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Resumo parcial do Livro “A Quinta Disciplina” – Peter Senge - por André Felipe

http://pensamentosistemico.ning.com (com autorização do autor) 1

Cap.1 - Dê-me uma alavanca longa o bastante... e, com uma das mãos, moverei o mundo” Diante de uma situação complexa tendemos a desmembrar os problemas, de forma que as “partes” componentes da realidade percebida tornem-se mais administráveis. Porém, em conseqüência perdemos a noção intrínseca de conexão com o todo, de forma que quando tentamos montar os fragmentos em nossa mente, é como montar os fragmentos de um espelho quebrado na tentativa de enxergar o reflexo original. Este livro busca justamente acabar com a ilusão de que o mundo é feito por forças separadas e que, ao contrário, à medida que ele se torna mais interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho precisa ligar-se profundamente à aprendizagem. Nesse sentido, defende a idéia da criação de “organizações que aprendem” a fim de que possam sobreviver e ter sucesso ao longo do tempo. A fim de que isso se torne possível e implementável, Senge defende a prática, a nível organizacional, de cinco disciplinas críticas que são interdependentes: - Domínio Pessoal: a prática pelos indivíduos de continuamente esclarecer e

aprofundar sua visão pessoal, de concentrar sua energia, de desenvolver a paciência e de ver a realidade objetivamente, de buscar um nível especial de proeficiência, comprometendo-se com seu próprio aprendizado ao longo da vida. Começa por esclarecer o que é realmente importante para o indivíduo, levando-o a viver a serviço de suas mais altas aspirações.

- Modelos Mentais: a prática continua de aprender a “virar o espelho para dentro”,

trazer à tona nossas imagens internas do mundo e mantê-las sob rigorosa análise, de forma que possamos identificar como elas influenciam a nossa maneira de compreender as coisas e agir.

- Construção de uma visão partilhada: desenvolver continuamente a habilidade de

traduzir uma visão individual em uma visão compartilhada, gerando “imagens de futuro” que estimulem o compromisso genuíno em lugar da mera aceitação.

- Aprendizagem em equipe: a prática do livre fluxo de significados em um grupo

(diálogo), permitindo novas idéias e percepções que os indivíduos não conseguiriam ter sozinhos. Trata também de detectar os padrões de defesa na forma de operação da equipe, que minam a aprendizagem. Para Senge, as equipes e não os indivíduos, são a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas.

- Pensamento Sistêmico: um quadro de referência conceitual, um conjunto de

ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos 50 anos para melhor compreensão dos fenômenos da realidade, esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente, quando desejável. Trata de reconhecer que as empresas e os outros feitos humanos são sistemas, e como tal, seus componentes estão conectados por fios invisíveis de ações, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Nesse sentido, ajuda-nos a compreender que os problemas, em lugar de serem causados por algo ou alguém lá fora, podem ser efeitos das nossas próprias ações.



