benefÍcios da gestÃo estratÉgia na cadeia de ...fonte:ballou (2006, p. 44). destaca-se a...

BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGIA NA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Marcos Vinicius de Paula Vicente

[email protected]

Gilcimar José Soares de Almeida

[email protected]

Marcus Vinícius Barbosa

[email protected]

Salete Leone Ferreira

[email protected]

Resumo: A Gestão da Cadeia de Suprimentos, Objeto Deste Estudo, permite Uma Produção otimizada, oferecendo

ASSIM Os Melhores Serviços Ao Cliente definitiva, tendão Como premissa Recolher custódio OS Ao Longo da Cadeia,

visando como exigências do Cliente, um Fim de Gerar Qualidade e Entregar o Que o Cliente Precisa NECESSITA

ou. Destarte, o Objetivo Deste Estudo do consiste em demonstrar OS Benefícios da Gestão Estratégica na Cadeia de

Suprimentos, nos apontando o Seguinte questionamento: Como a Gestão Estratégica influencia na Qualidade da

Cadeia de Suprimentos? Parte-se do Entendimento de that uma Gestão Estratégica da Atividade proporciona hum

Conhecimento Mais profundo da Estrutura da Organização em SEUS Aspectos Internos, verificando SEUS Pontos

Fortes e Fracos, estabelecendo Dessa forma OS Pontos Positivos e aqueles a Serem melhorados, proporcionando hum

realinhamento das Ações e consequentemente obtendo-se Melhores Resultados. Metodologicamente adotou-se uma

Revisão Bibliográfica, SEGUIDA de Uma Pesquisa qualitativa atraves da releitura de Estudo de caso pré-existente

(CRESWELL, 2007), LOCALIZADO nsa anais do Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, Por Meio do

recorte fazer relato de caso em Uma Indústria automobilistica Situada na Região do Vale do Paraíba

paulista. Concluiu-se that OS Benefícios da Aplicação de such Conceitos beneficiam pontualmente Às Organizações e

SUAS Ferramentas de SUPORTE PARA Geração de Dados, mensuração de valores e Estabelecimento de objetivos e

alcançá-los Como.

Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos; Gestão Estratégica; Planejamento; Gestão de Qualidade.

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

2

1. INTRODUÇÃO

A gestão da cadeia de suprimentos, objeto deste estudo, trata-se de um conjunto de métodos

utilizados para propiciar uma melhor integração da gestão de todos os processos da cadeia:

transportes, estoques, custos, entre outros. Esses processos estão presentes nos fornecedores, na sua

própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão eficiente da cadeia permite uma produção

otimizada, oferecendo assim os melhores serviços ao cliente final sendo o produto certo, na

quantidade certa. Tendo como objetivo reduzir os custos ao longo da cadeia, visando às exigências

do cliente, a fim de gerar qualidade, entregar o que o cliente precisa ou necessita, no melhor valor e

menor tempo possível. Esta gestão muitas das vezes torna-se relativamente difícil, principalmente em

um sistema onde não se consegue obter um controle sobre a cadeia produtiva. Em função do

processo de verticalização das organizações, as estruturas de planejamento normalmente seguem os

ditames da alta direção - no nível estratégico, seguido para gerência - no nível tático, e ganha forma

com a equipe produtiva, sendo, por sua vez, operacionalizado.

A grande relevância no planejamento estratégico, tático e operacional consiste em garantir que,

quando feito de forma coesa utilizando as ferramentas corretas, gerem uma grande vantagem

competitiva a empresa, que por sua vez consegue monitorar com maior qualidade seus processos. Em

virtude disso buscando um maior poder de decisão, mudando direção, objetivos, metas que possam

ser atrapalhadas ou influenciadas internamente/externamente, dificultando a evolução da sua cadeia

de suprimentos.

Através dos anos foi constatado que uma boa gestão vem de um planejamento estruturado e com

bancos de dados bem elaborados que possam vir a facilitar a tomada de decisão nos momentos mais

imprescindíveis. O Planejamento estratégico despontou como uma grande arma de gerenciamento na

última década, mostrando assim que se feito de forma adequada para gerenciar as cadeias de

Suprimentos e suas ramificações, podem-se alcançar mais rapidamente e de forma concreta os seus

objetivos, garantindo uma forma mais eficaz das empresas conhecerem o processo como um todo e

assim poderem atuar em suas fraquezas e ameaças. Pensando nisso aborda-se de forma superficial o

assunto, para mostrar como a gestão estratégica da cadeia de suprimentos, influencia diretamente no

alcance das metas e objetivos da empresa.

O objetivo geral deste trabalho consiste em demonstrar os benefícios da gestão estratégica na cadeia de

suprimentos.

