c adm i 1 a ap como objecto de estudo 09 10

CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO I

1. A Administração Pública como

Objecto de Estudo

Ana Maria Santos 2

OBJECTIVOS:

• Relacionar gestão pública e gestão privada.

• Distinguir a ciência da administração em sentido lato e em sentido estrito.

• Identificar a especificidade da administração pública.

• Identificar as três perspectivas sociológicas da gestão.

• Distinguir gestão e administração.

• Identificar o papel do gestor.

• Explicar o objecto de estudo da ciência da administração.

• Identificar o itinerário da ciência da administração.

• Discutir a autonomia da ciência da administração face às restantes ciências

sociais.

• Relacionar a “nova administração pública” com a “reinvenção da

governação”.

• Elaborar um projecto de pesquisa em ciência da administração.

• Distinguir um estudo científico sobre a administração pública de um estudo

de ciência da administração.

Ana Maria Santos 3

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS:

1. Gestão

2. Administração

3. Ciência da Administração em Sentido Lato

4. Ciência da Administração em Sentido Estrito: Objecto de Estudo

5. Autonomia da Ciência da Administração

6. Itinerário da Ciência da Administração

7. Origem da Ciência da Administração

8. A Perspectiva Gestionária: Managerialismo

9. A Reinvenção da Governação

10.O Novo Serviço Público

Gestão ≠ Administração ? (1)

• São termos diferentes para actividades semelhantes?

• Possuem o mesmo significado, mas a sua denominação varia

em função:

– das organizações visadas?

• «administração» para organizações com características predominantemente

mecanicistas, e «gestão» para organizações próprias da metáfora orgânica.

– dos domínios tratados?

• público ou privado – com «administração» para o sector público e «gestão»

para o privado.

• São conceitos diferentes?

• São conceitos diferentes, porém complementares, estando a

«gestão» abarcada pelo conceito mais amplo de

«administração»?

4Ana Maria Santos


• Questões de difícil resposta, sobretudo quando a

literatura anglo-saxónica recorre amiúde a um simples,

mas de difícil tradução, “management” (embora também

se recorra a “administration”).

• Se os conceitos são diferentes, como saber quando

estamos a reportar-nos à administraçãoadministração ou, noutros

casos, à gestãogestão?

5Ana Maria Santos


• Durante muitos anos gerir e administrar foram sinónimos.

• Todavia, é comummente aceite o seguinte:

–– GerirGerir – tende a aplicar-se à tomada de decisão dentro de uma

organização tradicionalmente associada ao sector privadosector privado. Aqui,

os gestores são vistos como agentes, cuja acção visa o alcance

das metas organizacionais e o crescimento da organização,

mediante a utilização mais eficiente possível dos recursos.

–– AdministrarAdministrar – utiliza-se tradicionalmente no sector públicosector público,

visando caracterizar o processo através do qual os funcionários

públicos implementam e executam as políticas governamentais,

no quadro legislativo vigente, tendo a utilização eficiente dos

recursos um papel secundário.

6Ana Maria Santos


• Outra perspectiva defende que a gestão e a

administração são termos diferentes mas que

descrevem actividades semelhantes.– Tende-se a utilizar o termo administração para os serviços públicos e o

termo gestão para o sector privado. A diferença restringe-se a isto.

– Crentes na existência de uma gestão aplicável a todos os tipos de

organizações (corrente ortodoxa e os generic theorists), defendem que

os métodos e as práticas de “gestão” podem ser aplicados a

organizações públicas, e os de “administração” a organizações

privadas.

7Ana Maria Santos


• Uma terceira posição defende que as recentes tendências nas

organizações públicas “produziram” uma nova «gestão pública»

(“public management”), diferente da tradicional «administração

pública» e da «gestão empresarial».

– Esta é a posição nascida do denominado Managerialism, um movimento

surgido na década de 80 nos países anglo-saxónicos.

– À luz desta posição, os males sociais e económicos com os quais o Estado

se defronta são solucionáveis eficazmente pelo exercício de uma melhor

gestão (Pollit, 1993:1).

– Alguns autores defendem que esta «gestão pública» funde a administração administração

pública pública tradicional com a orientação instrumental da gestão privadagestão privada.

– Sendo assim, surge um novo modelo de gestão, que reflecte a natureza

específica das organizações públicas, que emerge do âmbito e impacto das

suas decisões e do seu carácter político essencial.

8Ana Maria Santos


• Para outros autores, o termo «gestão» é parte integrante

do conceito mais amplo «administração», embora não

fique claro que tipo de administração é a gestão (Lane,

1995:161).

– Mesmo nos estudos onde, etimologicamente, se procurou

entender o significado do termo «administração» (listando

catorze significados) não ficou claro qual desses é relevante

para a especificação do termo «gestão» (Dunsire, 1973, Apud.

Lane, 1995:161).

9Ana Maria Santos


• Há ainda aqueles que concebem a «administração»

como sendo uma “forma” de gestão:

– Administração = conjunto de actividades da gestão de topo,

respeitantes à definição e, por vezes, implementação das

principais metas e políticas da organização.

– Administração = aquela parte da gestão preocupada com a

instituição e a prossecução de procedimentos, pelos quais os

programas são implementados e comunicados, e o estado das

actividades é regulado e controlado.

10Ana Maria Santos


• Porquê tanta “confusão”?...

– A confusão no uso do termo gestão / administração poderá advir da

relativa juventude desta área do conhecimento.

– Todavia, há que ter noção que qualquer uma das opções de distinção

dos conceitos antes apresentada é válida.

– Posicionando-nos numa perspectiva de pendor gestionário, podemos

aceitar que «administrar» e «gerir» são dois termos aplicáveis à mesma

actividade ou processo:

Combinação de recursos escassos empregues na prossecução um Combinação de recursos escassos empregues na prossecução um

determinado fim, que dão entrada num processo de determinado fim, que dão entrada num processo de

transformação e saem sob a forma de bem ou serviço, num transformação e saem sob a forma de bem ou serviço, num

contexto organizacional.contexto organizacional.

11Ana Maria Santos

Para “complicar” um pouquinho... «Administração

Pública» = «administração pública»?...

• Administração Pública:

– Sentido orgânico ou subjectivo.

– Sinónimo de organização administrativa, constituída por um “sistemasistema de

órgãos, serviços e agentes do Estado, bem como as demais pessoas

colectivas públicas, que asseguram em nome da colectividade a

satisfação regular e contínua das necessidades colectivas de

segurança, cultura e bem-estar.” (Freitas do Amaral, 1996:32).

• administração pública:

– Sentido material ou objectivo.

– “ActividadeActividade típica dos serviços públicos e agentes administrativos

desenvolvida no interesse geral da colectividade, com vista às

satisfação regular e contínua das necessidades colectivas de

segurança, cultura e bem-estar, obtendo para o efeito os recursos mais

adequados e utilizando as formas mais convenientes.” (Freitas do

Amaral, 1996:39).

12Ana Maria Santos

Administração

• Aparte das múltiplas definições de «administrar» encontradas,

tanto na literatura estrangeira como nacional, será correcto

enunciar as seguintes características:

– É definir e interpretar missões e objectivos;

– É transformar missões e objectivos em acção organizacional;

– É tomar decisões, definir operações e prosseguir objectivos;

– É obter os recursos mais adequados e utilizar as formas de

funcionamento mais convenientes;

– É planear, organizar, dirigir, coordenar e controlar esforços e recursos

(humanos, físicos, financeiros, de informação);

– É agir no sentido de prover à satisfação de determinadas

necessidades;

– É fazer coisas e alcançar objectivos;

– É traçar o rumo da organização e garantir condições para a sua

sobrevivência saudável por longo prazo.

13Ana Maria Santos

1. GESTÃO (1)

• “Pai” da gestão – Peter Drucker.

– Os seus escritos, e a sua acção pessoal e pedagógica,

relevaram os estudos de análise e sistematização da direcção

das organizações.

– Estudos estes que originaram novos modelos conceptuais,

constituindo um corpo organizado de conhecimentos e uma

disciplina académica, habitualmente designada por gestão.

14Ana Maria Santos

Gestão (2)

• Encarada como:–– Técnica experimental Técnica experimental ou ferramenta analítica ferramenta analítica – a partir de uma

sucessão de casos anteriores, define regras que permitem estabelecer

conexões de causa e efeito, propondo orientações para a acção.

– Uma artearte – actividade desenvolvida por homens e mulheres, com

motivações e projectos variados e interactivos, que não se enquadram

em regras fixas que permitam prever consequências inevitáveis.

• Em qualquer caso, trata-se de uma acção humana,

iniciada quando duas ou mais pessoas têm de produzir

algo em conjunto.

• Será a «gestão» um processo racional processo racional de planeamento,

organização, comando, coordenação e controlo?

15Ana Maria Santos

Perspectivas sobre a Gestão (1)

• Com o objectivo de romper com a imagem

estereotipada* da gestão, Mike Reed (1989) analisou o

processo de gestão ao longo do século passado e

chegou à conclusão que há três perspectivas diferentes:

a) Perspectiva técnica;

b) Perspectiva política;

c) Perspectiva crítica.

– Significa isto que, para o autor, os “especialistas” e os “práticos”

têm ideias diferentes sobre o que é a gestão.

* Em que gestão «aparece como sendo um conjunto de processos racionais que visam atingir

objectivos instrumentais através da mobilização de tecnologias organizacionais eficientes.» (Reed,

1997:165).