Na visão de Senge, a prática de todas as cinco disciplinas é fundamental para o sucesso da “organização que aprende”, entretanto, é a disciplina do Pensamento Sistêmico que nos ajuda especialmente a reconhecer as demais como integrantes de um todo interdependente e necessário, por isso a chama especialmente de a quinta disciplina. Cap 2 – Sua organização tem uma deficiência de aprendizagem? Poucas são as empresas que conseguem sobreviver até a idade média de uma pessoa. Na maioria das empresas que “desaparecem”, há muitos indícios prévios de problemas, entretanto, eles são comumente ignorados em virtude de uma deficiência de aprendizagem. Isso não acontece por acaso: a forma como as organizações são projetadas e gerenciadas, a maneira como os cargos são definidos e, sobretudo, o modo como todos fomos ensinados a pensar e interagir (de uma maneira ampla), tudo isso cria deficiências cruciais de aprendizagem. Senge destaca sete dessas deficiências que geralmente ocorrem nas organizações: 1. “Eu sou o meu cargo” As pessoas tendem a se confundir com o cargo que ocupam de tal forma que descrevem o seu trabalho em termos das tarefas que executam no dia-a-dia, em vez de destacar o propósito maior da empresa em que trabalham. Conseqüentemente, tendem a considerar suas responsabilidades limitadas às fronteiras do próprio cargo. Isto por sua vez, gera pouco senso de responsabilidade em relação aos resultados da interação de todos os outros cargos, tendendo a dificultar a cooperação. 2. “O inimigo está lá fora” Caracteriza-se pela propensão de encontrar alguém ou algo externo, como fonte dos problemas. Isto é favorecido pela síndrome do “eu sou o meu cargo” e das formas não-sistêmicas de olhar o mundo favorecidas por esta abordagem. Ao nos concentrarmos apenas em nossos cargos não conseguimos enxergar como nossas ações ultrapassam nossas fronteiras e podem nos trazer conseqüências que tenderemos a atribuir à causas externas. Essa deficiência de aprendizagem além impedir a detecção de mecanismos eficazes para lidar com os problemas que ocorrem “aqui dentro”, aumentam a distância entre nós e os “lá de fora”. 3. A ilusão de assumir o controle Proclamando a necessidade de serem proativos no enfrentamento os problemas, os gerentes podem incorrer no erro da precipitação e tendem a ser ineficazes já que freqüentemente os atribuem ao “inimigo lá fora”. Com bastante freqüência, “proatividade” pode ser “reatividade” disfarçada, sobretudo se estamos reagindo a um suposto “inimigo externo”. A verdadeira proatividade consiste em perceber qual é a nossa contribuição para os nossos próprios problemas. É um produto da nossa maneira de pensar, e não do nosso estado emocional. 4. A fixação em eventos Nas organizações, as conversas, em geral, são dominadas por uma preocupação com os eventos: as vendas do mês passado, os novos cortes no orçamento, quem acaba de ser promovido ou demitido. Estamos condicionados a ver a realidade como uma série de



acontecimentos, e para cada um deles, acreditamos haver uma explicação óbvia. Essas explicações embora possam ser verdadeiras, nos impedem de identificar os padrões de mudança a longo prazo que estão por trás e de compreender as causas que provocam os padrões. A ironia é que, hoje, as principais ameaças à sobrevivência, tanto nas organizações quanto em nossas sociedades, não vêm de eventos súbitos mas de processos lentos e graduais: o terrorismo internacional, a degeneração do meio ambiente, a erosão do sistema educacional em uma sociedade. Não se pode manter a aprendizagem generativa em uma organização se a mentalidade das pessoas for dominada pelos eventos de curto prazo. 5. A parábola do sapo escaldado (incapacidade de reconhecer processos lentos e

graduais de mudança) Em decorrência do item anterior, grande parte dos fracassos das organizações têm em comum o fato das pessoas serem incapazes de reconhecer processos lentos e graduais de mudança, que a longo prazo são irreversíveis. O problema é que nossa mente parece estar bloqueada a uma certa freqüência, por isso apenas os eventos mais drásticos nos saltam aos olhos. Para que esse reconhecimento seja possível precisamos aprender a reduzir nosso ritmo frenético e prestar atenção tanto aos eventos sutis quanto aos drásticos. 6. A ilusão de aprender com a experiência. A melhor aprendizagem é aquela adquirida da experiência direta. Nesse sentido, a aprendizagem por tentativa e erro talvez seja o método mais comum de aprendizagem pela experiência. Entretanto, este método traz uma dificuldade de natureza sistêmica que é fundamental: jamais experimentaremos imediatamente as conseqüências de muitas das nossas mais importantes decisões. Todos nós temos um horizonte de aprendizagem (de tempo e espaço), no qual avaliamos nossa eficiência/eficácia, e quando nossos atos produzem conseqüências que vão além desse horizonte de aprendizagem, torna-se impossível aprender por experiência direta. Na dimensão de tempo, o uso de simuladores e de cenários pode ser útil nesse tipo de limitação. Na dimensão do espaço, tradicionalmente, busca-se “quebrar” a complexidade em unidades menores mais “gerenciáveis”, e distribui-las aos cuidados de equipes específicas. A experiência mostra que a probabilidade dessas unidades menores se transformarem em “feudos” é grande, o que gera um obstáculo a mais para a aprendizagem coletiva. 7. O mito da equipe gerencial Normalmente, a responsabilidade pela solução dos grandes dilemas e deficiências das organizações recai sobre a equipe de gerentes experientes e capazes que representam as diferentes funções e áreas de especialização. Juntos, espera-se que eles resolvam os problemas. Mas quão capazes eles são de realmente trabalhar juntos, gerando aprendizagem coletiva? Nesse ponto, Senge cita Argyris: “As equipes gerenciais não resistem à pressão. Podem funcionar muito bem com questões rotineiras, mas quando se deparam com problemas complexos que podem ser embaraçosos ou perigosos, o espírito de equipe desaparece.” Como conseqüência as pessoas passam a se proteger, gerando rotinas defensivas que impedem o aprendizado coletivo. Cap. 4 – As Leis da Quinta Disciplina 1. Os problemas de hoje provêm das “soluções” de ontem. Diz respeito a soluções que apenas deslocam o problema no tempo e no espaço.