Para realização deste trabalho teórico far-se-á uma revisão bibliográfica para a fundamentação teórica,

seguida de uma pesquisa qualitativa feita através da releitura de estudo de caso pré-existente

(CRESWELL, 2007), , por meio de recorte nos anais do SEGeT - Simpósio De Excelência Em

Gestão e Tecnologia

2- Cadeia de Suprimentos

Compreende-se que a cadeia de suprimentos propriamente dita, consiste em todas as etapas do

processo produtivo, desde a busca pela matéria prima, passando por transporte, estoque,

beneficiamento, movimentação interna até que o produto chegue ao consumidor final. Sendo

importante lembrar que cada uma das etapas que consiste a cadeia de suprimento conte com uma

elaborada cadeia própria que serve de suporte para que a cadeia principal não pare e obtenha os

melhores resultados, de acordo com Harland, (1996) gestão da cadeia de suprimentos abrange todo o


3

movimento e armazenamento de matéria prima, trabalho em processo de inventário, e produtos

acabados do ponto de origem até o ponto de consumo (cadeia de suprimentos).

2.1 - Conceito

Entende-se que o conceito geral de uma cadeia de suprimentos nos mostra que se trata de um sistema

de relacionamento entre empresas, seus fornecedores e clientes. De acordo com (Bowersox, Closs,

Cooper, 2006), esta deve ser administrada de forma integrada desde a compra de materiais ou

matérias primas até a entrega do produto ao consumidor final que são considerados o ponto de

destino de uma cadeia de suprimentos.

2.1.1 – História / Evolução da Cadeia de Suprimento

A cadeia de suprimentos já era realidade na Antiguidade, em épocas que os produtos eram feitos por

artesãos e não haviam controles tão elaborados como os de hoje em dia.

Com o grande aumento da capacidade de produção e da demanda os donos de oficinas que antes

produziam para o consumidor final, agora atendiam também os empresários do comércio,

estabelecendo-se pela primeira vez uma relação de fornecedor/cliente no nível empresarial. Como

existia uma maior necessidade de customização dos produtos devido ao fato de sua utilização se dar

por outros negócios, cresceu a influência do cliente sobre o material a ser utilizado, ao ponto que os

materiais usados na produção, passaram a ser fornecidos pelo próprio cliente final, conforme aponta

Pires (2004). A atividade logística apenas adaptou-se a esse caminho natural da evolução do

processo, passando a integrar a estratégia dos negócios. A Figura listada abaixo destaca essa

integração entre a logística e os meios de produção.

Figura 01 – A Evolução da Logística para Cadeia de

Suprimentos

Fonte: Adaptado de Yuva, (2002, p. 50)

2.1.2 – Gestão da Cadeia de Suprimentos


4

Compreende-se que cabe à gestão da cadeia desenvolver/aperfeiçoar os processos das organizações

através dos dados e informações obtidas pelo processo de planejamento, tomando assim as melhores

decisões para contribuir para o seu desenvolvimento, e para a satisfação e interesses de todos os

envolvidos, segundo aponta Cardella (1999). Trata-se de um elo entre diferentes atores cujo

propósito consiste em fazer com que o produto final chegue ao cliente e, atenda às expectativas

deste. A Figura 2 aponta o elos desta cadeia

Figura 2 – Escopo de uma cadeia de suprimento moderna

Fonte:Ballou (2006, p. 44).

Destaca-se a compreensão de Ballou sobre o tema: Um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoque, etc.) que se

repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo

convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. (BALLOU,

2006. p.29)

Sobre o termo SCM, Lambert (1998) citado por Pires (2004) afirma que o termo foi originalmente

introduzido por consultores empresariais no começo dos anos 80. Já (Pires, 2004) afirmam que o

termo já era utilizado desde a década de 70. Outros argumentam que a Supply Chain Management

existe há décadas, sob denominações diversas, mas o uso do termo propriamente dito só se deu em

1985 em artigo escrito por John B. Houlihan para o International Journal of Physical Distribution &

Materials Management. A SCM se torna definitivamente multifuncional e abrange os interesses de

diversas áreas tradicionais das empresas industriais. Por essas perspectivas podemos perceber que a

SCM descende-se de mais de uma origem. Isso significa que ela pode ser considerada um ponto de

convergência na expansão de outras áreas tradicionais no ambiente empresarial, (PIRES, 2004).

2.1.3 – Planejamento como Ferramenta de Apoio para Tomada de Decisão na Cadeia de

Suprimentos

O termo planejamento estratégico, conforme Kotler (1998) surgiu nos anos 70, após grandes crises

nas indústrias norte-americanas, com enfoque em ofensivas variáveis e com habilidades estratégicas.

Desta forma, entende-se que planejar estrategicamente significa pensar as organizações como um

todo em relação ao ambiente em que estão inseridas, numa perspectiva de futuro; com a necessidade

de analisar o ambiente; definir missão, visão e valores, para a escolha das estratégias de ação.

