O Estado para Resultados em Minas Gerais: inovações no modelo de gestão1

Fernanda de Siqueira Neves e Frederico César da Silva Melo

1. Introdução

As recorrentes iniciativas dos governos em reformar a máquina estatal decorrem de uma tentativa de resposta aos constantes problemas de eficiência, efetividade e eficácia na implementação das políticas públicas.

A primeira geração de reformas, que se estendeu entre as décadas de trinta e sessenta foi uma resposta ao modelo patrimonialista vigente, em que não havia uma nítida separação entre a esfera pública e a privada. Nesse contexto, a maioria dos Estados se apresentava com um caráter extremamente intervencionista e buscava atender a todas as demandas sociais (Welfare State). Referida reforma pretendia instaurar o modelo burocrático-weberiano, segundo o qual a impessoalidade, a racionalidade e a neutralidade eram as diretrizes que orientavam o papel da máquina pública (ABRUCIO, 1997).

Vale destacar que, no Brasil, a reforma burocrática ocorreu tardiamente, no final da década de sessenta. Os princípios norteadores da reforma foram o planejamento, descentralização, delegação de autoridade, coordenação e controle; expansão das empresas estatais, de órgãos independentes e semi-independentes; fortalecimento e expansão do sistema de mérito; diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos; e o reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em dezesseis ministérios.

O final da década de setenta se caracterizou por um claro esgotamento do padrão de desenvolvimento e expansão econômica. O baixo crescimento, aliado à aceleração inflacionária, reduziu a arrecadação tributária e a capacidade de recolhimento das contribuições sociais, elevando o custo dos programas sociais e aumentando a demanda por benefícios, face ao desemprego. O setor público apresentava-se em déficit financeiro, e os gastos sociais passaram a ter um peso cada vez maior nas despesas orçamentárias. O modelo burocrático não permitia respostas rápidas aos novos desafios e às demandas da sociedade contemporânea.

Para REZENDE(2002) “a mudança institucional e o ajuste fiscal foram os pilares programáticos na nova onda de reformas do Estado burocrático.”

Diante das limitações apresentadas por esse modelo de gestão do Estado, foram introduzidos padrões gerenciais na administração pública. Esse movimento iniciou-se em países anglo-saxões (ABRUCIO, 1997; BEHN, 1998; REZENDE, 2002), e posteriormente se estendeu na Europa Continental e Canadá. O modelo de reforma gerencial propunha a redefinição do papel do Estado na economia, a redução dos gastos públicos na área social e a introdução de padrões gerenciais na administração pública. Assim, buscou-se a elevação do desempenho na Administração Pública, por meio da busca constante de redução de custos, da melhoria da qualidade da gestão e da prestação

1 Este artigo é uma adaptação do artigo “O Estado para resultados em Minas Gerais: inovações no modelo de gestão” apresentado no XII Congresso Internacional do CLAD

sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública em Santo Domingo – República Dominicana, 30/10 a 02/11 de 2007.

dos serviços públicos prestados e da criação de um ambiente propício para o desenvolvimento do setor privado.

No Brasil, a reforma gerencial teve como marco institucional, em 1995, a criação do Ministério da Administração e da Reforma do Estado (MARE), cuja responsabilidade era formular políticas para a reforma do Estado, reforma administrativa, modernização da gestão e promoção da qualidade do serviço pública. O “Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado” sistematizou as diretrizes da reforma do Estado, em que se pretendia, no curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos Estados e municípios e, no médio prazo, tornar mais eficiente e moderna a administração pública, voltando-a para o atendimento ao cidadão.

O ajuste fiscal seria feito através da exoneração de funcionários nos municípios e Estados; da definição clara do teto remuneratório dos servidores, e da modificação do sistema de aposentadorias. Já a modernização ou aumento da eficiência da administração pública seria resultado de um complexo projeto de reforma (PEREIRA, 2003).

Nesse contexto, percebe-se que o Governo Federal mostrou-se pioneiro na implementação de uma reforma gerencial no país. Ressalta-se que, somente em 2003, houve um protagonismo estadual nas reformas gerencias, o que decorreu, conforme ressaltou MARINI (2006), muito provavelmente, de uma ausência do tema na agenda federal.

No Estado de Minas Gerais, o Choque de Gestão, implementado em 2003, foi a resposta encontrada para modernizar a máquina pública estadual que se encontrava totalmente obsoleta num cenário de grave crise fiscal.

2. A Primeira Geração do Choque de Gestão em Minas Gerais

O cenário encontrado pelo Governador Aécio Neves, ao assumir o governo de Minas Gerais, em 2003, era caracterizado por um elevado déficit, pela dificuldade de captação de recursos e de cumprir com as obrigações em dia e uma máquina administrativa sucateada. Nesse contexto, era emergencial a adoção de práticas que modernizassem e modificassem o padrão de comportamento da Administração Pública estadual.

Assim, a reforma gerencial da Administração Pública mineira, denominada Choque de Gestão, foi implementada em 2003. O Choque de Gestão foi sinteticamente definido como “o conjunto integrado de políticas de gestão públicas orientadas para o desenvolvimento” (VILHENA, 2003). A expressão “Choque de Gestão” pretendeu provocar a reflexão sobre a necessidade de reverter o modelo burocrático, centralizado e moroso da administração pública em uma nova modalidade de gerenciamento focado nos resultados para atender as demandas da sociedade.

Desse modo, o Choque de Gestão mineiro consistiu num conjunto de medidas de rápido impacto orientadas para o ajuste estrutural das contas públicas e iniciativas voltadas para a geração de um novo padrão de desenvolvimento tendo a inovação na gestão como elemento de sustentabilidade. A linha mestra adotada era gastar menos com o próprio estado e mais com o cidadão.

Desse modo, o Choque de Gestão sustentou-se em três grandes pilares:

- alcançar o equilíbrio fiscal, por meio da efetiva disciplina financeira que não permite concessões de orçamento sem uma relativa fonte de receita para fazer frente aos gastos;

- intensificar o esforço de geração de receitas;

- melhorar a qualidade da gestão, reduzindo os gastos e planejando as prioridades orçadas em bases realistas, pagando-se em dia os fornecedores.

Para atingir a melhoria dos gastos e redução de custos, foram adotadas medidas emergenciais. Por meio da edição de 63 leis delegadas, empreendeu-se a reestruturação orgânica do Poder Executivo, a fim de se conformar a estrutura estadual a um modelo gerencial adequado para responder, de forma rápida e eficiente, às demandas sociais postas ao setor público. Assim, o número de secretarias foi reduzido de 21 para 15 e foi criado o Colegiado de Gestão Governamental, órgão de assessoramento do Governador do Estado com o objetivo de melhor formular e acompanhar a implementação de políticas públicas e programas governamentais.

