa também seja compatível com o
estilo de liderança, já que são eles os grandes disseminadores desse legado.
2.5 Recrutamento e Seleção
O recrutamento pode ser considerado um processo que procura atrair ou indicar candidatos
para ocupar as vagas existentes, de acordo com o perfil estabelecido na descrição de cargos e
da função.
Alguns meios de divulgação das vagas podem ser utilizados nas empresas para os dois
formatos de recrutamento, o interno e o externo são esses: cartazes, indicação de funcionários,
41
agências de emprego/consultorias de seleção, universidades/escolas, headhunters (caça-
talentos), redes sociais, meio de comunicação (jornal, televisão, rádio). Nesse estudo será
descrito de forma sintetizada o objetivo de cada meio desse.
Os cartazes são recursos geralmente utilizados dentro da empresa, às vezes colocado nos
quadros de avisos ou divulgado para um e-mail onde todos os funcionários recebem o
informativo, é de baixo custo e pode atrair tanto funcionários da organização para participar
do processo, como eles indicarem colegas para participarem. Outro formato é o de indicação
ou recomendação de funcionários, que segundo Gil (2016) é preciso que à área de gestão de
pessoas trate com muito profissionalismo essas indicações, deixando claro que a avaliação do
candidato indicado será semelhante aos que não são indicados.
Em relação às agencias de emprego ou consultorias de seleção, são prestadoras de serviço que
a empresa poderá contratar para realizar o processo de recrutamento e seleção como um todo,
seja porque queira algum cargo mais específico ou estratégico, ou que à área de gestão de
pessoas não consegue suprir a demanda de vagas para iniciar e concluir o processo, ou porque
queira terceirizar esse serviço.
É importante considerar que mesmo que esse meio de recrutamento seja terceirizado cabe
algum profissional da área de gestão de pessoas realizar o acompanhamento para garantir
agilidade e qualidade no processo.
As universidades e escolas como meio de divulgação de vagas são um elo importante entre os
estudantes e as empresas, principalmente, aquelas que buscam por jovens da geração Y e que
precisam no seu quadro funcional, aprendizes, estagiários, técnicos ou mestres. Segundo Gil
(2016), as instituições de ensino superior são meios de recrutamento importantes para a
atração de estagiários, pessoas especialistas, mestres ou doutores.
Já os headhunters atuam mais para recrutar candidatos de nível executivo, por se tratar de um
cargo bastante estratégico dentro de uma organização, geralmente essas vagas não são
anunciadas por outros meios citados. “Isso porque esses headhunters estão constantemente
contatando executivos empregados, com vista em verificar seu interesse em mudar de
emprego”. (GIL, 2016, p. 118).
Com avanço da tecnologia, as organizações começam a investir em outro meio de
recrutamento, que é o uso das redes sociais para atrair candidatos, a área de gestão de pessoas
42
passa a utilizar essa ferramenta que encantar públicos de todas as idades, principalmente os da
geração Y.
Segundo Gil (2016) o Linkedin, é uma das redes sociais que veio com o objetivo de
estabelecer contatos profissionais e auxiliar potenciais candidatos para às vagas que as
empresas divulgam nessa rede, diferentemente do Facebook e o Twitter que são mais
utilizados parar as relações sociais, hobbies e exposição de fotos ou vídeos, mas que também
os profissionais de gestão de pessoas podem fazer uso de visualizar o perfil do candidato por
esse meio. Vale considerar que Gomes (2011) defende que o recrutamento pelas redes socais
deve funcionar como complemento das ferramentas de recrutamento e seleção tradicionais.
E, as vantagens desse meio refere-se à agilidade no retorno, a diminuição nos custos com
anúncios em jornais, rádios ou outros meios de comunicação que cobravam valores elevados
para divulgação de uma vaga e a amplitude que a informação pode acessar. No entanto, o uso
das redes sociais para recrutamento se não bem administrado pode atrasar o processo, ocorrer
plágio de informações que pode expor a empresa ou as informações contidas na divulgação
podem não condizer com a realidade do cargo ou da empresa.
E, por fim, os meios de comunicação (jornal, televisão, rádio) são meios que nos dias atuais,
não conseguiram concorrer com a chegada das redes socais, a depender da localidade da
empresa e do meio de recrutamento que mais gera retorno, os profissionais de gestão de
pessoas ainda fazem uso da divulgação via rádio, mais comumente usados em cidades do
interior, e a televisão, como forma de divulgar a empresa e despertar atenção do candidato em
diversas cidades brasileiras, a desvantagem desse último é o custo elevado de divulgação.
As duas formas de recrutamento mais utilizadas nas empresas é o recrutamento interno e o
externo, cabe a empresa escolher o mais adequado e assertivo, e verificar e os meios que
possui para a divulgação das vagas. Vale considerar que o recrutamento é apenas uma parte
de todo um processo que se estende até que se haja a contratação propriamente dita.
2.5.1.1 Recrutamento interno
No recrutamento interno, como o próprio nome sugere, a empresa dá prioridade aos
funcionários existentes para participarem do processo seletivo e se forem aprovados, poderão
43
assumir novos cargos ou atuar em áreas diferentes, segundo Pontes e Serrano (2005) esse
formato valoriza os profissionais que estão inseridos na organização.
Mazo e Trevisan (2000) afirmam que “o primeiro passo na procura de pessoal é o
recrutamento dentro da empresa, que não deve ser confundido como o recrutamento através
dos funcionários”. (MAZO e TREVISAN, 2000, p. 84). Afirma Gil (2016) que esse formato
se torna econômico para a empresa, além de evidenciar que essa está comprometida em
promover seus funcionários.
2.5.1.2 Recrutamento externo
Para o recrutamento externo, conforme nome indica, é uma forma de renovar o quadro
funcional da empresa e pode ser divulgada a vaga em diversas fontes para atração de
candidatos. Cabe ressaltar que um fator importante e necessário que antecede essas duas
formas de atrair candidatos, é o levantamento das principais exigências da empresa em
relação ao cargo proposto, ou seja, a descrição do cargo. (ALMEIDA; CAVALCANTE,
2014).
Segundo Banov (2012), o recrutamento externo tem como vantagem atrair sangue novo para a
empresa porque são candidatos com novos talentos, habilidades e expectativas e, muitas
vezes, já adquiriram experiências em outras empresas, renova o quadro de pessoal e a cultura
da empresa.
É importante considerar que nem sempre o sucesso do recrutamento pode ser mensurado pela
relação candidatos-vaga, pois apesar de ter uma maior quantidade de candidatos para
abastecer o processo seletivo dentro de uma organização. Se atração de candidatos não estiver
compatível com a descrição do cargo, provavelmente terá quer ser reiniciado o processo e isso
demandará de mais tempo para atender à solicitação de gestores e dos clientes internos e
externos. Entretanto, se essa boa quantidade de candidatos estiver alinhado com a descrição
do cargo, maior a possibilidade de que um desses esteja próximo ao perfil da vaga requerida e
torne o processo mais eficaz.
44
2.5 2 Seleção
A seleção consiste em uma função que identifica o candidato mais qualificado entre aqueles
recrutados, através da aplicação de testes, entrevistas, dinâmicas em grupos, provas práticas,
entre outras ferramentas, conforme o perfil do cargo. Segundo Reinert et al., (2012), o
processo seletivo vai além da análise do candidato de acordo com o perfil do cargo.
o processo de seleção é importante, pois a adequação do candidato não
é apenas ao cargo, mas à organização também, o que implica incluir
não apenas critérios baseados em habilidades e capacidade de
realização de tarefas e atividades específicas, mas também critérios
relacionados à congruência de valores entre a organização e o
indivíduo. (REINERT et al., 2012, p. 30).
Segundo Robbins; Judge; Sobral (2010) quanto mais próxima as características individuais
estiverem dos requisitos do cargo, maior será a eficácia do processo seletivo e
consequentemente o desempenho e satisfação do funcionário selecionado, pois caso ocorra de
realizar a admissão de um profissional e esse ter um potencial além do demandado do cargo
poderá levar a desmotivação do mesmo, e por esse motivo as expectativas devem ser
gerenciadas de ambos (FRANÇA; ARELLANO In: FLEURY, 2002).
Corrobora Cardozo et al., (2018), afirmando que “o processo de seleção contribui para a
comparação entre as necessidades da organização para preenchimento do cargo e o perfil dos
candidatos disponíveis após o recrutamento, visando atingir o perfil procurado pela
organização” (CARDOZO et al., 2018, p. 97).
Assim, se faz necessário que a área de gestão de pessoas das organizações busque obter o
máximo de informações sobre as descrições das atividades relacionadas ao cargo em aberto,
bem como, as habilidades e competências necessárias para realização da função, para se ter o
candidato mais próximo ao desejado pela empresa, pois, conforme afirmam Pontes e Serrano
(2005), “ a seleção é um processo de comparação: de um lado temos o perfil da posição e, de
outro, candidatos diferentes entre si (PONTES e SERRANO, 2005, p. 60).
Outro fator importante para considerar um processo seletivo assertivo é o conhecimento da
cultura empresarial, Banov (2012) afirma que esse conhecimento é primordial para o sucesso
de uma admissão, porque é a cultura que determina os comportamentos que o candidato deve
ter para ser contratado pela empresa. O mesmo continua afirmando que em um processo
seletivo, além da cultura, devem ser consideradas as diferenças individuais, as competências,
45
o cargo e os objetivos organizacionais, que quando combinados tendem a ajustar a pessoa à
empresa.
Corrobora Faissal (2209) que tanto a cultura da empresa quanto as características do
candidato devem estar alinhadas e ambos devem buscar uma melhoria contínua não se
esquecendo do objetivo da estratégia da organização.
Por isso as diferentes técnicas de seleção, tais como, entrevistas, dinâmica de grupos,
aplicação de testes, entre outras técnicas auxiliam para verificar o grau de aderência à cultura
da empresa e do cargo proposto. (GOMES; GRUCHINKI; RIBEIRO, 2012), assim como
permite o conhecimento não somente das habilidades do candidato, mas também a
possibilidade de prever seu comportamento.
Cabe à empresa verificar qual ferramenta é mais adequada para ser usada de acordo com o
perfil do cargo, os recursos disponíveis e o tempo necessário para ser concluído o processo
seletivo. Algumas dessas técnicas de seleção podem ser utilizadas nas empresas para seleção
interna e externa. Nesse estudo será descrito de forma resumida o objetivo de cada técnica
desta.
- Entrevistas
A entrevista é uma das etapas inquestionavelmente mais importante do processo seletivo, e
permite obter informações sobre o comportamento do candidato (PONTES e SERRANO,
2005), Corrobora Faissal (2009) quando afirma que “a entrevista é um dos instrumentos de
seleção mais utilizados para fundamentar as decisões relativas à contratação de um novo
empregado" (FAISSAL, 2009, p.121).
Por esse motivo, a habilidade de saber conduzir uma boa entrevista, é um requisito primordial
para um selecionador, Ela pode ser aplicada de várias formas: “individualmente ou por um
painel de entrevistadores, sequencialmente ou todas de uma só vez, pessoalmente ou por
meios eletrônicos”. (GIL, 2006, p. 123). Mas, que vale salientar que é a partir da referida
entrevista que se torna possível esclarecer melhor as dúvidas que porventura ainda ficaram
sem respostas no andamento do processo seletivo em geral.
46
Há mais de 10 anos tem se falado e praticado nas empresas a seleção por competências, que
consiste em “um conjunto de ferramentas práticas, consistentes, objetivas e mensuráveis que
torna possível às empresas instrumentalizar o recursos humanos (RH) e gestores para fazerem
gestão e desenvolvimento de pessoas com foco, critério e clareza” (RABLAGIO, 2005, p.45).
Podemos pensar competência como os conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam
desempenhar determinada função na busca de resultados concretos.
A base da seleção por competências consiste em prever comportamentos futuros através do
comportamento passado, por esse motivo é usado o termo entrevista por competência, que
tem como método de uma entrevista baseada em um perfil de competências definido pela
empresa, essencial para o sucesso da pessoa no cargo e propõe a investigação de
comportamentos passados numa situação similar ao da competência investigada.
Segundo Almeida (2009, p.39), "Comparar os perfis dos candidatos com os perfis de
competências necessárias, permite avaliar se os candidatos possuem os conhecimentos,
habilidades, atitudes e valores que estão relacionados com a cultura da organização e com as
suas futuras atividades”.
Desse modo, utilizar da entrevista por competências, é poder verificar se a informação
relevante equivale a comportamentos indicadores das competências que a empresa busca (seja
do cargo ou do negócio), e poder reunir exemplos durante a entrevista de realizações do
candidato no passado e como ele conseguiu isso para verificar se atende a competência da
função em questão.
- Dinâmica de grupos
A dinâmica de grupo possui, como principal objetivo, a análise comportamental do candidato
quando este é submetido a realizar determinadas atividades coletivas, por meio de um cenário
controlado, situações semelhantes aos existentes na empresa, a fim de constatar se esse
candidato possui as habilidades necessárias para a empresa e o cargo proposto.
Pontes e Serrano (2005, p.79), registram as vantagens da dinâmica de grupo ao dizer que:
“uma das vantagens da dinâmica de grupo é a flexibilidade para adaptar as atividades à
cultura e ao contexto da empresa. Outra vantagem é a possibilidade de observar as pessoas em
ação, favorecendo a objetividade na avaliação”.
47
- Aplicação de testes
Os testes que podem ser de conhecimento, de capacidade, e psicológicos têm por finalidade
verificar o nível de conhecimento do candidato em relação ao cargo que o mesmo está a
almejar. “E, somente serão utilizados quando se adequarem às competências a serem
analisadas”. (PONTES; SERRANO, 2005, p. 78).
Vale considerar que a escolha desse recurso precisa estar congruente, com as seguintes
condições da empresa: capacidade técnica do avaliador, tempo disponível para realização
dessa etapa recurso financeiro, estrutura da empresa (sala, material para uso do candidato) e
quantidade de candidatos a serem avaliados, para assim pode verificar a real necessidade do
uso de uma dessas ferramentas e se a empresa possui condições para prover o uso dessas.
Por isso, é importante considerar que a área de gestão de pessoas não considerem essas
técnicas como ferramenta única, mas sim como recurso auxiliar. E, que tenha o conhecimento
que a decisão final sobre a escolha do candidato será sempre por quem solicitou à vaga, cabe
ao profissional dessa área demandar a participação do solicitante da vaga em alguma etapa do
processo seletivo e, oferecer informações necessárias dos candidatos selecionados para a área
solicitante com objetivo de ter a escolha do que mais se adeque ao perfil do cargo, e
consequentemente a seleção ser o mais assertiva possível.
48
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que foram utilizados para responder
à pergunta de pesquisa e os objetivos específicos. Assim, foi estruturado nos seguintes
tópicos: delineamento da pesquisa, locus, sujeitos, instrumento de coleta de dados, tratamento
e análise dos dados e limites da pesquisa.
3.1 Delineamento da pesquisa
Esta pesquisa é de natureza qualitativa, com o propósito de responder à seguinte pergunta:
“quais características típicas da geração Y são consideradas relevantes para a inserção na
Acumuladores Moura”?, bem como, responder aos objetivos específicos. A abordagem
qualitativa é construtivista, sendo um constante vir a ser, e objetiva alcançar o escopo
proposto, uma vez que propõe
descrever a complexidade de um determinado problema, analisar a
interação de certas variáveis, compreender e classificar processos
dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de
mudança de determinado grupo e, possibilitar em maior nível e
profundidade, o entendimento das particularidades dos
comportamentos dos indivíduos (RICHARDSON, 1999, p.80).
Tal modelo investigativo, segundo Minayo (2009), trabalha a partir de valores, crenças,
hábitos, atitudes, opiniões e adequa-se perfeitamente no aprofundamento das complexidades
de grupos e indivíduos. Desse modo, permite a realização de procedimentos interpretativos,
contribuindo para a valorização dos dados obtidos, e o que se busca é entender a natureza do
problema, representando situações complexas ou particulares a serem estudadas e que, se
fossem quantificáveis, se tornariam pobres em seu significado. O objetivo da pesquisa
qualitativa é explorar não só as opiniões, mas o que elas representam para cada um dos
respondentes (BAUER; GASKELL, 2015).
Nesta pesquisa, foi utilizado o método descritivo. De acordo com Richardson (1999), o uso do
método descritivo ajuda na generalização dos estudos qualitativos e na revelação das relações
sociais subjacentes. O estudo descritivo, para tanto, se propõe a registrar e comparar os dados,
analisando e classificando os aspectos sobre gerações sob a compreensão e interpretação dos
funcionários e da área de gestão de pessoas da empresa pesquisada. Assim, a abordagem
qualitativa empregada neste estudo, é estruturada sob a forma de uma pesquisa descritiva.
49
3.2 Locus
A escolha de um adequado locus de pesquisa é aspecto relevante para o método qualitativo, e
deve ser fruto de um processo investigativo, seguido de um metódico processo decisório.
