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Centro de Desenvolvimento Pessoal e Empresarial

Curso de Pós-Graduação em Administração

Especialização em Gestão de Pessoas e Liderança

Gleiziane Ferreira da Silva

Kelly Dannúbya de Figueiredo Melo

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS: UM ESTUDO DE CASO DA LÓGICA

AMBIENTAL

Recife – PE, 2013

Gleiziane Ferreira da Silva

Kelly Dannúbya de Figueiredo Melo

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS: UM ESTUDO DE CASO DA LÓGICA

AMBIENTAL

Monografia apresentada como requisito complementar para obtenção do título de especialista em Administração, área de concentração em Gestão de Pessoas e Liderança, do Programa de Pós-Graduação do Centro de Desenvolvimento Pessoal e Empresarial.

Orientador: Sidney Barbosa, Especialista.

Recife - PE, 2013

CEDEPE – CENTRO DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL E EMPRESARIAL

Monografia de autoria de Gleiziane Ferreira da Silva e Kelly Dannúbya de Figueiredo

Melo intitulada “ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS”,

apresentada como requisito para obtenção do certificado de Especialista em Gestão de

Pessoas e Liderança do Centro de Desenvolvimento Pessoal e Empresarial.

Aprovada em: ____/____/________

Nota: ____________

BANCA EXAMINADORA:

Professor Sidney Barbosa, Especialista.

Orientador – Gestão de Pessoas e Liderança - CEDEPE

Professor Caio Rafael Peppe, MSc.

Coordenador Geral Pós Graduação - CEDEPE

Professor João Paulo Goems, MSc.

Coordenador de Curso- CEDEPE

AGRADECIMENTOS

Ao concluir essa jornada, nos deparamos com uma grande transformação pessoal. Ao longo do curso aprendemos a nos comportar como verdadeiros líderes de pessoas. Não podemos deixar de agradecer primeiramente a Deus pela força e sabedoria que nos concedeu durante todo esse tempo e por não permitir que desistíssimos no meio da caminhada. O nosso profundo muito obrigada a todos os professores que nos proporcionaram conhecimento e experiências ricas e maravilhosas em sala de aula. Aos colegas de turma pela grande troca de experiência e pela sinergia que sempre houve entre todos. A nossa família nos sentimos extremamente gratas pelo apoio, paciência, compreensão e incentivo. Todos citados contribuíram para que hoje nos tornássemos acima de tudo seres humanos, e gestores bem melhores.

RESUMO

Este trabalho consiste em apresentar a importância da aquisição de um RH estratégico, que no momento não é aplicado na Lógica Ambiental. Nos últimos anos têm sido notável a evolução da área de recursos humanos. Novos conceitos surgem, ferramentas de gestão são introduzidas e novas competências passaram a ser cobradas tanto em cargos de liderança como em cargos operacionais. Neste momento o RH juntamente com os gestores, tem a responsabilidade de atuar de maneira estratégica. Sabe-se que as empresas conseguiram evoluir introduzindo um sistema de gestão estratégico, e que se tornou referência mediante a sua alta performance. No entanto, outras continuam com um estilo de gestão tradicional, como é o caso da empresa cenário. Através de um novo modelo de gestão que será desenvolvido neste trabalho, acredita-se que contribuirá de forma positiva para que a empresa se mantenha competitiva no mercado.

Palavras-Chave: Gestão Estratégica. Ferramentas de Gestão. Competências.

ABSTRACT

This work is to present the importance of the acquisition of a strategic HR, which currently is not implemented in the Logic Environment. On the past years have been remarkable the progress in the area of human resources. New concepts appear, management tools are introduced and new skills are now charged both in leadership and in operational positions. At this moment the HR along with managers have the responsibility to act strategically. It is known that companies were able to evolve by introducing a strategic management system and that became a reference through your high performance. However, others remain with a traditional management style, as in the case with business scenario. Through a new management model that will be developed in this work is believed to contribute positively to the company to remain competitive in the market. Keywords: Strategic Management. Management Tools. Skills.

LISTA ÚNICA DE FIGURAS, GRÁFICOS, QUADROS E TABELAS

Quadro 1 – Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas .......................... 14

Quadro 2 – Evolução do Recursos Humanos ......................................................................... 16

Quadro 3 – Técnicas de ARH e vínculo com ambiente externo e interno da organização .... 17

Quadro 4 – Descrição dos Entrevistados................................................................................ 20

Quadro 5 – Variáveis Teóricas ............................................................................................... 25

Quadro 6 – Plano de Ação de Liderança ................................................................................ 28

Quadro 7 – Programa de Norma Institucional ....................................................................... 29

Quadro 8 – Plano de Treinamento.......................................................................................... 29

Gráfico 1 – Tempo de Empresa .............................................................................................. 21

Gráfico 2 – Gênero ................................................................................................................. 22

Gráfico 3– Escolaridade ......................................................................................................... 23

Gráfico 4 – Pesquisa de Clima................................................................................................ 24

Gráfico 5 – Pesquisa Estratégica de Gestão ........................................................................... 26

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 09

1.1 OBJETIVO ........................................................................................................................ 10

1.1.1 Justificativa ................................................................................................................... 10

1.2 CENÁRIO ......................................................................................................................... 10

1.2.1 Histórico ........................................................................................................................ 11

1.2.2 Estrutura Organizacional ............................................................................................ 11

1.2.3 Contexto Mercadológico .............................................................................................. 12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 14

3 METODOLOGIA ............................................................................................................... 19

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................................................................................... 21

5 CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 27

5.1 SUGESTÕES DE MELHORIAS ...................................................................................... 28

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXO A – Organograma da Empresa

ANEXO B – Questionário de Pesquisa de Clima Organizacional

ANEXO C – Questionário de Pesquisa Estratégica de Gestão

APÊNDICE A- Código de Ética

APÊNDICE B- Plano de Treinamento

9

1 INTRODUÇÃO

A administração estratégica de um rh constitui na maneira de fazer com que as coisas

sejam realizadas da melhor forma possível, através dos recursos disponíveis , a fim de atingir

os objetivos da organização.

O aumento da competitividade tem colocado as organizações e os profissionais frente

a novos desafios, tornando a gestão mais complexa e dinâmica, requerendo de seus gestores

uma atuação mais eficaz, até então não utilizada.

Existem empresas que ainda não praticam novos modelos de gestão. Não desejam

encarar tendências atuais, olhar para o futuro, definir os objetivos, estratégias e as respectivas

políticas. A empresa precisa ultrapassar a experiência e formação, captar a fotografia de sua

gestão, e se questionar com as perguntas chave: onde estamos?,onde quero chegar nos

próximos 5 anos? e o que fazer para alcançar meus objetivos?

Este é o primeiro passo, reconhecer que a organização de sua empresa necessita de

manutenção e evolução. Neste novo mercado ganhos de produtividade, por exemplo, tornam-

se fundamentais e a melhoria do desempenho dos recursos humanos por meio de um

gerenciamento estratégico.

Portanto, o objetivo deste trabalho mostra que a nova forma de gerir nas organizações

de sucesso é se preocupando com o sucesso do negócio exclusivamente através das pessoas.

Diante do exposto, o trabalho está estruturado em cinco capítulos:

No capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica, delineando algumas definições

sobre a importância de ter um RH estratégico dentro de uma organização, através da

percepção do grupo e de alguns autores. Serão identificadas algumas variáveis observadas no

cenário em estudo.

No próximo capítulo, observa-se a metodologia, ou seja, a ferramenta utilizada na

construção do trabalho, descrevendo a forma que foi encontrada para colher informações que

ajudem a empresa a identificar seus pontos fortes e fracos.

Em seguida faz- se necessário a análise dos resultados colhidos e detalhados de forma

clara e objetiva para quem observar. Esta análise contribuirá para a elaboração de um plano de

ação.

