bpm em uma empresa startup: estudo de …gerenciamento dos processos do negócio com um olhar mais...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E
SISTEMAS
Guilherme Pegorer Frassan
BPM EM UMA EMPRESA STARTUP: ESTUDO DE CASO
SOBRE A MODELAGEM DE PROCESSO NA ÁREA DE
RELACIONAMENTO COM CLIENTES.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Departamento de
Engenharia de Produção e Sistemas da
Universidade Federal de Santa
Catarina, como requisito para a
obtenção do título em Engenharia
Elétrica, habilitação Produção.
Orientador: Prof. Dr. Ricardo
Villarroel Dávalos.
Florianópolis
2018
Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor através do Programa
de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.
Frassan, Guilherme Pegorer
BPM EM UMA EMPRESA STARTUP: ESTUDO
DE CASO SOBRE A MODELAGEM DE PROCESSO
NA ÁREA DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES.
/ Guilherme Pegorer Frassan Frassan ; orientador, Ricardo
Villarroel Dávalos, 2018.
95 p.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) -
Universidade Federal de Santa Catarina, Centro
Tecnológico, Graduação em Engenharia de Produção
Elétrica, Florianópolis, 2018.
Inclui referências.
1. Engenharia de Produção Elétrica. 2.
gerenciamento de processos de negócio. 3. mapeamento
de processos. 4. arquitetura de processos. 5. marketing de
relacionamento. I. Villarroel Dávalos, Ricardo. II.
Universidade Federal de Santa Catarina. Graduação em
Engenharia de Produção Elétrica. III. Título.
Guilherme Pegorer Frassan
BPM EM UMA EMPRESA STARTUP: ESTUDO DE CASO
SOBRE A MODELAGEM DE PROCESSO NA ÁREA DE
RELACIONAMENTO COM CLIENTES.
Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de
“Engenharia Elétrica, habilitação Produção” e aprovada em sua forma
final pelo Programa de Graduação em Engenharia de Produção e
Sistemas.
Florianópolis, 19 de Junho de 2018.
________________________
Prof.ª Marina Bouzon, Drª.
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
_______________________________________
Prof. Ricardo Villarroel Dávalos, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
_______________________________________
Prof. Daniel Christian Henrique, Mestre.
Universidade Federal de Santa Catarina
_______________________________________
Prof.ª Myriam Eugênia Ramalho Prata Barbejat, Dr.ª
Universidade Federal de Santa Catarina
“If you want to change your family,
If you want to change Brazil,
If you want to change the world,
Change yourself,
And the world will change arround you.”
David Roberts, 2018.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a minha mãe, Rosa, meu pai, José, e
meu irmão, Pedro, que sempre estiveram ao meu lado em momentos de
alegria, de ansiedade, de tristeza, me apoiando e me dando todas as
condições para que pudesse chegar até aqui. Sem vocês, com certeza eu
não teria alcançado os meus objetivos e tudo que construí até agora.
Tenham a certeza que vocês são peças fundamentais do meu sucesso.
Agradeço também aos meus colegas de mobLee: Angelina, uma
líder sem igual, Priscila, Antônio, Ana Paula, Katiany e todos os outros
com quem convivi durante os 11 meses em que trabalhei lá, pessoas com
quem compartilhei momentos incríveis e de extremo aprendizado durante
tantos dias. Vocês são parte desse trabalho.
Agradeço também meu orientador, que me auxiliou e aconselhou
na construção desse trabalho e na realização do meu estágio obrigatório,
Prof. Dr. Ricardo Villarroel Dávalos. Obrigado por todas as dicas,
conselhos e paciência nessa caminhada.
Agradeço ainda aos amigos de graduação: Julia Cuellar, pela
pessoa especial que se tornou em minha vida; Vitor Baldessar, por
compartilhar inúmeras horas de estudo e as conquistas da faculdade;
Amanda, Ana Paula Correa, Ana Paula Trevizan, Daniel, Eric, Guilherme
Chiba, Henrique Sadao, João Pedro Uczai, Julia Burigo, Luis Vinholi,
Mauricio Lopes, Matheus Algaier e Mayara, pessoas que conheci ainda
na EJEP mas que constituem parte de quem sou hoje como pessoa e
profissional; e todos aqueles que, de alguma forma, passaram pela minha
vida nesses anos de Universidade Federal de Santa Catarina.
Finalmente, agradeço também a todo o corpo docente e aos
técnicos administrativos da universidade, e especialmente aos do
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, sempre solícitos
para resolver todas as minhas necessidades enquanto aluno.
RESUMO
O Gerenciamento de Processo de Negócio (BPM – Business Process Management) vem sendo utilizado em organizações estruturadas
há tempo e tem trazido benefícios no alinhamento estratégico e
operacional, mas sua aplicação encontra desafios num cenário menos
estruturado, como o de empresas de tecnologia de rápido crescimento
(startups). Uma das vantagens proporcionadas pelo BPM é o alinhamento
entre a estratégia da empresa com seus processos e camadas operacionais.
Associado a isso, a gestão pelo marketing de relacionamento tem ganhado
maior importância nas organizações, exigindo o desenvolvimento de
processos orientados ao cliente. Este trabalho apresenta um estudo de
caso realizado numa startup localizada no município de Florianópolis,
tendo como finalidade identificar e modelar processos de negócio visando
estabelecer um alinhamento da estratégia da empresa e de seus processos
de atendimento ao cliente. A contribuição deste trabalho encontra-se na
análise dos processos de negócio da área de Sucesso do Cliente e seu
alinhamento com as estratégias da startup. A discussão dos resultados se
faz ao redor dos benefícios para a organização e na apresentação de um
modelo básico de referência que pode ser replicado em outras
organizações deste tipo (benchmarking).
Palavras-chave: gerenciamento de processos de negócio, mapeamento
de processos, arquitetura de processos, marketing de relacionamento,
sucesso do cliente, CRM.
ABSTRACT
Business Process Management (BPM) has been used in structured
organizations for a long time and has brought benefits in strategic and
operational alignment, but its application encounters challenges in a less
structured scenario, such as that of fast-growing technology companies
(startups). One of the advantages provided by BPM is the alignment of
the company's strategy with its processes and operational layers.
Associated with this, relationship marketing management has gained
greater importance in organizations, requiring the development of
customer-oriented processes. This paper presents a case study carried out
in a startup located in the city of Florianópolis, with the purpose of
identifying and modeling business processes aimed at establishing an
alignment of the company's strategy and its customer service processes.
The contribution of this work is found in the analysis of the business
processes of the area of Customer Success and its alignment with the
strategies of the startup. The discussion of the results is made around the
benefits of this analysis to the organization and the presentation of a basic
reference model that can be replicated in other organizations of this type
as a benchmarking.
Keywords: Business Process management. Business Process mapping.
Process architecture. Relationship marketing. Customer Success.
Customer Relationship management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: gerenciamento de processos de negócio ................................ 31 Figura 2: modelo hierárquico para a modelagem de processos ............. 34 Figura 3: relação entre ambiente, PMS e métricas ................................ 35 Figura 4: ciclo para construção de um modelo de negócio ................... 37 Figura 5: o desdobramento da estratégia em ações táticas. ................... 39 Figura 6: a relação entre valor percebido e satisfação do cliente. ......... 42 Figura 7: metodologia de desenvolvimento da pesquisa ....................... 50 Figura 8: produtos oferecidos pela empresa .......................................... 54 Figura 9: representação da estrutura hierárquica da organização .......... 56 Figura 10: passos para a identificação dos processos de negócio da área
............................................................................................................... 63 Figura 11: modelo hierárquico de processo utilizado como referência para
este estudo de caso ................................................................................ 64 Figura 12: estrutura hierárquica de processo e subprocessos da área de
Sucesso do Cliente ................................................................................ 65 Figura 13: subprocesso de ativação e respectivas funções de negócio .. 67 Figura 14: subprocesso de trajetória e respectivas funções de negócio. 67 Figura 15: fluxo de trabalho do subprocesso ativação, função de negócio
ativação app próprio .............................................................................. 69 Figura 16: fluxo de trabalho da função de negócio MUF/MUA/MULTI
do subprocesso de trajetória .................................................................. 70 Figura 17: planilha de acompanhamento do PMS do processo ............. 78
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: critérios para seleção do método ........................................... 45 Tabela 2: procedimento metodológico deste trabalho ........................... 48 Tabela 3: áreas da empresa e atividades desenvolvidas em cada uma delas
............................................................................................................... 55 Tabela 4: áreas e objetivos para o quarter 1 de 2018 ............................ 59 Tabela 5: ligação entre modelo clássico do BSC e modelo utilizado pela
empresa ................................................................................................. 60 Tabela 6: descrição dos subprocessos da área de Sucesso do Cliente ... 66 Tabela 7: lista de tarefas para a atividade kickoff, do subprocesso de
ativação, função de negócio app próprio ............................................... 73 Tabela 8: objetivos da área de Sucesso do Cliente para o quarter 1 de 2018
............................................................................................................... 75 Tabela 9: relacionamentos entre objetivos da área e pilares do PMS de
processo ................................................................................................. 75 Tabela 10: PMS do processo da área ..................................................... 76
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPM – Business Proccess Management BPR – Business Proccess Reengineering
BSC – Balanced Scorecard
CHI – Customer Happiness Index
MUA – Marca Única Aberto (congressos)
MUF – Marca Única Fechada (eventos fechados)
MULTI – Multimarcas (feiras)
PMS – Performance Measurement System
POP – Crocedimento Operacional Padrão
TQM – Total Quality Management
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................... 23 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................... 23
1.2 TEMA E PROBLEMA .................................................... 24
1.3 OBJETIVOS .................................................................... 25
1.3.1 Objetivo geral ............................................................. 25
1.3.2 Objetivos específicos .................................................. 25
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................ 25
1.5 ESTRUTURA DO TCC .................................................. 28
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................. 29
2.1 PROCESSO DE NEGÓCIO E GERENCIAMENTO DE
PROCESSO DE NEGÓCIO ............................................................ 29
2.2 ESTRATÉGIA E MODELO DE NEGÓCIO .................. 36
2.3 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ..................... 40
2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ............... 42
3 METODOLOGIA ................................................................. 45
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO .................... 45
3.2 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ......................... 47
3.3 SELEÇÃO DO PORFÓLIO BIBLIOGRÁFICO SOBRE O
TEMA DA PESQUISA ................................................................... 51
3.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ................................... 51
4 ESTUDO DE CASO ............................................................. 53
4.1 A EMPRESA ................................................................... 53
4.2 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .............................. 54
4.2.1 Descrição das áreas funcionais ................................... 55
4.2.2 Identidade organizacional ........................................... 57
4.2.2.1 Missão ................................................................ 57
4.2.2.2 Visão .................................................................. 57
4.2.3 Estratégia organizacional ........................................... 58
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA PARA DESENVOLVIMENTO
DO ESTUDO ................................................................................... 60
4.4 PREPARAÇÃO PARA A APLICAÇÃO DO BPM........ 61
4.5 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO . 63
4.5.1 Fluxos de trabalho (estado atual) ................................ 63
4.5.2 Tarefas ........................................................................ 71
4.5.3 Indicadores de controle de processo ........................... 73
4.6 DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS DO
CAPÍTULO ...................................................................................... 78
5 CONCLUSÃO E DESENVOLVIMENTOS FUTUROS ..... 81
5.1 CONCLUSÃO ................................................................. 81
5.2 DESENVOLVIMENTOS FUTUROS ............................. 82
6 REFERÊNCIAS .................................................................... 85 APÊNDICE A – Questionário de entrevista para a modelagem de
processo (líderes) .................................................................. 89
APÊNDICE B: Questionário de entrevista para a modelagem de
processo (mapeamento do processo) ..................................................... 91
APÊNCICE C – fluxo de trabalho da função de negócio Promote,
subprocesso de ativação ........................................................ 93
APÊNDICE D – função de negócio app contêiner, subprocesso de
ativação ................................................................................. 95
23
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O ambiente de competição corporativa tem sofrido, ano após anos,
diversas mudanças que ocorrem muitas vezes de maneira cíclica. Um
exemplo dessa ciclicidade é em como as empresas se relacionam com
seus consumidores: em meados do século passado, o relacionamento era
próximo e cuidadoso; no final do século, a massificação de produtos e
serviços tornou esse relacionamento genérico; hoje, diversas empresas
buscam retornar a um modelo mais próximo e personalizado (CHEN;
POPOVICH, 2003) como forma de desenvolver diferencial competitivo
frente às empresas com produtos e serviços massificados.
Dentro dessa estratégia de volta ao relacionamento mais próximo
do cliente, o CRM (customer relationship management – gerenciamento
do relacionamento com cliente) é tido como uma ferramenta para a
concretização dessa estratégia. Dentre as várias interpretações para o
termo, os autores convergem em dizer que o CRM é simplesmente o
gerenciamento dos processos do negócio com um olhar mais próximo ao
cliente (CHEN; POPOVICH, 2003), entendendo o valor entregue a ele
pelo produto ou serviço da empresa e seu feedback em relação ao valor
percebido (WOODRUFF, 1997).
Para concretizar essa mudança, o BPM (Business Process
Management – gerenciamento do processo de negócio) e o BPR (Business process reenginering – reengenharia de processo de negócio) surgem
como ferramentas úteis para apoiar as empresas a realizar sua gestão e dar
suporte a liderança competitiva em seu ambiente competitivo (ABPMP,
2013; MURRAY; LYNN, 1997; WESKE, 2007).
Hoje, o BPM e o BPR já são disciplinas consolidadas tanto no
campo acadêmico quanto no campo empresarial (ABPMP, 2013), mas
encontram resistência e dificuldades de aplicação em ambientes de
rápidas mudanças estratégicas.
O processo de negócio e o próprio BPM surgem como forma de
conectar a estratégia corporativa e modelo de negócio das empresas com
suas camadas mais operacionais. (DUMAS et al., 2013). Em ambientes
altamente competitivos, onde modelos de negócio semelhantes são
facilmente replicáveis entre múltiplos competidores, é importante que
haja a correta ligação entre a estratégia escolhida para o negócio e o seu
nível operacional, de forma a garantir a agilidade necessária para manter
o negócio competitivamente à frente (TEECE, 2010).
