BARREIRAS E OPORTUNIDADES PARA A MODERNIZAÇÃO OPERACIONAL DO VAREJOALIMENTAR BRASILEIRO: ESTUDOS DE CASOS DE EMPRESAS PARTICIPANTES DO

MOVIMENTO ECR NO BRASIL

Patrícia Regina da Silva

Instituto de Pós-Graduação em Administração – COPPEADUniversidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ

Mestrado em Administração

Orientador: Paulo Fernando FleuryPh. D. em Gerência de Operações

Rio de Janeiro

Fevereiro de 2002

ii

BARREIRAS E OPORTUNIDADES PARA A MODERNIZAÇÃO OPERACIONAL DO VAREJOALIMENTAR BRASILEIRO: ESTUDOS DE CASOS DE EMPRESAS PARTICIPANTES DO MOVIMENTO

ECR NO BRASIL

Patrícia Regina da Silva

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-graduação em Administração –COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários àobtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

Prof.________________________Paulo Fernando Fleury – UFRJ/COPPEAD - Orientador

Prof.________________________Cesar Gonçalves Neto – UFRJ/COPPEAD

Prof._______________________ Anne Marie Maculan – UFRJ/COPPE

Rio de Janeiro

Fevereiro de 2002

iii

Silva, Patrícia Regina da.

Barreiras e oportunidades para a modernização operacional do varejoalimentar brasileiro: estudos de casos de empresas participantes domovimento ECR no Brasil/ Patrícia Regina da Silva. Rio de Janeiro:UFRJ/COPPEAD, 2002.

xii, 110 p. ; il.

Tese (Mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD,2002.

1. Logística Empresarial. 2. Empresas - Brasil - Estudos de Caso. I. Título.II. Tese (Mestr. – UFRJ/COPPEAD)

iv

Às pessoas mais importantes da minha vida: a minha família,

Airson, Ana Paula, Cleide, Cleyson, Luiz Eduardo e Selma.

v

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Paulo Fernando Fleury, meu orientador de dissertação, de quem recebi sempre ajuda e

apoio irrestritos, fundamentais para que pudesse realizá-la com devida precisão e presteza.

Aos funcionários e professores do COPPEAD pela maneira prestativa com que sempre se colocaram à

minha disposição durante todo o tempo necessário.

À minha família, principalmente aos meus estimados pai e mãe, certamente realizados com a minha

importante conquista, que tanto me apoiaram nos momentos críticos para a sua concretização.

A todos os meus amigos, que entenderam os momentos de “sacrifício” e isolamento necessários para o

desenvolvimento deste trabalho e, principalmente, à minha melhor amiga, Juliana Sarué, cujo incentivo foi

imprescindível à sua conclusão.

Aos executivos entrevistados, que contribuíram para o enriquecimento da cultura e da informação do

meio acadêmico brasileiro.

A Deus, presença constante em minha vida…

vi

Silva, Patrícia Regina da. Barreiras e oportunidades para a modernização operacional do varejoalimentar brasileiro: estudos de casos de empresas participantes do movimento ECR no Brasil.Orientador: Paulo Fernando Fleury. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação (Mestradoem Administração).

RESUMO

O objetivo deste estudo é analisar as transformações pelas quais tem passado o setor de varejo alimentarbrasileiro, tomando como referência as transformações verificadas no varejo internacional. O trabalhobusca caracterizar o momento atual do varejo brasileiro e possíveis barreiras e oportunidadesencontradas para atingir as práticas adotadas nos mercados mais desenvolvidos.

Esta dissertação se fundamenta nos preceitos do Efficient Consumer Response (ECR), adotados pelosvarejistas e fornecedores, que se baseia na aliança estratégica entre ambos, a fim de atender àsnecessidades de seus clientes de forma eficiente e eficaz.

Para desenvolver o estudo, foi elaborado um roteiro de entrevista, com base na revisão conceitual,englobando as práticas referentes ao ECR e suas implicações operacionais, organizacionais,tecnológicas e culturais. Foram entrevistados executivos de duas empresas varejistas, participantes doMovimento ECR Brasil, que, no mercado, adotam notoriamente conceitos e práticas do ECR.

Alguns fatores comuns às duas empresas foram identificados como motivadores da adoção de práticasdo ECR: reciclagem das estratégias de mercado, entendimento das melhorias operacionais necessárias,compreensão do processo evolutivo do mercado varejista brasileiro, integração com fornecedores enecessidade de atualização a novos hábitos e valores dos clientes. Estas empresas percebem que asquestões do ambiente empresarial e a cultura da empresa são barreiras mais fortes do que as questõestecnológicas à implementação das práticas do ECR.

Esta dissertação mostra que o ECR e seus benefícios estão bem disseminados no varejo brasileiro, e queele, apesar das barreiras identificadas, está se encaminhado para a adoção integral de tais práticas.

vii

Silva, Patrícia Regina da. Barreiras e oportunidades para a modernização operacional do varejoalimentar brasileiro: estudos de casos de empresas participantes do movimento ECR no Brasil.Orientador: Paulo Fernando Fleury. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação (Mestrado emAdministração).