Ex: Para um problema de queda nas vendas pode-se pensar numa liquidação, como consequência os clientes podem comprar em excesso, diminuindo o consumo no período seguinte. 2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste. Os sistemas em geral possuem mecanismos de feed-back de compensação que resistem as mudanças. Ex: Para um problema de ausência de moradias suficientes numa grande cidade gera-se um programa habitacional para a população carente, como conseqüência, populações carentes de outras regiões migram para a área beneficiada, retornando o problema. 3. O comportamento melhora antes de piorar. Os mecanismos de compensação mencionados no item anterior muitas vezes possuem um tempo de retardo para fazerem efeito, de maneira que, a curto prazo o sistema apresenta melhoras para depois piorarem drasticamente. Ex: Alguém que vem apresentando sintomas de febre alta, se tratado apenas com anti-térmicos, num primeiro momento tende a melhorar para possivelmente piorar drasticamente em virtude de uma infecção. 4. A saída fácil normalmente nos leva de volta para dentro. Problemas persistentes geralmente não possuem soluções óbvias e aparentemente fáceis. Estas quando usadas tendem a apenas amenizar o problema para retorná-lo mais adiante como discutido nos itens anteriores. 5. A cura pode ser pior do que a doença As soluções empregadas em um problema podem, além de não resolvê-los definitivamente, gerar conseqüências ainda piores mais adiante. Ex: O consumo “social” de bebidas para relaxar do estresse, em muitos indivíduos tem gerado dependência e mais estresse a longo prazo. 6. Mais rápido pode significar mais devagar Os sistemas possuem um ritmo de crescimento possível sem que o crescimento lhes traga prejuízos. O crescimento acima deste nível tende a degenerar o sistema. Ex: O crescimento muito rápido de uma empresa pode fazer cair a qualidade de seus produtos/serviços afastando seus clientes. 7. Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço. Existe uma discrepância fundamental entre a realidade nos sistemas complexos e a nossa maneira de encarar a realidade (ver o item “a parábola do sapo escaldado”). Ex: os efeitos do vício do fumo só podem ser sensivelmente notados depois de muitos anos. 8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados – mas frequentemente

as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos evidentes. Pequenas ações muito bem focalizadas podem produzir resultados significativos e duradouros se atuarem no lugar certo. Embora não haja regras para encontrar mudanças de alta alavancagem, existem maneiras de raciocinar que ajudam a encontrá-las. Uma delas é buscar entender estruturas em vez de focar nos eventos, outra é, pensar em termos de processo de mudança em vez de mudança instantânea. 9. Você pode assoviar e chupar cana mas não ao mesmo tempo.



