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Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION

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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION, TOMA DE DECISIONES, AREAS OPERATIVAS Y NIVELES GERENCIALES. A. AUDITORIA INTERNA DE GESTION

1. AUDITORIA

1.1. GENERALIDADES SOBRE AUDITORIA

La auditoria es uno de los muchos servicios proporcionados por la profesión contable,

y puede ser realizada para varios propósitos diferentes. Los propósitos para los cuales

la auditoria es más frecuentemente realizada son: (1) La expresión de una opinión

independiente sobre los estados financieros organización económica y (2) el control

de recursos dentro de la misma.

La auditoria en su mas amplio sentido, puede ser definida como una investigación

critica para llegar a conclusiones ciertas sobre la contabilidad de los aspectos

financieros y de operaciones de una organización económica.

Una investigación crítica implica una acumulación ordenada de evidencias. Las

conclusiones ciertas implican la interpretación de la evidencia acumulada por un

auditor competente. Las conclusiones de auditoria deberán ser presentadas, para su

mejor uso, en un informe escrito.6

1.2. CONCEPTOS DE AUDITORIA

“Es el proceso de acumular y evaluar evidencias, realizado por una persona

independiente y competente acerca de la información cuantificable de una entidad

económica especifica, con el propósito de determinar e informar sobre el grado de

6 Grinaker, Robert L.; Barr, Ben B. Auditoria Examen de los Estados Financieros, Compañía editorial Continental, S.A. de C.V. México, Pág.15


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correspondencia existente entre la información cuantificable y los criterios

establecidos7”

“Es un examen sistemático de los estados financieros, registros y transacciones

relacionadas para determinar la adherencia a los principios de contabilidad

generalmente aceptados, a las políticas de dirección o a los requerimientos

establecidos.8”

1.3. IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA

La importancia de la auditoria, puede vislumbrarse, desde su finalidad, ya que

independientemente del tipo o clase de auditoria, esta persigue proveer confianza a

los usuarios o interesados en la información financiera, así como servir como una

herramienta de apoyo o ayuda, para que la gerencia de una entidad pueda lograr una

mejor utilización y administración de los recursos de que disponga.

Para comprender la importancia de la auditoria es necesario definir cinco conceptos

fundamentales.

a) Evidencia.

Esta comprendida por todas las manifestaciones de la mente del auditor y que su

juicio con relación a la exactitud de los hechos y operaciones, enviadas al auditor

para su correspondiente revisión.

Un auditor no persigue encontrar una prueba concreta y absoluta; si no más bien se

preocupa de que haya una persona responsable y competente de las funciones

financieras de la dirección y/o de las actividades propias del control interno9.

b) Debido cuidado del auditor.

Consiste en la extensión o grado de profundidad de la revisión que sea necesaria para

el desarrollo de una auditoria, lo que implica que es muy importante que el auditor

haga revisiones con sentido crítico a cualquier nivel de supervisión del trabajo

7Cashin, J.; Neuwirth, P.; Levy, J. Enciclopedia de la Auditoria, tomo I Edición española, Océano Grupo Editorial, S.A. Pág.4 8 Océano Ob. Cit Pág. 4. 9 Océano: Ob. Cit , Pág. 5.


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efectuado y del criterio aplicado por los que intervinieron en el examen o revisión del

trabajo10.

c) Presentación adecuada.

Este apartado esta constituido a la vez por tres conceptos puramente de auditoria, que

son: propiedad de la contabilidad, desglose adecuado y obligación de auditar.

Cuando se habla de propiedad de la contabilidad, se refiere a que la información

financiero contable se encuentre de conformidad con Principios Generalmente

Aceptados.

Desglose adecuado, consiste en que el auditor ha revelado la información financiera

necesaria, para que terceras personas puedan lograr de manera sencilla y fácil un

nivel de comprensión de las cifras contenidas en los estados financieros.

La obligación de auditar, abarcar todas las medidas adoptadas por el auditor que sean

necesarias para evitar que los lectores de su informe tengan apreciaciones erróneas

del alcance y opinión del auditor.

d) Independencia.

Significa que el auditor debe gozar de independencia, o sea estar libre de

estereotipos, perjuicios de personas, de la dirección, de terceros. El concepto de

independencia aplica para todo auditor, sea independiente, o empleado de una

empresa privada o pública.11

e) Conducta ética.

Todas las profesiones adoptan reglas de ética profesional que se hacen cumplir a los

miembros de la profesión, quiere decir que el auditor al desarrollar su trabajo, deberá

hacerlo en un contexto o marco de ética profesional, que perfectamente pueden ser el

código de ética profesional del IACP.

Los principios fundamentales de la ética profesional en la profesión contable, están

resumidos en el párrafo de introducción del (Código de Ética Profesional) del IACP,

como sigue:

10 Idem 11 Idem, Pág. 6


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“La confianza del público y la comunidad comercial en un informe financiero y

consejos sobre problemas de negocios, impone a la profesión contable la obligación

de mantener altas normas de competencia técnica, moralidad e integridad”.12

1.4. CLASIFICACION DE LA AUDITORIA

La clasificación de la auditoria, obedece a sus propias característica y a su campo de

acción, los cuales son dos atributos que están en función de la variedad de

actividades económicas y financieras, de donde surgen diferentes clases de auditoria,

las cuales están en concordancia a la diversificación y globalización de la economía.

Su clasificación es la siguiente:

De acuerdo a su función

De acuerdo a su aplicación:

1.4.1. De acuerdo a su función

En esta clasificación se encuentran las auditorias de Estados Financieros y las

auditorias operacionales.

1.4.1.1. Auditoria de Estados Financieros

Estas son llevadas tanto por auditores internos como externos, tienen como objetivo la

revisión o examen de los estados financieros por parte de un contador publico distinto

del que preparo la información contable con la finalidad de establecer si los estados

financieros han sido presentados en todos sus aspectos importantes de acuerdo a

principios o normas contables de aceptación general.

1.4.1.2. Auditoria Operacional

Se define como una técnica para evaluar sistemáticamente la efectividad de una

función o una unidad con frecuencia a normas de las empresas, utilizando personal no

especializado en el área de estudio, con el objeto de asignar a la administración que

12. Robert L. Grinaker, Ben B. Barr. Ob. Cit Pág. 25


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sus objetivos se cumplan, y determinar que condiciones pueden mejorarse.13

1.4.2. De acuerdo con su aplicación

En esta categoría se encuentra la auditoria interna, administrativa, externa, legal,

gubernamental, ambiental, integral.

1.4.2.1. Auditoria Interna

Es la evaluación sistemática de las operaciones de la entidad, con el fin de identificar

si las políticas, métodos, procedimientos, controles, objetivos y metas dictados por la

administración, son ejecutados según lo planeado.

1.4.2.2. Auditoria Administrativa

Se dice que esta es una auditoria que esta orientada hacia el desempeño tanto

cuantitativo como cualitativo del recurso humano, razón por la cual examina su gestión

administrativa y el apego y cumplimiento de políticas administrativas y traslada los

resultados a la junta directiva.

