capítulo 7 - previsões projeto e gestão das instalações em serviços

8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Capítulo 7: Previsões, Projetoe Gestão das instalações

em Serviços

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL

Prof. Julio Nichioka, DSc

Disciplina: Qualidade em Serviços

Setembro de 2014

7.1. Previsão da Demanda7.2. Capacidade Produtiva das instalações de Serviço7.3. Teoria das Restrições na Gestão da CapacidadeProdutiva7.4. Processo para Decisões sobre Capacidade emServiços7.5. Localização das Instalações em Serviços

7.6. Layout de Instalações de Serviço

Capítulo 7: Previsões, Projeto e Gestão dasinstalações em Serviços

O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...

Qualidadena retaguarda

Resultado

Lucratividadeoperacional

Satisfação dos colaboradores

em back office

Satisfação / encantamento

FidelizaçãoRetenção

Preço

Market share

Custo

Uso dosrecursos

Produtividade E s t r a t é g i a d e o p e r a ç õ e s

C o n c o r r e n t e s

O u t r o s a t o r e s

P a r c e i r o s

Instalações RH

Competências

Tecnologia da informação

em front officeValor ofertado

Qualidadenalinhade frente

Supply chain

Papel do Projeto e Gestão das Instalações no QuadroGeral de Competitividade de Empresas de Serviços


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7.1. Previsão da Demanda

Pelas inércias das decisões (hiatos) são necessáriasprevisões para suportar adequadamente decisões sobreinstalações Capacidade Produtiva Localização

Layout

Para adequar projeto e gestão dos serviços requer-seinformações sobre a demanda futura. A forma comoessas informações são obtidas é a Previsão daDemanda

Previsões: são estimativas de como o mercadodemandante vai se comportar no futuro; sãoespeculações sobre o potencial de compra domercado.

Os 4 Erros mais Frequentes nos Processosde Previsão das Empresas

Previsão estão sempre erradas PREvisão é uma visão obtida antes de as coisas

acontecerem (especulação educada) Só a Deus é dado o poder de “ver” o futuro com

clarividência e sem erros

Nós estimamos como será o futuro de formaerrada

A previsão de profissionais é mais apurada devido autilização de técnicas, instrumentos e processos.

Erro 1: Confundir previsões com metas

Os 4 Erros mais Frequentes nos Processos

de Previsão das Empresas

Interessa saber em quanto é o erro e colocar esforços nosentido de melhorar a qualidade das previsões.

Erro2: Gastar tempo discutindo se “acertou” ou“errou” nas previsões

Erro 3: Considerar apenas 1 número nasprevisões para apoiar decisões e não doisnúmeros

Erro 4: Desistir por não conseguir “acertar” asprevisões


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Os 4 Erros mais Frequentes nos Processosde Previsão das Empresas

Os erros provêm de duas fontes distintas:

o próprio mercado: pode ser instável e de baixaprevisibilidade o sistema de previsão: apoiando-se em informações

(mercado e dados históricos) que podem conterincertezas

Sistema de Previsão de Vendas: é o conjunto deprocedimentos de coleta, tratamento e análise deinformações que visa gerar uma estimativa das vendasfuturas, medidas nas unidades prestadoras de serviços,em cada período de tempo.

Dadoshistóricos de

vendas

Informações queexpliquem

comportamentoatípico

Dados devariáveis queexpliquem as

vendas

Tratamento estatísticodos dados de vendas e

outras variáveis

Tratamento estatísticodos dados de vendas e

outras variáveis

Informações declientes

Informações daconjunturaeconômica

Informações deconcorrentes

Decisões da áreacomercial

Outras informaçõesdo mercado

Outras informaçõesdo mercado

Tratamento dasinformações disponíveis

Tratamento dasinformações disponíveis

Previsão de vendas Previsão de vendas

Reunião de PrevisãoComprometimento das áreas

envolvidas

Processo de Previsão de Vendas

Tempofuturopassado

Vendas reaisdo passado

Tendência identificada no passadoe projetada no futuro

Ciclicidade identificadano passado e projetada

no futuro

XX

X

Previsões de curtoprazo feitas com base

nas projeções

Demanda

Faixa de erroidentificada no passadoe projetada para o futuro

Projeção das Vendas Futuras - Previsão

Utilizando-se a técnica de projeção, através dos modelosintrínsecos ou de séries temporais simples.