Opções de estratégias de ação aparentemente dilemáticas num dado instante podem não sê-lo ao longo do tempo se analisadas do ponto de vista sistêmico. Ex: Produzir com foco em qualidade versus foco em baixo custo: num primeiro momento só podem ser vistas como opções dilemáticas, mas a longo prazo, podem funcionar lado a lado se trabalhadas corretamente (a diminuição dos erros elimina desperdícios e reduz os custos). 10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos. Os sistemas vivos têm integridade. Seu caráter depende do todo; para compreender questões complexas a seu respeito, muitas vezes, é preciso ver o sistema inteiro responsável pelo problema. A tendência a quebrar um problema complexo em problemas menores pode criar mais confusão do que ajudar na solução; é preciso manter o “princípio dos limites do sistema”, em que as interações do sistema devem ser analisadas independentemente dos limites organizacionais estabelecidos. Essa prática é dificultada pela forma divisional com que a maior parte das organizações são projetadas (ver a síndrome do “eu sou o meu cargo” comentada no item 1 do capítulo anterior). 11. Não existem culpados. Nós fazemos parte do mesmo sistema que nossos supostos “causadores de problemas” (ver o problema do “O inimigo está lá fora”, comentado no item 2 do capítulo anterior). Entender como podemos estar contribuindo para os nossos problemas é uma tarefa básica do raciocínio sistêmico. Cap 9 – Domínio Pessoal O Domínio pessoal e a Quinta disciplina A perspectiva sistêmica ajuda a esclarecer as estruturas que caracterizam o domínio pessoal como uma disciplina (como tensão criativa, tensão emocional e conflito estrutural) e além disso ilumina aspectos mais sutis que envolvem esta disciplina, especialmente: Integração entre a razão e a intuição: Como forma de utilizar todos os recursos que têm a sua disposição as pessoas com alto nível de domínio pessoal integram razão e intuição de forma natural e não programada. Enfatizando a importância do conhecimento oriundo da intuição, Senge cita Einstein: “Jamais descobri alguma coisa com minha mente racional.” O pensamento sistêmico pode ser a chave para essa integração, considerando que a intuição escapa à compreensão do pensamento linear, com sua ênfase exclusiva em causa e efeito próximos no tempo e no espaço. Ao se familiarizarem com o PS como linguagem alternativa as pessoas descobrem explicações para muitas de suas intuições. A conectividade entre nós e o mundo, o comprometimento com o todo e a compaixão: Aqui, Senge cita Einstein de novo: “O ser humano experimenta a si mesmo, seus pensamentos e sentimentos, como algo separado do resto – uma espécie de ilusão de ótica da nossa consciência. Essa ilusão é uma espécie de prisão para nós, restringindo-nos aos nossos desejos pessoais e a nossa afeição a algumas pessoas mais próximas. A nossa tarefa deve ser de nos libertar dessa prisão ampliando nosso ciclo de compaixão, a fim de abraçar todas as criaturas vivas e a natureza viva em toda a sua beleza.” Segundo Senge, estamos acostumados a pensar em compaixão como um estado emocional,