A empresa foi escolhida como cenário de investigação, primeiro pela acessibilidade da
pesquisadora. Por reconhecer a inviabilidade de estender a pesquisa para a esfera nacional, já
que a empresa possui mais de 80 distribuidores no Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai,
foram eleitas as duas unidades de negócios localizadas no estado de Pernambuco como locus
da pesquisa. Uma das unidades é localizada no munícipio de Jaboatão dos Guararapes (PE), e
a outra na cidade de Belo Jardim (PE) e, em ambas a pesquisadora já atuou como funcionária
lotada nesses locais. E, segundo, por ser um grupo empresarial pernambucano, que possui em
seu quadro funcional o percentual maior da geração Y trabalhando, que representa 69% de
funcionários sem cargos de liderança e 51,1% com cargos de liderança (conforme gráficos 1 e
2, p. 16).
3.2.1 História de como a empresa nasceu
A Baterias Moura nasceu no quintal de uma casa, na cidade de Belo Jardim, no agreste
pernambucano (a 186 km do Recife). É uma história de muita energia que relata a saga do
pernambucano Edson Mororó Moura (in memoriam) que, ao lado de sua esposa, Maria da
Conceição Moura, desafiou todas as adversidades para realizar um sonho aparentemente
enlouquecido: fabricar e vender baterias de qualidade em uma cidadezinha perdida no
agreste pernambucano.
No ano de 1957, em meio à insuficiência de todo tipo de recursos, o jovem químico industrial
Edson Mororó Moura lançou-se ao desafio de produzir baterias num município onde só havia
um carro. Nessa época, o setor de autopeças no país era incipiente. Surge então, nesse ano, a
Indústria e Comércio de Acumuladores Moura Ltda., empresa fundada por Edson Mororó
Moura; seu pai, seu cunhado, seu primo, um ex-funcionário da Mariola; e outro cunhado. Ao
todo, seis sócios e o capital total de 1,1 milhão de cruzeiros. No ano anterior à instalação das
Baterias Moura, 1956, a indústria automobilística foi estabelecida e começou a construir os
primeiros veículos. Então, bateria era uma mercadoria pouco vendida em Belo Jardim
naqueles tempos.
50
Para alguns, um sonho inalcançável, para outros, uma ousadia sem tamanho ou apenas
loucura. Afinal, à época, Recife – cidade mais desenvolvida do estado de Pernambuco –
tinha menos de quinhentos veículos em circulação e, em Belo Jardim, onde a fábrica foi
montada, a frota de carros se resumia a um veículo. Conforme sua metáfora do besouro:
“Dizem que o besouro voa porque não conhece as leis da aerodinâmica. Ele tem uma
forma totalmente imprópria para voar, tem asas delicadas e um corpo grande para o
tamanho delas”, Edson seguiu em frente e deu um passo adiante.
A constituição de uma fábrica em Belo Jardim para fazer baterias automotivas era um fato que
se antepunha a todas as leis da lógica empresarial. Era uma cidade pequena, sem expressão
política, onde tudo que se relacionava com o saber era muito escasso. E o porquê do fundador
querer ter uma empresa nessa cidade? Pela motivação ao desafio de fazer uma peça muito
difícil para os conhecimentos do nordeste naquela época, com a ajuda de familiares e de
amigos. Foi verificado que fabricar placas de baterias era um bom negócio, mas o mercado
era muito restrito.
Figura 1 – Foto da fundação da Moura em 1957
Fonte: Site da Moura
As baterias, depois de 1967, eram boas, porém fabricadas por uma equipe que não tinha um
conhecimento generalizado, como deve acontecer em uma organização industrial. Por isso, os
filhos de Edson, começaram a estudar as técnicas japonesas de Administração. Em 1985,
visitaram o Japão por duas semanas e voltaram ao Brasil, certos de que teriam que ter aquele
tipo de gerenciamento, a fim de poder assegurar o patamar da qualidade difundida pelo nosso
pessoal.
Quando a primeira crise financeira ocorreu na empresa como resultado de vendas muito
51
malfeitas no Sudeste, acabou com o todo capital circulante. Foi o conhecimento para fabricar
caixas de ebonite e separadores de PVC que salvou a empresa, que estava sem crédito para
comprar chumbo puro. Depois da forte crise do início dos anos 1970, a Moura passou por um
período, cerca de oito anos, com dificuldades financeiras, mas houve um acontecimento
significativo: constituir uma rede própria de baterias, a Rede de Depósitos Moura (RDM). Os
gerentes das filiais tornaram-se sócios das empresas distribuidoras, que foi denominado de
depósitos.
Na década de 1980, o fato de a Moura ter sido a empresa pioneira na fabricação de baterias
para carro a álcool valorizava a marca. Esses veículos demandavam uma bateria com uma
densidade de carga muito elevada, o que a Moura sabia fazer muito bem, graças à
tecnologia obtida por meio de parceiros tecnológicos – parcerias em que a empresa investe
até os dias atuais.
A partir desse marco de uniformização de atuação, começou a surgir o sucesso da
combinação do livre, criativo, ousado e persistente espírito de empreendedor de Edson
com o sensato, focado e competente espírito gestor dos integrantes da segunda geração da
família Moura – os filhos e o genro. Uma fórmula indispensável para deixar claro o
objetivo comum de todos: manter o negócio funcionando com uma fonte permanente e
inesgotável de energia. Iniciou-se, então, o investimento em processos voltados para uma
gestão equilibrada. No intuito de galgar desenvolvimento e profissionalizar os gestores, a
Moura implementou o Programa de Qualidade Total nas fábricas. Posteriormente, foi
implantado o Sistema Moura de Gestão (SMG).
Com a implantação da Rede de Depósitos Moura (RDM), com um padrão de distribuição
diferenciado, que funcionava agregando sociedade aos gerentes das filiais, que
distribuíam os produtos da marca. Com isso, os empresários conseguiram aumentar a
motivação e o comprometimento dos gestores dessas unidades. Em apenas dois anos, a
companhia estava equilibrada financeiramente. Durante os anos seguintes, a RDM foi
crescendo e ampliando a capilaridade da marca Moura pelo Brasil. Nos dias atuais, a
Rede de Baterias Moura (RBM) ainda é um marco para o negócio, com mais de 80
distribuidores tanto no Brasil como na Argentina, Paraguai e Uruguai.
A partir de então, a Moura se transformou numa bateria de Primeiro Mundo, com mais de 60
anos no mercado. Atualmente, o Grupo Moura é a principal fornecedora de baterias para a
frota de veículos em circulação na América do Sul, conquistando importantes prêmios de
52
qualidade das montadoras líderes da indústria automobilística. Tem certificações nacionais e
internacionais de qualidade, sistema de gestão e técnico de baterias. E, ainda, possui seis
plantas industriais e mais e oitenta distribuidores localizados no Brasil Argentina, Paraguai e
Uruguai. Produz baterias automotivas, estacionárias, náuticas e tracionárias e está em franca
expansão.
Figura 2 – Foto da Metalúrgica Moura em Belo Jardim
Fonte: Site da Moura
Figura 3 – Foto do escritório: Jaboatão dos Guararapes
Fonte: Site da Moura
53
Figura 4 – Campanha de lançamento de nova bateria moura automotiva
Fonte: Site da Moura
Sua cultura empresarial é focada na relação entre as pessoas, seja interna ou externamente, e
sua crença é: fortalecer vínculos garante futuro melhor. Existe uma busca intermitente por
reunir pessoas talentosas, processos disciplinados, trabalhar com muita ética e
comprometimento, buscando sempre inovar e fazendo dos desafios um grande aprendizado.
Além disso, a Moura criou, ao longo dos anos, uma identidade da marca bastante forte: todas
as suas baterias pertencem à Moura e são produzidas seguindo seu padrão de qualidade e
características tecnológicas. A preocupação com as causas ambientais e o desenvolvimento
sustentável também rende reconhecimento dos consumidores.
As informações referentes ao histórico da empresa foram disponibilizadas pela área de gestão
de pessoas da empresa, juntamente com a cartilha da Cultura Empresarial Moura (CEM) e
documento sobre a Baterias Moura: a saga de uma empresa pernambucana. Trata-se de
arquivo público sobre a história da empresa e do seu fundador. Organizado em 11 páginas, em
configuração virtual e salvo em formato.pdf, de acesso público e gratuito através do site:
oficial do bndes/biblioteca digital, pelo acervo pessoal da pesquisadora, e também foram
coletadas informações constantes no site da empresa.
3.3 Sujeitos da pesquisa
A empresa possui, em seu quadro funcional, 4.715 funcionários, desses 454 ocupam cargos de
liderança considerados formais, ou seja, aqueles registrados na carteira de trabalho, bem
como, todos esses possuem equipe de trabalho (liderados), são esses: coordenador, supervisor,
54
chefe, gerente e diretor, no qual se concentra a maior parte da geração Y (230)., E, conforme
Tabela 1 abaixo, podemos verificar os cargos de liderança que a geração Y ocupa na
organização.
Tabela 1- cargos de liderança ocupados pela geração Y no Grupo Moura
Cargos de liderança Quantidade Percentual (%)
Supervisor 119 51,2%
Coordenador 43 18,5%
Gerente 36 15,5%
Chefe 23 10%
Líder 6 2,6%
Diretor 3 1,3%
Total 230 -
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
Pode-se verificar que a maior quantidade de profissionais que ocupa cargo de liderança na
organização está no nível de supervisão (51,2%), seguido da posição de coordenação (18,5%).
A presença em menor quantidade está no cargo de Diretor (1,3%), infere-se que existem
possibilidades de crescimento profissional para a geração Y que almeja chegar aos outros
cargos mais elevados de liderança existentes na organização, mas que no entanto, podemos
inferir que para conseguir um cargo de diretoria provavelmente o critério de seleção interna
deva ser muito mais rigoroso e demanda maior tempo de empresa do profissional.
A escolha dos sujeitos da pesquisa foi estabelecida a partir dos respectivos períodos de
nascimento da geração Y, conforme o referencial teórico de Oliveira (2016). De início,
adotou-se a estratégia de seleção intencional de acordo com essas datas de nascimento (faixa
etária), e que pudessem mesclar em relação aos cargos ocupados na empresa, podendo ser
profissionais que ocupam algum cargo de liderança formal (conforme Tabela 1), os
profissionais da área de gestão de pessoas, que atuam diretamente com recrutamento e seleção
na empresa, e os que ocupam os demais cargos existentes (exceto estagiário).
Assim, foram considerados os sujeitos que se enquadravam nos critérios acima. Ao todo foram
15 profissionais entrevistados da empresa pesquisada (12 mulheres e 3 homens), dos quais 9
ocupam cargo de liderança e 6 são funcionários de diversos cargos e departamentos da
empresa. Esses sujeitos atendem ao critério da faixa etária pertencente à geração Y, segundo
os estudos. Foi identificado que a média de idade é de 30 anos, e 10 dos profissionais
entrevistados trabalham na unidade de Jaboatão dos Guararapes e 5 na unidade de Belo de
Jardim.
55
Conforme informações obtidas através da entrevista (Apêndices A, B e C), está descrito o
perfil individual dos sujeitos entrevistados, a saber: faixa etária, gênero, cargo ocupado da
empresa, tempo de atuação na empresa, tempo de atuação no cargo e unidade de atuação,
compõe-se obedecendo a ordem que as entrevistas foram realizadas, conforme Quadro 8.
Quadro 8- Perfil individual dos entrevistados
Fonte: Elaborado pela autora (2018)
Inicialmente, foram selecionados 27 funcionários pela área de gestão de pessoas, de acordo
com os seguintes requisitos enviados previamente via e-mail à gerente da área: “A intenção é
entrevistar entre 10 (mínimo) a 12 (máximo) profissionais na unidade localizada em Jaboatão
dos Guararapes e entre 10 (mínimo) a 12 (máximo) na unidade de Belo Jardim. Desses
Idade Gênero Cargo
Tempo de
empresa
Tempo no
cargo Unidade
Sujeito 1 27 anos F Analista financeiro 06 anos 03 anos Belo Jardim
Sujeito 2 32 anos F Analista desenvolvimento
humano 06 meses 06 meses Escritório
Sujeito 3 23 anos F Assistente contábil 1 ano 4 meses Escritório
Sujeito 4 38 anos F Gerente desenvolvimento
humano e organizacional 14 anos e 4 meses 2 anos Escritório
Sujeito 5 32 anos F Coordenador comercial
de exportação 7 anos 3 anos Escritório
Sujeito 6 28 anos F Supervisor de
investimento 2 anos e 6 meses 5 meses Escritório
Sujeito 7 32 anos F Advogada 3 anos e 6 meses 3 anos e 6
meses Escritório
Sujeito 8 31 anos F Analista desenvolvimento
humano 2 anos e 6 meses 2 meses Belo Jardim
Sujeito 9 28 anos M Supervisor gestão de
negócios 1 ano 1 ano Escritório
Sujeito 10 28 anos F Analista financeiro 5 anos 2 anos Escritório
Sujeito 11 28 anos M Supervisor de orçamento 3 anos e 8 meses 1 ano e 8 meses Escritório
Sujeito 12 37 anos M Gerente de pessoas 1 ano e 2 meses 1 ano e 2 meses Belo Jardim
Sujeito 13 29 anos F
Coordenador
desenvolvimento humano
e organizacional
6 anos e 7 meses 4 anos e 7
meses Belo Jardim
Sujeito 14 27 anos F
Supervisor
desenvolvimento humano 2 anos e 7 meses 1 ano
Escritório
Sujeito 15 37 anos F
Coordenadora de recursos
humanos 19 anos 8 anos Belo Jardim
56
profissionais, todos a serem entrevistados devem possuir a faixa etária entre 18 até 38 anos e
devem mesclar em relação aos cargos ocupados na empresa, podendo ser de profissionais que
ocupam algum cargo de liderança formal (supervisor, chefe, coordenador, líder, gerente ou
diretor), e os que ocupam os demais cargos existentes (exceto estagiário); dos entrevistados, 3
ou no máximo 5 profissionais que atuassem na área de gestão de pessoas de cada unidade e
que, se possível, lidam diretamente com o recrutamento e seleção da empresa”.
Durante o trabalho de contato com os selecionados, as dificuldades foram sendo apresentadas,
de forma que estavam previstas pela pesquisadora, tais como, a dificuldade de agendar com
alguns entrevistados devido a constantes viagens a trabalho, pessoas que tinham sido
agendadas, e no dia não atenderam a ligação, ou estavam ocupadas para realizar a entrevista, e
também, as pessoas que foram descartadas da relação inicial pelo fato de ter chegado à
saturação dos dados ou que estavam fora do perfil solicitado via e-mail para realizar as
entrevistas.
No Quadro 8, é possível verificar as seguintes faixas etárias dos entrevistados: 8 deles na
faixa etária de 23 a 29 anos, 4 na faixa etária de 30 a 35 anos, e 3 na faixa etária de 35 a 38
anos. Esses dados demonstram que a empresa concentra em uma determinada faixa etária da
geração Y (23 a 29 anos), o que leva a inferir que esses entrevistados já tenham uma certa
maturidade profissional.
Dos 15 respondentes, 12 identificaram-se como pertencentes ao gênero feminino e 3 ao
gênero masculino e, nesta investigação, buscou-se ambas as percepções, contudo,
numericamente, as respondentes se sobrepuseram aos respondentes, o que significa que as
percepções terão uma base maior das respondentes mulheres.
Os cargos estão distribuídos entre assistente, analista, advogada, supervisor, coordenador e
gerente e dos 15 entrevistados se concentra em quantidade semelhante e de maior número os
cargos de analista e de supervisor (8), 3 possuem o cargo de coordenador, 2 com cargo de
gerente e 1 possui o cargo de assistente, e 1 entrevistado possui cargo de advogado. Quando é
feita a soma da quantidade entrevistados em cargos de liderança formal na empresa, a
quantidade, apesar de ser a maioria (9), fica próximo aos demais cargos (6).
Referente ao tempo de empresa dos sujeitos entrevistados, juntamente a outros fatores, pode
refletir o grau de adesão à cultura empresarial, bem como o conhecimento do negócio cada
57
vez mais aprofundando. É possível observar que a maioria dos entrevistados (9) tem o tempo
de empresa médio de 6 meses a 4 anos, o que revela que existem pessoas novas chegando na
empresa e que outras, acima de 4 anos (6 entrevistados) já possuem um bom nível de
informação e experiência com a organização.
Quanto ao tempo no cargo, a maioria dos entrevistados enquadrou-se na faixa de 6 meses a 2
anos. Desses, 8 entrevistados estão no cargo de liderança há mais de 1 ano e, apenas 1
entrevistado ocupando cargo de liderança com menos de 1 ano. Com o tempo acima de 6 anos
no cargo de liderança foi encontrado apenas 1 entrevistado.
Vale considerar que para os cargos de liderança, apenas 2 entrevistados possuem o mesmo
tempo de empresa com o mesmo tempo no cargo, ou seja, ingressaram na organização com
cargo de liderança. Com esses dados, podemos inferir que o tempo no cargo relacionado com
o tempo de experiência na empresa, possibilita a empresa realizar movimentações
profissionais dos funcionários a cargos de liderança, valorizando os profissionais da “casa” e
desenvolvendo seus talentos, já que a empresa ciente das características da geração Y busca
promover o crescimento contínuo dos seus funcionários.