24
Esta monografia tem como proposta o estudo de caso sobre o
gerenciamento de processos de negócio focalizando a etapa de
mapeamento de processos, a partir de uma condição estratégica
específica, no caso, o contexto de desenvolvimento de uma empresa de
alto crescimento – chamadas de startups. Além disso, busca também o
estabelecimento de um modelo de referência para a aplicação em
empresas com contextos afins (benchmarking).
O estudo de caso foi desenvolvido na empresa mobLee Tecnologia
da Informação, localizada na cidade de Florianópolis, Estado de Santa
Catarina – Brasil, que tem como principal atividade o desenvolvimento
de uma plataforma de tecnologia para auxiliar organizadores de eventos
a realizar seus projetos.
1.2 TEMA E PROBLEMA
Com base na contextualização exposta no tópico anterior, é
possível observar que a mudança no olhar das organizações, dando maior
importância aos desejos e feedbacks de seus clientes trazem evidentes
desafios às organizações.
Além disso, o ambiente altamente competitivo ao qual as
organizações estão inseridas nos dias de hoje causam uma infinidade de
problemas internos, indefinições, e dificuldades na aplicação de modelos
clássicos baseados nas disciplinas de BPM e BPR. Como, então, adequar
tais disciplinas ao contexto competitivo atual, dando a agilidade
necessária nas mudanças das empresas desse tipo – as startups?
O presente trabalho busca entender, através de um estudo de caso
como uma pequena empresa em rápido crescimento, com mudanças
constantes de estratégia e posicionamento, consegue ligar sua estratégia a
seus processos de maneira eficiente, refletindo no campo operacional as
mudanças de estratégias que o mercado exige dela. Além de responder à
questão levantada anteriormente nessa seção, o autor também buscará a
solução de outras indagações: como as disciplinas clássicas de BPM e
BPR podem ser utilizadas com sucesso nesse novo contexto? Qual o papel
de processos de negócio para uma organização de tamanho reduzido, em
termos do gerenciamento de suas operações?
A mobLee, empresa que será estudada no caso prático, passa por
um momento de modificações da sua operação e estratégia, com a
modificação de seu posicionamento de mercado e introdução de novos
produtos e serviços a seus clientes. Carece, portanto, da formalização de
seus processos para a correta ligação entre o campo estratégico e o campo
operacional.
25
A partir das entrevistas com os colaboradores, é possível perceber
alinhamento estratégico na forma do entendimento geral dos objetivos e
metas da empresa. Entretanto, a empresa ainda passa por dificuldades
para concretizar sua visão estratégica na forma de processos
consolidados, elevando seu desempenho operacional. É, portanto, de
grande valia, entender como as disciplinas clássicas podem auxiliar na
materialização desses processos, e como elas irão refletir as mudanças
que continuarem a ocorrer no campo estratégico dentro da empresa.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é modelar os processos de negócio
de uma empresa de tecnologia de rápido crescimento – “startup” – e
apresentar as etapas para realização dessa modelagem.
1.3.2 Objetivos específicos
a. Identificação do modelo estratégico e operacional da empresa
objeto do estudo de caso, visando a definição dos processos;
b. Análise e definição do processo a ser representado, dentre as
necessidades da empresa;
c. Mapeamento e padronização do processo escolhido, levando
em consideração a estrutura e cultura estratégica da empresa
objeto do estudo de caso;
d. Proposição do modelo de referência básico (benchmarking)
levando em consideração o ambiente identificado em relação
a cultura estratégica e organizacional.
1.4 JUSTIFICATIVA
Nos últimos anos, o Brasil tem observado o nascimento de um sem
número de pequenas empresas com negócios disruptivos, as chamadas
startups, além do crescimento de maneira consistente de todo o
ecossistema que, de alguma maneira, contribui para o nascimento e
manutenção desse tipo de empresa.
Negócios disruptivos são baseados em modelos de negócio
capazes de gerar uma quebra no modelo vigente até então, seja uma
tecnologia, produto ou serviço. Fazendo isso, essas empresas se
estabelecem como novo padrão de mercado, possibilitando a construção
26
de novos grupos de produtos, processos e serviços (SCHIAVI; BEHR;
BEHR, 2017).
Segundo pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas (2016),
até aquele momento 865 startups tinham passado pelo processo de
aceleração no Brasil, que consiste no aconselhamento e investimento por
empresas de private equity a pequenas empresas de tecnologia ou
negócios disruptivos, as chamadas aceleradoras. Esse número
corresponde a apenas uma fração das startups que efetivamente negociam
dentro do Brasil, visto que nem todas elas passam por esse processo.
Pode-se, portanto, afirmar com segurança que o número total dessas
empresas é bastante superior ao informado pela Fundação Getúlio Vargas.
Além da grande quantidade de empresas desse tipo, o que por si só
já demonstra a sua importância no contexto atual de mercado e negócios,
as startups possuem características peculiares, principalmente em relação
à velocidade com que evoluem e modificam seu modelo de negócio,
estratégia, processos e produtos. Uma definição aceita tanto no âmbito
nacional quanto internacional é a de que uma startup deve apresentar
crescimento acima de 20% em número de empregados ou em sua receita,
durante três anos consecutivos para se enquadrar dentro dessa categoria
de empresas (RODRÍGUEZ, 2015).
Essas peculiaridades, principalmente o crescimento acelerado
característico dessas empresas traz uma série de desafios para a aplicação
de teorias clássicas relacionadas à Administração e Engenharia de
Produção. Dificilmente tais teorias terão uma aplicação clara e pura em
startups.
O desenho e melhoria de um processo ponta-a-ponta, por exemplo,
é um retrato e mudança da natureza estratégica da empresa, e devido a
isso, esse projeto deve ser encarado como de longo prazo dentro da
organização que decide fazê-lo. Por isso mesmo, é sugerido que se faça a
representação atual do processo – AS-IS – e após, tal processo seja
dividido em partes menores que serão trabalhadas de maneira
individualizada de deverão se encaixar posteriormente (ABPMP, 2013).
Entretanto, para uma empresa que cresce no mínimo 20% ao ano em
receita ou número de funcionários, é extremamente difícil engajar toda a
equipe em um projeto como este. Mesmo pequenos projetos relacionados
a processo podem ser grandes demais para startups.
Porém, existem características da gestão de processo de negócio
que são úteis para essas empresas, como por exemplo, o fato de a
metodologia ter como princípio o desenho de processos de fora para
dentro, ou seja, tendo como referências as percepções dos clientes sobre
as atividades internas da corporação (ABPMP, 2013). Foco no cliente é
27
algo que pode facilmente ser perdido sem uma gestão eficiente dos
processos de uma empresa.
A união dos fatores expostos – o movimento recente em torno
desse tipo de empresa, principalmente – faz com que a academia ofereça
pouco material que discuta a abordagem processual (processo de negócio
e gestão de processo de negócio) dentro de um ambiente de intensa e
rápida mudança.
A busca pelos termos startup business process management na
base Scopus, utilizada como principal ferramenta de pesquisa para o
desenvolvimento deste trabalho, retorna 133 resultados, sendo que
nenhum deles apresenta um estudo que vincula a gestão de processo de
negócio com o ambiente de uma empresa enquadrada dentro da categoria
de startup.
A maioria dos trabalhos discutem a criação de processos
específicos para o negócio da empresa, como por exemplo, o artigo How
the design processes add innovative capacity in startup companies, de
Moroni, Arruda e Bezerra (2018) ou aspectos do crescimento da empresa
relacionados a risco e sucesso, como o artigo A profile of new venture
success and failure in an emerging industry, de Duchesnau e Gartner
(1990). Alguns artigos se aproximam do tema deste trabalho, como o
intitulado Knowledge management in startups: Systematic literature
review and future research agenda, de Centobelli, Cerchione e Esposito
(2017), mas se distanciam trabalhando apenas um aspecto da disciplina
BPM, como pode ser visto em seu título.
Dada a importância desse tipo de negócio no cenário atual da
economia nacional e o elevado número de empresas desse tipo na
dinâmica econômica regional em que se insere a Universidade Federal de
Santa Catarina, na cidade de Florianópolis e no estado de Santa Catarina,
é necessária a investigação sobre a aplicação dos conceitos e da teoria de
processo de negócio e gestão de processos de negócio em empresas desse
modelo, a fim de verificar as particularidades, dificuldades e resultados
práticos.
A contribuição deste trabalho, portanto, é apresentar uma
abordagem na aplicação da teoria de processo de negócio e gestão de
processos de negócio em um contexto específico a partir de um estudo de
caso, contexto este que é o de uma pequena empresa de rápido
crescimento.
28
1.5 ESTRUTURA DO TCC
O presente trabalho está dividido em 5 grandes capítulos:
Introdução, Referencial Teórico, Metodologia, Estudo de caso e
Conclusão.
O primeiro capítulo é a Introdução, onde são explicadas as
motivações para realização do trabalho, bem como os objetivos que o
autor pretende atingir ao desenvolver o estudo de caso proposto.
A seguir, no capítulo 2, o Referencial Teórico, busca-se embasar
os principais temas abordados no estudo de caso, com bibliografia sobre
os temas que serão discutidos: processo de negócio e gerenciamento de
processos de negócio, estratégia e modelo de negócio, relacionamento
com o cliente e desenho e reengenharia de processo. Cada um desses
assuntos será abordado de maneira prática ao longo do estudo de caso e,
dessa maneira, é útil ao autor discutir as teorias aplicadas na empresa
objeto desse trabalho.
No capítulo 3, a metodologia do trabalho é explicada: as análises
que levaram ao enquadramento metodológico (estudo de caso), como
foram selecionados os trabalhos acadêmicos utilizados para formação do
referencial bibliográfico, as etapas que serão seguidas para realização da
aplicação prática dessa teoria e a delimitação da pesquisa, ou seja, as
fronteiras dentro das quais os temas serão explorados, bem como a
especificação do que não será abordado neste trabalho.
Após a apresentação da teoria de referência e a explicação da
metodologia básica do trabalho, passa-se então para a discussão da
aplicação prática na empresa que será objeto do estudo de caso, fazendo-
se uma breve introdução sobre ela, e após a discussão de cada um dos
passos executados para se chegar as conclusões.
Finalmente, no capítulo 5, é feito o fechamento do trabalho, com a
conclusão remetida ao estudo de caso e a ligação desses resultados com o
referencial teórico apresentado.
Após as conclusões, apresenta-se a bibliografia utilizada no
trabalho, bem como anexos e apêndices utilizados e produzidos durante a
elaboração do trabalho.
29
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A fundamentação teórica deste trabalho divide-se em 4 temas
principais: a definição de processo de negócio e gerenciamento de
processos (2.1); o estudo teórico sobre estratégia organizacional (2.2); e
a abordagem de focalização dos processos das organizações no cliente
(2.3) A última seção é dedicada ao fechamento desse capítulo.
2.1 PROCESSO DE NEGÓCIO E GERENCIAMENTO DE
PROCESSO DE NEGÓCIO
A palavra negócio comumente é utilizada para se referir a um
conjunto de pessoas trabalhando, em uma direção comum, para executar
um conjunto de tarefas que entregam valor a outro – o cliente (ABPMP,
2013; KETTINGER; TENG; GUHA, 1997). Processo pode ser definido
como um conjunto de tarefas e atividades que, em uma sequência lógica
previamente definida, quando executadas por humanos ou máquinas,
permite alcançar um objetivo (ABPMP, 2013; DOOMUN; VUNKA
JUNGUM, 2008). Dessa forma, segundo a ABPMP (2013),
um “processo de negócio” é um trabalho que
entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia
outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a
ponta, interfuncional e até mesmo
interorganizacional.
Em adendo a definição de processo de negócio, Dumas (2013)
reforça que processo de negócio é o que as organizações fazem sempre
que entregam um produto ou serviço a seus clientes, e que processos de
negócio são compostos por um número finito de eventos e atividades,
organizados e executados em uma ordem lógica.
Segundo a ABPMP (2013), podem ser definidos três tipos
principais de processos de negócio:
Processos primários: são os processos principais do
negócio, que efetivamente agregam valor sob o ponto de
vista do cliente (ABPMP, 2013);
Processos de suporte: processos que existem para suportar
o funcionamento das diversas áreas da organização,
entregando valor a outros processos e não para o cliente
final do negócio (ABPMP, 2013);
30
Processos de gerenciamento: processos que existem para
garantir o alinhamento das áreas da organização e dos seus
componentes – colaboradores – com seu negócio principal
(ABPMP, 2013).
Alguns autores ainda mencionam o fato de existir processos que
não estão dentro das fronteiras da organização, mas que influenciam a
operação dos processos intracorporativos (EARL, 1994).
Tão importante quanto os processos de negócio está o
gerenciamento destes processos, conhecido como gerenciamento do
processo de negócio, ou BPM (business process management) (WESKE,
2007). Trata-se do desenvolvimento de novos processos, administração
dos existentes, mudanças de parâmetros e configurações, análises e
melhorias. Traz diversos benefícios para a empresa, caso corretamente
implementado: redução dos lead-times, menos erros na comunicação
entre setores da corporação, e maior flexibilidade para a adaptação dos
processos de negócio a novas realidades (REIJERS, 2006).
De acordo com Weske (2007), o BPM tem como um dos seus
principais objetivos conectar a estratégia da organização com a sua
operação. É possível afirmar, analisando o histórico de criação do BPM
que esse campo do conhecimento aproxima quem decide de quem realiza
as tarefas, diminuindo a lacuna entre as duas pontas (ABPMP, 2013;
WESKE, 2007)
A Figura 1 ilustra a ligação entre as camadas operacionais e
estratégicas. De cima para baixo, a estratégia determina as metas da
organização; tais metas dão origem para os processos de negócio, que em
um nível mais baixo, dão origem a tarefas e atividades (ABPMP, 2013).
31
Figura 1: gerenciamento de processos de negócio
Fonte: adaptado de Dumas (2013).
