case gestão de competências v&m conarh 2004

•10º Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos

•30º CONARH

“Building Connections, Getting Results”

Conexões que Geram Resultados.

De 17 a 20 de agosto de 2004RioCentro – Rio de Janeiro

Projeto

GESTÃO DA COMPETÊNCIA

V & M do Brasil S.A.

• Paulo Sérgio de SáSuperintendente de Recursos Humanos

• Maria do Pilar Curi MouraGerente de Desenvolvimento de Pessoas

• Claudemir Y.OribeDiretor Projetos da QualyPro

•10º Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos•30º CONARH

AgendaAgenda

1. Introdução 5’

2. Apresentação do Caso (Nome) 30’

3. Debate, perguntas e fechamento 25’

Perguntas: Deverão ser encaminhadas à mesa durante as apresentações, com e-mail.

Qual foi o PROBLEMA ou desafio?

Maria do Pilar Curi MouraGerente de Desenvolvimento de

Pessoas



Qual foi o PROBLEMA ou desafio?Qual foi o PROBLEMA ou desafio?

Implantar uma nova gerência, contratando pessoal, Implantar uma nova gerência, contratando pessoal, preparando instalações e assumindo responsabilidades preparando instalações e assumindo responsabilidades novas e existentes.novas e existentes.

Redirecionar a atividade de T&D.Redirecionar a atividade de T&D.

Identificar necessidades, treinar e avaliar 4300 empregados.Identificar necessidades, treinar e avaliar 4300 empregados.

Contribuir para as diversas certificações que a empresa Contribuir para as diversas certificações que a empresa possuía:possuía:

ISO 9001:2000, ISO/TS 16.949:2002, ISO 14.001 e APIISO 9001:2000, ISO/TS 16.949:2002, ISO 14.001 e API

Desenvolver processos que pudessem ser ajustados à Desenvolver processos que pudessem ser ajustados à situações diversificados.situações diversificados.

Melhorar o clima organizacional, que é medido anualmente Melhorar o clima organizacional, que é medido anualmente através de pesquisa interna.através de pesquisa interna.

Quais as ALTERNATIVAS e porque foi escolhida esta

solução?



Quais as ALTERNATIVAS?Quais as ALTERNATIVAS?

Manter a descentralização do treinamento entre as Manter a descentralização do treinamento entre as Superintendências.Superintendências.

Opção descartada pois não haveria uniformidade das ações.Opção descartada pois não haveria uniformidade das ações.

Desenvolver procedimentos de T&D dentro de modelos Desenvolver procedimentos de T&D dentro de modelos convencionais.convencionais.

Existem muitas dúvidas quanto à eficácia das soluções dadas Existem muitas dúvidas quanto à eficácia das soluções dadas para implementar as normas ISO 9001 e ISO/TS 16.949.para implementar as normas ISO 9001 e ISO/TS 16.949.

A complexidade organizacional inviabilizava a adoção de um A complexidade organizacional inviabilizava a adoção de um procedimento convencional.procedimento convencional.

Um novo modelo precisava ser considerado!Um novo modelo precisava ser considerado!


A Gestão da Competência é um modelo novo, que privilegia a A Gestão da Competência é um modelo novo, que privilegia a observação objetiva das necessidades e carências.observação objetiva das necessidades e carências.

Permitiria aos profissionais da nova gerência conhecer o seu Permitiria aos profissionais da nova gerência conhecer o seu público interno. público interno.

A metodologia tem origem nos sistemas de gestão, baseado A metodologia tem origem nos sistemas de gestão, baseado em referências concretas, mais adequado ao ambiente em referências concretas, mais adequado ao ambiente organizacional.organizacional.

O modelo é ajustável em termos de competências O modelo é ajustável em termos de competências necessárias, critérios de decisão, grupo alvo e categorias a necessárias, critérios de decisão, grupo alvo e categorias a desenvolver.desenvolver.

Facilita a participação dos gerentes na gestão do capital Facilita a participação dos gerentes na gestão do capital intelectual.intelectual.