ABSTRACT

The aim of this study is to analyze the changes that Brazilian retail industry has been going through, takingthe transformations verified in the international retail industry as a reference. It seeks to provide thecharacteristics of the present circumstances regarding Brazilian retail industry and possible hindrancesand opportunities to meet the practices adopted in the more developed markets.

This dissertation is based on the Efficient Consumer Response (ECR) principles adopted by retailers andvendors, which is based on the strategic alliance between them, aiming to effectively and efficiently matchthe customer’s needs.

In order to develop this study, an interview syllabus has been prepared, based on the conceptual review,conglobating the practices related to ECR and its operational, organizational, technological and culturalimplications. Is also includes data provided by an interview in which retail executives working for twodifferent companies who are participants of Brazilian ECR Activities and notoriously adopt ECR practicesand concepts.

Factors, common to the two companies, have been identified as motivation for ECR practices adoption:recycling of market strategies, understanding of the necessary operational improvements, understandingof the evolutionary process the Brazilian retail market, integration with vendors and necessity of updatingto the new habits and values of the customers. These companies notice that the issues of the businessenvironment and the company’s culture are obstacles stronger than the technological issues towards theimplementation of the ECR practices.

This dissertation shows that the ECR and its benefits are well disseminated across the Brazilian retailindustry and that, despite the identified obstacles, it is heading to the full adoption of such practices.

viii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 1

1.1 Introdução 1

1.2 Objetivos 1

1.3 Questões a serem respondidas 2

1.4 Delimitação do Estudo 2

1.5 Relevância do estudo 2

2 REFERENCIAL CONCEITUAL 4

2.1 Introdução 4

2.2 Práticas Tradicionais do Varejo Internacional 72.2.1 Introdução 72.2.2 Política de Preços / Promoções 72.2.3 Custeio Tradicional 102.2.4 Política de Estoque 112.2.5 Área de Compras 12

2.3 Práticas Atuais do Varejo Internacional 122.3.1 Movimento ECR 122.3.2 Custeio ABC 192.3.3 Gerenciamento de Categorias 192.3.4 Política de Preços 232.3.5 Marcas próprias 242.3.6 Utilização de Tecnologias de Informação 252.3.7 Gerenciamento de Estoques 282.3.8 Área de Compras 30

2.4 Relacionamento Varejista – Fornecedor 32

2.5 Estrutura Organizacional 33

2.6 O Varejo no Brasil 342.6.1 Introdução 342.6.2 Movimento ECR 352.6.3 Como implementar práticas do ECR 372.6.4 Gerenciamento de Categorias 402.6.5 Tecnologia de Informação 402.6.6 Marca própria 412.6.7 Estrutura Organizacional 412.6.8 Estrutura Operacional 422.6.9 Relacionamento Varejista-Fornecedor 432.6.10 Barreiras à implementação das novas práticas 44

3 METODOLOGIA 45

ix

3.1 Tipo de Pesquisa 45

3.2 Universo e Amostra 47

3.3 Seleção dos Sujeitos 47

3.4 Coleta de dados 47

3.5 Tratamento de dados 48

3.6 Limitações do método 49

4 DESCRIÇÃO DOS CASOS 50

4.1 Introdução 50

4.2 SuperX 514.2.1 Dados da Empresa 514.2.2 A empresa e o ECR 524.2.3 Histórico do relacionamento varejista – fornecedor 544.2.4 Mudanças organizacionais e tecnológicas decorrentes da adoção das práticas do ECR novarejo 62

4.3 SuperY 714.3.1 Dados da Empresa 714.3.2 Início da adoção das práticas do ECR 724.3.3 Histórico do Relacionamento varejista – fornecedor 734.3.4 Mudanças organizacionais e tecnológicas decorrentes da adoção das práticas do ECR novarejo 78

5 ANÁLISE DOS CASOS 83

5.1 Análise dos casos SuperX e SuperY 835.1.1 As empresas no contexto do setor varejista brasileiro de adoção às práticas do ECR 835.1.2 Implementação das práticas do ECR 855.1.3 Gerenciamento de Categorias 865.1.4 Marcas Próprias 885.1.5 Política de Preços 885.1.6 Política de Custeio 895.1.7 Política de Estoque 895.1.8 Área de Compras 905.1.9 Tecnologia de Informação 925.1.10 Relacionamento varejista-fornecedor 935.1.11 Estrutura Organizacional 955.1.12 Estrutura Operacional 975.1.13 Barreiras à adoção das práticas do ECR 97

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES 100

6.1 Principais considerações finais 100

6.2 Discussão sobre a dissertação e recomendações para pesquisas futuras 103

x

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 105

8 ANEXOS 109

8.1 Roteiro de entrevista 109

1 INTRODUÇÃO

1.1 Introdução

As profundas mudanças tecnológicas e organizacionais pelas quais o setor varejista mundial incorreu, emmeados da década de 90, lhe possibilitou grande desenvolvimento.