Compreende-se que o princípio do planejamento estratégico consiste em organizar, de maneira

disciplinada, as atividades da empresa e encaminhá-las para manter a eficiência operacional das

organizações com objetivo de um futuro melhor e inovador. De acordo com Kotler (apud

CARVALHO, 2004), o planejamento estratégico consiste no processo de desenvolver e manter o

ajuste estratégico entre as metas e as capacidades da instituição e suas oportunidades mutantes de

marketing. Implica no desenvolvimento de uma missão institucional clara, no apoio às metas e

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/organizacao.htmhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/dado.htmhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/decisao_racional.htm


5

objetivos, na estratégia sólida e implementação adequada. Da mesma forma, para Drucker (apud

Chiavenato e Sapiro, 2004):

[...] planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com

o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que

envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à

execução dessa decisão e, através de uma retroalimentação organizada e

sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas

alimentadas. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 39)

Os níveis de planejamento dividem-se em três: estratégico, tático e operacional. Cada um deles

aponta um escopo específico e relevante para o negócio, dentro de níveis hierárquicos claros dentro

da organização. Desta forma verifica-se que o planejamento estratégico está relacionado com os

objetivos estratégicos das organizações de médio e longo prazo, sendo que estes objetivos afetam

diretamente o direcionamento dos negócios, e ainda, a viabilidade dos mesmos. Ressalta-se que o

Planejamento Estratégico não deve ser um processo de ações isoladas, mas sim articulado aos planos

táticos e operacionais.

O Planejamento Estratégico deve ser trabalhado de forma mais ampla na organização. Este deverá

ser traçado pela cúpula e corresponde ao plano maior, para atingir os objetivos de nível

organizacional e à longo prazo. O planejamento tático atua de forma separadamente em cada setor,

utilizando recursos específicos para atingir objetivos departamentais, e sua elaboração será definida

pelo nível intermediário e realizado à médio prazo. O planejamento operacional abrange a tarefa ou

atividade específica, projetado pelo nível operacional para o curto prazo, sendo realizado para ações

imediatas, sendo que cada ação está será feita isoladamente, preocupando-se com o alcance de metas

específicas (CHIAVENATO, 2000).

Do mesmo modo, Ackoff (apud ALDAY, 2000) demonstra que o Planejamento Estratégico possui

abrangência na sua totalidade da organização, sendo estes destrinchados e relacionados a suas

diversas áreas. O ciclo de desenvolvimento do Planejamento Estratégico é dividido em cinco partes,

e tem seu início a partir da elaboração estratégica, sendo que neste momento há a declaração da

missão que mostra as responsabilidades e pretensões da empresa junto ao ambiente que atua, e da

visão de negócios que demonstra uma imagem da organização no momento de realizar seus

propósitos para o futuro. Na segunda parte, acontece o diagnóstico externo, que procura antecipar as

oportunidades e ameaças. E também o diagnóstico interno, que procura mensurar a situação da

organização frente às dinâmicas ambientais, relacionando com as suas forças e fraquezas. Na terceira

parte, há uma criação de formas de estratégias e de sua implementação por meio de ações

determinadas, definindo assim os objetivos e analisando os grupos de influência.Na quarta parte, será

de extrema importância que haja a participação de todos os envolvidos, principalmente da cúpula e

das lideranças, para que o processo consiga alcançar sua plenitude. Na etapa final, para validação do

Planejamento Estratégico, verifica-se a necessidade de rever o que foi implementado para decidir os

novos rumos, mantendo as estratégias de sucesso e revendo as que não alcançaram seus objetivos

finais (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003),


6

3 – GESTÃO DE QUALIDADE

Dentro do contexto empresarial, existe a procura incessante de ferramentas e sistemas que possam

criar competitividade para empresa, considerada um dos pontos mais relevantes na busca por uma

melhor visibilidade e destaque no mercado onde a organização está inserida ou que pretende atuar. A

gestão da Qualidade ao longo do tempo se tornou uma das ferramentas mais utilizadas para agregar

valor aos produtos ou serviços prestados por empresas no mundo inteiro, e quando utilizada de forma

adequada e continua, carreia grandes benefícios à organização, como: baixa relevante nos custos

devido a desperdícios nos processos, aumento da visibilidade empresarial, controle sob toda a

operação executada, mapeamento dos processos produtivos, entre outros.

Segundo Feigenbaum (1994, p.20):

A evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, tais como: Controle Da

Qualidade Pelo Operador, Controle Da Qualidade Pelo Supervisor, Controle Da

Qualidade Por Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade. (FEIGENBAUM, 1994, p.20)

Através da utilização da ferramenta de qualidade no processo, consegue-se uma melhoria relevante

nos produtos e no nível de serviço prestado, gerando assim um diferencial para as empresas que tem

como padrão a utilização desta ferramenta com intuito de transformar o modo de gerenciar seus

processos.

3.1 – Histórico da Gestão de Qualidade a Cerca da Cadeia de Suprimentos

A expansão da indústria no início do século XX, como desenvolvimento de técnicas que

possibilitaram a produção em massa de Henry Ford fizeram surgir uma nova perspectiva na visão da

moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a

administração da qualidade total.


7

Figura 3 – Evolução da qualidade

Fonte:http:www.ebah.com.br, acessado em 05/12/2014.