1.4.2.3. Auditoria externa

Es la practicada por un auditor independiente a la empresa, y tiene como propósito

opinar sobre la razonabilidad de las cifras presentadas en los estados financieros de

una entidad, para presentar el resultado de dichas evaluación a la junta general de

accionistas, socios o dueños.

1.4.2.4. Auditoria Fiscal

Consiste en verificar el correcto y oportuno pago de los diferentes impuestos y

obligaciones fiscales de los contribuyentes, desde el punto de vista fisco, Secretaria

de Hacienda.

1.4.2.5. Auditoria Gubernamental

Comprende el examen de las operaciones cualquiera que sea su naturaleza, de las

13 Alvin A. Arens , Auditoria un Enfoque Integral, 6ta. ed . México, editorial Pretice Hall Hispanoamericana S.A., 1996, pag.6


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dependencias y entidades de la administración publica, con objeto de opinar si los

estados financieros presentan razonablemente la situación financiera, si los objetivos y

metas efectivamente han sido alcanzadas, si los recursos han sido administrados de

manera eficiente y si se ha cumplido con las disposiciones legales aplicables.

Es también conocida como la auditoria financiera de instituciones publicas y basa su

examen en las Normas de Auditoria Gubernamental Generalmente Aceptada conocida

como NAGA.

1.4.2.6. Auditoria de Sistemas

Es aquella que tiene por objetivo examinar los sistemas computacionales, módulos

integrados, programas fuentes, la salvaguarda y protección de la información,

remitiendo el resultado de la auditoria hacia la junta directiva o gerencia general.

1.4.2.7. Auditoria Ambiental

Genéricamente se encarga de examinar el ecosistema, los niveles de ecología, los

residuos tóxicos, los recursos naturales, el impacto ambiental, los riesgos de

conservación humana, flora y fauna, el cumplimiento de leyes ambientales.

1.4.2.8. Auditoria Integral

Es considerada como una de las auditorias más modernas, pudiéndose encontrar

entre sus finalidades la de revisar el control organizacional de la entidad, examinar los

riesgos internos y del entorno, las operaciones y resultados de las mismas, la

arquitectura financiera, el desempeño gerencial y empresarial en su conjunto y el

cumplimiento de leyes, regulaciones, políticas y normas institucionales, e informa los

resultados a la junta directiva y a los accionistas o dueños de la compañía.14

1.5. USUARIOS DE LA AUDITORIA

Los usuarios o interesados del producto final de una auditoria, es decir de la opinión

vertida por el auditor a través del informe de auditoria, así como de la información

14 Elver Jesús Lemus Valera, Perú 1997 Auditoria Integral: Un Modelo para el Desarrollo del Siglo XXI, XXII Congreso Interamericano de Contabilidad Sistema Integrado de Auditoria Pág. 144


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financiera que presentan los estados financieros, son muchos, encontrándose entre

los mas comunes los siguientes:15

a) Accionistas:

Es tan grande el grado de importancia que el informe de auditoria simboliza, para este

sector, que es especialmente a ellos a quienes va dirigido, debido a que son los

principales interesados de la gestión empresarial de los administradores de los

capitales que estos invierten en cada uno de los entes correspondientes a los

distintos giros económicos.

Los accionistas de la entidad demandan información financiera precisa y confiable

que les permita disponer de parámetros de medición de los resultados, de la inversión

realizada y medir el grado de rentabilidad potencial en el futuro.

b) Administradores:

Son los profesionales que tienen como responsabilidad la conducción de las funciones

administrativas de las empresas y tienen como funciones evaluar las necesidades

financieras, evaluar los resultados de decisiones tomadas en el pasado, efectuar

proyecciones de resultados y posiciones financieras y por último sugerir o recomendar

acciones a realizar.

c) Inversionistas:

Estos son aquella parte de los usuarios, que pretenden colocar exitosamente un

capital en determinada empresa o simplemente quiere efectuar una opinión o

transacción de manera triunfante; necesitando para ellos de una opinión que les dé

confianza para efectuar una inversión. Opinión que puede encontrarla en el informe

del contador público independiente.

d) El Estado:

El informe de auditoria le sirve de base o respaldo en la toma de decisiones

relacionadas con la vigilancia que realiza sobre las empresas que realizan actividades

15 Lorino, Philippe, El Control de Gestión Estratégica, trad. Jaime Gavala Posiellot, edición original, Barcelona, España, alfa omeg grupo editorial 1995 Pág. 194


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mercantiles, así como para tasar los impuestos más exactamente en relación a las

rentas obtenidas.

e) Acreedores:

Estos usuarios necesitan la información contenida en los estados financieros y de la

opinión vertida en el informe de auditoria, para la toma de decisiones relacionadas con

la aprobación y el otorgamiento de un crédito, refinanciamiento, gestión de deudas en

mora, así como para calificar y clasificar los deudores y la recuperación o el grado de

morosidad e irrecuperabilidad de las deudas.

2. GESTION

La gestión permite medir y mejorar la rentabilidad de las actividades y de los

proyectos, prevé las necesidades y encuentra los medios necesarios para la vida y el

desarrollo de la empresa y controlar su funcionamiento. No hay, pues, ningún campo

al que no le concierna la gestión, todas las elecciones, todas las decisiones tienen una

implicación operativa.

El razonamiento operativo es un punto de paso obligado. Por consiguiente, el

lenguaje, las técnicas, los mecanismos operativos no pueden ser ignorados por

ningún responsable de la empresa, cualquiera que sea la función que ocupe y el

tamaño de la empresa.

2.1. CONCEPTOS DE GESTION

"Es la actuación de la dirección y abarca la razonabilidad de las políticas y objetivos

propuestos, los medios establecidos para su implementación y los mecanismos de

control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos.”

“La Gestión comprende todas las actividades organizacionales que implican el

establecimiento de objetivos y metas, y la evaluación de su cumplimiento y del


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desempeño institucional, así como el desarrollo de una filosofía de operación que

garantice la supervivencia de la organización en el sistema social correspondiente.”

2.2. ELEMENTOS DE LA GESTION

Se pueden identificar cinco elementos básicos que en conjunto constituyen el proceso

de gestión, el cual inicia con el establecimiento de objetivos y metas, continúa con la

planeación y organización, el control, la supervisión y asesoría, los informes y la

evaluación, la cual cierra el proceso como tarea de retroalimentación.

2.2.1. Establecimiento de objetivos y metas.

En su establecimiento el Gerente, deberá plantearse y precisar seis interrogantes:

¿Qué debe hacerse?

¿Porqué debe hacerse?

¿Cómo deberá hacerse?

¿Cuándo deberá hacerse?

¿Quiénes lo harán?

¿Dónde debe hacerse?

El establecimiento de objetivos y metas es un elemento fundamental de una buena

gestión, y las demás interrogantes planteadas, enfatiza el "Qué y el Porqué debe

hacerse".