As mudanças, muito influenciadas pela logística empresarial, aconteceram pela busca de redução decustos e integração da cadeia de suprimentos, para alcançar o máximo de eficiência no seu desempenhoe a eficácia do sistema.

No Brasil, até o ano de 1994, o setor varejista, assim como os demais setores produtivos, mascarava aineficiência com a instabilidade financeira na qual se encontrava o país. As empresas se utilizavam domercado financeiro para gerar lucros extras às suas operações. Com a estabilização da moeda, este tipode artifício não pode mais ser utilizado, e as empresas se concentraram na redução de custos para semanterem no mercado. O varejo, em particular, passou a identificar a necessidade de mudanças nasoperações e estruturas organizacionais.

Esta dissertação visa analisar algumas das transformações pelas quais têm passado o setor varejistabrasileiro, tendo como referência as transformações verificadas no varejo americano e europeu. Nestesdois mercados, este setor possui práticas estabelecidas e amplamente utilizadas que possibilitamaumentar a eficiência operacional e a eficácia comercial. Além desta análise, a dissertação buscapossíveis dificuldades a serem encontradas pelo setor varejista brasileiro para atingir as práticasadotadas nos mercados mais desenvolvidos.

O embasamento da revisão conceitual será de extrema importância para identificar quais melhoresmétodos e práticas a seguir nos casos brasileiros.

1.2 Objetivos

Esta pesquisa visa analisar o processo de mudanças que vem ocorrendo no varejo alimentar brasileiro,os avanços e as barreiras existentes, tendo como base as mais eficazes práticas observadas ao nívelinternacional, principalmente nas empresas americanas e européias que adotaram as práticas do ECR(Efficient Consumer Response).

2

1.3 Questões a serem respondidas

Esta dissertação deverá ser capaz de responder às seguintes perguntas:

• Quais são as práticas do varejo mais amplamente utilizadas nos países desenvolvidos, e quais foramas mudanças necessárias para alcançar tal posicionamento?

• Quais são as práticas utilizadas, no momento, pelo setor varejista brasileiro?

• Quais as mudanças em andamento no setor varejista brasileiro e os avanços e as barreiras a estasmudanças, tendo como referencial as melhores práticas internacionais?

1.4 Delimitação do Estudo

O foco desta dissertação é estudar as atuais práticas do varejo alimentar brasileiro e os caminhos que asempresas do setor deverão seguir para alcançar o modelo das empresas internacionais.

As mudanças no setor varejista internacional serão estudadas desde o início da década de 70, quandoforam iniciadas. O estudo do varejo brasileiro será focado nos últimos cinco anos, já que este é o períodode existência do ECR no Brasil.

As variáveis estudadas para esta dissertação são tanto de cunho tecnológico quanto organizacional, vistoque o setor foi amplamente modificado nestes dois aspectos.

As fontes mais utilizadas para estes estudos foram a base de dados ABI (Abstract Business Index),publicações norte-americanas, européias e a Internet. Para o mercado brasileiro, as revistas SuperHiper eTecnologística e os sites da ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados) e do Movimento ECRBrasil foram as mais utilizadas, além de diversas outras fontes, pesquisadas e devidamente registradasnas referências bibliográficas.

Os estudos de campo foram realizados em empresas do setor varejista, reconhecidas pelo porte eimplementação de práticas do ECR.

1.5 Relevância do estudo

No Brasil, o setor varejista passou por forte processo de crescimento devido ao aumento do poderaquisitivo da população brasileira, desde o Plano Real, estabelecido em 1994. Este Plano trouxe comoconseqüência o término da alta inflação que assolava o país. Em função da estabilidade da moeda, nãohá mais como a indústria permitir altos custos em gestão, pois eles não poderão mais ser mascaradospelos “benefícios” decorrentes da alta inflação. Deste modo, há necessidade de maior profissionalização

3

na gestão das empresas. Além disto, com a globalização, há cada vez mais empresas seinternacionalizando e entrando em diferentes mercados, o que é muito comum no setor varejistabrasileiro. O exemplo mais explícito é o caso da Wal Mart, grande rede varejista norte-americana, queentrou no Brasil no início da década de 90 (DIB, 1997). Para tal, o varejo brasileiro tem que estaratualizado com as novas tecnologias e modelos que possam ser utilizados para aumentar sua eficiência eeficácia.

Como o setor de Compras das empresas é o responsável por várias decisões de grande relevância, comoescolha de produtos, fornecedores, estabelecimento de preço, prazos e entregas, ele possui enormeimportância nas empresas e influencia diretamente nos prazos de produção, no fluxo de caixa, naqualidade dos produtos e, conseqüentemente, na satisfação do cliente. No setor varejista, estedepartamento possui relevante importância já que é o responsável direto pelo que será vendido aoconsumidor final, ou seja, é o cerne deste tipo de empresa.