A implementação dessas tarefas e atividades no sentido contrário,
realiza os processos de negócio, que acabam por possibilitar o
atingimento das metas da organização e consequentemente, a realização
de seus objetivos estratégicos (ABPMP, 2013; DUMAS et al., 2013).
Para que o gerenciamento por processos de negócio possa
funcionar, é necessário obviamente que existam processos a serem
gerenciados dentro da estrutura da empresa. É, portanto, necessário, que
os processos sejam criados, analisados, medidos e redefinidos sempre que
necessário, para que se mantenham atualizados e com a melhor
performance possível (ABPMP, 2013; DUMAS et al., 2013). A esse
conjunto de atividades dá-se o nome de engenharia e reengenharia de
processos, que é parte integrante da disciplina de BPM.
A engenharia e reengenharia de processo (BPR – business process
reengineering) surge então como um caminho para que as empresas
consigam realizar as adaptações necessárias ao seu negócio, permitindo
mudanças rápidas, efetivas, e alinhadas à estrutura organizacional,
estratégia e as novas necessidades (DOOMUN; VUNKA JUNGUM,
2008). BPR não deve ser confundido com melhoria contínua (TQM –
total quality management), por se tratar de uma ação de inovação, visando
posicionar o negócio a frente de seus competidores, ao invés de apenas
reagir a seus movimentos (MURRAY; LYNN, 1997). Entretanto, alguns
autores defendem que projetos de BPR geralmente passam de
revolucionários, ou seja, mudanças radicais nas práticas corporativas,
Estratégia de negócio
Processo de negócio organizacional
Objetivos
Processos de negócio operacionais
Implementação dos processos de negócio
Det
erm
ina
Realiza
32
para mudanças incrementais, se assemelhando ao processo de melhoria
contínua (KETTINGER; TENG; GUHA, 1997). Não há, portanto, um
consenso sobre posicionamento do BPR dentro dos níveis de melhorias
de processos de negócio.
Não há consenso entre os autores sobre um framework definitivo
sobre o ciclo de vida dos processos de negócio. Há, porém, certa
convergência quando se observa os modelos propostos por cada um à
distância, agrupando as etapas em grandes grupos.
Segundo Doomun e Jungum (2008), o ciclo de vida do processo
começa com a confirmação da necessidade de mudança (1), indo para a
definição dos objetivos do modelo (2), definição do escopo do processo e
seus limites (3), coleta de dados e análise (4), o desenvolvimento do
modelo do processo de negócio (5), a simulação do modelo do processo
(6), teste do modelo (7), a experimentação do modelo (8), a análise dos
dados de saída do modelo (9), sugestão de mudanças baseado no que foi
observado pela análise dos dados de saída (10), reengenharia e melhoria
contínua (11) e, finalmente, a análise do resultado e efetividade do
processo em funcionamento (12).
Já Kettinger, Teng e Guha (1997) dividem o ciclo de vida em
menos fases, sendo elas a fase de ideação e sensibilização da alta diretoria
da organização (envision - 1), a definição de objetivos, metas,
colaboradores a serem envolvidos e o estudo dos impactos e benefícios
(initiate – 2), a fase de diagnóstico e estudo do processo atual e dos
problemas que o afetam (diagnose – 3), a fase de redesenho do processo,
segundo os objetivos definidos na fase 1 (redesign – 4), a reconstrução do
processo, ou seja, a implementação do processo definido na fase anterior
e o treinamento dos envolvidos (reconstruct - 5) e finalmente o
monitoramento do desempenho do novo processo (evaluate – 6).
É possível perceber, pela comparação dos dois frameworks, que
embora o segundo apresente menos fases que o primeiro, de maneira geral
a concepção e a estratégia que os permeiam é a mesma. Ainda, é possível
agrupar as fases de ambos os modelos em três macroetapas: identificação
da necessidade de redesign (macroetapa 1), o redesign do processo
propriamente dito (macroetapa 2) e a avaliação e correção, caso
necessário (macroetapa 3).
Dumas (2013) apresenta ainda uma outra visão sobre o ciclo de
vida do processo, mas que, como observado para os outros dois casos,
converge também para um modelo macro comum. Para o autor, o ciclo
começa com a identificação dos processos e da arquitetura deles como um
todo dentro do sistema (process identification), seguido pelo mapeamento
dos fluxos de trabalho (process discovery), a análise de forças e fraquezas
33
dos processos mapeados (process analysis), a modelagem de um estado
futuro do processo com as correções necessárias (process redesign),
implementação do processo já em estado corrigido (process implementation) finalizando com a monitoração e controle dos fluxos
definidos e corrigidos (process monitoring and controlling). Dumas
(2013) ainda adiciona que esse ciclo deve ser visto como contínuo, sem
que haja parada entre a última etapa e a primeira. O mesmo é defendido
pelos outros autores.
Partes importantes do ciclo BPM, e que serão posteriormente
fontes de discussão no estudo de caso, são as etapas de modelagem de
processo e de monitoração e controle.
A modelagem de processos tem sua origem nos processos de
desenvolvimento de software, mas, diferentemente daqueles, o modelo de
processo busca explicitar o papel das pessoas, e tem objetivo de facilitar
o entendimento, análise e comunicação sobre os fluxos de trabalho. Tem
fundamental importância nos processos de mudança corporativos
(KONDAREDDY, 1998).
Para efetuar a modelagem de processos, que nessa pesquisa será
referida como mapeamento de processos, há técnicas e maneiras diversas.
Entretanto, a mais difundida e comumente adotada é a representação
através de fluxograma (ABPMP, 2013), identificando através de uma
notação (utilizando comumente o BPMN, ou business process model and
notation (ABPMP, 2013)) a sequência de atividades. Oferece grande
facilidade para o entendimento da sequência de atividades, da forma
como elas se encaixam e também é útil para disciplinar a forma de
raciocínio da equipe que executa o processo (ENOKI, 2006).
Importante conceito na modelagem de processo é o de níveis de
processo, ou hierarquia de processos. É de extrema importância que o a
modelagem de processo leve em consideração os diferentes níveis no
mapeamento para que a estrutura lógica do processo seja corretamente
desenhada no fluxograma ou modelo (ABPMP, 2013).
A Figura 2 apresenta o modelo hierárquico que será utilizado como
referência para o desenvolvimento do estudo de caso deste trabalho.
34
Figura 2: modelo hierárquico para a modelagem de processos
Fonte: ABPMP (2013)
Não há consenso ou padrão na literatura sobre a nomenclatura de
cada um dos níveis no mapeamento de padrão, mas estes devem ser
adaptados para a realidade e contexto da organização onde está sendo
desenvolvido. Além disso, mais importante que as nomenclaturas está o
nível ao qual a modelagem será feita, garantindo a profundidade
necessária no detalhamento dos processos de negócio (ABPMP, 2013).
Além da própria modelagem, é de fundamental importância e parte
do ciclo de vida do processo, como discutido anteriormente, o
monitoramento e controle dos fluxos de trabalho (MASKELL, 1991).
Esse controle acontece através da medição de desempenho do processo
(ABPMP, 2013). Embora discutido, a medição de desempenho é
dificilmente definida pela literatura, por ser tratado de forma ampla e pela
grande quantidade de material disponível sobre o tema (ATTADIA;
MARTINS, 2003).
35
Um sistema de medição de desempenho (PMS – performance
measurement system) é definido pela união de medidas individuais
utilizadas para medir tanto a eficiência do processo quanto sua efetividade
(NEELY et al., 1995). A Figura 3 ilustra exatamente o relacionamento
entre as medidas individuais, o sistema de medição de performance e o
contexto onde esse sistema está inserido.
Figura 3: relação entre ambiente, PMS e métricas
Fonte: adaptado de Neely (1995).
Embora essa definição não seja voltada para a gestão por processos
de negócio, ela pode ser utilizada com relativo conforto, como defende
Attadia e Martins (2003).
Assim como não há consenso na própria definição sobre PMS,
também não o há sobre quais aspectos devem ser levados em
consideração. Maskel (1991) defende a utilização dos critérios
competitivos da manufatura, que são: qualidade, tempo, entrega,
flexibilidade, custo e inovação. Já a ABPMP (2013) defende que, para a
disciplina do BPM, são de particular utilidade medir o tempo, custo,
capacidade e qualidade do processo. Harrington (1993) por outro lado,
reduz a escala de análise e defende três principais objetivos para o aperfeiçoamento de processos empresariais: tornar os processos eficazes,
produzindo o resultado esperado pelo cliente dentro do custo esperado;
tornar os processos eficientes, produzindo o resultado esperado com o
menor custo possível; e tornar os processos adaptáveis, capazes de
atender pedidos especiais de seus clientes.
36
Como se pode perceber, a discussão de controle de processo e
desempenho de processos empresariais é ampla, e cada autor defende uma
diferente abordagem em termos do que deve ser medido e com qual
objetivo isso deve ser feito.
É também de importância fundamental o entendimento que o nível
de controle se altera à medida em que se avança na hierarquia de processo.
Por exemplo, em nível de atividade o controle deve estar na
movimentação entre as atividades, enquanto a nível de processo esse
controle deve estar mais presente nas entradas e saídas dos processos,
mudando dessa maneira o escopo de itens e análises a serem feitas
(ABPMP, 2013).
2.2 ESTRATÉGIA E MODELO DE NEGÓCIO
De acordo com Teece (2010), modelo de negócio pode ser definido
como: Um modelo de negócio articula a lógica e evidencia
a forma como um negócio cria e entrega valor a
seus consumidores. Também destaca a arquitetura
de receita, custos e lucros associados com a entrega
do valor para o cliente.
De maneira simplificada, um modelo de negócio é capaz de
mostrar de maneira clara como uma organização pode entregar valor a
seu mercado e, a partir disso, transformar receita em lucro (TEECE,
2010).
A Figura 4 ilustra o relacionamento os aspectos necessários para
construir um modelo de negócio e quais perguntas um modelo de negócio
deve diretamente responder.
37
Figura 4: ciclo para construção de um modelo de negócio
Fonte: adaptado de Teece (2010).
Casadesus-Masanell e Ricart (2010) adicionam que um modelo de
negócio se refere à lógica da organização, como ela irá operar e criar valor
para os seus stakeholders.
Outra possível definição, particularmente interessante, é a de que
um modelo de negócio é a simples junção se dois conjuntos diferentes de
elementos: as decisões concretas tomadas pela empresa em relação aos
assuntos que cercam seu mercado (1) e a consequências advindas dessas
decisões. Fica fácil entender a relação entre esses dois componentes
(decisão (1) e consequência (2)) quando se analisa o caso da Ryanair,
famosa empresa aérea low-cost (empresa que opera comercializando
passagens a um baixo valor, em um modelo de serviço de baixo custo)
que opera no continente Europeu. Por exemplo, a empresa opera apenas
em aeroportos secundários (1), o que diminui seus custos com taxas
aeroportuárias (2); não oferece refeições grátis a seus passageiros (1), o
que reduz o tempo em solo e maximiza a utilização de suas aeronaves (2).
Ou seja, o modelo de negócio dessa empresa em particular é composto
por decisões que tem como consequência a redução de seu custo e,
consequentemente, a maximização do lucro (CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010).
Com o passar do tempo, os modelos de negócio tendem a ser
compartilhados entre empresas que atuam no mesmo segmento de
mercado (TEECE, 2010), e por isso, é necessário que elas se diferenciem
em algum outro aspecto para terem sucesso em um ambiente de extrema
Selecionar as principais funcionalidades do produto
Determinar o benefício que o consumidor terá ao utiliz´-lo
Identificar os segmentos de mercado que serão atacados
Confirmar a disponibilidade de fontes de recursos
Desenvolver mecanismos para capturar valor
38
competição. Ainda com a Ryanair como exemplo, embora ela tenha sido
a pioneira em voos lowcosts, hoje esse mesmo modelo é utilizado por
diversas companhias, até mesmo aquelas ditas tradicionais e que adotam
um padrão de serviço mais completo – e, portanto, um modelo de negócio
diferente a princípio.
O modelo de negócio, como pôde ser percebido até então, trata
apenas de como a empresa funciona, um conjunto de decisões que terão
consequência sobre como a empresa faz negócio. Não trata, porém, sobre
como a empresa se comporta em um ambiente competitivo – ou seja,
quais decisões precisa tomar para que saia vencedora perante a
concorrência de seu negócio (TEECE, 2010). É nesse ponto onde a
diferença entre modelo de negócio e estratégia fica clara. Segundo
Casadesus-Masanell e Ricart (2010), a estratégia trata da escolha do
modelo de negócio mais adequado para o ambiente competitivo no qual
a organização está inserido. Em última medida, é a escolha de quais
escolhas serão feitas. Ainda, os autores defendem que mais do que
escolher qual modelo de negócio é o mais indicado, a estratégia trata de
mitigar mudanças relevantes no ambiente competitivo, sendo responsável
pelas mudanças necessárias no modelo de negócio da empresa para que
ela possa se adaptar a essas mudanças.
É impossível falar de estratégia e modelo de negócio sem pensar
no resultado causado por essas escolhas: o planejamento tático, o
operacional da empresa. Cada modelo de negócio, definido por uma
estratégia e ambiente competitivo diferente, levará a um conjunto de
ações específico para aquela organização (CASADESUS-MASANELL;
RICART, 2010).
A Figura 5 apresenta a dinâmica de escolha de diferentes modelos
de negócio, a partir de possíveis estratégias das organizações, e das
consequências tático-operacionais de cada uma delas – os conjuntos de
ações táticas.
39
Figura 5: o desdobramento da estratégia em ações táticas.
Fonte: adaptado de Casadesus-Masanell e Ricart (2010).
Para que as empresas se diferenciam em um ambiente de alta
competição, em que muitas vezes os modelos de negócio são
compartilhados, é necessário que seus processos e atividades sejam
continuamente melhorados (TEECE, 2010). Tais melhoramentos e
desenvolvimentos levam as organizações a terem ganhos, principalmente
do ponto de vista de confiabilidade operacional, o que reflete, também,
nos resultados financeiros (REIJERS, 2006).