O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), que define a estratégia de governo de longo prazo, foi reformulado, estabelecendo-se uma nova visão de futuro – tornar Minas Gerais como melhor lugar do país para se viver e investir em 2020. Para atingir tal estratégia, era necessário reorganizar e modernizar o setor público estadual; promover, de forma inovadora e sustentável, o desenvolvimento econômico e social e recuperar o vigor político do Estado.

Foi definida ainda uma carteira de 31 Projetos Estruturadores denominada GERAES – Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado, com o propósito de se atingir resultados concretos que sinalizassem a visão de futuro. Referidos projetos teriam prioridade de repasse dos recursos previstos no orçamento e um gerenciamento intensivo por parte da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, o que permite uma avaliação da aderência dos recursos à estratégia e agilidade e tempestividade na adoção de medidas corretivas necessárias.

Vale destacar, dentre os projetos estruturadores o “Choque de Gestão, Pessoas e Qualidade e Inovação na Administração Pública” cujo objetivo é melhorar a qualidade dos serviços públicos, mediante a reorganização do arranjo institucional e do modelo de gestão do Estado. Referido projeto consubstancia o modelo de reforma gerencial adotado pelo governo mineiro.

O Projeto Estruturador Choque de Gestão envolveu a adoção de instrumentos gerenciais nas suas várias instâncias como recursos humanos, processos e rotinas, a compatibilidade entre estruturas e funções e principalmente, acompanhando a tendência mundial, a parceria do Terceiro Setor e do setor privado na prestação de serviço público.

No que se refere à Gestão de Pessoas foi estabelecido um novo padrão de política de recursos humanos para os servidores estaduais, com foco na meritocracia, na valorização contínua e no desenvolvimento do servidor. Assim, foi institucionalizada no âmbito de todo o Poder Executivo Estadual a Avaliação de Desempenho Individual dos servidores efetivos, foram reestruturados todos os planos de carreira e implementada uma política de desenvolvimento dos servidores.

No âmbito institucional, novos instrumentos de gestão orientados para resultados foram adotados. Formas inovadoras de relacionamento do setor público com o setor privado, por meio da celebração de termos de parceria com as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP e das Parcerias Público Privada.

Dentre as novas práticas administrativas do governo mineiro destaca-se o movimento de contratualização de resultados, cujo instrumento adotado foi denominado “Acordo de Resultados”. O presente trabalho tem como objetivo apresentar os principais resultados alcançados e as dificuldades enfrentadas nos dois anos de implementação do modelo e as propostas de melhorias na a Segunda Geração do Choque de Gestão.

3. Instrumentos de Contratualização de resultados – A experiência mineira no âmbito da Primeira Geração do Choque de Gestão

3.1 Breve contextualização da contratualização de resultados

A contratualização de resultados é uma prática de gestão recente, adotada no âmbito das reformas gerenciais a partir dos anos sessenta e, desde então sua aplicação vem se fortalecendo como uma das estratégias para modernizar a forma de gerir a máquina pública.

Por meio da contratualização, definem-se claramente os resultados a serem alcançados e os recursos e medidas ampliativas da autonomia necessárias para atingi-los. Assim, a contratualização de resultados permite um maior alinhamento à estratégia de governo, uma vez que há um direcionamento da ação dos órgãos e entidades na execução de suas políticas públicas.

No contrato devem estar especificadas as metas e indicadores, obrigações, responsabilidades, recursos, condicionantes, mecanismos de avaliação e penalidades. Nesse sentido, há uma inversão dos mecanismos de controle do modelo burocrático-weberiano com foco nos meios para uma nova lógica orientada no alcance de resultados (fins).

No cenário nacional, não obstante as bem sucedidas experiências, adotadas a partir de 1991, nas empresas públicas do estado de São Paulo e nas empresas federais do Vale do Rio Doce e Petrobrás, foi com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, em 1995, que o instrumento de contratualização ganhou um espaço na administração pública em sentido estrito.

A Emenda Constitucional n° 19 de 1998, constituiu um marco legal no movimento de contratualização de resultados, quando dispôs da possibilidade de ampliação da autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades, mediante a celebração de contratos entre seus dirigentes e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho.

3.2 O modelo do Acordo de Resultados

Conforme já retratado anteriormente, o modelo de contratualização no Estado de Minas Gerais, denominado “Acordo de Resultados” foi implementado como uma das principais medidas do Choque de Gestão com vistas à maior eficiência e efetividade na execução de políticas públicas orientadas para o desenvolvimento econômico social sustentável. O Acordo de Resultados foi instituído por meio da Lei 14.694, de 30 de julho de 2003, regulamentada pelos Decretos 43.674 e 43.675, de 04 de dezembro de 2003.

O Acordo é um instrumento gerencial que busca o alinhamento das instituições com a estratégia governamental a partir da pactuação de resultados, que se dá mediante a negociação entre os dirigentes dos órgãos e entidades do Poder Executivo estadual e as autoridades que sobre eles tenham poder hierárquico.

Referido instrumento de gestão tem como objetivos precípuos viabilizar a estratégia de governo por meio da disseminação da contratualização de resultados e sua respectiva avaliação, alinhar o planejamento e as ações do acordado com o planejamento estratégico do Governo, com as políticas públicas instituídas e os demais programas governamentais e melhorar a qualidade e eficiência dos serviços prestados à sociedade.

Tal ferramenta gerencial pode ser utilizada no âmbito de toda a administração direta e indireta do Poder Executivo Estadual. A pactuação pode se dar entre os dirigentes dessas instituições (acordados) e as autoridades que sobre eles tenham poder hierárquico (acordante) ou entre esses dirigentes (acordantes) e suas unidades administrativas (acordados).

Nesse sentido, são dois os atores principais envolvidos nessa contratualização. O acordado constitui o órgão, entidade ou unidade administrativa compromissado com o alcance dos resultados pactuados e responsável pelas ações e medidas necessárias para sua execução. O acordante é o órgão, entidade ou unidade administrativa hierarquicamente superior do acordado, responsável pelo acompanhamento, pela avaliação e pelo controle dos resultados e, no que couber, pelo provimento dos recursos e meios necessários ao alcance das metas pactuadas no Acordo de Resultados. Por vezes, órgãos e entidades intervenientes podem constituir uma terceira parte signatária dos acordos responsáveis pelo suporte necessário ao acordante ou ao acordado para o cumprimento das metas estabelecidas.