No Brasil, é necessário o ajuste desse setor às novas tecnologias e estratégias organizacionais utilizadasno exterior, para introduzir melhorias na cadeia de suprimentos, atingindo metas estabelecidas demaneira mais eficiente, com redução de custos, de prazos de entrega e maior integração comfornecedores.

4

2 REFERENCIAL CONCEITUAL

2.1 Introdução

Na última década, o mundo viveu acelerado processo de globalização que atingiu de modo irreversível asorganizações. A maior agilidade da comunicação devido às novas tecnologias foi um dos fatores quediminuíram as barreiras existentes entre os países, aumentando a competição global. Para se manterneste cenário, as empresas tiveram que realizar mudanças nas estruturas organizacionais.

As novas tecnologias de informação possibilitaram aumento na velocidade e na disseminação dacomunicação nas empresas. Esta facilidade de troca de informações dentro das organizações,possibilitou a redução de níveis hierárquicos. Essa redução na estrutura organizacional permitiu que asempresas se tornassem mais flexíveis, possibilitando respostas mais rápidas ao mercado.

Kahan e McAlister (1997) afirmam que, com a globalização, as indústrias de bens de consumo estãopassando por mudanças como todos os outros setores produtivos, a competição entre mercadosaumentou, empregos estão sendo cortados, empresas fechadas e, pequenas empresas absorvidas pelasgrandes.

Além do impacto da globalização, o mercado brasileiro foi afetado pela estabilização da moeda que tevecomo resultado o aumento do poder aquisitivo dos consumidores, possibilitando aumento quantitativo nosnegócios realizados. A partir daí, o setor varejista incorreu em processo de crescimento, inclusive com aentrada de empresas internacionais no início da década de 90. Para se manterem competitivas nomercado, as empresas varejistas brasileiras precisam atualizar-se com novas tecnologias, práticas eestruturas organizacionais que lhes possibilitem aumentar a eficiência e a eficácia.

Ainda segundo Kahan e McAlister (1997), as mudanças necessárias no varejo brasileiro, pelos motivossupracitados, também terão que ser estendidas a todos os participantes da cadeia de suprimentos:fabricantes, atacadistas e empresas coligadas. Além disto, as empresas tiveram que redirecionar suasorganizações para suprir as necessidades dos consumidores, cada vez mais exigentes e sofisticados.

A mudança no comportamento do consumidor final é um dos fatores mais relevantes para adoção dasnovas práticas. Com a falta de tempo dos consumidores, o advento de televisão a cabo, vídeo cassete,controle remoto etc., a propaganda já não influencia tanto a compra. O consumidor final, por já terexperimentado muitas marcas e não haver notado diferenças significativas em qualidade e tecnologia,mantém-se cada vez menos fiel à marca. Isso possibilitou aos varejistas oportunidade de criar marcas

5

próprias, com qualidade e tecnologia idênticas às dos fornecedores, e com vantagem de baixos custos epreços, pois não necessitam gastar com propaganda e promoção. Ainda existe o benefício de reduzidocusto de incerteza de estoques por produzirem somente sob encomenda (KAHN, MCALISTER, 1997).

No mercado norte-americano, varejistas, como o Wal Mart, que estavam focados nas necessidades dosconsumidores, e que, passaram a requerer dos fornecedores redução de custos e aumento de eficiência,foram os que mais se expandiram entre os anos de 1986 e 1991. O varejista tradicional, que não sepreocupou em aumentar a eficiência da cadeia, nem de se concentrar nas necessidades dosconsumidores, teve um crescimento comprovadamente baixo no mesmo período. Reagindo a estasituação, os varejistas se juntaram aos fabricantes para redirecionar os esforços num conjunto deiniciativas denominadas Efficient Consumer Response 1 (ECR). O ECR se baseia na aliança estratégicaentre os membros da cadeia de suprimentos e se utiliza de um fluxo ágil de informação sem utilização depapel. A meta do ECR é diminuir os custos da cadeia de suprimentos, ao reduzir as atividades que nãolhe agreguem valor (Fiorito et al., 1995; Sansolo, 1993). Para os fabricantes, esta união era de extremaimportância, pois diminuiria a força dos grandes varejistas, que, a exemplo do Wal Mart, estavamcrescendo muito rapidamente (KAHN, MCALISTER, 1997).

Para Schiano e McKenny, (1996), o setor varejista possui duas características básicas: baixas margens ealta rivalidade. Na última década, outro ponto de destaque no setor foi a grande quantidade deconsolidações ocorridas. Essa estratégia demonstrou-se fundamental para a economia de escala emcompras, armazenagem e distribuição. Um exemplo, ocorrido em 1994, foi o da Fleming e a Scrinver –respectivamente segunda e terceira do setor – que se juntaram e formaram o maior atacadista americano.

De acordo com Kahn e McAlister (1997), em 1975 as dez empresas líderes do atacado norte-americanocobriam 9% das vendas do setor, percentual que, em 1994, já havia crescido para 14%, confirmando aconcentração do setor em poucas empresas. Corroborando estes dados, Schiano, Clark, McKenny(1995), afirmam que, em 1992, as cinco maiores empresas representavam 21% do mercado norte-americano.