Por isso, é importante que o modelo de negócio esteja apoiado em
estratégias diferenciadas que sustentem um modelo superior aos demais.
O modelo de negócio, por si só, e por melhor que seja, não representa de
maneira isolada uma vantagem competitiva para a organização. Empresas
que tiveram sucesso em seus modelos de negócio, ainda que
compartilhem estes com seus competidores, possuem como diferencial
processos bem ajustados e melhorados ao longo do tempo, garantindo que
estes não possam ser copiados ou que, pelo menos, estejam sempre à
frente dos competidores mais importantes (TEECE, 2010).
40
2.3 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Processo de negócio pode ser definido como uma sequência de
atividades encadeadas de maneira lógica, e realizadas com o objetivo de
entregar valor ao cliente final da organização (ABPMP, 2013; DUMAS
et al., 2013; WESKE, 2007). Independente do autor, pode ser considerado
como unânime a constatação de que os processos de negócio primários
(ABPMP, 2013) de uma organização existem para entregar valor ao
cliente daquela organização. Somente a partir dessa entrega de valor é que
os acionistas, investidores, donos dessa organização terão retorno sobre o
investimento efetuado (ABPMP, 2013).
De acordo com Woodruf (1997), no final do século passado,
muitas ferramentas para melhorias da qualidade foram desenvolvidas,
dentre elas, as focadas em processos de negócio e no BPM. Essas
metodologias, no entanto, majoritariamente reforçavam uma visão
interna, dado atenção para a qualidade do processo e do produto sem, no
entanto, olhar para o cliente para o qual esse processo e produto é
desenvolvido. Chen e Popovich (2003) adicionam que, com o
crescimento de opções e maior disponibilidade de produtos e serviços, o
consumidor passou a ser tratado de maneira genérica, sem que as
companhias observassem de maneira cautelosa e atenciosa suas
necessidades e opiniões.
Porter (1980) defende, nesse cenário, que as organizações têm
basicamente três estratégias principais, as quais o autor chama de
estratégias genéricas: liderança de custos, diferenciação e foco. A
liderança por custos é, segundo Porter, a que tem a visão mais centrada
na própria organização e nos seus processos, enquanto que a estratégia de
foco é a que mais olha para fora da organização.
Recentemente, esse movimento se inverteu e cada vez mais as
organizações se preocupam com o relacionamento e lealdade de seus
consumidores. É o chamado CRM – customer relationship management
(CHEN; POPOVICH, 2003). Berry (1995) também denomina o processo
de relacionamento com clientes e aumento de sua lealdade como
relationship marketing, ou marketing de relacionamento em uma
tradução livre. Segundo o autor, o marketing de relacionamento busca
atrair, manter e melhorar o relacionamento com o cliente foco da empresa,
e em última medida, para empresas multisserviços, aumentar o número
de negócios realizados entre esses dois atores. Para efeitos de
simplificação, nesse trabalho, CRM e marketing de relacionamento terão
a mesma dimensão.
41
Algumas empresas denominam de CRM apenas as ferramentas de
TI utilizadas para realizar a gestão de atuais e potenciais clientes. Autores
no entanto defendem que CRM é na verdade o gerenciamento dos
processos de negócio de maneira integrada entre as várias da empresa e
de maneira orientada ao cliente, ou seja, tendo em vista os desejos e
necessidades de seus atuais clientes e também do mercado (CHEN;
POPOVICH, 2003).
Para a implementação de uma estratégia de CRM, no entanto, é
necessário entender o valor entregue através do produto e serviço da
empresa para o seu mercado e cliente ideal. Para que isso seja feito, é
necessário que a empresa entenda profundamente qual é seu mercado e
quem é seu cliente, determinando, portanto, seu cliente ideal – ou perfil
de cliente ideal (WOODRUFF, 1997).
Woodruf (1997) pontua que o valor percebido pelo cliente de um
produto ou serviço não é algo que as empresas conseguem objetivamente
determinar. Mais do que isso, trata-se de um trade-off entre o que o cliente
irá receber em termos de qualidade, benefícios, utilidade, e o que ele irá
“gastar” em termos de financeiros e pessoais (energia e sacrifício) para
adquiri-lo. A comparação entre esses dois extremos é o valor percebido
por ele do bem ou serviço adquirido.
Woodruf (1997) também defende que a percepção de valor varia
de acordo com o momento: antes da compra, o cliente tende a prestar mais
atenção aos atributos do produto ou serviço, e durante o uso a
performance tende a ser mais notada, como consequência dos atributos
levados anteriormente em consideração.
Levar em consideração a percepção de valor pelo cliente sobre um
produto ou serviço leva a uma implementação bem sucedida de sistemas
de CRM (CHEN; POPOVICH, 2003; WOODRUFF, 1997). Iniciativas
bem sucedidas de implementação de CRM tem como benefícios para as
organizações maiores margens e menores custos operacionais,
decorrentes principalmente do aumento da retenção de clientes, aumento
do valor do ciclo de vida e diminuição dos investimentos necessários para
a prospecção de novos clientes (CHEN; POPOVICH, 2003).
A noção de valor percebido pelo cliente e a satisfação dele com a
aquisição e uso do produto ou serviço estão proximamente ligados
(WOODRUFF, 1997). De acordo com Chen e Popovich (2003), sistemas
de CRM estão também intimamente ligados a satisfação do cliente, sendo
responsáveis por medi-la e entende-la de maneira exata.
A Figura 6 demonstra de maneira simples a relação entre a
construção do valor percebido pelo cliente a seu sentimento em relação à
satisfação com a aquisição e uso de determinado produto e serviço.
42
Figura 6: a relação entre valor percebido e satisfação do cliente.
Fonte: adaptado de Woodruf (1997).
É possível perceber, a partir da Figura 6, que a satisfação deriva de
dois caminhos possíveis: diretamente através do trade-off entre atributos
e consequências (pré e pós-compra, respectivamente) ou pela comparação
desse trade-off com padrões de atributos e consequência externas
(WOODRUFF, 1997). Tais atributos e consequências externas são,
geralmente, produtos e serviços similares de concorrentes, que levam o
cliente a construir seu sentimento de satisfação.
CRM pode ser definido, a partir do discutido neste trabalho, como
a gerência das expectativas do cliente em termos dos valores percebidos
por ele sobre determinado produto e serviço. A implementação desses
sistemas leva, então, aos benefícios destacados por Chen e Popovich
(2003), como redução de custos, lead times, aumento da margem. Tais
benefícios só são possíveis com a alta satisfação do cliente, que passa por
uma alta percepção de valor sobre o produto ou serviço adquirido, e são
gerados a partir da retenção dos atuais clientes, sem prejuízo, no entanto,
na aquisição de novos. De fato, é 5 vezes mais barato manter um cliente
atual do que trabalhar para conquistar um novo cliente (PETERS;
RODABAUGH, 1988).
2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
A partir do discutido nas seções desse capítulo, é possível
estabelecer uma forte relação entre os temas processo de negócio e BPM,
43
reengenharia do processo de negócio (BPR), estratégia e modelo de
negócio e o relacionamento com o cliente.
O processo de negócio, através do BPM, é um dos principais
responsáveis por aproximar as camadas mais estratégicas das
organizações, que efetivamente tomam as decisões em termos das
escolhas de como a organização irá competir no ambiente competitivo
que está inserida, da sua camada operacional, responsável por
efetivamente colocar em prática as escolhas realizadas.
Faz parte dessas escolhas definir quão focada a empresa será em
seu cliente, foco esse que apresenta benefícios e vantagens para as
organizações em termos de fidelização e lealdade de seus consumidores
e melhorias relevantes nas margens de lucro e nos custos operacionais de
prospecção. Essa estratégia customer focused, como exposto, vem sendo
cada vez mais adotada justamente por essas características.
Entretanto, é necessário que todo o conjunto de processos de
negócio seja redesenhado para acomodar essa mentalidade, momento em
que entra em ação a metodologia de reengenharia do processo – BPR –
que garante que os sejam reflexos das melhorias necessárias e do
ambiente competitivo no qual a organização está inserida.
Não é objetivo desse trabalho discutir em profundidade os temas
abordados, mas sim a caracterização de cada um deles de forma que o
estudo de caso que será realizado a frente possa ser compreendido de
maneira completa.
45
3 METODOLOGIA
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO
A estratégia para o desenvolvimento de uma pesquisa deve levar
em conta basicamente três condições:
i) o tipo de questão da pesquisa;
ii) o controle do pesquisador sobre os eventos
comportamentais efetivos;
iii) o foco em fenômenos históricos ou em fenômenos
contemporâneos (YIN, 2013).
Não existe, portanto, apenas um método para o desenvolvimento
de pesquisas e trabalhos acadêmicos. As diferentes respostas a cada um
desses fatores levam a escolha de um dentre os diferentes métodos para
realizar pesquisa. A Tabela 1 apresenta alguns dos métodos
frequentemente utilizados em pesquisas e a relação que cada metodologia
tem com as 3 questões levantadas anteriormente.
Tabela 1: critérios para seleção do método
Critérios de decisão
Forma da
questão de
pesquisa
Exige controle
sobre eventos
comportamentais?
Focaliza
acontecimentos
contemporâneos?
Mét
od
os
de
Pes
qu
isa
Experimento Como, por
que Sim Sim
Levantamento
Quem, o
que, onde,
quantos,
quanto
Não Sim
Análise de
arquivos
Quem, o
que, onde,
quantos,
quanto
Não Sim/não
Pesquisa
histórica
Como, por
que Não Não
Estudo de caso Como, por
que não Sim
Fonte: Yin (2013).
46
A partir dos critérios elencados por Yin (2013), é possível definir
facilmente o método a ser utilizado para o desenvolvimento desse
trabalho.
Segundo exposto na seção de objetivos e justificativa, o presente
trabalho busca entender como o desenrolar da estratégia organizacional
tem efeito sobre a determinação de novos processos de negócio e a
reengenharia de processos de negócio já existes. Dessa forma, a questão
de pesquisa pode ser determinada como, “como, por que”, já que o
trabalho buscará como essa influência ocorre e porque ela acontece dessa
forma.
O presente trabalho não tem a intenção de buscar o controle de
todas as variáveis presentes no ambiente do estudo. Na verdade, a
variação desses elementos é fator enriquecedor no contexto da produção
desse trabalho. Segundo Yin (2013), somente haveria a necessidade de tal
controle caso fosse interessante determinar um padrão, como acontece,
por exemplo, no caso de experimentações laboratoriais.
Sobre o último critério, é clara a intenção deste trabalho em
focalizar os acontecimentos contemporâneos, ou seja, não faz parte do seu
desenvolvimento analisar o histórico da disciplina de gerenciamento de
processos de negócio e nem como tal histórico se desdobra e afeta os
acontecimentos de hoje. Além disso, o fato de centralizar seu
desenvolvimento justamente na realidade corrente é importante para a
construção de um framework novo e útil no contexto de empresas de
tecnologia de rápido crescimento, um fenômeno atual e que oferece novos
desafios para os campos de estudo da Engenharia de Produção.
Segundo os critérios definidos por Yin (2013), portanto, é possível
perceber que o estudo de caso é o método mais apropriado para o trabalho
em questão: busca responder como e porque a estratégia organizacional
afeta o desenvolvimento de processos de negócio, em um momento
contemporâneo focado e em um ambiente onde não se exige o controle
de variáveis ambientais.
O estudo de caso busca investigar, empiricamente, como um
fenômeno contemporâneo afeta, dentro de seu contexto, o ambiente da
vida real. Descreve a intervenção, o contexto na vida real onde ela ocorre
(YIN, 2013). O estudo de caso pode ter foco em um caso único,
individual, ou em múltiplos casos, nos quais vários estudos são
conduzidos simultaneamente (VENTURA, 2007). Este trabalho trata de
um caso único, específico, voltado para o estudo de uma empresa e de um
contexto exclusivo.
47
3.2 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Selecionado então o método que será utilizado para o
desenvolvimento do presente trabalho, método esse que é o Estudo de
Caso, deve-se então entender qual é o procedimento metodológico
necessário para que se atinja os objetivos gerais e específicos
determinados no início de seu desenvolvimento.
Embora não seja possível definir uma estrutura rígida para o estudo
de caso, dado a abrangência do método, é possível delinear certa estrutura
para o seu desenvolvimento (GIL, 2002), como segue:
a) delimitação da unidade-caso;
b) coleta de dados;
c) seleção, análise e interpretação dos dados;
d) elaboração do relatório
A primeira fase consiste na delimitação de onde será realizado o
estudo, não no sentido geográfico da palavra mas sim, no de delimitar a
unidade – empresa, pessoa, organização – que será estudada (VENTURA,
2007).
Realizado o passo primeiro, passa-se para a coleta de dados que
podem ser qualitativos ou quantitativos, onde através de diversos
artifícios e ferramentas, busca-se a maior quantidade de informações
possíveis para a análise posterior (VENTURA, 2007). Dentre as
ferramentas que podem ser utilizadas, que são diversas, destaca-se a
observação, análise de documentos, entrevistas e aplicação de
questionários, que serão aquelas utilizadas para o desenvolvimento do
estudo de caso do presente trabalho.
Feita a coleta, a seleção dos dados que serão analisados,
descartando aqueles que podem comprometer a qualidade do estudo, é
parte importante do estudo de caso. Isso deve ser feito para descartar
dados que podem conferir incertezas aos resultados. É importante definir
também a qualidade da amostra, para que o pesquisador possa generalizar
seus resultados, no caso de uma amostra representativa, ou particularizar
suas conclusões e trabalhar probabilisticamente (VENTURA, 2007).
Feito isso, passa-se para a análise dos dados utilizando as ferramentas
apropriadas.
Finalmente, após a análise dos dados, é necessário apresentar as
conclusões as quais o pesquisador chegou de maneira clara e estruturada.
Comumente, especifica-se como os dados foram coletados, a teoria que
embasou o estudo de caso, os dados obtidos e as conclusões realizadas
(VENTURA, 2007).