Reed, Mike (1997), Sociologia da Gestão. Celta Editora, Lda.: Oeiras

16Ana Maria Santos

Perspectiva técnica

•• Temática:Temática:

– a gestão é um instrumento racionalmente concebido para a realização de

objectivos instrumentais, i.e., centrada nos mecanismos estruturais (meios)

que garantem a ordem, a coordenação e o controlo das organizações.

•• Ênfase:Ênfase:

– na estrutura formal, organizada para atingir a eficácia técnica na

coordenação das tarefas sociais (organização = unidade social).

•• Estratégia de acção:Estratégia de acção:

– valorização da eficácia da configuração organizacional.

•• Modelo de explicação:Modelo de explicação:

– Teoria sistémica.

17Ana Maria Santos

Perspectiva política


– a gestão é vista como um processo social de negociação, vocacionado

para a regulação do conflito entre grupos de interesse, num meio

envolvente caracterizado por incertezas acerca dos critérios de avaliação

do desempenho organizacional.


– no processo sociopolítico. Concentra-se nas permanentes transformações

do equilíbrio de interesses e de poder no quadro dos órgãos de gestão

(“coligação dominante”).


– Aperfeiçoamento das capacidades de negociação dos que exercem

funções de gestão.


– Teoria da acção social.

18Ana Maria Santos

Perspectiva crítica


– a gestão surge como um mecanismo de controlo destinado à maximização

de mais-valias.


– no contexto institucional e nos mecanismos de controlo – as estruturas e

estratégias de gestão são tratadas como instrumentos que promovem e

protegem os interesses políticos e económicos (da classe dominante) de

um modo de produção específico.


– Evitar que os profissionais da gestão tenham visões destorcidas da

realidade social.


– Teoria marxista.

19Ana Maria Santos

Gestão (3)

• Mesmo que se tenha procurado romper com uma

eventual imagem estereotipada da gestão, o certo é

que, ainda assim, parece que não sabemos o que é a

gestão…

• Talvez procurando responder às seguintes questões

possamos ficar mais elucidados:

–– O que fazem os gestores?O que fazem os gestores?

–– Quais são as suas funções e tarefas?Quais são as suas funções e tarefas?

20Ana Maria Santos

Gestão (4) - O que fazem os gestores?

• Se, teoricamente, gestão é uma actividade racional que

visa maximizar a eficiência e a eficácia, a prática

apresenta dissonâncias com este ideal:

«Se perguntar a um gestor o que é que ele faz, provavelmente

responderá que planeia, organiza, coordena e controla. Em seguida

observe o que ele faz. Não fique surpreendido se não conseguir

relacionar o que vê com aquelas quatro palavras.» (Mintzberg,

1975:49)Mintzberg, Henry (1975), The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review 53(4)

21Ana Maria Santos

Gestão (5) - Quais as funções e tarefas dos

gestores?

• Mintzberg conclui que o gestor desempenha 10 papéis,

integrados em três categorias diferentes:

22Ana Maria Santos

Papéis

Interpessoais

Papéis

Informacionais

Papéis

Decisórios

Como o gestor

interageinterage:

1. Representação

formal

2. Liderança dos

subordinados

3. Ligação entre

colegas

Como o gestor troca troca Como o gestor troca troca

e processa a e processa a

informaçãoinformação:

4. Monitorização

5. Disseminação

6. Interlocutor para o

exterior (Porta-

voz)

Como o gestor

utiliza a informação

nas suas decisõesdecisões:

7. Empreendedor

(inicia a mudança)

8. Controlador da

perturbação

9. Alocação de

recursos

10.Negociador

Os 10 papéis

desempenhados pelo

gestor(Henry Mintzberg)

23Ana Maria Santos

Fonte: Chiavenato, Idalberto (1999), Administração nos Novos Tempos. 2.ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 24

Gestão (6)

• Em síntese, e de acordo com Christopher Pollit, pode

afirmar-se que as actividade de um bom gestor

implicam:

– Estabelecimento de objectivos claros;

– Sua comunicação à organização;

– Afectação de recursos para que os objectivos sejam atingidos;

– Controlo de custos;

– Motivação de pessoal;

– Aumento da eficiência;

– Actuação estratégica e pro-activa.

24Ana Maria Santos

Gestão (7)

• Para além destes papéis, e paralelamente ao surgimento da

corrente managerialista, durante os anos 80, também se discutiu a

necessidade de os gestores de topo formarem e gerirem culturas

organizacionais conducentes a um melhor desempenho, sobretudo

após a publicação de In Search of Excellence: Lessons from

America’s best-run companies (1982), de Tom Peters e Robert

Waterman.

– Neste livro, os autores procuraram responder à pergunta «o que faz

algumas empresas excelentes?»

• Um dos pontos das empresas Excelentes é a tolerância ao erro. Dizem os

autores que os campeões têm que fazer muitas tentativas e,

consequentemente, falhar muitas vezes para que as organizações

progridam.

• Falhar muitas vezes, implica tentar muitas vezes! E a aprendizagem faz-se

(e muito) tentando, errando, aprendendo, tentando outra vez, acertando.

25Ana Maria Santos

Gestão (8)

• De facto, gestão não é apenas gestão de negócios

(business).

• É parte integrante de todas as iniciativas humanas que

reúnam numa organização pessoas com conhecimentos

e competências diversos.

• É, por isso, aplicável a todo o tipo de organizações.

• A gestão tornou-se numa função social.

26Ana Maria Santos

Actividade 1.1.Actividade 1.1.

Escreva cerca de mil caracteres (uma página A4),

respondendo, de forma fundamentada, à questão:

PodePode oo EstadoEstado serser accionistaaccionista dede umauma sociedadesociedade

anónima?anónima?

2. ADMINISTRAÇÃO (1)

•• Administrar:Administrar:

– Termo que remonta as suas origens às expressões latinas:

• administratio (substantivização da actividade traduzida pelo verbo

ad ministrare);

• ad ministrare (servir)

• Porém, os etimologistas não estão de acordo quanto à origem

deste último vocábulo:

– Para uns, resultaria da locução ad manus trahere (trazer à mão,

conduzir, dirigir).

– Para outros, derivaria de Minister – o auxiliar, agente ou intermediário

no desempenho de um serviço.

– No plano das actividades materiais, a administração volve-se numa

arte: a arte de agir (Ars activa) com vista à realização dos desígnios

estabelecidos.

28Ana Maria Santos

Administração (2)

• De facto, a administração tem um carácter instrumental:

– Implica uma acção para a prossecução de objectivos.

– A acção de combinar diferentes recursos, por forma a atingir as

metas desejadas.

– Com este sentido, eis algumas das definições possíveis:

29Ana Maria Santos

Administração (3)

• Para Marcello Caetano, a administração compreende «(…) o conjunto de

decisões e operações mediante as quais alguém procure prover à

satisfação regular de necessidades humanas, obtendo e empregando

racionalmente para esse efeito os recursos adequados.» (Caetano, M. (1991), Manual

de Direito Administrativo. Tomo I, 10.ª ed.. Coimbra: Almedina, 1-2).

• Para Freitas do Amaral, administrar é «(…) tomar decisões e efectuar

operações com vista à satisfação regular de determinadas necessidades,

obtendo para o efeito os recursos mais adequados e utilizando as formas

mais convenientes.» (Freitas do Amaral, Diogo (1996), Curso de Direito Administrativo. Vol. I, 2.ª ed.. Coimbra:

Livraria Almedina, 39).

• Para João Caupers, administrar «(…) é uma acção humana que consiste

exactamente em prosseguir certos objectivos através do funcionamento da

organização.» (Caupers, J. (2002), Introdução à Ciência da Administração Pública. Lisboa: Âncora Editora, 12)

30Ana Maria Santos

Administração (4)

• A título de exemplo, de acordo com o Código das

Sociedades Comerciais:

– Sociedades por quotas conselho de gerência;

– Sociedades anónimas conselho de administração.

• Parece induzir que administrar é uma actividade

superior à de gerir.

• Todavia, e em sentido hierárquico oposto, é comum

referirmo-nos a actividade rotineiras como

administração. Ex.: pessoal administrativo.

31Ana Maria Santos

Administração (5)

• Apesar dos diversos sentidos atribuídos ao termo

Administrar, durante o século XX, foi uma actividade

vista como:

– A interpretação de missões e objectivos fixados por quem tem

direito e a sua transformação em acção organizacional

(produção de bens ou serviços)…

– … através do planeamento, organização, direcção e controlo de

todos os esforços realizados…

– … a fim de atingir tais objectivos.

32Ana Maria Santos

Administração (6)

• Tem havido tentativas para determinar o que seja a

actividade de administrar.

• De entre as muitas definições, uma das mais simples é

a que foi publicada em 1937*, da autoria de Luther

Gulick, que defendeu a existência de sete princípios

inerentes à administração, criando o conhecido

anagrama POSDCORD. Para o autor:

«a administração tem a ver com fazer coisas; com a

prossecução de objectivos definidos.»

* Luther Gulick e Lyndall Urwick (Ed.) (1937), Papers on the Science of Administration. New York: Institute of Public

Administration

33Ana Maria Santos

Administração (7)

• O POSDCORBPOSDCORB de Luther Gulick:

34Ana Maria Santos

Planear

Organizar

(Pessoal)

Dirigir

Coordenar

Relatório / Controlo

Orçamento / Contabilidade

Administração (8)

• Em suma, administrar:

– Actividade que, tal como gerir, se expressa através da combinação de

recursos, que dão entrada num processo de transformação, e saem

sob a forma de bem ou serviço, num contexto organizacional.

– É com o instrumento chamado organização (do grego organon, i.e.,

instrumento, utensílio) que o “fazer coisas, prosseguindo um

determinado objectivo” se transforma em administração.