Garante o atendimento às normas.Garante o atendimento às normas.

Por quê foi escolhida essa solução?Por quê foi escolhida essa solução?


FundamentosFundamentos

11oo Medição e demonstração clara dos níveis de competência. Medição e demonstração clara dos níveis de competência.

22oo Uso da NBR ISO 10.015 como modelo de processo. Uso da NBR ISO 10.015 como modelo de processo.

33oo Uso da classificação das Uso da classificação das quatro finalidades básicasquatro finalidades básicas::

– Atender requisitos mínimos de capacitação/competênciaAtender requisitos mínimos de capacitação/competência

– Melhorar resultadosMelhorar resultados

– Desenvolver comportamentos/atitudesDesenvolver comportamentos/atitudes

– Atualizar/buscar novos conhecimentosAtualizar/buscar novos conhecimentos

44oo Uso dos métodos de Kirkpatrick e Phillips para avaliação Uso dos métodos de Kirkpatrick e Phillips para avaliação de treinamento.de treinamento.


Política de TreinamentoPolítica de Treinamento

““Constituir e manter um quadro de Constituir e manter um quadro de

colaboradorescolaboradores

que seja reconhecido como o melhor emque seja reconhecido como o melhor em

cada especialidade”.cada especialidade”.

Como foi a IMPLANTAÇÃO

Claudemir Y.OribeDiretor Projetos da QualyPro



Gap AnalysisGap Analysis


Gap Analysis – Público AlvoGap Analysis – Público Alvo

Grupo Composição

Folha C Superintendentes e Gerentes

Folha B Profissionais de nível superior

Folha A

Chave Empregados de perfil mais alto

Operacional Empregados de perfil mais baixo


Gap Analysis - CategoriasGap Analysis - Categorias

Tarefas e atribuiçõesTarefas e atribuições

EscolaridadeEscolaridade

ExperiênciaExperiência

Conhecimentos específicos/cursosConhecimentos específicos/cursos

Requisitos ImportantesRequisitos Importantes

Participação em ProgramasParticipação em Programas

Competências e expectativas futuras da funçãoCompetências e expectativas futuras da função

Desafios (Folha C)Desafios (Folha C)

Competências extras/adicionais (*)Competências extras/adicionais (*)

Outros aspectos relevantes (*)Outros aspectos relevantes (*)


Gap Analysis – Mapeamento de CompetênciasGap Analysis – Mapeamento de Competências

Folha A Chave Gerência XX

97%

100%80%

75%

70%

91%Tarefas e Atribuições

Escolaridade

Experiência

ConhecimentosEspecíficos e Cursos

Requisitos importantes

Programas



+

ok

R

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Ordenada

+

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cia

Req

uis

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- ok + Resultados

- ok + Resultados

Ordenada

Acompanhamento Individualizado

Oferecer Atribuições mais

complexas

Potencial/Gestão de Carreira

Analisar AdequadoPromoção /

enquadramento

DecidirTreinar e

desenvolver

Estimular/aumentarCapacitação/competência

Acompanhamento Individualizado

Oferecer Atribuições mais

complexas

Potencial/Gestão de Carreira

Analisar AdequadoPromoção /

enquadramento

DecidirTreinar e

desenvolver

Estimular/aumentarCapacitação/competência

Pilar



• Decidir (baixa competência e baixo resultado)

Demandam investimentos consideráveis para reposicionar empregados; decisões podem ser tomadas analisando caso a caso as possibilidades de sucesso.

• Analisar/investigar (boa competência e baixo resultado)

Os empregados aqui situados podem evoluir para outras classes após investigação de suas reais condições.

• Acompanhamento Individualizado (alta competência e baixo resultado)

Provável problema comportamental ou situacional impede a produção de melhores resultados.



• Treinar e desenvolver (baixa competência e bom resultado)

Grupo alvo para o desenvolvimento, visando a composição de um quadro adequado e equilibrado.