Destaca-se a concentração dos entrevistados (10) locados na unidade de Jaboatão dos
Guararapes, devido à disponibilidade de acesso aos entrevistados ter sido maior. Esse dado
poderá indicar que as percepções relacionadas ao estudo serão baseadas mais fortemente pelos
profissionais que atuam apenas nessa unidade.
3.4 Instrumentos de coleta de dados
De acordo com os 4 objetivos específicos da pesquisa, foram usados os seguintes
instrumentos de coleta: entrevista semiestruturada e análise de documentos, verifica-se
conforme Quadro 9, a seguir.
58
Quadro 9 – Objetivos específicos e instrumentos para coleta de dados
Objetivos específicos Questões norteadoras Instrumento de
coleta de dados Tipo de documento
O.E 1- Identificar qual é o
perfil da geração Y inserida
na empresa pesquisada?
- Quais características você
acredita que possui para ter
ingressado na empresa?
- Quais características você
acredita que possui para ter
sido promovido na empresa?
Entrevista
individual.
Roteiro de
entrevista.
O.E 2- Identificar quais os
critérios de recrutamento e
seleção são praticados na
empresa pesquisada para
atração e promoção da
geração Y.
- Quais as fontes de
recrutamento utilizadas na
empresa que visam atrair a
geração Y?
- Quais os critérios são
considerados na seleção para
escolha do profissional da
geração y?
Análise
documental
Entrevista
individual.
Roteiro de
entrevista.
Fluxo de
recrutamento e
seleção
O.E 3 - Identificar principais
desafios e oportunidades que
os jovens da geração Y
enxergam na organização
pesquisada.
- Quais oportunidades você
enxerga na organização?
- Quais desafios você enxerga
na organização?
Entrevista
individual.
Roteiro de
entrevista.
O.E 4- Analisar de que forma
os lideres da geração Y
convergem com a cultura
empresarial Moura (Jeito
Moura).
- O que você considera o Jeito
Moura?
- Caso ocupe cargo de
liderança, de que forma você
dissemina a Cultura
empresarial Moura (CEM)
com a sua equipe?
Análise
documental
Entrevista
individual.
Cartilha da cultura
empresarial
Roteiro de
entrevista.
Fonte: elaboração da autora (2017)
Segundo Garcia et al. (2016), a pesquisa documental consegue trazer informações que não são
encontradas em livros, como também não poderiam ser obtidas por outros métodos, e que
contêm informações sobre o fenômeno que se almeja estudar. E, em relação à entrevista,
Bogdan e Biklen (2010) afirmam que serve para recolher os dados descritivos na linguagem
do próprio sujeito, possibilitando ao pesquisador elaborar intuitivamente uma ideia sobre a
maneira como os sujeitos interpretam aspetos do mundo. Ambos os instrumentos de coleta,
têm como objetivo oferecer informações que sejam capazes de proporcionar a compreensão
de quais são às características típicas que a geração Y possui para inserção no mercado
trabalho, principalmente, na empresa pesquisada.
Pesquisa documental
Referente à pesquisa documental, afirma Gil (2009) que é um instrumento necessário e
complementar para o pesquisador no ambiente da organização, pois pode ajudá-lo tanto na
elaboração de roteiro para as entrevista, como também para confrontar os dados obtidos com
59
os entrevistados. Corrobora Richardson (1999) que os diversos documentos que possuem
valor documental são fontes que podem oferecer informações referentes aos fenômenos
sociais.
Os documentos escolhidos foram: o fluxo de recrutamento e seleção da empresa que está
relacionada ao objetivo específico 2, e a Cartilha da Cultura Empresarial Moura (CEM) que
está relacionada ao objetivo específico 4. O fluxo de recrutamento e seleção é um documento
que serve como norteador para os profissionais da área de gestão de pessoas usarem ao iniciar
os processos seletivos da empresa, bem como, orientar os gestores de pessoas nas etapas que
um processo de seleção segue até a data de admissão do futuro candidato a ser escolhido.
Já a Cartilha da Cultura Empresarial Moura (CEM) é um documento descritivo de cunho
institucional. Trata-se de um tema prioritário para a alta gestão da empresa. Documento
devidamente formalizado, explicita a crença, missão, valores e princípios que regem os
passos da empresa. Para todos, é um guia de gestão e tem entre suas funções nortear
atitudes, pensamentos e tomadas de decisão, fomentando um comportamento único e
sustentável.
A cartilha é entregue a todos os funcionários da empresa, assim como todas as práticas de
gestão de pessoas e dos líderes referente ao alinhamento com a cultura empresarial são
baseadas no que rege essa cartilha. Vale salientar, que um dos papéis dos líderes, e também
dos profissionais da área de gestão de pessoas, é ser o guardião e disseminador dessa cartilha.
A partir dos documentos recebidos da empresa, foram analisadas e descritas as perguntas de
entrevista correspondentes a cada documento para sistematizar conceitos e identificar relações
no tratamento dos dados. Em ambos os documentos investigados, foram identificadas
categorias e trechos dos conceitos que contribuem com a discussão e associações realizadas
na análise dos dados.
Entrevistas
A entrevista semiestruturada permite que o sujeito exponha seus pensamentos e suas reflexões
a partir de um esquema básico, não aplicado rigidamente, consentindo adaptações necessárias,
além de favorecer a coleta imediata das informações desejadas (LÜDKE; ANDRÉ, 1986).
Trata-se de uma técnica muito poderosa, particularmente para detectar motivações e opiniões
dos entrevistados. A entrevista semiestruturada é conceituada como
60
... aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e
hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo
campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida
que se recebem respostas do informante. Desta maneira, o informante,
seguindo espontaneamente a linha de seu pensamento e de suas experiências
dentro do foco principal colocado pelo investigador, começa a participar na
elaboração do conteúdo da pesquisa (TRIVINOS, 1987, p.146).
Como recomenda Yin (2010), a entrevista não segue um padrão rígido, mas, o modo
conversacional, a qual se transformou em um relacionamento social. Assim, o entrevistador
estabeleceu uma conexão mais empática com o entrevistado e esse, por sua vez, conseguiu
agir com maior naturalidade possível.
As entrevistas foram estruturadas em três formatos: um formato direcionado aos profissionais
com os cargos de assistentes, analistas e consultores, outro direcionado aos profissionais com
cargo de liderança, e o último formato dirigido para os funcionários que trabalham na área de
gestão de pessoas. Todos os entrevistados estavam na faixa etária dos 18 aos 38 anos que
corresponde aos estudos nacionais sobre geração Y.
Em relação ao método da entrevista realizada, foi feita via telefone. Segundo Yin (2010), a
entrevista telefônica é uma alternativa a investigações que demandam cobertura de ampla
extensão territorial. Corrobora Creswell (2014): “uma entrevista por telefone oferece a melhor
fonte de informação quando o pesquisador não tem acesso direto aos indivíduos”.
(CRESWELL, 2014, p. 153).
Apesar das unidades selecionadas para a realização das entrevistas estarem localizadas a 186
km da capital (Belo Jardim) e a outra no Munícipio de Jaboatão de Guararapes na Grande
Recife, a escolha dessa alternativa foi adotada por questões de dificuldades de acesso às salas
de reuniões em ambas as unidades, assim como a tentativa inicial por vídeo conferência ter
sido falha por mais de duas vezes.
Não foi executado o pré-teste, pela dificuldade da empresa disponibilizar mais pessoas para
realização dessa fase e intercorrências e atrasos para ser dado início às entrevistas. Segundo
Creswell (2014), esse instrumento serve para aperfeiçoar e desenvolver os instrumentos de
pesquisa, aperfeiçoar as perguntas, coletar informações básicas e adaptar os procedimentos da
pesquisa.
61
As entrevistas foram realizadas individualmente e garantido o anonimato dos participantes
para que ocorresse maior descontração e espontaneidade nas respostas. Esses dois
instrumentos de coleta de dados contribuem para dar suporte aos objetivos da pesquisa e
levantar as informações necessárias para responder à pergunta de pesquisa.
Todos os contatos referentes ao agendamento e formato das entrevistas foram previamente
acordados com a gerente de desenvolvimento humano e organizacional, e a mesma solicitou
que fosse enviada uma carta da instituição acadêmica para apresentação aos elegíveis da
entrevista. Após essa etapa, a gerente enviou por e-mail relação com os nomes, telefones e e-
mails para que a pesquisadora realizasse o agendamento das entrevistas via Skype, já que
estavam com dificuldades de ser realizado presencialmente (nas salas de reunião da empresa).
Como nas primeiras tentativas via Skype ocorreram falhas na comunicação, foi feita a opção
pela pesquisadora realizar via fone e todas as entrevistas foram realizadas do telefone pessoal
da pesquisadora.
Antes de iniciar cada entrevista, a pesquisadora iniciou a conversa de maneira informal, se
apresentou e esclareceu o objetivo da pesquisa, e todos afirmaram que foram informados
previamente pela área de gestão de pessoas sobre a realização do contato pela pesquisadora, e
que alguns sabiam o objetivo da pesquisa e outros não. Também foi informado sobre o sigilo
das contribuições feitas durante a entrevista e que essas seriam gravadas, para posterior
análise detalhada por parte da pesquisadora.
Com o objetivo de manter a confidencialidade dos entrevistados, a pesquisadora organizou
uma planilha na qual foi colocando a abreviação do nome e a data realizada da entrevista e,
posteriormente, salvou com códigos para cada participante, de forma que os sujeitos não
fossem identificados. Os códigos foram com postos pela letra “S”, de sujeito, e o número
sequencial, de 1 a 15. Desse modo, os sujeitos serão identificados por “S1”, “S2”, “S3”, de
forma sucessiva até chegar ao “S15”.
O critério considerado para finalização desta etapa foi o da saturação, como recomenda a
literatura, com o objetivo de limitar a quantidade de entrevistas (RICHARDSON et al., 1999).
Identificou-se que respostas semelhantes e sem novidade de conteúdos começaram a surgir
por volta da décima quarta entrevista, Assim, a pesquisa registra um total de 15 entrevistas
62
realizadas entre o período de 20 de fevereiro a 09 de março, protocoladas, e transcritas para
posterior análise dos dados.
3.5 Tratamento e análise dos dados
Neste estudo, todos os dados foram tratados utilizando a técnica de análise do conteúdo com
objetivo de alcançar os resultados esperados, possibilitando investigar o sentido do conteúdo
trazido dos profissionais das gerações Y e da área de gestão de pessoas.
Quando se trata da análise do conteúdo, Bardin (2016, p.44) afirma: “a análise de conteúdo
aparece como um conjunto de técnicas de análise das comunicações, que utiliza
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição de conteúdos das mensagens”. De acordo
com Richardson (1999), a análise de conteúdo tem como objetivo compreender melhor um
discurso e extrair os momentos mais importantes, além de basear-se em uma definição exata
dos objetivos da pesquisa.
Segundo Bardin (2016), as diferentes fases da análise de conteúdo dos dados, seguem três
etapas: a pré-análise; a exploração do material e o tratamento dos dados, que estão descritos
conforme Quadro 10:
Quadro 10 – Organização da análise
Etapas da análise Conceito
Pré-análise
Refere-se à fase de sistematizar ideias e tem como principal objetivo a organização.
Essa etapa contempla a escolha dos documentos, a formulação das hipóteses e/ou
objetivos e a elaboração de indicadores.
Exploração do material
Trata-se dos recortes e da organização das categorias estabelecidas, é a fase que
consiste em codificar os dados coletados.
Tratamento dos dados
É a fase de lapidar os resultados brutos, e assim, torná-los válidos. È com essa
informação que o pesquisador poderá inferir a respeito dos objetivos previstos e
resgatar o contexto teórico, e assim conseguir definir as categorias.
Fonte: elaboração da autora (2018), com base em Bardin (2016).
Sendo assim, para este estudo, foram dados tratamentos categoriais descritivos. Bardin (2016)
afirma que a categorização tem como principal objetivo oferecer uma representação
simplificada dos dados brutos, para que assim possam ser feitas as devidas inferências, com o
intuito de dar um significado às proposições, baseados em dados e na teoria estudada.
63
De acordo com o fluxo de análise e tratamento dos dados, o estudo foi dividido em categorias
de forma sistemática e progressiva. Sendo que a primeira categoria foi criada a partir dos
objetivos específicos, e as subcategorias resultaram do processo de codificação das entrevistas
transcritas referentes a cada objetivo, tendo sido analisado se os temas tinham relação com
esses, conforme demonstra Quadro 11. E, na análise final, foi avaliado se as subcategorias se
relacionam com os dados coletados, criando assim a unidade de análise, a partir dos discursos.
Quadro 11 – Objetivos específicos, categorias e subcategorias analisadas
Objetivos específicos Categorias
iniciais
Subcategorias
OE1- Identificar o perfil da
geração Y inserida na empresa
pesquisada
Perfil da geração
Y
Aprendizado
Senso de dono
Comprometimento
Lidar com pessoas
Inovar
OE2-Identificar quais os critérios
de recrutamento e seleção são
praticados na empresa pesquisada
para atração e promoção da
geração Y na empresa.
Recrutamento e
Seleção
Redes sociais
Aderência das competências comportamentais com
a Cultura Empresarial Moura (CEM)
OE3-Verificar principais desafios
e oportunidades que os jovens da
geração Y almejam na
organização pesquisada.
Desafios e
oportunidades
Liderar
Cultura Empresarial Moura (CEM)
OE4- Analisar de que a forma os
líderes da geração Y convergem
com a Cultura Empresarial
Moura (Jeito Moura).
Jeito Moura e
Cultura
Empresarial
Moura (CEM)
Vínculo
Inquietação
Inovação
Humildade
Valores
Princípios de gestão
Exemplo
Reuniões e cumbucas
Fonte: elaboração da autora (2018)
Assim, a pesquisadora definiu quatro categorias de acordo com as respostas dos entrevistados
e que tinham relação com os objetivos específicos previamente definidos. A partir das
respostas das entrevistas, foi possível comparar e confrontar os dados com a do referencial
teórico pesquisado, assim como possibilitou a descoberta de novos conhecimentos embasados
na teoria.
64
3.6 Limites
A escolha dos sujeitos da pesquisa foi um dos limites da pesquisa. A acessibilidade aos dados
foi autorizada pela empresa pesquisada que, nesse caso, foram selecionadas as duas unidades
localizadas no estado de Pernambuco (Jaboatão dos Guararapes e Belo Jardim). Dentre os
sujeitos entrevistados, a escolha seguiu o seguinte critério: 1. Sujeitos com a faixa etária entre
18 a 38 anos de qualquer cargo, exceto estagiário, ocupando, ou não, cargo de liderança
formal na empresa; 2. Sujeitos que atuassem na área de gestão de pessoas e tivessem contato
com atividades de recrutamento e seleção da empresa.
Esses critérios permitiram que a área de gestão de pessoas identificasse previamente os
sujeitos a serem entrevistados, o que não permitiu à pesquisadora solicitar aos anteriormente
entrevistados indicações de sujeitos no perfil previamente definido. Isso representou o total de
15 entrevistados.
3.7 Limitações da pesquisa
Nesta seção, são descritos algumas limitações encontradas no decorrer desta pesquisa:
Entrevista via skype: o formato previamente definido seria via ferramenta skype, já
que foi anteriormente informado a dificuldade de ser realizado presencialmente.
Entretanto, as tentativas nesse formato foram frustradas devido a problemas
recorrentes de conexão, levando a pesquisadora a optar realizar por telefone.
Agenda de trabalho dos entrevistados: as dificuldades de agendar as entrevistas com
os sujeitos previamente escolhidos, assim como ter sido agendada a entrevista via
telefone e, no dia, o entrevistado não poder realizar, contribuíram para prorrogação do
prazo previsto pela pesquisadora de finalização dessa etapa.
65
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Este capítulo apresenta a análise dos dados coletados da pesquisa, através dos documentos
solicitados previamente pela pesquisadora e enviados pela área de gestão de pessoas e da
entrevista semiestruturada. Desse modo, nesta seção analisaremos e discutiremos os dados
referentes às quatro categorias previamente estabelecidas: 4.1 – Perfil da geração Y, 4.2 –
Recrutamento e seleção, 4.3 – Desafios e oportunidades, 4.4- Jeito Moura e Cultura
Empresarial Moura (CEM).
A análise das categorias foi criada a partir dos objetivos específicos, e as subcategorias
resultaram do processo de codificação das entrevistas. Para responder as questões referentes
às cinco categorias, foram analisados os conteúdos dos documentos (caso fosse necessário) e
das respostas das perguntas abertas na realização das entrevistas para os profissionais da
geração Y dos diversos cargos da empresa, para os sujeitos da geração Y que ocupavam cargo
de liderança, e para os que atuam na área de gestão de pessoas também pertencentes a essa
geração.
Feita a transcrição das entrevistas e sua organização através de agrupamento de respostas
coincidentes, foi feito um quadro organizando as falas dos sujeitos na coluna correspondente a
cada objetivo, a pergunta de pesquisa, o método de análise e, por último, foram definidas
categorias e subcategorias. Mesmo tendo feito recortes das entrevistas, não houve perda
quanto à exatidão da informação gravada, extraída dos entrevistados.