– É que nem toda a acção destinada a obter um efeito é administração…

– É administração apenas a actividade que se processa em ambiente

organizacional e aquela que tem a ver com o futuro.

• À administração compete traçar o rumo geral, definir a visão, a missão e os

objectivos globais da organização, garantindo condições para a sua

sobrevivência saudável por longo prazo.

35Ana Maria Santos

Administração (9)

• No sector privado, ao longo do século passado, administrar e gerir

foram termos usados de forma mais ou menos indiferenciada.

• Todavia, em Portugal, sempre se usou e continua a usar a

expressão “administração pública” com duas acepções distintas:

– Um modo de organização específica e concreta (conjunto de

instituições) que visa a prossecução do interesse público, no respeito

pelos direitos e interesses legalmente protegidos dos cidadãos.

– A acção de organizar, de impor o cosmos no caos, que é o objecto de

estudo da teoria organizacional ou da sociologia das organizações.

36Ana Maria Santos


O que é a administração para O que é a administração para GulickGulick??

• Entregar a resposta, devidamente fundamentada.

• Máximo de uma página A4, identificada com:

• Primeiro e último nomes;

• Licenciatura;

• Ano;

• Unidade curricular para a qual o trabalho é entregue.

3. CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO EM SENTIDO

LATO (1)

• Teoria organizacional.

• Objecto de estudo:

– administração privada e administração pública.

• Trata as decisões, tomadas em contexto organizacional, destinadas

a obter resultados com recurso a meios escassos

– trata da administração/gestão de recursos organizacionais.

• Não valoriza a instrumentalidade do poder político, i.e., o contexto

político da actividade administrativa.

– Não concede qualquer especificidade no campo técnico à gestão

financeira e orçamental pública, à gestão de recursos humanos no

contexto público (função pública), ao planeamento público

(nomeadamente nas vertentes de planeamento central, sectorial,

regional e municipal), à produtividade pública, etc..

38Ana Maria Santos

Ciência da Administração em Sentido Lato

(2)

• Um bom exemplo de definição de ciência da administração em

sentido lato é-nos dado por Herbert Simon:

«uma ciência da administração prática consiste em propostas, relativamente ao

modo como os homens devem agir, se quiserem que da sua actividade resulte

o maior grau de realização de objectivos administrativos.» (Simon, 2000:253).Simon, Herbert (2000), Administrative Behaviour: A study of decision making processes in administration organization. 4th

Ed. (1945). New York: Free Press

• Simon integra-se no grupo teórico dos generic theorists, os quais

pugnam por uma concepção unitária e homogeneizada da ciência

da administração, que esbate o que há de específico da

administração pública face à administração privada.

39Ana Maria Santos


(3)

• Confunde-se com a ciência da gestão e não apresenta um corpo

teórico diferente, como pode ser ilustrado através da

sistematização de dois autores, cujas obras têm sido ensinadas a

diversas gerações de jovens de língua portuguesa:

– Idalberto Chiavenato – “Introdução à Teoria Geral da AdministraçãoIntrodução à Teoria Geral da Administração” (1980):

• Introdução à teoria geral da administração;

• Primórdios da administração;

• Abordagem clássica da administração;

• Abordagem humanística;

• Abordagem estruturalista;

• Abordagem neoclássica;

• Abordagem comportamental;

• Abordagem sistémica.

40Ana Maria Santos

• As principais teorias

administrativas e os seus

principais enfoques, na

perspectiva de Idalberto

Chiavenato – “Introdução à Introdução à

Teoria Geral da AdministraçãoTeoria Geral da Administração”

41Ana Maria Santos


(4)

– David R. Hampton – “Administração ContemporâneaAdministração Contemporânea” (1983):

• Elementos da organização;

• Motivação, grupos e organizações informais;

• Tecnologia;

• Planeamento;

• Organização;

• Direcção;

• Controlos;

• Mudança organizacional.

• As diferenças que se podem verificar nos manuais de ensino

referidos prendem-se ou com as preferências pessoais dos

autores, ou com as suas posições teóricas em termos de modelos

ou paradigmas científicos seguidos.

42Ana Maria Santos


(5)

• Todavia, a administração pública administração pública possui

especificidades face à administração privada

derivadas:

– Do contexto político da sua actividadecontexto político da sua actividade, i.e., dependência dos

órgãos políticos, representativos da comunidade,

– Da sua missãomissão, i.e., assegurar a satisfação de necessidades

colectivas.

• Por isso, os termos administraradministrar e administraçãoadministração

serão, de ora em diante, reservados para designar

actividades e processos desenvolvidos por actividades e processos desenvolvidos por

organizações públicas de tipo não empresarialorganizações públicas de tipo não empresarial.

43Ana Maria Santos


O que defendem os O que defendem os genericgeneric theoriststheorists??




• Licenciatura;

• Ano;


4. CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO EM SENTIDO

ESTRITO: OBJECTO DE ESTUDO (1)

• Trata do estudo científico da administração pública…

– como entidade no seio da qual…

– … se desenvolvem actividades administrativas,

– …destinadas à satisfação de necessidades colectivas.

• De facto, administração pública possui especificidadesespecificidades

face à administração privada, derivadas:

– do contexto político da sua actividade – dependência dos órgãos

políticos, representativos da comunidade;

– da sua missão – assegurar a satisfação de necessidades

colectivas;

– dos constrangimentos jurídico-formais – há uma sobreposição

dos aspectos processuais (“como deve ser feito”) aos objectivos

(“o que deve ser feito”).

45Ana Maria Santos

Ciência da Administração em Sentido

Estrito (2)

• A sujeição da administração públicaadministração pública ao poder político

afasta-a do âmbito da administração privadaadministração privada, marcada

pelo mercado e suas leis.

– A administração privadaadministração privada:

• Prospera e fracassa com o mercado.

• O mercado emite sinais onde há carências e onde há excedentes

desnecessários.

• Os incentivos e as penalidades são, justamente, um estímulo à

invenção e ao aperfeiçoamento.

• Está sujeita à lei da falência, i.e., morte da actividade

organizacional

Ana Maria Santos 46


Estrito (3)

– A administração públicaadministração pública:

• Nem mesmo Adam Smith*, ou os seus sucessores, salvo raras e

extremas excepções, acreditavam que a actividade pública devia

ser da responsabilidade do mercado.

– Há lugar para o Estado e as Autarquias, pelo menos, suprirem

algumas carências de mercado e desenvolverem actividades públicas,

isto sob a forma de prestação de serviços ou de regulação.

• Por razões de ordem política, pode continuar a sobreviver à custa

de fundos públicos e através de dotações de mercado (i.e., não

está sujeita às leis da falência).

– O poder político pode sustentar uma actividade de administração

pública, independentemente do seu êxito ou fracasso.

* Ficou célebre a sua metáfora sobre a “mão invisível” do mercado.

Ana Maria Santos 47


Estrito (4)

• Como já vimos, diversos autores apontaram diferenças

entre a administração privada e a administração pública.

– Para Freitas do Amaral, por exemplo:

• «(…) embora tenham em comum o serem ambas administração, a

administração pública e a administração privada distinguem-se

todavia pelo objecto sobre que incidem, pelo fim que visam

prosseguir, e pelos meios que utilizam.» [Freitas do Amaral, Diogo (1993), Curso de

Direito Administrativo. Vol. I. Coimbra: Livraria Almedina, 41]

Ana Maria Santos 48

Administração privada ≠ administração

pública – Diferenças quanto:

• Ao objecto (sobre o que incidemsobre o que incidem):

– Administração pública – trata das necessidades colectivas, assumidas

como tarefas e responsabilidades próprias da colectividade;

– Administração privada – trata das necessidades individuais.

• Ao fim (que visam prosseguirque visam prosseguir):

– Administração pública – prossegue o interesse público;

– Administração privada – prossegue fins particulares, pessoais.

• Aos meios (que utilizamque utilizam):

– Administração pública – utiliza o comando unilateral, quer a forma de

acto normativo (regulamento administrativo), quer a forma de decisão

concreta (acto administrativo);

– Administração privada – usa o contrato civil, baseado no princípio da

igualdade das partes.

49Ana Maria Santos

Serviços públicos ≠ sector privado –

Principais diferenças

• Se, como vimos, alguns autores (J. Stewart; S. Ranson;

D. Freitas do Amaral) apontam diferenças entre a

administração privada e a administração pública,

ressalvando o objecto, o fim e os meios...

• Reforçando as argumentações a favor da especificidade

do “público”, comparativamente ao “privado”, Willcocks

e Harrow (1992:XXI) também procuraram diferenciar

serviços públicos serviços públicos do sector privadosector privado:

50Ana Maria Santos

51Ana Maria Santos

Serviços públicos e privados – Diferenças

• As diferenças entre os serviços públicos e os privados

resultam de factores únicos e específicos inerentes às

organizações públicas, e que restringem a sua descrição,

estruturas e estilos de gestão.

• De acordo com Farnham e Horton*, estes factores incluem:

– Controlo por políticos eleitos;

– Enquadramento legal destinado especificamente aos serviços

públicos;

– Relativa abertura;

– Responsabilidade perante uma série de garantias do interesse

público.

* D. Farnham e S. Horton (ed.) (1996), Managing the New Public Services. 2nd ed.. London: MacMillan Press, Ltd., 45

Ana Maria Santos 52

Sectores públicos e privados (1)

• Podendo ser encontradas definições de similitude,

diferenciação e integração dos conceitos de

«administração» e «gestão», será possível estabelecer

uma relação de distinção entre a gestão pública gestão pública e a

gestão privadagestão privada?