• Adequado (boa competência e bom resultado)

Grupo que demanda esforços contínuos de gerenciamento e treinamento objetivando a manutenção dos resultados.

• Oferecer atribuições mais complexas (alta competência e bom resultado)

Podem produzir mais resultados se forem estimulados a aplicar seu repertório de competências em prol da melhoria de resultados e processos.



• Estimular a capacitação (baixa competência e alto resultado)

Aumentar a competência para continuar apresentando excelentes resultados.

• Promoção/enquadramento (boa competência e alto resultado)

Podem ser preparados para ocupar cargos mais elevados ou enquadrados em outras faixas salariais.

• Potencial/Gestão de Carreira (alta competência e alto resultado)

Aptos à gestão de carreira.



Matriz de Endereçamento Fl A Chave - PXX

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

120%

130%

50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%

Resultados

Req

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11

26

77

178

16

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Treinar e desenvolver

Decidir

Oferecer atribuições mais complexas

Potencial / Gestão de Carreira

Promoção / Enquadramento

Adequados

Analisar

Acompanhamento individualizado

Estimular / aumentar capacitação / competência

Gap Analysis –CorrelaçãoGap Analysis –Correlação


Correlação Resultados x Tempo de Casa Folha A Chave – (Exemplo)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

0 5 10 15 20 25 30 35Tempo de Casa

Re

su

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do

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Gap Analysis - CategoriasGap Analysis - Categorias

As lacunas de competência foram distribuídas entre:As lacunas de competência foram distribuídas entre:

ConhecimentoConhecimento

mais fácil, mais rápido e mais barato de eliminarmais fácil, mais rápido e mais barato de eliminar

HabilidadesHabilidades

exige um pouco mais de investimento e tempoexige um pouco mais de investimento e tempo

AtitudesAtitudes

desenvolvimento de longo prazo e que exige desenvolvimento de longo prazo e que exige planejamento muito consistente, investimentos planejamento muito consistente, investimentos elevados e esforço contínuo de gerenciamentoelevados e esforço contínuo de gerenciamento

GAP ANALYSIS – MAPEAMENTO PARETOGAP ANALYSIS – MAPEAMENTO PARETO


Superintendência XX - Gaps de Conhecimento - Global

222199

167143

93 93 9151 49 47 46 41

583

INF

OR

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1ª

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GAP ANALYSIS – MAPEAMENTO CHAGAP ANALYSIS – MAPEAMENTO CHA


CONHECIMENTO - FOLHA B - XX

3

2 2

1 1 1 1

ENSAIOSMECÂNICOS DE

CORROSÃO

1ª GRAU ATUALIZAÇÃOTECNOLÓGICA

ESTATÍSTICA INGLÊS LINGOTAMENTOCONTÍNUO

SIG

HABILIDADES - FOLHA B - XX

2

1 1

VISÃOSISTÊMICA

EXPERIÊNCIA NEGOCIAÇÃO

ATITUDES - FOLHA B - XX

2

1 1

PLANEJAMENTO COMUNICAÇÃO LIDERANÇA

Gap Analysis – Características do T&DGap Analysis – Características do T&D


Exemplo

Habilidade

10%

Conhecimento

50%

Atitude

40%


Planejamento e Execução de TreinamentoPlanejamento e Execução de Treinamento

PDP - PROCESSOPDP - PROCESSO


Agrupamento, análise e planificação

Políticas e Diretrizes

Disponibilização Orçamentária

Demanda

Necessidades decorrentes de

metas

Projetos

Classificação por tipo

PDP 2004-2006

Gap Analysis

Direção

FRD

Clientes Internos

Determinação do método de avaliação de eficácia

An

ális

e

con

jun

ta


Programas de TreinamentoProgramas de Treinamento

Exemplos de programa de treinamento:Exemplos de programa de treinamento:

CEQualCEQual

De Volta à Escola – 500 empregadosDe Volta à Escola – 500 empregados

Desenvolvimento de Executivos -150 pessoasDesenvolvimento de Executivos -150 pessoas