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Horizontes de planejamento

Hoje

Tempo

Decisões Efeito dadecisão A(Pequena)

Efeito dadecisão B

(Média)

Efeito dadecisão C(Grande)

curto prazo

médio prazo

Longo prazo

A – Ex. Mudar um processoB – Ex. Introduzir um novo serviçoC – Ex. Expansão da Empresa

Inércia das Decisões em Planejamento deRecursos

Previsão dedemanda / erro

Hoje Horizonte Futuro / tempo

Faixa de erroesperado

Efeito do Horizonte nas Previsões

Erros esperados de previsãocrescem com o horizonte

Previsões – Efeito da Agregação

A agregação dos dados reduz as incertezas daprevisão

Produto Previsão Real Erro

Big Mac 15.000 17.000 13%

Cheddar 9.000 7.500 17%

Quarteirão 12.000 13.000 8%

Hamburger 25.000 20.000 20%

McChicken 8.000 13.000 63%

Total 69.000 70.500 2%

Produto Previsão Real Erro

Big Mac 15.000 17.000 13%

Cheddar 9.000 7.500 17%

Quarteirão 12.000 13.000 8%

Hamburger 25.000 20.000 20%

McChicken 8.000 13.000 63%

Total 69.000 70.500 2%

}Média 24% ???

IMPLICAÇÃO: faça previsões no nível mais agregadopossível.


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Previsão dedemanda / erro

Hoje Horizonte futuro / tempo

Agregaçãogradualmente maiordos dados faz erros

gradualmentediminuirem

Efeito da Agregação X Horizonte

Erros esperados de previsãocrescem com o horizonte

Agregação dos dados pode sermaior para decisões de longo prazo

Use o nível máximo de agregação de dados, quepermite obter previsões mais acertadas.

Jan Fev Mar Abr Maio Jun

1 Previsão 1000 1200 1000 900 1100 1200

2 Vendas 900 1350 950 1000 1250 1300

3 Desvio 100 -150 50 -100 -150 -100

4 Desvio absoluto 100 150 50 100 150 100

5 Desvio absolutoacumulado 100 250 300 400 550 6506 Desvio absolutomédio 100 125 100 100 110 108

Controlando os Erros de Previsão – DesvioAbsoluto Médio (DAM)

O DAM fornece uma estimativa do erro típico de previsão,importante para o dimensionamento dos estoques de

segurança.

Método que calcula o erro médio de previsão, dividindo-se o desvio absoluto acumulado pelo nº de períodos.

(÷2) (÷4) (÷6)

Jan Fev Mar Abr Maio Jun

1 Previsão 1000 1200 1000 900 1100 1200

2 Vendas 900 1350 950 1000 1250 1300

3 Desvio 100 -150 50 -100 -150 -100

4 Desvio acumulado 100 -50 0 -100 -250 -350

5 Desvio absoluto 100 150 50 100 150 100

6 Desvio absoluto acumulado 100 250 300 400 550 650

7 Desvio absoluto médio 100 125 100 100 110 1088 Tracking Signal (TS) 1,0 -0,4 0,0 -1,0 -2,3 -3,2

Controlando os Erros de Previsão –Tracking Signal (TS)

O TS é definido como a relação entre o desvio acumulado(linha 4) e o desvio absoluto médio (linha 7). O sinal deadvertência dá uma indicação da acurácia da previsão.

Valores altos (em módulo) de TS mostram desviossistemáticos em determinado sentido, o que deve ser

investigado.


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7.2. Capacidade Produtiva das Instalaçõesde Serviço

É o máximo nível de atividade que adiciona valor, em

determinado período de tempo, que o processo poderealizar sob condições normais de operação. (Slack, 2009)

Eficiência = Saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível

Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível

Utilização = Capacidade efetivamente disponível

Capacidade total teórica

Capacidade para = Capacidade teórica total X Utilização X Eficiênciaplanejamento

7.3. Teoria das Restrições na Gestão deCapacidade Produtiva

Gargalo é o limitante da capacidade do processo todo.Só se deve despender recursos para aumento dacapacidade produtiva nos pontos de gargalo.

Uma vez identificado o gargalo, então:Aliviar o gargaloAumentar a produtividade do gargalo

Em sistemas sequenciais de produção de serviços

simples e padronizados, o gargalo será muitas vezesúnico e de fácil identificação.