El Gerente necesita establecer claramente los parámetros del plan o programa antes

de que se asignen los recursos, debe determinar con precisión las necesidades,

puesto que existe una relación directa con el establecimiento de los objetivos y las

metas y la cantidad y la calidad de los recursos requeridos.

2.2.2. Planeación y organización.

La planeación y la organización constituyen la actividad más importante para una

administración eficaz.


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En general las tareas principales a desarrollar en esta etapa del proceso de gestión

son las siguientes:

a) Anotar lo que deba hacerse.

b) Formular un programa que vincule todas las tareas por realizar en función, de su

duración y de sus fechas de inicio y de término.

c) Estimar el tiempo requerido para la ejecución del proyecto y sus costos (elaboración

del cronograma y el presupuesto)

d) Determinar los recursos y las habilidades necesarias y asignar responsabilidades

(organización de los recursos)

2.2.3. Control.

El control constituye en realidad la administración cotidiana de un proyecto,

básicamente consiste en que se efectúe el trabajo.

Las tres actividades fundamentales de este elemento del proceso de gestión son:

Obtener información

Evaluar la información obtenida

Analizar las variaciones para determinar sus causas y sus efectos

2.2.4. Supervisión / asesoría.

El Gerente como asesor y supervisor revisará el trabajo hecho y asesorará a sus

subordinados. Sobre todo el administrador deberá actuar oportunamente, para

resolver todos los problemas que surjan.

2.2.5. Informe y evaluación (retroalimentación).

Secuencial mente, la preparación y presentación de los informes se considera la

última de las actividades de gestión.

Los Gerentes son responsables de sus subalternos y ante sus superiores, los

administradores pueden poner a disposición de sus subalternos los informes que

deban presentar a sus superiores.


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Un buen Gerente mantiene informados a sus colaboradores de los avances de su

gestión como lo hace con sus superiores.

PROCESO DE GESTION

La evaluación es un proceso constante de la administración que continúa incluso

cuando ya ha concluido el proceso administrativo. Implica una evaluación constante

de la forma que las actividades han sido ejecutadas, con el propósito de identificar

técnicas más eficaces para la ejecución.

3. AUDITORIA INTERNA DE GESTION

3.1. GENERALIDADES DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION

La auditoria Interna de gestión sirve para medir la calidad de los que administran las

instituciones o compañías y de manera precisa, la habilidad de estos para alcanzar

metas concretas y delimitadas y cumplir con las tareas asignadas.

Por gestión se entiende, la actuación de la Dirección y comprende la racionabilidad de

las políticas y objetivos trazados y los medios utilizados para alcanzarlos o ponerlos

en marcha, así como los dispositivos de control que permiten y faciliten el seguimiento

Control

Supervisar/ Asesoria

Informes/ Evaluación

Planeación y Organización

Establecimiento de objetivos

Retroalimentación


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de resultados o productos obtenidos.

La eficiencia, se concibe como la relación entre bienes producidos o adquiridos o en

todo caso de los servicios prestados y los recursos utilizados para ello.

Como eficacia se conoce el logro de los resultados esperados en alguna actividad

determinada, sin tomar en cuenta la calidad y cantidad de los recursos empleados en

dichos resultados.

3.2. DEFINICIONES DE AUDITORIA INTERNA DE GESTION

”Es el examen que se efectúa a una entidad con el propósito de evaluar la eficacia de

la gestión en relación con los objetivos generales, su eficiencia como organización y

su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propósito

de emitir un informe sobre la situación global de la empresa y la actuación de la

dirección.”16

“Es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa,

institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y sus métodos

de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y

materiales.17”

“Es la que tiene por finalidad examinar el grado y la forma en que la entidad logra sus

objetivos y cumple con sus funciones gerenciales de planificación, organización,

dirección y control.”

3.3. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION

Los objetivos de la auditoria Interna de gestión son:

a) Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente 16 Blanco Luna, Yanel Dr. Reingeniería y Gestion Empresarial, I Seminario Regional Interamericano de Contabilidad, del 29 al 31 de enero de 1997, Hotel El Salvador, El Salvador, C.A. pag.22. 17 Willian P Leonard , Auditoria administrativa, México Editorial Diana s/t Pág. 45


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los deberes y atribuciones que les han sido asignados.

b) Determinar si tales funciones se han ejecutado de manera económica, eficiente

y eficaz.

c) Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la administración del

ente que se encuentra a disposición de los formuladores de políticas, legisladores

y de la comunidad en general.

d) Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan la

calidad tanto en los servicios que prestan como en los bienes adquiridos.

e) Auditar y emitir opinión sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción y

presupuestos de las empresas18

3.4. DIFERENCIAS CONCEPTUALES ENTRE AUDITORIA DE GESTION Y

AUDITORIA FINANCIERA

Existen diferencias conceptuales entre la auditoria de gestión y la auditoria financiera;

estas pueden apreciarse en el siguiente cuadro:

Características Auditoria Financiera Auditoria de Gestión

1. Objetivo

Expresar una opinión sobre los estados financieros

Promover mejoras en la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y en los controles gerenciales de las entidades.

2. Alcance

Sistema contable y libros principales y registros contables.

Efectividad y eficiencia y economía en las operaciones.

3. Habilidades Contadores Públicos Interdisciplinario con entrenamiento continúo. 4. Orientación El pasado Presente y futuro. 5. Certeza Absoluta Relativa 6. Usuarios

Estado, inversionistas privados y público.

Estado, inversionistas privados y público.

7. Normas

PCGA, NICS, NIAS

Principios de Administración y prácticas de buena gerencia.

8. Dictamen Si requiere No requiere 9. Resultado de la Auditoria

Dictamen sobre los estados Financieros

Informe conteniendo, observaciones, conclusiones y recomendaciones para la entidad examinada.

10. Énfasis

Los E/F presentan razonablemente la situación financiera, resultados de las operaciones y flujos de efectivo de la entidad.

Mejoras positivas en la gestión, resultados y controles gerenciales.

11. Enfoque Financiero

Gerencial-operativo y de resultados.

12. Criterio de éxito

Opinión sin salvedades La entidad examinada implementa las recomendaciones.

18 Manual de Procedimientos de Auditoria de Gestión. Perú, Proyecto de Responsabilidad y anticorrupción en las Américas s/e lima, Perú, 2000


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3.5. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION

Las auditorias tradicionales se han centrado en tocar aspectos financieros, fijando su

objetivo en la corrección de registros contables así como en el ajuste de las

actividades y operaciones incluidas en los mismos. En cambio la auditoria de gestión

examina la práctica de gestión.

Sin embargo a través del tiempo el enfoque de la auditoria de gestión ha venido

evolucionando, siendo de esta manera que hoy en día esta trata de responder cada

vez más a la demanda creciente de información veraz y útil que no se encuentra

necesariamente en los estados financieros.

Es por eso que actualmente los inversionistas, accionistas, entidades del gobierno y

público en general buscan información de calidad con el fin de calificar la calidad de la

administración de una empresa.