4.1 Perfil da geração Y
Para atender à demanda do primeiro objetivo específico que foi identificar qual é o perfil da
geração Y inserida na empresa pesquisada. Foi utilizado o instrumento de coleta: entrevista
semiestruturada, e foram identificadas algumas respostas com aspectos positivos, grande parte
vinda dos profissionais com cargos de liderança e os demais cargos da empresa, e outras
respostas com percepções negativas, oriundas dos sujeitos que atuam na área de gestão de
pessoas, diretamente com recrutamento e seleção dos sujeitos dessa geração e, no tocante ao
desenvolvimento e carreira da mesma. Os dados coletados nesse quesito foram divididos de
acordo com as percepções dos funcionários com cargos de nível assistentes ou analistas de
66
diferentes setores da empresa, dos funcionários da área de gestão de pessoas e por último dos
que ocupam cargo de liderança, todos da geração Y.
Em relação à percepção dos funcionários com cargos de nível assistentes ou analistas de
diferentes setores da empresa, os depoimentos foram:
“... o que eu tenho (...) é a vontade de aprender, de me desenvolver,
sou uma pessoa mais analítica e para o que a gente faz é uma
característica valorizada no que faço aqui.” (S6)
... “acho que mostrar meu propósito, meu entusiasmo, e ter força de
vontade para dar resultado e aprender.” (S11)
...”é a determinação, busca de melhoria contínua, busca pelo
aprendizado e transmitir aprendizado em equipe.” (S10)
“eu tenho uma (...) tenho facilidade para aprender e de ter visão
ampla das coisas (...). Eu tenho muito senso de dono do negócio, as
vezes até demais.” (S5)
“é.. acho que é meu relacionamento com as pessoas, e... domínio
técnico...”. (S14)
...”é o meu senso de dono, não tenho medo de trabalho (...) tenho
comprometimento com as metas (...). E sei lidar com pessoas...“(S9)
... “as características que eu tenho que me fizeram entrar aqui foram...
o comprometimento, a busca de melhoria (...) e o fato de eu ser muito
organizada." (S1)
“prontidão, resiliência, facilidade para me adaptar às mudanças (...) e
um outro aspecto, é a sensibilidades com as pessoas...” (S4)
“creio que me adequei à cultura da empresa... e tem a questão da
persistência’. (S3)
Em relação às percepções dos profissionais da área de gestão de pessoas referente ao perfil
que observam da geração Y, verificam-se os seguintes comentários:
...”eles trazem muito essa sede de inovar, o espírito criativo, de querer
mudar processo, otimizar recursos, eles têm o espírito de dono...”
(S2)
“acho que principalmente a visão de dono do negócio... de ser mais
inovador (...) ter visão de futuro...”(S8)
67
“olhando a Moura, quando a gente vai promover alguém olha muito o
comprometimento, a gente olha a questão relacional, de se
relacionar com as pessoas...” (S13)
As percepções negativas relacionadas à geração Y foram trazidas unicamente pelos
profissionais que trabalham nessa área, conforme abaixo:
...”é que são mais agitados, que às vezes não esperam muito o
tempo da empresa, mas por outro lado é um pessoal que não vem se
preparando tanto (...) estão deixando a desejar....”(S13)
...”são pessoas inquietas (...) mas, essa nova geração tem muito
querer dar certo, mas se não traz satisfação profissional vai buscar
onde possa ter isso”. (S8)
“a nossa área costuma sempre sinalizar em momentos estratégicos,
passar para esse público que precisam ter paciência, acalmar a
ansiedade e informar que, no momento certo, vai acontecer (...) essa
promoção...” (S2)
Observa-se pelos depoimentos tanto dos profissionais da geração Y, como os do que
trabalham na área de gestão de pessoas (e também fazem parte da geração Y), a repetição de
palavras como: aprender ou aprendizado (4), lidar/relacionar com pessoas (4), senso de dono
(3), comprometimento (3) e inovador (2), como aspectos positivos mais percebidos pela
geração Y inserida na organização pesquisada.
Em relação à subcategoria aprendizado, foi percebido pela pesquisadora que. apesar dos
entrevistados serem de áreas e cargos diferentes, foi verificado que existe um alinhamento
grande no entendimento que o aprendizado deve ser buscado, e que a geração Y tem essa sede
de querer aprender. Para Ladeira et al (2013) geralmente, a geração Y é composta por jovens
que apresentam uma vontade de aprender.
Uma resposta referente ao aprendizado está relacionada a transmitir aprendizado para
equipe (S10) do que podemos inferir que esse sujeito provavelmente ocupe um cargo de
liderança na organização, mas que mesmo, ocupando esse cargo, antes de transmitir
aprendizado, ele se preocupa em buscar aprendizado. Ou seja, para a geração Y o trabalho é
fonte de satisfação e aprendizado, muito mais do que fonte de renda e, independente do cargo
que ocupa na empresa (FLINK, FERREIRA, HONORATO, ARAÚJO; PROENÇA, 2012).
68
O que os respondentes dessa geração transparece é, o quanto é importante o contínuo
aprendizado, e poder estar inserido em uma organização que permite aprender e oferece
condições para isso. Para Codeço; Costa; Bouzada (2013) a busca pelo aprendizado é algo
constante da geração Y e corroboram Rudge et al., (2017), que afirmam que o contato com
funcionários de outras culturas ou viagens a trabalho é para essa geração uma forma de
aprendizado dentro das organizações.
E, essa condição é vivenciada pelos profissionais da geração Y da empresa pesquisada, já que
eles precisam lidar em grande parte com os funcionários de outras regiões do Brasil onde a
Moura tem os distribuidores e na fábrica na Argentina, inclusive alguns departamentos da
empresa, como o comércio exterior, comercial, entre outros que precisam ter contato com
fornecedores ou clientes de outros países.
Trata-se também de membros de uma geração que teve uma educação de maior nível do que
as gerações anteriores (COSTA; NETO; BAZOLLI, 2014), e essa informação é ratificada
pelo perfil dos sujeitos entrevistados, já que a concentração desses (10) está locada na unidade
de Jaboatão dos Guararapes, região onde tem mais ofertas de cursos de graduação e pós-
graduação, e que o grau de escolaridade requerida, no mínimo, para ingresso nessa unidade, é
o nível superior cursando.
Partindo do pressuposto que lidar com pessoas, relacionar com pessoas e ter sensibilidade
com pessoas tenham o mesmo sentido nas respostas obtidas pela pesquisadora, foi possível
verificar que isso é um fator importante para organização, e é avaliado também para processos
de promoção, conforme cita S14: “quando a gente vai promover alguém...a gente olha a
questão relacional, de se relacionar com as pessoas”.
É compreendido nessa fala, que esse aspecto tem a ver com a capacidade que a geração Y tem
de criar redes de relacionamentos, que tanto os ajudam no emprego atual ou para futuras
oportunidades. Para Perrone et al. (2013) a geração Y é formada por trabalhadores relacionais
com uma inteligência associada ao coletivo. Ou seja, pensar em uma geração que vive
conectada e com acesso rápido à informação, é pensar também que são sujeitos que prezam e
se preocupam pelas relações saudáveis e harmoniosas dentro do ambiente organizacional.
Essa preocupação é ratificada por Moreira; Araújo (2018) que afirmam que os integrantes da
geração Y dão importância a flexibilidade nas relações de trabalho, com bons relacionamentos
interpessoais em ambientes cooperativos e mostram repúdio à competição do mundo atual.
69
Analisando a subcategoria, senso de dono, é percebido pela pesquisadora como um
sentimento de pertencimento à empresa e ao que realiza muito forte, e que vai além de
executar as atividades necessárias para o cargo, isso é verificado na fala do S9, que associa o
senso de dono a não ter medo de trabalho e o S5 que afirma que “tenho muito senso de dono
do negócio, às vezes até demais”. É como se fosse um plus que o profissional da empresa
possui e que o diferencia dos demais, além de uma condição divulgada na cartilha da CEM
em um dos princípios de gestão que diz: somos todos donos do nosso negócio.
Nos literatura acadêmica pesquisada sobre a geração Y, não foi encontrada a palavra senso ou
espírito de dono como um dos perfis dessa geração. Apesar de Calliari e Motta (2012)
afirmarem que essa geração se esforça bastante e mostra disposição, porém o produto do seu
trabalho precisa ter sua colaboração desde o início; E para Branco (2013) que os jovens dessa
geração gostam de fazer o trabalho do seu próprio jeito, ou seja, podemos inferir que o
sentimento de participação dessa geração nas atividades laborais precisa vir desde a
concepção para se perceberem donos daquilo que executam ou gerenciam.
Para a subcategoria comprometimento, é interessante verificar que em uma das respostas essa
condição está atrelada ao processo de promoção na empresa, conforme a fala do S14:“quando
a gente vai promover alguém, olha muito o comprometimento” vale considerar que um dos
sujeitos refere que essa condição foi a que fez ingressar na organização: “as características
que me fizeram entrar aqui foram...o comprometimento” (S1).
Ou seja, podemos supor que se refere a uma condição percebida pelos sujeitos como
condições de entrada ou de promoção na empresa. Esse senso de responsabilidade, que se
assemelha ao comprometimento, é visto como uma das características da geração Y, segundo
Costa, Neto, Bazolli (2014), no entanto, Codeço, Costa, Bouzada (2013) afirmam que essa
geração chegaria ao mercado de trabalho com um nível de comprometimento não tão grande
como os das gerações anteriores, o que pode correr o risco das organizações não conseguirem
gerir adequadamente o capital humano.
Em relação à subcategoria, inovar, é interessante observar que essa percepção veio dos
profissionais da área de gestão de pessoas e nenhum dos profissionais de outras áreas ou
cargos da empresa, pode-se inferir que por serem profissionais que lidam desde o
recrutamento e seleção de candidatos até o processo de treinamento e desenvolvimento das
diversas gerações inseridas na organização, eles percebem essa característica como sendo uma
70
das marcantes da geração Y e que provavelmente não encontrem como destaque dos
profissionais das demais gerações.
Comazzetto et al. (2016) consideram essa geração com perfil inovador, e com uma
inteligência associada ao coletivo, Branco (2013) identifica uma geração direcionada para a
inovação, para a criatividade e que consegue pensar fora da caixa e Pisoni (2015) afirma que
a geração Y tem as competências necessárias para inovar, e que essas competências, aliadas, a
liderança podem ajudar as organizações a se manter competitiva no ambiente corporativo.
É interessante considerar que os perfis que mais sobressaíram da geração Y percebidos pelos
funcionários da empresa, tem muito a ver com o que está escrito na cartilha da Cultura
Empresarial Moura (CEM), que é focada na relação entre as pessoas, no cuidado para
trabalhar com muita ética e comprometimento, buscando sempre inovar e fazendo dos
desafios um grande aprendizado.
Podemos inferir que existe aderência dos perfis dessa geração com a história da empresa, seus
valores e crença e o que ela reconhece nos seus funcionários. E que segundo Barbosa (2012),
conhecer os valores, desejos e também as características que acompanham os indivíduos dessa
geração é essencial para o desenvolvimento de programas e políticas organizacionais
ajustados a esse grupo.
Na percepção dos profissionais da área de gestão de pessoas, os aspectos negativos da geração
Y são representados por uma necessidade de analisar a inquietude e ansiedade dessa geração,
atrelado a questões de carreira, de ver logo o resultado e de aprendizado. Esse aspecto é
verificado por Oliveira (2009) ao afirmar que essa geração, quando não se sente desafiada
para o crescimento profissional, rapidamente se mobiliza em direção de novas possibilidades.
Uma das falas dos entrevistados remete que apesar de perceber esses jovens com o perfil mais
agitado, entretanto, observa um falta de preparo profissional O que podemos inferir que essa
preparação destina-se a carreira na empresa, conforme a fala do S13: ...”é que são mais
agitados, que às vezes não esperam muito o tempo da empresa, mas por outro lado é um
pessoal que não vem se preparando tanto (...) estão deixando a desejar....”. Essa percepção é
reforçada por Branco (2013) ao afirmar que os jovens dessa geração gostam de receber tarefas
desafiadoras, mesmo quando ainda não estão preparados para recebê-las.
71
É interessante considerar que as percepções negativas sobre o perfil da geração Y vieram
apenas dos profissionais da área de gestão de pessoas, mesmo eles pertencentes à geração Y, o
que implica inferir que esses sujeitos que têm como responsabilidade recrutar, selecionar e
oferecer suporte no desenvolvimento das pessoas tende a ter uma visão mais critica e
direcionada ao que rege a CEM para tomada de decisões, fator esse que tem seu lado positivo,
pela preocupação em ter profissionais cada vez mais alinhados com a cultura empresarial e
que não tenha rotatividade na empresa, mas, por outro lado, podemos supor estar perdendo
profissionais com grandes contribuições e com potencial para assumir novas posições na
empresa no denominado “momento certo”.
Para Carrara, Nunes, Sarsur (2013), a ansiedade verificada nos indivíduos da geração Y é
direcionada para a necessidade de avanços rápidos na carreira, o que difere das gerações
anteriores, e que essa inquietação impulsiona-os a mudar de organização, caso percebam que
não podem ser atendidos nesse aspecto. Uma das soluções encontradas para administrar a
ansiedade dos jovens dessa geração, no tocante a carreira, trata-se da fala do sujeito
entrevistado, pertence à área de gestão de pessoas: “a nossa área costuma sempre sinalizar em
momentos estratégicos, passar para esse público que precisam ter paciência, acalmar a
ansiedade e informar que, no momento certo, vai acontecer (...) essa promoção...” (S2)
Podemos inferir que, para os profissionais dessa área, a ansiedade de querer rapidamente
novos desafios e de se sentir preparado para tal, faz com que esses profissionais sejam mais
cautelosos para promover um funcionário com essas características, mas que há também uma
preocupação desses profissionais para fazer um alinhamento sobre carreira na empresa para
minimizar as frustações e expectativas.
No entanto, cabem algumas reflexões a partir do depoimento do S2: qual seria esse momento
certo para o jovem da geração Y que se sente preparado para uma promoção? E para um
profissional da área de gestão de pessoas, quando seria o momento certo para assumir novas
posições estratégicas na empresa? Será que ambos têm consciência de quando seria esse
momento ou o que precisa ser feito para ser alcançada uma promoção?
E, por último em relação ás percepções dos profissionais da geração y com cargos de
liderança relacionados ao perfil necessário para ocupar esse cargo, verificam-se os seguintes
depoimentos:
72
...”é focar em resultado. Liderança tem que dar resultados para a
empresa....outra questão é de envolver essa veia para o lado das
pessoas, o líder não só deve dar resultados mas, ter essa veia forte
para as pessoas, e outro é conhecer o negócio a fundo da empresa”.
(S12)
...”o líder Moura tem que ter determinação por resultados,
comprometimento, paixão pelo que faz, ser inspirador, ser liderança
pelo exemplo e ser persistente”. (S15)
“acho que o líder tem que estar alinhado com o objetivo estratégico
da diretoria... trabalhar para que os seus liderados tragam os
resultados”.. (S6)
“acho que é ter um bom relacionamento, você querer servir ao
outro, o trabalho em equipe. A humildade são valores que a Moura
preza e, na hora de uma promoção observam”. (S15)
“deve ter como valores, a humildade, sentimento de dono...
capacidade de gestão...é importante...então, o que é necessário, é
pensar nas pessoas, ser simples, ter senso de propriedade e ser
comprometido”. (S9)
Acho que mostrar meu propósito, meu entusiasmo, e ter força de
vontade para dar resultado a partir disso”...(S11)
As declarações acima evidenciam, segundo a percepção dos sujeitos entrevistados com cargo
de liderança, que a palavra resultado é a que está mais associada ao perfil do líder da geração
Y na empresa pesquisada, apesar da palavra não estar isolada nas falas dos entrevistados. Um
dos sujeitos, S12, repete essa palavra em uma frase por três vezes, revelando o quanto o foco
em resultados é importante para quem assume o cargo de liderança, no entanto, na mesma
frase ele considera que: “...somente dar resultados não é o suficiente, mas ter a veia forte
para as pessoas..” (S12).
Essa percepção que o líder precisa dar resultados tem semelhança com a afirmativa de Robins,
Judge, Sobral (2010) que a liderança é a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas
para alcançar metas e objetivos.
Essa condição percebida do papel do líder, pode ser consequência da implantação e execução
do Sistema Moura de Gestão (SMG), que está explicitado em dois princípios de gestão da
cartilha da CEM, o princípio 2 que afirma: queremos ser os melhores naquilo que
fazemos e no princípio 6 que diz: somos focados em resultado. Vale considerar que a
73
percepção sobre dar resultados é vista apenas pelos profissionais que ocupam cargo de
liderança, o que nos leva a inferir que eles sejam diretamente cobrados durante o
processo de seleção ou de promoção para terem o perfil com essa habilidade, já que é
algo que faz parte da CEM, e a empresa valoriza.
Outra habilidade percebida por quem ocupa cargo de liderança é a capacidade de lidar
com pessoas, de ser exemplo, e da preocupação com o outro, seja pelo liderado ou não.
Um contraponto da habilidade citada acima, mas que se complementam. A capacidade de
lidar com pessoas, é verificada por Oliveira (2013) ao considerar que o líder da geração Y
procuram soluções positivas e prezam a relação interpessoal.