Os acordos de resultados devem conter como conteúdo formal, no mínimo: objeto e finalidade; direitos, obrigações e responsabilidades do acordante e do acordado e compromissos dos intervenientes; as autonomias gerencial, orçamentária e financeira concedidas; os critérios para o cálculo de prêmio por produtividade; a sistemática de acompanhamento e avaliação; as condições para revisão, renovação, prorrogação, suspensão e rescisão e o prazo de vigência.

A metodologia inicialmente adotada, para o processo de formulação do instrumento em comento, apresenta três etapas: construção da cadeia de valor, definição do quadro de indicadores e metas e elaboração do plano de ação. Por meio da cadeia de valor, é possível visualizar quais os insumos, produtos e impactos desejáveis da organização. A etapa seguinte consiste na definição dos resultados a serem alcançados pelo acordado que deverão ser mensuráveis por meio de indicadores e valorados com metas. Nesse momento é muito importante que o conjunto de indicadores e metas definidos seja realista e ao mesmo tempo desafiador. O plano de ação tem como finalidade a definição das ações necessárias para o alcance das metas definidas, incluindo iniciativas de melhoria institucional.

Além dos resultados, como contrapartida da contratualização, são negociadas, observada a legislação vigente, uma série de autonomias gerenciais, orçamentárias e financeiras, com a finalidade de auxiliar no alcance dos resultados propostos. Assim, essas autonomias buscam proporcionar aos acordados uma maior flexibilidade administrativa e devem estar vinculadas e coerentes com as necessidades que os acordados apresentam para atingir os compromissos pactuados.

Vale ainda destacar que, como mecanismo de incentivo, é previsto, no âmbito do Acordo de Resultados, a possibilidade de concessão de prêmio por produtividade aos servidores dos órgãos e entidades acordados. O prêmio por produtividade representa um bônus a ser pago em função do desempenho do Acordado e do servidor e tem como fonte de custeio a economia com despesas correntes e a ampliação real da arrecadação de receitas. Configura-se, como economia de despesas correntes, a redução dos gastos de custeio, tomando-se como referência os recursos estimados para a aplicação da organização em tal finalidade durante um dado exercício. Considera-se ampliação real

da receita arrecadada a diferença entre a receita efetivamente arrecadada no exercício em análise e a receita efetivamente arrecadada no exercício anterior, corrigida monetariamente, ou a receita mínima prevista nas metas estabelecidas no Acordo. É utilizada aquela que apresentar maior valor.

Além de comprovar a fonte de recursos em decorrência da economia com despesas correntes ou da ampliação real da arrecadação de receitas, o pagamento do prêmio fica condicionado a um resultado satisfatório na avaliação do Acordo de Resultados e individualmente, ao resultado satisfatório na avaliação de desempenho do servidor, nos termos da legislação vigente. É considerado satisfatório o desempenho dos órgãos e entidades cujo resultado da avaliação do acordo de resultados for superior a 70% do total.

A fase seguinte à formulação e assinatura do Acordo de Resultados é a de acompanhamento e avaliação. Para tanto, é formada a comissão de acompanhamento e avaliação composta por um representante do acordado, um representante dos servidores do acordado, um representante do acordante, um representante de cada interveniente, quando for o caso.

A avaliação deverá ocorrer preferencialmente semestralmente e observar os critérios definidos no instrumento pactuado. Essa fase tem como propósito a verificação do grau de cumprimento dos resultados pactuados. Ademais, a comissão poderá recomendar, com devida justificativa, alterações no Acordo buscando um alinhamento de indicadores, metas e resultados; e poderá sugerir a revisão, repactuação, renovação, suspensão ou rescisão do Acordo de Resultados. A Comissão poderá ainda, se for caso, requerer documentos que comprovem as informações prestadas e solicitar auxílio de especialistas e auditores antes de deliberar a nota.

Deve-se ressaltar que a comissão deve ser flexível e razoável o suficiente e considerar as mudanças internas e externas do Acordado. Assim, o acompanhamento por parte da referida comissão deve ser constante para que eventuais desvios possam ser corrigidos durante o processo.

Vale destacar ainda que o modelo mineiro de contratualização prima pela transparência, uma vez que todos os acordos pactuados e os resultados das avaliações realizadas estão disponíveis em sítios eletrônicos do Governo, como forma de disponibilizar informações aos cidadãos e induzir o controle social dos resultados e ações do Governo.

3.3 Análise dos Resultados Alcançados

O período de 2003 a 2006 foi considerado de implementação do modelo de Acordo de Resultados. Nesse período foram celebrados 24 acordos, sendo que em doze o acordante foi o Governador do Estado e os acordados dez secretarias e dois órgãos autônomos, em dez o acordado é um secretário de Estado e os acordantes as autarquias e fundações a eles vinculados e dois tiveram como acordante os secretários de estado e os acordados foram unidades administrativas.

Vale destacar que no referido período foram realizadas 63 avaliações, sendo que a média dos resultados obtidos nas avaliações dos referidos acordos foi de 86,91% conforme tabela abaixo. Deve-se mencionar, porém, que, conforme informações da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, a Secretaria de Defesa Social obteve nota equivalente a 5,49 (correspondente a 53,49% da nota total) na avaliação referente ao segundo semestre de 2006, constituindo o único órgão que obteve resultado insatisfatório nessa primeira experiência de contratualização.

TABELA I

Média das notas, periodicidade e número de avaliações das organizações públicas que celebraram o Acordo de Resultados - Minas Gerais - 2004-2006

Organização Nº. Avaliações Média Periodicidade

Advocacia Geral do Estado - AGE 3 95,46 Semestral

Auditoria Geral do Estado - AUGE 3 96,17 Semestral

Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural - EMATER 1 89,00 Semestral

Fundação Clóvis Salgado - FCS 2 74,30 Semestral

a Fundação Estadual do Meio Ambiente - FEAM 4 88,83 Semestral

Fundação Ezequiel Dias - FUNED 2 82,75 Semestral

HEMOMINAS 3 93,00 Semestral

Instituto Estadual de Florestas - IEF 6 90,65 Semestral

Instituto Mineiro de Gestão das Águas - IGAM 4 84,94 Semestral

Instituto Mineiro de Agropecuária- IMA 3 88,33 Semestral

Instituto de Pesos e Medidas de Minas Gerais,- IPEM 2 83 Semestral

Instituto de Previdência dos Servidores do Estado de Minas Gerais - IPSEMG 3 91,44 Semestral

Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento - SEAPA 1 90,00 Semestral

Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico - SEDE 1 74,40 Semestral

Secretaria de Estado de Defesa Social SEDS 2 81,35 Semestral

Secretaria de Estado de Fazenda - SEF 4 89,15 Trimestral

Secretaria de Estado de Governo - SEGOV 1 95,10 Semestral

Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável - SEMAD 3 77,96 Semestral

Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão - SEPLAG 5 82,60 Semestral

Secretaria de Estado de Saúde - SES 2 77,70 Semestral

Subsecretaria da Receita Estadual /SEF 6 90,34 Trimestral

Vigilância Sanitária - VISA 2 95,60 Semestral

Total 63 86,91

Fonte: Superintendência Central de Modernização Institucional da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão

Diante dos resultados obtidos, poderia se concluir que as organizações acima referidas apresentavam-se num alto grau de eficiência, eficácia e efetividade na implementação da estratégia governamental e de suas políticas públicas. Todavia, os resultados não refletem, em sua grande maioria, a realidade.

O índice de execução física dos Projetos Estruturadores, para o mesmo período, foi de aproximadamente 32%, conforme dados da Superintendência Central de Gestão da Estratégia e de Recursos e Ações do Estado da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Deve-se ressaltar que, conforme apresentado, os Projetos Estruturadores são os projetos prioritários do governo na implementação da estratégia definida no PMDI. Desse modo há divergências quando os órgãos apresentam um resultado satisfatório na avaliação dos resultados pactuados nos acordos e uma baixa execução das metas definidas nos projetos.

Nesse sentido, o que se percebeu foi que em decorrência de uma forte assimetria de informações entre os acordantes e acordados, os resultados pactuados foram, muitas vezes, subestimados e desalinhados à estratégia. Ademais contribuiu também para isso, a ausência da definição clara de uma política pública setorial e dos papéis institucionais, bem como a dificuldade de vinculação com a agenda estratégica de governo.

Deve-se ressaltar ainda que o modelo de pactuação mineiro apenas obteve a implementação desejada no âmbito vertical, ou seja, no que envolvia um conjunto de projetos e ações pertinentes a apenas uma organização. O modelo de pactuação horizontal não conseguiu ser efetivamente implementado, o que dificultou no alcance de resultados multisetoriais.

Observa-se ainda que houve dificuldade dos atores envolvidos em assumirem os novos papéis no processo de pactuação. Havia uma debilidade dos órgãos em executar o papel do acordante, e esses foram que muitas vezes complacentes e tiveram dificuldades de se envolverem no processo de definição das metas, algumas vezes em função da assimetria de informações e da ausência de um acompanhamento e conhecimento da situação anterior que pudesse balisar a constituição de um marco inicial para a definição das metas e dos indicadores.

Por outro lado, a participação do acordado ficou restrita, em sua grande maioria, à média gerência, o que dificultou tanto na definição clara da estratégia institucional, quanto no envolvimento da base funcional da organização. A não participação da alta gerência favoreceu uma atitude conservadora do acordado no momento da definição das metas.

Uma outra deficiência na implementação do instrumento foi em decorrência de sua baixa capilaridade, ou seja, a pactuação se limitou ao nível gerencial, o que dificultou o conhecimento e conseqüentemente o envolvimento dos servidores dos níveis operacionais. Dessa forma, a política de incentivos que estava atrelada aos resultados obtidos e buscava o maior comprometimento dos servidores não atendia a sua finalidade, uma vez que não havia identificação por parte do servidor na sua contribuição no processo.

Além disso, o sistema de premiação adotado apresentava sérias distorções. Não obstante os resultados das avaliações terem sido em sua grande maioria satisfatórios, apenas dez dentre os vinte quatro órgãos e entidades acordados distribuíram prêmio por produtividade aos seus servidores.

Desse modo, a política de incentivos adotada apresentava inconsistências: se por um lado os resultados estavam sendo atingidos, por outro a maior parte dos servidores não eram recompensados como previa o acordo pactuado, desencadeando um processo de desmotivação.

Isso decorre principalmente da vinculação do pagamento de prêmio não apenas ao alcance de resultados, mas conforme anteriormente demonstrado, a uma economia de despesas correntes ou a uma ampliação de receitas, o que restringe a aplicação do incentivo, operacionalmente, a algumas poucas organizações públicas.

Pouquíssimas são as instituições no âmbito do Poder Executivo estadual que possuem arrecadação própria, o que as impossibilitaria de pagar prêmio por ampliação de receitas. Ademais, o contexto no início do período de 2003-2006 era de elevado déficit público e de uma máquina administrativa sucateada. Mesmo após o saneamento das contas públicas em resposta ao Choque de Gestão implementado, a necessidade de expandir o investimento nas áreas finalísticas para prestar melhores serviços aos cidadãos exercia natural pressão sobre as despesas de custeio, impossibilitando também o pagamento do prêmio proveniente de economia de despesas correntes.

Diante da análise da contratualização de resultados adotada pelo governo mineiro na primeira geração do Choque de Gestão, percebe-se a ocorrência de uma série de dificuldades, conseqüências naturais do pioneirismo da implementação de um novo modelo de gestão. Deve-se ressaltar, porém, que o grande avanço, nesse primeiro momento, foi de disseminação desse novo conceito de gestão pautado em resultados, num contexto de intensas mudanças e indefinições, iniciando um processo de inversão ao modelo burocrático-weberiano até então vigente. Desse modo, pode-se concluir que a implementação da contratualização de resultados na chamada primeira geração do Choque de Gestão foi bem sucedida em seu propósito. Por outro lado, a necessidade de aprimoramentos mostrou-se evidente e emergencial.

4 . A Segunda Geração do Choque de Gestão: reformulação da estratégia de longo prazo e novo modelo de contratualização de resultados

A análise da implementação da chamada primeira geração do Choque de Gestão demonstra que o período de 2003 a 2006 foi marcado pelo êxito do novo modelo de gestão adotado, uma vez que se disseminou a concepção de um Estado que gasta menos com a máquina e, cada vez mais, com o cidadão. No entanto, no seu segundo mandato, o Governador reeleito se deparou com o grande desafio de consolidar e institucionalizar esse importante processo de transformação com vistas a assegurar a sua irreversibilidade estendendo o alcance do Choque de Gestão a toda administração pública, indo além da idéia de responsabilidade fiscal e incluindo a responsabilidade com o alcance dos resultados de desenvolvimento e a respectiva prestação de contas à sociedade.

