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Acção de Disseminação de Resultados
BBP - Benchmarking e Boas Práticas
Divulgar é dar a conhecer!
Conhecer é melhorar!
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I – Preâmbulo
A Madeira Calado – Consultadoria Económica Especializada, Lda, é uma empresa de
consultadoria fundada em 1986, com Sede e Escritórios na Rua Silva Lobo, 210 –
1º Dtº Alapraia – S.João do Estoril 2765–053 ESTORIL (Tel. /Fax: 214683192 –
site: www.madeiracalado.com e email: [email protected]) e
Escritórios, também, na Rua da Indústria – Quintal da Luz – Lote 2 R/C Esqº, 3º C
– 2430–728 Vieira de Leiria (Tel./Fax: 244691936).
A Madeira Calado dedica-se a:
• Consultadoria e Gestão Estratégica e Financeira;
• Elaboração de Estudos de Viabilidade Económica, Negociação e Avaliação de
Empresas;
• Elaboração, Coordenação e Acompanhamento de Dossiers de Investimento,
Formação Profissional, etc;
• Consultadoria na área da Cooperação Inter-Empresarial;
• Vistoria Documental, Contabilística e Física de Projectos de Investimento
(contratada pelo IAPMEI);
• Consultadoria em Benchmarking
Nos últimos anos a Madeira Calado – C.E.E., Lda participou, através do seu Sócio-
Gerente e CNB (Consultor Nacional de Benchmarking, formado e credenciado pelo
Business Link.), José Manuel Madeira Calado e em parceria com o IPAMEI no
BENCHMARKINDEX (em resposta ao convite endereçado pela então DG XXIII,
Portugal, através do IAPMEI, integra, desde Março de 2000, a iniciativa
BenchmarkIndex: Um Estudo Europeu - um dos cinco projectos transnacionais que
compõem o programa comunitário REACTE, cujo objectivo principal é a construção
de uma “Rede Europeia de Benchmarking”) e no BBP – Benchmarking e Boas
Práticas. Este programa insere-se nos objectivos principais da task force BEST
(Business Environment Simplification Task Force) já que visa fundamentalmente
promover a troca de “boas práticas”.
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Estes dois estudos trans-europeus, visaram a divulgação do Benchmarking (O
Benchmarking é considerado uma revolução nas ferramentas de gestão no final do
século XX) e a avaliação de empresas portuguesas:
No BenchmarkIndex participaram 191 empresas portuguesas, das quais 10 através
da Madeira Calado – C.E.E., Lda e no BBP – Benchmarking e Boas Práticas
participaram 464 empresas, das quais 31 através da Madeira Calado – C.E.E., Lda.
No primeiro a base de dados utilizada foi o UKBI – United Kingdom Benchmarking
Índex e no segundo foram utilizados o mesmo UKBI e o IBP – Índice de
Benchmarking Português.
Na sequência e ainda no âmbito do BBP, a Madeira Calado – CEE, Lda propôs (e o
IAPMEI aprovou) a elaboração de 3 Estudos de Caso sobre:
• Cannon Hygiene Portugal, Lda.
• Ibergás – Com. Imp. e Exportação, S A
• Junaman – Exportações de Portugal, Lda.
(3 das 31 empresas analisadas pela Madeira Calado – C.E.E., Lda) e uma Acção de
Disseminação de Resultados em que este texto / preâmbulo se insere.
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II – Benchmarking
O Benchmarking, através da comparação, procura identificar o melhor de cada um,
visando a mudança!
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II.1- Introdução
Mas quando falamos de Benchmarking, do que é que estamos a falar?
O termo Benchmarking foi inventado quando os artífices concebiam e fabricavam
produtos nas suas oficinas. Era um ponto na bancada de um mestre artesão, a
partir do qual eram feitas, com precisão, medições exactas. Determinavam-se
intervalos precisos pelo cálculo da sua distância ao ponto inicial.
Procurámos inúmeras fontes bibliográficas e concluímos que uma forma prática,
eficaz e tecnicamente correcta de difundir os conceitos, os tipos, a evolução, os
princípios, os problemas, as questões e as perspectivas do Benchmarking e Código
de Conduta do CNB – Consultor Nacional de Benchmarking é a constante do manual
de Benchmarking elaborado pela unidade de Benchmarking do CITEVE – Centro
Tecnológico das Indústrias Têxtil e do Vestuário de Portugal no âmbito do PEDIP II,
no projecto “Apoio à Inovação Tecnológica das PMES”, promovido pelo IAPMEI, com
o acompanhamento da Agência de Inovação.
Naturalmente que ao fazer esta utilização e referência, obviamente parciais, do
Manual solicitámos e obtivemos total autorização do CITEVE que aqui registamos e
agradecemos.
Ao fazê – lo estamos também a tentar difundir uma mensagem :
“Não há que inventar o que já está inventado !”
Não há que temer em aproveitar, de forma leal, legal e correcta o que de melhor já
está feito por outros, nem ter medo da concorrência, já que “a concorrência leal e
legal estimula os concorrentes e desenvolve o mercado”
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Fonte: Manual de Benchmarking, CITEVE, Capa
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Fonte: Manual de Benchmarking, CITEVE, pág. 4
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II.2 – Conceito de Benchmarking
O Benchmarking é um processo de gestão de melhoria contínua que mede
produtos, serviços, e práticas tomando como referência os líderes da indústria.
Visa-se em última instância, um desempenho superior. O conceito de
Benchmarking não é novo no mundo empresarial, na medida em que as
organizações têm tentado durante anos determinar o seu desempenho competitivo.
Séculos atrás, esta comparação era feita secretamente; alguns conhecem isto como
espionagem. Porém, no Benchmarking de hoje, exercícios de comparação são feitos
abertamente com todas as partes directamente envolvidas. São citadas como
vantagens do Benchmarking, na literatura de negócios e indústria: acelerar a taxa
de melhoria, identificar oportunidades e melhorar o processo de decisão.
II.3 – Tipos de Benchmarking
Fonte: Manual de Benchmarking, CITEVE, pág. 5
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II.4 – Evolução do Benchmarking
Fonte: Manual de Benchmarking, CITEVE, pág. 7
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II.5 – As frases que traduzem a Evolução do Benchmarking
"Benchmarking é o processo contínuo de medir produtos, serviços e práticas em
relação aos concorrentes mais fortes ou empresas reconhecidas como líderes de
indústria."
[David Kearns. During]
"Benchmarking é um processo para medir rigorosamente o seu desempenho
relativamente à melhor empresa do sector e usar essa análise para encontrar a
melhor forma de a ultrapassar." [Kaiser Associates, empresa de consultoria que
promoveu activamente o Benchmarking]
"Um padrão de excelência ou de realização que serve de base para medir outras
coisas semelhantes." [Sam Bookhart, ex-responsável pelo Benchmarking na divisão
de Fibras da DuPont.]
"Benchmarking é a procura na indústria das melhores práticas que conduzam a um
desempenho superior." [Robert C. Camp, Administrador da Xerox e perito em
Benchmarking]
"Nós roubamos ideias descaradamente e adaptamos muitas das práticas para as
nossas próprias operações. " [Robert Graham, vice-presidente para a qualidade, da
empresa Pittsburgh]
Alguns chavões que traduzem o pragmatismo actual do Benchmarking:
"Não reinvente o que outros aprenderam a melhorar"
"Escolha, adapte e avance"
"Imite criativamente"
"Adapte inovando"
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II.6 – Benchmarking – O conceito Empresarial
Benchmarking é um conceito bastante simples que se traduz num processo
sistemático de procurar melhores práticas, ideias inovadoras e procedimentos
operacionais altamente eficientes que conduzam a um desempenho superior.
Nenhum indivíduo, em equipa ou individualmente, quer seja criativo ou produtivo,
pode ser potencialmente gerador de um processo de inovação. Nenhum único
departamento ou empresa é responsável por todas as boas ideias que surgem. A
constatação desta realidade, que reconhece as limitações humanas, reforça o
conceito de considerar a experiência de outros. Percorrer o caminho da melhoria
constante sozinho implica que se esteja sempre a "reinventar a roda" porque nunca
aprenderá e beneficiará com os progressos de outros.
Estudando de forma sistemática as melhores práticas empresariais, tácticas
operacionais e estratégias premiadas dos outros, um indivíduo, uma equipa ou uma
organização podem acelerar o seu próprio progresso.
A história de adaptação às técnicas inovadoras é tão velha quanto a humanidade. O
desenvolvimento só é possível porque houve pessoas que aproveitaram as boas
ideias e as adaptaram às suas necessidades e situações.
A essência do Benchmarking reside em aprender "obtendo emprestado" o que de
melhor se faz e em ajustar às nossas necessidades. Seguramente, não há nada
novo ou revolucionário nesta ideia para melhoria. Ou há? Para cada exemplo de
adaptação inovadora que se encontra nos anais da história, há muitos exemplos de
organizações, grupos e pessoas que recusaram a aceitar outras soluções. Expondo
as organizações e as pessoas a ideias novas, a experiência de Benchmarking
espicaça-as frequentemente para pensamentos impregnados de inovação.
O que é verdadeiramente notável é que o Benchmarking não tenha sido adoptado
mais cedo como um processo empresarial fundamental. Só no final da década de
oitenta e princípio da década de noventa, o Benchmarking passou a ser considerado
amplamente como uma técnica que deve ser comunicada e ser utilizada no dia-a-
dia das operações empresariais.
O Benchmarking tem grandes aplicações na resolução de problemas, no
planeamento, na fixação de metas, na melhoria de processos, na criação de uma
postura de inovação, na definição estratégica.
O Benchmarking é uma técnica empresarial fundamental que se apoia na excelência
e na qualidade.