48
O presente trabalho, caracterizado pelo estudo de caso de uma empresa
de tecnologia de rápido crescimento, irá se basear, portanto, nesse
conjunto de etapas para a sua realização. De maneira mais detalhada, a
Tabela 2 descreve os passos necessários para a sua realização,
agora no contexto do caso que se busca descrever.
Tabela 2: procedimento metodológico deste trabalho
# Etapa Ferramentas utilizadas
1 Organização da bibliografia de
apoio e construção da estrutura
do estudo
Ferramentas de pesquisa
acadêmica e editor de texto
2 Identificação da estratégia
organizacional da empresa
objeto do estudo
Observação, análise documental
3 Definição da área que terá seu
processo de negócio definido
Análise documental, análise dos
dados da etapa anterior
4 Definição do processo de
negócio do produto definido
Análise documental, entrevista
com colaboradores, aplicação de
questionário
5 Validação do processo de
negócio definido
Entrevista com colaboradores,
observação
6 Análise dos dados e
apresentação dos resultados
Análise documental, análise dos
dados coletados nas fases
anteriores
Fonte: autoria própria (2018).
Como observado, este trabalho será desenvolvido através da
realização de 6 passos práticos.
Primeiro, com o objetivo de sedimentar o conteúdo teórico
relacionado a essa pesquisa, procede-se com a pesquisa e organização do
referencial teórico, que será utilizado posteriormente para a organização
das etapas práticas do trabalho.
A segunda etapa é a identificação da estratégia organizacional da
empresa objeto do estudo de caso. Essa é uma etapa importante já que o
objetivo do estudo de caso é justamente determinar, em termos de
processo de negócio, da estratégia e modelo de negócio da empresa.
Assim, somente a partir da finalização dessa etapa é que o restante do estudo de caso poderá ser realizado.
A seguir, do passo 3 até o 5, passa-se para o estudo dos processos
de negócio da organização. Para o presente estudo, será selecionado
apenas uma área da organização e o processo relacionado a 1 de seus
49
produtos, tanto para facilitar o desenvolvimento do trabalho quanto para
permitir o estudo mais aprofundado e a correta definição de um
framework que, posteriormente, poderá ser aplicado às outras áreas da
própria empresa. A partir dessa definição (feita no passo 3), procede-se
com o mapeamento (passo 4) e validação do processo (passo 5), seguindo
a metodologia de trabalho exposta na revisão bibliográfica deste trabalho
e na disciplina de gerenciamento de processos de negócio.
Finalmente, finalizado a etapa de criação e padronização do
processo de negócio selecionado, será feita a análise dos dados coletados
e sua reunião na forma de um benchmarking de trabalho, que poderá ser
utilizado dentro da própria empresa e em casos relacionados.
A metodologia também pode ser vista no fluxograma ilustrado na
Figura 7, onde as etapas são mostradas de maneira detalhada e segundo
um fluxo de trabalho bem definido.
50
Figura 7: metodologia de desenvolvimento da pesquisa
Fonte: autoria própria (2018).
51
3.3 SELEÇÃO DO PORFÓLIO BIBLIOGRÁFICO SOBRE O TEMA
DA PESQUISA
De forma a delimitar o portfólio bibliográfico sobre o tema dessa
pesquisa, foram utilizadas três bases de artigos e teses: Scopus, Emerald
Insight e Google Scholar. Adicionalmente, foram utilizados trabalhos
acadêmicos dos anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção
(ENEGEP), além de outras fontes. Dentro dessas fontes, foram definidas
palavras chaves relacionadas ao tema central da pesquisa, notadamente as
seguintes: “business process”, “business process management”,
“business process reenginering”, “business models”, “business strategy”, “crm”, “customer relationship management”, “relationship
marketing”. Além dessas, suas respectivas traduções também foram
utilizadas na busca por artigos de lígnua portuguesa.
Com a utilização das palavras-chave indicadas, foram encontrados
um número grande de artigos, dos quais foram selecionados os mais
relevantes para o desenvolvimento do referencial teórico. Como forma de
seleção, foram utilizados alguns critérios, principalmente:
a) artigos revisados por pares;
b) qualidade da revista ou jornal em que o artigo foi publicado;
c) quantidade de citações realizadas daquele artigo em
específico;
d) relevância do autor em sua área de pesquisa.
Além dos artigos e teses buscados nas fontes citadas, também
foram utilizadas obras relevantes relacionadas aos assuntos tratados nesse
trabalho, notadamente o common body of knowledge (CBOK),
desenvolvido pela Associação dos Profissionais de Gerenciamento de
Processos (ABPMP), Dumas (2013), Porter (1980) dentre outros. De
maneira complementar, utilizou-se também notícias e fatos relevantes de
próprio mercado relacionados aos assuntos tratados aqui.
3.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O presente trabalho busca identificar o desdobramento da
estratégia organizacional de uma empresa de tecnologia de rápido
crescimento em seus processos. Para fins de simplificação, o trabalho não
buscará mapear e detalhar toda a cadeia de valor da empresa objeto do
estudo de caso. Seu foco será em determinar um modelo de referência a
partir de uma área de empresa e processos específicos, para ser utilizado
52
nas outras áreas e processos e em outras empresas que tenham um
contexto relacionado.
Ainda em relação ao mapeamento, também não será abordado
neste trabalho uma análise completa de estado futuro do processo, uma
das partes do ciclo BPM. Dessa forma, será apresentado o estado atual do
processo da área definida e uma análise dos pontos que podem ser
melhorados. Ficará como sugestão para trabalhos futuro a realização de
um estudo de reengenharia do processo.
53
4 ESTUDO DE CASO
4.1 A EMPRESA
O estudo de caso foi desenvolvido na empresa mobLee Tecnologia
da Informação, localizada na cidade de Florianópolis, Estado de Santa
Catarina - Brasil. Tem como principal atividade o desenvolvimento de
uma plataforma de tecnologia para auxiliar organizadores de eventos a
realizarem seus projetos.
Todo o desenvolvimento da plataforma é pautado em eventos que
se enquadram dentro de 3 categorias específicas: congressos (que podem
ser médicos, científicos, de entidades de classe, dentre outros), eventos
corporativos (que se realizam dentro de empresas, associações,
corporações, com um objetivo específico e não abertos ao público em
geral) e feiras de negócio (caracterizadas pela participação de outras
empresas – B2B, ou business to business – e realização de negócios ou
para a exposição de produtos e serviços para o público em geral – B2C
ou business to customer).
Essa diferenciação entre tipos de eventos, como será visto ao longo
do estudo de caso, é importante já que dentro da realidade de operação da
empresa, os processos são implementados com base nas características de
cada um desses eventos.
A plataforma é constituída por 4 produtos, denominados Register,
Promote, Engage e Collect. Cada produto tem um objetivo específico, de
acordo com o momento da organização do evento: o Register é
responsável pela venda de ingressos; o Promote oferece ferramentas para
a promoção do evento no meio digital; o Engage é um aplicativo de
celular que promove o envio de informações ao participante e o
engajamento deste público com o conteúdo do evento; e o Collect é uma
ferramenta oferecida aos expositores do evento para que estes coletem
informações úteis aos seus negócios dos participantes e visitantes.
A Figura 8 traz uma representação que mostra os 4 produtos da
empresa e o momento da organização de um evento onde cada um deles
se encaixa: pré-evento, durante o evento ou após o evento. Essa imagem
é útil para entender o papel de cada um dos produtos dentro da plataforma
da empresa e dentro de sua estratégia.
54
Figura 8: produtos oferecidos pela empresa
Fonte: reprodução do site da empresa <www.moblee.com.br> (2018)
4.2 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Antes de ter seu foco no desenvolvimento de uma solução para
organização de eventos, a mobLee nasceu como uma empresa voltada
para o desenvolvimento de aplicativos customizados para smartphones.
Logo no início, porém, na fase de validação do modelo de negócio da
empresa e definição da estratégia, a contratação de um grande projeto para
uma empresa de feiras e exposições de negócio fez com que os sócios
identificassem ali uma oportunidade, até então inexplorada no mercado
brasileiro, mas que já vinha ganhando destaque em outros países.
Em 2017, 6 anos após sua fundação, a mobLee recebeu sua
primeira rodada de investimentos, o que permitiu a empresa acelerar seus
planos de expansão, contratando mais funcionários para a sua operação
bem como realizando investimento em infraestrutura e no
desenvolvimento de seus produtos.
Essa aceleração no seu crescimento também proporcionou desafios
operacionais para a equipe, principalmente do ponto de vista do
desenvolvimento de processos de negócio e do gerenciamento dos
processos de negócio da empresa. Entre Janeiro de 2017 e Julho de 2017,
55
a empresa passou de 16 funcionários para mais de 50, um crescimento de
300% em 6 meses. Tal crescimento se deu em um ambiente de profundas
mudanças estratégicas e operacionais, onde a maioria dos processos de
negócio precisou ser revista ou desenhada. Daí a motivação para o estudo
de caso, que buscará entender como essa mudança aconteceu e a ligação
entre as mudanças estratégicas ocorridas e o reflexo operacional dessas
transformações.
O processo de identificação da estrutura organizacional –
identidade, estratégia e estrutura de áreas – foi realizado através de 8
entrevistas com os líderes de cada uma das áreas da empresa, buscando o
entendimento dos seguintes pontos:
Qual a sua área e quais as funções desempenhadas por ela?
Quais são os produtos oferecidos pela empresa?
Quem são os principais clientes da empresa?
Qual é a principal proposta de valor para esses clientes?
Como esses clientes utilizam o produto?
Como é feito o gerenciamento estratégico da sua área?
Sua área possui processos definidos?
A partir das respostas, foi construído o mapeamento discutido a
seguir.
O Apêndice A apresenta o formulário contendo o roteiro que
norteou as entrevistas de liderança.
4.2.1 Descrição das áreas funcionais
A empresa hoje se divide em 8 áreas, cada uma delas com
atribuições específicas e bem delimitadas, sendo que 6 delas se
relacionam diretamente com o negócio da empresa, principalmente as
áreas de Produto e Sucesso do Cliente, responsáveis, respectivamente,
pela manutenção do produto e da atividade dos clientes As outras 2,
Talentos e Back Office são áreas que se destinam a apoias as outras, sendo
os processos dessas áreas considerados processos de apoio. A Tabela 3
sumariza as áreas da empresa e as atividades desenvolvidas por cada uma.
Tabela 3: áreas da empresa e atividades desenvolvidas em cada uma
delas
56
Área Atividades desenvolvidas
Produto Define a estratégia de produto, o que será
desenvolvido e o que é prioridade em termos de
funções para os produtos já existentes
Sucesso do Cliente Faz a gestão da carteira de clientes da empresa,
trabalha os projetos específicos de cada cliente e
garante a melhor utilização dos produtos. Realiza a
negociação e renovação de clientes ativos e antigos.
Marketing Busca novos clientes no mercado através de diversas
estratégias, como geração de conteúdo relevante,
participação em eventos, cases de sucesso, etc.
Inteligência
Comercial
Gera novas oportunidades para o time de prospecção
através de listas de empresas, garante a conformidade
de dados na operação comercial da empresa.
Prospecção Trata os prospects provenientes das ações de
marketing e aborda ativamente potenciais clientes no
mercado, validando a necessidade de cada um de
acordo com as soluções oferecidas.
Comercial Desenha uma solução customizada para cada cliente,
de acordo com as funções do produto, e realiza a
negociação e fechamento de novos contratos.
Talentos Realiza a contratação de novas pessoas para o time,
além da gestão dos atuais funcionários.
Back office Responsável pelos processos de apoio da empresa,
como compras, financeiro, cobrança, infraestrutura,
compliance, etc.
Fonte: autoria própria (2018).
Todas as áreas supracitadas têm autonomia no desenvolvimento de
suas atividades internas, e seus líderes estão em um mesmo
posicionamento hierárquico, respondendo de maneira igualitária ao CEO
da empresa que, por sua vez, responde ao conselho administrativo. A
Figura 9 ilustra essa estrutura.
Figura 9: representação da estrutura hierárquica da organização
Fonte: autoria própria (2018).
57
4.2.2 Identidade organizacional
A partir das entrevistas, foi possível identificar que a empresa está
fortemente alinhada em termos da sua identidade organizacional, sendo
as respostas oferecidas pelos líderes similares entre si, sem grandes
diferenças.
A definição da missão e visão da empresa, itens que tem relação
mais forte com o desenho de processos de negócio, foram obtidos
diretamente a partir do código de cultura da empresa – documento que
contém todas as informações sobre a identidade organizacional da
empresa, valores, princípios e regras internas.
4.2.2.1 Missão
Segundo o código de cultura da mobLee (2018), a missão da
empresa é definida como: Melhoramos a vida do organizador, reduzindo o
número de fornecedores e trazendo todas as
informações para um lugar só. Estamos
comprometidos com todo o ciclo do evento,
compartilhando conhecimento e garantindo seu
sucesso.
A empresa tem como missão, portanto, facilitar, através dos
produtos que oferece ao mercado, o trabalho do organizador de evento,
seu principal foco em termos de prospecção de clientes e
desenvolvimento de produto. Pretende também estar presente durante
todo o ciclo de organização de eventos, desde o momento da promoção
do evento e comercialização dos ingressos, até o dia em que ele se realiza.
4.2.2.2 Visão
Em relação à visão, o código de cultura da mobLee (2018) a define
como:
Somos pioneiros em tecnologia para eventos.
Queremos que toda a tecnologia que participantes
e patrocinadores vejam, toquem e interajam seja
nossa.
Através de sua visão, a empresa se posiciona como pioneira do
setor além de desejar, em algum momento futuro, ser o principal
58
fornecedor de tecnologia para eventos, sendo tudo o que participante e
organizador precisam para realizar e estar presentes no evento.
4.2.3 Estratégia organizacional
Durante as entrevistas com os líderes de cada uma das áreas, foi
possível identificar que a estratégia da empresa é fortemente baseada no
conceito de gerenciamento por objetivos e resultados chave através das
respostas a duas perguntas: “Como é feito o gerenciamento estratégico da
sua área” e “Sua área possui processos definidos?”. Todas as respostas
mencionaram, de diferentes formas, a existência de objetivos para a área
e de metas relacionadas a esses objetivos.