3.6. ETAPAS DEL PROCESO DE UNA AUDITORIA INTERNA DE GESTION

En la auditoria Interna de gestión a diferencia de la financiera, se encuentra dividida

en tres etapas que son:

Etapa Preliminar o de Planificación

Etapa de Examen o de Ejecución

Etapa del Informe19

3.6.1. Etapa Preliminar o de Planificación

Esta consiste en el diseño de una estrategia global, para tener la conducta y alcance

deseados o esperados de una auditoria. La planificación de la auditoria debe llevarse

bajo la supervisión del auditor, asumiendo uno de los socios o gerentes la

responsabilidad final de la revisión o examen.

19 Manual de procedimientos de auditoria , Ob. Cit. Pag. 45


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Esta etapa a su vez se encuentra dividida en dos fases denominadas:

a) Revisión general o etapa de análisis general de la entidad.

Esta fase consiste en tener el conocimiento de la empresa, en lo que respecta a sus

programas, áreas y actividades, sobre las cuales se prepara el análisis preliminar,

además el auditor identifica cuales son los fines, objetivos, metas, planes

organizacionales, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales importantes.

b) Revisión Estratégica o examen preliminar.

Esta fase parte con la ejecución de la planificación de la auditoria, recopilando para

ello la información de las operaciones, aplicando las pruebas preliminares, efectuando

descripción de los asuntos de importancia relacionados con el ambiente de control

interno, factores internos, áreas generales sujetas a revisión, criterios de auditoria;

sirviendo todo lo antes citado para la elaboración del plan de auditoria.

3.6.2. Etapa del Examen o de Ejecución 20

Es aquella en la cual se pone en marcha todas las actividades y operaciones que han

sido previamente definidas en los procedimientos de auditoria para las áreas que se

someterán a estudio, contando para ellos con la colaboración oportuna de la

administración del ente auditado.

Comprende la elaboración de programas de auditoria, la recopilación de documentos,

realización de pruebas y análisis de pruebas o evidencias, necesarias para asegurar la

eficiencia, competencia y pertinencia de tal manera que se reúnan las bases

necesarias y suficientes para la formulación de observaciones, conclusiones y

recomendaciones efectivas adecuadamente respaldadas.

Esta etapa comprende las siguientes fases o partes:

20Manual de procedimientos de auditoria de Gestión Pag. 47


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a) Elaboración de un plan detallado de auditoria

El cual describe con precisión y puntualidad todos y cada uno de los aspectos que

abarca la auditoria, tales como presupuestos, alcance de programas y cronogramas

de actividades a realizar.

b) Elaboración de programas de auditoria detallados.

Cuando se ha trabajado previamente en el diseño del bosquejo de la estructura y

lógica de los programas de auditoria por desarrollar, se procede a elaborarlos de

manera minuciosa, procedimiento por procedimiento, guardando de manera estrecha

o cercana los criterios de integridad, amplitud y orden lógico de los mismos.

c) Realización de pruebas.

Una vez iniciado el trabajo de campo, se da aplicación a las pruebas de auditoria que

sirven de medio para verificar la veracidad y exactitud de las operaciones, pudiéndose

mencionar entre algunas de ellas la realización de conciliaciones bancarias,

verificaciones de personal, inspección física de inventarios entre otras.

d) Consideración de causa y efecto.

Cuando a través del trabajo de campo y mediante la aplicación de diferentes pruebas

de campo, se tienen identificadas las condiciones que potencialmente formarían parte

del informe de auditoria lo que comúnmente se conoce como hallazgos.

Los hallazgos constituyen el recurso por el cual se investigan las causas que lo

originan, lo cual se logra con la realización de entrevistas con los empleados o

funcionarios responsables cuyas actividades se encuentran relacionados con los

hechos que se investigan. Cuando se han identificado las causas, se determinan los

efectos que estas causarían.


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Los efectos no son más que las consecuencias daños o perjuicios que pueden

producir.

e) Desarrollo de hallazgos.

Cuando se han identificado las condiciones o hechos que a juicio del auditor y a la luz

de aspectos técnicos o legales son causantes reales o potenciales de situaciones,

operaciones o practicas que van en detrimento de los intereses o fines institucionales,

se procede a su desarrollo en papeles de trabajo.

f) Preparación del informe.

Cuando ya se esta por terminar la fase de campo y se tiene identificados los

hallazgos que después de ser comunicados en carta a la gerencia a los funcionarios

de alto nivel del ente auditado y que no han sido anulados o desvanecidos por la

misma, son trabajados de manera minuciosa y detalladamente en el cuerpo del

informe, el cual será presentado de nuevo a la cúpula de la institución, para que esta

tenga de nuevo otra oportunidad de descargarlo del informe borrador y que ya no

figuren de manera definitiva en el informe de auditoria definitivo.

g) Desarrollo de conclusiones y recomendaciones.

Las conclusiones y recomendaciones son apartados que forman parte del cuerpo de

auditoria, y es en esta parte que se sugiere a las partes responsables o con capacidad

de ordenar o emanar instrucciones a las áreas directamente involucradas, la serie de

medidas correctivas o preventivas que deben ser puestas en marcha por la entidad

con el fin de corregir o evitar que situaciones similares se susciten.

3.6.3. Etapa del Informe

Una vez se ha concluido la etapa del trabajo de campo de la auditoria, inicia la etapa


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de elaboración del informe, es en esta etapa en la que el grupo de trabajo de auditoria

formaliza sus observaciones en el informe de auditoria, el cual no es mas que el

producto final del examen; incluyendo en el mismo la condición, criterio, causa y

efecto y los comentarios hechos por la administración del ente auditado.

Posteriormente este informe es sometido a un control de calidad post auditoria, por

medio del cual se comprueba el cumplimiento de los requisitos de calidad y

confiabilidad, para que finalmente sea aprobado y remitido a la máxima autoridad de la

empresa.

Acto seguido se convoca a las autoridades o funcionarios de la empresa examinada,

para la lectura a futuro, del informe borrador de auditoria, quienes en ese momento

tienen la facultad de anular o desvirtuar todos o parte de los puntos débiles señalados

en el mismo, ya que de no ser así, cada unos de los hallazgos encontrados, pasarían

a formar parte del informe de auditoria definitivo.

A continuación se describen cada uno de las fases intermedias que conforman la

etapa final del informe:

a) La discusión de los informes generales detallados con la dirección de la entidad.

Cuando ya se ha dado curso a las cartas de gerencia durante la ejecución de la

auditoria, se ha analizado los comentarios y documentación presentada por la

administración del ente auditado, se procede a elaborar el informe, el cual estará

compuesto por todas aquellas observaciones que no fueron superadas por la

institución bajo examen.

Cuando el informe ha sido terminado, éste es distribuido a todos los empleados o

funcionarios de la institución que estén relacionados con los hallazgos detallados en el

informe y de igual manera se gira invitación a los titulares o máxima autoridad. Al

momento de enviar invitaciones, se fija el lugar y hora, en la que se realizara la

presentación y discusión del informe.