Exemplo: Vagas no estacionamento de um restaurante

Etapas para Tratamento dos Gargalos

1 - Identifique o gargalo2 - Descubra como explorar ao máximo o gargalo3 - Todas as decisões devem estar subordinadas às

decisões na etapa 24 - Maximize o gargalo para que um nível mais alto

de desempenho possa ser obtido5 - Se o gargalo é eliminado, volte para a etapa 1.

Indicadores de Desempenho Operacional taxa de produção de produtos

inventário custos operacionais


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7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Custos médios

10

30

50

70

90

110

130

150

Unidades produzidas(milhares)

Custos fixosunitários

Custos variáveisunitários

Custos totaisunitários

O melhor resultado operacional de uma capacidade é quando setrabalha com o custo unitário ou o custo médio mínimo.

7.4. Processo para Decisões sobreCapacidade em Serviços

3 5 7 9 11

Custosmédios

10

30

50

70

90

110

130

150

Capacidade (milhares)

C1C2 C3 C4

13

Gráficos das Curvas “U” para UnidadesProdutivas

Curva de customédio (longo prazo)

Limite superior depossibilidadede financiamento

Limite inferiortecnológico

Custosmédios

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6

Mercado futuroTamanho ótimo

Mercado atual

Limitantes na Escolha de Capacidade


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Medidas Usuais de Capacidade

Organização Medida Usual de Capacidade

Linha aérea Número de lugares

Hospital Número de leitos

Restaurante Número de cadeiras e mesas

Empresa de consultoria Número de homens-hora

Universidade Número de de professores oualunos

Armazém Número de metros quadradosou cúbicos

Oficina mecânica Número de mecânicos

Influenciar a demanda para ajustá-la àcapacidade de produção de serviços

Promoção de preços: em função da conjuntura domercado e comportamento dos concorrentes

Mudanças temporárias de foco e dos componentes depacote de serviço: para atrair demanda de segmentosde mercados

Comunicação com os clientes: em seus melhores diase/ou horários

Acesso virtual dos clientes ao serviço: aumenta-se ohorário de atendimento e incrementa-se a capacidadede atendimento

Sistemas de reservas: minimizando a espera ou fila

Em função da não estocabilidade (perecibilidade) dosserviços:

Ajustes entre capacidade e demanda:

alterando a capacidade (curto prazo) Programação de turnos de trabalho de modo a variar

o nº de funcionários Horas-extras e turnos extras Sub-contratação de serviço de terceiros Admissões e demissões, ajustando a força de

trabalho Mais participação do cliente na prestação do serviço Maximizar eficiência durante os horários de pico de

demanda


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Ajustes entre capacidade e demanda:alterando a capacidade (mais longo prazo)

Expansão / redução do sistema de serviços atual (se

viável) Expansões por aquisição Redução por venda de ativos Franquias

Unidades Dezenas Centenas Milhares

Ê n f a s e

Pessoas

Equipa-mentos

?

?Serviçosprofissionais Serviços

de massacustomizados

Serviços

de massa

(Tecnologia)

Loja deserviços

Serviçosprofissionais

de massa

Volume de clientes servidospor dia numa unidade típica

t

t

CapacidadeDemanda

CapacidadeDemanda

Pequenos incrementos

Grandes incrementos

Alternativas Estratégicas de Expansão -Tamanho

volume

tempo tempo

volume

tempo tempo

volume

demanda

demanda

demandacapacidade

capacidade

capacidade

Incrementos de capacidadeantecipam-se à demanda

Incrementos de capacidadeseguem a demanda

Política mista

Alternativas Estratégicas de Expansão –“Timing”

Diferentes políticas para o instante de incremento decapacidade


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Gestão da Receita (Yield Management - YM)

Dificuldades, quando se tem capacidade fixa e perecívelno curto prazo

Decisão entre ter capacidade não vendida e ter clientesfiéis desertando por falta de capacidade

Clientes diferentes dispostos a pagar preços diferentespor diferentes flexibilidades

Requer algum conhecimento sobre elasticidadesdemanda-preço

Tem que se maximizar a receita de venda do serviço,

satisfazendo os clientes.

Para praticar de modo eficaz o YM, a empresa precisa,normalmente contar com boa tecnologia da informação.