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II.7 – 23 Passos para um Benchmarking de Sucesso
Fonte: Manual de Benchmarking, CITEVE, pág. 13
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II.8 – Metodologia Processual
Fonte: Manual de Benchmarking, CITEVE, pág. 26
II.9 – Processo Genérico de Benchmarking
Fonte: Manual de Benchmarking, CITEVE, pág. 26
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II.10 – Princípios Fundamentais
• Reciprocidade
• Analogia
• Medição
• Validade
II.11 – Código de Conduta
• Princípio da Legalidade
• Princípio da Troca
• Princípio de Confidencialidade
• Princípio de Uso
• Princípio de Contacto
• Princípio de Reparação
• Princípio de Conclusão
• Princípio de Compreensão e Acção
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II.12 – Problemas Típicos de Benchmarking
Fonte: Manual de Benchmarking, CITEVE, pág. 30
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II.13 – Perspectivas de Benchmarking de Sucesso
• Benchmarking focalizado internamente
Compensa conhecermo-nos primeiro!
• Benchmarking focalizado externamente
Uma vez que se conhece, compensa saber porque a concorrência é melhor!
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III – BBP – Benchmarking e Boas Práticas
Em Benchmarking todos os pormenores são importantes, pois de certeza que pelo
menos um pode ser melhorado
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III.1- Apresentação
Conforme consta do site do IAPMEI: www.iapmei.pt
A necessidade de se avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e
sistemática, procurando identificar e actuar nos factores de sucesso e de insucesso,
fez com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gestão conhecida por
Benchmarking
Benchmarking
"Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das
performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao
que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos
níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem".
(Comissão Europeia, 1996)
O IAPMEI, consciente do potencial do Benchmarking, enquanto vantagem
competitiva para as empresas, promove e coordena, no âmbito do Programa
Operacional da Economia, a iniciativa “Benchmarking e Boas Práticas – Apoio à
Melhoria do Desempenho das PME”(BBP).
Na sua dinamização junto das empresas, o BBP utiliza a ferramenta Benchmarking
de forma a permitir a antecipação da formulação de respostas estratégicas mais
ajustadas ao reforço da sustentabilidade do desenvolvimento das PME, num
contexto de competitividade acrescida.
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III.2 -Prática Seguida
A informação é recolhida, pelo CNB, na empresa, através de questionários e, depois
de validada e codificada, de forma a garantir a sua confidencialidade, é inserida
num sistema online de informação (com acesso codificado e exclusivo do CNB
respectivo), que, de acordo com critérios específicos de Benchmarking (volume de
negócio, número de trabalhadores, sector de actividade, país e/ou região), compara
as empresas entre si. Esta fase origina a elaboração de um relatório salientando os
pontos fortes e fracos da empresa em análise. Com base no relatório de
Benchmarking, o CNB desenvolve e apresenta à empresa um plano de acção de
melhoria.
Fases do processo
Preenchimento dos questionários
Validação dos dados
Introdução dos dados no sistema online de informação
Extracção de relatório
Plano de acção de melhoria
Novo exercício
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III.3 – Questionários e Relatórios dos Índices de Benchmarking
Os presentes questionários foram concebidos de forma a apoiar cada organização
na avaliação da sua posição competitiva.
Os cinco primeiros questionários baseiam-se numa estrutura de avaliação
amplamente testada e permitem comparações nacionais e internacionais;
Os três últimos questionários proporcionam unicamente comparações nacionais;
Os questionários 1,2 e 5 são de preenchimento obrigatório para todas as
organizações.
Após cada exercício de Benchmarking será elaborado um relatório para cada
empresa.
O preenchimento dos questionários trará como vantagens:
• Ajudar cada organização a identificar a sua posição actual e a determinar
qual a melhor direcção futura;
• Permitir comparações com os resultados alcançados por outras
organizações;
• Encorajar a organização a acompanhar a sua evolução de uma forma
regular;
• Proporcionar uma base sólida para futuras melhorias.
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1 – Questionário de Avaliação Financeira
O módulo Financeiro é constituído por 22 indicadores quantitativos que cobrem
medidas de desempenho ao nível de:
• Proveitos,
• Custos Financeiros
• Capital Financeiro
2 - Questionário de Avaliação de Gestão
O módulo de Gestão abrange 24 medidas de desempenho quantitativas da área
operacional, tais como:
• Satisfação do Cliente
• Inovação de Produtos e/ou Serviços
• Fornecedores
• Gestão de Recursos Humanos
• Satisfação dos Recursos Humanos
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3 – Questionário de Avaliação da Produção
O módulo foi concebido de forma a apoiar uma organização de produção fabril,
contempla 16 medidas de desempenho quantitativas e aborda indicadores como:
• Cumprimento do plano de produção;
• Tempo de instalação, de mudança de ferramenta e de
preparação;
• Número de produtos existentes e de novos produtos;
• Produtos acabados, em curso e matérias-primas:
• outros.
4 - Questionário de Avaliação de Marketing e de Desenvolvimento de
Produtos / Serviços
O módulo, de carácter qualitativo, é constituído por sete temas num total de vinte e
seis sub-temas ou questões. Todas as questões estão no formato “nota” ou
“indicador” e recorrem a uma escala de referência de quatro pontos.
Os sete temas principais são:
• Estratégia
• Marketing
• Novos produtos
• Abordagem ao desenvolvimento / desempenho
• Estabelecimento de marcas e promoções
• Competitividade e preços
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5 – Questionário de Avaliação de Excelência
O módulo de carácter qualitativo, baseia-se no Modelo de Excelência EFQM –
European Foundation for Quality Management.
As 34 perguntas dividem-se em 2 partes. A primeira parte - Meios - com 5 secções
que tratam das formas como é gerido o negócio:
• Liderança;
• Política e estratégia;
• Pessoas;
• Parcerias e Recursos;
• Processos;
• A segunda parte - Resultados - com 4 secções sobre a
excelência dos seus resultados:
• Clientes;
• Pessoas;
• Sociedade;
• Chave do Desempenho
Cada pergunta destas secções oferece uma escolha de quatro respostas de a) a d).
6 – Questionário de Avaliação de Energia e Ambiente
O módulo foi concebido de forma a evidenciar a
capacidade de gestão de uma organização em matéria
de energia e ambiente.
O questionário abrange um conjunto de indicadores
qualitativos e quantitativos integrando aspectos de
gestão interna e efeitos ambientais que reflectem as
externalidades da actuação das empresas, passando
pela organização, gestão e impacte ambiental e
considerando os principais requisitos legais associados à
energia e ao ambiente no que se refere à qualidade do
ar, da água, resíduos sólidos gerados ruído, uso do solo
e gestão de consumos de energia.
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7 – Avaliação de Saúde e Segurança no Trabalho
O módulo foi concebido de forma a avaliar o
posicionamento competitivo de uma organização e
evidenciar a sua capacidade de gestão em matéria de
Saúde e Segurança no Trabalho.
O questionário é composto por dois instrumentos de
avaliação dirigidos ao nível da capacidade e qualidade
da gestão (meios) e de desempenho (resultados), tendo
em consideração os requisitos legais, regulamentos e
normativos nomeadamente no que respeita à prevenção
de acidentes de trabalho e de doenças profissionais.
8 – Logística e Transporte
Módulo de carácter qualitativo e quantitativo está especialmente vocacionado para
empresas fornecedoras de serviços de Logística e Transporte, focando temas como:
Serviços de transportes,
• De armazenagem,
• De valor acrescentado,
• Sistemas informáticos e de comunicação,
• Etc.
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III.4 - Empresas Intervenientes
III.4.1 - Globalmente
No estudo BBP – Benchmarking e Boas Práticas 2002 participaram 381 empresas
portuguesas.
Estas foram inseridas em duas bases de dados distintas, o UKBI (United Kingdom
Benchmarking Índex) do qual fazem parte cerca de 10000 empresas, e o IBP
(Índice de Benchmarking Português) recentemente criado e com cerca de 560
empresas já inseridas.
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Quanto ao UKBI estão presente empresas de todos os sectores de actividade, sendo
o Fabrico de Produtos Metálicos o mais representativo (16%).
Perfil por Sector de Actividade5%
9%
16%6%6%
5%
0%
7%
2%
3%
11%
0%
4%8% 5% 4%
5%
0,3%3%1%
Agricultura, Silvicultura e Pescas Minas e Extracção de MinériosAlimentação, Bebidas e Tabaco Têxteis e VestuárioMadeira e Papel Química, Plásticos e CerâmicaFabrico de Produtos Metálicos Produção de Máquinas em GeralIndústria Eléctrica e Electrónica Indústria de TransportesServiços de Água, Gás e Luz Comércio por Grosso e de RetalhoTurismo Serviços de TransporteServiços Financeiros/ Imobiliários Serviços Sociais / GovernamentaisOutros Serviços Construção Civil / Obras PúblicasOutras Indústrias Educação
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Quanto ao volume de negócios é de destacar que a maior parte (37%) das
empresas factura entre um 1 e 5 milhões de euros. Realce também para o facto de
quase 25 % das empresas ter um volume de negócios superior a 10 milhões de
euros.
Perfil por Volume de Negócios
25%
37%
14%
15%
9%
Menos que 1M Entre 1M e 5M Entre 5M e 10M
Entre 10M e 30M Mais que 30M
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Em termos de número de trabalhadores, a faixa mais significativa situa-se nas
empresas que tem entre 21 e 50 trabalhadores.
Note-se que quase 80 % das empresas têm menos de 100 trabalhadores e apenas
existem, na base de dados, 6% de empresas com mais de 250 trabalhadores.