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b) Obtención, análisis e incorporación de respuestas obtenidas de administración

relacionadas con las recomendaciones del informe general.

Inmediatamente después de haberse presentado y discutido cada una de las

observaciones contenidas en el informe, en un solo acto, se fija un plazo o periodo de

tiempo, del cual goza la administración auditada, para presentar las pruebas , al grupo

o equipó de trabajo de auditores, los cuales son analizadas posteriormente y de

manera minuciosa y técnica, debiendo observar concordancia y relación con las

recomendaciones que figuran el informe y que de manera verbal se expusieron en la

presentación del informe.

c) Finalización del Informe

Finalizada la etapa de revisión y análisis de cada una de las respuestas, así como de

la documentación, anexada por la administración de la entidad, se procede a elaborar

el informe definitivo, el cual esta compuesto por todas aquellas observaciones que

fueron contestadas y que ni reunieron o cumplieron los requisitos para su anulación, o

bien por aquellas observaciones de las cuales no se obtuvo respuesta de la

administración.

d) Presentación Final del informe a la dirección de la empresa

Cuando se ha terminado la emisión del informe de auditoria definido, este, es enviado

a la máxima autoridad de la entidad auditada, así como a cada una de los empleados

y funcionarios que tienen responsabilidad en el mismo.

4. ELEMENTOS DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION

Los elementos de la auditoria de Gestión son:

Control Interno

Control de Gestión


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4.1. CONTROL INTERNO

El control por parte de la administración, se ha convertido en una herramienta

indispensable para lograr el objetivo primordial de cualquier empresa, ya que mediante

esta actividad la dirección podrá medir el alcance y efectividad de sus políticas y

procedimientos.

La importancia del control se basa en la información oportuna y objetiva que pueda

brindar para la corrección de deficiencias operativas y administrativas dentro de

cualquier entidad.

Para la implementación de controles al interior de la empresa es indispensable que

ella cuente con una estructura organizativa bien definida con niveles de mando

establecidos, políticas y procedimiento que conlleven a la consecución de los

objetivos, esto no implica que en algunas empresas que no cuenten con dichos

elementos no pueda aplicarse la función de control, pero será más difícil establecer

con claridad un sistema adecuado de control.

4.1.1. Definición de Control Interno

Es el conjunto de mecanismos y procedimientos establecidos por los organismos para

asegurar la regularidad, la eficiencia y la eficacia de sus operaciones y actividades.

4.1.2. Objetivos del control interno.

Normalmente se consideran muy útiles dentro de una auditoria de estados financieros

identificar los objetivos del control interno; detallándose los siguientes:

Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.

Garantizar la racionabilidad y confiabilidad de la información contable y la

integridad de los sistemas de información.


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Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.

Promover la eficiencia operativa.

Fomentar la adhesión a la política administrativa establecida.

Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados

4.1.3. Herramientas del Control Interno

Para realizar su función principal, la administración deberá auxiliarse de las siguientes

herramientas de control:

a) Organigramas.

Presentación gráfica de las relaciones e interrelaciones dentro de una organización,

identificando líneas de autoridad y responsabilidad, también se define como un

diagrama de la estructura de una organización en el que se muestran las funciones,

departamentos, o posiciones dentro la organización y como se relacionan.21

b) Manuales de Funciones.

Es aquel que presenta en detalle todas las funciones inherentes a cada una de las

unidades organizativas que constituyen la empresa.

c) Manuales o Normas de Procedimientos.

Contiene todo y cada uno de los procedimientos que deben cumplirse en la empresa

para colaborar a la obtención de los planes, indicando la manera de cumplirlos, los

formularios que deben elaborarse y utilizarse señalando los pasos que intervienen

específicamente en cada puesto.

Estos manuales moldean y es el que en última instancia hace que la organización sea

eficiente o no; ya que si la metodología que contienen no es la adecuada no simplifica

el trabajo.

21 Stoner, James A. F. y Freeman, R. Edward, Administracion, tr. Arturo Cordova, 5ta. ed.,México,1992, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. pag.179.


40

d) Líneas y mandos.

Es relativamente una simple relación de autoridad que existe entre un superior y un

subordinado, es en esencia una relación de mando. Es una relación de mando que se

extiende desde lo más alto de la organización hasta su escalón inferior, y se le

describe muy acertadamente como cadena de mando.

4.2. CONTROL DE GESTION

El control de gestión se apoya en una efectiva planificación y en un sistema de

información integrado en el proceso decisional. La evaluación del control de gestión

significa examinar la existencia y funcionamiento de estos elementos.

4.2.1. Definición de Control de Gestión

“Conjunto de métodos y procedimientos adoptados dentro de una entidad para

salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de la información

financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la

observancia de las políticas y vigilar sobre el cumplimiento de las metas y objetivos

programados.”22

4.2.2. Características del control de Gestión.

Entre las características del control de gestión, están:

a) Totalidad: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto.

b) Equilibrio: Cada aspecto tiene peso justo, sin dejar que la información técnica y

comercial del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al factor que el

conoce mejor.

c) Oportunidad: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que

sean eficaces o que no sean perjudiciales.

22 Lorino Philippe; El control de Gestión estratégico 1993 Pag. 7


41

d) Eficiencia: Se busca la consecución de los objetivos, y se apunta al centro de los

problemas.

e) Integración: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de

la empresa para ver las repercusiones de cada problema y del conjunto de empresa.

f) Creatividad: Continúa búsqueda de ratios significativos y estándares para conocer

mejor la realidad de la empresa y encaminarla mas certeramente a sus objetivos.

g) Impulso a la acción: Debe alertar al directivo, forzándole a una toma de decisiones

sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas

adecuadas.

4.2.3. Objetivos del Control de Gestión.

El uso eficiente y económico de los recursos evaluando la optimización de los

mismos en los términos del objetivo al que son aplicados.

El cumplimiento de objetivos y metas de operaciones o programas revisando los

mismos con el fin de comprobar que los resultados sean coherentes con lo

establecido y si se cumplen de acuerdo a lo planeado.

El cumplimiento de las disposiciones legales vigentes, las políticas, planes, normas

y procedimientos que posean o puedan tener influencia significativa sobre las

operaciones y/o informe del ente.

La evaluación del control de gestión significa examinar la existencia y funcionamiento

de estos objetivos.23

4.3. DESCRIPCION DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL

Un sistema puede definirse como un conjunto de elementos que están relacionados

en forma dinámica para lograr un objetivo común, incluye las entradas al sistema, el

proceso y los recursos utilizados para realizar dicho proceso.

Mediante los controles gerenciales la administración asegura que los sistemas sean

efectivos y manejados en función de los criterios de eficiencia y economía, en armonía

23 Manual de Auditoria de Gestión de Empresas y Sociedades del Estado, pag.85


42

con las leyes y reglamentos vigentes.

Los controles gerenciales incluyen los procesos de planeamiento, organización,

dirección y control de las operaciones en las entidades, programas o proyectos, así

como los criterios para medir, presentar reportes y monitorear su ejecución.