• SIM, se atendermos às características específicas dos

respectivos contextoscontextos e orientaçõesorientações:

Ana Maria Santos 53

Sectores públicos e privados (2)ContextoContexto e OrientaçãoOrientação

Sector PrivadoSector Privado Sector PúblicoSector Público

ContextoContexto Dirigido pelo mercado Dirigido pelos políticos

OrientaçãoOrientaçãoSatisfação das necessidades

dos clientes como meio para

se alcançar lucros

Satisfação das exigências

políticas, como um meio para

se atingir integração política e

estabilidade social

Ana Maria Santos 54

Fonte: Adaptação de D. Farnham e S. Horton (ed.) (1996), Managing the New Public Services. 2nd ed.. London: MacMillan Press,

Ltd., 45

Sectores públicos e privados (3)

• Lawton e Rose* analisaram os argumentos quer da

posição generalista, quer da posição que professa a

especificidade dos sectores, e chegaram às seguintes

conclusões em relação:

– Aos fins;

– Ao contexto;

– Às actividades.

* Alan Lawton e Aidan Rose (1994), Organisation and Management in the Public Sector. 2nd ed.. Boston: Pearson Higher

Education

Ana Maria Santos 55

FinsFins dos sectores privado e público(Quais são os seus objectivosobjectivos)

•• Sector Privado:Sector Privado:

– Promover a escolha individual no mercado;

– Procurar atingir lucro;

– Promover a competição;

– Aumentar quotas de mercado;

– Clarificar objectivos.

•• Sector Público:Sector Público:

– Múltiplos (e ambíguos) objectivos;

– Arena onde se prosseguem valores colectivos;

– Exprime-se através da escolha colectiva;

– Precisa de servir clientes e cidadãos;

– Impulsionado pelas necessidades e pela disponibilidade de recursos e

não pelo mercado.

Ana Maria Santos 56

ContextoContexto dos sectores privado e público(CondiçõesCondições – o contexto em que as operações são prosseguidas)

•• Sector Privado:Sector Privado:– Através da competição;

– Operam em mercados;

– Livres de constrangimentos (políticos e legais);

– Responsáveis perante os accionistas;

– Segredo traduzido na confidencialidade nos negócios;

– Podem adoptar uma perspectiva de longo-prazo nos investimentos;

– Receitas advindas das receitas operacionais e de empréstimo;

– Levantam capital;

– Resultados mensuráveis em termos do produto ou serviço.

•• Sector Público:Sector Público:– Múltiplos stakeholders (gestores, políticos, utentes, cidadãos, media, etc.);

– Constrangidos pela política e pela legislação;

– Responsabilidade pública;

– Políticos com visões a curto-prazo;

– Levantam-se fundos através dos impostos;

– Indicadores de desempenho complexos e debatíveis;

– Implementação das políticas complexa.

Ana Maria Santos 57

ActividadesActividades dos sectores privado e público(TarefasTarefas – o que fazem)

•• Sector Privado:Sector Privado:

– Os gestores têm liberdade para gerir, para correr riscos;

– Possuem flexibilidade e discrição na tomada de decisões;

– São sensíveis ao cliente;

– São guiados por objectivos e responsabilidades claras.

•• Sector Público:Sector Público:

– Prosseguem objectivos colectivos;

– Estão limitados por regulamentos;

– Têm de equilibrar interesses conflituantes, em vez de prosseguirem apenas um

interesse;

– Funcionam debaixo do olho público;

– Existe uma margem de negociação quanto a recursos bastante restrita –

determinada pelos políticos;

– Não conseguem medir resultados;

– Não estão envolvidos na formulação das políticas.

Ana Maria Santos 58


Estrito (5)

• Então, a diferença entre administração privada e pública

centra-se em quê?...

– Na complexidade, no tamanho e na natureza hierárquica da

administração pública?...

• NÃO! Há organizações privadas grandes, complexas e

hierárquicas.

– No conjunto de padrões formais e informais de comportamento

e processos que regem o comportamento dos indivíduos?...

• NÃO! Quer na administração pública, como na privada, existem

sistemas de remuneração, de incentivos, restrições, mecanismos

de coordenação e supervisão, fluxos de informação, relações

hierárquicas.

Ana Maria Santos 59

A diferença entre administração privada e

pública centra-se em quê?...

– Nos conceitos, modelos e técnicas usadas para analisar e

solucionar problemas?...

• NÃO! Administração é administração, pública ou privada. Tomam-

se decisões de coordenação e motivação, destinadas a obter

resultados através da cooperação de todos os indivíduos, utilizando

recursos escassos.

• Como refere Ferrel Heady: a essência da administração pode ser

descrita como o «conjunto de acções destinadas à obtenção de um

determinado resultado ou atribuições».

Ana Maria Santos 60

A diferença entre administração privada e

pública centra-se em quê?...

• Fundamentalmente, ao nível do enquadramento:

– A Administração Pública, enquanto Estado-administração, pessoa

colectiva pública e Administração do Estado, que integra diferentes

pessoas colectivas públicas, distingue-se das restantes organizações

em dois pontos essenciais:

• Pertença obrigatória dos cidadãos ao Estado-administração;

• O Estado dispõe de poderes de coacção (jus imperium) e privilégio de

execução prévia*, e exerce-os sem precisar da aquiescência

(consentimento) dos indivíduos.

– De facto, a administração pública tem lugar numa envolvente particular

e específica de restrições impostas pelo carácter jurídico-político que a

envolve.

– A Administração Pública está marcada pela supremacia do direito e da

natureza política dos seus fins.

* É uma das características do sistema administrativo de tipo francês, que se consubstancia no poder conferido pelo Direito

Administrativo à Administração Pública de esta executar as suas decisões por autoridade própria.

Ana Maria Santos 61

A Administração Pública Portuguesa

(APP) mudou nos últimos vinte anos?

• O seu significado mudou profundamente:

– A APP é composta hoje por uma força de trabalho e

funcionários do conhecimento, em certos casos altamente

qualificados.

– E esta alteração demográfica acarretou consequências na

necessária alteração das suas funções, atribuições e

competências.

Ana Maria Santos 62


Compare a razão de ser da política e da ciência da Compare a razão de ser da política e da ciência da

administração.administração.




• Licenciatura;

• Ano;


Trabalho n.º 1Trabalho n.º 1

Visita guiada à Biblioteca do ISCSPVisita guiada à Biblioteca do ISCSP

Objectivo:

• Responder à questão: «O que é e quais as crenças O que é e quais as crenças

subjacentes ao subjacentes ao managerialismomanagerialismo??»


• Máximo de 4 páginas A4, identificadas com:

− Primeiro e último nomes; Licenciatura; Ano; Unidade curricular

para a qual o trabalho é entregue.

• NOTA: É obrigatório indicar as referências bibliográficas e

referir as respectivas cotas das obras da Biblioteca do

ISCSP.

• Data limite de entrega: 11 de Novembro de 2009

5. AUTONOMIA DA CIÊNCIA DA

ADMINISTRAÇÃO (1)

• Não existe, ainda, um acordo total entre os cientistas

sociais acerca da administração pública poder constituir

uma ciência autónoma, integrada na família das ciências

sociais.

– Para alguns destes cientistas sociais os estudos científicos da

administração pública sobrepõem-se, total ou parcialmente,

com:

• a Teoria OrganizacionalTeoria Organizacional;

• o Direito AdministrativoDireito Administrativo;

• a Ciência PolíticaCiência Política.

65Ana Maria Santos

Autonomia da Ciência da Administração (2)

• Na Europa Continental

– Houve um predomínio do método jurídico nos estudos sobre a

administração pública.

– Esta hegemonia do direito administrativo teve como

consequência a sobrevalorização dos aspectos normativos e a

ocultação da teoria e comportamento organizacionais.

• Nos EUA e em Inglaterra

– Passou-se o mesmo fenómeno, mas com sinal contrário.

– Valorizaram-se os aspectos ligados ao poder e ao

comportamento organizacional, ignorando-se os aspectos

formais e legais.

66Ana Maria Santos


• Mas qual é o corpo teórico da ciência da administração?

• Qual é a sua matriz teórica, entendida esta como

conjunto organizado de conceitos e relações entre

conceitos referidos directa ou indirectamente ao real?

• As resposta a estas questões não são fáceis…

• Por isso, não descobrindo tal corpo teórico, há quem

defenda que a ciência da administração, em sentido lato

ou em sentido restrito, não passa de uma pura aplicação

da ciência.

67Ana Maria Santos


• Para suprir esta carência há quem lance mão do

contributo de outras ciências e reúna, num todo, os

contributos para o conhecimento, a compreensão e a

explicação do fenómeno administrativofenómeno administrativo.

• Vejamos alguns dos autores que perfilham desta ideia:

68Ana Maria Santos


• David H. Rosenbloom (1983)

– Para este autor, a teoria da administração pública deve integrar

três abordagens distintas para que haja um efectivo corpo

teórico:

• Abordagem gestionáriagestionária;

• Abordagem políticapolítica;

• Abordagem legallegal.

69Ana Maria Santos


• Dwight Waldo (1984)

– Num trabalho sobre o pensamento de Woodrow Wilson – pai da

administração pública dos EUA – Waldo afirma:

• «o que Wilson estava tentando fazer com o estudo da

administração pública era uma combinação da políticapolítica, do direito direito

públicopúblico e da gestãogestão, tudo isto iluminado pela história e pelos

estudos comparados».

70Ana Maria Santos


• Diogo Freitas do Amaral

– Para o autor, a Ciência da Administração apresenta três

perspectivas diferentes, que se conjugam:

• Uma de análise (sociologia da administraçãosociologia da administração);

• Uma de construção teórica (teoria da administraçãoteoria da administração);

• Uma de proposta crítica (reforma administrativareforma administrativa).

