Desmitificando a Auditoria Comportamental

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Índice

1. Resumo ...................................................................................................................................................... 3

2. O objetivo .................................................................................................................................................. 3

3. Introdução .................................................................................................................................................. 5

4. Metodologia de desenvolvimento .............................................................................................................. 6

5. Resultados alcançados ............................................................................................................................... 8

6. Relatório fotográfico .................................................................................................................................. 9

7. Conceitos importantes ............................................................................................................................. 10

8. Autor ........................................................................................................................................................ 10

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1. Resumo Este projeto teve como propósito aperfeiçoar o material e a didática dos treinamentos de Auditoria Comportamental com o intuito de aproximá-la à força de trabalho. A metodologia adotada tornou-a uma ferramenta fácil de ser entendida e aplicada e propiciou melhor tomada de ação nas reuniões de análise crítica do Sistema de Gestão.

2. O objetivo

Implantada há alguns anos em toda a organização, a Auditoria Comportamental contribui para a melhoria contínua do Sistema de Gestão de SMS e está baseada nos seguintes fundamentos:

1. Compromisso Visível da Liderança – Todos os níveis de liderança devem demonstrar que SMS é um valor, através de sua presença, das suas atitudes, decisões e palavras, de maneira que a força de trabalho perceba seu comprometimento;

2. Responsabilidade de Linha - Todos os níveis de liderança são responsáveis pela implementação e utilização do Sistema de Gestão em sua área de atuação, bem como pelo desempenho em SMS. Esta responsabilidade não é delegada;

3. Administração de Desvios - Toda perda é sempre precedida de um ou mais desvios. A reincidência atesta falha sistêmica. Processos de auditoria eficazes identificam comportamentos e condições que se desviam dos parâmetros esperados e seus resultados provêm uma base para análise crítica, melhoria contínua e para o fortalecimento da cultura de SMS;

4. Aprendizado Contínuo - O aprendizado contínuo das pessoas e da organização é vital para atingir a excelência em SMS. Ferramentas e conceitos de melhoria contínua devem fazer parte do Sistema de Gestão;

5. Foco no comportamento humano - O gerenciamento eficaz do desempenho em SMS tem como foco as pessoas e as suas ações em relação à conformidade aos procedimentos, aos regulamentos, aos processos mecânicos, às condições físicas, à ambiência e à capacidade das pessoas em continuamente identificar, analisar e minimizar a exposição aos riscos. Componentes importantes para atingir altos padrões de desempenho em SMS são o comportamento e a atitude das pessoas em todos os níveis e áreas de atuação.

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Figura 1 – Curva de Bradley

O Programa de Auditoria Comportamental é elaborado de acordo com as características da área de aplicação, com avaliações e divulgação periódica de seus resultados. A participação e o comprometimento das gerências são fundamentais e devem ser previstos no planejamento. Este planejamento contém: - A divisão da unidade em áreas físicas e/ou gerências responsáveis; - Metas para os auditores; - Elaboração de um cronograma estabelecendo quando e em que área cada auditor realizará sua Auditoria Comportamental, de forma que toda a unidade seja abrangida pelo programa estabelecido, com indicação da semana e área que cada auditor deve realizar a auditoria comportamental; - Elaboração de relatórios e gráficos necessários para o acompanhamento do processo; - Treinamento e reciclagens necessárias dos Auditores. Uma vez que a Unidade já estava dividida em áreas (também chamadas de rotas), os auditores possuíam metas e cronograma de realização, este projeto teve como propósito trabalhar a última etapa do planejamento citada acima – treinamento e reciclagens – de maneira que as informações das Auditorias Comportamentais realizadas (Inputs) refletissem da maneira mais fiel possível a realidade de campo para tomada de decisões assertivas, através dos relatórios e gráficos das auditorias realizadas (Outputs) nas reuniões de análise crítica do Sistema de Gestão.

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3. Introdução

A Auditoria Comportamental é uma das ferramentas de Gestão de SST que serve como insumo para as reuniões mensais de análise crítica de um programa de administração de desvios. O grupo multidisciplinar composto por representantes indicados pelas diversas gerências, analisa os gráficos e relatórios de desvios registrados no banco de dados das auditorias comportamentais realizadas e, somado a informações de outras ferramentas de gestão (inspeções, check-lists, registros de incidentes, causas de acidentes, etc.), propõe ações para eliminação ou controle dos riscos identificados à linha decisória.