baseado na empatia entre as pessoas. Mas a compaixão é também um nível de consciência. Quanto mais as pessoas compreendem os sistemas dentro dos quais operam e como as pressões as influenciam, mais naturalmente desenvolvem a compaixão e a empatia. Em citação de Inamori, refere-se às “ações do nosso coração”, quando somos guiados pelo “desejo sincero de servir ao mundo.” Essa expressão de conectividade, compaixão e comprometimento com o todo, é um dos aspectos mais sutis do domínio pessoal e deriva diretamente da perspectiva sistêmica. Estimulando o Domínio Pessoal em uma Organização: É preciso lembrar sempre que um caminho de crescimento pessoal é uma questão de escolha. Ninguém pode ser forçado a desenvolver seu domínio pessoal. As organizações podem enfrentar dificuldades consideráveis se tentarem promover muito agressivamente o domínio pessoal entre seus membros. Sendo assim, o que os líderes que pretendem estimular o domínio pessoal podem fazer? A estratégia é simples: sirva de modelo. Não há nada mais poderoso para estimular os outros na busca do domínio pessoal do que levar a sério a sua própria busca. Cap 10 - Modelos Mentais e a Quinta Disciplina As duas disciplinas caminham naturalmente juntas porque uma trata de expor as idéias ocultas e a outra de como reestrutura-las a fim de revelar as causas de problemas importantes. Modelos mentais arraigados impedem as mudanças que poderiam provir do pensamento sistêmico. As pesquisas mostram que nossos modelos mentais são sistematicamente defeituosos. Eles não percebem as relações de feed-back crítico, calculam mal o tempo de espera, e na maioria das vezes concentram-se em variáveis que são visíveis ou notórias, não necessariamente de alta alavancagem. A integração do raciocínio sistêmico não só tende a melhorar nossos modelos mentais (o que pensamos), como também a nossa maneira de raciocinar: substitur modelos mentais dominados por eventos por outros que reconheçam padrões de mudança a longo prazo e as estruturas que produzem esses padrões. Cap 11 - Visão Compartilhada e a Quinta Disciplina A disciplina de criação do visão compartilhada só se completa com o raciocínio sistêmico. O objetivo retrata o que queremos criar. O PS revela como criamos o que temos na situação atual. Embora a criação de visão compartilhada seja um tema destacado em diversas abordagens recentes na área de gestão, e, muitos líderes tenham trabalhado nesse sentido, a quantidade de processos fracassados é considerável. Mas o problema não está no objetivo estabelecido, contanto que ele seja desenvolvido com cuidado e, sim, na orientação reativa em relação à realidade. As ferramentas e a linguagem do PS são úteis para revelar a complexidade dinâmica que costuma estar por traz das dificuldades do desenvolvimento da visão compartilhada. Vejamos o exemplo a seguir: Por que os objetivos morrem prematuramente? Os objetivos tendem a se alastrar devido a um processo de reforço virtuoso no qual ocorre um aumento da clareza, comunicação e engajamento. Porém, uma variedade de



fatores limitantes podem entrar em cena para desacelerar e impedir esse reforço virtuoso. Muitos objetivos nunca chegam a se enraizar e crescer apesar de possuírem seus méritos. O arquétipo a seguir sintetiza a dinâmica de múltiplos fatores limitantes ao núcleo virtuoso (R), citados por Senge:

Clareza doobjetivo

Entusiasmocompartilhadopelo objetivo

Pessoasdisseminando edefendendo o

objetivo

divergênciade opiniões

objetivosconflitantes

polarizaçãoo

Tempo necessáriop/ desenvolver o

objetivo

Tempo disponívelp/o objetivo

Concentraçãono objetivo

o

Capac.deanalisar/harmonizar

divergências

o

Temponecessário p/ arealidade atual

o

R B1

B2

Noção da distânciaentre o objetivo e a

realidade

Desânimo

Proselitismo

Qualidadedas relações

o

o

B3

B4

Capac demanter a

tensão criativa

o

Fator tempo oucapac de investigar

o objetivo

No caso, os ciclos B1, B2, B3 e B4 são estruturas de balanceamento que surgem como conseqüências não intencionais a partir dos fatores positivos componentes do ciclo (R), e que tendem a frear seu crescimento. A estrutura arquetípica formada torna-se possível de ser revelada a partir da linguagem circular e gráfica do PS; isto é bem mais difícil de acontecer com a linguagem linear tradicional. Cap 12 - Aprendizagem em Equipe e a Quinta Disciplina: Os instrumentos do raciocínio sistêmico são importantes para a aprendizagem de equipes gerenciais porque praticamente todas as suas tarefas – desenvolver estratégias, criar objetivos, estabelecer diretrizes e estruturas organizacionais – envolvem enfrentar uma grande complexidade, que além disso, é dinâmica. Em contraponto, as equipes costumam enfrentar essa realidade complexa com uma linguagem linear destinada problemas simples, estáticos. Some-se a isso, as dificuldades relativas aos modelos mentais dos integrantes. Essa situação só poderá melhorar quando as equipes passarem a usar uma linguagem mais adequada para descrever a complexidade. Os arquétipos sistêmicos servem de base para uma linguagem pela qual as equipes poderão lidar eficazmente com a complexidade, na medida em que estando mais fluentes nela, as conversas tendem cada vez mais a girar sobre as estruturas subjacentes e pontos de alavancagem da situação. Finalmente, a abordagem necessária para lidar com o principal entrave da aprendizagem em equipe – as rotinas defensivas – é intrinsecamente sistêmica. Consiste em reconhecer as rotinas defensivas como criações conjuntas e descobrir o nosso próprio papel na manutenção dessas rotinas. Se apenas procurarmos rotinas defensivas nos outros (ver o item “O inimigo está lá fora”), todos os nossos esforços servirão apenas para reforça-las (quanto mais você insiste mais o sistema resiste).