71Ana Maria Santos


• A ciência da administração tem, até ao presente,

integrado contribuições de diversas ciências sociais, e

estas têm estudado a administração pública a partir de

ângulos de visão próprios e, simultaneamente, diversos

uns dos outros.

• Todavia, todas as ciências sociais se preocupam em

explicar, articuladamente, a relação entre conduta

humana e as condições materiais e simbólicas que dela

resultam e, por sua vez, a determina.

72Ana Maria Santos


• Fruto deste enorme contributo, os pais fundadores da

Ciência da Administração são, igualmente, de outras

ciências sociais:

– Max Weber – sociólogo e economista;

– Pierre Grémion – sociólogo,

– Pierre Langrod – jurista;

– Frank Goodnow – jurista;

– John Gaus – politólogo;

– …

73Ana Maria Santos


• Significa isto que não estão ainda devidamente reconhecidos pela

comunidade científica, a existência de uma agenda de investigação,

a formulação de uma problemática teórica específica e uma

metodologia firme, que ilumine os passos da pesquisa.

• Já existe, todavia, há vários anos, ensino sobre a administração

pública e revistas específicas, onde são divulgados trabalhos sobre

este tema na óptica das ciências sociais.

• Estão reunidas, assim, as condições para que os novos cultores

possam surgir neste campo.

74Ana Maria Santos


• Em Portugal:

– As Faculdades de Direito

• Trataram o tema da administração pública no âmbito exclusivo do

direito administrativo, seguindo, naturalmente, o método jurídico.

– O ISCSP – escola que teve a seu cargo a formação de

administradores para o antigo ultramar português e, no pós 25

de Abril, a formação de gestores e administradores públicos

• Adoptou um modelo mais próximo do americano, inspirado na

Universidade de Colúmbia.

75Ana Maria Santos


• Em Portugal:

– No final do século XX, a Ciência da Administração tende a surgir

autonomamente no interior das ciências sociais.

– Para tal, muito tem contribuído:

• o ISCSP, da UTL

• as Faculdades de Direito

• a Universidade do Minho

• a Universidade Aberta

• e muitas Escolas que integram os Institutos Politécnicos do país.

76Ana Maria Santos


• A ciência da administração é interdisciplinarinterdisciplinar

– Circunstância que lhe confere ambiguidade e riqueza.

– Trata-se de uma ciência aplicada, que lança mão de paradigmas

de diversas áreas de conhecimento para adaptar a um

determinado contexto.

• O seu objecto mantém-se como gestão dos assuntos gestão dos assuntos

públicospúblicos (fenómenos administrativos), apesar da sua

evolução ao longo do tempo e entre países.

77Ana Maria Santos


• Sobre as áreas científicas que integram a Ciência da

Administração há, todavia, relativo consenso:

–– Direito AdministrativoDireito Administrativo;

–– TeoriaTeoria e Comportamento OrganizacionaisComportamento Organizacionais;

–– Teorias da Administração PúblicaTeorias da Administração Pública;

–– Gestão PúblicaGestão Pública;

–– Políticas PúblicasPolíticas Públicas;

–– Missões ou Funções do EstadoMissões ou Funções do Estado;

–– Economia PúblicaEconomia Pública.

– Acresce que há, actualmente, um interesse crescente pelas

Teorias da Escolha Pública Teorias da Escolha Pública (Public Choice) e da Decisãoda Decisão.

78Ana Maria Santos


• Em Portugal e na Europa Continental, está em curso

uma aproximação à perspectiva americana do

Management, pese embora o facto de tal aproximação

respeitar e salvaguardar a legalidade, a legitimidade e

um conjunto de imperativos constitucionais.

79Ana Maria Santos


O que é que todas as ciências sociais procuram O que é que todas as ciências sociais procuram

explicar?explicar?




• Licenciatura;

• Ano;


6. ITINERÁRIO DA CIÊNCIA DA

ADMINISTRAÇÃO (1)

• A Ciência da Administração teve uma origem e insere-se

na evolução dos estudos do policismo e do cameralismo

dos séculos XVII e XVIII.

– O policismopolicismo consistiu numa corrente misto de saber científico e

de rotina, numa mistura de conhecimentos práticos sem

generalização nem sistematização

– O cameralismocameralismo, de origem prussiana, é uma designação

genérica para classificar um conjunto de escritos heterogéneos

sobre a gestão dos negócios públicos, na sua maioria de

autores alemães.

81Ana Maria Santos

Itinerário da Ciência da Administração (2)

• Antecedentes históricos

– Primeiras manifestações de interesse pelo conhecimento e

aperfeiçoamento intelectualizado da acção administrativaacção administrativa:

• Confúcio (-551/-479)

• Péricles (-492/-429)

• Sócrates (-469/-399)

• Platão (-427/347)

• Aristóteles (-384/-322)

• Cícero (c.-54/-61)

– Posteriormente, houve contributos para o entendimento da

organização do Estadoorganização do Estado, em obras como as de:

• Machiavel; Thomas Morus; Charles-Jean Bodin; Hobbes

82Ana Maria Santos


• Antecedentes históricos

–– PolicismoPolicismo (século XVII)

• Nicolas Delamare

• Georges Cuvier

• Alexis de Toucqueville

• …

–– CameralismoCameralismo (século XVIII)

• Sternegg – Áustria

• Glumpowicz – Polónia

• Romagnosi / Gianquinto / Cavagnari - Itália

• Bonnin – França

• Laferrière – França

• Lorenz Von Stein – Alemanha

• …

83Ana Maria Santos


• Segundo Mintzberg, por exemplo, o ensino da

Administração é o resultado de duas componentes:

– a herança cameralista

• Marcada por um predomínio do Direito Administrativo

– o pragmatismo americano

• As escolas americanas acrescentariam uma nova dimensão ao

modelo cameralista – o estudo de casos, conferindo ao estudo da

administração pública um pendor, fundamentalmente, político-

gestionário.

84Ana Maria Santos

Trabalho n.º 2Trabalho n.º 2

(AAVALIAÇÃOVALIAÇÃO EESCRITASCRITA IINDIVIDUALNDIVIDUAL –– Prova com consultaProva com consulta)

Trabalho realizado na aula do dia 29 de Outubro de 2009

De acordo com o texto disponibilizado, proceda à identificação do

itinerário da Ciência da Administração, estabelecendo uma

distinção entre o percurso evolutivo dos estudos nos Estados

Unidos da América e na Europa.

Observações:

• Avaliação individual

• Prova com consulta

• Não esquecer de identificar o trabalho com: primeiro e último nomes;

Licenciatura; Ano; Unidade Curricular para a qual o trabalho é

entregue.

• Prazo limite de recepção: 11 de Novembro de 2009.

7. ORIGEM DA CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

(1)

• Como vimos, a ciência da administração apresenta dois

tipos de investigação diferentes:

– Um predominante na Europa, subjacente a um contexto sócio-

político marcado pela construção de um “Estado de Nação”.

• C.A. em sentido estrito administração pública concebida como

instrumento de acção do Estado hegemonia do Direito

Administrativo nos estudos sobre a administração pública.

– Outro, que aparece tardiamente nos EUA, subjacente ao

desenvolvimento do conceito de “sociedade industrial” (Estado

liberal).

• C.A. em sentido lato gestão ou teoria organizacional

interesse pela organização, transcendendo as fronteiras entre o

público e o privado domínio da concepção político-gestionária

nos estudos sobre a administração pública.

86Ana Maria Santos

Origem da Ciência da Administração (2)

• A partir dos anos 60 do século XX, destacam-se na C.A.

três concepções diferentes:

1. Uma concepção jurídica – Perspectiva jurídica;

2. Uma concepção gestionária – Perspectiva de gestão;

3. Uma concepção sociológica – Perspectiva sociológica.

87Ana Maria Santos


1.Perspectiva jurídica:

– Objectivo: conhecer as estruturas de funcionamento da

administração pública, a partir da pesquisa documental.

– Objecto: administração pública, considerada como uma

instituição específica e diferente de outro tipo de organizações.

– Abordagem predominantemente assente na ciência do direito.

– Marcante em todos os países europeus, com excepção da

Inglaterra.

88Ana Maria Santos


2.Perspectiva de gestão:

– Objectivo: investigar e implementar técnicas e métodos de gestão

mais racionais e eficazes de organização.

– Objecto: administração pública e privada.

– Todavia, reconhece na administração pública a existência de

certos particularismo administrativos, que não se encontram no

campo das empresas.

– Procura fazer uma assimilação da administração e da gestão

– Perspectiva um tronco comum de gestão, com dois ramos:

gestão privada e gestão pública.

89Ana Maria Santos


3. Perspectiva sociológica:

– Objectivo: investigar o fenómeno administrativo, com recurso às

técnicas específicas da sociologia, em particular o inquérito

sociológico.

– Objecto: fenómenos da organização burocrática.

– Três tipos de investigadores e defensores:

• Politólogos – interesse sociológico pelo actor administrativo; pela análise do

poder burocrático, do fenómeno tecnocrático, elaboração de políticas públicas,

processo de decisão e funcionamento do sistema político administrativo.

• Sociólogos – interesse pela administração pública, no quadro da sociologia do

Estado ou da sociologia das organizações.

• Juristas – rompendo com a dogmática jurídica e reapropriando-se do saber

sociológico.

90Ana Maria Santos

8. A PERSPECTIVA GESTIONÁRIA:

MANAGERIALISM (1)

• Como vimos, a ciência da administração apresenta dois

tipos de investigação diferentes:

– Um predominante na Europa, subjacente a um contexto sócio-

político marcado pela construção de um “Estado de Nação”.