Perfil por Nº de Empregados
22%
16%
25%
4% 2%14%
17%
10 e menos Entre 11 e 20 Entre 21 e 50
Entre 51 e 100 Entre 101 e 250 Entre 251 e 500
Mais que 500
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Em relação ao IBP, este procura envolver todo o território nacional, no entanto,
grande parte das empresas inseridas é da região Norte, Centro e de Lisboa. Assim,
a distribuição por região é a seguinte:
Perfil por Regiões
42%
33%
20%3%
1% 1%
0,7%
Norte Centro Lisboa Alentejo Algarve Madeira Açores
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Este índice, procura ser o mais abrangente possível e envolve empresas de todos
os sectores e actividades económicas, como se pode observar pelo gráfico. O sector
mais representativo é o sector da Indústria Química, Plásticos e Cerâmica com 18%
das empresas. Outros sectores bem representados são os Têxteis e Vestuário
(15%) e a Construção e Obras Públicas (13%).
Perfil por Sector de Actividade
1%
18%
2%
11%2%3%1%
4% 2%4%
2%
10%3%15%
9%
1% 13%
Serviços Financeiros / Imobiliários Construção Civil / Obras PúblicasComércio por Grosso e a Retalho Indústria Eléctrica e ElectrónicaQuímica, Plásticos e Cerâmica Alimentação, Bebidas e TabacoOutros Serviços Serviços de TransporteProdução de Máquinas em Geral Madeira e PapelMinas e Extracção de Minérios Outras IndústriasIndústria de Transportes Fabrico de Produtos metálicosTexteis e Vestuário Agricultura, Silvicultura e Pescasoutras actividades
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Em termos de volume de negócios, a diversidade também é marcante; mesmo
assim, cerca de 25 % das empresas apresentam menos de um milhão de euros
facturados. A parte mais significativa é a das empresas que facturam entre um e
cinco milhão de euros (38%).
Perfil por Volume de Negócios
25%
38%
19%
12%6%
Menos que € 1M : Entre € 1M e € 5M : Entre € 5M e € 10 M :Entre € 10 M e € 30 M: Mais do que € 30 M :
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Em relação ao número de trabalhadores, o tecido empresarial português é
maioritariamente formado por pequenas e médias empresas com reduzido número
de trabalhadores; ainda assim, também existe diversidade neste índice; no
entanto, como pode observar-se pelo gráfico cerca de 72% das empresas têm
menos de 100 trabalhadores.
Perfil por Nº de Empregados
15%
13%
22%
23%
22%
1%
4%
10 e menos: Entre 11 e 20: Entre 21 e 50 :Entre 51 e 100: Entre 101 e 250: Entre 251 e 500: Mais de 500:
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III.4.2- Empresas Intervenientes através da Madeira Calado – C.E.E., Lda
Neste estudo a Madeira Calado, C.E.E., Lda participou na análise de 31 empresas
(das quais oito também interveniente no BenchmarkIndex e 23 apenas no BBP) e
para cada uma propôs um Plano de Sugestões de Melhorias.
Foram analisadas empresas de vários pontos do país, de sectores diversos, com
diferentes dimensões e em situação económica distinta. Claro que com esta
diversidade, os resultados também foram bastantes díspares. Assim foram
identificados “problemas” específicos de cada empresa e foram detectados alguns
pontos fracos em comum.
Uma das regras para a participação de cada empresa era o facto de terem uma
autonomia financeira superior a 25%. Por razões especiais foi convidada, pelo
IAPMEI, a participar uma empresa de serviços com Autonomia Financeira inferior a
25%.
Como é possível verificar pelo gráfico a dispersão é muito grande mesmo se
considerarmos apenas as 23 últimas empresas analisadas:
Perfil por Autonomia Financeira
4%17%
17%
9%
9%4% 4%
23%13%
Menos de 25 % Entre 25% e 30% Entre 30% e 35%Entre 35% e 40% Entre 40% e 50% Entre 50% e 60%Entre 60% e 70% Entre 70% e 90% Mais de 90%
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A Madeira Calado, C.E.E. Lda teve uma maior participação no estudo e análise de
empresas de comércio por grosso e retalho (44%). O sector da construção civil e
obras públicas também tem uma parte significativa (18%).
Perfil por Sector de Actividade4%
9%
9%
17%4% 4%
9%44%
Minas e Extracção de Minérios Química, Plásticos e Cerâmica
Produção de Máquinas em Geral Comércio por Grosso e de Retalho
Serviços de Transporte Serviços Financeiros/ Imobiliários
Outros Serviços Construção Civil / Obras Públicas
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Em termos de volume de negócios, como é possível verificar, foram analisadas
sobretudo pequenas e médias empresas. Mesmo assim 17% das empresas
analisadas factura acima de 5 Milhões de Euros.
A maior parcela (27%) corresponde às empresas que têm entre 100 e 500 mil
euros de volume de negócios:
Perfil por Volume de Negócios
13%
27%
13%
13% 4%
17%
13%
Menos que € 100.000Entre € 100.000 e € 500.000Entre € 500.000 e € 1MEntre € 1 M e € 2 M: Entre € 2 M e € 5 M: Entre € 5M e € 10 M :
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Como já foi dito, a maior parte das empresas analisadas são de pequena dimensão.
Assim, quase metade (44%) das empresas tem menos de 10 trabalhadores. Outra
faixa significativa (30%) é a das empresas que têm entre 10 e 21 trabalhadores.
Perfil por Nº de Empregados
44%
30%
13%
9%4%
10 e menos: Entre 11 e 20: Entre 21 e 50 :Entre 51 e 100: Entre 101 e 250:
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III.5 - Casos de Sucesso (Estudos de Caso Elaborados pela MC – CEE, Lda)
O caminho para o sucesso, é mais fácil de trilhar com a ajuda de quem está melhor
colocado.
Entendemos ser muito interessante proceder a 3 Estudos de Caso (de entre as 31
empresas analisadas).
Todas estas empresas, revelam, sucesso ao nível dos níveis de resultados/
rentabilidades, qualidade dos produtos / serviços e grande grau de auto – exigência
ao nível de toda a legislação sectorial ambiental, laboral e fiscal aplicável e grande
aposta na motivação/ qualificação dos R.H.
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III.5.1- Cannon Hygiene Portugal, Lda
Empresa de génese e filosofia multinacional a trabalhar para portugueses, com
elevada qualidade e sucesso, constituindo, a nível mundial, um exemplo difundido
em todas as empresas do Grupo OCS;
Morada: Parque Industrial J.E.,Carrascal Manique, 2645-423 Alcabideche
Telefone: 214459020 Fax: 214459029
CAE: 90002 Área Actividade: Outros Serviços
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III.5.1.1.- Génese e Modelo de Negócio
A - Inglaterra
Fundada em 1955, na Inglaterra, a Cannon Hygiene introduziu uma unidade
sanitária e um conjunto de produtos para as instalações sanitárias ao serviço da
indústria e bem-estar.
Desde cedo assumiu no mercado um forte compromisso com a qualidade dos
serviços prestados, e com a total satisfação dos seus clientes. Proporcionando em
todos os níveis e a todos os funcionários a melhor formação, a empresa tem vindo
a utilizar a sua experiência e a explorar as necessidades dos clientes, para
desenvolver um melhor serviço e melhores produtos.
Foi esta aposta na qualidade que permitiu a expansão internacional da empresa.
Esta começou em 1983 através de empresas subsidiárias e de concessões. Hoje a
Cannon Hygiene está presente em cerca de 30 países, sendo a primeira escolha de
muitos clientes nos países onde actua.
Actualmente a Cannon está integrada no Grupo OCS (One Complete Service), o
maior grupo privado inglês, empregando cerca de 40 mil pessoas em todo o
mundo.
A Cannon criou um serviço para responder às necessidades do mercado do Reino
Unido para a deposição com segurança e higiene de pensos higiénicos nas casas de
banho das senhoras situadas em escritórios, bancos, escolas, hospitais, centros de
lazer, armazéns, etc., em resumo, locais frequentados por senhoras.
Tal serviço veio substituir sistemas que consistiam em equipamentos, em teoria
tecnologicamente avançados, e que à primeira vista pareciam resolver o problema
da deposição dos pensos higiénicos mas que estavam sujeitos a abusos e
vandalismos. Nenhum destes sistemas assegurava um nível de higiene satisfatório,
que é de grande importância se tivermos em conta as doenças que podem ser
transmitidas, pelo facto do tratamento dos pensos higiénicos não ser feito de
maneira segura e eficaz.
A simplicidade, visando a minimização das possibilidades de avaria, “é o segredo do
negócio”; Respondendo aos maceradores e incineradores de W.C. dos pós-guerra
(ou ao simples balde) com toda a quebra de intimidade, maus cheiros, etc., a
Cannon adoptou um sistema em que estes problemas ficaram resolvidos e em que
o consumo de água e energia foram (e são) absolutamente minimizados.
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O método foi introduzir uma unidade sanitária construída com materiais da mais
alta qualidade com uma tampa em aço inoxidável com um sistema de contra-tampa
para evitar a visão interior do contentor. Foi feita uma pesquisa para encontrar um
germicida que fosse eficaz contra qualquer bactéria ou vírus quer na fase líquida
quer na fase de vapor. Este germicida tinha que ser inofensivo não só para os
utentes como também para o técnicos que lidariam com o material, não deveria ser
inflamável e deveria ser eficaz durante pelo menos um mês. Isto foi conseguido
com sucesso pelo germicida encontrado (HIQ GRASafe): potente, não tóxico, activo
na fase líquida e de vapor saturado, totalmente inofensivo e com uma margem de
segurança considerável, quatro meses.
Era contudo, essencial que a unidade sanitária fosse removida completamente, a
fim de ser rigorosamente limpa, dado não ser possível desinfectá-la localmente. A
Cannon Hygiene criou, portanto, Centros de Assistência Técnica estrategicamente
situados através da Grã-Bretanha e Irlanda.
Este sistema teve de ser, e foi aprovado pelas autoridades de saúde dentro das
normas para o controle da poluição.
B) Portugal
Em Portugal, a Cannon Hygiene iniciou a sua actividade em 1986, na área de
recolha em condições de segurança, de determinados tipos de resíduos infectados
ou potencialmente infectados em condições de segurança. Desde logo a empresa
apostou num total compromisso com a qualidade dos seus serviços e a total
satisfação dos clientes.