Devido à grande quantidade de fusões e aquisições acontecida no setor, as empresas remanescentessão grandes e possuem alto poder de barganha junto aos fabricantes. Este poder é reforçado pelacompetição regional do setor varejista, enquanto os fabricantes estão focados em categorias de produtos,agindo nacionalmente. Observando o cenário, pode-se afirmar que somente algumas grandes empresasirão sobreviver neste setor (KAHN, MCALISTER, 1997 e SCHIANO, CLARK, MCKENNY, 1995).

Schiano, Clark, McKenny (1995) relatam que, em cada região geográfica dos Estados Unidos,normalmente duas ou três cadeias varejistas são responsáveis por 70% das vendas totais. Afirmam ainda

6

que, mesmo que várias cadeias estejam presentes em diferentes regiões geográficas, não hácompetidores nacionais. Esses dados pressupõem grande força dos varejistas no momento denegociação, já que eles dominam uma determinada região enquanto a força do fabricante estápulverizada pelo país.

A tabela abaixo demonstra a grande concentração do varejo nos Estados Unidos (KAHN, MCALISTER,1997):

Tabela 1 – Varejo EUA

Tipo de Varejo Percentagem do negócio consolidada noscinco maiores varejistas da classe

Alimentício 30%

Farmácia 45%

Clube de Atacado 87%

Mass merchandiser 80%

De acordo com Santos, Gimenez e Mattos (1998), as vendas totais dos hiper e supermercados no Brasil, em1997, foram de aproximadamente US$ 46,6 bilhões (aumento de 0,26% em relação ao ano anterior). Entre 1991e 1997, as vendas anuais desse segmento cresceram aproximadamente 36,7%. Este crescimento esteve maisconcentrado após a implantação do Plano Real, entre 1994 e 1997, quando se verificou aumento de 56,2% nasvendas totais, contra decréscimo de 19,5% observado entre 1990 e 1993.

Em 2000, o setor de varejo alimentício movimentou mais de US$ 72 bilhões, confirmando sua posição de maiorsegmento do varejo brasileiro, com participação superior a 7% no PIB e com crescimento real, frente a 1999, de12%. Suas vendas foram três vezes maiores do que as dos shopping centers e duas vezes maiores do que asdo setor atacadista (TEIXEIRA, 2001).

Segundo Santos, Gimenez e Mattos (1998), em 1997, as trezentas maiores empresas de hiper esupermercados classificadas pela ABRAS, que representam 74,5% das vendas totais do segmento, faturaramaproximadamente R$ 34,7 bilhões, apresentando redução de 2,4% em relação a 1995. No entanto, segundo amesma classificação, ao observar o faturamento total das vinte maiores empresas, representando 45% dasvendas totais, verifica-se que houve crescimento de 2,2% no mesmo período, passando de R$ 20,5

1 Resposta Eficiente ao Consumidor

7

bilhões para R$ 21 bilhões. Esta diferença pode ser explicada pelo movimento de expansão das maioresempresas do setor no período.

Santos, Gimenez e Mattos (1998) e Teixeira (2001) afirmam que o mercado brasileiro apresenta-se poucoconcentrado, comparativamente ao de outros países. As duas maiores redes no país, Carrefour e Pão deAçúcar, responderam por 26% do faturamento das maiores redes em 1997 e as cinco maiores, por 40%.Em 2000, as cinco maiores redes do segmento (Carrefour, CBD – Pão de Açúcar, Bompreço, Sonae eCasas Sendas) foram responsáveis por 36,9% das vendas e por 42% do lucro líquido total do setor, quefoi de R$ 1,3 bilhão. Somente as duas primeiras redes responderam por 25% do faturamento. Alucratividade do setor cresceu de 1,30% em 1999 para 1,77% em 2000. Mesmo assim, a taxa ainda estábem abaixo dos 2,35% registrados em 1998, antes da fase aguda de aquisições no setor.Calcula-se que na França, as cinco maiores empresas detenham em torno de 70% do mercado, enquantoque na Inglaterra representam aproximadamente 60%. Nos EUA a concentração é menor, pois, como opaís é muito grande, existe espaço para empresas regionais importantes (SANTOS, GIMENEZ eMATTOS, 1998 e TEIXEIRA, 2001).Da mesma forma que nos EUA, no Brasil, pelo tamanho do seu território, há espaço para empresasregionais que, atualmente, são bastante representativas, embora se observe o crescimento de grandesgrupos em busca de maior participação regional no mercado. Ainda de acordo com Santos, Gimenez eMattos (1998), há uma escala ótima para diminuição de custos e aumento de ganhos de produtividade, oque indica que o movimento de fusões e aquisições deva continuar.Quanto à concentração por região, o Sudeste apresenta o maior número de varejos alimentícios, e, em1997, foi responsável por 56,3% do faturamento das trezentas maiores empresas, empregando 49,2% damão-de-obra total. O Sul e o Norte-Nordeste do país participaram, respectivamente, com 17,9% e 16,4%,enquanto o Centro-Oeste ficou com 9,4% do faturamento (SANTOS, GIMENEZ, MATTOS, 1998).