• C.A. em sentido estrito administração pública concebida como

instrumento de acção do Estado hegemonia do Direito

Administrativo nos estudos sobre a administração pública.

– Outro, que aparece tardiamente nos EUA, subjacente ao

desenvolvimento do conceito de “sociedade industrial” (Estado

liberal).

• C.A. em sentido lato gestão ou teoria organizacional

interesse pela organização, transcendendo as fronteiras entre o

público e o privado domínio da concepção político-gestionária

nos estudos sobre a administração pública.

91Ana Maria Santos

• Neste contexto evolutivo surgem dois paradigmas que servem de

suporte e constituem elementos orientadores da reforma da

Administração Pública, a partir de meados dos anos 70:

– Teoria da escolha pública (“public choice theory”) – NÃO VAMOS

ESTUDAR;

– Managerialismo (“managerialist school”).

• Os dois paradigmas geram princípios contraditórios e estilos de

gestão diferentes quando aplicados à reforma administrativa.

– A Teoria da escolha pública escolha pública sublinha a importância da centralização,

coordenação e controlo por parte do poder político.

– A escola managerialistamanagerialista insiste na descentralização, desregulação e

delegação.

92Ana Maria Santos

[Teoria da escolha pública (1)]

• Põe ênfase na necessidade de restabelecer a primazia do

governo representativo sobre a burocracia.

• Pressupostos:

– Assume-se que os indivíduos são auto-interessados, i.e., têm as suas

próprias preferências que variam de indivíduo para indivíduo;

– Assume-se que os indivíduos são racionais, o que significa que são

capazes de ordenar alternativas – adoptam estratégias de

maximização;

– Assume-se que a satisfação dos interesses egoístas dos indivíduos – a

quem chamam „clientes‟ -, resultará na satisfação do interesse público

geral.

Ana Maria Santos 93

[Teoria da escolha pública (2)]

• Esta teoria foi apropriada, sobretudo, pela “new right” para a qual

os mercados servem geralmente melhor o interesse público.

– Nesta perspectiva, a função mais importante do governo consiste em

fazer o melhor uso dos mercados, deixando-os funcionar

espontaneamente porque assim o público ganha.

• Consequência em termos de orientação de reforma:

– Estado forte, com uma Administração Pública minimalista e um controlo

apertado do poder político sobre o sistema administrativo.

Ana Maria Santos 94

A Perspectiva Gestionária: Managerialism (2)

• Desde o final dos anos 70 do século XX que se vem assistindo a

uma mudança de foco na Ciência da Administração:

– Da public administration para a publicpublic managementmanagement [e, nos próximos

anos, para public governance (atendendo ao papel do Estado e da acção

das suas instituições na sociedade)].

• Insiste na necessidade de restabelecer a primazia dos princípios

de gestão sobre a burocracia, i.e., venera a gestão como

solução para os vários problemas que assolam as organizações.

• Consiste num conjunto de crenças e práticas, raramente

testadas, fundadas na assunção de que uma melhor gestão será

uma solução eficaz para um amplo campo de males económicos

e sociais.

Ana Maria Santos 95


• Da influência da escola managerialista na Administração

resultaram vários princípios que passaram a informar a reforma

administrativa dos finais dos anos 70 e começo da década de

80:

– Descentralização

• implica a redução dos níveis hierárquicos e a “concessão” de “direitos” de

gestão ao nível da gestão intermédia.

– Desregulação

• permite o exercício de autoridade aos gestores públicos na prossecução

dos objectivos da organização. Desaparecem, assim, as regras e os

regulamentos, sendo os gestores responsabilizados pelos seus actos e

pelas suas decisões.

– Delegação (de competências)

• definidos os objectivos da organização, os responsáveis políticos devem

abster-se de intervir na sua gestão e implementação. O “contracting-out” é a

forma extrema de delegação.

Ana Maria Santos 96


•• Pressupostos:Pressupostos:

– O principal caminho para o progresso social depende da obtenção de

aumentos contínuos de produtividade;

– Tais aumentos de produtividade resultam da aplicação de tecnologias

de informação e comunicação (TIC), cada vez mais sofisticadas;

– A aplicação e exploração destas tecnologias implica a existência de

uma força de trabalho altamente treinada e disciplinada, de acordo com

as normas da produtividade;

– A gestão é uma função organizacional separada e distinta das demais;

– O sucesso do negócio dependerá, cada vez mais, das qualidades e do

profissionalismo dos gestores;

– Para que os gestores possam desempenhar esse papel crucial deverão

possuir um espaço de manobra considerável (i.e., o direito de gerir).

Ana Maria Santos 97


Ana Maria Santos 98

Contextualização:Contextualização:

• A partir dos anos 80, com a publicação do «In Search of

Excellence», de T. Peters e R. Waterman (1982), generalizou-se

a ideia de que os bons gestores possuem as mesmas tarefas e

capacidades, independentemente do sector onde se encontram.

• Este impacto nas doutrinas da administração pública traduziu-se

em dois movimentos idênticos:

–– NewNew PublicPublic ManagementManagement;

–– ReinventingReinventing GovernmentGovernment..

NewNew PublicPublic ManagementManagement – NPM (1)

• Segundo Christopher Hood (1991), a NPM é a designação

atribuída a um conjunto de doutrinas globalmente semelhantes,

que dominaram a agenda da reforma burocrática em muitos

países da OCDE desde o final dos anos 70.

• Para o autor, a emergência desta corrente é uma das mais

surpreendentes tendências internacionais na administração

pública.

Ana Maria Santos 99

New Public Management – NPM (2)

• O seu aparecimento parece estar ligado a quatro mega tendências mega tendências

administrativasadministrativas:

1. As tentativas para abrandar, ou reverter, o crescimento do sector

administrativo em termos de despesa pública e o número de

funcionários;

2. Uma tendência para a privatização e quase-privatização, e um

afastamento das instituições governamentais, com uma ênfase

renovada na subsidiariedade na provisão de serviços;

3. O desenvolvimento da automação, especialmente das tecnologias de

informação, na produção e distribuição dos serviços públicos;

4. O desenvolvimento de uma “agenda” internacional cada vez mais

centrada nos aspectos gerais da administração pública, na concepção

de políticas, nos estilos de gestão e na cooperação intergovernamental.

Ana Maria Santos 100


• Podemos definir, no fundo, o new managerisalism (ou o new public

management) como a importação de conceitos e técnicas do sector

privado para o sector público.

• Esta ideia é legitimada pelos seguintes pressupostospressupostos:

– A gestão é superior à administração;

– A gestão no sector privado é superior à administração no sector

público;

– A boa gestão é uma solução eficaz para uma vasta variedade de

problemas económicos e sociais;

– A gestão consiste num corpo distinto de conhecimentos universalmente

aplicáveis.



• Defendem nomeadamente que:

– O falhanço do sector público até aos anos 80 é devido, em grande

parte, à falta de uma gestão apropriada.

– Essa gestão apropriada deveria ter, como fonte da sua existência, a

prática, a experiência e os valores do sector privado.

– A acção da gestão profissional resulta da avaliação do desempenho, na

orientação para os resultados, na mudança para a descentralização e

devolução de poderes, na introdução de mecanismo de competição e

numa ênfase no papel do cliente como meio conducente a uma maior

qualidade e a um menor custo.



• Tal como muitas filosofias administrativas anteriores, a NPM possui

uma pretensão à universalidade – a public administration for all

seasons*.

• Esta pretensão assumiu duas formas:

–– Portabilidade e DifusãoPortabilidade e Difusão: praticamente o mesmo conjunto de doutrinas

foi apresentado como o meio para a resolução das patologias de

gestão em diferentes contextos, independentemente do tipo e

dimensão da organização, do domínio político, dos governos e dos

países.

–– Neutralidade PolíticaNeutralidade Política: a NPM foi vista como tendo um enquadramento

apolítico, dentro do qual poder-se-iam prosseguir eficazmente vários

valores.

* Hood, Christopher (1991), “A Public Management for All Seasons?”. Public Administration. 69 (Spring), 3-4



• Para Hood (1999), os elementoselementos--chavechave da NPM são:

– A gestão profissional actuante;

– Os padrões e as medidas de desempenho explícitos;

– A maior ênfase nos controlos de resultados;

– A tendência para a desagregação das grandes unidades

administrativas;

– A tendência para uma maior competição entre agências;

– A ênfase nos estilos de gestão praticados no sector privado;

– Uma maior ênfase na disciplina e parcimónia na utilização de

recursos (fazer mais com menos dinheiro).


New Public Management – NPM (7)Elementos-chave ou Componentes Doutrinais do NPM



• Bem patente nas políticas de modernização da OCDE, denota-se,

de um estudo realizado por esta organização internacional (1992)

em 12 países membros (incluindo a Finlândia, Grécia, Turquia,

EUA, Nova Zelândia e Reino Unido), que os processos de reforma

administrativa nestes países apresentam pontos comuns:

– Um afastamento da administração central para formas regionais e

locais de administração;

– Um papel crescente do sector voluntário na provisão de serviços

(terceirização);

– Um aumento do recurso ao sector privado na mesma provisão;

– A administração central assume um papel preponderantemente

estratégico;

– Uma maior consciência dos custos e da necessidade de se analisarem

alternativas aos impostos, como fonte primordial de receitas.



• Estes temas traduzem-se:

– Numa maior transparência no funcionamento da administração;

– Num maior envolvimento dirigido aos clientes e utentes;

– Numa flexibilidade crescente por forma a satisfazer as necessidades

dos clientes individuais;

– Num melhor acesso físico à administração e a mais informação

disponível sobre a dita.