7.5. Localização das Instalações emServiços

O estudo de localização é a definição da melhor regiãogeográfica para instalação de uma empresa. (Sanders ,2005 pág. 173)

Localizar significa determinar o local onde será a basede operações, onde serão fabricados os produtos ouprestados os serviços, e/ou onde se fará aadministração do empreendimento. (Moreira, 2000)

A escolha do local adequado para instalação de umempreendimento é uma decisão estratégica, queenvolve uma série de fatores. (Stevenson, 2001 pág.270)

A localização é a posição geográfica de uma operaçãorelativamente aos recursos de input, a outras operaçõesou clientes com os quais interage.

“ Há três coisas importantes em vendas no varejo:Localização, localização e localização.” (Lord Seif;Slack (2002, pg 177))

No comércio varejista, uma diferença de alguns metrosna localização pode fazer diferença entre lucro eprejuízo.

Localizar mal um quartel de bombeiros pode aumentar otempo médio de viagem para os bombeiros chegaremaos locais dos incêndios.

7.5. Localização das Instalações em

Serviços


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Processo de Seleção de Alternativas deLocalização

Preparar o perfil donegócio

Atualizar o planoestratégico

Busca de localidades viáveis

Avaliar localidades

Selecionar algumas localidades

Avaliar os diferentes imóveis de cadalocalidade

Selecionar a localidade e o imóvel

Técnicas de Localização das Instalações

1. Pontuação PonderadaComparação de locais atribuindo critérios e fatores deponderação para cada um deles para constatar qual é omelhor entre eles.

Exemplo:

Critérios Peso Petrópolis Centro Copa

Custo 3 80 60 40

Localização 3 50 70 80

Assist. Financ. Mun. 2 90 50 50

Disponibilidade deserviços

1 30 80 70

Mão de obra 1 20 70 60

Total 620 640 590

2. Método do Centro de Gravidade

É usado para encontrar uma localização que minimizeos custos de transporte. O menor custo é o centro degravidade, entre os locais de produção dos bens e doconsumo.

A localização ótima também pode ser influenciadapor outros fatores, como a rede de transporte.

A

B

C

Técnicas de Localização das Instalações


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Método do Centro de Gravidade

A

B

C

Xg = a coordenada X do centro de gravidade

Xi = a coordenada X da fonte ou destino i

Yg = a coordenada Y do centro de gravidade

Yi = a coordenada Y da fonte ou destino i

Vi = quantidade a ser enviada (destino i)

Xg = _________________ Ʃ Xi Vi

Ʃ Vi

Yg = _________________ Ʃ Yi Vi

Ʃ Vi

Ver exercício Slack, pág 186.

7.6. Layout de Instalações de Serviços

7.6.2. Arranjo Físico por Processo: os recursos sãoarranjados levando em conta sua função. Recursos similarficam agrupados juntos. Ex. Setores de Supermercado

Layout de Instalações de Serviços


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7.6.3. Arranjo Físico Posicional: o cliente, em vez de se

deslocar entre os recursos, fica estacionário em umaposição definida e os recursos vão a ele. Ex. Unidade deTerapia Intensiva de um Hospital

Layout de Instalações de Serviços

Comparação entre Tipos de Layout

Por Produtoou Linear

Por Processoou Funcional

Posicional ouEstacionário

Grau de contato Baixo Alto

Eficiência de fluxo Alta Baixa

Flexibilidade deprocesso

Baixa Alta

Volumes por tipode serviço

Alto Baixo

Grau depersonalização

Baixo Alto

Adequação maisgeral (emboranão necessária)

Serviço demassa

Loja deServiços

ServiçosProfissionais

Unidades Dezenas Centenas Milhares

Ê n f a s e

Pessoas

Equipa-mentos

?

?Serviçosprofissionais Serviços

de massacustomizados

Serviçosde massa

(Tecnologia)

Loja deserviços

Serviçosprofissionais

de massa

Volume de clientes servidospor dia numa unidade típica

Layout X Tipos de Serviço

C1

Layouts alternativos:Posicional

ou estacionárioFuncional

ou por processoLinear ou

por produto

R4 R2 R3

R1 R2 R3R1

R2

R3

R4R1 R5 C1,

C2,C3

C1C2

C3

C = ClientesR1 = Recursos

I n t e n s i d a d e d e c o n t a t o

Ê n f a s e

G r a u d e c u s t o m i z a ç ã o

Alto Alto

BaixoBaixo

Frontoffice

Backoffice

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