A empresa tem um capital social de 250.000,00 € divididos em duas quotas. A
Cannon Hygiene Limited detém uma participação de 75%, enquanto que a
Limpotécnica, Lda (uma empresa especializada em limpezas) participa o capital em
25%.
Contando com cerca de 96 colaboradores como forma de garantir a prestação dos
seus serviços de Higiene, a empresa conta ainda com mais de 40 viaturas
distribuídas pelos seus 6 Centros de Serviço: Lisboa, Porto, Castelo Branco, Leiria,
Setúbal e Portimão.
A Cannon Hygiene está também representada nos arquipélagos da Madeira e dos
Açores, através de franchisados: Ambimadeira e Higiaçores, respectivamente.
Visando a optimização dos serviços que presta, todos os Centros de Serviço detêm
a Certificação de Qualidade ISO 9001 2000:
44/75
o Sede e Centro de Serviços de Lisboa certificados em Julho de 1999
o Centro de Serviço do Porto – Julho de 2000
o Centro de Serviço de Leiria – Julho de 2000
o Centro de Serviço de Portimão – Julho de 2000
o Centro de Serviço de Castelo Branco – Julho de 2001
o Centro de Serviço de Setúbal – Junho de 2003
De forma a poder explorar a recolha e tratamento de alguns resíduos hospitalares,
os Centros de Serviço estão ainda licenciados pela Direcção Geral de Saúde para o
efeito:
o Centro de Serviço de Lisboa – Julho de 1999
o Centro de Serviço do Porto – Agosto de 1999
o Centro de Serviço de Leiria – Dezembro de 2001
o Centro de Serviço de Portimão – Julho de 1999
o Centro de Serviço de Castelo Branco – Dezembro de 2002
o Centro de Serviço de Setúbal – Dezembro de 2002
Está a decorrer e em fase final o processo de Certificação Ambiental ISO 14001
visando garantir ao mercado uma, ainda, maior segurança, e garantia da melhoria
contínua do desempenho ambiental.
45/75
III.5.1.2.- Boas Praticas
A – Concessão e controlo de crédito
1- Selecção Criteriosa dos Clientes, reduzindo ao máximo o risco de crédito
e de atraso nas Cobranças;
2- Controlo do crédito concedido de forma rigorosa e profissional; a factura
trimestral é elaborada após a colocação do 1º serviço, devendo o pagamento
processar-se, em regra a 30 dias; antes da saída da segunda factura, a
factura anterior estará paga ou o equipamento é levantado não se
procedendo à substituição, ou seja, a um novo serviço.
B – Eficácia do serviço
Rigoroso Controlo das “voltas”, desde a afectação das viaturas que:
• Fazem os serviços de 7/7, 14/14 e de 28/28 dias;
• Têm 1 (e 1 só) condutor responsável embora funcionem, muitas
vezes com 2 (aumentando a rapidez das trocas, obviando aos
problemas e custos de estacionamento nas cidades);
• Todos os meses têm, infalivelmente, um período de manutenção
interna e, sempre em tempo, a manutenção externa, existindo
sempre carrinhas em número superior ao mínimo necessário
visando uma qualquer avaria ou acidente.
A média de serviços por volta /caminho/ dia é actualmente de 89 variando,
com a região (grande cidade ou não), o tipo de clientes (com um ou poucos
Serviços/ cliente pequeno – escritório, café, restaurante – ou muitos
serviços / cliente – aeroportos)
Alta qualificação e motivação das pessoas em cada função, visando grande
produtividade e muita qualidade.
46/75
C – Política de preços
Politica de preços muito rigorosa não cedendo ás pressões do mercado e da
crise:
• O cliente que abdica da qualidade para obter preços mais baixos
em valores pequenos, ou não privilegia a qualidade (descuidando
a segurança) e, portanto, não convém à imagem da Cannon ou
está em tal crise que não vai pagar em tempo ou nunca pagará,
ainda que o preço seja mais baixo;
• À perda de um cliente grande com muitos serviços (e cujos
contratos raramente são coincidentes no tempo), reage a Cannon
com angariação de clientes mais pequenos e cujo preço (por
menos quantidade) é superior, levando a que, com menos
serviços se obtenha um maior volume de negócios.
D – Motivação e qualificação das pessoas
A Cannon entende que o mais importante são as pessoas!
Quase todos começaram em funções de menor responsabilidade e, através
da formação, do estímulo e do perfil foram sendo transferidos para funções
de maior responsabilidade:
• Condutores, Vendedores ou Técnicos Instaladores que chegaram
a Chefes de Centro de Serviços; Vendedores que chegaram a
Gerentes da Empresa, etc.
A política de remunerações leva a que a remuneração média seja, em todos
os casos, muito superior aos mínimos contratuais. O subsídio de refeição é
mais de três vezes o mínimo contratual.
A partir de uma certa altura, obviamente, entraram directamente nos
quadros, vários licenciados:
Lic.º em Contabilidade e em Gestão
Eng.º Informático
Lic.º Recursos Humanos
Lic.º Eng. Ambiente e MSc em Gestão e Política Ambiental (E.U.A)
47/75
- Incentivo à Valorização Pessoal e Profissional
A Cannon incentiva a Formação Profissional e a valorização pessoal e
académica dos seus colaboradores; favorecendo mesmo nalguns casos, um
horário livre ou pouco ortodoxo (em compatibilidade com o regime de
aulas), onde, por exemplo, se integra a permitida e incentivada, assistência
a julgamentos por uma advogada estagiária / Chefe do Centro de Serviços
de Portimão.
Existem prémios trimestrais para os vendedores.
Do jornal da empresa constam as admissões, as promoções e as
transferências, bem como notícias pessoais (com fotografias e textos) e
encontros/ convívios do pessoal.
Existe um grande espírito de grupo, uma verdadeira cultura da empresa e
uma atitude individual e colectiva positiva e optimista.
Na Cannon todos respeitam todas as regras num clima relativamente
informal mas disciplinado, hierarquizado, responsabilizado, em que, por
exemplo, o Gerente, se utiliza o carro da empresa em serviço pessoal o
abastece de combustível à sua custa. Não há nenhum abuso na utilização de
meios da empresa para fins particulares.
E – Controlo e responsabilidade face à legislação
A Cannon respeita escrupulosamente a legislação que lhe é aplicável, quer
em termos ambientais (externa e internamente), quer em termos gerais
aplicável a qualquer entidade singular ou colectiva e fiscal ( “na dúvida é
para o fisco”) por forma a que o risco de problemas seja apenas o que
decorre de algum erro ou lapso humano.
A empresa tem uma equipa de auditores externos (para além do Revisor
Oficial de Contas) que procede, de facto e com frequência, a auditorias
constantes a todas as contas da empresa, elaborando relatórios destinados à
Gerência e aos vários membros competentes do Grupo Internacional.
Assim se compreende que o negócio, com um volume unitário de
serviço/factura tão baixo, envolvendo o trabalho administrativo, a
deslocação, a troca de equipamentos, a incineração, a higienização
(lavagem, desinfecção, recarga de germicida, etc.) consiga apresentar
48/75
lucros, pagando muito acima do contratualmente exigível, tendo
profissionais especialistas e motivados em cada função e instalações em
óptimo estado, equipamentos modernos e eficazes, sistema informático
modelo, departamento de telemarketing, etc.
F – Importação e exportação de “Boas Práticas”
A metodologia do Grupo OCS (o maior grupo privado inglês) aplicada ao
negócio em cerca de 30 países da Europa, da América, da Ásia e da Oceânia
foi implantada em Portugal mas a Gerência (ainda hoje assente na mesma
pessoa que iniciou o negócio em Portugal) optimizou de tal modo a mesma,
implantou de forma tão rigorosa e proveitosa as BOAS PRÁTICAS referidas,
com resultados, a todos os níveis, superiores ás expectativas que a Cannon
Portugal é sistematicamente utilizada para apoiar Empresas do Grupo
(Espanha, França, Suiça) em fase de arranque e /ou com gestão deficitária,
obtendo em todas elas e em muito pouco tempo, resultados positivos e
invertendo a situação dos mercados, a melhoria das condições de trabalho, a
qualificação e a motivação das pessoas e o retorno aos accionistas que, tal
como em Portugal, apenas retiram uma parte (minoritária) dos lucros
líquidos obtidos ficando o remanescente retido nas empresas visando
suportar investimentos e/ ou prejuízos futuros.
A empresa é ainda sistematicamente convidada pelo Grupo para, por todo o
Mundo, transmitir os seus conceitos, os seus métodos e as suas BOAS
PRÁTICAS.
G – Intervenção social
A Cannon Hygiene tem revelado preocupações sociais, apoiando algumas
instituições locais intervenientes na área da ocupação dos tempos livres da
juventude, nomeadamente, concedendo donativos a Associações
Desportivas e Culturais (no rigoroso cumprimento da legislação fiscal).
49/75
III.5.2- Ibergás
Empresa de génese e filosofia portuguesas, trabalhando, com grande sucesso, com
materiais e produtos importados mas com técnicas e métodos de aplicação e
assistência pós-venda portuguesas, para portugueses;
Morada: Rua José Domingos Barreiros, 2 E, 1950-161 Lisboa
Telefone: 218620570 Fax: 218620579
CAE: 51900 Área Actividade: Comércio por Grosso e de Retalho
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III.5.2.1.- Génese e Modelo de Negócio
Em Outubro de 1988 por decreto ministerial, o Governo decidiu que a
comercialização do gás de cidade para abastecimento de Lisboa deixasse de ser
assegurada pela EDP -Electricidade de Portugal e passasse para a Gás de Portugal
(GDP) que era quem produzia aquele produto.