E por fim, no capítulo 5, há a conclusão do trabalho, onde se apresenta um

diagnóstico real do cenário escolhido e através desta percepção, sugerir as melhorias

necessárias, no intuito de alcançar um aprimoramento nos procedimentos essenciais para o

desenvolvimento organizacional.

10

1.1 OBJETIVO

Pesquisar sobre Administração Estratégica de RH. Com base neste estudo

realizar uma análise/diagnóstico na Lógica Ambiental visando sugerir melhorias a

serem implementadas no respectivo cenário.

1.1.1 Justificativa

Faz-se necessário na Lógica Ambiental o apoio da alta administração para

implementar mudanças e promovera cooperação entre as pessoas a fim de flexibilizar e

agilizar a organização, gerar produtos e serviços inovadores e garantir um desempenho futuro.

Devido a esta característica, escolhemos aprofundar a importância de um RH

estratégico como alicerce da empresa.

1.2 CENÁRIO

A Lógica Ambiental é uma empresa que opera uma Estação de Tratamento de

Efluentes no Curado (ETE CURADO) e atua desde 2005 na área de saneamento ambiental e

esgotamento sanitário, beneficiando resíduos domésticos e industriais CLASSE II - que são os

resíduos que podem ser digeridos por meio biológico, ou seja, bactérias decompõem a matéria

orgânica nociva ao meio ambiente que, ao final, geram-se dois resultados: água tratada e

composto orgânico.

Os efluentes recebem tratamento anaeróbio e aeróbio, enquanto que os resíduos

sólidos passam pelo processo de compostagem e/ou vermicompostagem. Dispõe também de

um moderno laboratório apto a realizar análises do efluente bruto e tratado, além do composto

orgânico, produto da compostagem, visando atender à legislação vigente.

11

Este trabalho é feito numa área de 2 hectares à margem do rio Capibaribe e possui no

seu corpo técnico engenheiros, químicos, biólogos e advogados que trabalham para manter os

padrões adequados de serviço.

A partir do composto orgânico, são produzidas mudas de plantas nativas da mata

atlântica e ornamentais, que são utilizadas na recuperação da cobertura vegetal de áreas

degradadas e em projetos de educação ambiental, além da produção de tijolos ecológicos.

.

1.2.1 Histórico

A Lógica Engenharia foi constituída desde 1995 por 2 irmãos engenheiros civis, para

desenvolver serviços voltados a área da Construção Civil, mantendo sua sede no município de

Ipojuca-PE.

Em 2005, um dos sócios recebeu uma proposta de operar uma estação de tratamento

inativa no bairro do Curado em Recife-PE conhecida como ETE-Curado. Assim iniciou a

mudança em sua razão social, no quadro de sócios e de suas atividades, passando a se chamar

Lógica Ambiental tendo como sócios-diretores pai e filha e suas atividades passaram a ser

voltadas para a área de saneamento ambiental.

Visando transformar um passivo ambiental em um produto verde, a Lógica Ambiental

investiu inicialmente em torno de 4,5 milhões de reais em projetos e estruturas para tornar a

ETE-Curado um empreendimento licenciado para o beneficiamento de efluentes sanitários e

industriais Classe II-A.

1.2.2 Estrutura Organizacional

A Lógica Ambiental é uma empresa familiar composta por 2 sócios-diretores (pai e

filha) 5 gerentes, sendo 1 Administrativo (filha), 1- Comercial, 1 Laboratório, 1 Contábil, 1

Financeiro e cada um possui os respectivos assistentes.

Hoje temos um quadro com 29 funcionários, sendo 27 efetivos e 2 estagiários,

conforme mostra o organograma demonstrado no Anexo A.

12

A empresa não possui visão, nem valores, mas tem como missão de buscar a

excelência no beneficiamento de efluentes e resíduos Classes II-A (não inerte e não perigosos)

e seus subprodutos. Desta forma compromete-se a:

• Manter a satisfação dos clientes sempre atendendo aos requisitos

acordados;

• Considerar a qualidade como parte integrante de qualquer atividade;

• Praticar a gestão de qualidade, meio ambiente, segurança e saúde como

processo dinâmico e evolutivo;

• Cumprir a legislação, as normas e os regulamentos ambientais de

segurança e medicina do trabalho;

• Estabelecer, analisar criticamente e cumprir os objetivos do SGI;

• Prevenir a poluição de meio ambiente;

• Trabalhar preventivamente para evitar a ocorrência de acidentes e doenças

ocupacionais.

1.2.3 Contexto Mercadológico

O esgoto do Grande Recife há muito tempo é atividade privada. É que fora da área de

rede de coleta, que apenas cobre 28% do grande Recife, se desenvolveu uma grande atividade

econômica. Os dejetos viraram lucro para dezenas de empresas. Seus clientes são casas,

prédios, padarias e escritórios. Mas elas também cresceram com as obras e indústrias gigantes

no estado, com a Refinaria Abreu e Lima, Estaleiro Atlântico Sul, Petroquímica Suape e até a

Fiat, em Goiana.

Segundo o censo de 2010, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)

640 mil domicílios da região usam fossa séptica ou outra opção que não é a rede da

Companhia Pernambucana de Saneamento (COMPESA).

Mas o histórico do setor não é tão tranquilo. É difícil acreditar, porém, que apesar da

Lei de Crimes Ambientais ser de 1998, há 5 anos as limpas-fossas se quer tinham local

adequado para descarregar o esgoto recolhido. A Compesa recebia esse esgoto, transportado

em caminhões para estações como do Cabanga. Contudo, a mistura de efluentes industriais

13

(óleo queimado e metais pesados) e domésticos (ricos em gorduras) prejudicava os

equipamentos e nem um, nem outro era tratado direito.

O Ministério Público de Pernambuco juntou, em um longo processo administrativo, a

Agência Estadual de Recursos Hídricos, Vigilância Sanitária do Recife e as oitos

desentupidoras formais da época. Ao final, todos se comprometeram, por um termo de

ajustamento de conduta (TAC), a apoiar o uso da estação de esgoto (ETE) do Terminal

Integrado de Passageiros, que seria arrendada pela Lógica Ambiental, empresa de engenharia.

Era o primeiro negócio do gênero no Estado.

A ETE-CURADO, desde 2005 investiu R$ 4,5 milhões. Quando veio o boom

econômico do estado, as limpa-fossas saltaram de oito para mais de quarenta. A Lógica

Ambiental chegou a receber 100 caminhões por dia. Vieram novas ETE´s e a média diária

caiu para 30. A Suape Empreendimentos Ltda.(SEAL) arrendou a estação da antiga

Alcoolquímica, no Cabo, ficando com parte da clientela de Suape. A Biotech assumiu a ETE

da antiga fábrica da Hering, em Paratibe direcionando mais uma parte da clientela, e assim

outras concorrentes.

O mercado suporta essa multiplicação. Só a Refinaria Abreu e Lima tem 40 mil

operários que consiste em metade da população de Ipojuca, sem contar outras fábricas e o

crescimento do Grande Recife.

O serviço de limpeza de fossa não pode ser realizado como sucesso sem que seja

contemplada a destinação ambiental correta do efluente coletado, isto é, todo efluente

coletado em estabelecimentos residenciais, comerciais e industriais, proveniente de locais

públicos ou privados, deve ser destinado de forma adequada, visto que o lançamento de

efluentes em corpo receptor, sem o devido tratamento, configura crime ambiental conforme

estabelece o art.54, § 2º, V da Lei 9605/1998.

A atividade de coleta e transporte de efluentes (esgotos) não se confunde com a

atividade de beneficiamento (tratamento) do efluente. Empresas privadas distintas de

beneficiamento realizam cada um dessas atividades e há um custo para utilização de cada

serviço individualizado.

O administrador deve-se preocupar como todos os passos até a destinação final do seu

esgoto, pois a Constituição Federal em seu artigo 225, § 3º corresponsabiliza o gerador,

transportador e beneficiador (quem faz o tratamento) pelas condutas e atividades consideradas

lesivas ao meio ambiente.

O próximo capítulo fundamentará por meio de bases teóricas, de forma detalhada, o

objeto do estudo desenvolvido.