Nesse modelo de gerenciamento por objetivos, cada uma das áreas
desenvolve internamente seu próprio conjunto de objetivos e, associados
a eles, indicadores de monitoramento, os chamados resultados chave. Tais
objetivos e indicadores são revisados a cada 3 meses, acomodando as
mudanças que ocorreram no período anterior na estratégia da empresa.
Segundo os líderes, esse modelo é utilizado principalmente por sua
versatilidade para acomodar as mudanças período a período. A empresa
tem como característica marcante a forte mudança de seus projetos e
prioridade em cada quarter (trimestre) e, por isso, precisa de um modelo
que possa ser adaptado facilmente.
É possível perceber, guardadas as diferenças, certa semelhança
com o modelo BSC – balanced score card – que é difundido tanto na
academia quanto no mundo corporativo e proposto por Norton e Kaplan
(2007). A própria empresa, entretanto, não utiliza um modelo de BSC
para o gerenciamento de sua estratégia; o modelo clássico é composto de
4 perspectivas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva
de processos e perspectiva de aprendizado e crescimento (KAPLAN;
NORTON, 2007), sendo que nem todas elas são trabalhadas dentro da
estratégia da empresa, notadamente as perspectivas de processos e
perspectiva de aprendizado e crescimento (por não trabalhadas entenda-
se que a empresa não tem diretrizes dentro de sua estratégia relacionadas
a essas perspectivas, trabalhando-as de maneira secundária com ações
pontuais dentro das áreas).
A falta de uma metodologia clássica norteando a estratégia da
empresa é, inclusive, um dos motivadores para a realização desse estudo,
pois afeta de maneira importante o desenvolvimento do gerenciamento
por processos de negócios. Dessa forma, a estratégia da empresa será
analisada segundo sua própria perspectiva.
59
A Tabela 4 a seguir sumariza os objetivos das áreas para o primeiro
trimestre de 2018.
Tabela 4: áreas e objetivos para o quarter 1 de 2018
# Área Objetivo quarter 1
1 - Faturamento de X milhões de reais
2 Produto -
3.1 Marketing Aumentar o número de visitantes no site
da empresa
3.2 Gerar oportunidades através de levantas
de mão
4.1 Inteligência comercial Implementar processo de inteligência
comercial
4.2 Entregar 10 vezes o número de leads
processados pela prospecção
5 Prospecção Entregar um número X de oportunidades
em Janeiro, Fevereiro e Março
6 Vendas Meta financeira de X reais para os meses
de Janeiro, Fevereiro e Março
7.1 Sucesso do cliente Obter o valor X através de renovações de
contratos
7.2 Definir os processos para novos
produtos e redefinir e integrar os
processos já existentes
7.3 Garantir que 60% dos marcos de sucesso
definidos para os clientes sejam
atingidos
8 Talentos Contratação de X novos funcionários,
segundo planejamento orçamentário e
necessidade das áreas
Fonte: autoria própria (2018).
Sobre os dados da Tabela 4 é importante pontuar: o objetivo
faturamento (1) não tem uma área específica, pois é encarado como
objetivo estratégico a ser atingido em conjunto com a empresa. Esse
objetivo é separado, posteriormente, nos objetivos 6 e 7.1, das áreas de
Vendas e Sucesso do Cliente; os valores das metas financeiras não foram
aqui caracterizados por serem irrelevantes para os objetivos dessa
pesquisa; a área de produto não tem objetivo definido porque trabalha
com entregas segundo o roadmap definido pela diretoria no início do
período, segundo feedback recebido de outras áreas da empresa e
pesquisas de mercado; a área de backoffice não especificou um objetivo
60
para o quarter, trabalhando apenas com projetos ligados a compliance e
auditorias internas e externas no período; a área de talentos trabalhou na
contratação dos funcionários necessários segundo a estratégia financeira
e de pessoas definida no planejamento do ano de 2018.
Traçando um paralelo com o BSC, é possível perceber que a
empresa trabalha segundo o proposto pelo framework, através de
objetivos e métricas, porém, sem que esses objetivos estejam divididos
dentro das 4 perspectivas do BSC. Na empresa, os objetivos estão
atrelados às áreas e não às perspectivas. Entretanto, é possível encaixar a
estratégia da empresa dentro do modelo clássico do BSC, como
demonstrado na Tabela 5.
Tabela 5: ligação entre modelo clássico do BSC e modelo utilizado pela
empresa
# Perspectiva Objetivo
1 Financeira 1, 5, 6, 7.1
2 De clientes 3.1, 3.2, 4.2, 5, 7.3
3 Dos processos 4.1, 7.2
4 De aprendizado e crescimento -
Fonte: autoria própria
Ainda, a partir da Tabela 5, é possível perceber que a área de
Produto, por não ter um objetivo definido, não se encaixa dentro das
perspectivas do BSC, e o objetivo da área de talentos também não tem
uma ligação clara com nenhuma das perspectivas do BSC.
Para esse estudo de caso, não serão discutidos os indicadores e
metas relacionadas a cada uma das áreas; o foco será o estudo dos
processos, tarefas e PMS de apenas uma dela, seguindo priorização
explicadas nos capítulos seguintes.
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA PARA DESENVOLVIMENTO DO
ESTUDO
A presente pesquisa não tem como objetivo discutir a aplicação do
gerenciamento por processos de negócio em todas as áreas da empresa,
pelos seguintes motivos: algumas áreas da empresa possuem processos
simples e bem definidos – por exemplo, marketing, prospecção e vendas;
a maioria das áreas não passa por remodelação ou incorporação de novos
processos com o passar dos períodos do ano e, por isso, é mais
61
interessante dar foco para a área que deve passar por isso a fim de estudar
as dinâmicas dessas atividades, conforme proposta dessa pesquisa. Além
disso, por questões de tempo, foi opção do autor dessa pesquisa a
focalização de uma área apenas, ao invés de abordar a empresa como um
todo.
Dessa forma, para definir a área que seria objeto central do estudo,
foram levados em consideração os seguintes critérios, em conjunto com
a direção da empresa:
a. ligação clara com o objetivo geral da empresa (1)
b. necessidade clara de desenho ou redesenho de processo
c. falta de processo mapeado e/ou definido
Levando os critérios acima em consideração, foi escolhida a área
de Sucesso do Cliente, já que um de seus objetivos para o quarter e
também para o ano tem ligação direta com o objetivo 1 (objetivo 7.1),
preenchendo o critério (a); e há a clara necessidade de desenho e
redesenho de processo, atendendo ao critério (b), principalmente pela
inserção de novos produtos, que deverão ser ativados e acompanhados
pelas equipes dentro da área.
Além dos critérios objetivamente considerados, conforme
discussão anterior, levou-se em consideração também o fato da área de
Sucesso do Cliente ter importância fundamental no posicionamento da
empresa perante o mercado e na sua operação como fator de diferenciação
estratégica.
Como abordado no referencial teórico deste trabalho, o CRM tem
se tornado cada vez mais a base de operação de muitas empresas, e o é na
empresa objeto do estudo de caso desta pesquisa. Neste caso específico,
a área de Sucesso do Cliente tem ganhado papel cada vez mais
protagonista, na visão dos próprios líderes de área da empresa, segundo
conversa desenvolvida anteriormente, por ser responsável pela
fidelização da base atual de clientes da empresa, com resultados claros
observados ao final desse estudo, como será discutido posteriormente.
4.4 PREPARAÇÃO PARA A APLICAÇÃO DO BPM
Após o entendimento da estrutura da organização, com a definição
e descrição de suas áreas e o entendimento da sua estratégia, é possível
iniciar a aplicação da disciplina de BPM, através do mapeamento dos
fluxos de trabalho, das tarefas realizadas em cada atividade e do PMS que
é aplicado.
62
De acordo com Dumas (2013), é função do gerenciamento por
processos de negócio em uma empresa é aproximar a camada estratégica
da organização com suas camadas mais operacionais.
Para que isso aconteça, é imprescindível que a empresa tenha uma
estratégia organizacional que defina qual é sua missão no mercado, a
visão de onde ela quer chegar e os valores sobre os quais as ações de todos
os seus colaboradores devem estar pautadas.
Segundo a ABPMP (2013), entrevistas e aplicação de
questionários são a melhor maneira para levantar dados a fim de realizar
a definição de processos de negócio. Dessa forma, foi necessário realizar
a construção de um questionário com vistas às entrevistas que seriam
realizadas com todos os colaboradores que fazem parte da área de Sucesso
do Cliente.
O objetivo primordial dessa etapa e a elaboração de um formulário
que possa ser utilizado como guia durante as entrevistas. Antes de definir
o que será perguntado, entende-se primeiro quais são as respostas que
devem ser obtidas durante essas entrevistas para então ter as perguntas
que devem ser aplicadas aos atores dos processos que serão identificados
(ABPMP, 2013).
O questionário aplicado encontra-se no apêndice B desta pesquisa.
Ele é composto por três perguntas iniciais, abertas, com o objetivo de
entender o valor entregue pela área, e uma última, que pede que o ator do
processo descreva sua rotina de trabalho, que tem o objetivo de auxiliar
no mapeamento dos processos de negócio em que esse ator está inserido.
As perguntas realizadas foram:
1. Pergunta 1 – Qual é o valor entregue pelo setor em que
você trabalha?
2. Pergunta 2 – Para quem esse valor é entregue? Quais são
os clientes dos processos da sua área?
3. Pergunta 3 – Como esse valor é entregue aos clientes da
sua área?
4. Pergunta 4 – Você pode descrever, de maneira detalhada,
sua rotina de trabalho ao longo do seu dia/semana/mês?
As respostas das 3 primeiras perguntas foram registradas pelo
entrevistador em formulário eletrônico para posterior consulta. Já as
respostas da pergunta 4 foram trabalhadas de maneira visual em conjunto
com o ator do processo, de forma que ele pudesse observar a construção
do processo com o entrevistador, além de possibilitar, de maneira mais
fácil, a correção dos fluxos de trabalho conforme o entrevistado se
63
lembrava de sua rotina. Foram realizadas um total de 5 entrevistas: 2 para
o subprocesso de ativação, 2 para o subprocesso de trajetória e 1 para o
subprocesso de renovação de contas.
Realizada a etapa de preparação, passou-se então para a entrevista
com os atores dos processos da área de Sucesso do Cliente para que a
identificação dos processos de negócio da área fosse realizada.
4.5 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
O objetivo desta fase do trabalho foi a identificação tanto dos
fluxos de trabalho, quanto do esquema operacional utilizado pela área
para realização dos mesmos. Para facilitar o entendimento do leitor, essa
subseção do trabalho foi dividida em 3 partes: uma para a discussão dos
fluxos de trabalho (4.5.1), a segunda para a apresentação da camada
operacional desse fluxo (4.5.2) e uma terceira para a discussão das
métricas e indicadores utilizados para o controle dos processos (4.5.3).
A abordagem escolhida para a modelagem dos processos foi a top-
down, ou seja, uma abordagem de descida, onde primeiro se definem os
fluxos de trabalho e, posteriormente, as tarefas dentro de cada atividade.
Essa abordagem é particularmente interessante na definição do
funcionamento de áreas (ABPMP, 2013), o caso deste estudo. Cabe
definir, de acordo com o contexto, a melhor abordagem para a
modelagem.
A Figura 10 ilustra os passos tomados para a caracterização do
processo de negócio da área de Sucesso do Cliente.
Figura 10: passos para a identificação dos processos de negócio da área
Fonte: autoria própria (2018).
4.5.1 Fluxos de trabalho (estado atual)
O primeiro passo para a identificação do processo de negócio da
área de Sucesso do Cliente foi a definição dos fluxos de trabalho, segundo
entrevistas realizadas com os autores desses processos. Foram envolvidos
Entendimento da hierarquia do processo
Mapeamento dos fluxos de
trabalho
Identificação das tarefas de cada atividade
Criação de listas de tarefas
64
nessas entrevistas tanto a líder da área, que tem uma visão mais macro de
todo o processo de negócio da área de Sucesso do Cliente, quanto os
outros atores, que desenvolvem as atividades no dia-a-dia da empresa, em
camadas mais operacionais. Com isso, foi possível obter tanto a visão
estratégica da entrega de valor da área para os clientes internos e externos,
quanto o detalhamento operacional dos fluxos de trabalhos, descendo na
hierarquia de processo.
Antes de definir os fluxos de trabalho, foi preciso entender como
ocorre a divisão das atividades dentro da área, seus grupos funcionais e
inter-relacionamentos. Foi particularmente útil utilizar o modelo sugerido
pela ABPMP (2013) de hierarquia processual, como ilustrado na Figura
2 do referencial teórico deste trabalho.
Com os devidos ajustes realizados no modelo de referência, foi
feita a aplicação deste na modelagem dos processos da área, e a Figura 11
ilustra o modelo resultante.
Figura 11: modelo hierárquico de processo utilizado como referência para
este estudo de caso
Fonte: autoria própria (2018).
Cabe ainda notar importante diferença entre a Figura 2 e a Figura 11, que é a ausência dos níveis mais baixos, de cenário e passo. Os dois
níveis foram suprimidos por não terem sido abordados nas entrevistas,
além de, posteriormente, julgar-se como pouco relevante dado a baixa
complexidade dos processos modelados.
Processo de negócio
Subprocesso
Função de negócio
Atividade
Tarefa
65
Definidos as metodologias de modelagem de referência, passou-se
então para a realização das entrevistas com o objetivo principal de captar
a estrutura dos processos da área e os fluxos de trabalho compreendidos
dentro deles.
O primeiro resultado obtido foi a estrutura processual segundo a
qual a área de Sucesso do Cliente da empresa funciona. Esse é um
importante resultado já que, embora os processos acontecessem
normalmente no dia-a-dia de trabalho dos integrantes da área, esses dados
não haviam sido até então formalizados como forma de gestão de
conhecimento da área e padronização de suas atividades. A Figura 12
ilustra essa estrutura.