Entende-se que a qualidade possui diversas formas de entendimento, devido à divergência de vários

autores que buscam torná-la em uma definição mais simples e acessível a vários níveis das

organizações, tentando não diminuir sua importância e abrangência, mas priorizando sua efetividade

a todas as fazes do processo produtivo. O conceito de qualidade apresentado pelas principais

expoentes da área são as seguem. De acordo com Juran (1991, p.09), "qualidade é ausência de

deficiências, ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade.". Por sua vez, Feigenbaum, (1994,

p. 08), aponta e complementa que "qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo

de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção,

que exercem influência sobre a satisfação do usuário." Crosby (1986, p. 31), destaca que "qualidade

é a conformidade do produto às suas especificações. As necessidades devem ser especificadas, e a

qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito. Destarte,

compreende-se que existe uma relação entre a conformidade do produto e a satisfação do usuário.

3.2 – Principais Ferramentas de Apoio na Gestão de Qualidade da Cadeia de Suprimentos

Compreende-se que o princípio de apoio à gestão de qualidade, utiliza-se de ferramentas como apoio

do processo que cerca a cadeia de suprimentos, segundo Williams (1995, p.85), destaca que “ as

ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que é a quantidade de diferença em

relação a um padrão, sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em


8

produto e serviço”. Desta forma podemos compreender que a utilização de ferramentas como apoio,

proporcionará a empresa um formato mais eficaz de estar alçando seus objetivos e metas, com o foco

na qualidade em todos os seus processos, gerando assim padrões e controles para auxiliar na redução

de custos e consequentemente aumentar seu desempenho perante a concorrência.

3.2.1 - Análise SWOT

SWOT consiste na representação da sigla derivada do inglês para Strengths (Forças), Weaknesses

(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) e têm se tornado uma ferramenta

importante do planejamento estratégico, pois sendo utilizada de forma correta, vem alterando os

formatos gerenciais, melhorando as estratégias adotadas pelas empresas, reduzindo os riscos e

proporcionando maior suporte na tomada de decisões e na mudança do planejamento da empresa,

dando a possibilidade de que a empresa coordene com uma visão ampla o rumo de seus objetivos.

Compreende-se que a Análise SWOT tem duas formas de ser feita a sua verificação: o ambiente

interno, que trata-se de algo controlável, onde pode-se potencializar as forças que a empresa possui e

tratando as fraquezas para garantir que estas não influenciem no desempenho da empresa. Já o

ambiente externo, onde a empresa não pode influenciar diretamente, cabendo a esta apenas o

monitoramento de forma contínua, para usufruir das oportunidades e se proteger de forma adequada

das ameaças que o mercado proporciona.

Para Lobato (2003, p. 67)

A análise SWOT trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no

ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da

organização. Uma série de características deve ser observada na matriz SWOT

de uma organização.

Lobato (2003, p.64), ainda destaca que:

A força ou ponto forte de uma organização é uma característica interna que

facilita o cumprimento de sua missão e objetivos. A fraqueza ou ponto fraco é

uma deficiência interna capaz de prejudicar o cumprimento de sua missão e de

seus objetivos.

Entende-se que para a aplicação da Análise SWOT, deve ser realizado um levantamento detalhado

de suas variáveis que serão monitoradas. O conhecimento profundo da organização se torna

indispensável de modo que é importante lembrar-se de suas forças e fraquezas relevantes, precedido

da divisão do cenário em dois ambientes: interno e externo.

Segundo Tarapanoff (2001 p. 31) para a realização de uma Análise SWOT segura e eficaz deve-se: [...] criar uma escala onde cada uma destas variáveis é avaliada em relação aos objetivos

da organização. Costuma-se classificá-la como: força importante, força sem

importância, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importância. Como a

organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os itens

fraquezas importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias

de marketing e receber orçamento.

A análise subjetiva das condições atuais da empresa faz-se mister na organização para que o plano

estratégico ideal seja preparado para o negócio. Esse plano terá suas forças concentradas, e fraquezas

minimizadas ou já com soluções preparadas caso elas surjam durante o processo. O quadro 3 sugere

um formato de análise do ambiente interno.


9

Quadro 3 – Analise SWOT (Ambiente Interno)

Forças Fraquezas

Competências básicas em áreas-chave;

Liderança / imagem de mercado;

Posicionamento competitivo que gera

barreiras à entrada de competidores;

Vantagens em custos;

Competência em inovação e produtos;

Instalações obsoletas;

Problemas operacionais internos;

Atrasos na tecnologia e no processo de

pesquisa e desenvolvimento;

Rede de distribuição limitada;

Capacidade de comercialização abaixo da

média;

Fonte: (THOMPSON, 2002,apud LOBATO, 2003, p.68).

Por outro lado, o ambiente externo trata de fatores que ocorrem fora dos limites da empresa, mas que

de alguma maneira tem influência sobre ela. Compreende-se que este ambiente no qual a empresa

não consegue controlar, deve ser monitorado continuamente, pois constitui base fundamental para o

planejamento estratégico. Neste aspecto, cabe ao gestor analisar as oportunidades e ameaças

incidentes que impactam externamente o negócio. No espectro de oportunidades e ameaças, Lobato

(2006), sintetiza os pontos relevantes a serem considerados na análise do ambiente externo.