Capacitação em:Capacitação em:

Informática MS-OfficeInformática MS-Office

Senai – diversos cursos de qualificação com Senai – diversos cursos de qualificação com participação de 670 empregadosparticipação de 670 empregados


Avaliação de ResultadosAvaliação de Resultados

Avaliação do treinamentoAvaliação do treinamento


Cruzamento entre os 5 níveis de avaliação de eficácia (Kirkpatrick Cruzamento entre os 5 níveis de avaliação de eficácia (Kirkpatrick e Phillips) com os 4 grupos de finalidades básicas de treinamento.e Phillips) com os 4 grupos de finalidades básicas de treinamento.

Nível 1 Reação

Nível 2 Aprendizado

Nível 3 Comportamento

Nível 4 Impacto

Nível 5 ROI

Atender requisitos X X

Melhorar resultados X X (*) X X

Desenvolver atitudes e consciência

X X (*)

Buscar informação/atualização

X (*)

Quais os RESULTADOS ?

Paulo Sérgio de SáSuperintendente de Recursos

Humanos


Impacto Interno nos ProcessosImpacto Interno nos Processos


Consolidação da Gerência de Desenvolvimento de Consolidação da Gerência de Desenvolvimento de

Pessoas na definição e gestão do desenvolvimento Pessoas na definição e gestão do desenvolvimento

humano.humano.

Percepção mais precisa das necessidades de Percepção mais precisa das necessidades de

treinamento.treinamento.

Consolidação dos programas existentes numa mesma Consolidação dos programas existentes numa mesma

política corporativapolítica corporativa; Exemplos:; Exemplos:

GMC - retorno acima de 1 milhão de Reais/ano;GMC - retorno acima de 1 milhão de Reais/ano;

De Volta à Escola: 500 estudando e 300 pessoas já De Volta à Escola: 500 estudando e 300 pessoas já formadas;formadas;

Gap Analysis de novos funcionários até 6 meses após Gap Analysis de novos funcionários até 6 meses após admissão.admissão.

Outros ganhos: balanço no final do 2Outros ganhos: balanço no final do 2oo semestre. semestre.

Impacto ExternoImpacto Externo


Padronização do método de avaliação de aprendizagemPadronização do método de avaliação de aprendizagem

Inclusão da certificação OHSAS 18.001Inclusão da certificação OHSAS 18.001

Prêmio ABRH-MG – 2002Prêmio ABRH-MG – 2002

A V&M se tornou um Benchmarking na implantação da A V&M se tornou um Benchmarking na implantação da

Gestão da CompetênciaGestão da Competência

(Apresentação na Fiemg em maio/04 com 130 participantes – vide foto)(Apresentação na Fiemg em maio/04 com 130 participantes – vide foto)

Apresentação FIEMGApresentação FIEMG


Etapa AtualEtapa Atual


PDP triênio (2004 e 2006)PDP triênio (2004 e 2006)

Expansão para outras empresas do grupo (VM Expansão para outras empresas do grupo (VM

Florestal, Fundação Sidertube, VM Mineração)Florestal, Fundação Sidertube, VM Mineração)

Alcance de metas de produtividadeAlcance de metas de produtividade

Base para implantação da Gestão de Desempenho e Base para implantação da Gestão de Desempenho e

remuneração suportada pela Gestão de Competências.remuneração suportada pela Gestão de Competências.

Se tivesse que ser feito de novo, o que você faria

DIFERENTE?


Se tivesse que ser feito de novo, o que nós faríamos DIFERENTE?Se tivesse que ser feito de novo, o que nós faríamos DIFERENTE?


Fazer o Gap Analisys num prazo maiorFazer o Gap Analisys num prazo maior

(feito em apenas 6 meses)(feito em apenas 6 meses)

GESTÃO DA COMPETÊNCIA – V&MGESTÃO DA COMPETÊNCIA – V&M


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