14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A gestão de pessoas se tornou um tema de grande relevância para o sucesso

organizacional. A busca por flexibilidade, agilidade e inovação necessárias para a sobrevivência

do cenário atual, têm exigido do Recursos Humanos a revisão de seu papel no contexto

organizacional.

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações, pois as pessoas

passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações. As mesmas dependem das

organizações para alcançar seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem

sucedido depende do crescimento dentro da empresa. Por outro lado, as empresas também

dependem diretamente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus

clientes e atingir os objetivos globais e estratégicos.

“Com toda certeza as organizações jamais existiriam sem as pessoas, pois são elas que

lhe dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade” (CHIAVENATO,

2004, p. 5).

Na verdade uma depende da outra. Torna-se uma relação de mútua dependência na

qual se faz necessário, benefícios recíprocos para que essa relação se torne duradoura.

No quadro 1 pode-se analisar essa relação de ganha-ganha na qual se faz necessário

dentro de uma organização.

Quadro 1- Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas (CHIAVENATO, 2004, p. 6)

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

• Sobrevivência

• Crescimento sustentado

• Lucratividade

• Produtividade

• Qualidade nos produtos/serviços

• Redução de custos

• Participação no mercado

• Novos mercados

• Novos clientes

• Competitividade

• Imagem no mercado

• Melhores salários

• Melhores benefícios

• Segurança no trabalho

• Qualidade de vida no trabalho

• Satisfação no trabalho

• Consideração e respeito

• Oportunidade de crescimento

• Liberdade para trabalhar

• Liderança liberal

• Orgulho da organização

15

A percepção do grupo em relação a gestão estratégica, é o conjunto de decisões

estratégicas que determinam a performance e o futuro da organização.

As organizações exigem de seus gestores cada vez mais competências técnicas e

principalmente comportamentais, para lidar com seus liderados e saber conduzir a equipe de

forma estratégica mantendo-os entusiasmados dentro da organização.

Nos anos cinquenta houve um grande enriquecimento das funções de RH ou gestão de

pessoas, especialmente em razão de modelos importados trazidos por empresas

multinacionais. Contudo, desde então, ocorreu uma estagnação na ARH (administração de

recursos humanos).

De lá pra cá, muito ruído se tem gerado, muito se tem falado e, na verdade pouco se tem feito. Foram poucas as organizações que tiveram a clareza de visão necessária para efetiva rmudanças substantivas na administração de RH, conseguindo escapar de modismos e discursos vazios. (MARRAS, 2000, p. 254)

Percebe-se nas empresas, que o RH nem sempre é bem vindo à sala da direção, pois

muitos diretores e administradores têm a visão que este é o departamento que lhe traz mais

custos dentro da organização. Quando na realidade é totalmente o contrário, pois as intenções

de um RH estratégico é promover cada vez mais benefícios tanto para a empresa como para o

funcionário.

O RH não deve estar na agenda do presidente da empresa. ORH deve ser a agenda do

presidente, pois no fim das contas, o resultado da empresa é proporcionado pelo desempenho

de todas as pessoas que a compõe.

No quadro 2 é possível verificar a evolução do setor de recursos humanos desde a

década de 30 até os dias atuais.

16

ANOS 30 O RH era constituído pelos donos da empresa

ANOS 40 Advogados (legalidade)

ANOS 50 Engenheiros (processos)

ANOS 60 As empresas descobrem o trabalho em equipe

ANOS 70 Administradores de Empresa (gestão científica)

ANOS 80 Psicólogos (foco no indivíduo)

ANOS 90 RH passa a focar em Liderança, RESULTADO DO NEGÓCIO, Parcerias,

Soluções e Talentos.

Século

XXI

Quadro 2 – Evolução do Recursos Humanos

Para Dutra (2006, p. 185) “só a partir de 1980, a gestão de pessoas começa a assumir

papel estratégico na internalização de novos conceitos e na geração de valor para as

organizações”.

É possível observar na cronologia de gestão de pessoas, que a função de um RH tem

passado por sensíveis transformações que ampliam sua abrangência de atuação e sua

relevância para o sucesso empresarial. Diante disso o momento atual reserva uma desafiante

tarefa para a área de RH: superar o paradigma tático-operacional e se consolidar efetivamente

como uma função estratégica para as organizações.

Durante o século XXI as empresas estão vivenciando experiências inéditas, graças aos

acontecimentos históricos da era pós-moderna: mudanças drásticas na economia, tecnologia e

no mercado. Isso tem exigido dos executivos e diretores o exercício da criatividade e coragem

para enfrentar mudanças que ocorreram numa velocidade jamais imaginada.

Esta nova situação obrigou as organizações a rever os seus conceitos e paradigmas em

todos os ângulos possíveis.

Podemos verificar isso de acordo com uma pesquisa da UNESCO, onde relata as

competências essenciais do profissional do século XXI. São elas: ser flexível e não

especialista demais, ter mais inovação do que informação estudar durante toda a vida, adquirir

habilidades especiais e capacidade de expressão, assumir responsabilidades, ser

17

empreendedor, entender e lidar com diversidade cultural e por fim adquirir intimidade com

novas tecnologias.

Ao assumir este novo papel, a área de gestão de pessoas se consolida como um dos

principais parceiros empresariais da organização.

Para toda a empresa que deseja se tornar sólida e competitiva no mercado, se faz

necessária a elaboração de um planejamento formal, pois esta é a consistência do propósito da

organização. É absolutamente essencial ao processo da gestão estratégica. A ARH

(administração de recursos humanos) trata de assuntos que se referem tanto a aspectos

internos da organização (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou

ambientais (abordagem extroversiva da ARH). No quadro 3 pode-se ter uma idéia das

técnicas utilizadas no ambiente interno e no ambiente externo da organização.

Técnicas utilizadas no ambiente externo Técnicas utilizadas no ambiente interno

• Pesquisa de mercado de trabalho

• Recrutamento e seleção

• Pesquisa de salários e benefícios

• Relações com sindicatos

• Relações com instituições educacionais

• Legislação Trabalhista

• Etc.

• Análise e descrição de cargos

• Avaliação de cargos

• Treinamento e desenvolvimento

• Avaliação do desempenho

• Plano de carreiras

• Plano de benefícios sociais

• Política salarial

• Higiene e segurança

• Etc.

Quadro 3–Técnicas de ARH e vínculo com ambiente externo e interno da organização(CHIAVENATO, 2004, p. 128)

Ocorre, que nem todas as organizações contam com a área de RH cumprindo

plenamente seu papel estratégico. O RH começa a tomar consciência de seu papel estratégico,

mas com isso a forma de atuação ainda se limita a uma abrangência operacional.

18

De acordo com Ulrich (2003, p.35):

Tradicionalmente a função recursos humanos passou mais tempo professando do que sendo profissional. Foi contaminada por mitos que impedem de ser profissional. Não importa se esses mitos se originam do pessoal ou dos gerentes de RH. É hora de serem superados. De falar menos e fazer mais. Adicionar valor, não de redigir declarações de valor. Construir organizações competitivas, e não confortáveis. É hora de desempenho e não pregação.

Para Chiavenato (2004, p.133) “o sucesso de uma ARH depende, na razão direta, de

ser considerada pelos chefes de linha uma fonte de ajuda”.

Esta assessoria deve ser procurada, jamais imposta, já que na maioria das vezes o RH

é visto como o solucionador de problemas.

Através deste embasamento teórico,o grande intuito do estudo de caso é conscientizar

os diretores da Lógica Ambiental, que se faz necessário uma mudança no modelo de gestão

atual, e convencê-los de que a empresa necessita implantar um RH estratégico por meio de

ferramentas de gestão,acreditando que obterá um resultado significativo para a organização

através das pessoas,tornando-a referência por sua atuação estratégica e mantendo-a apta a

competir no mercado.

Diante disso no próximo capítulo será abordada a metodologia e instrumentos que

foram utilizados para o desenvolvimento do trabalho.