Nesse sentido, a segunda geração do Choque de Gestão tem como objetivo precípuo consolidar a implementação de um verdadeiro Estado para Resultados, ou seja, garantir aos destinatários da ação governamental a prestação de serviços públicos com alta qualidade, máximo índice de cobertura e aos menores custos. Deve-se ressaltar que a qualidade fiscal e a gestão eficiente, introduzidas na primeira geração do Choque de Gestão, dão sustentabilidade a esse objetivo maior. A premissa do Estado para Resultados é de que com qualidade fiscal e gestão eficiente é possível construir um Estado que opera de acordo com os resultados demandados pela sociedade e que os produz ao menor custo.

No sentido de definir estratégias para fazer o futuro desejado acontecer diante das incertezas, o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI foi reformulado

para o período de 2007-2023. Conforme já mencionado, o PMDI constitui o Planejamento Estratégico para o Estado de Minas Gerais, consolidando um conjunto de grandes escolhas que orientam a construção do futuro do Estado, em um horizonte de longo prazo.

Na revisão do PMDI, a visão de futuro do Estado manteve-se a mesma definida em 2003 - Tornar Minas o Melhor Estado para se Viver.

Assim, o propósito da revisão foi definir uma estratégia que estabelecesse o caminho de como tornar mais concreta essa visão de futuro. A estratégia adotada para os próximos 17 anos foi a de “Desenvolvimento” sustentada por iniciativas de vários atores da sociedade: o Estado, a iniciativa privada e a sociedade civil organizada. Referida estratégia foi desdobrada em um conjunto sinérgico de seis estratégias setoriais que formam o núcleo propulsor do processo de transformação de Minas Gerais: Perspectiva Integrada do Capital Humano; Investimento e Negócios; Integração Territorial Competitiva, Sustentabilidade Ambiental, Rede de Cidades e Eqüidade e Bem-estar. A sétima estratégia setorial definida – Estado para Resultados - tem como objetivo dar sustentabilidade à execução das demais, uma vez que pretende garantir um aparelho estatal eficiente e que promova a plena conversão dos gastos governamentais em resultados efetivos e mensuráveis.

Face à grande inter-relação, complementaridade e articulação, as estratégias setoriais de desenvolvimento são representadas graficamente pelo “Diamante da Estratégia de Desenvolvimento” de Minas Gerais no horizonte 2007-2023.

FIGURA 1

Estratégia de Desenvolvimento de Minas Gerais no Horizonte 2007-2023

FONTE: PMDI

Para a materialização dessa estratégia, foram identificadas onze Áreas de Resultados. As áreas de resultados são “núcleos focais” de concentração dos melhores esforços e recursos visando às transformações e melhorias desejadas na realidade. Cada área de resultado agrega os principais desafios, objetivos e metas para administração pública, bem como iniciativas essenciais para transformar a estratégia em resultados efetivos. Duas dimensões complementares do Estado para Resultados, a Qualidade Fiscal e a Gestão Eficiente, contendo metas de desempenho para a administração pública, são os pilares para a realização dos resultados.

Para cada área de resultados foi definido um rol de objetivos estratégicos e resultados finalísticos e será alvo da intervenção de um Grupo de Projetos Estruturadores.

Neste arranjo, a sociedade, de forma transparente, teria informações sobre o ônus e o resultado esperado das políticas públicas. O governante seria avaliado pela capacidade de melhorar indicadores econômicos e sociais sem onerar adicionalmente a sociedade, rompendo a lógica atual de comparar o desempenho em determinada área pelo volume de gastos. A criação ou agregação de valor aos bens e serviços públicos se tornaria condição para o alcance dos resultados.

As onze áreas de Resultado, e seus principais objetivos são os seguintes:

• Educação de Qualidade: melhorar a qualidade dos Ensinos Fundamental e Médio, e contribuir para o aprimoramento da Pré-escola.

• Protagonismo Juvenil: aumentar o percentual de jovens que concluem o Ensino Médio e ampliar as suas oportunidades de inclusão produtiva.

• Investimento e Valor Agregado da Produção: ampliar o volume anual de investimentos produtivos- privados, públicos ou em parcerias - e qualificar a mão-de-obra em parceria com o setor privado.

• Inovação, Tecnologia e Qualidade: induzir uma agenda de inovação visando o aprimoramento do que já temos e o desenvolvimento do que ainda não temos, definida juntamente com os stakeholders relevantes, aí incluídos o setor produtivo, universidades e centros de pesquisa.

• Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce: aumentar o volume de investimentos privados nestas regiões por meio da atração de capitais produtivos e da melhoria da infra-estrutura, da educação, da qualificação para o trabalho e das condições de saúde e saneamento.

• Logística de Integração e Desenvolvimento: expandir o percentual da malha rodoviária estadual em boas condições de conservação, otimizando custos e resultados, concluir o ProAcesso e construir, em conjunto com a União e demais Estados, uma solução para a malha federal.

• Rede de Cidades e Serviços: ampliar o número de municípios com Índice Mineiro de Responsabilidade Social (IMRS) adequado, provendo, sob a ótica de uma rede hierarquizada e interconectada entre as diversas áreas, serviços públicos e privados de qualidade.

• Vida Saudável: universalizar a atenção primária de saúde para a população, reduzir a mortalidade materno infantil, ampliar a longevidade e melhorar o atendimento da população adulta com doenças cardiovasculares e diabetes e ampliar significativamente o acesso ao saneamento básico.

• Defesa Social: reduzir, de forma sustentável, a violência no Estado, com a integração definitiva das organizações policiais, enfatizando as ações de inteligência, a ampliação das medidas preventivas e a modernização do sistema prisional.

• Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva: minimizar o percentual de pobres em relação à população total, com medidas regionalmente integradas e com intensificação de parcerias nas áreas de educação, saúde, assistência social, habitação e saneamento.

• Qualidade Ambiental: aumentar o Índice de Qualidade da Água (IQA) do Rio das Velhas, consolidar a gestão das bacias hidrográficas, conservar o Cerrado e recuperar a Mata Atlântica, ampliar o tratamento de resíduos sólidos e tornar mais ágil e efetivo o licenciamento ambiental.