• Todos estes programas de reforma dos países da OCDE partem de

um diagnóstico comum:

– A administração, na sua forma clássica, sofre de uma ineficiência

endémica, é egocêntrica e não é receptiva nem aos objectivos políticos,

nem aos interesses do público.

• Como solução para este diagnóstico, recorrem à teoria da gestão,

por forma a:

– Melhorar a produtividade, baseada numa orientação de serviço ao

cliente;

– Reduzir o peso da decisão política, para que a acção administrativa e o

desempenho possam ser imputados aos indivíduos;

– Mudar a “dinâmica” de crescimento da despesa pública e da

regulamentação.



• Consequentemente dão ênfase a:

– Medidas de incitamento a uma melhor gestão, combinadas com uma nova

concepção da organização do trabalho;

– Incrementar a comunicação tanto interna como externa à Administração;

– Um enfraquecimento dos controlos internos (p. ex., uma maior flexibilidade na

utilização dos recursos dentro dos orçamentos);

– Uma revalorização (promoção) da qualidade do pessoal : formação,

transferência de competências de gestão;

– Uma melhoria do acesso dos clientes à administração (pontualidade,

compreensão, implantação e infra-estrutura);

– Uma associação mais estreita dos clientes aos procedimentos administrativos;

– Um recurso mais frequente à subcontratação e a contrapartidas financeiras pela

utilização dos serviços, para suscitar pressões de “tipo-mercado”, tanto sobre a

oferta como sobre a procura.



• Mas será “correcto” aceitar a universalidade da gestão e, logo, da

aplicabilidade dos seus conceitos e técnicas independentemente do

contexto considerado (sector privado, público ou voluntário)?

• Existem diferenças entre os sectores público e privado? Se existem, em

que é que se traduzem?

• Não retomando a “polémica” inicial, Christopher Hood defende a existência

de factores de diferenciação factores de diferenciação entre os sectores público e privado,

incontornáveis e que irão condicionar a sua aplicação tout court:

– Responsabilidade perante os representantes eleitos,

– Múltiplos e conflituantes objectivos e prioridades;

– Ausência ou raridade de organizações em competição;

– Relação oferta/rendimento;

– Processos orientados para o cliente/cidadão;

– Gestão do pessoal;

– Enquadramento legal.



• Em suma:

– A gestão pública encontra-se

• internamente, balizada pela legislação, regulamentos e procedimentos

formais, nomeadamente, pelos princípios da igualdade, da

proporcionalidade, da justiça, da imparcialidade e da boa-fé (artigo 266.º, da

CRP);

• externamente, limitada pelo tipo de legislatura política que esteja a ser

efectuada.

– A gestão privada está menos circunscrita pelo tipo de legislatura

política e menos espartilhada por imperativos constitucionais.

• Porque o gestor público em Portugal tem de lidar com estes

constrangimentos formais, por vezes, diz-se que “um bom gestor

público será sempre um excelente gestor privado”.


9.9. RREINVENTINGEINVENTING GGOVERNMENTOVERNMENT (1)

• A Reinvenção da Governação é um movimento que teve início na

década de 90, nos EUA, dirigido pela National Performance Review,

durante a administração Clinton (1992-2000).

• Teve uma forma mais moderada protagonizada por:

– Margareth Thatcher (Primeira-Ministra britânica entre 1979 e 1990, e

considerada como "O „homem‟ forte do Reino Unido", por Ronald

Reagan);

– Ronald Reagan (40.º Presidente do EUA entre 1981 e 1989)

• O mais expressivo do seu pensamento foi:

– a “privatização” dos serviços públicos;

– a introdução do espírito da administração privada nas áreas que não

fossem susceptíveis de privatização.


Reinventing Government (2)

• Já com o movimento da década de 90 do reinventing government e

da “terceira via” do New Labour, o mais expressivo foi:

– A substituição do termo “privatização” por “concorrênciaconcorrência”;

– A sustentação de que o monopólio é sempre mau, quer seja público ou

privado;

– O que é, de facto, importante é criar as regras de jogo (regulaçãoregulação) para

que os diversos actores, públicos e privados, possam actuar.

– A concorrência entre os serviços públicos e entre estes e os privados

seria o elixir para a modernização da Administração e a solução para

uma Administração mais eficiente, eficaz, económica e ética.



• Principais representantes da ideologia New Right (neoliberal) e da

“Terceira Via”*:

– Reino Unido (UK)

• Margareth Thatcher (1979-1990)

• John Major (1990-1997)

• Tony Blair (1997-2007)

• Gordon Brown (2007-presente)

– E.U.A. (USA)

• Ronald Reagon (1981-1989)

• Bill Clinton (1993-2001)

• George W. Bush (2001-2009)

• Barack Obama (2009-presente)

– Portugal

• José Sócrates (2005-presente)


* influência do pensamento do sociólogo britânico Anthony Giddens. Estado com intervenção adequada à conjuntura do país – nem

máxima, como no socialismo, nem mínima, como no liberalismo

– Alemanha

• Gerhard Schröder (1998-2005)

– Brasil

• Fernando Henrique Cardoso

(1995-2003)

– Espanha

• José Luis Rodríguez Zapatero

(2004-presente)


• Deve-se a David OSBORNE e a Ted GAEBLER (1992) a introdução

desta expressão no livro Reinventing Government – How the

entrepreneurial spirit is transforming the public sector from

schoolhouse, city hall to the pentagon.

– Destacam as directrizes da concepção da administração pública

empreendedora via empresarialização dos serviços públicos sociais

(competição entre os que prestam serviços ao público)

– Atribuem empowerment aos cidadãos, transferindo o controlo das

actividades para a comunidade

– A actuação das agências é focalizada nos resultados

• Na sua obra defendem que existem 10 princípios para uma

«administração empresarial» (“entrepeneurial government”) que,

quando plenamente implementados, resultarão num Governo tão

diferente que merecerá a expressão “reinventado”.


Reinventing Government (5)Os 10 Princípios de uma Administração Empresarial –

Osborne e Gaebler

1.1. Administração catalisadoraAdministração catalisadora– Dirigir em vez de remar (assegura que algo é feito sem que se tenha, necessariamente,

que fazê-lo);

2.2. Administração pertencente à comunidadeAdministração pertencente à comunidade– Dar poderes em vez de servir (capacitar as comunidades para assumir as

responsabilidades pela satisfação dos seus próprios interesses, assistidos quando

necessário por empreendedores sociais, em vez de ser a administração a fazê-lo).

3.3. Administração competitivaAdministração competitiva– Injectar a competição na provisão de serviços (mecanismos de mercado, p.ex.).

4.4. Administração dirigida pela MissãoAdministração dirigida pela Missão– Transformar as organizações guiadas pelas regras (focando os objectivos organizacionais

e os valores subjacentes, i.e., adoptando uma orientação estratégica).

5.5. Administração orientada por resultadosAdministração orientada por resultados– Financiar resultados e não inputs (recompensar o sucesso e o não fracasso, aplicando

indicadores de desempenho adequados).


Reinventing Government (6)Os 10 Princípios de uma Administração Empresarial –

Osborne e Gaebler

6.6. Administração orientada para o clienteAdministração orientada para o cliente– Satisfazer as necessidades do cliente e não da burocracia.

7.7. Administração empresarialAdministração empresarial– Ganhar e não gastar apenas.

8.8. Administração proAdministração pro--activaactiva– Prevenir em vez de remediar (ser pro-activo e não meramente reactivo).

9.9. Administração descentralizadaAdministração descentralizada– Reforçar o trabalho participativo e as equipas (levar as decisões mais perto do cliente;

princípios de decisão colegial e não de acordo com o princípio do comando).

10.10. Administração orientada para o mercadoAdministração orientada para o mercado– Potenciar a mudança através do mercado (incluindo a utilização do mecanismo de tabelar

preços).



• Apesar do conceito ter sido desenvolvido por Osborne e Gaebler, foi

aplicado à AP americana através do Relatório Gore, Reinventar a

Administração Pública (1994).

• Segundo o relatório Gore:

1. A boa gestão não modela o seu comportamento por regras, mas dá prioridade à

obtenção de resultados.

2. A boa gestão aposta na satisfação dos clientes e, por isso, cria mecanismos de

conhecimento permanente e rigoroso da sua opinião e vontade.

3. A eficácia pode ser conseguida eliminando a concentração de poderes,

permitindo que as pessoas entrem, cada vez mais, em contacto com os

problemas e tenham cada vez maior capacidade de decisão.

4. A boa gestão exige contínua reinvenção de métodos, recorrendo, por exemplo, à

reengenharia de processos e à avaliação rigorosa de resultados (conhecida por

National Performance Review, definida como «a avaliação da eficácia de cada

agência estadual e identificação de desperdício e ineficiência, bem como

mudança cultural e “empowerment” dos funcionários».


Reinventing Government (8)Princípios da “National Performance Review”



• Tudo para que se possam cumprir quatro metas:

1. Eliminar a burocracia;

2. Pôr os clientes em primeiro lugar;

3. Dar competências aos funcionários para obter resultados;

4. Regressar ao fundamental: melhor Administração, por menos dinheiro.



• É este o objectivo central dos planos de reforma concebidos pela

National Performance Review, sob o comando do Vice-Presidente

Al Gore:

– A definição dos termos de uma profunda mudança da cultura

administrativa federal, capaz de poupar recursos e assegurar eficácia

acrescida, em plena Era da Informação.

• Formulam o problema básico da administração pública assim:

– Burocracias da era industrial na era da informação.