19

3 METODOLOGIA

Esse trabalho consiste em um estudo de caso, que segundo YIN (2001, p.32)“é uma

investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida

real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente

definidos”.

Para análise dessa pesquisa definida pelo RH da empresa, foi utilizada a abordagem

qualitativa.

De acordo com Maanen (1979 a, p. 520):

A expressão “pesquisa qualitativa” assume diferentes significados no campo das ciências sociais. Compreende um conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam a descrever e a decodificar os componentes de um sistema complexo de significados. Tem por objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo social; trata-se de reduzir a distância entre indicador e indicado, entre teorias e dados, entre contexto e ação.

Diante do objetivo do trabalho ser implantar um RH estratégico, a coleta de dados se

deu através deum Questionário contendo 8 temas, que foram coletados para a presente

pesquisa, onde as informações foram organizadas de forma de tabulação manual com

perguntas fechadas, estatisticamente com percentuais e tabelas representados através da

ferramenta MICROSOFT EXCEL 2010.

O formulário será demonstrado no Anexo B. O objetivo da pesquisa é saber os pontos

fortes e fracos da Lógica Ambiental no qual foram abordados os seguintes tópicos: Liderança

e Gestão de Pessoas, Treinamento e Desenvolvimento, Comunicação, Relações Interpessoais,

Ética e Cidadania, Sistemas de Remuneração, Condições de Trabalho, Qualidade e

Produtividade e Imagem e Adesão.

Através desta pesquisa a empresa pretende identificar se está agindo corretamente para

obter um sucesso futuro, ou se suas práticas não condizem com sua missão.

A pesquisa de clima foi feita com 28funcionários que compõe a Lógica Ambiental,

tendo eles cargos estratégicos, cargos operacionais e estagiários.

Os dados serão analisados por uma psicóloga contratada para prestar este serviço e a

partir deste, realizar um plano de ação com o objetivo de gerar satisfação para todos os que foram

pesquisados e para a empresa.

Como demonstração, apresentamos o perfil da amostra no quadro 4:

20

Quantidade Cargo Nível Escolar

5 Gerente Superior Completo

5 Assistente Superior Completo

12 Operadores Ensino Fundamental

Quadro 4 – Descrição dos Entrevistados

O próximo capítulo demonstrará os resultados obtidos de acordo com as ferramentas

utilizadas para a análise do cenário.

21

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A análise do presente trabalho visa perceber bem como projetar a opinião dos

colaboradores verificando os fatores que influenciam no clima organizacional da empresa

cenário, objetivando melhorias que favoreçam a mesma.

Diante do levantamento realizado, identificaram-se fatores que influenciam

diretamente no Clima Organizacional em relação à mesma.

Face ao exposto, será apresentado um perfil dos funcionários levando em consideração

tempo de trabalho na empresa, gênero e grau de escolaridade dos entrevistados.

Para explanar nossa ideia, abaixo o gráfico 1 ilustrando o tempo de empresa dos

empregados para uma melhor compreensão:

Gráfico 1- Tempo de Empresa

Como se pode verificar no gráfico 1, o mesmo se refere ao tempo de empresa dos

empregados, onde 71,43% têm até 3 anos de empresa, 21,43% tem de 4 a 6 anos e 7,14% tem

de 7 a 10 anos de serviço.

Observando as informações contidas, percebemos que existem fatores positivos e

negativos nestes resultados. Positivo, seria que funcionários recém-chegados ou novatos,

normalmente estão sem “vícios” organizacionais bem como mais facilidade e maturidade para

resolver problemas corporativos. Por outro lado, como negativo, seria que como a maioria do

quantitativo tem pouco tempo de empresa, a memória e cultura da empresa ficam

Série1

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

0 a 3 anos de empresa



71,43%

21,43%

7,14%

TEMPO DE EMPRESA

22

prejudicadas, como também questões relacionadas à motivação de pessoal, fator que poderá

ser facilmente trabalhado e dissecado e será apresentado no item sugestão de melhorias.

Outro item estudado foi quanto ao sexo dos funcionários como está apresentado no

gráfico 2 abaixo:

Gráfico 2- Gênero

De acordo com o gráfico 2, dos empregados da empresa cenário, 71,43% são do sexo

masculino, em contrapartida, 28,57%representam o sexo feminino.

Apesar da diferença, os gêneros estão em equilíbrio, levando em consideração a

operação e tipo de atividade da empresa, não havendo importância a supremacia de um gênero

em detrimento do outro.

Em seguida, mostramos os resultados do gráfico 3 referente ao grau de escolaridade

dos funcionários abaixo:

71,43%

28,57%

masculino

feminino

GÊNERO

23

Gráfico 3- Escolaridade

Conforme apresentado no gráfico 3, 28,57% dos funcionários tem até a 4° série, 25%

nível e superior e médio também, 10,71% tecnológico,7,14% superior incompleto e 3,57%

mestrado. Desta forma, acreditamos que como a maioria é mão-de-obra-direta/operacional,

não se exigia uma formação ou até mesmo qualificação mais apurada. Com relação aos mais

qualificados, pode-se crer que seria o pessoal administrativo e técnico.

Levando-se em consideração o perfil dos entrevistados, podemos observar que a

natureza da atividade é primária e maior parte da mão-de-obra é braçal.

Contudo, tabulamos a pesquisa e apresentamos no gráfico 4 abaixo:

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

superiorcompleto

Superiorincompleto

EnsinoMédio Até a 4° Série

Mestre Tecnológico

25,00%

7,14%

25,00%

28,57%

3,57%

10,71%

ESCOLARIDADE

24

Gráfico 4- Pesquisa de Clima

Com base nos resultados obtidos no gráfico 4, foi possível identificar as variáveis que

se destacaram positivamente e negativamente no Clima Organizacional da empresa estudada.

De uma forma geral, o item que mais se destacou negativamente foi, treinamento. Vale

salientar que, outros itens como comunicação e liderança também foram pontuados

negativamente, porém à medida que o item treinamento for trabalhado, consequentemente os

demais sofrerão alterações, pois estão interligados. Desta forma, a satisfação dos

colaboradores mudará positivamente.

Para enriquecimento do tema, iremos trabalhar este assunto no subcapítulo sugestão de

melhoria.

Após definição e confronto com os resultados do nosso concorrente, mostramos os

dados para exemplificar o coletado, conforme demonstrado do quadro 5.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

31%

8%9%

12%11%

6%

3%

9%

13%

27%

14%15%

12%

6%

9%

3%

6%

9%

SATISFEITO

INSATISFEITO

PESQUISA DE CLIMA

25

Variáveis Teóricas Observação no Cenário do Concorrente

Observação no Cenário em estudo

Tempo de Empresa Até 1 ano 60% 71,43% Até 3 anos

Gênero 99,9% Masculino 71,43% Masculino

Escolaridade 74% Nível Médio 28,57% Até a 4°

série

Quadro 5- Variáveis Teóricas

Com o intuito de trazemos resultados mais concretos da Pesquisa de Clima

Organizacional, foi identificada a necessidade de aplicar também um questionário de Pesquisa

Estratégica de Gestão, na qual foram colhidas informações de todos os funcionários, dentre

eles 04 líderes, 11 assistentes e 15 operadores que compõe a empresa Lógica. A pesquisa foi

desenvolvida da seguinte forma: um questionário com 45 perguntas que continha duas opções

de respostas: Concordo ou Discordo. O objetivo desta ferramenta foi adquirir informações de

todos os colaboradores em relação aos seguintes tópicos: Metas, Mudanças, Liderança,

Comunicação, Sistemas, Qualidade, Custos, Reuniões e Resolução de Problemas. Onde a

partir destas respostas, foi pontuado em sub escalas sendo transcritas para um gráfico de 1 a 5,

1 como o menor índice obtido e 5 o melhor índice, conforme agráfico5 abaixo:

26

Gráfico 5- Pesquisa Estratégica de Gestão

Analisando o gráfico acima, verificamos que os menores índices foram às variáveis

comunicação, metas, mudanças e sistemas.