Vale destacar ainda que todo esse processo de revisão da estratégia teve como cerne os destinatários da políticas públicas. Desse modo, as ações e metas foram definidas a partir da organização desses atores em cinco eixos estratégicos:

• Pessoas instruídas, qualificadas e saudáveis: foco dos programas de educação, saúde e cultura, direcionadas a ampliar o capital humano, fator essencial para o desenvolvimento econômico e social;

• Jovens protagonistas: construindo uma forte aliança social estratégica, esse eixo pretende organizar as diversas ações dirigidas à juventude com o objetivo de ampliar a oferta de emprego, o empreendedorismo e a inclusão social dessa camada da população;

• Empresas dinâmicas e inovadoras: concede atenção especial ao crescimento econômico como a grande alavanca das transformações sociais sustentáveis por meio de programas de fomento econômico, infra-estrutura e ciência e tecnologia e da construção de um pacto estadual pela elevação da taxa de investimento e da competitividade da economia de Minas Gerais;

• Cidades seguras e bem cuidadas: mediante os programas relativos a meio ambiente, segurança pública, habitação e saneamento, o foco desse eixo é melhorar a qualidade de vida nas cidades mineiras;

• Eqüidade entre pessoas e regiões: programas voltados para as regiões e locais de menor IDH destinados aos segmentos mais vulneráveis, envolvem o combate à pobreza, a geração de emprego e de renda e a segurança alimentar.

A interligação da Visão de Futuro com as Estratégias de Desenvolvimento e com as Áreas de Resultado está representada no mapa estratégico abaixo.

FIGURA 2

Mapa Estratégico de Minas Gerais

E S TADO P ARA RE S ULTADOS

ÁRE AS DE RE S ULTADOS

DE S TINATÁRIOS DAS P OLÍTICAS P ÚBLICASPESSOAS

INSTRUÍDAS, SAUDÁVEIS E

QUALIFICADAS

CIDADES SEGURAS E BEM CUIDADAS

EQÜIDADE ENTRE PESSOAS E

REGIÕES

J OVENS PROTAGONISTAS

EMPRESAS DINÂMICAS E INOVADORAS

PESSOAS INSTRUÍDAS, SAUDÁVEIS E

QUALIFICADAS

CIDADES SEGURAS E BEM CUIDADAS

EQÜIDADE ENTRE PESSOAS E

REGIÕES

J OVENS PROTAGONISTAS

EMPRESAS DINÂMICAS E INOVADORAS

MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER

P LANO MINE IRO DE DE S E NVOLVIME NTO INTE GRADO – 2007/2023

P erspectiva Integ rada do

Capita l Humano

Inves timento e Negócios

Integ ra ção Territoria l

Competitiva

S us tentabilidade Ambienta l

E qüidade eBem-es ta r

Rede de Cidades

Educação de Qualidade

Protagonis mo J uvenil

Vida Saudável

Investimento e ValorAgregado da

Produção

Inovação, Tecnologia e

Qualidade

Logís tica de Integração e

Desenvolvimento

Redução da Pobreza e Inclusão

Produtiva

Defesa Social

Rede de Cidades e Serviços

Qualidade Ambiental

Desenvolvimento do Norte de Minas ,

J equitinhonha, Mucuri e Rio Doce

QUALID

ADE E

INOVAÇÃO

EM G

ESTÃO P

ÚBLIC

A

QUALID

ADE F

ISCAL

Fonte: PMDI

Nesse contexto, depreende-se que o pilar fundamental da segunda geração do Choque de Gestão, materializado no PMDI, é o aprofundamento de uma obsessiva busca pelo Estado de Resultados. No Estado para Resultados, todos os dirigentes e organizações do Poder Executivo serão fundamentalmente avaliados pela contribuição nas áreas de resultados.

Adicionalmente a esse trabalho de revisão do PMDI e com o objetivo de solucionar ou minimizar entraves estruturais e administrativos das secretarias foi construída juntamente com os Secretários de Estados, no final de 2006, a chamada Agenda Setorial do Choque de Gestão. A Agenda Setorial foi resultado de uma pergunta feita aos Secretários de cada pasta e a alguns especialistas e técnicos de quais eram os grandes gargalos administrativos e operacionais que deveriam ser priorizados por comprometerem o alcance da estratégia.

Desse modo, ao assumir as secretarias de Estado no início do novo mandato em 2007, todos os dirigentes se comprometeram moralmente com o Governador e com a sociedade com as áreas de resultados pertinentes à sua Secretaria, o que envolvia um conjunto de objetivos estratégicos, resultados finalísticos, projetos estruturadores e itens da Agenda Setorial constantes dos Cadernos de Compromissos e do Cadernos de Desafios e Prioridades, assinados por eles e pelo Governador.

Nesse novo cenário, face à necessidade de aprimoramento e melhorias em decorrência de dois anos de experiência e da sistematização desse conjunto de objetivos e resultados estratégicos, o modelo do Acordo de Resultados adotado na primeira geração do Choque de Gestão foi reformulado.

A reformulação pretende que o Acordo de Resultados seja um instrumento de gestão que promova um maior alinhamento e aderência das políticas setoriais com a agenda de governo, incorporando as áreas de resultado, seus objetivos, projetos, indicadores e metas, como fonte essencial da contratualização e da política de incentivos.

O novo modelo contempla duas etapas. No Acordo de Resultados de 1ª etapa pactua-se, no nível de cada sistema operacional (secretarias e entidades vinculadas) os grandes resultados a serem perseguidos para cumprimento da estratégia governamental. Assim, com a 1ª Etapa dos Acordos de Resultados, pretende-se alinhar as organizações à estratégia de Governo por meio do endereçamento a cada secretaria e entidades vinculadas do seu comprometimento no PMDI, sendo pactuado os resultados finalísticos, o cumprimento do planejado nos Projetos Estruturadores, metas de racionalização do gasto e ainda o cumprimento da Agenda Setorial.

Vale mencionar que até junho de 2007, foram assinados 20 Acordos de Resultados de 1ª Etapa, contemplando 61 órgãos e entidades, ou seja, 93% dos órgãos e entidades da administração direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo Estadual.

Com o objetivo de disseminar o conceito de gestão por resultados em todos os níveis das organizações foi formatada a Segunda Etapa do Acordo de Resultados. Essa etapa constitui o desdobramento da estratégia pactuada em todos os níveis da organização. Assim, é possível aumentar a capilaridade do instrumento, uma vez que se visualiza qual é o grau de compromisso e responsabilidade de cada equipe de trabalho, em cada órgão, no atingimento das metas globais.

Dessa maneira é de suma importância que o desdobramento da estratégia, seja bem executado, envolva a alta gerência e todos os servidores que serão de fato responsáveis

pelos resultados, para que seja possível elaborar metas realistas, mas também desafiadoras.