Lancaster e Stillman (2011) afirmam que a geração Y procura um estilo de liderança mais
colaborativo, que possa escutar e perceber sua equipe, e assim tornar o ambiente de trabalho
mais produtivo. E França, Arellano (2002), consideram que liderança é um processo social no
qual se estabelecem relações de influência entre as pessoas. Corroboram Oliveira et al. (2013)
que a liderança implica influência, e que para influenciar deve-se possuir bons atributos que
inspirem esta influência.
4.2 Recrutamento e seleção
Com o intuito de responder ao segundo objetivo específico que é: identificar quais os critérios
de recrutamento e seleção são praticados na empresa pesquisada para atração e promoção da
geração Y, foram utilizados a análise do documento (fluxo de recrutamento e seleção)
recebido pela área de gestão de pessoas da empresa, conforme Quadro 12, e a análise da
entrevista semiestruturada realizada com os profissionais que atuam na área de gestão de
pessoas.
A organização sistematizou um fluxo de recrutamento e seleção que é realizado para todos os
processos seletivos da empresa, conforme quadro a seguir. É possível verificar que esse
quadro é dividido nas seguintes etapas: recrutamento, seleção e admissão, e cada uma dessas
desdobradas em ações a serem realizadas pela área de Gestão de Pessoas Moura (GPM), que
ocupa maior quantidade de atividades a serem executadas durante as três fases, pelo gestor
área e os participantes do processo seletivo.
74
Quadro 12- Etapas de recrutamento e seleção- Acumuladores Moura
Etapas GPM* Gestor da
Vaga
Participantes
Recrutamento
1 Entrega da Requisição de Pessoal,
Alinhamento do Perfil e Abertura da Vaga X
2 Divulgação da Vaga X
3 Triagem de Currículos X
Seleção
4 Aplicação de Testes On-line (comportamentais
/ técnicos) X
* Retorno aos candidatos reprovados na etapa
anterior X
5 Análise de Vídeo (Apresentação Pessoal e
Profissional)* X
* Retorno aos candidatos reprovados na etapa
anterior X
6 Painel / Dinâmica de Grupo / Testes
Específicos X X
X
* Retorno aos candidatos reprovados na etapa
anterior X
7 Entrevista Individual por Competências com o
GPM X
* Retorno aos candidatos reprovados na etapa
anterior X
8 Elaboração do Parecer de Seleção X
9 Pesquisa Social X
* Retorno aos candidatos reprovados na etapa
anterior X
10 Entrevista Individual com o Gestor X X
* Retorno aos candidatos reprovados na etapa
anterior X
11 Validação do Salário e Benefícios X
Admissão
12 Comunicação ao Candidato Aprovado e
Proposta Salarial X
13 Entrega da Lista de Documentos e Exames
Admissionais X
14 Contratação do Colaborador X
15 Integração X
Fonte: Gestão de Pessoas Moura (GPM)*, Acumuladores Moura, 2018.
A etapa de recrutamento tem início com a entrega de um formulário denominado requisição
de pessoal feito pelo gestor da área, depois é feito o alinhamento do perfil da vaga e solicitado
a sua abertura para área de gestão de pessoas, as ações de divulgar vaga e triar currículos
ficam sob responsabilidade da área de gestão de pessoas Moura (GPM).
75
A partir da análise documental e da entrevista semiestruturada, foram coletados, dos
entrevistados que atuam na área de gestão de pessoas algumas respostas relacionadas aos
critérios de recrutamento e seleção da geração Y na empresa pesquisada, que estão transcritas
abaixo:
“Depende do cargo, quando falo da área operacional (...) é mais
simples, não divulgamos (...) sempre temos currículos em banco de
talentos para operação e a manutenção. Quando é mais para área
administrativa (...) usamos quadro de aviso e boca a boca (...),
internamente não é feito grande esforço pra divulgar, e para cargo
liderança usamos linkedin, site do vagas.com, grupos de whatsApp
de RH”. (S13)
“para o recrutamento na empresa, usamos mais as redes sociais da
própria empresa, o facebook, o linkedin (...). Também tem o site:
vagas.com, o contato com instituições de ensino, núcleo de estágio, e
até grupos de RH no whatsApp e tem retorno bem rápido.” (S2).
“são as redes sociais (...) aqui em Belo Jardim ainda tem essa coisa
voltada para a divulgação boca a boca, recrutar via rádio, mas (...) a
rede social é mais forte, usamos também o site da empresa, site do
vagas.com.” (S8)
Assim (...) o processo de seleção aqui é longo, tem etapas, mas acho
assim, que a gente faz a dinâmica de grupo, ferramenta que
utilizamos é o DISC, motivadores de carreira e dominância
cerebral, e a entrevista, uma etapa que nunca deixa de ser feita(...)
mas, a entrevista sempre é o ponto principal do processo.” (S143
..” na seleção, fazemos o painel (...), depois fazemos uso das
ferramentas comportamentais ou testes psicológicos e (...) depois
fazemos o parecer...” (S8)
“...os critérios principais são a aderência das competências
comportamentais das pessoas com a nossa CEM, avalia isso como
critério inicial e para público jovem dessa geração, ainda mais, que
não tem experiência profissional, e foca mesmo nesse alinhamento
com a cultura empresarial, com jeito de ser da Moura.” (S2)
Em relação às respostas apresentadas sobre a categoria recrutamento de candidatos, é possível
verificar que a rede social é o meio de divulgação mais utilizado pela área de gestão de
pessoas para captar profissionais da geração Y. Para Oliveira (2016) e Nascimento et al.,
(2016), o principal contexto vivenciado pela geração Y foi marcado pela evolução tecnológica
e popularização da internet, o que condiz o fato dessa forma de recrutamento ter dado um
retorno em maior quantidade para atração dessa geração, pois trata-se de uma geração que
76
vive conectada.
A referência de redes sociais mais citadas é o linkedin e, segundo S13, esse meio de
divulgação “é utilizado apenas para cargos de lideranças”, do que podemos inferir que é um
recurso que as pessoas que ocupam esse cargo visualizam e se candidatam com maior
frequência que os demais e o retorno seja melhor. Gil (2016) afirma que o linkedin tem como
um dos objetivos, auxiliar potenciais candidatos para as vagas que as empresas divulgam
nessa rede.
Para Clegg, Kornberger e Pitsis (2011), a geração Y veio com advento da inserção
tecnológica e da globalização, e foi considerada a primeira geração digital, o que significa
considerar que esse meio de recrutamento é o que provalvemente tem uma adesão maior de
candidatos a visualizarem o perfil das vagas divulgadas e faz com que os profissionais da área
de gestão de pessoas a utilizem como um recurso mais assertivo para atração dos jovens dessa
geração.
Outro meio usado para o recrutamento é o site da empresa e um site denominado: vagas.com,
que é específico para anúncio das vagas e tem um custo anual para a empresa. O aplicativo
via celular whatsApp também é uma outra forma e que, segundo fala de um entrevistado: “...e
até grupos de RH no whatsApp e tem retorno bem rápido...” (S2). O uso desse aplicativo
visa atrair os jovens da geração Y que vivem mais conectados com a tecnologia do que as
gerações anteriores. Nos estudos realizados, não foi encontrado esse recurso como forma de
recrutar candidatos. Talvez por ser algo mais recente, e que as pessoas foram verificando a
utilidade da ferramenta para expandir uma informação, e para atingir um público maior.
É importante considerar que uma das formas de recrutamento usado pelos entrevistados é o
chamado “boca a boca” S8 diz: “..aqui em Belo Jardim ainda tem essa coisa voltada para
divulgação boca a boca”, complementa em outro depoimento de S13 “..quando é mais para
área administrativa...usamos quadro de aviso e boca a boca” . Podemos inferir que essa
forma de captar seja realizada exclusivamente na unidade de Belo Jardim, por se tratar de
cidade de interior e que a proximidade entre as pessoas seja maior e de mais fácil acesso. Para
Gil (2016), cabe à área de gestão de pessoas, usar com profissionalismo essas indicações e
assim deixar claro que os candidatos passarão pelo processo seletivo semelhante aos demais.
77
A empresa, adotando essa prática, converge com as fontes de recrutamento interno e externo,
definidas por Pontes e Serrano (2005), ao ser citado o quadro de avisos para divulgação de
vagas, pode-se deduzir que é uma forma dos funcionários existentes conseguirem participar
do processo seletivo, já que esse meio de divulgação é realizado apenas dentro do ambiente da
empresa, apesar de nenhum dos entrevistados ter exposto que, ao ser aberta uma vaga na
empresa eles priorizavam o recrutamento o interno.
Um dos entrevistados citou as universidades e escolas como forma de recrutar, ainda mais que
a concentração da geração Y encontra-se nessas instituições. Trata-se de uma fonte que
contribui ainda mais com o recrutamento de candidatos na empresa pesquisada. Para Gil
(2016), as instituições de ensino superior são meios de recrutamento importantes para atração
de estagiários, pessoas especialistas, mestres ou doutores.
Alguns dos meios de recrutamento encontrados na literatura acadêmica pesquisada, não foram
citados nas falas dos sujeitos entrevistados, tais como: as agências de emprego, os
headhunters e os meios de comunicação como jornal ou televisão. Podemos inferir que esses
meios não são com frequência usados pelos profissionais da área de gestão de pessoas para
recrutar, ou então, as formas de recrutamento citadas nos depoimentos suprem a necessidade
de captar candidatos para as devidas vagas divulgadas.
Na categoria seleção, existe uma preocupação para ser dado retorno aos candidatos que forem
reprovados em cada fase. Ao todo são oito etapas percorridas no processo seletivo da empresa
pesquisada: 1. Aplicação de testes on-line (comportamentais ou técnicos); 2. Análise de vídeo
(apresentação pessoal e profissional); 3. Painel ou dinâmica de grupo ou testes específicos;
4. Entrevista individual por competências com à área de gestão de pessoas 5. Elaboração do
parecer de seleção; 6. Pesquisa social; 7. Entrevista individual com o Gestor; 8. Validação do
salário e benefícios.
A gestão de pessoas utiliza sete dessas para chegar à etapa final que é admissão do candidato
selecionado, e duas dessas etapas são realizadas pelo gestor da área solicitante da vaga, a
etapa seis, que corresponde à seleção por meio de painel/dinâmica de grupo/testes específicos,
e a etapa dez, que refere-se a entrevista com o gestor. Compreende-se, com esses dados, a
exigência e os critérios para se chegar à escolha de um candidato no processo seletivo para
contratação desse novo colaborador. Para Gomes, Gruchinki, Ribeiro (2012) as diferentes
78
técnicas de seleção colaboram para verificar o grau de aderência à cultura da empresa e do
cargo em questão.
Algumas das etapas verificadas no documento recebido da empresa pesquisada, são
confirmadas pelos sujeitos entrevistados que dizem: “...na seleção, fazemos o painel..., depois
fazemos o uso das ferramentas comportamentais ou testes psicológicos e... depois fazemos
o parecer...”. (S8). Complementa o outro entrevistado “...a gente faz a dinâmica de grupo...
e a entrevista” (S13). Para Pontes e Serrano (2005), o uso dos testes, seja psicológico, de
conhecimento ou de capacidade, têm por finalidade identificar o nível de conhecimento em
relação ao cargo que o candidato está concorrendo, já a dinâmica de grupos, segundo os
mesmos autores, possibilitam observar as pessoas em ação, favorecendo a objetividade na
avaliação.
Vale considerar que para um entrevistado, as demais etapas de seleção estão em detrimento à
etapa da entrevista, conforme considera: “a entrevista, uma etapa que nunca deixa de ser
feita(...) mas, a entrevista sempre é o ponto principal do processo.” (S13) condição essa
ratificada por Faissal (2009) ao afirmar que a entrevista é um das formas de seleção mais
usada para embasar as decisões referentes à contratação de um novo funcionário, e por Gil
(2206) ao considerar que a entrevista serve para esclarecer melhor as dúvidas que as demais
etapas porventura tenham ficado sem respostas no andamento da seleção..
Outra subcategoria percebida pelos entrevistados como critério para seleção na empresa
pesquisada é a aderência das competências comportamentais com a cultura da empresa. Um
dos entrevistados, afirma que o alinhamento do candidato com a cultura empresarial é um
fator determinante para o sucesso do processo seletivo: “os critérios principais são a
aderência das competências comportamentais das pessoas com a nossa Cultura
Empresarial Moura (CEM)” (S2). Condição essa que, para ocorrer, tem que ser realizada a
entrevista por competências que serve para comparar os perfis dos candidatos com os perfis
de competências necessárias, e que permite avaliar se os candidatos possuem os
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que estão relacionados com a cultura da
empresa (ALMEIDA, 2009).
Para Banov (2012), o conhecimento da cultura de uma organização é indispensável para o
sucesso de uma contratação profissional. Contribui Reinert et al. (2012) que o processo
79
seletivo não implica incluir apenas critérios baseados em habilidades para realizar tarefas e
atividades específicas, mas também critérios relacionados à congruência de valores entre a
organização e o indivíduo.
Em Cardozo et al. (2018), o papel da área de gestão de pessoas é transmitir aos funcionários
as normas da empresa e o que foi deixado pelo seu fundador para ser verificado antes mesmo
do seu ingresso, a adesão do sujeito à cultura da empresa, para uma melhor congruência com
o que a empresa espera dos seus funcionários e vice-versa.
As etapas como, análise de vídeo, pesquisa social, entrevista individual com o gestor da área,
e validação do salário e benefícios relacionada ao documento recebido (conforme Quadro 12),
apesar de estarem contidas no documento como etapas de recrutamento e seleção da empresa
pesquisada, não foram citadas por nenhum entrevistado.
Podemos inferir algumas condições para não realização dessas etapas: que esse documento
possa não ter sido repassado para todos que atuam na área de gestão de pessoas, que os
profissionais não utilizam todas as etapas contidas no fluxo de recrutamento e seleção da
empresa, que alguns dos profissionais entrevistados que atuam na área de gestão de pessoas
não consideram essas etapas relevantes para o processo, ou que não tenham sido priorizado
esses critérios no momento da entrevista realizada pela pesquisadora.
4.3 Desafios e oportunidades
Para atender ao terceiro objetivo específico, que é verificar quais os principais desafios e
oportunidades que os jovens da geração Y almejam na organização pesquisada, foram
utilizados dois instrumentos de coleta de dados: a análise de documentos e a entrevista
semiestruturada.
Essas oportunidades e desafios descritos nesse estudo referem-se à percepção da geração Y
em relação à organização em que atua, assim como a percepção da área de gestão de pessoas e
dos que ocupam cargo de liderança do que a empresa oferece de oportunidades para essa
geração que ingressa na organização, bem como, desafios que eles precisam lidar na empresa
e no cargo que ocupam.
80
Em relação à categoria oportunidades, a maioria dos sujeitos reconhece essa categoria
associada ao crescimento profissional, podendo estar relacionado à carreira vertical ou
horizontal, assim como as possíveis oportunidades de movimentação para outras áreas ou
demais empresas do Grupo. Rudge et al. (2017) afirmam que a geração Y também busca ter
experiências profissionais significativas, assim como, buscar oportunidades de crescimento
pessoal nas empresas em que trabalham. Essas oportunidades são verificadas da seguinte
forma:
“hoje é muito abrangente, podemos percorrer qualquer área, tem
oportunidades de outros cargos, coordenação, gerência,..” (S14)
“aqui sempre existe oportunidade (...) e a empresa preza por reter o
máximo dos funcionários, e oportunidade de sair de um setor para
outro...” (S10)
“vejo o grupo dar diversas oportunidades de crescimento, seja em
um novo negócio, vejo diversas iniciativas nesse sentido e até de
empresas novas que surgem.” (S6)
´”é oportunidade de crescer, de ter cargo de liderança (...) inclusive
em outros departamentos.” (S7)
“a Moura é uma empresa (...) que vejo que tende a crescer e, com isso,
vêm as oportunidades, a empresa expandindo, e a empresa promove
essa movimentação lateral, esse intercâmbio com outras áreas..”
(S9)
“as oportunidades são variadas, inúmeras, tem casos de pessoas
que têm posição de liderança e iniciaram como aprendizes ou no
programa de estágio na empresa.” (S2)
“...a empresa me vê com potencial, basta eu trabalhar para melhorar e
chegar a esse cargo de gerente que existe.” (S5)
“como ocupo um cargo gerencial, consigo ver muitas possibilidades,
não só no setor em que atuo, mas no Grupo como um todo.” (S4)
É possível verificar nas respostas dos entrevistados que as oportunidades percebidas estão
associadas tanto a cargos maiores, principalmente para cargos de liderança, como
possibilidades de mudança de área ou transferência para outros setores ou outras empresas do
Grupo. Para Lancaster e Stillman (2011), os indivíduos da geração Y mesmo ocupando cargo
de nível hierárquico menor, almejam ocupar cargo de gestão.
Os aspectos relacionados às oportunidades para geração Y que necessitam ser repensados nas
organizações, se referem às possibilidades de crescimento profissional, à flexibilidade no
trabalho, e à remuneração (RUDGE et al.,2017). O primeiro aspecto é algo que na empresa
81
pesquisada, e de acordo com os dados obtidos nas entrevistas, já existe e é vista com bons
olhos pelos funcionários dessa geração, como por exemplo S6: “vejo o grupo dar diversas
oportunidades de crescimento, e S9: a Moura é uma empresa (...) que vejo que tende a
crescer e, com isso, vêm as oportunidades. Os demais aspectos não foram citados por
nenhum respondente como oportunidade ou desafio encontrado na empresa. Podemos inferir
que seja algo sem relevância, no momento, para os sujeitos entrevistados, ou que não se
sentiram confortáveis para expor durante a entrevista.