Los controles gerenciales se clasifican en:

Controles de Actividades y Operaciones.

Controles de Confiabilidad y Validez de la Información.

Controles de Cumplimiento de Leyes y Reglamentos.

Controles de Protección de Recursos.

4.3.1. Controles de Actividades y Operaciones del Programa

Estos controles incluyen políticas y procedimientos implementados por la

administración, con el propósito de asegurar que un programa o actividad logre sus

objetivos y metas.

La comprensión de las actividades y operaciones del programa, ayuda a entender la

dinámica que existe entre la variable: esfuerzos-resultados.

Por esta razón, mientras los esfuerzos se refieren al monto de recursos (financieros,

humanos o materiales) aprobados para el programa o actividad, los resultados están

relacionados a los logros que se obtienen como consecuencia de los servicios.

4.3.2. Controles de la Confiabilidad y Validez de la Información

Comprenden políticas y procedimientos adoptados por la administración para asegurar

que la información obtenida es confiable y válida y que se mantiene y revela en forma

razonable y oportuna en los reportes, para conocer si los programas se encuentran

operando en términos de efectividad, eficiencia y economía.


43

La comprensión de tales controles permite a los auditores, evaluar los riesgos que

afectan la confiabilidad y valides de la información; al igual que diseñar las pruebas de

auditoria más apropiadas.

4.3.3. Controles de Cumplimiento de Leyes y Reglamentos

Se refieren a leyes y reglamentaciones, incluso políticas, normas y procedimientos

adoptados por la administración, para asegurar que la utilización de recursos sea

concordante con el marco legal vigente y con las normas relacionadas con la gestión.

La comprensión de tales controles, contribuirá a que en la evaluación que practique el

auditor se considere la posibilidad que existan actos irregulares o ilegales en la

ejecución de los recursos asignados a la entidad, programa o proyecto materia del

examen.

4.3.4. Controles para Protección de Recursos

Tales controles comprenden las políticas, normas y procedimientos aprobados por la

administración para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no

autorizado a los recursos o utilización indebida; lo que podría resultar en pérdidas

significativas para la entidad o programa, incluyendo los casos de despilfarro,

irregularidad o uso ilegal de recursos.

La comprensión de estos controles permitirá al auditor planear apropiadamente la

auditoria con un enfoque de eficiencia y economía.

5. ASPECTO TÉCNICO DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION

La administración de una empresa es responsable de la credibilidad de sus estados

financieros, dicha responsabilidad se cumple aplicando normas y principios

apropiados a las circunstancias de la empresa, manteniendo sistemas efectivos de

contabilidad y de control interno y preparando estados financieros adecuados.


44

5.1. DECLARACIONES SOBRE NORMAS DE AUDITORIA (SAS)

Las normas de auditoria son directrices de carácter general que proporcionan ayuda a

los auditores, para poder cumplir con sus responsabilidades profesionales

relacionados con el examen de estados financieros históricos; e incluye información

adicional concerniente a la competencia e independencia del auditor.

Las normas de auditoria son directrices lo suficientemente especificas para

proporcionar una guía significativa para los profesionales de la carrera y representar

un marco de referencia que tiene la posibilidad de proporcionar interpretación.

Algunas de las normas se resumen en su totalidad en:

Normas Generales:

a) La auditoria debe ser realizada por una persona o persona que cuenten con la

capacidad técnica adecuada y la competencia del auditor.

b) En todos los asuntos relativos a un contrato, el o los auditores han de conservar

una actitud mental de independencia.

c) Debe tenerse el cuidado profesional en el desempeño de la auditoria y en la

preparación de informe.

Normas para el Trabajo

a) El trabajo ha de ser planeado adecuadamente y los asistentes, si se cuenta con

ellos deben ser supervisados de forma adecuada.

b) Deben de entenderse en forma suficiente la estructura del control interno a fin de

planear la auditoria y determinar la naturaleza, duración de las pruebas que se ha

de realizarse.

c) Ha de conseguirse suficiente y competente evidencia mediante inspección,

observación, consultas y confirmación para tener una base razonable, para una

opinión con respecto a los estados financieros que se están auditando.


45

Normas del Informe

a) El informe debe manifestar si los estados financieros, se presentan de conformidad

a los principios de contabilidad generalmente aceptados.

b) En el informe se ha de identificar aquellas circunstancias en las que no se hayan

observado consistentemente dichos principios en el periodo actual en relación con

el periodo anterior.

c) Las revelaciones informativas en los estados financieros han de considerarse

razonablemente adecuadas a no ser que se indique lo contrario en el informe.

d) El informe debe contener una opinión de los estados financieros considerados en

su conjunto o alguna indicación en el sentido de que no pueda manifestarse una

opinión. Cuando no se pueda expresar una opinión global debe manifestarse las

razones de ello.24

5.2. NORMAS INTERNACIONALES SOBRE AUDITORIA (NIA’S)

Las Normas Internacionales de Auditoria contienen los principios esenciales junto con

los lineamientos más importantes que gobiernan una auditoria de estados financieros,

además denotan la presencia de una voluntad internacional orientada al desarrollo

sostenido de la profesión contable, a fin de permitirle disponer de elementos técnicos

uniformes y necesarios para brindar servicios de alta calidad para el interés publico, se

deben aplicar en auditorias de los estados financieros, también deben aplicarse

adaptadas según sea necesario a la auditoria de otra información y a servicios

relacionados.

Para comprender y aplicar los principios básicos y los procedimientos esenciales junto

con los lineamientos relativos, es necesario conservar el texto integro de la NIA’S

incluyendo el material explicativo y de otro tipo.

En circunstancias especiales, un auditor puede apartarse de una NIA’S para lograr en

una forma mas efectiva el objetivo de una auditoria, justificando la desviación.

24 Instituto Mexicano de Contadores Públicos, Ob. Cit


46

5.3. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD (NIC)

Las NIC, son conjunto de normas o leyes que establecen la información, que deben

presentarse en los estados financieros y la forma en que esa información debe

aparecer en dichos estados financieros.

Las NIC, no son leyes físicas o naturales que esperaban su descubrimiento, si no

más bien normas que el hombre, de acuerdo a sus experiencias comerciales, ha

considerado de importancia en la presentación de la información financiera.

Tienen como objetivos básicos los siguientes:

a) El formular y publicar para el interés publico las normas de contabilidad que deben

de observarse en la presentación de Estados Financieros, el promover su aceptación

mundial y su aplicación, y

b) El esforzarse en general por el mejoramiento y armonización de reglamentaciones,

normas de contabilidad, y procedimientos relacionados a la presentación de Estados

Financieros.

B. TOMA DE DECISIONES

1. GENERALIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES

La información precisa y oportuna es de vital importancia, para tomar decisiones, y

ayuda a utilizar de manera más eficiente los escasos recursos de la compañía, es un

proceso en el cual todo el mundo ha adquirido ya mucha experiencia, y gran parte de

esa experiencia ha tenido bastante éxito, sin embargo, en la toma de decisiones la

experiencia pasada no garantiza la enseñanza de los mejores métodos posibles para

tomar decisiones y resolver problemas. El aprender a través de la experiencia es por

lo regular casual, tomar una buena decisión no significa solamente “ elegir entre


47

alternativas”, este punto de vista resulta demasiado simplista, porque la toma de

decisiones es un proceso integral, no solo un acto de elegir entre alternativas.