Figura 12: estrutura hierárquica de processo e subprocessos da área de
Sucesso do Cliente
Fonte: autoria própria (2018).
O processo de Sucesso do Cliente é composto por 3 subprocessos:
1. Subprocesso de ativação
2. Subprocesso de trajetória
3. Subprocesso de renovação de contas
Os 2 primeiros subprocessos possuem funções de negócio
distintas, que influenciam, principalmente no caso do subprocesso de
ativação, as atividades exercidas pelos autores.
Embora essas funções de negócio também existam para o
subprocesso de trajetória, será percebido mais à frente quando o fluxo de
Processo de Sucesso do
Cliente
Subprocesso de Ativação
Subprocesso de trajetória
Renovação de contas
66
trabalho e as atividades desse subprocesso forem apresentadas que tais
funções acabam tendo influência reduzida no nível de atividade,
impactando mais diretamente nas tarefas executadas dentro de cada uma
delas. Ou seja, ainda que a função de negócio não tenha um papel
determinante no nível hierárquico exatamente abaixo dela, exerce papel
influenciador no restante da hierarquia, no caso, o nível de tarefas.
De acordo com as entrevistas realizadas, foram também
identificadas as entregas de valor de cada um desses subprocessos, além
dos clientes aos quais essas entregas se destinam. A Tabela 6 apresenta
os dados coletados.
Tabela 6: descrição dos subprocessos da área de Sucesso do Cliente
Subprocesso Descrição Valor entregue e cliente
Ativação Objetiva a implementação
da ferramenta no projeto
do cliente; educa o cliente
sobre o funcionamento da
ferramenta
Educa o cliente sobre a
utilização da ferramenta.
Cliente externo.
Trajetória Acompanha o cliente
durante a utilização da
ferramenta; estabelece
atividades, objetivos e
metas do projeto;
determina resultados.
Acompanha o cliente no
projeto e maximiza os
resultados obtidos. Cliente
externo.
Renovação de
contas
Utiliza os resultados
obtidos pelos clientes para
renovar os contratos para
os eventos subsequentes.
Auxilia na manutenção de
receitas. Colabora com a
meta estratégica da
empresa (1). Cliente
interno.
Fonte: autoria própria (2018).
Os fluxos de trabalho estão compreendidos logo abaixo do nível de
função de negócio, quando este existe, ou diretamente a seguir do nível
de subprocesso, para o caso do subprocesso de renovação de contas, caso
em que as funções de negócio não exercem influência sobre o modo como
o fluxo de trabalho será desempenhado.
67
Figura 13: subprocesso de ativação e respectivas funções de negócio
Fonte: autoria própria (2018).
Figura 14: subprocesso de trajetória e respectivas funções de negócio
Fonte: autoria própria (2018).
O fluxo de trabalho, exatamente abaixo das funções de negócio,
não é exatamente um nível na estrutura hierárquica da modelagem de
processo, mas engloba os dois níveis mais inferiores do modelo de
referência dessa pesquisa:
a. Atividade: conjunto de tarefas para que uma determinada
parte do produto ou serviço possa ser entregue ao cliente
ou à atividade exatamente posterior;
Subprocesso de ativação
Evento em app próprio
Evento no contâiner
Evento com Promote +
Register
Subprocesso de trajetória
Promote + register MUA/MUF/MULTI Comunidades
68
b. Tarefa: decomposição do nível exatamente superior, o de
tarefa, em um conjunto de ações necessárias para realizar
a atividade das quais essas tarefas fazem parte (ABPMP,
2013).
Para ilustrar o resultado da aplicação da disciplina de BPM será
utilizado como exemplo o fluxo de trabalho mapeado no subprocesso de
ativação, da função de negócio app próprio.
A Figura 15 ilustra o fluxo de trabalho mapeado. Ele tem como
objetivo realizar o onboarding (recepção) do cliente no produto Engage
da empresa, ou seja, apresentar as funções disponibilizadas para o
organizador do evento, permitindo que ele realize a carga inicial de
informações. Além disso, é durante as atividades desse processo em que
ocorre a configuração para distribuição do aplicativo além da validação
da solução pela equipe da empresa e do cliente.
O fluxo é composto por 7 atividades organizadas em um fluxo
lógico fazendo com justas, elas entreguem o objetivo desse projeto. Ele
tem início a partir de outro fluxo de trabalho, de definição do tipo de
ativação que será realizada, e termina no subprocesso de trajetória.
Além das atividades, o fluxo conta com 4 condições exclusivas,
onde é feita a avaliação de uma condição para que o fluxo de trabalho
continue, qualquer seja a direção.
Na última atividade, há a produção de um documento padrão
chamado de Relatório de desempenho acumulado, que contém as
informações de desempenho do aplicativo do cliente nas primeiras 3
semanas de distribuição nas lojas de aplicativo.
Já a Figura 16 apresenta o fluxo de trabalho do subprocesso de
trajetória, função de negócio MUA/MUF/MULTI. De maneira
semelhante ao retratado na Figura 14, trata-se de um fluxo composto de
atividades com suas tarefas também mapeadas, mas nesse caso, há a
produção constante de informação, armazenadas em um banco de dados
único, além de um timer, que indica a repetição do fluxo de acordo com
um prazo específico, além de um gateway baseado em um evento, que
indica que algo deve ocorrer (o prazo definido) para que o fluxo possa
seguir.
69
Figura 15: fluxo de trabalho do subprocesso ativação, função de negócio
ativação app próprio
Fonte: autoria própria (2018).
70
Figura 16: fluxo de trabalho da função de negócio MUF/MUA/MULTI
do subprocesso de trajetória
Fonte: autoria própria (2018)
71
Os outros fluxos de trabalho seguem a mesma estrutura de
atividades e condições, não havendo grades diferença do apresentado nas
Figura 15 e Figura 16.
Essa sessão não se dedicará a esmiuçar os fluxos de trabalho dos
outros subprocessos e funções de negócio discutidos anteriormente já que
este não é objetivo desta pesquisa. Porém, como forma de enriquecer a
leitura desta pesquisa, os processos modelados estão disponíveis nos
apêndices C e D para consulta e referência.
4.5.2 Tarefas
Como discutido anteriormente, segundo a ABPMP (2013) tarefas
fazem parte do nível operacional na modelagem de processos de negócio,
e são o conjunto de ações necessárias para realizar a atividade das quais
fazem parte. O nível de atividade, portanto, está logo acima do nível de
tarefa. O entendimento dos níveis hierárquicos na modelagem de
processos de negócio é de suma importância para a correta representação
dos processos, subprocessos, atividades e tarefas, ou seja, de toda a lógica
processual a qual está se estudando.
O objetivo da presente pesquisa não é discutir em profundida a
organização das tarefas dentro das atividades mapeadas nos fluxos de
trabalhos do processo e subprocessos da área de Sucesso do Cliente da
organização. O importante é o entendimento sobre o processo para a
definição dessas tarefas como parte da modelagem de processo realizada.
Para realizar a identificação das tarefas compreendidas dentro das
atividades, foram realizadas entrevistas com os atores que trabalham nos
níveis mais baixos da hierarquia de processo, ou seja, aqueles que
efetivamente realizam as atividades dentro dos fluxos de trabalho
definidos. Essas entrevistas foram realizadas imediatamente após a
definição dos fluxos de trabalho. Foi considerada a possibilidade de
realizar a identificação das tarefas de maneira concomitante aos
mapeamentos de fluxo de trabalho, no entanto, os autores preferiram
realizar em momentos distintos essas duas caracterizações para facilitar o
entendimento daqueles que seriam entrevistados, evitando confusões de
conceito. A Figura 10 pode ser utilizada confortavelmente como
referência para essa caracterização.
As entrevistas tiveram roteiro semiestruturado, de forma que o
entrevistado ficasse o mais livre possível para descrever as tarefas que
compõem determinada atividade com riqueza de detalhes, sem que o
roteiro oferecesse amarras para a caracterização das tarefas. Não existiu
um template para essa entrevista, e as informações coletadas foram
72
armazenadas em planilhas virtuais para posteriormente serem compiladas
na forma de listas de tarefas. Da mesma forma que na fase de preparação
para o mapeamento dos fluxos de trabalho, primeiro definiu-se os
objetivos para as perguntas e posteriormente, quais seriam elas (ABPMP,
2013). Novamente, os 5 atores envolvidos em cada fluxo contribuíram
para o levantamento das atividades realizadas em cada uma das
atividades.
As perguntas utilizadas foram:
1. Pergunta 1 – Qual é o objetivo de realizar a atividade X?
2. Pergunta 2 – Quais tarefas você realiza para executar
completamente a atividade X?
3. Pergunta 3 – Em relação às tarefas descritas
anteriormente, você pode descrever a sequência em que
elas ocorrem?
As respostas para as três perguntas levaram a dois pontos
fundamentais: quais tarefas são executadas para completar uma
determinada atividade e a ordem em que essas tarefas ocorrem.
Para a realidade da empresa, a lista de tarefas a serem executadas
e a ordem segundo a qual elas devem ocorrer são itens suficientes para a
orientação dos atores do processo que o operacionalizam. Dessa forma,
não foi necessário e nem objetivo do trabalho a criação de POPs
(procedimentos operacionais padrões) ou outros artefatos que derivam
diretamente da identificação das tarefas realizadas dentro das atividades
dos fluxos de trabalho.
Como saída dessa etapa da modelagem do processo de negócio
tem-se uma listagem para cada uma das atividades dos fluxos de trabalho
com todas as tarefas que devem ser realizadas dentro delas, e a ordem
lógica segundo a qual esse conjunto de tarefas deve ser executado.
Para deixar mais claro ao leitor o produto dessa etapa da
modelagem, será utilizado como exemplo a primeira atividade do
subprocesso de ativação, na função de negócio app próprio, o kickoff (inicialização), conforme pode ser visualizado. Essa atividade tem como
objetivo específico validar as informações passadas do processo
Comercial para o processo de Sucesso do Cliente, garantindo que não
faltem insumos para realização das atividades dentro do processo de
Sucesso do Cliente.
A Tabela 7 a seguir apresenta a listagem de tarefas que devem ser
realizadas, já na ordem que deve ser seguida.
73
Tabela 7: lista de tarefas para a atividade kickoff, do subprocesso de
ativação, função de negócio app próprio
# Tarefa
1 Confirmar as informações recebidas no formulário de pedido com o
vendedor responsável pela conta
2 Enviar contrato para o Google Play
3 Adicionar card no mural físico
4 Habilitar evento no Passport (gerenciador de clientes)
5 Definir o tipo de evento
6 Pesquisar e registrar o site do evento
7 Definir responsável pela trajetória
8 Confirmar existência da loja do cliente
9 Reunir dados de acesso da loja do cliente ou explicar processo de
criação
10 Definir pacote do app (Google Play)
11 Definir pacote do app (App Store)
12 Registrar data de início do evento
13 Registrar data de finalização do evento
14 Definir data da reunião de kickoff
15 Definir marcos da ativação (datas)
16 Realizar a priorização do cliente, segundo os critérios da área
17 Passar o card para stand-by ou Aguardando Checklist após a realização
da reunião de kickoff
Fonte: autoria própria (2018).
Como dito anteriormente, a de modelagem do processo não teve
outros níveis mais baixos na hierarquia, níveis mais operacionais além do
de tarefa. Além disso, também não foram criados artefatos adicionais já
que a equipe que conduziu a modelagem julgou que, para a maturidade
processual atual da organização, a lista de tarefas para cada uma das
atividades já era suficiente. Entretanto, em cada caso deve ser analisado
exatamente esses dois pontos, a maturidade processual da organização e
a necessidade de maior detalhamento para que então a decisão sobre a
continuidade do trabalho de modelagem na hierarquia possa ser tomada.
4.5.3 Indicadores de controle de processo
Parte importante do gerenciamento de processos de negócio, como
discutido no referencial teórico deste trabalho, é o controle do processo
através de métricas e indicadores, que conseguem indicar o desempenho
74
do processo e permitem a tomada rápida de decisão sobre carga de
trabalho e remanejamentos.
Após o mapeamento dos fluxos de trabalho e da definição das
tarefas que compõem tais fluxos, foi realizado a construção do PMS que,
através de indicadores, fornecem subsídio para a tomada de decisão em
relação a eficácia e eficiência dos processos da área de Sucesso do Cliente
da empresa. Segundo a ABPMP (2013), o gerenciamento do desempenho
de processos tem fundamental papel no alinhamento da organização e de
seus colaboradores para o funcionamento com foco total no cliente. No
caso de uma área que cuida justamente com do relacionamento com o
cliente, é, portanto, fundamental que essa atividade se desenvolva.
Especificamente em relação ao controle de processo de satisfação
do cliente, a ABPMP (2013) salienta que no atual momento de
desenvolvimento das organizações, as experiências positivas e,
principalmente, as negativas são rapidamente tornadas públicas e se
disseminam entre os consumidores, que responde com sua escolha –
muitas vezes, por outro produto ou serviço. Dessa forma, para o contexto
desse estudo de caso, desenvolvido dentro da área de Sucesso do Cliente
de uma startup, é de suma importância que um PMS para o processo seja
implementado, a fim garantir a melhor experiência possível para os atuais
clientes e que o objetivo da área, que culmina com a renovação do cliente
para novos projetos, seja alcançado.
Para o controle do processo de Sucesso do Cliente da área, a equipe
desenvolveu um conjunto de indicadores que se relacionam com os
objetivos estratégicos da área para o período. De forma a tornar a
abordagem a mais objetiva possível na construção desse conjunto de
medidas, levou-se em consideração os modelos abordados no referencial
teórico dessa pesquisa, notadamente os propostos pela ABPMP (2013),
Harrington (1993) e Maskell (1991), além dos objetivos da própria área,
discutidos na primeira sessão deste estudo de caso. Dessa forma, chega-
se a 3 pilares norteadores da discussão:
a) Medidas de controle de qualidade do processo
b) Medidas de controle de tempo do processo
c) Medidas de controle de eficiência do processo
As medidas de controle de qualidade do processo foram escolhidas
pela área porque um dos principais objetivos do processo de Sucesso do
Cliente é garantir a melhor utilização do produto pelo cliente, garantindo
ao final do seu ciclo a renovação do contrato.