Em relação a subcategoria aprendizado, a geração Y vê o trabalho como desafio e que busca
aprendizado constante nas organizações em que estão inseridos (CODEÇO; COSTA;
BOUZADA, 2013). Essas informações são observadas nas seguintes falas dos sujeitos
entrevistados, que atrelam o conceito de aprendizado com desenvolvimento e treinamento na
organização:
“oportunidades de aprendizado (...) um exemplo disso é o sistema
novo que vai mudar e vou aprender com isso.” (S1)
“estamos trocando agora o sistema ERP e está sendo o momento de
(...) entender nossos acertos e erros do passado (...) e isso é uma
oportunidade gigantesca de trabalhar com isso. (S2)
“temos programa forte de treinamento e desenvolvimento, temos o
programa de estágio (inclusive está mudando a roupagem). (...). Hoje
o jovem pensa muito em satisfação, reconhecimento, já mostra que
eles estão buscando por isso (...). O programa nosso de
desenvolvimento é muito bom...” (S2)
“temos os programas de desenvolvimento, inúmeros treinamentos,
e capacitação, o Programa de Liderança Moura( PLM) com vários
públicos de liderança, tem muita grade de treinamento focado para
novos líderes.” (S13)
É interessante verificar que outra forma de oportunidades verificadas nas falas dos
entrevistados, está relacionada ao conhecimento adquirido na empresa e aos programas de
desenvolvimento para os diferentes cargos existentes (estágio e liderança). Esses dados são
confirmados por Costa, Neto, Bazolli (2014) que afirmam que os membros da geração Y
valorizam o desenvolvimento de habilidades.
A respeito da categoria desafios relacionada à geração Y, foi dividida por pontos de vista
distintos: um percebido pela geração Y, que considera quais são os desafios que eles
enfrentam na empresa pesquisada, e outro da área de gestão de pessoas e dos profissionais
82
com cargos de liderança, que percebem quais os principais desafios com que precisam lidar
com a inserção em maior quantidade dessa geração na empresa. Assim se posicionaram:
“...principal desafio é gestão de pessoas, primeiro cargo de liderança,
mas ser líder de fato é completamente diferente. Meu conhecimento
técnico é muito exigido, como habilidade de gestão, gerenciar
conflitos, gerenciar expectativa, ver o nível de maturidade de cada
um.... “ (S9)
“de aprender a liderar..” (S7)
“...tornar uma equipe de excelência..., queremos crescer... além do
desafio de crescimento em si... ainda tenho o desfio de tornar minha
equipe possível de realizar isso, de ser uma equipe de excelência.” (S5)
...na minha posição, os desafios são estruturar uma equipe
madura... ter pessoas capacitadas, com foco...” (S14)
“...outro desafio é aumentar o nível de maturidade da equipe.
Temos pessoas boas, experientes, e outras em que falta um pouco de
maturidade... para mim mesmo, o desafio é conhecer profundamente
o negócio da empresa, estar mais próximo do cliente interno..” (S12)
“é sempre estar nessa busca de melhoria contínua, de estar sempre
aprendendo, e ter essa mobilidade.” (S10)
“...às vezes, meu principal desafio é encontrar melhoria dentro das
atividades que exerço.” (S3)
“tem alguns desafios que estão relacionados a ter que acalmar essa
geração diante de tanta ansiedade e vontade que as coisas
acontecem rapidamente, e os gestores têm que entender que são
características típicas dessa geração, e ter sabedoria para gerenciar
essa expectativa e para desacelerar um pouco esse profissional....
eles vêm com muita vontade de replicar o que viram na faculdade,
na empresa, sem levar em consideração o contexto, a história da
empresa, a cultura empresarial, os procedimentos internos... os
gestores têm esse trabalho de explicar e contextualizar... o papel é de
orientar.” (S2)
“..eles têm em um perfil mais agoniado, e querer que as coisas
aconteçam mais depressa, e nem sempre é fácil... querem que as
coisas aconteçam muito rápido, a gente tem esse desafio, e de lidar
com a questão da maturidade...” (S13)
“... hoje é tudo muito rápido, porque essa geração novinha que
chega, chega meio diferente daquilo que já construímos ao longo do
tempo e temos que nos adequar aos que chegam.. e de manter a
CEM.. e tirar melhor equação disso...” (S15)
83
Os depoimentos demonstram concordância nas percepções de que um dos principais desafios
da geração Y está relacionado à questão de saber liderar, principalmente com as equipes de
trabalho e de elevar a maturidade dessas equipes. Vale considerar que, na categoria
oportunidades, foi verificada, nas respostas, a questão da possibilidade, do crescimento
horizontal ou vertical, esse último para cargos de liderança como oportunidade de carreira,
mas que, ao analisarmos as respostas na categoria desafio, esse quesito também foi visto
como desafio.
Esses dados confirmam o que Costa, Neto, Bazzoli (2014) reconhecem: a chegada da geração
Y a postos de liderança nas empresas apresenta um novo desafio, assim como essa geração
impulsiona a necessidade das empresas modificarem seus processos de gestão de pessoas,
para, além de atrair candidatos as suas posições funcionais, retê-los na empresa e,
principalmente, saber utilizar seus talentos. (FLINK; FERREIRA; HONORATO; ARAÚJO;
PROENÇA, 2012).
É interessante verificar que, nas respostas, os sujeitos que atuam na área de gestão de pessoas
ou os que possuem cargo de liderança se colocam como pessoas fora dessa geração e a
percepção fica restrita ao cargo ou área que assumem, como por exemplo, no depoimento de
S2: “ter sabedoria para gerenciar essa expectativa e para desacelerar um pouco esse
profissional”, e de S13: “eles têm em um perfil mais agoniado, e querer que as coisas
aconteçam mais depressa, e nem sempre é fácil...”.
Quanto ao desejo de querer que as coisas aconteçam rapidamente, Ladeira et al. (2013)
afirmam que quando o assunto é alcançar os objetivos de carreira, essa geração tem pressa em
ascender e consolidar-se profissionalmente. E Perrone et al. (2013) compreendem que tornou-
se um desafio para as empresas lidar com a geração Y que escapa a fatores restritivos. Lipink
e Perrymore (2010) corroboram que, as organizações precisam dedicar tempo, energia e
dinheiro em planos de desenvolvimento pessoal e profissional para os membros dessa
geração.
Em relação à subcategoria CEM, na percepção dos entrevistados trata-se de um desafio, pois
remete ao cuidado dos que ocupam cargo de liderança precisam ter para a manutenção e a
disseminação da CEM com a geração Y, conforme fala do S2: “eles vêm com muita vontade
de replicar o que viram na faculdade na empresa, sem levar em consideração o contexto, a
história da empresa, a cultura empresarial, os procedimentos internos”, e a resposta de S15:
“a preocupação existe: ”temos que nos adequar aos que chegam.. e de manter a CEM.”
84
Para Vieira et al. (2013) é essencial que um dos papeis da diretoria e dos demais líderes da
empresa seja manter ou ajustar a cultura. Em Robbins, Judge, Sobral (2010), o papel da
liderança ao formar essa nova geração, é contribuir para desenvolver e preservar a cultura
empresarial e a transmissão do conhecimento Corrobora Schein (1999) que um dos fatores
mais importantes do papel do líder seria investir na gestão da cultura da organização.
4.4 Jeito Moura e Cultura Empresarial Moura (CEM)
Atendendo à demanda do quarto objetivo específico, que é analisar de que a forma os líderes
da geração Y convergem com a cultura empresarial Moura (Jeito Moura), foram utilizados
dois instrumentos de coleta de dados: a análise de documentos e a entrevista semiestruturada.
O termo é usado comumente pelos profissionais da empresa, principalmente pela área de
gestão de pessoas, no tocante a selecionar um candidato que mais se aproxime ao “Jeito
Moura” de ser, e também como uma forma de aproximar os funcionários a história de criação
da empresa e do seu fundador.
Considera-se, neste estudo, o “Jeito Moura” como parte principal da cultura organizacional.
O termo cultura, nesta análise, se refere à Cultura Empresarial Moura (CEM), instituída e
disseminada por meio de uma cartilha que os profissionais de todos os cargos e áreas da
empresa recebem e são treinados e cobrados quando assumem cargos de liderança para esse
constante trabalho de disseminar e ser exemplo do que rege essa cartilha.
A estrutura do documento que contempla a CEM é composta pelo subtítulo: CEM: isto é ser
Moura, e segue com a crença; missão e valores. Em relação aos valores, foram eleitos 7 com a
respectiva descrição sintetizada do que representa cada um, por fim, constam os 15 princípios
de gestão, totalizando um documento com 6 páginas.
Os 7 valores e os 15 princípios de gestão foram dispostos estruturalmente enumerados e
seguidos individualmente de uma breve descrição do que representa cada temática e de sua
aplicação para a organização. Na sequência, e em síntese, identificam-se o que rege cada valor
e cada princípio na empresa investigada.
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Valores:
1- Pessoas: Acreditamos nas pessoas.
2- Qualidade: Somos comprometidos em fazer bem-feito.
3- Inovação: Fazemos o novo para perpetuar o nosso negócio.
4- Sustentabilidade: Buscamos o crescimento sustentável e a longevidade do nosso negócio
5- Clientes: Acreditamos que nosso sucesso depende do sucesso dos nossos clientes.
6- Integridade: Agimos conforme nossos valores e princípios.
7- Persistência: Somos incansáveis na superação dos desafios.
Princípios de gestão:
1. Construímos vínculos fortes por meio de uma conduta íntegra e condizente com o
nosso desejo de longevidade- Esse principio reforça a crença da empresa e pode-se
inferir que não por acaso que seja o primeiro. Nesse princípio, é abordado a transparência,
honestidade, integridade e ética nas relações.
2. Queremos ser os melhores naquilo que fazemos- Remete à melhoria contínua e o
aprendizado constante, além dos profissionais buscarem por melhores e desafiantes
resultados, o uso de um sistema de gestão é citado nesse princípio como forma de
obtenção e manutenção dos resultados.
3. Pensamos grande. Executamos de acordo com a nossa capacidade de realização-
Trata-se de encarar os desafios e ter constância de propósito, além de incentivar a ousadia
(legado deixado pelo fundador), mas com responsabilidade e ser inquieto para busca do
crescimento da empresa.
4. O desenvolvimento das pessoas é a base do nosso sucesso- A constante busca por
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conhecimento e qualificação é um dos pilares desse princípio, a empresa oferece essa
oportunidade de desenvolvimento e também cabe ao funcionário ser responsável pelo seu
próprio desenvolvimento para o alto desempenho.
5. Pessoas excelentes fazem toda a diferença- Fala da paixão e dedicação pelo que é feito,
além de conhecer muito bem o que fazem para produzir excelentes resultados. Nesse
princípio também é citado a atenção em ter as pessoas certas nos lugares certos e no
momento certo, que está atrelado ao cuidado no processo seletivo que a empresa tem na
entrada dos novos funcionários.
6. Somos todos donos do nosso negócio- é reforçado o “espírito de dono” seja nas
atividades ou no negócio como um todo. Conhecer as metas é citado nesse princípio como
forma de direcionar os responsáveis para trabalhar para alcançar e superar.
7. Acreditamos fortemente no trabalho em equipe- Apresenta que a interação e a
cooperação entre áreas são essenciais para os bons resultados da empresa, além de
estimular o trabalho em equipe encorajando a diversidade, humildade e simplicidade.
8. A liderança é a chave para obtenção dos nossos resultados- Para esse princípio, a
liderança está associada a ser exemplo, e algumas das características esperadas que os
líderes da empresa possuam ou busquem desenvolver são: promover o diálogo e saber
ouvir e se comunicar, inspirar a equipe e dedicar tempo para o desenvolvimento de suas
equipes e à formação de seus sucessores, não fugir de situações difíceis, estar onde as
coisas acontecem e buscar pessoas melhores do que eles.
9. Somos focados em resultado- A crença no trabalho duro, de não desistir facilmente e
entregar o que promete são alguns dos tópicos que rege esse princípio. O resultado aqui
também é orientado e acompanhado pelo Sistema Moura de Gestão e o método PDCA.
10. Fazemos mais com menos- a preocupação e o cuidado com a aplicação dos recursos
financeiros da empresa, e não ostentar o que já se fez, são a base desse princípio.
87
11. Somos uma empresa orientada para a qualidade- Para esse princípio, qualidade está
atrelada a sustentação do vínculo; a busca pela qualidade é constante seja na relação entre
clientes interno e externos e com fornecedores.
12. Acreditamos que inovar é explorar novas ideias com sucesso- Estar sintonizado com as
tendências do negócio, praticar a gestão da inovação e promover ambiente que estimule a
inovação são alguns dos itens desse principio. A crença na inovação para estar mais
competitivo no mercado e ser inquieto para o constante desenvolvimento da empresa.
13. Nossas ações são pautadas em uma visão sustentável de longo prazo- Esse princípio
apresenta uma empresa que também se preocupa em ser uma empresa de referência e
vanguarda e as tomadas de decisão em grande parte são compartilhadas. A busca pela
segurança, bem-estar e integridade dos funcionários é responsabilidade de todos, além da
preocupação com a comunidade.
14. Temos prontidão para servir. O nosso sucesso está condicionado à completa
satisfação de nossos clientes- Esse princípio é o mais extenso e contempla 8 tópicos.
Refere-se à manutenção dos vínculos a longo prazo com os clientes, trabalhando com foco
no foco deles e valorizar as relações duradouras. Para esse princípio, o cliente é a razão de
ser da empresa.
15. Valorizamos a nossa cultura- Ter orgulho da história da empresa e valorizar que a CEM
é o maior patrimônio, é o que rege esse princípio. E saber que todos são guardiões e
promotores dessa cultura.
Assim sendo, para verificar de que forma as lideranças e os profissionais da área de gestão de
pessoas buscam fortalecer e disseminar a CEM, foram verificados os seguintes comentários:
“a gente dissemina é pelo exemplo, e suas ações têm que estar
pautadas nessa CEM e que as pessoa vejam isso, a gente sempre
conduz assim...” (S15)
“através do exemplo, viu? eu tento liderar a CEM pelo exemplo,
exemplos que disseminem de forma clara e assertiva com todo
mundo, também procuro nas minhas reuniões tá falando sobre a
CEM, é comum comigo”.. (S12)
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“com minha equipe, em cumbucas, nos programas que a gente faz
nos treinamentos.... fazendo happy hour, momento de integração,
sair para comemorar, isso é nossa CEM..” (S14)
“hoje temos um departamento que faz toda a gestão dos programas de
desenvolvimento da empresa. Eles gerenciam os programas para
esses novos lideres... e um dos módulos que tem no programa é o da
Cultura Empresarial. Nesse módulo tem abordagem tradicional,
(via palestra) e existem atividades práticas (realizar estudo de caso
para identificar os profissionais se estão apresentando perfil aderente à
cultura ou não), eles têm a missão de disseminar CEM com a equipe
de diversas formas: reuniões, gincanas, estudo da cartilha sobre a
CEM. Um viés é a participação no programa de desenvolvimento
como aluno e outro viés como líder, ele tem a missão de promover a
CEM com a equipe e garantir que a equipe esteja alinhada com a
CEM.” (S2)
“periodicamente fazemos reunião, chamamos de cumbuca, e nada
mais é que juntar a equipe e ler um texto, ver um vídeo ou Tedx, e
debater à luz da CEM, é assim que a gente dissemina e trabalha... é o
método que encontrei... de tentar disseminar nesse sentido...” (S9)
“que o novo líder passa por programa de novos líderes, e tem
treinamento da CEM... o líder precisa tá muito engajado e
provocamos muito como está sendo esse alinhamento da CEM
com o liderado... quando fala do conteúdo da CEM, temos várias
ações, ações lúdicas e ações mais palpáveis, como cumbuca, eventos,
gincanas para trabalhar o conteúdo da cartilha da CEM, mas
reforçamos que é modelo cascata de disseminar e sentir a prática da
CEM. Se sou líder e recebo outros lideres, é fazer pelo exemplo...”
(S13)
Diante desses depoimentos, verifica-se que o processo de disseminar e fortalecer a CEM é
uma prática existente e recorrente, tanto por parte da liderança como dos profissionais da área
de gestão de pessoas. Através das falas, percebe-se a preocupação, o cuidado e a motivação
para que isso ocorra na empresa de forma leve e prática.
Ser exemplo é uma das formas mais encontradas pelos respondentes que assumem cargo de
liderança na empresa ou que atuam na área de gestão de pessoas para disseminar a CEM. Para
explicitar, recorrem-se aos sujeitos S15, S12e S13, que demonstram em suas falas a satisfação
e o orgulho em disseminar a cultura da empresa pelo exemplo: “a gente dissemina é pelo
exemplo, e suas ações têm que estar pautadas nessa CEM...” (S15); “eu tento liderar a
CEM pelo exemplo, exemplos que disseminem de forma clara e assertiva com todo mundo
(S13); “se sou líder e recebo outros lideres, é fazer pelo exemplo..”. (S13).