2.2 Práticas Tradicionais do Varejo Internacional

2.2.1 Introdução

Neste capítulo serão descritas as práticas utilizadas nos varejos internacionais amplamente adotadasantes da implementação das práticas do ECR pelos varejistas.

2.2.2 Política de Preços / Promoções

Até o ano de 1974, a economia que regia o mercado norte-americano era a de preços livres; então, o focode toda a cadeia de suprimentos era mover os produtos através do sistema de distribuição de formarápida e eficiente. Porém, neste ano, houve o congelamento dos preços, pelo governo, devido ànecessidade de a economia interna se restabelecer da crise que vinha enfrentando. A indústria não

8

estava preparada para tal, já que não tinha estrutura que possibilitasse manter, ou mantivesse, seuscustos baixos e estáveis. Quando esta prática foi abolida pelo governo, os fabricantes, receosos de novocongelamento, estipularam seus preços em patamares superiores aos anteriores ao congelamento parase protegerem (KAHN, MCALISTER, 1997).

Para conquistar a lealdade dos distribuidores2, os fabricantes realizavam promoções, nas quaisdiminuíam o preço dos produtos para aumentar a fatia de mercado. De acordo com Kahn e McAlister(1997), em 1995, os fabricantes utilizavam 75% do orçamento da área de marketing em promoções e, dos25% restantes, 33% eram utilizados em propaganda para as promoções. O que demonstra a confiançaque os fabricantes tinham na eficácia das promoções.

Os distribuidores se aproveitavam dessa prática para aumentar a lucratividade, pois aumentavam osestoques, comprando mercadorias em promoção. As promoções realizadas pelos fabricantes eram cadavez em diferentes regiões do país. Sendo assim, os distribuidores compravam as mercadorias e asdesviavam para lugares onde não houvesse promoção e obtinham lucro duplo com esta estratégia. Essedesvio de mercadorias não possibilitava planejamento acurado aos fornecedores, fosse ele operacionalou de marketing, porém consistia em uma das maiores fontes de lucro dos varejistas. Estudo efetuadopela Andersen Consulting em 1993, publicado na Wholesale Food Distribution (apud KAHN, MCALISTER,1997), indica que essa prática era a responsável por mais de 50% do retorno dos distribuidores.

Ainda segundo Kahn e McAlister (1997), apesar desta prática trazer o benefício de aumento de fatia demercado para o fabricante, no momento de promoção, ela produzia efeitos colaterais indesejados.Durante a promoção havia aumento significativo do número de pedidos, os fabricantes ficavam comsobrecarga de produção pois os varejistas aproveitavam para aumentar seus estoques nesta época.Passada a promoção, os fabricantes ficavam com capacidade ociosa na produção pois os varejistas jáestavam com reserva de estoque. Para os varejistas, também ocorriam problemas com tal prática. Osdepósitos e transportes eram utilizados de forma ineficiente e havia grande complexidade nogerenciamento de transferência de mercadorias entre as filiais e todos os processos ligados a essaprática.

As promoções demandavam constante mudança de preços e verificava-se grande quantidade de errosnas faturas e pagamentos. Em algumas empresas estes erros chegavam a representar 75% do total dasfaturas. Isso gerava retrabalho muito grande, acarretando alto custo, tanto para o varejo quanto para ofornecedor. Com o objetivo de evitar tal ineficiência, tornou-se imperioso recorrer ao excesso deburocracia e retrabalho. Porém, isto provocou aumento das etapas de controle. Isso pode ser corroboradocom os dados existentes no artigo “Behind the Tumult at Procter & Gamble” (apud KAHN, MCALISTER,

9

1997), o qual afirma que esta empresa fazia cinqüenta e cinco mudanças diárias de preços emaproximadamente oitenta marcas, necessitando de retrabalho em 30% das mudanças, o que, em um mêsgerava em torno de vinte e sete mil intervenções.

Essa conduta por parte dos fabricantes e dos varejistas transformava-os em rivais, já que ambos estavamfocados no lucro que poderiam obter um com o outro, esquecendo que o objetivo comum era venderprodutos aos consumidores finais, devendo preocupar-se fundamentalmente com as necessidades edesejos de seus clientes. Este tipo de relacionamento ficou conhecido como “ganha–perde”, no qual cadaparte da cadeia de suprimentos só estava voltada para o seu próprio lucro ou prejuízo.

Como já não havia indícios de novo congelamento de preços, e com as ineficiências detetadas na cadeiade suprimentos, seria mais lógico pensar que tal prática logo seria revista. Porém, isso não aconteceu. Asempresas que agiam diferentemente perdiam fatia de mercado pois não havia preocupação com a cadeiacomo um todo. Cada um agia por si (KAHN, MCALISTER, 1997).