A variável metas, atingiu a escala 2, na qual podemos visualizar uma deficiência neste

item, onde o ideal seria que o setor obtivesse metas claras para contribuir com os resultados

esperados pela empresa. O mesmo acontece com as variáveis mudanças e sistemas, pois a

maioria admite resistência a elas, não conseguindo assim trazer melhorias significativas à

empresa.

Já em relação a comunicação, esta é a variável que impacta totalmente nas outras

variáveis citadas no gráfico, pois observamos nas respostas que foi praticamente unânime a

discordância na questão 29, onde está descrita que as informações não estão sendo

transmitidas de forma clara.

Diante dos resultados vistos, decidimos criar um Código de Ética , com o intuito de

orientar as ações de seus colaboradores e explicar a postura social da empresa em face dos

diferentes públicos com os quais interage.

No capítulo seguinte será explanada a conclusão do trabalho e as sugestões de

melhorias, com base nos dados apresentados acima.

27

5 CONCLUSÃO

Ter um RH que desenvolva as competências necessárias para a execução da estratégia,

é fundamental. Ter um modelo de gestão por competências que parta dos desafios

estratégicos, do posicionamento de mercado, da cadeia de valor e que extraia as competências

que são fundamentais para que essa estratégia seja implementada. Depois, se faz necessário

analisar a lacuna entre as atuais competências e essas que são requeridas pela estratégia.

Traçar ações que viabilizem o desenvolvimento dessas competências e, por fim, que

acompanhem se essas competências realmente estão inseridas na organização, fazendo assim,

um ciclo virtuoso de desenvolvimento de competências orientadas pela estratégia. Isso fará

com que o RH seja realmente estratégico do ponto de vista de desenvolvimento das

competências. O mesmo se aplica a vários outros elementos que o RH gerencia como

remuneração estratégica, clima organizacional para execução da estratégia, seleção de

talentos, etc.

A tomada de decisão de implementar essas ações, precisa ser efetivamente

acompanhada e gerida de forma contínua na organização, como um processo, pois caso

contrário, o RH volta a ser o que não queremos, um RH focado apenas na rotina. RH

estratégico é um RH que auxilia a organização a implementar a estratégia.

As organizações estão inseridas em ambientes vulneráveis e em constantes mudanças,

nos quais a grande volatilidade de informações e a concorrência influenciam em seu

desempenho, exigindo agilidade e competitividade.

Devido a esta atual competitividade entre as organizações, somente as com melhores

estratégias e diferenciais sobreviverão. Por isso, valoriza-se cada vez mais qualidade e

eficiência nos processos organizacionais, fatores que refletem diretamente nos produtos e

serviços.

Considerando esta realidade atual, a comunicação torna-se fundamental e o suporte

necessário ao bom relacionamento entre uma organização e seu público interno e externo. Por

meio da comunicação é possível obter uma integração de recursos, em um processo no qual os

participantes comunicam-se a fim de atingir os objetivos determinados pela empresa.

Uma comunicação bem estruturada resulta em um trabalho em equipe, da atuação

sinérgica entre as áreas que a compõem.

28

Constatamos que a empresa é um sistema aberto para o exterior que tem de

corresponder às expectativas dos seus públicos que, atualmente, estão mais informados e mais

exigentes e afirmam o direito de saber e compreender tudo.

Uma organização está sempre a comunicar e a sua imagem, o que se pensa dela,

forma-se através de todas as comunicações e mensagens que dela recebemos. Através dessas

mensagens, os públicos da organização formam uma imagem, em função da qual devem ser

canalizados os diferentes sinais exteriores da imagem, num sentido que lhe seja favorável. A

comunicação da organização transforma a identidade institucional em imagem, da qual é

indissociável.

Diante desta percepção, segue abaixo as sugestões de melhorias visando a evolução da

empresa no que diz respeito a sua estratégia a fim de mantê-la competitiva e sólida no

mercado.

5.1 SUGESTÕES DE MELHORIAS

Diante dos resultados que foram apresentados, a empresa identifica a necessidade de

sanar as deficiências encontradas no que diz respeito a sua Liderança, Treinamento e

Comunicação. Segue abaixo o Plano de Ação que será implantado em 2014 no quadro 6:

Plano de Ação de Liderança

O QUE FAZER?

PORQUE SERÁ FEITO?

COMO FAZER?

QUANDO FAZER?

QUEM FARÁ? ONDE SERÁ FEITO?

PDL(Programa de

Desenvolvimento de Líderes)

Decorrente da necessidade

identificada na Pesquisa de

Clima

Através da Elaboração do

Programa

A partir de Jan/2014

Profissional Especializado em Desenvolvimento

de Líderes

In Company

Coaching

Para facilitar o atingimento das metas pessoais e

profissionais

Sendo realizado pelo RH da Empresa

A partir de Jan/2014

Profissional Especializado em

Coaching In Company

Quadro 6- Plano de Ação de Liderança

29

Programa Norma Institucional

O QUE FAZER?

PORQUE SERÁ FEITO?

COMO FAZER?

QUANDO FAZER?

QUEM FARÁ?

ONDE SERÁ FEITO?

Programa LÓGICA E

VOCÊ

Para orientar as ações através de

normas.

Implantando um código de

ética dez/13

Gestora do RH

In Company

Quadro 7- Programa Norma Institucional

Plano de Treinamento

O QUE FAZER?

PORQUE SERÁ FEITO?

COMO FAZER?

QUANDO FAZER?

QUEM FARÁ?

ONDE SERÁ FEITO?

Cronograma de Treinamento

Para servir de roteiro Através da necessidade de cada setor

dez/13 Gestora do

RH In Company

Quadro 8- Plano de Treinamento

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos: o capital humano das organizações/ Idalberto Chiavenato. – 8. ed. – São Paulo: Atlas, 2004. CHIAVENATO, Idalberto Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. – 3. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006. MAANEN, J. V. Reclaiming qualitative methods for organizational research: a preface. Administrative Science Quarterly. v. 24, n 4, dez. 1979. MARRAS, J. P. Administração de RH: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. 8. ed. São Paulo: Futura, 2003.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos (2 a ed.). ( D. Grassi, Trad.) Porto Alegre: Bookman. (obra original publicada em 1984).

ANEXO A

Gerente Qualidade

Responsável Adm.

Ténico de SegTrabalho

Gerente Operações

Oerador de prensa

Estagiário

Operador Lagoa Facultativa

Operadores Entradas e

Gradeamento

Operador Filtro/Decantador/

Aerador

Operadores Caixa de Areia

Eletricista NR 10

NEXO A – Organograma da Empresa

Sócio -Diretor

Otacilio /Andréa

Gerente Operações

1

Eletricista NR 10

Mecânico

Vigilantes

Operador de compostagem

Operador de Retor Escavadeira

Motorista de caminhão

Gerente Financeiro

Assistente

Gerente Comercial

Assistente

Assistentes de Recepção

G

Gerente Laboratório

Técnicos

Estagiário/Suporte

Secretaria Logística e Compras

Organograma da Empresa

Estagiário/Suporte

Assessoria JurídicaGerente

Contabil/Fiscal/DP

ANEXO B – Questionário de Pesquisa de Clima Organizacional

LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS

1. Seu gerente estimula o trabalho em equipe?

( ) bom ( ) ruim ( ) ótimo ( ) regular

2. As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas?


3. Seu gerente é receptivo às sugestões de mudança?


4. Você tem uma ideia clara sobre o resultado que o seu gerente espera do seu trabalho?


5. Você recebe do seu gerente as informações necessárias para a realização do seu

trabalho?