Dada la naturaleza competitiva de sus puestos, no nos sorprende que la mayor parte

de los gerentes busquen activamente formas de reforzar su capacidad y habilidad

administrativas para lograr un desempeño efectivo.

Tomar buenas decisiones es lo que todo gerente busca alcanzar, porque la calidad

general de las decisiones gerenciales, contribuyen en gran medida a determinar el

éxito o fracaso organizacional.

2. DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES

“Es la elección de una acción realizada por un directivo, la decisión se convierte en

política de dirección.”

“Es un proceso integral que incluye una serie de pasos tales como: la identificación de

un problema, identificación de un criterio de decisión, asignación de pesos a esos

criterios, desarrollo de alternativas, análisis de alternativas, selección de alternativas,

implementación de alternativas y evaluación de la efectividad de la decisión.”25

La toma de decisiones es la función administrativa más importante en las

organizaciones, este aspecto se acrecienta en la actualidad, dado el rápido curso de

los acontecimientos, lo que obliga a que los encargados de tomar decisiones tengan

que reaccionar más rápido cada vez.

3. TIPOS DE DECISIÓNES

Distintos problemas precisan de diferentes tipos de decisiones, tales como:

Decisiones programadas y

Decisiones no programadas

25 Stehen P. Robbins; Fundamentos de Administración 1era. Edición México, Prentice, may, 1996 Pag. 95


48

3.1. DECISIONES PROGRAMADAS

Las decisiones son programadas en el grado que son repetitivas y rutinarias y en el

grado en que un enfoque definitivo se ha elaborado para manejarlas. La toma de

decisiones programadas es relativamente sencilla y tiende a depender de soluciones

previas; las decisiones programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna

política, regla o procedimiento.

Toda organización tiene políticas escritas o no escritas que simplifican la toma de

decisiones en situaciones recurre al limitar o excluir opciones. Las decisiones

programadas se aplican cuando se trata de cuestiones complejas y no complejas.

Por supuesto, en cierta medida las decisiones programadas limitan nuestras

decisiones, ya que es, la organización y no el individuo la que decide que hacer. No

obstante, este tipo de decisiones pretenden ser liberadoras.

Las políticas, reglas o procedimientos mediante los cuales las tomamos nos dejan

tiempo suficiente para llegar a nuevas soluciones de viejos problemas, permitiéndonos

así dedicar otras actividades más importantes.

3.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS

Las decisiones no programadas son aquellas que se ocupan de problemas no

habituales o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con suficiente

frecuencia para ser incluido en una política o es tan importante que merece un

tratamiento especial, habrá que manejarlo como una decisión no programada.

Problemas como la manera de asignar los recursos de la organización, que hacer

sobre una línea fallida de productos, como deberían mejorarse las relaciones con la

comunidad, casi siempre requerirán de decisiones no programadas. Las decisiones no

programadas son únicas y no recurrentes, cuando un gerente enfrenta un problema


49

mal estructurado, o uno de carácter único, no existe una solución perfectamente

definida, requiere una respuesta elaborada para el caso específico.

Con relación al nivel que ocupa el gerente en la organización requiere de una clase

diferente de información. En las organizaciones pequeñas, existen pocos niveles

gerenciales y los gerentes tienden a ser "gerentes generales" en el sentido de que

conocen la mayor parte de las actividades de la organización.

Por el contrario, conforme las organizaciones crecen, los niveles gerenciales se

multiplican y la información que era útil a los generalistas es inapropiada para los

especialistas.

a) Los gerentes de alto nivel:

Siempre tendrán que conocer en términos generales las actividades de la

organización. Tienen que afrontar riesgos y tomar decisiones en aspectos tales como

desarrollo de nuevos productos o autorización de una planta nueva, requieren de

información que les permita tomar decisiones estratégicas. Las decisiones

estratégicas son decisiones no programadas

b) Los gerentes de nivel medio:

Están encargados de tomar decisiones tácticas que asignan recursos y establecen los

controles necesarios para realizar los planes del nivel superior.

En general, las decisiones tácticas contienen un fuerte componentes de decisiones no

programadas, aunque algunas de ellas si pueden ser programadas, podemos decir

entonces que serán decisiones semi-programadas.

c) Los gerentes de nivel inferior:

Son los encargados de tomar las decisiones operativas básicas de cada día para

programar y controlar tareas específicas. En este nivel gerencial, predominan las

decisiones programadas.


50

C. AREAS OPERATIVAS

1. DEFINICION DE AREAS OPERATIVAS

Se consideran como elementos básicos a los distintos niveles o áreas de una

empresa, estas áreas funcionan como departamentos o como gerencia derivadas de

otras.

2. DIVISIÓN DE LAS AREAS OPERATIVAS

Las áreas operativas se dividen en: Área de Producción, de Mercadeo y ventas,

finanzas, administrativa e informática y pueden variar dependiendo del tamaño de la

organización de la empresa.

Área de Producción.

Esta área consiste en el manejo de materiales, maquinaria y procesos de producción

que se desarrollan en toda organización. Es como el centro vital de la empresa, ya

que a mayor producción, a buenos costos, mayores utilidades. Su objetivo es producir

a bajos costos.

Área de Mercadeo y Ventas.

Esta área se basa en la ejecución de ciertas actividades en los negocios, que dirigen

el flujo de mercancías y servicio del productor al consumidor o usuario.

Área de Finanzas.

Es la responsable de velar y mantener una situación económica y financiera favorable

para la empresa. Entre las unidades más comunes dentro de esta área se encuentran:

Departamento de Créditos y Cobros y Departamento de Contabilidad.

Área Administrativa.

Es el centro principal de la organización, es el nervio óptimo de los procesos de la

empresa.


51

Área de Informática.

La informática a igual que todas las áreas del saber tiene una terminología propia, la

cual se reconoce como lenguaje común para todas las personas que de alguna u otra

forma tienen contacto y operan las computadoras.

Esta es una disciplina que trata sobre el uso de las computadoras, su propósito es el

de ayudar a las personas a resolver problemas de forma eficiente y para que lo logre

se le deben proporcionar datos y dar ordenes acerca de lo que se quiere hacer.

D. NIVELES GERENCIALES

1. GENERALIDADES DE NIVELES GERENCIALES

Cuando se habla de organización es importante mencionar que los gerentes son la

base fundamental para que estas funcionen eficazmente. El entorno al cual se

enfrentan las organizaciones es cada vez más turbulento y, como consecuencia de

ello, se requiere de respuestas estratégicas rápidas y efectivas, complementado con la

necesidad creciente de una sensibilidad directiva hacia el cambio.