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Essa ação citada como prática dos sujeitos entrevistados para disseminar a CEM, está contida
em um dos tópicos do oitavo princípio de gestão da cartilha da CEM, que afirma: atitudes são
mais importantes do que as palavras. Acreditamos na liderança pelo exemplo. Essa frase
denota um senso de dever a quem ocupa cargo de liderança a ser exemplo, dessa forma, é
perceptível a importância desse elemento na relação líder e liderado.
A literatura indica que a função dos líderes é criar a cultura desejada, que eles têm o papel de
manter e reforçar a cultura inicial deixada pelos fundadores da organização, e que é a partir do
que os dirigentes das organizações valorizam que a cultura irá criar uma maneira de ser e
fazer na empresa (SCHEIN, 1999; BRYMAN, 2004; BANOV, 2012).
Levando em consideração, os relatos das entrevistas e as contribuições dos autores
pesquisados, é possível inferir que o caminho escolhido e praticado pelos líderes da empresa
pesquisada para disseminar a CEM seja, talvez, um dos mais eficazes para atingir o objetivo
desejado, que está contido no décimo quinto princípio de gestão da cartilha da CEM:
valorizamos a nossa cultura.
E um dos conceitos para garantir essa valorização remete que: “somos todos guardiões e
promotores da CEM”. Entende-se então, que promover a CEM para os funcionários
entrevistados vai além de comunicar, apresentar, divulgar, mas, que o essencial é exemplificar
pelas atitudes Robbins; Judge; Sobral (2010) afirma que as atitudes dos líderes têm um grande
impacto sobre a cultura empresarial.
Reuniões e cumbucas são alguns outros recursos realizados pelos funcionários entrevistados
para fortalecer e disseminar a CEM. Afirma S9 que ambos têm o mesmo objetivo:
“periodicamente fazemos reunião, chamamos de cumbuca, e nada mais é que juntar a
equipe e ler um texto, ver um vídeo ou Tedx, e debater à luz da CEM.” Esse sentimento de
criar uma “cultura forte” são percebidos nas falas dos respondentes que buscam realizar ações
que atraiam a equipe para o conteúdo da cartilha da CEM.
Uma forma diferente para a disseminação da cultura organizacional, e que não foi encontrado
nos estudos realizados pela pesquisadora, é a gincana, considerada como forma lúdica para
instituir nos funcionários os conteúdos que regem a cartilha da CEM. Considera-se que esse
recurso é mais frequentemente utilizado pela área de gestão pessoas e pela as lideranças,
conforme S2 e S13 afirmam: ...”têm a missão de disseminar a CEM com a equipe de diversas
formas: reuniões, gincanas, estudo da cartilha sobre a CEM (S2); “...temos várias ações,
90
ações lúdicas e ações mais palpáveis, como cumbuca, eventos, gincanas para trabalhar o
conteúdo da cartilha da CEM..” (S14). Podemos inferir que seja um formato que atraia a
participação da geração Y para assimilar o conteúdo da cartilha da CEM de forma divertida e
criativa.
Em relação à categoria “Jeito Moura”, foram obtidas as seguintes percepções os
entrevistados, obtendo as seguintes respostas
“..é um jeito de construir vínculos fortes e duradouros que trazem
para você enquanto profissional, valores que você enxerga que não é
só para vida profissional, mas também para o pessoal.. e estar numa
empresa com vínculos fortes e aprender com os valores, e o
cuidado com as pessoas. ..” (S4)
“é o jeito de você se socializar com pessoas da empresa, de criar
vínculos, é uma coisa muita forte...” (S6)
..”o Jeito Moura é um jeito.. (risos) simples de ser, de estreitar
vínculos. Aqui as pessoas são muito simples, passar e conversar desde
o presidente ao faxineiro, preza pelo vínculo, pela equipe, o todo é
mais importante que a soma das partes..” (S15)
“é um jeito diferente, é um jeito de família, de orgulho, mistura de
sentimento, bate aquele frio na barriga, aquele clima que tem que é
diferente, não é feito uma mãe, mas trata você de uma forma.... “ (S7)
“é valorizar as pessoas, é colocar a pessoas em primeiro lugar,
qualquer decisão, qualquer atitude, analisar as origens ou os impactos
nas pessoas, a Moura por sua CEM vai pensar primeiro nas
pessoas,...” (S11)
“é um jeito diferente, é uma maneira de trabalhar diferente, onde essa
questão de vínculo é muito disseminada na empresa, o vínculo
gera laços de amizade e companheirismo dentro da empresa, os
colaboradores têm paixão muito forte pela empresa....” (S12)
As falas dos entrevistados são muito claras quanto à palavra vínculo como parte de ser e
perceber o “Jeito Moura”. A subcategoria vínculo está relacionada com a crença da empresa
contida na Cartilha da CEM, que é: “fortalecer vínculos garante um futuro melhor” e com o
primeiro princípio de gestão que afirma: construímos vínculos fortes por meio de uma
conduta íntegra e condizente com o nosso desejo de longevidade.
A história da empresa é uma prova de que relacionamentos de confiança são essenciais para
crescer e superar as dificuldades, herança deixada pelo fundador, e que a empresa deseja
cultivar e fortalecer a fim de consolidar esse “Jeito Moura” e perenizar o negócio. Para Silva,
91
Zanelli e Tolfo (2014), a cultura de uma empresa é um produto da visão do mundo dos
fundadores. Cardozo (2018) considera que: são pelas características do fundador que os
valores, as crenças e a visão da empresa são transmitidos, e que a partir dele, que será
determinada qual será a cultura de um grupo.
Os comentários, percebidos como relevantes demonstram que o vínculo perpassa pelo aspecto
profissional: “o vínculo gera laços de amizades e companheirismo dentro da empresa”
(S12); “o jeito de construir vínculos fortes e duradouros que trazem para você enquanto
profissional, valores que você enxerga que não é só para vida profissional, mas também
como pessoal” (S4).
Quando indagados sobre o que consideram ter e que se assemelha ao “Jeito Moura” e o que
eles percebem de características que a geração Y possui que são compatíveis ao “Jeito
Moura”, as respostas coletadas estão transcritas abaixo:
“O que eu tenho? a determinação, a inquietude, a gente nunca pode
se satisfazer com o primeiro não, e a Moura tem muito disso, ela não
desiste, cresceu por causa disso.” (S7)
“eu tenho uma facilidade de lidar com pessoas... de ajudar as outras
pessoas, eu gosto de ser uma pessoa multidisciplinar... gosto de
entender como é a estrutura física de uma bateria, do operacional e
isso me faz entender da Moura...” (S11)
“...talvez esse lado humano que tenho para as pessoas, trabalhar na
linha de simplicidade e humildade, de conversa, e de ouvir..” (S12)
“...eu tenho a questão do vínculo muito forte, não consigo trabalhar
só, a humildade, a questão de querer fazer mais e melhor, inovar,
criar..” (S14)
“eu tenho amor pelo que faço, e acredito muito no que pode ser feito,
a persistência...”(S1)
“inovação! Essa geração Y é muito criativa de ideias, pensar fora da
caixa... e a Moura está indo muito por essa linha, a velocidade que a
mudança traz, a Y consegue, com muita facilidade aprender e acaba
tendo acesso ao mundo de informação que os mais tradicionais
acabam não tendo.” (S5)
“uma coisa que vejo na geração nova é a vontade de desbravar,
procurar novas possibilidades, é a disposição de fazer o novo, de
questionar...é a inquietação..” (S6)
“acho que é muito da inquietação, que sempre tá querendo melhorar,
inovar, está sempre se modificando, sempre crescendo, sempre
trabalhando essa parte de se inovar...” (S7)
92
“a humildade, simplicidade, vejo nesse pessoal jovem que está
entrando é a questão de inovação, eles vêm com uma sede de querer
inovar, de fazer diferente e isso meio que fortalece a empresa, pela
rapidez que querem que coisas aconteçam...”(S12)
“geração inquieta, que eles são multitarefas, criativos, inovadores e
têm muito a ver com o que a gente prega...é muito questionadora, e
aceita fácil as diferenças. (S15)
“vontade de fazer... inovação, trazer o novo, querem fazer diferente...
vontade de melhorar processos, humildade.” (S14)
“inovação”. (S3)
As respostas revelam a recorrência da palavra inovação (8 vezes) que se assemelha ao “Jeito
Moura” para a geração Y, isso é um fato que para S12, “contribui para fortalecer a
empresa”, além de ser um dos valores da empresa contido na Cartilha da CEM e que seu
conceito se refere a: fazemos o novo para perpetuar o negócio. Em Pisoni (2015), a geração Y
está reinventando a forma tradicional do trabalho e que ela tem as competências
indispensáveis para inovar, tais como, criatividade, ousadia, se arriscam, e dominam a
tecnologia.
Características essas que condizem com as falas de S12: ..”nesse pessoal jovem que está
entrando é a questão de inovação, eles vêm com uma sede de querer inovar, de fazer
diferente e isso meio que fortalece a empresa”... e de S5: ...” Essa geração Y é muito criativa
de ideias, pensar fora da caixa”.
Essa perpetuação do negócio que é conceito definido na Cartilha da CEM referente à
inovação, sugere que trata-se de algo que a geração Y transfere para a organização e está
alinhado ao valor em que acredita. Para Cappi e Araújo (2015), a liderança da geração Y que
surge nas empresas é aquela que se adapta facilmente à tecnologia e à inovação, e concordam
Comazzetto, Perrone, Vasconcellos e Gonçalves (2016) ao afirmarem que os jovens dessa
geração são altamente inventivos e inovadores.
A subcategoria, inquietação, pode ser vista mais recorrente nas respostas dos entrevistados
que ocupam cargos de liderança e da área de gestão de pessoas, enquanto apenas 1
respondente se percebe com essa característica. A inquietação para os respondentes tem a ver
com questionar, de se sentir desafiado. Ambas as percepções coincidem nas falas desses
93
entrevistados. Para S7: ...”: a inquietude, a gente nunca pode se satisfazer com o primeiro
não. Na fala de S6: “de questionar...é a inquietação..” e, para S15: “geração inquieta,... e
tem muito a ver com que a gente prega...é muito questionadora”.
Essa geração está mais favorável a discordar das políticas e decisões da empresa, questionar
as condições de desafios do seu emprego (BLASCO, et al. 2016), ou seja, é motivada por
desafios que possibilitem o crescimento (OLIVEIRA, 2009). Para Perrone (2013), isso pode
representar para a empresa um desafio na retenção desses profissionais, e também ao
assumirem cargos de liderança (COSTA; NETO; BAZZOLLI, 2014), e caso percebam que os
avanços na carreira não são rápidos, essa inquietação impulsiona-os a mudar de organização
(CARRARA; NUNES; SARSUR, 2013).
Diante das declarações, percebe-se que alguns dos respondentes se posicionam com outras
características positivas que se assemelham ao “Jeito Moura”. Uma dessas é a humildade,
respondida pelos entrevistados sem usarem definições dessa palavra, e que podemos inferir
que seja algo percebido e praticado no ambiente da empresa, desde o presidente até o
motorista e relacionado ao trato com as pessoas, como por exemplo S12 responde: “ trabalhar
na linha de simplicidade e humildade, de conversar, e de ouvir...”.
Demonstração de humildade é o sentimento percebido na história do fundador, ao ser contado
da sua origem e do sonho que o movia e virou uma realidade. Para Vieira et al. (2013), os
fundadores da empresa são responsáveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial da
organização, pois eles têm uma visão daquilo que eles acreditam e de como a empresa deveria
ser.
A humildade, é referenciada também na cartilha da CEM como um dos conceitos do segundo
princípio de gestão: “queremos ser os melhores naquilo que fazermos” e, o item que simboliza
a prática da humildade é: “celebramos com os acertos e aprendemos com os erros. A
humildade é um estado de espírito superior, fundamental para que possamos ouvir
adequadamente, aprender e nos desenvolver”. Vale ressaltar que, na literatura estudada,
nenhum dos autores pesquisados remete essa característica como pertencente à geração Y,
pelo contrário, alguns citam como individualistas, inquietos e questionadores (LADEIRA et
al., 2013; CARRARA; NUNES; SARSUR, 2013; BLASCO et al. 2016; BRANCO, 2013).
94
Essas características citadas, são percebidas pelos entrevistados como semelhantes ao “Jeito
Moura”, e que, para as lideranças e área de gestão de pessoas, tanto podem ser consideradas
um desafio como uma oportunidade nas organizações, mas, que já é uma tendência que as
empresas precisam cada vez mais se adequar às características que essa geração conduz, já
que, segundo dados da Geofusion (2016), a geração Y brasileira tem 8,3 milhões de pessoas, e
o nordeste concentra 14% dessa geração Y, sendo a segunda região onde mais vivem esses
jovens.
95
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta deste estudo foi analisar características que a geração Y possui consideradas
relevantes para a inserção na Acumuladores Moura como sendo norteadora do processo
investigativo, bem como o seu desdobramento em objetivos específicos.
Em relação ao primeiro objetivo especifico da pesquisa que buscou identificar, mediante a
percepção dos profissionais da geração Y, o perfil que os faz estar inseridos na empresa
pesquisada, os posicionamentos e pontos de vista dos respondentes convergiram em grande
parte com os autores estudados sobre tema gerações e geração Y.
É possível identificar que não houve um consenso quanto a um único perfil que caracteriza a
geração Y, mas sim, um conjunto que oferece mais pontos positivos, que podem contribuir
para o cenário da empresa pesquisada. Palavras como vontade/facilidade de aprender,
lidar/sensibilidade com as pessoas, senso de dono e comprometimento, destacam-se como
percebidas por esses entrevistados da geração Y.
Interessante considerar que o perfil inovador, tão citado nos estudos sobre geração Y, foi
percebido integralmente apenas pelos profissionais da área de gestão de pessoas, do que os
demais que ocupam diversos cargos e de outras áreas da empresa. Podemos inferir que esse
seja um perfil relevante que essa área considera na contratação de candidatos no processo de
promoção, ou então, que a percepção desse perfil pela área de gestão de pessoas tem a ver
com quebrar alguns paradigmas existentes na empresa, que segundo os autores pesquisados
são valorizados por essa geração que busca a inovação, tais como: a flexibilidade de horários
de trabalho, tende a pensar no curto prazo, reinventar a forma tradicional do trabalho, poder
discordar mais facilmente das políticas e decisões da empresa e integração entre vida pessoal
e profissional.
A despeito do perfil que podemos considerar contrário do que se espera, surgem palavras
como: agitados, inquietos, falta de preparo e ansiosos, também percebidos apenas pelos
profissionais da área de gestão de pessoas. Talvez por estarem na execução dos processos
seletivos e precisam ter uma análise mais crítica dos perfis que possam atender às demandas
da organização e do cargo.
96
Outro fator a ser considerado sobre esse perfil podem ser os questionamentos que recebem
mais frequentemente da geração Y no tocante à carreira (crescimento profissional na empresa)
e que eles sozinhos, provavelmente, não podem ou não conseguem dar esse retorno aos
funcionários dessa geração. E, conforme visto na literatura pesquisada, a questão da carreira
sobressaiu sendo mais percebida como desafios do que como oportunidades em relação a
geração Y no mercado de trabalho, ou seja, há muito o quê a gestão de pessoas e as lideranças
das organizações e da empresa pesquisada possam trabalhar para suprir essa necessidade e
dirimir essa ansiedade, alinhada com os objetivos estratégicos e a cultura da empresa.
Em relação ao segundo objetivo que busca responder quais os critérios de recrutamento e
seleção são praticadas na empresa pesquisada para atração e promoção da geração Y, as
respostas foram consideradas analisando o fluxo de recrutamento e seleção e os relatos das
entrevistas. Em ambos, foi percebido que esses critérios são utilizados para todos os cargos,
áreas da empresa, bem como para todas as gerações que concorrem às vagas, não existindo
um fluxo específico para atender a geração Y nas etapas de recrutamento e seleção.
Por terem sido entrevistados profissionais da área de gestão de pessoas que atuam na unidade
de Belo Jardim e na unidade de Jaboatão dos Guararapes, observou que alguns dos meios de
recrutamento são mais usados pelos profissionais que atuam em Belo Jardim, como por
exemplo, a divulgação “boca a boca” e via rádio, por se tratar de uma cidade de interior, o
retorno tende a ser maior, além de ser comum às pessoas se conhecerem de forma mais
próxima para indicar outra pessoa à vaga e, por último, que não pode deixar de ser
considerado, trata-se de uma empresa instalada na cidade há mais de 60 anos e que os
moradores dessa cidade a expõe como referência.
Referente às redes sociais, existem semelhanças do uso dessa ferramenta para auxiliar no
recrutamento de candidatos em ambas as unidades. Nada mais coerente já que a geração Y é
uma geração conectada e o contexto principal vivenciado pelos jovens dessa geração refere-se
à popularização da internet.