Cap 17 – Micromundos Havíamos comentado anteriormente que a melhor fonte de aprendizado é a experiência mas que entretanto, isso é muito difícil quando o horizonte envolve causa e efeito a longo prazo (ver o item 6 do cap 2 – “A ilusão de aprender com a experiência”). Os micromundos (simuladores reduzidos de representação do mundo real) são ferramentas extremamente úteis para, através da prática de simulações, antecipar conseqüências futuras e revelar insights inesperados sobre a realidade em estudo. Os micromundos podem ser criados de diversas maneiras com diferentes objetivos específicos: - Uma equipe de trabalho que vai praticar canoagem em corredeiras ou exercícios ao ar

livre para formação da equipe, está criando um micromundo para reflexão e para melhorar a forma de trabalhar junto.

- Uma dramatização pode ser utilizada como micromundo para reflexão de como as pessoas podem agir em determinada situação.

- Muitos retiros podem servir como micromundos para sessões de práticas de diálogos que possam trabalhar os modelos mentais das pessoas.

Porém um tipo de micromundo específico muito poderoso é o que envolve modelos implementados em simulação por computador em formato de jogos, que se tornam um verdadeiro “campo de treino” para equipes gerenciais. Sua principal vantagem está em acrescentar o aprendizado relativo à complexidade dinâmica inerente aos negócios, à complexidade de interação do trabalho em equipe, presente nos micromundos tradicionais. Senge nos traz três estudos de caso sobre micromundos extraídos de negócios diferentes, que ilustram a variedade de questões estratégicas e operacionais que esse tipo de ferramenta pode esclarecer e apresentam-se resumidamente a seguir: Micromundo 1: Aprendizagem sobre o futuro – no qual uma equipe gerencial descobre contradições internas em uma estratégia que está sendo apenas delineada. Nesse caso, uma determinada empresa criou um micromundo a ser apresentado em parte de um retiro de dois dias, no qual iria-se testar um objetivo estratégico estabelecido quatro meses antes, de atingir certa montante em vendas em determinado prazo. Ao desenvolverem no computador um modelo explícito dos pressupostos subjacentes ao plano, reconheceram que o plano oficial possuía pressupostos questionáveis quanto à manutenção da produtividade dos vendedores quando ocorresse a necessária expansão da equipe. A partir disso, foi possível iniciar-se um debate acerca das contradições envolvendo o plano estabelecido. Isto envolvia pressupostos não revelados de alguns executivos acerca do plano e as dificuldades de implementação do plano em relação a fatores como: - Volume necessário de contratações; - Tempo necessário ao treinamento dos novos vendedores; - O “estilo” da atual equipe de vendas (esta era composta de vendedores experientes e

“agressivos”, pouco dispostos a sacrificar sua produtividade, e conseqüentemente seus bônus, para dedicar tempo a treinar novos vendedores inexperientes que teriam de ser contratados).