A formulação da 2ª Etapa do Acordo de Resultados se dá através da realização de um alinhamento estratégico nos órgãos e entidades, que constitui o processo de desdobramento dos objetivos e estratégias de Governo, definidos no PMDI, para todas as Secretarias e entidades do Estado e, destas, novamente desdobradas em metas para todas as equipes de trabalho. Dessa forma, é possível o alinhamento das pessoas à estratégia organizacional e desta à estratégia governamental, ou seja, a 2a. etapa do Acordo de Resultados estabelece um compromisso específico para cada grupo de servidores, alinhado ao PMDI, promove o envolvimento das pessoas à estratégia governamental consolidando o choque de gestão setorial.

FIGURA 3

Alinhamento: Agenda Estratégica, Instituições e Pessoas.

Vale mencionar ainda que a política de incentivos vinculada ao Acordo de Resultados também foi reformulada. O prêmio por produtividades passou a ser atrelado ao resultado de cada equipe, condicionado a um bom resultado do sistema operacional na primeira etapa. Assim, é possível um maior comprometimento individual, uma vez que cada servidor conhece qual o seu grau de responsabilidade para o atingimento dos resultados de sua organização, não desvinculando, por outro lado, da necessidade de um bom resultado global, fazendo com que ele não perca a visão sistêmica. A fonte de recursos para pagamento do prêmio passa a ser prevista no orçamento, ficando desatrelada da economia de despesas correntes. Dessa forma, todas as secretarias e entidades que atingirem os resultados pactuados na primeira etapa e as equipes que atingirem os resultados pactuados na segunda etapa perceberão prêmio por produtividade.

Estratégia

Desdobrado em Acordos de 2ª Etapa

Sistema Operacional

Equipes de

trabalho

Governador

Secretarias/ entidades

eqyuipor

Secretarias/entidades

Esse novo modelo do instrumento de pactuação adotado no âmbito da segunda geração do Choque de Gestão buscou resolver alguns problemas anteriormente demonstrados. Desse modo, percebe-se que o pilar da reformulação do instrumento do Acordo de Resultados é a busca de sua maior aderência à estratégia governamental posta no PMDI, ancorado pelo comprometimento de todos os níveis da organização.

Desta forma, é possível realizar um alinhamento interno dos instrumentos de gestão, pois a definição de metas e resultados objetivos para cada uma das equipes dos órgãos e entidades possibilita a formulação de uma nova política de recursos humanos que enfatiza e fortalece a avaliação de desempenho e a premiação por resultados, baseada em princípios meritocráticos de produtividade na Administração Pública, rompendo com o paradigma de ineficiência no setor público e gerando ganhos efetivos para a sociedade mineira.

5. Considerações Finais

A utilização de novas práticas administrativas, como a contratualização de resultados através do Acordo de Resultados, constitui-se numa das principais medidas do Choque de Gestão mineiro, no período de 2003 a 2006, na busca da implementação de um novo modelo gerencial.

O objetivo de alinhar instituições com a estratégia governamental a partir da pactuação de resultados, apesar de bem avaliado, precisava ser melhorado, pois problemas como a baixa execução física de alguns Projetos Estruturadores, assimetria de informações entre os acordantes e acordados, dificuldade de alinhar políticas públicas setoriais com a agenda estratégica de governo, baixo conhecimento e envolvimento dos servidores dos níveis operacionais no alcance das metas e objetivos governamentais, e restrições na aplicação do prêmio por produtividade, precisavam ser superados.

Esses problemas e dificuldades, conseqüências naturais do pioneirismo da implementação de um novo modelo de gestão, foram fonte de estímulo para buscar o aprimoramento do modelo, resultando na segunda geração do Choque de Gestão, cujo objetivo precípuo é consolidar a implementação de um verdadeiro Estado para Resultados, através da construção de um Estado que opera de acordo com os resultados demandados pela sociedade e que os produz ao menor custo. Nesse novo cenário, o modelo do Acordo de Resultados foi reformulado, com o objetivo de superar as dificuldades e problemas diagnosticados promovendo um maior alinhamento e aderência das políticas setoriais com a agenda de governo, vinculação do prêmio por produtividade à contribuição de cada uma das equipes de trabalho para as metas e objetivos governamentais.

Assim, o Governo de Minas Gerais busca através da convergência da avaliação de desempenho institucional e individual, do fortalecimento da política de incentivo ao mérito, e do alinhamento dos instrumentos de planejamento e gestão, romper paradigmas do setor público calcados na ineficiência e no domínio dos meios sobre os fins, para resgatar o real objetivo de servir ao público, gastando menos com a máquina pública para poder gastar mais e melhor com o cidadão.

Referências Bibliográficas ABRUCIO, Fernando Luis. O impacto do modelo gerencial na administração

pública: Um breve estudo sobre a experiência internacional recente. 52p. Cadernos ENAP; nº10, Brasília, 1997.

BARBOSA, Lúcio Otávio Seixas. Acordo de Resultados: Análise da Experiência do Governo Mineiro. Monografia apresentado no Curso de Administração Pública da Escola de Governo. Belo Horizonte, 1996. Mimeo.

BRASIL, Presidente, 1995 – (F.H. Cardoso). Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília: Presidência da República, Câmara da Reforma do Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995. 83p. (Documentos da Presidência da República)

BRASIL. Constituição (1988) Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília:Senado, 1988.

GERAES – GESTÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS E AÇÕES DO ESTADO. Iniciativa do Governo do Estado de Minas Gerais para gerenciar e organizar as iniciativas de melhora no Estado, por meio de Projetos Estruturadores. http://www.geraes.mg.gov.br>.Acesso em: 14 de julho de 2007.

MARINI, Caio. MARTINS, Humberto Falcão. (2004) Um governo matricial: estruturas em rede para a geração de resultados de desenvolvimento. IX Congresso del CLAD, 2004. http://www.clad.org.ve/siare/biblio/biblio_a.html - texto 0049617

_____. (2006) Transparência e Participação para a governança social democrática: breve relato da experiência brasileira contemporânea. In: AccountAbility Forum - Issue 8: Public Sector Accountability, Greenleaf Publishing – Sheffield UK - Winter 2005/2006. (versão ampliada e traduzida)

MINAS GERAIS. Lei n. 14.694, de 30 ago. 2003. Disciplina a avaliação de desempenhoinstitucional, o Acordo de resultados, a autonomia gerencial, orçamentária e financeira, a aplicação de recursos orçamentários provenientes de economias com despesas correntes, no âmbito do poder executivo e dá outras providências. Diário do Executivo, Belo Horizonte, 31ago. 2003. p. 19.