Nestas reuniões, percebíamos claramente duas situações:

1º) Não tínhamos problemas quanto à realização das Auditorias Comportamentais, pois, quantitativamente, os auditores cumpriam com margem de folga as metas estipuladas:

Figura 2 – Gráfico típico de acompanhamento de realização quantitativa de Auditorias Comportamentais na Unidade

2º) Tínhamos lacunas na qualidade das auditorias realizadas, nos conceitos e na aplicação da Auditoria Comportamental, como:

• Falha na tomada de decisão na reunião de análise crítica uma vez que os auditores não usavam adequadamente as categorias da Auditoria Comportamental ao registrar os desvios no sistema informatizado;

• Poucos reconhecimentos de trabalho seguro feitos pelos auditores quando não foram identificados desvios, ou seja, os auditores não tinham a prática de elogiar os trabalhadores que executavam bem suas tarefas, perdendo a chance de motivar seus colegas através dos bons exemplos;

• Falha no entendimento do conceito de desvio crítico (desvios que podem provocar perdas de maior gravidade);

• Apesar de realizarem, os auditores não reconheciam a importância de registrarem as auditorias de oportunidade (auditorias realizadas quando o auditor está realizando sua rotina de trabalho, identifica, aborda e trata um ou mais desvios);

• Auditorias realizadas sem abordagem dos trabalhadores que cometiam os desvios, desviando o cerne da Auditoria Comportamental, de conscientização para inspeção.

Com isto em mente, decidiu-se por valorizar a Auditoria Comportamental na Unidade, de maneira que todos os trabalhadores entendessem os pormenores que envolvem sua realização, o contexto onde ela se insere e como sua prática bem realizada traz benefícios à organização como um todo.

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4. Metodologia de desenvolvimento O método adotado foi estudar todos os acidentes ocorridos na Unidade, através de fotos, relatórios e metodologias de identificação de suas causas imediatas e básicas. Fotos foram selecionadas para que os treinandos entendessem o cenário acidental e pudessem fazer a analogia com os desvios não tratados, a forma de abordá-los e cadastrá-los corretamente na base de dados.

É sabido pela Andragogia que um adulto aprende melhor quando insere-se no contexto do aprendizado, quando enxerga no treinamento algo que lhe é útil, familiar, prático, e este foi o motivador: desmitificar a Auditoria Comportamental. A maneira de se fazer isso foi incrementar o material até então utilizado nos treinamentos de Auditorias Comportamentais, sem o intuito de descaracterizá-lo, mas sim complementá-lo naquilo que notadamente os auditores falhavam. O planejamento de validação e aplicação do material envolveu:

1. Demostrar o treinamento a toda a equipe de SMS da Unidade a fim de criticarem-no construtivamente. Nesta etapa, o material foi alterado com as considerações dos colegas, todos conhecedores da ferramenta;

2. Estruturar uma turma piloto para ser reciclada em Auditoria Comportamental, usando o novo material. Para este treinamento, tudo tinha que ser pensado para que os treinandos – já conhecedores da ferramenta – participassem efetivamente, para que não fossem meros espectadores. Apostilas, teoria, prática de identificação e abordagem em campo, categorização dos desvios e registro no sistema informatizado tinham que ser abordados de maneira diferente, dinâmica, para despertar o interesse nas pessoas. As dúvidas ainda existentes tinham que ser sanadas. Os questionários de avaliações de reação desta primeira turma demonstraram que estávamos no caminho certo. Numa escala de 0 a 10, a média de avaliação foi 9,8 com descrições elogiosas quanto ao método adotado.

Validado o material e o método de ensino, com apoio do corpo gerencial, iniciamos um trabalho de parceria com a área de Gestão de Pessoas para mapeamento, organização, divulgação e retreinamento de toda a força de trabalho. Havia muito trabalhado a ser feito, afinal, esta abordagem prática, era desconhecida pelas pessoas que já realizavam Auditorias Comportamentais na Unidade.

Como trabalhamos em atividade de fiscalização de Construção e Montagem de uma obra de grande porte, com mais de 9000 pessoas realizando atividades de alto risco, elegemos o seguinte público-alvo dos treinamentos:

� Lideranças da fiscalização; � Toda a equipe de fiscalização; � Lideranças das empresas Contratadas; � Profissionais de SMS das empresas Contratadas; � Multiplicadores das empresas Contratadas.

Para não impactar a rotina de trabalho e garantir plena eficácia na prática em campo, organizamo-nos para que cada turma tivesse no máximo 12 pessoas.

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No treinamento, é dada grande atenção a:

• Esclarecimento sobre o que é desvio, desvio crítico, incidente e acidente; • Onde a Auditoria Comportamental insere-se no Sistema de Gestão de SST da Unidade; • Como são usados os dados do sistema informatizado de Auditorias Comportamentais e a

diferença na tomada de decisões quando eles são mal cadastrados; • Falhas e acertos cometidos frequentemente durante a realização das Auditorias

Comportamentais; • Necessidade de uma boa abordagem em campo, enfocando o aprendizado mútuo e

conscientização dos trabalhadores para evitar a recorrência dos desvios; • Diferença entre auditoria programada X auditoria de oportunidade; • Cumprimento de meta X cumprimento de cronograma por área e período do mês (maior certeza

estatística); • Os desvios que precederam os acidentes, como eles poderiam ter sido abordados e classificados

nas categorias da Auditoria Comportamental (figuras abaixo).