Na concretização daquela decisão, a GDP adquiriu à EDP todos os materiais e
equipamentos destinados à actividade da comercialização do gás de cidade que
esta tinha em “stock”, bem como todos os contratos, quer de aquisições em curso,
quer de prestação de serviços dos vários empreiteiros que operavam nessa
actividade. No entanto, a partir daí, todas as novas aquisições de materiais e
equipamentos eram da responsabilidade da GDP.
O então Director de Aprovisionamento daquela empresa (hoje Presidente Executivo
da Ibergás) detectou que existiam, no mercado português, alguns operadores de
representadas estrangeiras que, sem adicionar qualquer valor acrescentado aos
produtos que comercializavam (na maioria dos casos, limitavam-se a funcionar
como “marcos de correio”, i.e., recebendo as consultas e/ou encomendas e
endossando-as às suas representadas), chegavam a cobrar comissões próximas
dos 100%.
Após esta constatação foi proposto, ao Conselho de Administração da GDP, a
eventual criação de uma empresa comercial que se encarregasse de efectuar no
mercado (nacional e estrangeiro) as aquisições dos materiais e equipamentos
necessários para o desenvolvimento da actividade de produção e comercialização
de gás de cidade, bem como, de gás natural (introduzido nesta altura, como
produto substituto do gás butano e propano, utilizados em praticamente todo o
País).
Seria fácil à Ibergás, após aprovada a sua constituição, singrar no mercado, pois os
fabricantes de equipamentos e materiais para a actividade do gás combustível
canalizado facilmente concederiam a sua representação para o mercado português.
Isto porque a Gás de Portugal estava envolvida em todas as empresas que iriam
efectuar o transporte e a distribuição de gás em todo o País, designadamente,
Transgás, Lusitâniagás, Setgás, Portgás e mais tarde as restantes distribuidoras
que entretanto surgiram, sempre associadas à Gás de Portugal, tais como,
Beiragás, Dianagás, Duriensegás, Medigás, Paxgás e Tagusgás.
Com estas perspectivas foi autorizada a constituição da empresa que incluía a GDP
com 80% do capital social e um operador já detentor de uma representação
importante, com 20% desse mesmo capital.
51/75
É neste contexto que surge a Ibergás, com o objectivo principal de obtenção, a
preços competitivos, de materiais e equipamentos adequados à produção e
distribuição do gás canalizado. A IBERGÁS – Comércio, Importação e Exportação,
S.A., foi assim constituída em Dezembro de 1989, como Sociedade por Quotas e
com um Capital Social de 5.000 contos (€ 25.000).
Em 1996, a empresa passa a Sociedade Anónima, aumentando o capital, por
incorporação de reservas, para 25.000 contos (€ 125.000).
Em fins de 1998, o Grupo GDP deliberou, em face do então enquadramento do
sector, concentrar esforços e recursos no desenvolvimento e consolidação do gás
natural em Portugal e alienar a sua posição, quer na Ibergás, quer noutras
empresas.
Nessa altura, a GDP entendia que estavam criadas as condições para alienar as
suas participações em diversas empresas, incluindo a Ibergás, para se centrar nas
actividades que constituiam o seu core-business – o transporte e a distribuição de
gás natural.
Dada a dimensão das empresas em causa, designadamente da Ibergás e, de
acordo com o previsto na Lei, a GDP, com a concordância do seu accionista Estado,
decidiu alienar as participações que nelas detinha, através de negociação particular,
de entre os possíveis interessados que vieram a apresentar propostas.
Assim, a Gás de Portugal alienou as posições que detinha na Ibergás, através de
um Managed-Buy-Out (MBO).
A sua missão é dispor, a cada momento, dos melhores materiais e equipamentos
para a indústria da água e do gás combustível canalizado, de modo a satisfazer as
necessidades e as expectativas do mercado, fornecendo produtos de elevada
fiabilidade a preços competitivos de forma a garantir a rentabilidade da empresa e
o seu desenvolvimento sustentado.
A Ibergás é pois um dos principais fornecedores para o sector do Gás, em Portugal,
contribuindo activamente para a normalização dos materiais e equipamentos deste
sector. Assegurando cerca de 35% do mercado nacional de componentes gás,
sendo fornecedora de equipamentos e materiais para todas as concessionárias
responsáveis pelo transporte e distribuição de Gás Natural, bem como para a
maioria dos Empreiteiros e Instaladores de Redes de Gás e de Água.
A Ibergás está certificada segundo as normas EN ISO 9001/2000 e assim recorre
normalmente a fornecedores certificados segundo estas normas para que lhe
garantam uma excelente qualidade de produtos assim como de serviços e funciona
de acordo com as normas gerais de abastecimento que vigoravam na GDP antes
desta empresa obter a certificação segundo EN NP ISO 9002, que acabaram por ser
absorvidas pelo SGQ.
52/75
Com o objectivo de esclarecer, assim como informar, os seus clientes quanto às
potencialidades e variedade de materiais e equipamentos disponíveis nestes
sectores, a Ibergás participa em feiras, promove seminários e workshops, quer nas
suas instalações, quer nas do ISQ- Instituto de Soldadura e Qualidade, e efectua
visitas com os seus clientes às suas representadas, nomeadamente à Georg.
Fischer (Schafhausen/ Suiça). Permite assim uma participação activa dos clientes,
que têm a oportunidade de esclarecer eventuais dúvidas ao contactarem
directamente com os especialistas das empresas representadas. Assegura
igualmente, cursos de formação e de reciclagem de técnicos de gás e de água.
Dispõe de um Serviço técnico, apto para deslocações aquando da instalação de
equipamento e Apoio Pós-Venda, garantindo deste modo o seu bom funcionamento.
Sendo uma empresa líder de mercado, a curto e médio prazo os seus principais
objectivos são:
o Expandir e consolidar a sua forte implementação no mercado de construção
e manutenção de infra-estruturas de gás canalizado;
o Alargar a sua gama de artigos a novos segmentos com ênfase na conversão
de equipamentos dos sectores residencial, industrial e terciário, tirando
assim partido das novas aplicações que o Gás Natural tem vindo a tornar
possíveis e aliciantes;
o Obter um rápido crescimento nos mercados associados às novas regiões
recentemente concessionadas;
o Expandir a sua actividade a novos sectores para além do sector do gás
natural e do gás canalizado, mas que com ele tem fortes
complementaridades e fortes sinergias, como são os casos dos sectores das
águas e das telecomunicações.
Para alcançar estes objectivos a linha estratégica seguida aponta para:
o Apoiar, com a venda de produtos homologados, todas as concessionárias de
distribuição de gás natural, bem como a EPAL no mercado da água;
o Assegurar o abastecimento do mercado dos instaladores;
o Manter permanentemente stocks de segurança para acorrer a consumos
anormais, em alturas de “picos”;
o Ampliar a penetração no mercado da água através de produtos de
qualidade;
o
53/75
o Manter o Estatuto de “PME Excelência Comércio”, que lhe foi-lhe atribuído
em 2000 e 2001 pelo IAPMEI e pela CGD.
Para tornar mais sistemática a abordagem de quais os produtos comercializados, a
empresa optou por formar 4 grandes famílias de materiais:
o Equipamento Técnico
o Distribuição / Utilização
o Válvulas e Equipamento Técnico
o Material em PE
Em termos de modelo de negócio a sua acção junto dos clientes começa
geralmente antes da venda, nomeadamente e como já foi referido com acções de
formação, organização de seminários, em colaboração estreita com os
fornecedores.
Disponibilizando todos os equipamentos e materiais em tempo oportuno, de acordo
com as necessidades dos clientes, sendo para isso postos ao serviço do cliente
todos os meios de movimentação disponíveis.
A assistência técnica prolonga-se no pós-venda. Para isso a empresa dispõe de
pessoal adequadamente preparado, quer a nível técnico quer a nível de recursos
humanos e, sempre que necessário ou conveniente, conta também com o apoio
técnico ou comercial das suas representadas.
54/75
III.5.2.2.- Boas Praticas
A qualidade desempenha um papel fundamental no crescimento sustentado de uma
empresa. Como tal na Ibergás a qualidade dos seus produtos e serviços é uma
aposta diária.
Eficiência é o princípio orientador em todos os departamentos, pelo que é cultivada
a formação permanente dos colaboradores e a constante actualização dos
processos de trabalho e dos equipamentos utilizados. Conseguem-se assim tempos
de resposta compatíveis com a dinâmica dos sectores operacionais.
A nível financeiro a empresa, para fazer face à quebra de facturação dos últimos
anos, tem aperfeiçoado os critérios de liquidação e cobrança e a minimização dos
encargos financeiros.
Assim as referidas Boas Práticas assentam nas seguintes vertentes:
A – Concessão e controlo de crédito
1 – Selecção criteriosa dos clientes, reduzindo ao máximo o risco de crédito e de
atraso nas cobranças;
2 – Controlo do Crédito concedido de forma rigorosa e profissional (grandes
investimentos na área dos R.H. e da Informática).
B – Eficácia do serviço
Rigorosa Selecção
• dos Fornecedores
Só os certificados e, de entre eles, os mais qualificados, com grande
capacidade de I&D – Investigação e Desenvolvimento para
permitirem/garantirem:
55/75
Qualidade dos actuais equipamentos e materiais;
Qualidade formativa nos actuais métodos;
Preços competitivos: melhor binário qualidade/preço;
Grande e sistemática capacidade de actualização, modernização e
inovação;
Disponibilidade para formação e demonstração aos clientes actuais
e/ou potenciais.