6. Você é informado pelo seu gerente sobre o que ele acha do seu trabalho?


7. Você confia nas decisões tomadas pelo seu gerente?


8. Os gerentes da empresa têm interesse no bem-estar dos funcionários?


9. Você considera que seu trabalho é avaliado de forma justa pelos seus gerentes?


10. Você se considera respeitado pelo seu gerente?


11. Seu gerente transmite a você e aos seus colegas as informações que vocês precisam conhecer?


12. Você considera o seu gerente um bom líder?


13. Você considera seu gerente bom profissionalmente?


14. Você se sente à vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o seu

gerente?


15. O seu gerente reconhece os bons resultados alcançados por você no seu trabalho?


16. Você sabe quais são os resultados que o seu gerente espera do seu trabalho?


17. Você acha que os gerentes são receptivos às críticas dos seus subordinados?


18. As decisões tornadas pelo seu chefe no dia-a-dia são corretas?


19. Seu chefe está sempre disponível quando você precisa dele?


20. Seu gerente apóia sua participação em programas de treinamento?


21. No seu setor de trabalho há algum funcionário “protegido” pelo seu chefe?


22. Seu chefe informa sobre os fatos importantes que estão acontecendo na empresa?


TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

1. O treinamento que você recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho?


2. Os treinamentos que a empresa costuma oferecer atendem às necessidades prioritárias

do seu setor?


3. A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional?


4. Você considera suficiente o treinamento dado pela empresa?


5. A empresa dá condições de treinamento/desenvolvimento para que você tenha um aprendizado contínuo?


6. A frequência de treinamento oferecido pela empresa está adequada?


7. A qualidade dos treinamentos oferecidos pela empresa é boa?


COMUNICAÇÃO

1. A empresa explica adequadamente aos funcionários o motivo das decisões que ela toma?


2. Os funcionários se sentem adequadamente informados sobre as decisões que afetam o

trabalho deles?


3. Você se sente bem informado sobre os planos futuros da empresa?


4. Onde você encontra as informações que deseja saber sobre a empresa? Assinale a

principal alternativa

( ) Colegas do trabalho ( ) Através do RH ( ) Conversas nos corredores ( ) Quadros de aviso ( ) Gerente

5. Você se sente bem informado sobre os benefícios da empresa?


6. Você se considera bem informado sobre o que se passa na empresa?


7. Os meios de comunicação interna na empresa (memorandos, quadro de aviso, e-mails). são claros

e úteis e mantém-me informado?


8. A comunicação entre os funcionários de diferentes setores flui adequadamente?


9. As informações que recebo da empresa são confiáveis, a comunicação é transparente?


RELAÇÕES INTERPESSOAIS

1. Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos setores da empresa?


2. O trabalho em equipe é presente na empresa?


3. O clima de trabalho da minha equipe é bom?


4. Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos departamentos da empresa?


5. Como você considera o relacionamento entre os funcionários do seu setor?


6. No meu setor existe elevado grau de abertura e confiança mútua entre o gerente e demais membros da equipe?


7. Existe respeito, cooperação e ajuda mútua entre os colegas do meu setor, somos um grupo integrado?


8. O relacionamento entre as pessoas da minha equipe é autêntico?


9. Acredito que há um relacionamento profissional adequado entre pessoas de diferentes setores.


ÉTICA E CIDADANIA

1. A atuação da empresa é guiada por valores éticos?


2. Você acha que a empresa age eticamente nas suas decisões?


3. Você considera a empresa socialmente responsável?


4. A empresa normalmente cumpre as promessas feitas aos seus funcionários?


5. A empresa pratica açoes éticas com os trabalhadores?


6. A empresa tem açoes éticas voltadas a comunidade?


7. A empresa valoriza açoes éticas entre os colaboradores?


SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO

1. Sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz?


2. Você considera seu salário adequado em comparação com o salário recebido por

outros funcionários do mesmo nível da sua empresa?


3. Como você compara o seu salário ao de outras pessoas que executam tarefas semelhantes às suas em outras empresas?


4. O seu salário satisfaz às suas necessidades básicas de vida?


5. Você se sente satisfeito em relação ao seu salário?


CONDIÇÕES DE TRABALHO

1. As condições fisicas de trabalho na empresa são satisfatórias (ruído, temperatura, higiene, mobiliário etc.)?


2. Você se sente satisfeito em relação ao volume de trabalho que realiza?


3. As condições ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias? Temperatura ( ) Sim ( ) Não Espaço ( ) Sim ( ) Não Mobiliário ( ) Sim ( ) Não Higiene ( ) Sim ( ) Não Instalações sanitárias ( ) Sim ( ) Não

4. Você se sente satisfeito em relação ao volume de trabalho que realiza?


QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

1. O compromisso da Lógica Ambiental com a qualidade dos seus serviços e processos está visível no trabalho diário?


2. A qualidade do trabalho é considerada mais importante do que a sua quantidade?


3. A Lógica Ambiental costuma melhorar os serviços prestados aos seus clientes?


4. Seus colegas de setor de trabalho procuram formas de melhorar a qualidade e a produtividade do trabalho?


5. Conheço bem a Política de Qualidade da empresa e compreendo bem seus conceitos e objetivos?


6. Considero que os serviços gerados pelo meu setor apresentam a qualidade esperada pelos nossos clientes?


IMAGEM E ADESÃO

1. Você indicaria um amigo para trabalhar na Lógica Ambiental?


2. A empresa desfruta de boa imagem entre os funcionários?


3. Considera a Lógica Ambiental um bom lugar para trabalhar?


4. O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?


5. Você considera justas as decisões tomadas pela diretoria em relação aos funcionários

da empresa?


6. Você está satisfeito por trabalhar na Lógica Ambiental?


7. Você gosta do trabalho que faz?


8. Você acha que os funcionários se orgulham do desempenho da empresa?


9. Você se sente satisfeito trabalhando na empresa levando em consideração tudo o que ela lhe oferece?


ANEXO C – Questionário de Pesquisa Estratégica de Gestão

1. Os dados que nos são fornecidos pelo Sistema de Informações da Empresa, são exatamente aqueles necessários ao gerenciamento de nossas áreas.

2. Não é raro recebermos más instruções de nossos superiores, como conseqüência,

temos que refazer ou “consertar” o que já fizemos.

3. Se soubéssemos o que a Empresa pretende, certamente estaríamos trabalhando neste sentido.

4. Geralmente, a Empresa faz mudanças para resolver algum problema, mas acaba

trocando um problema por outro.

5. Em nossas reuniões de trabalho, evitamos tratar de assuntos que, mesmo importantes, sejam desagradáveis ao grupo.

6. Os custos da Empresa são de responsabilidade da Diretoria, até porque somente eles

têm esta informação.

7. Temos bons métodos para resolver nossos problemas operacionais e contamos com a ajuda de toda a Empresa para isso.

8. A melhor forma de avaliar meu desempenho profissional é basear-se no desempenho

dos meus subordinados.

9. Se alguns procedimentos visando qualidade são seguidos, são por pressão, não por conscientização.

10. Nossos superiores não se preocupam se nós usamos ou não nossos sistemas de

informações, desde que o trabalho seja feito.

11. As decisões nesta Empresa parecem ser tomadas por pessoas que não se preocupam em ouvir quem realmente põe em prática estas decisões.

12. Nossos superiores estão tão concentrados no nosso dia-a-dia que raramente nos falam

sobre o futuro.

13. É moda nesta Empresa falar-se que as coisas vão mudar. Mas falta ação.

14. Nossas reuniões de trabalho são muito longas e acabam-se tornando improdutivas.

15. Ultimamente só se fala em reduzir custos nesta Empresa, mas ninguém diz onde ou como.

16. Uma vez identificado um problema em nossos setores, a solução para eles é dada

imediatamente.

17. Mesmo que minha Equipe esteja treinada e qualificada, acompanho o trabalho para assegurar-me da correta execução.

18. É difícil aceitar que nossas metas de qualidade venham a ser atingidas, com tantas

normas e procedimentos a seguir,

19. Muitos dos relatórios do nosso sistema de informações chegam com atraso para servirem como base de decisão.

20. É difícil para nós abrirmos qualquer tipo de conversação com nossos funcionários

porque, quando isso acontece, acabamos apenas ouvindo velhas reclamações sobre as quais nada podemos fazer.