Quadro 4 – Analise SWOT (Ambiente Externo)

Oportunidades Ameaças

Diversificação do mercado;

Possibilidade de integração vertical;

Queda de barreiras comerciais;

Expansão do mercado;

Desenvolvimento de novas tecnologias;

Entrada de novos concorrentes;

Aumento das vendas de produtos substitutos;

Barreiras tarifárias e não tarifárias específicas;

Mudanças demográficas adversas;

Mudanças de hábitos dos consumidores

Fonte: (THOMPSON, 2002, apud LOBATO, 2003, p.68).

A Análise SWOT deve ser entendida de forma a conseguir juntar os principais aspectos que atuam

como elementos da análise externa e interna. Seu relatório, por assim dizer, deverá ser confiável na

informação que nos mostra, integrando as necessidades apresentadas na gestão estratégica

para estabelecer o planejamento de médio e longo prazo da organização, assim auxiliará a empresa

em diversos pontos, principalmente os que influenciam diretamente nas decisões. A SWOT consegue

bloquear ou reduzir as ameaças e os pontos fracos que a empresa possui e ainda maximizar as

oportunidades que poderá surgir no ambiente corporativo.

Assim podemos constatar que a utilização desta poderosa ferramenta de controle e gestão utilizada

de forma correta e coerente com as necessidades da organização, consegue-se maximizar a vantagem

competitiva da empresa, podendo desta forma deslumbrar novos caminhos a serem explorados pela

empresa em busca de seus objetivos.

3.2.4 – CICLO PDCA

O Ciclo PDCA também conhecido como Ciclo de Deming, consiste em um método de quatro fases

que servem como plano de ação para detecção e soluções de problemas, Fase P (Plan) fase para definir

os objetivos e planejar o processo de aprimoramento, Fase D (Do) fase para implementação dos

processos de mudanças, Fase C (Check) fase de observação dos efeitos, Fase A (Action) fase para

coleta dos resultado e se necessário repetir o processo até atingir o objetivo planejado. Segundo


10

Aguiar (2012: 21), o método PDCA usualmente utilizado para atingir as metas necessárias para a

sobrevivência das empresas, onde a gestão envolve um âmbito global na organização. Segundo

Campos (2004:31), “a coordenação dos esforços de todos para a obtenção da qualidade é uma

atividade mais complexa”.

Quadro 5: Exemplo do ciclo PDCA.

Fonte: Ishikawa, (1989, p. 57)

O PDCA pode ser aplicado em todas as áreas funcionais da organização (produção, recursos humanos,

marketing, finanças, entre outras), nas quais podem ser identificadas as funções da administração:

planejamento, organização, controle e direção. Segundo Feigenbaum (1960) qualidade consiste na: (...) estrutura operacional de trabalho, em relação à qual toda a empresa está de acordo,

documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e integrados, que

orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da maneira melhor e mais

prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da

qualidade (FEIGENBAUM, 1960:132)

E assim, na visão de Feigenbaum (1961:87), o PDCA “pode ser um método estratégico para as

organizações onde será responsável pela manutenção e melhoramento dos processos contínuos”.

A importância do Ciclo PDCA no controle de processos e melhoria continua, está cada vez mais

integrado no dia a dia da empresas, onde a não utilização desse método pode a organização perder

competitividade em relação aos concorrentes. Por isso a importância de todas as esferas da

organização (Diretores, Gerentes, Técnicos e operadores) utilizarem o Ciclo PDCA em todos os

processos da organização.

4 – Relato do Caso

4.1 - Caminho metodológico

Um caminho metodológico segundo Cervo et al. (2007:27) “é a ordem que se deve impor aos

diferentes processos necessários para atingir um certo fim ou um resultado desejado”.Dessa forma, o

trabalho teórico foi dividido em quatro etapas, onde a primeira consiste em uma pesquisa qualitativa a

partir de uma revisão bibliográfica.Em um segundo momento, realizou-se um processo de seleção de

um Estudo de Caso já existente no banco de dados do Google Acadêmico, cujo critério de seleção

consiste na afinidade do estudo com a problemática abordada neste trabalho, buscando após isso

encontrar um trecho do estudo de caso, cujo assunto abordado pudesse ser utilizado como fonte de

pesquisa para realização da análise crítica, elaborada através da releitura de um recorte do estudo


11

apresentado. A quarta e última etapa deste processo metodológico sustenta-se a partir de Creswell

(2007:46-47) que aponta como um caminho para a pesquisa qualitativa deste trabalho, uma vez que a

“literatura é apresentada no final do estudo; ela se torna uma base de comparação e contraste de

resultados no estudo qualitativo”.

4.2 - Caracterização da empresa

A empresa relatada no estudo de caso é situada na região do Vale do Paraíba em São Paulo, cujo ramo

de atuação é o setor automobilístico, porém por questões éticas não será possível repassar algumas

informações como histórico da empresa, ano de fundação, quantidade de funcionários.