• Propõem uma solução:

– Criar organizações de tipo empresarial.


MMUDARUDAR OO PPARADIGMAARADIGMA DEDE GGESTÃOESTÃO PPÚBLICAÚBLICA

• Da matriz do “status quo” (dos “is”):

– Ineficácia

– Ineficiência

– Iniquidade

– Imobilismo

• Para a matriz da mudança (dos “es”):

– Eficácia

– Eficiência

– Equidade / Ética

– Economia

Numa lógica gestionária assente em pressupostos de Numa lógica gestionária assente em pressupostos de

Qualidade, Profissionalismo e Responsabilidade.Qualidade, Profissionalismo e Responsabilidade.



• Osborne e Gaebler (1992) apresentaram inúmeros exemplos de fazer

melhor, de forma criativa e inovadora, com cada vez menos recursos,

apresentando vários princípiosprincípios:

– As alternativas ao sistema tradicional de fornecer serviços devem ser explorados

(ex.: vouchers, contracting-out, associações público/privado);

– Deve ser incentivada a competição entre os serviços;

– As equipas de gestão devem ser dotadas de mais poder e responsabilidade;

– Devem ser reduzidas drasticamente as regras e os regulamentos.

– A avaliação de performance deve ser orientada para os outputs e não para os

inputs.

– A Administração deve ganhar dinheiro pelos serviços prestados;

– A Administração deve adoptar uma perspectiva de mercado;

– Insiste na descentralização, gestão participada, círculos de qualidade e

programas de formação;

– A prioridade deve ser a prevenção.


Reinventing Government (12)Comparação entre os valores sublinhados pelo movimento da reinvenção

e os valores veiculados pela administração tradicional:


10.10. O NO NOVOOVO SSERVIÇOERVIÇO PPÚBLICOÚBLICO (1)

• Actualmente, há claramente dois modelos em presença:

– O modelo Burocrático modelo Burocrático ou tradicional

• Centrado na interpretação e aplicação da lei, de raiz jurídica.

– O modelo Gestionáriomodelo Gestionário

• Onde se inserem as políticas de gestão por objectivos na AP,

centrado na mediação.

• Gerir = Medir;

• Medir = comparar resultados;

• Comparar = melhorar a prestação da qualidade do serviço público.


O Novo Serviço Público O Novo Serviço Público (2)Atributos dos modelos burocrático e gestionário


O Novo Serviço Público O Novo Serviço Público (3)

•• Modelo Modelo Burocrático/Tradicional:Burocrático/Tradicional:

– Tradição continental europeia

– Na origem da administração pública está o conceito de Estado-

nação, de que decorre a sua matriz mais jurídica

– Assente na perspectiva de uma administração pública

burocrática e mecanicista



•• Modelo Gestionário:Modelo Gestionário:

– Inspiração anglo-saxónica

– Na origem da administração pública e da gestão privada está o

advento da sociedade industrial

– Assente nas perspectivas managerialistas e de reinvenção do

governo que promoveram a visão de:

• um gestor público empreendedor

• um governo reduzido a progressivamente mais privatizado,

imitando as práticas e os valores da gestão privada



• Mais recentemente, Robert D. Denhardt e Janet Vinzant

Denhardt (2000 e 2003) puseram em causa esta

dicotomia entre administração gestionária e burocrática,

propondo que a comparação se estabeleça com o NewNew

PublicPublic ServiceService – Novo Serviço Público (NSP)

– Aludem à “alta cidadania”, i.e., a uma cidadania activa,

iluminada e comprometida com toda a sociedade.

– O NPS incide, especialmente, na valorização e empoderamento

das pessoas (funcionários, gestores e cidadãos), sem prejuízo

de princípios que regem a administração pública,

nomeadamente a persecução do interesse público

– Acresce, porém, o facto de o NPS ser, ou estar, pouco

“concretizado” ou “tecnificado”.



• Assim, Robert D. Denhardt e Janet Vinzant Denhardt

sugerem sete princípios para o NewNew PublicPublic ServiceService em

que o papel mais importante do funcionário/trabalhador

da Administração é:

– Ajudar a estabelecer parcerias entre a administração, cidadãos

e empresas, para a solução dos seus problemas, mais do que

controlar ou pilotar a sociedade

TheThe NewNew PublicPublic ServiceService: : ServingServing ratherrather thanthan SteeringSteering


O Novo Serviço Público O Novo Serviço Público (7)Princípios constitutivos do movimento do NSP

1.1. Serve, Serve, ratherrather thanthan steersteer

– “Servir, em vez de mandarServir, em vez de mandar”

– Deverá competir aos funcionários públicos apoiar o encontro e a

articulação de interesses entre os diferentes actores sociais, em vez de

controlar ou guiar a sociedade em novas direcções

2.2. TheThe publicpublic interestinterest isis thethe aimaim, , notnot thethe byby--productproduct

– “Buscar o interesse públicoBuscar o interesse público”

– Os gestores públicos deverão contribuir para a construção de uma

noção colectiva de interesse público

– O objectivo não é o de encontrar soluções rápidas para escolhas

individuais; é antes a criação de interesses e responsabilidades

partilhados



3.3. ThinkThink strategicallystrategically, , actact democraticallydemocratically

– “Pensar estrategicamente, actuar democraticamentePensar estrategicamente, actuar democraticamente”

– As políticas e os programas deverão ir ao encontro das necessidades

públicas. Serão tão mais eficazes e ajustadas quanto maior a

colaboração de esforços e processos

4.4. Serve Serve citizenscitizens, , notnot costumerscostumers

– “Valorizar a cidadaniaValorizar a cidadania”

– O interesse público resulta do diálogo sobre o que valores comuns, em

vez da agregação de interesses individuais

– Os funcionários públicos não respondem apenas às necessidades dos

“clientes”, a sua acção foca-se na construção de relações de confiança e

colaboração com e entre cidadãos



5.5. AccountabilityAccountability isn’tisn’t simplesimple

– “Prestar contasPrestar contas”

– Os funcionários públicos não podem atentar apenas ao mercado. A

complexidade do contexto da sua actuação (respeito e consideração por

leis constitucionais, valores comunitários, normas políticas, interesses

dos cidadãos) torna difícil, mas desejável, o alcance da accountability

6.6. ValueValue peoplepeople, , notnot justjust productivityproductivity

– “Valorizar as pessoasValorizar as pessoas”

– A longo prazo, as organizações públicas e as redes de trabalho que

nelas operam serão tão bem mais sucedidas quanto maior for a

colaboração nos processos e mais partilhada for a liderança (“managing

through people”)



7.7. ValueValue citizenshipcitizenship andand publicpublic serviceservice aboveabove entrepreneurshipentrepreneurship

– “Respeitar os ideais do serviço públicoRespeitar os ideais do serviço público”

– O interesse público é prosseguido quando temos funcionários e

cidadãos empenhados em contribuir significativamente para o bem da

sociedade




Denhardt, Robert; Denhardt, Janet (2000), “The New Public Service: Serving Rather than Steering”. Public Administration Review.

Vol. 60, No. 6 (November/December), p. 554


ACTIVIDADES FORMATIVAS:

•• Actividade 1.1:Actividade 1.1:

– Escreva cerca de mil caracteres (uma página A4), respondendo,

de forma fundamentada, à questão: Pode o Estado ser

accionista de uma sociedade anónima?


– O que é a administração para Gulick?


– O que defendem os generics theorists?


– Compare a razão de ser da política e da ciência da

administração.


Actividades Formativas (cont.):


– O que é que todas as ciências sociais tentam explicar?


– Caracterize a ciência da administração nos E.U.A. e na Europa.


– O que sustenta a perspectiva sociológica da Ciência da

Administração?


– Quais as crenças subjacentes ao managerialismo?


– Apresente uma crítica à perspectiva da reinvenção da

governação a partir de um artigo de um jornal.


Actividades Formativas (cont.):

•• Teste Formativo n.º 1Teste Formativo n.º 1

– Responder às 5 questões do teste formativo constante na

página 53 do Manual adoptado para a unidade curricular.

– Entregar as respostas, devidamente fundamentadas e

referenciadas, até ao dia 18 de Dezembro de 200918 de Dezembro de 2009.

– Máximo de duas páginas A4, identificadas com:


• Licenciatura;

• Ano;



LEITURAS COMPLEMENTARES:

• Bilhim, João (2008), Teoria Organizacional: Estruturas e pessoas, 6.ª edição. Lisboa: ISCSP

• Bozeman, Barry (1993), Public Management. San Francisco: Jossey-Bass

• Carvalho, Elisabete Reis de (2001), Reengenharia na Administração Pública – A Procura de

Novos Modelos de Gestão. Lisboa: ISCSP

• Caupers, João (1994), A Administração Periférica do Estado: estudo da ciência da administração.

Lisboa: Notícias

• Chevalier, Jacques (1994), Science Administrative, 2.ª edição. Paris: PUF

• Denhardt, Robert (1995), Public Administration, 2th. New York [etc.]: Harcourt Brace College

Publishers

• Denhardt, Janet; Denhardt, Robert (2003), The New Public Service: Serving, not steering.

London: M. E. Sharpe

• Hood, C. C. (1991), “A Public Management for All Seasons?”. Public Administration, 69 (1), 3-19

• Rocha, Oliveira (1991), Princípios de Gestão Pública. Lisboa. Presença

Advertência!Advertência!

A análise destes apontamentos NÃO dispensa o

estudo do Manual adoptado para a unidade curricular

de Ciência da Administração ICiência da Administração I.

Recomenda-se, conjuntamente, a leitura das obras

referenciadas na Bibliografia.