• dos Clientes
Só os que garantam:
Respeito pelas normas de aplicação;
Qualidade a preço competitivo por contrapartida ao preço mais baixo,
independentemente da qualidade;
Garantia previsível de pagamento;
C- Política de preços
Política de Preços muito rigorosa não cedendo às pressões do mercado e da crise;
O Cliente que abdica da qualidade para obter preços mais baixos, em valores
pequenos, ou não privilegia a qualidade (descurando a segurança) e, portanto, não
convém à imagem da IBERGÁS ou está em tal crise que, não vai pagar em tempo
ou nunca pagará, ainda que o preço seja mais baixo;
A perda de um cliente incentiva a IBERGÁS a pressionar o mercado para, com mais
contactos, mais visitas aos representados, mais convicção, conquistar, de entre os
que ainda estão com a concorrência, os mais interessados na qualidade, na
segurança e na inovação.
D – Motivação e qualificação das pessoas
Politica de Retribuição do Pessoal
Tem sido política da IBERGÁS envolver os seus trabalhadores nos resultados da
empresa e, em função do contributo de cada um, dentro do possível, dar-lhes
condições de motivação, designadamente através de:
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1.- Vencimentos base muito acima dos praticados pela sua concorrência, nalguns
casos pagando o dobro (em relação às tabelas salariais – Remunerações Mínimas) e
até, nalguns outros casos, atingindo-se o factor 2,5, em relação aos valores
mínimos);
2.- Um mês (15º) de salário (50% em Janeiro e outros 50% em Julho de cada
ano), como prémio de assiduidade (desde que os trabalhadores não excedam três
dias de falta/ano);
3.- Comparticipação nos lucros sempre que os resultados o permitam;
4.- Assegurar uma pensão complementar à da Segurança Social, a partir da data
da passagem à reforma (cerca de 10% do custo com o pessoal/ano);
5.- Assegurar os seguintes seguros extra:
Saúde-Grupo (um encargo de cerca de € 400,00/ano por trabalhador);
Vida-Grupo (até aos 70 anos, com um encargo de cerca de € 350,00/ano por
trabalhador);
Acidentes Pessoais-Grupo (com um encargo de € 50,00/ano por trabalhador).
Existe uma política de constante formação/qualificação do pessoal.
Não tem havido necessidade de recorrer ao recrutamento, já que, a verdadeira
cultura de empresa e o espírito de equipa/grupo têm fixado as pessoas sendo a
resposta às exigências, cada vez maiores, dos clientes, do mercado e da gestão,
dada através da já referida formação/qualificação das pessoas, por um lado, e, por
outro, através de investimentos nas TI (tecnologias da informação) permitindo que
toda a informação esteja disponível em tempo real e acessível a todos os
trabalhadores (todos dispõem, no seu posto de trabalho, de computador).
Nos seus quadros a IBERGÁS dispõe de:
Conselho de Administração: 3 Licenciados, 1 Bacharel e 1 com Ensino Secundário
Gestão Financeira: 1 Licenciado e 1 Bacharel
Direcção Comercial: 1 com Ensino Secundário
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Direcção de Qualidade: 1 Licenciada
Armazém: 2 com Ensino Secundário e 1 com Ensino Básico
Laboratório: 1 com Curso Industrial
E – Controlo e responsabilidade face à legislação
A IBERGÁS respeita escrupulosamente toda a legislação que lhe é aplicável, desde
a relativa aos produtos/serviços que fornece/presta, quer a geral e a fiscal;
A IBERGÁS tem um contrato com uma empresa (que inclui o ROC e uma equipa de
Auditores) que, de facto e com frequência, procede a auditorias a todas as contas
da empresa, elaborando relatórios destinados à Administração e aos Accionistas;
Assim se compreende que num negócio em crise (construção e obras públicas),
num mercado que assenta sobretudo na Administração Pública (Central e Local), a
IBERGÁS consiga ter lucros e estar financeiramente equilibrada.
F – Importação de Boas Práticas
A IBERGÁS tem funcionado, funciona e funcionará como veículo interessado e
eficaz de importação dos produtos, materiais, métodos, normas e regras
resultantes dos elevadíssimos investimentos em I&D – Investigação e
Desenvolvimento efectuados pelos seus fornecedores/parceiros.
58/75
III.5.3- Junaman
Empresa de génese portuguesa mas criada e gerida por estrangeiros e luso –
descendentes, com actividade ligada a clientes de grande dimensão situados em
vários países / continentes, de grande grau de exigência, que se movimentam
em todo o Mundo e com parceiros / fornecedores portugueses de diferentes
dimensões, de vários sectores e regiões.
Morada: Rua Do Viriato, 20-Cv, S.João Do Estoril, 2765-361 Estoril
Telefone: 214676000 Fax: 214671895
CAE: 51190 Área Actividade: Comércio por Grosso e de Retalho
59/75
III.5.3.1.- Génese e Modelo de Negócio
June Rachelle Hamann, nascida no Reino Unido, veio viver para Portugal nos anos
60. Rapidamente se interessou pelo artesanato português, começando a agir como
agente de compras para a prestigiada empresa inglesa Liberty’s, em 1964.
Em 13 de Janeiro de 1974 funda a Junaman Exportações de Portugal, Lda, uma
agência de compras em Portugal. Ajudando empresas estrangeiras (grossistas e
retalhistas na área da decoração da casa) a desenvolver e comprar produtos em
Portugal. A sociedade foi constituída com um capital social de 100 000$00 (€ 500).
A fundadora criou a cultura de empresa de defender os interesses dos clientes,
fornecedores e colaboradores. De forma a ajudar todos a lucrar, sem o prejuízo dos
outros. Sempre lutou pelo mais alto nível de serviço ao cliente, tanto por parte da
Junaman, como dos fornecedores, zelando sempre pela honestidade das
transacções.
Em 1987 a sociedade aumenta o capital para 400 000$00 (€ 2.000), entrando na
sociedade um novo sócio e actual gerente José Bígio.
A Junaman funciona como um departamento de compras em Portugal, ajudando os
seus clientes desde que é revelada a necessidade de um produto. Este serviço inclui
a pesquisa, o pedido de cotações, a efectivação da compra e a expedição.
Este negócio para funcionar necessita que exista uma relação de confiança muito
forte e um trabalho de equipa eficaz. Assim para que um negócio possa dar fruto, o
cliente expõe as suas ideias e os seus pensamentos em todo o processo. A
comunicação entre as partes revela-se um factor primordial em todas as sugestões
e acções.
A qualquer momento a empresa pode fornecer um pacote de informação
pertinente, moderna e actualizada a respeito dos fornecedores potenciais, dos seus
produtos, das suas potencialidades e limitações. Permite assim que o cliente faça
uma escolha correcta do fornecedor, seja para um produto já em produção ou para
um projecto do cliente. Com apenas uma amostra, arte final, esboço ou uma ideia
do que o cliente pretende, a Junaman informa sobre as possibilidades disponíveis
em Portugal.
Apesar de uma, inicial, maior especialização em cerâmica, a empresa trabalha
também com fornecedores de vidros, metais, porcelanas, madeiras e
fundamentalmente, desde 2003, com têxteis lar.
No sector da cerâmica, por exemplo, quando são pedidas novas decorações ou
desenhos, a Junaman trabalha com pintores à mão na produção de novas
amostras. Se a decoração requer um decalque, a empresa usa um sistema de
60/75
decalque frio (como uma fotocópia a cores, mas em decalque), que permite que o
cliente visualize a peça e a decoração, sem desperdiçar tempo e dinheiro a fazer o
decalque real. Se são requisitadas novas formas a Junaman tem condições para
trabalhar com os fornecedores e os fabricantes do molde para produzir os artigos
desejados. O cliente é nesta situação, informado de todos os custos aproximados
envolvidos na produção de um molde novo. Assim são evitadas surpresas no final.
A Junaman conta também com a colaboração vários designers portugueses e
internacionais que pode colocar ao serviço do cliente, na produção de linhas novas
e exclusivas, possivelmente em condições vantajosas de custo.
Quando um cliente pretende viajar até Portugal em viagem de negócios, a empresa
faz a organização e o planeamento da viagem. É preparado um roteiro para
responder às suas necessidades específicas e visitar fornecedores actuais e
potenciais. Isto permite uma escolha mais correcta e a construção de
relacionamentos estáveis de longo prazo que levem aos melhores termos e
condições da compra. Em cada viagem é proposto um itinerário que depois é
alterado, eventualmente, à medida das necessidades. O cliente pode não ter
interesse em visitar determinada fábrica, reservar mais tempo para outra, ou ter
outras ideias em vista. Quando o itinerário está definido, a Junaman trata de todos
os pormenores, desde a marcação de reuniões, hotéis, viagem e chegada ao
aeroporto. A Junaman faz o possível para que a viagem seja um sucesso aos olhos
do cliente.
Após os contactos realizados durante a viagem de negócios, a Junaman dá
continuidade aos desejos do cliente, visita os fornecedores e acompanha o
progresso das amostras pedidas. Estas são depois recolhidas e enviadas para os
seus escritórios, onde são catalogadas, etiquetadas, embaladas e expedidas através
do método e do agente de transporte que o cliente escolher.
Existe sempre um contacto permanente entre as parte para que exista uma maior
capacidade de resposta aos desejos do cliente. Existe sempre um processo de
aproximação da amostra até ao produto final. Nesta fase os contactos são muito
intensos e é extremamente importante que tudo seja efectuado de forma rápida e
eficiente, ganhando tempo e produzindo assim melhores resultados.
Após a decisão de produção, a empresa faz o seu papel de agente colocando as
ordens aos fornecedores escolhidos, confirmando todos os detalhes: qualidade,
preço, data de entrega, embalagem, marcas, e todas as outras exigências
especiais.
Após a ordem colocada, a Junaman supervisiona o progresso das ordens colocadas,
inspeccionando a qualidade do produto e da embalagem, para que existam certezas
61/75
de que o cliente recebe o produto certo, nas condições certas e no tempo certo. É
mantida uma amostra de todos os artigos seleccionados no controle de qualidade.