4.3 - Relato do Caso O presente estudo foi retirado banco de dados do Google Acadêmico, através de um Estudo de Caso,

sendo parte integrante do artigo acadêmico intitulado de "Estratégia para Rever e Implementar

Melhoria Contínua da Qualidade no Processo Produtivo", disponível nos anais do SIMPOSIO DE

EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA - SEGeT , elaborado por CAMPOS, CLARO,

LINDGREN E FARIA NETO.A partir desse estudo fez-se o recorte da página 05 à página 13

apresentado a seguir: "4.4 - Aplicação A aplicação do modelo para a gestão da qualidade na empresa da indústria automotiva, na

região do Vale do Paraíba, SP, foi no período entre Agosto 2009 a Julho de 2010 e teve como objetivos

específicos, definidos como metas da direção da empresa: • Reduzir 10% no retrabalho no produto - Indicador:

% produto OK (FTQ- First Time Quality, que é o % de aprovação do produto na primeira vez, livre de

retrabalho ou falha);

• Reduzir 15% de refugo - Indicador: % peças rejeitadas;

• Reduzir 10% no tempo gasto para solução de problemas - Indicador: Dias para solução do

problema.

4.4.1 - Análise “SWOT” da qualidade e plano de ação análise “SWOT” da qualidade

Para identificar as oportunidades e priorizar ações, o trabalho iniciou-se com uma análise SWOT da Qualidade

(SWOT - Strenghts= pontos fortes, Weaknesses= pontos fracos, Opportunities= oportunidades e Threats=

ameaças, cujo resultado é apresentado na Figura 4

a seguir.

Figura 4. Análise “SWOT” da Qualidade. - Fonte: Empresa Estudada

4.4.2 - Plano de ação

O Plano de Ação foi desenvolvido com base nos principais pontos apresentados na SWOT e em três etapas:

revisão na estrutura organizacional, análise no controle do processo produtivo e desenvolvimento de uma

sistemática de solução de problemas, que estão sumarizados a seguir.


12

• Estrutura Organizacional da Qualidade: Planejamento, Controle e Melhoria da Qualidade.

• Controle de Processo Produtivo – Revisar o Layout do processo produtivo para adequar as estações de

verificação, bem como revisão na Documentação: Trabalho Padronizado, Padrão de Qualidade do Produto e

Sistema de Gestão à Vista.

• Solução de Problemas – Rever práticas e o processo de análise de problema: Diagrama de Causa e Efeito,

Histograma e Comunicação de Problema.

O Plano de Ação para Acompanhamento das atividades foi elaborado conforme mostra a

Quadro 6. Plano de Ação

Fonte – Empresa estudada

A figura 5 ilustra a Gestão da qualidade do produto, focada neste estudo, os principais elementos existentes com

o custo da qualidade.

Figura 5. A Gestão da Qualidade do Produto e a relação com o custo. Fonte: Empresa Estudada

4.4.3 GESTÃO DA QUALIDADE – Suporte das áreas a operação da fabrica

Foi feita uma revisão na estrutura organizacional considerando três principais áreas: Planejamento, Controle e

Melhoria Contínua, conforme mostra a Figura 6, e avaliada a descrição das atividades de cada área, os papéis e

responsabilidades, as competências básicas e um plano de treinamento foi desenvolvido para os empregados da

área de Gestão da Qualidade. As pessoas foram comunicadas e para participarem com as suas idéias e sugestões


13

que pudessem contribuir para melhor resultados do que estava sendo proposto, ao mesmo tempo em que se

buscava, com isso, obter maior comprometimento de todos.

Figura 6. Responsabilidades das áreas da Qualidade. - Fonte: Empresa Estudada.

A estrutura de Manufatura foi revisada de tal maneira que a Operação Produtiva pudesse ter todo o suporte

necessário para produzir, buscando-se a visão: “Faça certo da Primeira Vez”. A área de Engenharia de Produção

foi reestruturada para que tivesse expertise de Qualidade do produto e trabalhasse com a área de Qualidade na

solução de problemas.

4.4.4 -Padrão de qualidade do produto – Trabalho Padronizado

Padrão de Qualidade do Produto – O padrão de qualidade do produto é a especificação técnica que serve de

base para a verificação e comparação do que foi encontrado no produto comparado ao que se espera por

definição da Engenharia.

O quadro 7 mostra um exemplo adotado para o Padrão de Qualidade do Produto contendo três partes: a primeira

é a identificação com o tipo de controle necessário, a descrição da peça e número de referencia do documento; a

segunda parte do documento apresenta a região a ser verificada, especificação técnica, frequência de verificação

e o desenho da peca e a terceira parte é reservada para assinatura dos responsáveis pelo documento, revisões e

datas.

Quadro 7. Padrão de Qualidade do Produto

Trabalho Padronizado – Foi revisado o Trabalho Revisado (TP) em todas as áreas produtivas e reciclado o

treinamento dos empregados nos postos de trabalho em relação à documentação atualizada, além de


14

desenvolvido o TP das áreas administrativas, para as atividades cíclicas e não-cíclicas. Dentre outros objetivos,

o TP visa reduzir a variação no processo introduzida pelos operadores e garantir que as operações executadas

atendam as especificações de qualidade, não permitindo que as não-conformidades passem para outras partes do

processo e gerem custo de retrabalho ou refugo.