Estudo da Procter & Gamble (apud CLARK, MCKENNEY, 1995) mostrou que menos da metade de cadadólar promocional era repassado ao consumidor final, e que as mudanças constantes de preço estavamcriando inconsistência e ineficiência em toda a cadeia de distribuição.

O fato de utilizar preços promocionais por tempo determinado, viciou alguns distribuidores que, paramanterem a lucratividade, passaram a necessitar deste período de baixos preços. Dessa formacontinuavam fazendo compras especulativas e redirecionando produtos para lugares onde não houvessepromoção, com o objetivo de maior lucratividade. Estima-se que essas práticas ineficientes custavam emtorno de U$ 100 bilhões por ano, conseqüência do excesso de estoque, danos nos produtos pormanipulação excessiva e grande quantidade de material em trânsito (KAHN, MCALISTER, 1997).

Esse tipo de prática, como afirmam Clark e McKenney (1995), fez com que as cadeias de varejopensassem em ”comprar para lucrar, ao invés de vender para lucrar”3.

Outro fator relacionado à referida prática era o aumento constante do percentual de devoluções deprodutos danificados na distribuição, que eram retornados ao fabricante para ressarcimento total do valor.Segundo John Gensler (apud KAHN, MCALISTER, 1997) vice-presidente de Compras da Seaway FoodTown e co-chairman da Joint Industry Task Force on Unsalables:

“Os produtos não vendidos no varejo representam U$ 1,4 bilhões em tempo desperdiçado,

em produtos que não necessitariam ser fabricados, pedidos ou transportados,

2 Nesta dissertação, o termo distribuidor é referente a atacadistas e varejistas.3 Tradução livre da autora.

10

manuseados, sortidos ou estocados, promovidos pela propaganda, retornados ou

refugados.”4

Os produtos de supermercado envolvidos nessa prática são manuseados, em média, trinta e três vezes,enquanto os que não sofrem desvios normalmente são manuseado somente quatro vezes. Em 1989 oscustos com danos em mercadorias representavam 0,62% das vendas. Já em 1994 haviam crescido para0,89% (aumento de 43%). As ineficiências devidas a produto avariado no trânsito e inconsistência nasnotas, eram as responsáveis por aumento de 10% dos custos do varejo (KAHN, MCALISTER, 1997).

2.2.3 Custeio Tradicional

Kahn e McAlister (1997) defendem que a visão tradicional de custos é focada em margem de lucro. Aempresa estipula um percentual de margem de lucro e todos os seus produtos terão esse mark up. Essemétodo tradicional de custeio baseava-se na utilização de mão de obra direta, já que ela representava amaior proporção dos custos totais. Os custos indiretos também eram alocados aos produtos com base naproporção de quantidade de mão de obra que utilizavam. A empresa era percebida, assim, como umacoletânea de departamentos que faziam produtos.

Habitualmente, os custos indiretos são distribuídos entre os principais departamentos da empresa.,destinando-se, a cada departamento, uma parcela proporcional às tarefas realizadas. A seguir, os custosem cada departamento são atribuídos aos produtos individuais que por ele transitam. E é nesse pontoque a maioria dos sistemas contábeis encontra problemas (WORTHY, 1987). De acordo com Cooper eKaplan (1991), os custos de produtos gerados por essas alocações são distorcidos, já que normalmenteos produtos não consomem a maioria dos recursos de apoio na mesma proporção que os seusrespectivos volumes de venda.

As distorções características destes sistemas de alocação de custos baseados em unidades são maisacentuadas em empresas que possuem variado mix de produtos5. Os produtos se diferenciam emvolume, complexidade e fase de vida (ciclo de vida do produto: produto maduro versus lançamento) e, porisso, consomem recursos em quantidade significativamente distintas. À medida que aumenta adiversidade de produtos, as quantidades de recursos necessários para dar conta das atividadestransacionais e de apoio aumentam, elevando, consequentemente, a distorção dos custos (COOPER,KAPLAN, 1991). Worthy (1987), corrobora com essas idéias afirmando que a maioria dos sistemas decustos não prevê os gastos com despesas de distribuição e marketing, o que pode também causardistorção no custo final dos produtos.

4 Tradução livre da autora.5 Mix de produto – diversidade de produtos da empresa

11

Ainda segundo Worthy (1987), os custos variam consideravelmente de cliente para cliente. Cada casodeve ser estudado individualmente para não haver subsídio de um cliente para outro. Ilustra a idéia ocaso do Spartan6, um tradicional atacadista americano. Como se utilizava de custeio tradicional, nãocobrava em separado aos clientes que lhe requisitavam serviços diferenciados. Cada cliente requeria umserviço especial e a empresa incorporava o correspondente custo a um centro de custos gerais – custosrateados igualmente por todos os clientes (SCHIANO, MCKENNEY, 1996). Essa é uma forma errônea decusteio já que penaliza os que não se utilizam de alguns serviços diferenciados e beneficia os que nãopagam integralmente pelos serviços prestados.