Numa fase final existe também o acompanhamento na expedição dos produtos. É
feita a verificação das facturas do fornecedor e das listas de embalagem. Após as
instruções do cliente é contratado o transporte e é tratada toda a burocracia
inerente a uma situação de comércio internacional, evitando assim problemas de
documentação incompleta. Se for requisitado são também efectuados e controlados
os pagamentos aos fornecedores.
Alguns dos problemas no comércio internacional são causados por diferenças
culturais ou simples mal entendidos. A Junaman ajuda o cliente a compreender
como se fazem negócios em Portugal, e ajuda os fornecedores a compreender a
filosofia e a cultura do cliente, obtendo assim os resultados desejados por todas as
partes.
Assim, se não existirem soluções em Portugal para que seja dada uma resposta
afirmativa ao pedido realizado, a Junaman perde o serviço e Portugal (empresas
produtoras) perdem a hipótese de satisfazer a(s) encomenda(s), pelo que se
procura, sempre que possível, fornecer ao cliente alternativas reais em Portugal
Todos estes serviços giram em redor de uma coisa: INFORMAÇÃO. O cliente fornece
toda a informação sobre suas exigências e a empresa disponibiliza toda a
informação sobre o que está sendo feito para as satisfazer. Se um dos lados não
funcionar na transmissão desta informação, o resultado só pode ser uma decepção.
A comunicação tem de ser realizada de uma forma clara e directa nos dois sentidos
e compreendida por todos.
Todos os serviços acima descritos são os que a Junaman acredita que o cliente
quer, mas a única maneira de estar certa é escutar o que o cliente lhe diz. A
orientação para o cliente é total e o que ele diz é que é importante.
A Junaman sempre trabalhou com fabricantes de têxteis lar. Em 1998, esse
trabalho era efectuado por agentes baseados no escritório do Estoril. Os clientes
não eram profissionais da área têxtil e compravam as linhas apresentadas pelas
fábricas, sem grandes conhecimentos técnicos. No entanto, o aumento do interesse
dos clientes nestes produtos e o aumento da importância dada à área têxtil,
aumentou a necessidade de desenvolver linhas próprias. A Junaman teve assim
necessidade de prestar um melhor e mais completo serviço nesta área.
De modo a poder satisfazer estas novas exigências, a Junaman também precisava
de pessoal com elevados conhecimentos técnicos, de modo a poder compreender
os pedidos, e acompanhar adequadamente os novos desenvolvimentos de produto
enviados pelos clientes. O processo de desenvolvimento de produto também
62/75
obrigava a uma presença muito mais regular nas fábricas, coisa impossível apenas
com o escritório de Lisboa/ Estoril, tanto do ponto de vista de tempo como de
custos. Assim, tornou-se urgente a abertura de um escritório na zona das fábricas
de têxtil lar, ou seja na zona de Guimarães. Assim foi decidida a expansão para a
zona norte de Portugal e a abertura de um escritório.
Nesse momento a Junaman deparou-se com um problema. A falta de pessoal
qualificado para trabalhar nesse escritório. Não dispunha de pessoal no escritório
do Estoril que tivesse os conhecimentos técnicos necessários e que estivesse
disposto a mudar para Guimarães. Era preciso começar uma equipa de raiz.
Na altura foi decidido comprar o negócio de outra agência de compras. Esta
empresa tinha experiência na área de têxteis lar e em trabalhar com clientes dos
EUA. A ideia era que, com a compra, se contasse com uma equipa de profissionais
com a experiência e conhecimentos técnicos necessários, de forma instantânea.
Assim, a equipa de trabalhadores da outra agência passou para a Junaman, com
todos os direitos de antiguidade adquiridos. No entanto este passo revelou-se
desastroso, por duas razões principais;
o O tipo de serviço prestado não era do nível ou tipo exigido pela Junaman;
o A recusa da nova equipa em alterar a sua maneira de trabalhar, e de se
adaptar às exigências da Junaman e dos seus clientes.
Rapidamente surgiram problemas, tanto internos, em termos da comunicação e
organização do trabalho, como externos com reclamações dos clientes. O resultado
foi o abandono desse projecto em menos de seis meses, negociando, a Junaman,
com todos os trabalhadores, a rescisão dos respectivos contratos.
Assim, em 1999 deu-se início a um novo projecto, um escritório de raiz Junaman,
com pessoal novo, treinado desde o início para o sistema de trabalho da Junaman.
Esta equipa tem realizado um trabalho notável e contribuído para o sucesso da
empresa.
63/75
III.5.3.2.- Boas Praticas
A metodologia utilizada num negócio que assenta na prestação de serviços a
clientes muito poderosos e exigentes (por. ex: um importador retalhista com 7
divisões de retalho diferentes) passa pelas seguintes Boas Práticas:
A- Prospecção rigorosa
De Fornecedores / produtos que garantam:
• A melhor qualidade;
• O cumprimento rigoroso dos prazos de entrega;
• O cumprimento rigoroso de todas as regras de embalagem e etiquetagem;
• O melhor preço.
De Clientes que procurem:
• Qualidade;
• Preço Justo;
Que garantam:
• Pagamento ao fornecedor / produtor e à Junaman.
B- Eficácia do Serviço
Rigoroso controlo de:
• Correspondência do produto com a amostra;
• Qualidade intrínseca (composição química dos produtos garantida por
análises / amostragem) e da correcta e eficaz adequação ao uso pretendido;
• Informação rigorosa ao Cliente em cada fase da prestação do serviço;
• Eficiência do serviço pós-venda
64/75
C- Política de preços
Prática de preços muito rigorosa não cedendo, por regra, às pressões do mercado e
da crise;
Prática de preços superiores à concorrência justificando-os com a elevada qualidade
dos seus serviços.
D- Motivação e qualificação das pessoas
Em relação aos seus colaboradores, a empresa segue o princípio de que os
colaboradores são acima de tudo, pessoas, e que têm de ser tratadas como tal, e
não como números ou máquinas.
É notório o interesse no bem-estar das pessoas, apoiando-as no que for possível. A
empresa procura ajustar cada pessoa ao/ no posto que se adequa ao seu perfil,
procurando assim maximizar o potencial de cada um e a sua satisfação pessoal. A
ideia fundamental é tentar pôr cada trabalhador a fazer aquilo que gosta,
conseguindo assim, satisfação, e motivação.
Ao longo dos anos, a maioria dos colaboradores da Junaman entraram para a
empresa com um determinado cargo e foram ajudados pela empresa a evoluir
profissionalmente, para o cargo possível ou mais de acordo com as suas
preferências. Exemplos dos últimos 20 anos são colaboradores que entraram para a
função de estafeta e que hoje têm funções de agentes de compra, inspectores de
qualidade, técnicos de contabilidade e técnicos de informática (funções de elevada
responsabilidade e fundamentais para o sucesso da empresa). A empresa tem dado
e/ou pago a formação necessária para cada um. No dia a dia, a Junaman tenta dar
boas condições de trabalho, em termos de ambiente e equipamento.
Em termos de politica salarial, se existe interesse da empresa em contar com um
determinado colaborador, procura ter em conta as necessidades dessa pessoa. É
óbvio que se existem dificuldades financeiras, devido ao vencimento auferido, o
colaborador irá estar sempre com parte da sua concentração nos seus problemas
económicos e maneiras de os resolver, incluindo mudar de emprego para que lhe
paguem melhor. O resultado é contra-producente, diminuindo a produtividade, a
motivação, e eventualmente a permanência do colaborador. Ao mesmo tempo,
todos nós gostaríamos de ganhar mais, no entanto as possibilidades do próprio
negócio condicionam os valores que podem ser pagos. Dentro dessas
condicionantes, a Junaman tenta pagar um vencimento justo, sempre acima das
65/75
tabelas mínimas e da média do sector. A empresa tenta ajudar no bem-estar dos
colaboradores oferecendo a jóia de acesso a um “Health Club”, e um seguro de
saúde, estudando sempre novas formas de melhorar a qualidade de vida de cada
um.
A Junaman proporciona a quase todos os seus colaboradores, antes mesmo da sua
função o exigir expressamente, contactos directos com os clientes nas instalações
destes (E.U.A., Inglaterra), permitindo que se criem laços de contacto pessoal e
visual com os interlocutores que facilite a passagem da informação, potencie
empatia e permita um atendimentos sempre personalizado e eficaz.
E- Controlo e responsabilidades face à legislação
A Junaman respeita escrupulosamente a legislação quer directamente (na sua
intervenção directa) ao nível laboral e fiscal, quer indirectamente ao nível do
respeito pela legislação nacional e do país de destino dos produtos aplicáveis a cada
caso:
• Não utilização de trabalho ilegal;
• Não utilização de chumbo, cádmio, crómio e outros produtos tóxicos;
• Respeito pela resistência térmica e dinâmica dos produtos, nomeadamente
cerâmicas (a legislação dos E.U.A. e da Califórnia em especial é muitíssimo
rigorosa quanto à responsabilidade do produtor).
F- Importação e exportação de “Boas Práticas”
A Junaman tem funcionado, funciona e funcionará como um veículo moderno,
flexível e muito eficaz de importação das tendências, dos conceitos, das normas e
regras dos mercados onde se movimenta (os mais exigentes do mundo)
relativamente à forma de conceber, produzir e garantir o correcto abastecimento do
cliente final.
Por outro lado a Junaman tem exportado alguns conceitos e produtos que Portugal
faz melhor, com o melhor preço ou com matérias-primas e / ou utilizações
eficientes.
66/75
G – Intervenção Social
A Junaman tem revelado preocupações sociais apoiando algumas instituições locais
intervenientes, quer na ocupação dos tempos livres da juventude, quer na
assistência a jovens carenciados e em risco, nomeadamente, através do apoio a
Associações Desportivas e Culturais, Escolas e Entidades da área da Assistência
Social, promovendo eventos, realizando vendas de Natal em que a Junaman,
directa e/ou indirectamente, obtém todos os produtos gratuitamente, concedendo
donativos (no respeito integral pela legislação fiscal), etc.