A partir daí, puderam divisar novas estratégias de como implementar o plano com maior probabilidade de eficácia sem reduzir as metas, que envolveria formas de treinar rapidamente os novos vendedores, gratificar e apoiar os gerentes de vendas e



vendedores seniores no desenvolvimento dos recém-contratados e o desenvolvimento de um novo micromundo para o apoio aos gerentes de vendas. Micromundo 2: detecção de oportunidades estratégicas ocultas – No qual uma equipe experimenta os modelos mentais de seus integrantes e descobre que os pressupostos sustentados podem moldar as preferências de seus clientes. Esse caso envolvia visões conflitantes de dois dos principais executivos de uma bem sucedida empresa. O impasse básico era em em relação à forma de ver os clientes e o mercado: um deles defendia a estratégia de ter bons produtos com preços competitivos, o outro concordava com isso, mas insistia que a qualidade do serviço poderia ser um diferencial importante na escolha do cliente (isso implicava investir em treinamento dos revendedores o que certamente diminuiria a competitividade de preço do produto). Após implementarem um micromundo e dividirem-se em equipe para simulação da questão, num primeiro momento, usando uma estratégia de descontos próxima da que utilizavam na realidade, descobriram que de fato o preço competitivo era o que os clientes primeiro buscavam em relação ao produto, o que confirmava a tese do primeiro executivo, mas que a longo prazo tinha conseqüência indesejável de, a longo prazo, diminuir as margens de lucro. Num segundo experimento, mudando a estratégia para “sem descontos”, apesar da queda inicial de vendas durante certo tempo, o modelo revelou uma posterior retomada e crescimento das vendas e nas margens de lucros, para a estupefação da maioria da equipe e confirmando a tese do segundo executivo. Examinando minuciosamente a questão, descobriram então, que havia um tempo de retardo para recompra do produto dos clientes satisfeitos com a primeira compra durante o qual havia certa queda nas vendas em virtude do preço menos competitivo, o que explicava a retomada e crescimento das vendas. Isto mostrava que a segunda estratégia podia modificar os hábitos dos clientes. O micromundo serviu também para mostrar aspectos importantes de como costumavam trabalhar em equipe, às vezes tratando-se como adversários. Micromundo 3: Descobrindo uma alavancagem não utilizada. Esse estudo de caso aborda um micromundo que envolve um laboratório de aprendizagem criado a partir de um projeto de pesquisa de uma empresa de seguros que se presta a uma reflexão comparativa para outras empresas de serviços. Após várias sessões de simulação em workshops, descobriu-se que as equipes em geral tinham uma estratégia parecida de reagir a um certo aumento repentino da demanda. No caso, as equipes tinham tendência a elevar as metas de produtividade por funcionário como forma de diminuir pedidos pendentes sem elevar os custos. A longo prazo, via-se que a qualidade do serviço caía e causava elevação dos custos, pois a única forma dos funcionários atingirem as metas era gastando menos tempo por atendimento (o que por sua vez gerava negociações de ressarcimento aos clientes ruins para a empresa de seguros). A dinâmica estabelecida obedecia ao seguinte arquétipo de transferência de responsabilidade:



Pedidospendentes

Elevação das metasde produtividadepor funcionário

Tempo médiode realizaçãodos serviços

Contratação etreinamento de

pessoal

Capacidadede produção

Qualidadedos serviços

Custos (em função de

erros/desperdícios)

Pressão p/controlar custos

o

o

o

B1

B2

R

A partir de novas simulações as equipes descobrem inclusive, que não basta apenas contratar e treinar novos funcionários (os novos funcionários tendem a assumir os eventuais padrões medíocres atuais de qualidade); é necessária uma estratégia coordenada de contratação e melhoria dos padrões de qualidade. Os participantes dos workshops chegaram a conclusão que numa empresa de prestação de serviços é impossível separar a capacidade de produção dos recursos humanos em separado da qualidade nos serviços. Os micromundos não são instrumentos para necessariamente prever o futuro, só o tempo será capaz de mostrar o que realmente acontecerá. É preciso chamar a atenção inclusive, que erros na concepção dos modelos, em função de pressupostos errôneos, podem levar à concepção de estratégias equivocadas. Entretanto, um laboratório de aprendizagem deste tipo revela uma perspectiva fascinante do que pode ser realizado, trazendo à tona variáveis que são quase impossíveis de medir na vida real e relações causais que nem se imagina que existam. Por isso, esta ferramenta de PS é uma das mais úteis e poderosas.

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