75
Em relação ao tempo, como defende Zuza (2003), embora seja
considerada uma medida de eficiência, a duração do processo exerce um
grande impacto sobre clientes, na medida em que afeta, principalmente, o
tempo de entrega de valor ao cliente do processo.
O último pilar, referente à eficiência do processo, é importante na
medida em que permite que a área de Sucesso do Cliente escale sua
operação sem precisar que o número de pessoas que compõem a equipe
operacional necessite ser escalada de maneira semelhante. Ou seja, com
o passar do tempo, é objetivo que este indicador forneça métricas
importantes sobre a produtividade do processo (ZUZA, 2003).
Com os três pilares definidos, passou-se então para a definição de
quais seriam as medidas a compor o PMS do processo da área de Sucesso
do Cliente. Nesse momento, é importante relembrar os objetivos
definidos para a área no primeiro quarter do ano, como abordado
inicialmente na Tabela 4 desse trabalho. Esses objetivos estão novamente
refletidos na Tabela 8.
Tabela 8: objetivos da área de Sucesso do Cliente para o quarter 1 de
2018
# Área Objetivo quarter 1
7.1 Sucesso do cliente Obter o valor X através de renovações de
contratos
7.2 Definir os processos para novos
produtos e redefinir e integrar os
processos já existentes
7.3 Garantir que 60% dos marcos de sucesso
definidos para os clientes sejam
atingidos
Fonte: autoria própria (2018).
É útil também destacar o relacionamento dos pilares norteadores
do PMS de processo da área com seus objetivos. A Tabela 9 faz a ligação
entre esses dois aspectos.
Tabela 9: relacionamentos entre objetivos da área e pilares do PMS de processo
Objetivo Pilar
7.1 (c)
7.2 (a)
76
Objetivo Pilar
7.3 (a) e (b)
Fonte: autoria própria (2018).
Definido o relacionamento entre os objetivos da área para o
trimestre e os pilares do PMS do processo, torna-se mais simples a
confecção dos indicadores que efetivamente serão utilizados para
acompanhar o desempenho do processo ao longo do trimestre. Um
resultado positivo observado durante a construção desses indicadores,
ainda que não planejado, foi o entendimento do time da relação entre o
que estava sendo medido e os objetivos da área para o trimestre, fazendo
com o ato de medir o desempenho do processo e, consequentemente, dos
atores que dele fazem parte, tarefa que usualmente pode encontrar
dificuldades de ser aceita principalmente nos níveis mais altos de gestão
(ABPMP, 2013), fosse encampado pela própria equipe como benéfico e
necessário.
A Tabela 10, a seguir, apresenta o PMS de processo desenvolvido
para a área de Sucesso do Cliente da empresa. O sistema é composto por
objetivos – o que se deseja atingir com determinado conjunto de medições
-, o resultado chave desejado com o acompanhamento daquele indicador,
o respectivo indicador para o acompanhamento do resultado chave e a
meta para o indicador, cuja comparação com o resultado apresentado até
então oferece a visão aos integrantes da área sobre o desempenho do
processo e de seus atores.
Tabela 10: PMS do processo da área
# Objetivo Resultado chave Indicador Meta
1.1.1
Metrificar e
acompanhar os
subprocessos
Prazos máximos
de ativação
Ativações de app
contêiner abaixo
de 45 dias
70%
1.1.2
Ativações de app
próprio abaixo de
60 dias
70%
1.2.1 Qualidade da
trajetória
Clientes engage
acima de CHI 0,8 60%
1.2.2
Número de
marcos de
sucesso atingidos
pelo cliente
(Promote,
60%
77
# Objetivo Resultado chave Indicador Meta
Register e
Collect)
2.1
Gerar receita
através do
processo de
Sucesso do
Cliente
X reais gerados
pelo subprocesso
de renovação
Valor de
contratos
assinados em
janeiro (1),
fevereiro (2) e
março (3)
1 – X
2 – X
3 – X
2.2
Manter ticket
médio igual ou
acima do
período anterior
Ticket médio dos
contratos fechado IPP = 1
2.3
Incentivar a
utilização de
novos produtos
Número de
expansão e contas
20% dos
contratos
fechados
Fonte: autoria própria (2018).
Uma característica própria, e que merece ser mencionada neste
trabalho é o fato de que as constantes mudanças estratégicas da empresa
dificultam a utilização de base histórica para a definição de indicadores e
metas para o acompanhamento do desempenho de processo.
É esse contexto, inclusive, o motivador do estudo de caso
apresentado nessa pesquisa já que além da própria construção do processo
e do sistema de medição, o contexto onde ele está inserido oferece
desafios adicionais ao gerenciamento por processo de negócio da área de
Sucesso do Cliente e da empresa.
Para que o PMS pudesse ter a aplicação desejada no controle do
processo, uma planilha que contém as informações da Tabela 10 de
maneira organizada foi construída. Ela está disponível em ambiente
digital com fácil acesso tanto para os atores dos processos da área de
Sucesso do Cliente quando para o restante da organização.
A planilha, ilustrada pela Figura 17 é composta pelos objetivos,
resultados chave, indicadores e metas, além de uma outra coluna onde a
equipe da área de Sucesso do Cliente alimenta as informações medidas
semanalmente. Um conjunto de fórmulas automatiza o cálculo da
porcentagem de cumprimento do objetivo final, que também é formatado
de maneira a facilitar o entendimento das informações – por exemplo,
utilizando um código de cores (vermelho, amarelo e verde) para indicar a
situação do indicador.
78
Figura 17: planilha de acompanhamento do PMS do processo
Fonte: captura de tela do software utilizado pela área (2018).
Como pôde ser percebido, trata-se de um sistema de medição
simples, mas que já oferece informações que podem ser utilizadas para
corrigir eventuais desvios no processo.
Baseado no acompanhamento dessa planilha, os atores do processo
desenvolveram um sistema de melhora contínua do processo constituído
de reuniões semanais, onde se discute cada um dos indicadores acima e
as causas para a variação nos valores. Sempre que é percebido algum tipo
de desvio dos indicadores em direção oposta ao planejado, a área
desenvolve soluções, seja no desenho dos fluxos de trabalho ou na forma
como as tarefas relacionadas a cada uma das atividades é desenvolvida.
Esse sistema de melhoria contínua trouxe resultados em termos de
remodelagem do processo e sua adaptação a novas situações que
surgiram, principalmente na validação dos processos dos produtos
recentemente lançados. Não é objetivo desse trabalho discutir o sistema
de melhoria contínua do processo, mas o relato tem o objetivo de
enriquecer a leitura dessa pesquisa.
4.6 DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Como observado ao longo do desenvolvimento deste capítulo, o
estudo de caso de que trata esta pesquisa foi centrado na identificação dos
fluxos de trabalho de uma área específica da empresa, a de Sucesso do
Cliente. Isso se deu pela sua importância perante a estratégia da empresa,
mas também pela necessidade de definição de processos padrões de
79
trabalho, que ou não existiam, na ocasião do lançamento de novos
produtos, ou precisavam ser remodelados como parte da cultura de
melhoria contínua já presente na organização.
Dentro da modelagem de processo, a Figura 10 dá um bom
panorama sobre os passos que devem ser seguidos na tarefa de identificar
a lógica processual geral da área, os fluxos de trabalho desenvolvidos
diariamente pelos atores do processo e uma listagem, por atividade, das
tarefas necessárias para entregar o valor que o processo tem como
objetivo.
É importante citar que o desenvolvimento e a padronização dos
processos trouxeram avanços relevantes no gerenciamento do processo
de negócio da área de Sucesso do Cliente. Especificamente em relação ao
objetivo de incrementar a receita da empresa através da renovação de
contas de atuais clientes, a meta financeira não foi só atingida como
também ultrapassada, com um resultado de mais de 200% da meta
planejada inicialmente. Esse desempenho permanece constante, sendo
que no 4º mês do ano, já fora do primeiro quarter, o processo continua
trazendo os resultados esperados.
Além disso, é importante destacar que a cultura de melhoria de
processos já era parte da empresa, ainda que eles não fossem todos
padronizados ou formalizados. Em todas as áreas, e não apenas na de
Sucesso do Cliente, existem encontros semanais para discussão de
indicadores e metas, bem como sobre os processos, fazendo com que a
empresa passe por constantes revisões em sua jornada.
80
81
5 CONCLUSÃO E DESENVOLVIMENTOS FUTUROS
5.1 CONCLUSÃO
A disciplina de BPM, embora estabelecida no campo acadêmico e
já difundida entre organizações de maior porte ainda encontra
dificuldades de aplicação em empresas de menor tamanho, como é o caso
da empresa objeto do estudo de caso aqui apresentado. Isso se deve às
particularidades de contexto, principalmente em relação às constantes
mudanças que ocorrem na estratégia da empresa em momento de
definição e redefinição de modelo de negócio e da própria estratégia.
Esse foi justamente o fator motivante para o desenvolvimento
deste trabalho. Baseado na disciplina de BPM, como deveria ser
conduzido um programa de modelagem de processos em um contexto de
interesse acadêmico, mas que ganha cada vez mais relevância econômica.
Foi necessário, então, conduzir um amplo entendimento do modelo
estratégico da empresa, que passa pelo seu modelo de negócio, sua
estratégia, sua identidade organizacional e sua estrutura funcional a fim
de conhecer minuciosamente e apresentar esse contexto destoante do
tradicional.
Após isso, dentre as inúmeras áreas que necessitam de um processo
de identificação de processos de negócio e da padronização de fluxos de
trabalho, foi escolhida aquela que atualmente exerce papel mais
significativo na estratégia de expansão da empresa, que a de Sucesso do
Cliente. Conforme visto no referencial teórico deste trabalho, além da
necessidade de criação e reorganização dos processos de negócio da área,
o CRM tem papel hoje de enorme importância nas organizações,
principalmente naquelas que tem negócios disruptivos e inovadores,
como é o caso. Portanto, garantir a qualidade desse relacionamento é
fundamental para o desenvolvimento da empresa e para a escalada dos
negócios, sem que isso represente um aumento de custos e de estrutura.
Definida a área, foi conduzido então o trabalho de identificação de
fluxos de trabalho e das tarefas dentro de cada uma das atividades, de
acordo com o contexto e necessidade da empresa. Não foi necessária uma
condução minuciosa desse trabalho já que os fluxos de trabalho, como
pode ser visto nos apêndices desta pesquisa são relativamente simples.
A entrega, ao final, dos fluxos de trabalho e das tarefas
padronizadas, foi de suma importância para o funcionamento da área de
Sucesso do Cliente, já que garantiu que o treinamento de novos
colaboradores fosse facilitado, além de uniformizar o modo como a área
se relaciona com seus clientes.
82
Além disso, esse conjunto de entregas forma o modelo básico
(benchmarking) de aplicação da disciplina BPM em uma startup,
conforme proposto nos objetivos dessa pesquisa. Esse modelo pode ser
utilizado tanto em continuidade ao trabalho na mesma área da empresa,
quanto em outras áreas da mesma empresa ou em outras empresas na
mesma área. Cabe, obviamente, aprofundamentos no modelo para torna-
lo mais abrangente, o que é sugerido como um trabalho futuro em
continuidade a esse.
Cabe destacar aqui o ambiente encontrado para o desenvolvimento
do estudo de caso. A empresa já tinha uma cultura de processos
implementada, ainda que eles não fossem tecnicamente desenhados e
padronizados. Foi uma grata surpresa ao autor perceber que o caminho a
ser percorrido já estava pavimentado.
Além disso, já existe também uma cultura bem enraizada de
melhoria dos processos e tarefas dentro da organização. Esse é um fator
de suma importância para que o trabalho realizado não se perca com o
tempo, visto que as entregas do ciclo BPM não param com a
implementação do processo definido. Constantes alterações incrementais
são necessárias para adaptar os processos às necessidades da operação.
Isso porque, principalmente, as necessidades dos clientes a quem esse
processo entrega valor se altera com o tempo, e os processos de negócio
devem responder a essas mudanças ao longo do tempo.
5.2 DESENVOLVIMENTOS FUTUROS
É de utilidade para a academia o desenvolvimento de trabalhos
relacionados ao processo de melhoria contínua relacionados a processos
de negócio, que não foi o objetivo da presente pesquisa.
Além disso, dada a importância estratégica da área dentro da
operação da empresa, o mesmo trabalho aqui proposto poderia ser
realizado junto com time de produto, responsável pelo desenvolvimento
dos produtos comercializados. O desenvolvimento de soluções de TI
oferece desafios únicos e, embora já existam diversos modelos de
referência sobre o tema, o contexto estratégico de startups oferece
desafios ainda não explorados totalmente.
Outro possível trabalho que pode ser desenvolvido em
continuidade é a reengenharia dos processos retratados aqui. No contexto
da startup representada, de mudanças estratégicas frequentes, é sempre
necessário estar olhando para o processo com base em seus indicadores e
realizando as mudanças necessárias para garantir desempenho de acordo
com o necessário.
83
O mapeamento de processos descrito nesse trabalho pode ser
utilizado como base para o desenvolvimento das outras fases do ciclo
BPM, a notar: a automatização do processo mapeado, o monitoramento
do processo através de um PMS mais robusto do que o atualmente
utilizado e, com a expansão do trabalho para outras áreas da empresa, o
efetivo alinhamento estratégico, resultado chave ligado à aplicação da
disciplina de BPM.
84
85
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APÊNDICE A – Questionário de entrevista para a modelagem de
processo (líderes)
90
91
APÊNDICE B: Questionário de entrevista para a modelagem de
processo (mapeamento do processo)
92
93
APÊNCICE C – fluxo de trabalho da função de negócio Promote,
subprocesso de ativação
94
95
APÊNDICE D – função de negócio app contêiner, subprocesso de
ativação