21. Às vezes recebemos novas diretrizes que não entendemos bem. Mas não nos cabe

entende-las, apenas executá-las.

22. As mudanças por que temos passado tem melhorado em muito nossa forma de trabalhar.

23. Somos sempre surpreendidos quando convocados para uma reunião porque nunca nos

informaram do que se trata e o que devemos levar para ela.

24. Só há uma forma de reduzir custos hoje em nossa Empresa: mudar a tecnologia que usamos por outra mais desenvolvida.

25. Em nossa Empresa há problemas crônicos do conhecimento de todos; falta apenas

disposição para resolvê-los.

26. Os funcionários normalmente só conseguem uma parte (ou partes) de um trabalho. Não adianta, então, pedir a eles sugestões de melhorias.

27. Boa parte de nossos problemas de qualidade são causados por fatores que não

controlamos.

28. Quanto mais as atividades da Empresa são controladas por um sistema de informações, menos seus funcionários conseguem mostrar seu talento.

29. Poucas informações chegam até nós sobre o que está acontecendo na Empresa, e

quando chegam estão geralmente distorcidas.

30. Uma coisa é certa sobre nossas metas: ou não existem, ou quando existem, estão fora da realidade.

31. Quando fazemos mudanças em nosso trabalho, temos que conviver com o risco delas

não funcionarem.

32. As pessoas rendem mais quando trabalham individualmente do que nas nossas reuniões.

33. Estamos sempre pressionados a diminuir custos mesmo que existam desperdícios visíveis em outras áreas.

34. Tenho condições de resolver apenas os problemas do meu setor. Cabe aos demais

resolverem os seus.

35. Não tomamos tempo em informar metas aos subordinados, pois, por mais que eles dessem valor a elas, nada poderiam fazer para mudá-las.

36. Se buscarmos a melhoria da qualidade, seremos integralmente apoiados por nossos

superiores.

37. Quando temos problemas em nossas áreas, deixamos nosso sistema de informações de lado, porque ele nada nos ajuda a resolvê-los.

38. Cada setor da Empresa sabe o que os outros setores estão fazendo.

39. Conheço bem as necessidades do meu setor. Logo, sou o mais indicado para

determinar as metas.

40. Não há mudanças sem traumas. Assim, só mudamos se isto for indispensável. E evitamos traumas nas pessoas.

41. As decisões tomadas em nossas reuniões acabam ficando apenas no papel.

42. Fala-se muito em reduzir custos. No final das contas é sempre a mesma coisa: mandar

as pessoas embora.

43. A maior parte dos problemas que enfrentamos ou foram criados por outras áreas ou são conseqüência da interferência de outras áreas em nosso setor.

44. Há algumas decisões que a Empresa toma com as quais não concordo. Quando dizem

respeito aos funcionários, deixo claro para eles que não concordo.

45. As melhorias de qualidade que obtemos são sempre reconhecidas e elogiadas.

PESQUISA ESTRATÉGICA DE GESTÃO

Folha de Respostas Departamento / Setor:

01 C D 24 C D 02 C D 25 C D 03 C D 26 C D 04 C D 27 C D 05 C D 28 C D 06 C D 29 C D 07 C D 30 C D 08 C D 31 C D 09 C D 32 C D 10 C D 33 C D 11 C D 34 C D 12 C D 35 C D 13 C D 36 C D 14 C D 37 C D 15 C D 38 C D 16 C D 39 C D 17 C D 40 C D 18 C D 41 C D 19 C D 42 C D 20 C D 43 C D 21 C D 44 C D 22 C D 45 C D 23 C D

Apêndice A- Código de Ética

CÓDIGO DE ÉTICA

O código objetiva informar aos clientes, fornecedores e funcionários da Lógica Ambiental, a maneira através da qual são conduzidos seus negócios e relacionamentos. O que significa ética? É o julgamento do comportamento humano que admite qualificação de que é certo e do que é errado, de acordo com os valores e padrões de um determinado grupo. O que é um Código de Ética? É uma declaração oficial dos valores e padrões comportamentais que regulamentam um determinado grupo e/ou sociedade ou mesmo empresa. A quem se aplica este código? Os padrões de comportamento contidos neste código aplicam-se a todos os funcionários e diretores da Lógica Ambiental, sendo assim a violação de qualquer destes padrões poderá implicar sanções cabíveis.

PRINCIPAIS PONTOS DE DISTORÇÕES AOS PADRÕES ÉTICOS

1. PRECONCEITOS / PRESSÕES Em nossa empresa não haverá discriminação de cor, religião, ideologia, sexo, orientação sexual, idade ou de outros fatores não relacionados à moral e à aptidão profissional do funcionário. Cabe aos diretores a responsabilidade de assegurar que o ambiente de trabalho não apresente intimidação ou discriminação.

2. COMUNICAÇÃO

A honestidade na comunicação é fundamental quando se tem por meta relacionamentos sérios e duráveis. A partir deste princípio é recomendado ao funcionário Lógica Ambiental: ♦ Evitar fazer declarações, sobre assuntos com os quais não esteja familiarizado e seguro; ♦ Evitar mal-entendidos; ♦ Praticar o diálogo. 2.1 Boatos Avalie e verifique a veracidade da notícia antes de repassá-la. Na dúvida, procure esclarecimentos com seu superior , ou aguarde informações oficiais da empresa. Agindo assim, você não corre o risco de comprometer sua imagem na empresa.

2.2 Críticas e Sugestões O clima de abertura entre empresa e funcionários será sempre estimulado, como forma de impedir a estagnação e encorajar a iniciativa, a criatividade e o não-conformismo. Se você discordar de práticas ou políticas adotadas pela empresa, comunique ao seu superior. 2.3 Avaliação de Desempenho Todo funcionário será avaliado, orientado e informado quanto a assuntos que direta ou indiretamente afetem seu desempenho. A avaliação e a orientação serão feitas pelo seu superior, em caráter reservado. 2.4 Elogios / Recompensas O elogio é uma forma de orientação do desempenho do funcionário ou de uma equipe, e de reconhecimento de seu esforço e de sua capacidade de trabalho. O elogio pode ser formal, ou informal quando for feito verbalmente. Os critérios para reconhecer e recompensar funcionários / equipes serão estabelecidos pela diretoria. 2.5 Advertências A advertência, quando conveniente ou necessária, deverá ser formulada em caráter reservado e de forma construtiva, para não ferir a dignidade do funcionário.

1. CONFIDENCIALIDADE

Assim como a Lógica Ambiental, se compromete quanto a guarda e ao bom uso das informações cadastrais e curriculares de seus funcionários (ressalvadas situações de confirmação de emprego, investigações legais e atendimento de solicitações judiciais). O funcionário será responsabilizado pelo mau uso de informações confidenciais da empresa ou pela transmissão indevida ou desnecessárias destas informações a terceiros ou a funcionários. Incluem-se neste caso, informações sobre produtos ou serviços, resultados financeiros, plano estratégico, manuais, relatórios, processos, sistemas, lista de clientes ou fornecedores, tecnologia, procedimentos, títulos, ações, dentre outras. Se você tem dúvidas sobre o que pode ou não informar, ou a quem deve dar certas informações, pergunte ao seu superior.

2. CONFLITOS DE INTERESSE

4.1 Benefício financeiro pessoal Os interesses financeiros externos que possam influenciar suas decisões ou ações com referência a Lógica Ambiental, devem ser evitados notadamente: ♦ O interesse pessoal ou de familiares do funcionário, seja direta ou indiretamente, em uma

empresa que tenha negócios ou que concorra com a Lógica Ambiental, ou então quando o interesse tiver sido revelado em sua totalidade e aprovado pela diretoria.

♦ Que o funcionário dê ou peça favores ou empréstimos a indivíduos ou empresas que façam negócios ou que concorram com a Lógica Ambiental.