O quadro 8 ilustra a atividade – “takt time”, tempo de ciclo da operação, ser executadas, as ferramentas e

dispositivos que permitam a execução da operação e fotos ilustrativas que auxiliem o entendimento do operador.

impacta segurança e qualidade, além da identificação da operação, data e assinatura do responsável pela

elaboração da documentação.

Quadro 8. Trabalho Padronizado. Produto.

4.4.5 -Controle do processo – detecção; contenção e prevenção de problemas O modelo de gestão segue o processo de detecção de problemas nas estações de verificação, contenção de

problemas para evitar que o problema prossiga no processo e corra o risco de chegar ao cliente, correção do

problema através da análise e correção da causa do problema, prevenindo sua recorrência. O modelo contempla

a utilização de ferramentas para a prevenção dos problemas, seguindo o preconizado pelos princípios de

manufatura enxuta de que “o defeito não deve ser gerado”.

O controle do processo foi revisado para prevenir que problemas de qualidade gerados no processo sigam

adiante favorecendo a tomada de decisão: se há retrabalho aceitável ou o produto deve ser rejeitado. Todo o

processo produtivo foi reavaliado considerando:

Primeira peça da corrida – verificando maquina, molde, temperatura, “set-up” estão de acordo com o plano de

qualidade e o especificado;

Verificação da Peça acabada – garantindo que a peça que seguirá para a linha de montagem atenda as

especificações do produto;

Amostragem - com frequência pré-determinada como “Patrol Control” para garantir que problemas

apresentados sejam rapidamente identificados e acompanhem a tendência e as variações do processo, foi

adotado na fabricação e na montagem;

Verificação do operador no posto de trabalho – adotando 5% do seu tempo de execução das atividades sejam

destinados a verificar itens de qualidade de montagens anteriores a sua, garantindo com isso que o problema não

passe para a próxima etapa do processo;

Verificação/Inspeção na montagem - o inspetor de qualidade observa se o produto ate o seu ponto de verificação

atende os padrões de qualidade do produto, registra e comunica se encontra alguma não-conformidade;

Verificação/Inspeção Final – deve garantir que o produto atende as especificações e as expectativas do cliente

sendo responsável pelo selo final de liberação do produto. As estações de Verificação/Inspeção visam monitorar

o desempenho e a estabilidade do processo, além de medir e acompanhar as variações no processo, levando-se


15

em conta a precedência de montagem. Para isto, é necessário a definição de onde as operações devem ser

verificadas e se estão conforme os padrões de qualidade, conforme mostra a Figura 7.

Figura 7. Pontos de Verificação do Produto – Detecção

4.4.6 - Processo de solução de problemas Para melhor resultado e agilidade no Processo de Solução de Problemas foi criado um time multi departamental,

contando com representante da área de Qualidade, Manufatura, Engenharia de Melhoria do Produto, Engenharia

de Qualidade do Fornecedor. Os membros deste time foram treinados nas várias técnicas de solução de

problemas. Foi elaborada uma lista priorizando as discrepâncias a ser solucionado, por criticidade e impacto no

custo da qualidade e a seguir estabelecido um acompanhamento semanal junto a gerencia das áreas, conforme

ilustra a Quadro 9.

Quadro 9. Processo de Solução de Problemas. – Fonte: Empresa Estudada.

4.4.7 - CUSTO DA QUALIDADE

O Custo da Qualidade, representado graficamente na Figura 8, é utilizado para demonstrar os resultados no

período, com a implementação do modelo de gestão proposto. O estudo demonstrou a eficácia da metodologia

adotada, atendendo no período estudado os requisitos estabelecidos para a qualidade, pois para os objetivos de:

10% de redução de retrabalho no produto, 15% de redução de refugo, 10% de redução no tempo gasto para

solução de problemas, foi plenamente atingido e ultrapassado, culminando com a redução do custo da qualidade

e ganhos de produtividade para a empresa.


16

Figura 8. Retrabalho, Refugo e Solução de Problemas – Fonte: Empresa Estudada.

5. Considerações Finais A Gestão Estratégica na Cadeia de Suprimentos objeto deste estudo, apresenta alguns benefícios de

como esta atividade agrega valor ao processo de gestão da cadeia de suprimentos, considerando que

seu enfoque encontra-se em diversos elementos.

Tal pressuposto vai de encontro do que afirma Cardella (1999), ao apontar os benefícios da gestão

adequada na cadeia. Além disso, verificamos que o projeto ponderado a problemática no proposto,

sobre a ênfase na gestão estratégica, apontam grandes benefícios, seja de redução de custo, seja de

qualidade, gerando um diferencial competitivo para a organização.

Verificou-se de igual forma que o objetivo proposto foi alcançado através dos elementos

apresentados no relato de caso, bem como no trabalho entende que a gestão estratégica beneficia

pontualmente as organizações e suas ferramentas de suporte para geração de dados, mensuração de

valores e estabelecimento de objetivos e como alcançá-los.