Um critério novo de recrutar e não encontrado na literatura pesquisada, trata-se dos grupos de
RH do whatsApp como meio de divulgação de vagas usado pela empresa pesquisada. Essa
fonte que é uma forma de comunicação rápida e eficiente para atração da geração Y, pode
também ser um meio não tão seguro, caso a empresa não queira que a divulgação seja
ampliada.
97
Referente ao processo seletivo foi verificado que o documento que a empresa possui para que
sejam cumpridas às etapas de seleção, não convergem com os relatos dos respondentes.
Percebe-se que é um fluxo de seleção extenso com total de 8 fases, informação ratificada por
um dos entrevistados. Infere-se que, dessas etapas, 3 provavelmente precisam da presença
física do candidato para participar, são essas: as etapas 6, 7 e 10, que se referem à entrevista
individual e participação em dinâmica de grupo, entrevista painel ou em testes específicos. O
quê significa que demanda tempo, recursos, e disponibilidade dos profissionais de gestão de
pessoas e o gestor da área para também estarem presentes nessas etapas, e que poderiam ser
utilizados critérios para quais cargos a empresa irá considerar para que o candidato realize as
8 fases e, quais não existe essa necessidade.
Uma consideração referente à etapa 11 (validação de salário e benefícios) do fluxo do
processo seletivo, trata-se de uma fase que, como sugestão, poderia ser feita na etapa 1 do
recrutamento, quando é colocado que é feito o alinhamento do perfil, pois é nesse momento
com o gestor da área, que o profissional de gestão de pessoas pode ratificar e validar todas as
informações referente ao cargo, as atividades, e o que agrega, tais como a validação do salário
e benefícios. Pois, poderá ocorrer caso essa etapa seja deixada para última fase da seleção, ao
ser fornecido o retorno ao candidato selecionado, o mesmo não tenha interesse pelo salário ou
benefícios propostos, o que irá gerar um recomeço de todo processo seletivo, demandando
tempo e custos para os profissionais de gestão de pessoas.
Uma das condições citadas por um entrevistado para validar se as características do candidato
atendem ao perfil da vaga, é a aderência das competências comportamentais com a CEM. Isso
reforça que a cultura organizacional é investigada desde a entrada do profissional à empresa,
para estar com o perfil mais próximo da crença, valores e princípios de gestão da empresa,
bem como das competências requeridas do cargo e, consequentemente terá mais chances de
permanecer na organização.
A proposta do terceiro objetivo foi a verificação dos principais desafios e oportunidades que
os jovens da geração Y percebem na organização pesquisada. Dentro desse objetivo, foram
divididas às categorias desafios e oportunidades, no qual foi possível identificar semelhanças
e diferenças sobre o assunto.
98
Na categoria oportunidades é verificado que grande parte dos entrevistados associam a
questão de crescimento na empresa, principalmente para os cargos de liderança, fator esse que
quando a área de gestão de pessoas foi questionada, antes de serem realizadas as entrevistas
(verificado qual demanda a organização tinha mais forte em relação a temática gerações e
trabalho), veio a necessidade de trabalhar no desenvolvimento das lideranças, precisamente
para os líderes da geração Y.
Essa informação sugere que, por mais que a geração Y observe na empresa pesquisada às
oportunidades de assumir cargos de liderança, ao mesmo tempo, a área de gestão de pessoas
precisa se preocupar com a formação/desenvolvimento desses novos líderes, provavelmente,
para consolidar a estratégia da empresa e fomentar a CEM. Assim, a empresa investe em
contínua formação dos seus profissionais, e possui programas de liderança estruturados,
mesmo assim é percebido que ainda precisa ser feito um trabalho mais personalizado e
continuado para essa geração, que habitualmente traz características que diferem das gerações
anteriores e que a empresa tem a preocupação do alinhamento com a CEM, já que serão eles
futuros multiplicadores da cultura da empresa.
Comparando as percepções dos profissionais de gestão de pessoas com o primeiro objetivo
especifico e nesse terceiro, infere-se uma relação entre às falas dos sujeitos. Pois,
considerando a geração Y com o perfil de serem mais inquietos, ansiosos e agitados no
tocante à carreira na visão da gestão de pessoas, a percepção dos entrevistados referente a
desafios e oportunidades dentro da organização, se refere à questão da possibilidade do
crescimento horizontal ou vertical, esse último para cargos de liderança.
Trata-se de uma geração que almeja crescimento dentro da organização na qual está inserida e
que, talvez, possa começar a questionar as políticas e práticas de gestão de pessoas no tocante
às promoções, movimentações e principalmente para ascender a cargos de liderança, já que
atualmente, é o maior quantitativo no quadro funcional da empresa.
Ainda sobre liderança, é comum para os profissionais das diversas áreas entrevistadas querer
desenvolver essa habilidade. Com isso, podemos considerar que os programas de liderança na
empresa precisam ser continuados, e que os profissionais de gestão de pessoas possam
oferecer suporte no que for necessário para os novos lides, pois, percebe-se que o liderar
pessoas, para alguns, trata-se de ser a primeira vez e, para outros, refere-se a uma
99
necessidade de desenvolver uma equipe com maior maturidade, ou seja, é os profissionais de
gestão de pessoas trabalhar no coletivo, mas atento às demandas, e acolhendo cada novo líder
que assume esse posto.
Na intenção de analisar de que forma os lideres da geração Y convergem com a cultura
empresarial Moura (Jeito Moura), foi elaborado o quarto objetivo específico, e que analisou a
Cartilha da CEM e os comentários das entrevistas realizadas. Partindo dessa premissa, que o
Jeito Moura tem a ver com cultura organizacional, foram divididos em duas categorias o quarto
objetivo específico: Jeito Moura e Cultura Empresarial Moura (CEM).
Ter o Jeito Moura é possuir o perfil que a empresa espera e valoriza dos funcionários.
Verificou-se que a crença da empresa é o principal fio condutor que faz com que os
entrevistados percebam como detentor desse perfil, que é o vínculo. Isso remete que os
estudos realizados sobre cultura organizacional valorizam que a personalidade do fundador
oferece um legado a ser seguido e, ao ler sobre a história de como a empresa nasceu remete
que o fundador buscou criar e fortalecer vínculos na construção e manutenção do seu sonho,
que foi a constituição de uma fábrica.
Características como: inovadores, inquietos e humildes, foram as mais percebidas pelos
entrevistados, referente à semelhança da geração Y com o Jeito Moura, tais características
têm a ver com a literatura pesquisada, em exceto a humildade que, em nenhum dos autores
pesquisados remete essa característica como pertencente à geração Y. Uma possível
consideração, é que a humildade é o sentimento difundido na história do fundador, desde o
momento de integração dos funcionários, até nas reuniões ou cumbucas da cartilha da CEM.
Ao ser analisada a Cartilha da CEM, é notório observar que todas as falas dos respondentes
remetem a algum valor ou princípio de gestão da empresa, como se isso fosse internalizado
por eles, percebidos pelos colegas e praticados pela maioria. Condição essa que merece ser
reconhecida para uma empresa que esta há mais de 60 anos no mercado e consegue manter
uma cultura que vai apenas se aperfeiçoando com o passar dos anos para se adequar à nova
geração que chega e também para os que chegam possam se adequar o que preza a empresa.
Este trabalho buscou identificar características da geração Y na empresa pesquisada,
instigando desde o formato que a empresa recruta e seleciona os candidatos dessa geração, o
100
perfil que consideram necessário para compor o quadro de funcionários, os desafios e
oportunidades na inserção desses jovens na empresa e, por último, verificando características
se aproximam ou se assemelham ao Jeito Moura.
Assim, considerar apenas 2 ou 3 características como principais da geração Y na empresa
pesquisada, seria injusto e errôneo, pois trata-se de uma geração que vem mais para agregar
do que dispersar nas empresas e, que essas características precisam estar bem mais alinhadas
com a cultura da empresa para que se transformem em resultados positivos e, para
perpetuação do negócio.
As organizações, principalmente, os profissionais de gestão de pessoas da empresa pesquisada
devem extrair ao máximo o que essa geração possui, para conseguir tornar o negócio
sustentável e adequado à realidade do mundo corporativo e, para criar e praticar mecanismos
efetivos para a atração e retenção dos talentos da geração Y. Vale salientar que, todas as gerações
contribuem a seu tempo e precisam umas das outras. Parafraseando Bono Vox (cantor e
músico irlandês da banda U2 e ativista), “toda geração tem a chance de mudar o mundo”.
Para finalizar, estrutura-se esse capítulo final em 2 subdivisões: 5.1 sugestões para empresa
pesquisada e 5.2 sugestões para estudos futuros.
5.1 Sugestões para a empresa pesquisada
A partir do objetivo geral e dos objetivos específicos elencados neste estudo, foram utilizados
dois instrumentos de coleta de dados: a análise de documentos e a entrevista semiestruturada,
como norteadores de todo o processo investigativo.
Para identificar as etapas de recrutamento e seleção existentes na empresa, foi analisado o
documento referente às etapas de recrutamento e seleção da Acumuladores Moura elaborado
pela área de gestão de pessoas. A documentação investigada permitiu estabelecer uma visão
geral do que é desenhado para que os processos de recrutamento e seleção cumpram as etapas
propostas, bem como, comparar as etapas com as entrevistas realizadas.
Verificou-se que o documento indica que algumas etapas descritas não foram citadas durante
as entrevistas pelos profissionais de gestão de pessoas, o quê como sugestão, as lideranças da
101
área de gestão de pessoas poderia nivelar o conhecimento para verificar se todos que atuam
direta ou indiretamente com recrutamento e seleção tem acesso a esse fluxo.
Em relação a oportunidades e desafios percebidos pela geração Y, foi recorrente a temática
sobre liderança, como sugestão à área de gestão de pessoas pode elaborar uma política com
critérios para promoção e, caso já exista esse documento, desenhar um formato de
comunicação interna para conhecimento dos líderes da empresa e àqueles funcionários que se
candidatam ao cargo de liderança, bem como a cada módulo dos programas de liderança
existentes na empresa divulgar o que se espera dos futuros líderes da empresa e qual o papel
deles no tocante a auto-gestão da carreira e na formação de sucessores.
A segunda documentação examinada permitiu conhecer uma visão detalhada da CEM, que é
uma cartilha entregue aos funcionários, que contem a crença, missão, valores e princípios de
gestão da empresa. Questões contextuais foram apresentadas, com objetivo de identificar de
que forma a liderança e área de gestão de pessoas da empresa realiza para disseminar e
fortalecer a CEM.
Foi possível verificar que essa cartilha tem a prática por parte da liderança e da área de gestão,
e que o formato escolhido por eles para disseminar o conteúdo da cartilha, foi algo mais
lúdico e principalmente na prática (pelo exemplo), transformado as afirmativas em ações para
que todos da empresa, principalmente os que não têm cargo de liderança pudesse enxergar na
prática como o líder faz uso da CEM.
Como sugestão referente à cartilha da CEM, poderiam ser usados recursos tecnológicos para
constantes acesso a esse documento e criar formato lúdico também virtualmente para
aprendizado e disseminação da cultura da empresa por parte dos funcionários, principalmente,
os que pertencem à geração Y, pois são eles que vivem mais conectados com esses recursos, e
podem ser um meio de atingir ainda mais essa geração no tocante ao tema CEM, tais como:
aplicativo de celular, por exemplo- WhatsApp, redes sociais, jogos virtuais ou gamification.
5.2 Sugestões para estudos futuros
Por se tratar de estudo descritivo, realizada a pesquisa em uma empresa, esse tipo de estudo
não incorre em um ponto final nos resultados, uma vez que os dados podem ser analisados por
empresas de diferentes ramos de atuação e que podem ter localidades em outros estados além
102
de Pernambuco. Para as possibilidades de continuidade de estudos sobre a geração Y, seguem
algumas sugestões:
- Propagar a pesquisa para outros estados, regiões onde existem unidades da organização;
- Avaliar a percepção de diretores e presidentes acerca da geração Y;
- Aplicar a proposição desta pesquisa em uma organização de um segmento diferente;
- Aplicar a pesquisa em quantitativos distribuídos igualmente por estado ou região;
- Preparar e validar com a empresa pesquisada a escolha dos sujeitos a serem entrevistados
podendo ser por indicação de outros sujeitos entrevistados previamente;
- Aplicar a proposição desta pesquisa a um fenômeno;
- Propor um estudo sobre a percepção da geração Y por parte de outras gerações, por exemplo
a geração X e Baby Boomers.
- Avaliar a possibilidade de realizar estudos sobre a geração Z na empresa.
103
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109
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman,
2010.
110
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista
Faculdade Boa Viagem – DeVry
Pesquisa Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Prezada (o)
Este questionário faz parte da pesquisa da aluna Cristiane de Brito Leite Souza para obtenção
do certificado no mestrado profissional em gestão empresarial a FBV-Faculdade Boa
Viagem/Devry. Todas as informações contidas aqui serão de uso exclusivo para a pesquisa, e
portanto, sigilosas.
1. Cargo e setor que ocupa na empresa:
2. Unidade (local) em que atua:
3. Tempo na empresa
4. Tempo no cargo:
5. Idade:
6. Quais as características típicas que você acredita que possui para ter ingressado na
Acumuladores Moura?
7. Quais principais oportunidades que você almeja em relação à organização?
8. Quais principais desafios que você enxerga que possui na organização?
9. O que você considera ser o Jeito Moura? E o que você tem que se assemelha a isso?
10. Quais as características você acredita que a geração Y possui que se adequa ao Jeito
Moura?
111
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista a ser aplicado para funcionários da área de gestão de
pessoas.
Faculdade Boa Viagem – DeVry
Pesquisa Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Prezada (o)
Este questionário faz parte da pesquisa da aluna Cristiane de Brito Leite Souza para obtenção
do certificado no mestrado profissional em gestão empresarial a FBV-Faculdade Boa
Viagem/Devry. Todas as informações contidas aqui serão de uso exclusivo para a pesquisa, e
portanto, sigilosas.
1. Cargo que ocupa na empresa:
2. Unidade (local) em que atua:
3. Tempo na empresa:
4. Tempo no cargo:
5. Idade:
6. Quais as fontes usadas no recrutamento de candidatos na empresa que visam atrair a
geração Y?
7. Quais etapas são realizadas no processo seletivo para à escolha do profissional da geração
y?
8. O que você considera como relevante para o profissional da geração Y ser promovido para
o cargo de liderança no Grupo Moura?
9. O que você considera que um candidato da geração Y tem o Jeito Moura?
10. Qual o perfil que procuram da geração Y que consideram relevantes para a inserção na
Acumuladores Moura?
11. Quais oportunidades você enxerga que são oferecidas para os jovens da geração Y que
ingressam na Acumuladores Moura?
12. Quais desafios que a área de gestão de pessoas tem que lidar com a inserção da geração Y
na empresa?
13. Quais as principais ações a área de gestão de pessoas promove para fortalecer a Cultura
Empresarial Moura (CEM) com os jovens líderes da empresa?
112
APÊNDICE C – Roteiro de entrevista a ser aplicado para funcionários que ocupam cargo de
liderança
Faculdade Boa Viagem – DeVry
Pesquisa Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Prezada (o)
Este questionário faz parte da pesquisa da aluna Cristiane de Brito Leite Souza para obtenção
do certificado no mestrado profissional em gestão empresarial a FBV-Faculdade Boa
Viagem/Devry. Todas as informações contidas aqui serão de uso exclusivo para a pesquisa,
portanto, sigilosas.
1. Cargo que ocupa na empresa:
2. Unidade (local) em que atua:
3. Tempo na empresa:
4. Tempo no cargo
5. Idade:
6. Quais as características típicas que você acredita que possui para ter sido promovido a
cargo de liderança (caso tenha ocorrido) na Moura?
7. Quais oportunidades você enxerga que são oferecidas para esses jovens da geração Y que
ingressam na Moura?
8. Quais principais desafios que os líderes têm com a inserção dos jovens da geração Y na
organização?
9. O que você considera ser o Jeito Moura? E o que você tem que se assemelha a isso?
10. Qual o perfil o líder da geração Y deve ter para a função?
11. De que forma você dissemina a cultura da empresa com a sua equipe de trabalho?
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APÊNDICE D – Termo de ciência e concordância
Prezada (o) participante,
A Universidade Boa Viagem, através do Curso de Mestrado Profissional em Gestão
Empresarial (MPGE) vem, por meio dos seus alunos, desenvolvendo diversas
pesquisas nas diversas áreas relacionadas às organizações.
Antecipadamente, agradeço a sua participação em querer contribuir com esta
pesquisa que tem como objetivo analisar características típicas que a geração Y
possui consideradas relevantes para inserção na empresa pesquisada.
A sua identificação não será necessária, as respostas serão mantidas em total sigilo,
sem quaisquer divulgações individuais para a empresa, outros participantes ou
terceiros, e os dados obtidos serão tratados de forma agregada (não individualizada).
A sua participação se dará por meio de uma entrevista telefônica com duração média
de 30 min, que servirá de base de dados para a elaboração da pesquisa.
As conclusões farão parte do trabalho final e, eventualmente, poderão ser
apresentadas em congressos ou em artigos acadêmicos.
Obrigada pela sua contribuição, que será de grande valor para a compreensão de
importantes acontecimentos nas organizações no momento atual.
Por gentileza, assine o documento dando amplo conhecimento da natureza e propósito do
estudo.
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