67/75
IV – Conclusão
Tendo em vista apreender, o mais pragmaticamente possível, o conceito e a
prática, a Madeira Calado – C. E. E., Lda. submeteu – se, ela própria, ao exercício
de Benchmarking.
Com a experiência adquirida, quer enquanto sujeito, quer enquanto agente, a
Madeira Calado – C. E.E., Lda., concluiu, naturalmente, pela grande diversidade
entre os vários universos / amostras em análise (UKBI, IBP e, neste, as empresas
em que o CNB Madeira Calado, interveio):
68/75
IV- 1- Quanto ao Sector de Actividade
UKBI(empresas Portuguesas) IBP- Global IBP - c/ intervenção M.C.
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
Fabrico deProdutosMetálicos
ServiçosFinanceiros/Imobiliários
Química,Plásticos eCerâmica
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
Química,Plásticos eCerâmica
Têxteis eVestuário
OutrasIndústrias
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Comércio porGrosso e de
Retalho
ConstruçãoCivil
Serviços deTransporte
ServiçosFinanceiros
OutrosServiços
69/75
IV.2 - Quanto ao Volume de Negócios
UKBI IBP- Global IBP – c/intervençãoM.C.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Entre 1M e5M
Menos de1M
Entre 10M e30M
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Entre 1M e5M
Menos de1M
Entre 5M e10 M
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
Entre0,1M e0,5M
Ente 1Me 2M
Menosque 0,1
M
Entre0,5Me
1M
Entre 2Me 5M
Entre 5Me 10M
70/75
IV.3 - Quanto ao Nº de Empregados
UKBI(empresas Portuguesas) IBP- Global IBP - c/ intervenção M.C.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Entre 21 e50
10 e menos Entre 51 e100
20,80%
21,00%
21,20%
21,40%
21,60%
21,80%
22,00%
22,20%
22,40%
22,60%
22,80%
23,00%
Entre 101 e250
Entre 21 e50
Entre 51 e100
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
10 e menos Entre 11 e20
Entre 21 e50
71/75
IV.4 - Conclusões Especificas (relativamente às 31 empresas analisadas
pela Madeira Calado, C.E.E. Lda)
IV.4-1 - Motivação e Expectativas das Empresas
As empresas colaboraram de forma activa, quer no fornecimento de elementos,
quer em todos os contactos antes, durante e após a elaboração dos Relatórios.
As empresas procuravam, sobretudo, que fosse realizado um Benchmarking
competitivo localizado; no entanto, devido à exiguidade das amostras,
nomeadamente no que diz respeito ao IBP, este não foi completamente eficaz.
Foi notória a expectativa na divulgação dos resultados do exercício e na recepção
do Plano de Sugestão de Melhorias.
IV.4-2- Caracterização dos Resultados Obtidos
Na generalidade das empresas analisadas foram vários os problemas encontrados.
A nível financeiro, o Valor Acrescentado Bruto apresenta valores reduzidos, os
Prazos Médios de Recebimentos são mais elevados que os de Pagamento e os níveis
de Investimentos são bastante baixos.
Em relação aos indicadores de gestão, detectaram-se falhas no cumprimento de
prazos de entrega, o absentismo é preocupante e os níveis de formação dos
trabalhadores são baixos ou nulos.
Quanto à avaliação de excelência o maior destaque vai para a necessidade de
reforço da liderança e de clarificação da estratégia.
Na área do marketing é notório o desconhecimento dos mercados, dos clientes e
dos concorrentes. Falta um plano e uma estratégia de marketing, para reforçar a
competitividade das empresas.
72/75
IV.4-3- Caracterização das Acções a Empreender
Genericamente, como resultado do exercício de Benchmarking foram apresentadas,
como sugestões para um plano de melhorias, as seguintes propostas:
I) Avaliação Financeira
• Aumentar o VAB quer em valor absoluto, quer percentualmente ao Volume
de Negócios e ao número de trabalhadores;
• Reduzir Prazos Médios de Recebimentos face aos Prazos Médios de
Pagamentos;
• Aumentar o investimento, sobretudo em Formação e em Marketing.
II) Avaliação de Gestão
• Cumprir os Prazos de Entrega e evitar ou, no mínimo reduzir, as
Reclamações de Clientes;
• Aumentar os níveis de formação;
• Reforçar a motivação das pessoas visando diminuir o absentismo e a
sinistralidade.
III) Avaliação de Excelência
• Reforçar a liderança e a afirmação perceptível das políticas e estratégias
empresariais, implementar um maior envolvimento e um maior
reconhecimento de todas as pessoas;
• Reforçar a imagem / marca das empresas na envolvente social.
IV) Avaliação de Marketing
• Desenvolver uma estratégia de marketing e procurar eventuais alianças
estratégicas;
• Apostar num plano de marketing, em mais formação nesta área e num
maior conhecimento do mercado;
• Reforçar o desenvolvimento de novos produtos e parcerias;
73/75
• Procurar conhecer melhor os fornecedores;
• Apostar num maior conhecimento dos clientes com vista a aumentar os seus
níveis de satisfação.
IV.4-4-Intenções Futuras
É cedo para avaliar da decisão de participar em futuros exercícios de
Benchmarking. A crise que está implantada é preocupação constante dos
empresários e só após a análise dos primeiros meses deste ano se alcançarão
novas reacções. Julgamos que só quando avançarmos para novo exercício, visando
avaliar como se saíram relativamente à crise e à concorrência, bem como as
reacções ás medidas que em cada caso forem sendo tomadas, se conseguirá apurar
o interesse real à adesão a novos exercícios de Benchmarking.
IV.4-5 – Resultados do Programa
É prematuro tirar conclusões muito elaboradas.
Os resultados de 2003 dirão também como é que as empresas reagiram
relativamente a 2002, num ano tão especialmente difícil quanto foi o 2003.
Visando divulgar a ferramenta BENCHMARKING e, por outro lado, as características
e performances de empresas aderentes (através do CNB Madeira Calado),
propusemos efectuar a presente Acção de Disseminação de Resultados:
1 – Criação no Site (www.madeiracalado.com) da MADEIRA CALADO – C. E. E.,
Lda. de um espaço “ BBP -BENCHMARKING E BOAS PRÁTICAS”;
2- Criação e distribuição de um CD-Rom sobre o BBP, as empresas aderentes,
(através do CNB Madeira Calado), suas características e performances, bem como,
dos “Estudos de Caso”;
3- Seminário a promover na Região de Leiria (Vieira de Leiria – Concelho da
Marinha Grande) aberto a empresas participantes, ou não, no BBP, conhecedoras
ou não do BENCHMARKING; de vários sectores e áreas de actividade (Indústria
74/75
Extractiva e Transformadora, Comércio, Trading e Serviços) a particulares e a
estudantes das áreas de Gestão.
IV.4.6 – Observações
Estamos todos em aprendizagem (aliás, sempre!) sobretudo neste início de
caminho da utilização do Benchmarking como ferramenta de trabalho na gestão das
empresas portuguesas.
É necessário, imprescindível mesmo, divulgar o conceito, os métodos e os
resultados de forma a sensibilizar os empresários para a necessidade e a vantagem
da utilização da ferramenta, por um lado, e para a “injustificação absoluta”, para o
medo e “tacanhez” usuais na revelação (com os devidos cuidados) dos seus dados
e elementos e na comparação com outros.
É importante proceder a uma série de seminários, sessões de esclarecimento,
material de divulgação (papel, CD, site) do Benchmarking, dos Estudos de Caso,
etc.
È interessante considerar o conceito de discriminação positiva das empresas que
passem a utilizar ferramentas actuais ao nível do Hardware, do Software, da
Internet, do Benchmarking, da Qualificação, em sede de análise de pedidos de
apoio de investimento e nas relações com a Administração Central.
IV.4.7 – Conclusões Finais
Desde logo convém referir e sem surpresas que as 3 empresas objecto de Estudo
de Caso revelam Boas Práticas semelhantes, ou seja, grande preocupação com:
A) Selecção dos Clientes e do Risco de Crédito;
B) Qualidade dos produtos, materiais e serviços e com a Segurança dos
Intervenientes (trabalhadores e utilizadores);
C) Política de Preços;
D) Motivação e Qualificação das Pessoas;
E) Cumprimento da Legislação;
F) Importação de Boas Práticas, adequação e optimização das mesmas à
realidade da empresa e, se possível, com a transferência, ou seja, a troca
com outros, dessas Boas Práticas;
75/75
G) Intervenção Social através do apoio a instituições locais ligadas à juventude
(fundamentalmente nos caso da Cannon Hygiene e, a ainda de Junaman).
Evidentemente todas elas são empresas de sucesso, sabendo todas que o sucesso,
porque efémero, exige o constante exercício de Boas Práticas .
Neste trabalho, inserido na Acção de Disseminação de Resultados, aproveitámos
para divulgar mais dois exemplos de Boas Práticas na divulgação do Benchmarking:
• Manual do CITEVE;
• Site e Folheto do IAPMEI.
As sementes que têm sido lançadas (exercícios de Benchmarking desenvolvidos nos
últimos anos), necessitam de ser “regadas”, “tratadas”, “mondadas”, i.e., não se
pode parar no esforço de incentivar (também e sem dúvida com apoios objectivos)
as que já participaram e outras a quem ainda não chegou o conceito ou estamos a
desperdiçar muito do esforço, do trabalho e dos recursos já investidos e
dispendidos.
Sobretudo relativamente ao IBP, o não apoiar, ao menos parcialmente em 2004,
uma nova “fornada” de empresas é matar a base de dados por não a alimentar, ou
seja, é deitar fora o que já se fez e atrasar por muitos anos o percurso já iniciado.
Estoril/ Vieira de Leiria, Junho / 2004
Madeira Calado, C.E.E., Lda
José Manuel Madeira Calado
(Sócio – Gerente/ CNB)