A globalização, as inovações tecnológicas e a crescente competitividade que se tornaram mais

determinantes para sobrevivência das empresas, a partir dos anos 90, provocaram a busca de novas

formas de satisfazer o consumidor. Este período se caracteriza a melhoria continua das formas de

gestão do supply chain(Cadeia de suprimentos). Foi quando houve um salto de qualidade na forma de

gestão das cadeias de suprimentos e começou a se formar uma estrutura conceitual, uma aplicação

prática passou a se consolidar como uma necessidade do contexto do momento.

Entretanto, essa ênfase diferente na identificação dos fatores responsáveis pela evolução e surgimento

do gerenciamento da cadeia de suprimentos ocorre pelo motivo dos fatos correlacionados que tem

participação no processo. No âmbito da gestão, devido à complexidade de seu entendimento e prática,

não seria apenas um aspecto que explique o seu desenvolvimento, mas sim através de uma série de

ferramentas, modelos, conjunto de atividades que contribuíram para o entendimento da forma de

controle/gerenciamento da cadeia como conhecemos atualmente. Certamente, no futuro, novas

ferramentas surgirão e acrescentarão conceitos a essa nova forma de administrar os negócios.

Assim entende-se que o trabalho por si só não se encerra e abre campo para novas discussões

acadêmicas no campo logístico, campo este considerado como o “Coração” das organizações.


17

Referências

ALDAY, Herman E. Conteras. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de

Administração Estratégica. FAE, Curitiba v. 3, P. 9 -16, mai./ago. 2000.)

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos : logística empresarial. 5ªed. Porto

Alegre: Bookman, 2006.

BAUER R. J. FALCÃO. Controle de Qualidade Total na Construção Civil. Notações de aula do

Curso de Engenharia Civil da Universidade de Taubaté Taubaté São Paulo 2012. Disponível em

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfLBgAB/aula-1-controle-total-qualidade-na-constru-

uo-civil acessado em 05/12/2014.

BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J., & COOPER, M. B. Gestão Logística de Cadeias de

Suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.

CAMPOS, Sonia T. C. C; CLARO, Fernando; LINDGREN, P C Correa; FARIA NETO, A. Estratégia

para Rever e Implementar Melhoria Contínua da Qualidade no Processo

Produtivo. In: VIII Simposio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGET. Resende: Associação

Educacional Dom Bosco, 2011.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8ª ed. Nova

Lima: INDG, 2004.

CARDELLA, B. Segurança no Trabalho e Prevenção de Acidentes– Uma Abordagem Holística:

Segurança Integrada à Missão Organizacional com Produtividade, Qualidade, Preservação Ambiental

e Desenvolvimento de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

CARVALHO, Fernando. Práticas de planejamento estratégico e sua aplicação em organizações do

Terceiro Setor.[S.l.:s.n.], 2004.

CERVO, Amado Luís, BERVIAN, Pedro Alcino e SILVA, Roberto da. Metodologia Científica: 6 ed.

São Paulo: Parson Prentice Hall, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações.

10ª Reimpressão. Rio de Janeiro: Elsivier, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

CRESWELL, John W. Projeto de Pesquisa: Métodos qualitativos, quantitativos e mistos. Porto

Alegre: Artmed, 2007.

CROSBY, PHILIPB. Qualidade é Investimento.NewYork:McGraw-Hill.1986

FEIGENBAUM, A.U. Total quality control. 3.ed. New York: McGraw - Hill, 1960


18

FEIGENBAUM, Armand U. Controle da qualidade total : gestão e sistemas. São Paulo: Makron

Books, 1994.

Harland, C.M. Supply chain management: relationships, chains, and networks”, British Journal of

Management, 1996.

ISHIKAWA, K., Introduction to Quality Control, 3A Corporation, Tokyo. 1989.

JURAN, J. M. Controle da Qualidade. Tradução de Maria Cláudia de Oliveira Santos. São Paulo:

Makron, Mc Graw – Hill, 1991.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle.

5ª Ed. São Paulo: Atlas, 1998.

LAMBERT, Douglas M.. Administração estratégica da logística . São Paulo: Vantine Consultoria,

1998

LOBATO, David Menezes (Coord.) Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.

PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos (Supply chain management): conceitos,

estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2004

TARAPANOFF, K. Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: UNB, 2001.

YUVA, J., Collaborative logistics: building a united network, Inside supplyManagement , Vol. 13, n.º

5, May/2002.

Sites:

http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-de-suprimentos-%E2%80%93-conceitos-

tendencias-e-ideias-para-melhoria/ acessado em 18/11/2014

http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html

http://planare.com.br/blog/o-que-ciclo-pdca acessado em 18/11/2014
http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-de-suprimentos-%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-de-suprimentos-%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/http://planare.com.br/blog/o-que-ciclo-pdca

benefÍcios da gestÃo estratÉgia na cadeia de ...fonte:ballou (2006, p. 44). destaca-se a...

Documents