Figuras 3 e 4 – Orientação dada no treinamento sobre classificação dos desvios nas categorias da Auditoria Comportamental

O controle da implementação foi realizado através das reuniões mensais de análise crítica do Programa de Administração de Desvios, oportunidade onde novas oportunidades de melhoria são constantemente verificadas, fechando assim o ciclo de melhoria contínua (PDCA).

Figura 5 – Ciclo do PDCA

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5. Resultados alcançados

Mudando a maneira de tratar a Auditoria Comportamental, tornando o treinamento em algo pragmático, sem abrir mão de toda a bagagem e embasamentos necessários trazidos anteriormente quando de sua implementação, alcançamos os seguintes resultados:

• Valorização do tema segurança para as lideranças e pessoal operacional;

• Conscientização e mudança de comportamento das lideranças em segurança;

• Identificação de comportamentos que levam a desvios e acidentes;

• Desenvolvimento de cultura da segurança;

• Valorização do trabalho em equipe e da segurança mútua;

• Como resultado da propaganda “boca a boca”, a própria força de trabalho passou a solicitar o retreinamento de Auditoria Comportamental;

• Indicação mais eficaz de propostas de ações a tomar frente aos desvios identificados, uma vez que a base de dados no sistema informatizado passou a ser mais confiável (vide figuras 6 e 7).

Figura 6 – Gráfico típico de categorização dos desvios de Auditorias Comportamentais antes das melhorias implementadas. Detalhe para o grande número de desvios cadastrados nas últimas categorias (Procedimentos e Ordem, limpeza e arrumação).

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Categorização de desvios

28%

32%

42%

52%

44%

52%

47%

53%

48%

56%

2%

8%

44%48%

52%

19%

51%

19%

11%15%

5%

20%

10%

25%

10%

0%

10%

20%

30%

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60%

jan/11

jul/1

1

jan/12

jul/1

2

Mês/Ano

% d

os d

esvi

os

A-Reação das pessoas

B-Posição das pessoas

C-EPI

D-Ferramentas e equipamentos

E-Procedimento

F-Ordem, limpeza e arrumação

Abril de 2011 - "Quebra de paradgima" : auditores começam a identificar que os desvios da categoria Posição das Pessoas são os que, de fato, possuem correlação com os acidentes ocorridos

Figura 7 - Gráfico de tendência das categorias da auditoria comportamental entre 2011 e o primeiro semestre de 2012. Destaque para a mudança nas curvas das categorias “Posição das Pessoas” e “Procedimentos” após o início da reciclagem da

força de trabalho.

6. Relatório fotográfico

Foto nº 1: Cenário – 9000 pessoas trabalhando Foto nº 2: Treinamento – prática de abordagem em campo

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7. Conceitos importantes Andragogia – arte ou ciência de orientar adultos a aprender. Auditoria Comportamental – método de observação e interação com a força de trabalho, com foco no comportamento e atitudes das pessoas durante a realização de suas tarefas, através de uma técnica de abordagem positiva, focando na conscientização e na melhoria contínua do desempenho em SMS da força de trabalho. Auditoria de oportunidade – abordagem feita e anotada por um auditor, fora do período programado de auditoria comportamental, em decorrência da observação de um desvio. Comportamento ou prática insegura – realização de tarefas fora dos padrões e das boas práticas de SMS, expondo a si próprio e/ou outros a situações de risco de acidente de segurança, de saúde ou de impacto negativo ao meio ambiente ou comprometendo a integridade física das instalações. Condição insegura – determinada situação no ambiente de trabalho, fora dos padrões ou das boas práticas de SMS que, independente da ação ou da presença física de pessoas, possa levar a acidentes ou incidentes de SMS. Curva de Bradley – modelo de amadurecimento da cultura SMS. PDCA – Plan/Do/Check/Act (Planejar/Executar/Checar/Agir) – ciclo de melhoria contínua inicialmente usado em sistemas de gestão de qualidade, incorporado e aplicado em vários outros sistemas, incluindo SMS. SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde. Trabalho seguro – Realização de tarefas dentro dos padrões e das boas práticas de SMS, por qualquer indivíduo ou grupo de pessoas da força de trabalho.

8. Autor Marcus Vinícius Lazzarini Paes lpaes@pop.com.br Engenheiro de Segurança do Trabalho