4.2 Atividades Externas O funcionário não deverá ter vinculo de emprego ou participar de atividades externas que tenham impacto negativo no desempenho do seu trabalho, ou que conflitem com suas obrigações para com esta.

3. RELACIONAMENTO COM TERCEIROS

5.1 Cortesia Cada funcionário é um representante da Lógica Ambiental, e, como tal, os seus atos no trato com terceiros serão julgados. 5.2 Transações com fornecedores e Clientes A Lógica Ambiental, distingue-se pela integridade quando transaciona com clientes e fornecedores. Portanto nem você nem membro de sua família, poderão beneficiar-se pessoalmente de qualquer compra de bens ou de serviços em nome da empresa Lógica Ambiental, ou obter ganho pessoal de transações feitas como funcionário da empresa. 5.3 Presentes Não se deve aceitar presentes / gratificações sob nenhuma circunstância, nem se poderá solicitar, direta ou indiretamente, qualquer benefício pessoal a fornecedores ou clientes. 5.4 Entretenimento Não se deve incentivar ou solicitar entretenimento de qualquer indivíduo ou empresa que tenham negócios com a Lógica Ambiental. O entretenimento aceito ou oferecido deve ser para fins de negócios. Viagens gratuitas e hospedagens são exemplos de presentes não aceitáveis. Se este tipo de prêmio for oferecido, o seu superior deverá ser informado, para determinar a situação legal de tais itens.

4. HARMONIA TRABALHISTA

6.1 CLT. Todo funcionário é obrigado a cumprir as normas contidas na Consolidação das Leis do Trabalho. Em caso de dúvida, consulte seu superior. 6.2 Sindicatos A sindicalização é livre na Lógica Ambiental e não se permite qualquer tipo de discriminação aos funcionários ligados aos sindicatos. Não é sempre que sindicatos e empresas estão em comum acordo, mas a concordância será sempre objetivada através do diálogo, em clima de respeito e dignidade. O relacionamento produtivo com o sindicato proporciona harmonia trabalhista e benefícios para o funcionário e para a empresa.

5. PRÁTICAS DE CONCORRÊNCIA

7.1 Liderança de Mercado Nossa meta é nos tornarmos líder no mercado onde atuamos, jamais poderemos usar motivos para sobrepor ou ignorar nossos valores: integridade e honestidade. 7.2 Contato com concorrentes

Colaborar com a concorrência em questões tais como: preços, marketing, estoques, produtos, territórios, metas, estudos de mercado e informações exclusivas ou confidenciais, constitui conduta delituosa e, como tal, é vedada. 7.3 Informações sobre concorrentes Apesar de continuamente procurarmos obter informações sobre atividades de nossos concorrentes, não participaremos de atos ilegais ou inapropriados com o fim de obter segredos comerciais sobre o concorrente, listas de clientes, informações confidenciais, nem incitaremos pessoal concorrente ou clientes a revelarem informações que os mesmos não devam revelar.

6. RESPONSABILIDADES

8.1 Funcionários (empresa) Como funcionário é seu dever informar ao seu superior, qualquer ato desonesto ou ilegal relacionado a qualquer atividade na empresa, bem como violação de dispositivo deste código por outro funcionário. 8.2 Crachá O crachá é a identificação de todo funcionário, portanto deverá ser usado em local apropriado e visível. 8.3 Horário de Trabalho Como em qualquer organização, temos horários a cumprir: ♦ A entrada e saída observam os horário designados os quais devem ser cumpridos

rigorosamente por todos os funcionários, inclusive os que estiverem sujeitos a alteração pela necessidade da empresa e que a tolerância de atrasos será de 15 minutos na jornada diária.

♦ Ressalva-se que os funcionários deverão estar nos seus respectivos postos de trabalho no horário indicado, e que as faltas e atrasos serão aceitos mediante justificativas apresentadas e analisadas pela direção da empresa;

♦ A Lógica Ambiental funciona todos os dias do ano, e aqueles que laborarem em períodos de folgas e/ou feriados, deverão compensar mediante autorização do superior imediato.

♦ Os horários extraordinários só poderão ser realizados mediante a autorização do superior imediato, podendo ser compensados de acordo com a conveniência da empresa e empregado. Caso contrário deverá ser pagos conforme legislação vigente;

♦ É expressamente proibido marcar o ponto do colega de trabalho; ♦ Os eventuais enganos na marcação de ponto deverão ser comunicados imediatamente ao

superior imediato; ♦ Todos os funcionários, obrigatoriamente, marcam o ponto de entrada e saída com o

fardamento completo.

8.4 Faltas e Atrasos Atrasos ao serviço, saídas antes do término da jornada ou falta por qualquer motivo, deve justificar obrigatoriamente o fato ao superior imediato, verbalmente ou por escrito, quando solicitado.

8.5 Fardamento Deverá estar bem apresentado e limpo, vestido de maneira correta, este revela os hábitos de higiene de seu usuário. 8.6 Relações Humanas Cabe a todo funcionário manter o clima de amizade, cordialidade e educação, lembrando-se que nas relações pessoais existem limites e estes não podem ser ignorados. 8.7 Local de Trabalho O seu posto de trabalho revela o seu nível de organização. Mantê-lo limpo é sua obrigação nunca esquecendo que a primeira impressão é a que importa. 8.8 Dos Diretores Tem como responsabilidade a divulgação e o cumprimento deste código. Se for dectada a ocorrência de violações, a Diretoria assegurará que os direitos legais dos indivíduos sejam protegidos, que as obrigações legais da Lógica Ambiental, sejam cumpridas e que as ações disciplinares e legais sejam tomadas. A diretoria também assegurará que medidas corretivas sejam instituídas para evitar a recorrência das violações. 8.9 Dos Supervisores Tem sob sua responsabilidade a divulgação deste código aos funcionários, reunindo-se participativamente para discutir os itens que aqui constam. Também serão responsáveis por um exame das práticas, dentro de suas áreas de responsabilidades. Todos os funcionários devem ler este código e assinar o termo de responsabilidades em anexo, manifestando seu entendimento aos itens que aqui estão descritos. Este Manual pertence a empresa Lógica Ambiental Ltda Recebido em: 20/11/2013

APÊNDICE B- Plano de Treinamento

Planejamento Anual de Capacitação

PROCESSO Área CÓDIGO Gestão de Pessoas RH F.GP.01.00

Ano:2014

Treinamento Número de Treinandos Período Carga

Horária Prev.

Investimento Situação Data para verificar eficácia

Elemento de tratamento de ETE. 33 Jan/Fev 33 hrs 0,00 Todos os

Funcionários 28/02/2014

Análises de solo. 04 Abr/Mai 4 hrs 0,00 Laboratório / Operação 30/05/2014

Análises microbiológicas. 04 Mai/Ago 4 hrs 0,00 Laboratório 29/08/2014

Interpretação de certificado de

calibração. 03 Set/Out 3 hrs 0,00 Laboratório 31/10/2014

Cálculo de incerteza de

medição. 03 Set/Out 3 hrs 0,00, Laboratório 3110/2014

Técnicas de coleta. 08 Fev/Mar 8 hrs 0,00 Laboratório 28/03/2014

Preservação de mata nativa e

animais silvestres. 04 Jun/Jul 4 hrs 0,00 Todos os


Ecossistema. 04 Ago/Set 4 hrs 0,00 Laboratório / Operação 30/092014

Empowerment 02 Mar 2 hrs 0,00 Todos os Setores 28/03/2014

Qualidade de vida – carreira 02 Mai 2 hrs 0,00 Todos os


Custos e Despesas 02 Jan 2 hrs 0,00 Financeiro 31/01/2014

Comunicação Organizacional 06 Jan/Fev/Ma

r 6 hrs 0,00 Todos os Funcionários 28/03/2014

Comportamento Organizacional 06 Abr/Mai/Jun 6 hrs 0,00 Todos os


Técnica de “Vendas” 02 Fev 2 hrs 0,00 Comercial 28/02/2014

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