_____. Decreto 43.851, de 10 de ago. 2004. Altera o decreto nº 43.674, de 4 de dez. 2003 que dispõe sobre a aplicação, no âmbito do poder executivo, de recursos em desenvolvimento institucional e prêmio por produtividade, provenientes da economia de despesas e da ampliação real da arrecadação de receitas, de que trata a Lei nº 14. 694 de 30 de julho de 2003. Disponível em: <http:// www.planejamento.mg.gov.br> Acesso em 30 de junho de 2007

_____. Decreto 43.901, de 22 de out. 2004. Altera o decreto nº 43.674, de 4 de dez. 2003 que dispõe sobre a aplicação, no âmbito do poder executivo, de recursos em desenvolvimento institucional e prêmio por produtividade, provenientes da economia de despesas e o decreto nº 43.675, de 4 de dez. 2003, que dispõe sobre a avaliação institucional, o Acordo de resultados e a autonomia gerencial, orçamentária e financeira. Disponível em: <http:// www.planejamento.mg.gov.br> Acesso em 30 de junho de 2007.

_____. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Subsecretaria de Planejamento e Orçamento. Subsecretaria de Gestão. Acordos Celebrados. Belo Horizonte, 2006. Disponível em: <http:// www.planejamento.mg.gov.br> Acesso em 30 de junho de 2007.

NEVES, Aécio. Prosperidade: a face humana do desenvolvimento. Plano de Governo 2003-2006.

PACHECO, Regina Silva. Contratualização de resultados no setor público: a experiência brasileira e o debate internacional. In: Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Madrid, 2004.

PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Da administração pública burocrática à gerencial.In: PEREIRA, Luiz Carlos Bresser; SPINK, Peter. (Orgs.) Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. 5. Ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2003. p.316.

REZENDE, Flávio da Cunha. As reformas e as transformações no papel do Estado: o Brasil em perspectiva comparada. In: ABRUCIO, Fernando Luiz e LOUREIRO, Maria Rita (org.). O Estado numa era de reformas: os anos FHC. Parte 1. Brasília: MP, SEGES, 2002, pp. 163-207.

_____. Razões da Crise de Implementação do Estado Gerencial: Desempenho versus Ajuste Fiscal. In: Revista de Sociologia e .Política n 19. Curitiba, 2002, pp. 111-121.

SARAVIA, Enrique. Contratos de gestão como forma inovadora de controle das organizações estatais. X Congresso del CLAD, 2005. http://www.clad.org.ve/siare/biblio/biblio_a.html - texto 0052463

TROSA, Sylvie. Gestão pública por resultados: quando o Estado se compromete. Rio de Janeiro: Revan; Brasília: ENAP, 2001.

VILHENA, Renata et al (organizadores). O Choque de Gestão em Minas Gerais: políticas de gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006, p. 95-144.

6. Resenha biográfica Fernanda de Siqueira Neves é graduada em Administração Pública pela Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho, da Fundação João Pinheiro (2001), em Direito pela Universidade Federal de Minas Gerais (2004) e pós-graduada no MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pela Fundação Getulio Vargas (2007). Está cursando o Mestrado Profissional em Administração na PUC-Minas em parceria com a Fundação Dom Cabral. É servidora de carreira da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão - SEPLAG. Ocupou a função de coordenadora da área responsável pela reformulação das carreiras no período de agosto/2004 a abril e 2006 da SEPLAG e foi Assessora Chefe da Assessoria de Políticas de Recursos Humanos da SEPLAG, de abr/06 a mar/07. Atualmente é superintendente da Superintendência Central de Modernização Institucional da SEPLAG , que dentre outras atividades, visa à implementação da gestão pública por resultados nos órgãos e entidades da Administração Pública do Poder Executivo Estadual. E-mail: fernanda.neves@planejamento.mg.gov.br Site: www.planejamento.mg.gov.br. Endereço: Rua Tomás Gonzaga, 686, Belo Horizonte/MG. Tel. 55.31.3290-8292.

Frederico César Silva Melo é graduado em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e pós-graduado em Direito Público(2005) pelo Instituto de Educação Continuada IEC/PUC MINAS.(2006). Ocupou a função de Assessor-chefe na Secretaria de Estado de Defesa Social e foi Diretor Central de Modernização da Gestão da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG. Atualmente é Subsecretário de Gestão da SEPLAG, tendo com atribuição coordenar a formulação, a execução e avaliação de políticas públicas voltadas a gestão de recursos humanos, de recursos logísticos, tecnológicos e modernização administrativa, visando o desenvolvimento institucional do Estado de Minas Gerais. E-mail: frederico.melo@planejamento.mg.gov.br Site: www.planejamento.mg.gov.br. Endereço: Rua Tomás Gonzaga, 686, Belo Horizonte/MG. Tel. 55.31.3290-8380.

7. Resumo

Implantado no Governo de Minas Gerais desde 2003, o “Choque de Gestão”, surgiu com o objetivo de aumentar a efetividade da administração pública estadual, buscando uma prestação de serviços de qualidade na perspectiva do cidadão. Neste contexto, foram implementados novos instrumentos orientados à resultados que tem como base a avaliação de desempenho institucional realizada a partir da celebração de Acordo de Resultados. Após dois anos de experiência (pactuação de 24 Acordos), o modelo passou por uma reformulação dando origem à segunda geração do Choque de Gestão, a qual tem como foco a consolidação de uma nova cultura gerencial (expressa no Programa Estado para Resultados), com grande preocupação com a qualidade do gasto, e a gestão eficiente. A referida reformulação buscou aumentar a capilaridade do instrumento de pactuação em todos os níveis, um maior alinhamento e aderência das políticas setoriais com a agenda de governo e a promoção da integração das políticas públicas. Assim, ampliou-se a prática do Acordo de Resultados para todo o Estado, aumentando a integração entre os diversos órgãos e mobilizando-os para o alcance de resultados estratégicos. O novo modelo contempla duas etapas, a primeira, por sistema de atuação governamental, que tem como objeto de pactuação os resultados esperados no nível estratégico, e a segunda etapa, o desdobramento permitindo o comprometimento e alinhamento de cada equipe à agenda estratégica do governo. Desta forma, tornou-se possível realizar um alinhamento interno dos instrumentos de gestão, pois a definição de metas e resultados objetivos para cada uma das equipes das Secretarias de Estado possibilitou a formulação de uma nova política de recursos humanos que enfatiza e fortalece a avaliação de desempenho e a premiação por resultados, baseada em princípios meritocráticos de produtividade na Administração Pública, rompendo com o paradigma de ineficiência no setor público e gerando ganhos efetivos para a sociedade mineira.