Existe expectativa respecto a la idea de que los directivos y gerentes serán capaces

de tomar decisiones e implementar los cambios con mayor seguridad y destrezas, en

la medida que se actualicen periódicamente y que dispongan de modelos racionales

para el análisis y elección de estrategias.

En la actualidad existe un gran consenso sobre el hecho de que los principios y la

práctica de la dirección no conciernen únicamente a los niveles de la alta dirección,

sino también a todos los niveles gerenciales, aunque lógicamente los detalles les

afecten en forma distinta.

Es importante describir el Área Gerencial de una empresa, la cual comprende los

niveles jerárquicos de primer orden como son:


52

La Junta Directiva

La Gerencia General

Los Gerentes de Área

2. DEFINICIONES DE NIVEL GERENCIAL

“Es al que le compete la toma de decisiones que determinan el éxito o fracaso de un

negocio y mas aun su supervivencia, porque constituye la única ventaja que puede

tener una empresa dentro de un sistema económico competitivo”.

“Los Niveles Gerenciales son cambios culturales requeridos para alcanzar los

resultados definidos por el equipo directivo, en las áreas y sectores a su cargo”.

El nivel gerencial, asimismo, es responsable de hacer productivo los recursos, es

decir el progreso económico organizado; prevee liderazgo, dirección y coordinación de

esfuerzo para la acción de un grupo de individuos con objetivos determinados.

Gerencia: Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de

planeamiento, organización, dirección y control, a fin de lograr objetivos

establecidos.26

Gerentes: Son aquellos que asumen las tareas y funciones de la administración, en

cualquier nivel y cualquier tipo de empresa.

3. TIPOS DE NIVELES GERENCIALES

La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes; las

variables independientes son el ambiente y la tecnología.

El ambiente impone desafíos externos a la organización, en tanto que la tecnología le

impone desafíos internos.

26 Vila Sanchez, Estela del Carmen. Actitud de los Niveles Gerenciales ante la capacitacion como factor de Desarrollo, 1993, UFG. Facultad de Ciencias Sociales, pág.15.


53

Para enfrentar estas dos clases de desafíos las organizaciones se dividen en tres

niveles organizacionales, cualquiera que sea la naturaleza y el tamaño.

Los gerentes pueden ser clasificados en dos formas:

• Por su nivel en la organización (de nivel primario, de nivel medio y de alto

nivel)

• Por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (gerentes

funcionales y gerente general).

3.1. POR SU NIVEL EN LA ORGANIZACION

3.1.1. Gerente de Alto Nivel o Nivel Institucional

Corresponde al nivel mas elevado de la empresa; esta compuesto de los directores,

los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos y son los responsables de la

administración global de la organización y se compone de un grupo reducido de

ejecutivos, establecen políticas operativas y guían la interacción de la organización

con su ambiente externo.

Los cuales enfrentan incertidumbre, porque no tienen poder y control alguno sobre los

eventos ambientales presentes, y menos aún, capacidad de prever con razonable

precisión los eventos ambientales futuros.

También se denomina nivel estratégico, los títulos típicos de estos gerentes son

“presidente ejecutivo”, “presidente” y “Vicepresidente”.

3.1.2. Gerentes de Nivel Medio o Nivel Intermedio

Denominado nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles institucionales

y operacionales para mantener la articulación interna entre ellos. Son los de rango

medio en la jerarquía de la organización; son responsables de otros gerentes y en

ocasiones de algunos empleados operativos, puede referirse a mas de un nivel de


54

una organización y sus principales responsabilidades son dirigir las actividades

que cumplen con las políticas de la organización y equilibrar las exigencias de sus

superiores con las capacidades de sus subordinados.

Corresponde al nivel medio, administrar el nivel primario y vigilar las decisiones de los

niveles departamentales relacionadas con el volumen y la asignación de los recursos

para las actividades de la organización.

3.1.3 Gerentes de Nivel Primario o Nivel Operacional.

También denominado nivel técnico o núcleo técnico, se localiza en las áreas inferiores

de la organización, esta relacionado con los problemas asociados a la ejecución

cotidiana y eficiente.

Son responsables del trabajo de los empleados operativos y no supervisan a otros

gerentes; componen el nivel primario o inferior de la jerarquía de la organización, a

estos gerentes se les llama a veces supervisores.

3.2. POR LA CLASE DE ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES

La otra gran clasificación de los gerentes se basa en la gama de actividades que

dirigen.

3.2.1. Gerente Funcional.

Es el responsable de una sola actividad organizacional, como finanzas o

administración. Las personas o actividades que preside se ocupan de un conjunto

común de actividades.

3.2.2. Gerente General.

Es el que supervisa una unidad compleja, digamos una compañía, una subsidiaria o

una división independiente. Es el responsable de todas las actividades de dicha

unidad: su producción, mercadotecnia y finanzas; tanto los gerentes generales como

los gerentes de funciones planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones con el

tiempo y la diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan.


55

4. FUNCIONES GERENCIALES

Un elemento de decisión útil para desagregar las funciones y evitar omisiones y/o

duplicaciones, además de servir como guía técnica del cambio, es precisar las

funciones genéricas de cada nivel de la estructura organizacional.

Funciones que Caracterizan al Nivel Directivo.

a) Establecer políticas y estrategias que sirvan de marco de referencia para la toma

de decisiones por los otros niveles.

b) Elaborar programas y determinar objetivos y prioridades a mediano y largo plazo.

c) Planear, coordinar, dirigir, controlar y evaluar la función sustantiva o de apoyo de

las unidades.

d) Tomar decisiones en relación con las actividades esenciales de las unidades

administrativas para corregir desviaciones.

e) Interrelacionar las acciones de la dirección general con otras unidades de la

organización.

f) Mantener y conducir las relaciones publicas de la institución.

g) Prever el financiamiento de la organización.

h) Determinar políticas de desarrollo de personal y preparar al personal directivo.

Funciones que Caracterizan al Nivel Supervisor.

a) Elaborar y ejecutar programas, estableciendo objetivos y metas a corto, mediano y

largo plazo.

b) Organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar el desarrollo de su función sustantiva

o de apoyo.

c) Establecer sistemas de control, supervisión y evaluación de los programas.

d) Interpretar y aplicar las políticas y estrategias establecidas.

e) Tomar decisiones para corregir desviaciones operativas en el desarrollo de los

programas.

f) Dirigir y vigilar la elaboración del presupuesto de su área.


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Funciones que Caracterizan al Nivel Operativo.

a) Precisar las metas a alcanzar en sus áreas de trabajo.

b) Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades bajo su

responsabilidad.

c) Determinar los procedimientos y métodos específicos de trabajo.

d) Supervisar el desarrollo del personal a su cargo.

e) Evaluar la productividad y promover la eficiencia.

f) Proponer medidas y ajustes a sus actividades, y elaborar informes para sus

superiores.

g) Proponer candidatos para ocupar puestos en sus áreas, así como estímulos para

su personal.

capitulo ii marco teorico sobre auditoria interna de gestion, toma de...

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