De acordo com Stephen Mandel Jr. (apud KAHN, MCALISTER, 1997), no início das operações do varejo,nenhuma das cadeias conseguia trabalhar de forma eficiente suas operações, o que fazia com que nãohouvesse diferenças significativas em sua estrutura de custos. Com os avanços tecnológicos, na décadade 80, cada cadeia de varejo particularizou sua estrutura de custos, já que cada uma passou a detertodas as informações pertinentes. Tais avanços podem ser sinalizados pela utilização de scanners,automação da distribuição, comunicação via satélite, e pelas formas mais sofisticadas de compras,merchandising e de sistemas de agendamento de entrega por fornecedores.

2.2.4 Política de Estoque

Para o varejista, o gerenciamento de estoques é fundamentalmente uma questão de compra e venda. Ovarejista compra uma variedade grande de produtos. Seu risco está no planejamento das vendas. Destaforma, para evitar stockouts7, os varejistas utilizam estoques de segurança. Esta é uma política perigosa,pois existem categorias de produtos impossíveis de estocar: perecíveis e sazonais, por exemplo.

Os varejistas possuem quantidade de produtos muito grande para venda (em torno de dez mil SKUs8 emum supermercado típico), e necessitam de tê-los em estoque para suprir a demanda dos clientes(BOWERSOX e CLOSS, 1996).

Os estoques são freqüentemente utilizados pela empresa para se prevenir de possíveis variações nademanda de produtos. Nesta prática tradicional não havia discriminação dos custos de carregar estoque,nem dos referentes a sua movimentação. O varejista somente se preocupava em comprar produtos apreços mais baratos que os de mercado e depois revendê-los, acreditando, com isso aumentar seuretorno. Porém tal prática acarretava danos às mercadorias, elevando os custos de estoque para asempresas (KAHN, MCALISTER, 1997).

6 Empresa atacadista americana.7 Stockout – falta de produto8 Cada embalagem diferente de um mesmo produto (por variações em volume, forma daembalagem ou mesmo rótulo) é definido como um SKU (Stock Keeping Unit) de um produto.

12

Além disto, o varejo possuía problemas de falta de informação, havendo sempre necessidade de estoquede segurança acima do normalmente aceito para suprir as incertezas em relação à real demanda dosprodutos, que eram altas, dificultando o planejamento.

2.2.5 Área de Compras

A área de Compras das empresas era encarada como setor “independente” da empresa. Compras, comoera denominado, era responsável, somente, por negociar com as empresas fornecedoras os preços eprazos de entrega dos produtos. Não participava das discussões estratégicas da empresa.

Os profissionais da área eram considerados burocratas, despendendo a maior parte do temponegociando preços com fornecedores e trabalhando sobre papéis, ao invés de participar das tomadas dedecisões estratégicas da empresa. Cada comprador tinha uma lista fixa e única de fornecedores, com osquais negociava todos os produtos que a empresa necessitasse. O profissional possuía uma rotina decontatos e era avaliado por cada SKU comprado e gerenciado pela empresa.

De acordo com Monczka, Trent, e Handfield (1998), o processo de compras se referia ao gerenciamentodiário do fluxo de material e de informações, possuindo atividades burocráticas de acompanhamento doprocesso de compras (ordem de compras e follow-up), controle de entrada de material na empresa,determinação das necessidades e especificações dos clientes internos, transmissão da previsão denecessidades aos fornecedores, via papel, negociação de preços com os fornecedores e gerenciamentode contratos.

A área de Compras normalmente era organizada por funções. O comprador e o assistente de comprastomavam as decisões pertinentes a compras, o gerente de preços tomava decisões sobre preços e ogerente de plano de vendas tomava as decisões referentes às promoções (SCHIANO, CLARK,MCKENNEY, 1995).

2.3 Práticas Atuais do Varejo Internacional

2.3.1 Movimento ECR

Conforme já descrito, ECR é a sigla, em inglês, de Efficient Consumer Response, que pode ser traduzidacomo Resposta Eficiente ao Consumidor. É a estratégia na qual distribuidores e fornecedores trabalhamem conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor, por meio do foco na eficiência da cadeia desuprimento como um todo. Com a adoção do ECR, há redução dos custos totais do sistema, dosestoques, e dos bens físicos, propiciando ao consumidor melhores serviços e produtos a preços maisbaixos.

13

Embora o ECR tenha se originado nos EUA, em 1992, seu conceito atraiu países europeus, o que éconfirmado pela fundação, em 1994, do ECR Europe Executive Board (HARRIS, SWATMAN, KURNIA,1999).

Os distribuidores e fornecedores que adotaram as práticas do ECR acreditavam utilizar,inadvertidamente, práticas que incorriam em aumento nos custos e nos tempos de duração dosprocessos na cadeia, mas que não criavam valor para o consumidor. Indústria e varejo estão, atualmente,trabalhando juntas para reduzir essas ineficiências da cadeia de distribuição (ABRAS, 1999).

De acordo com Kahn e McAlister (1997), a despeito da rixa entre varejistas e fornecedores, eles tiveramque se unir para sobreviver, mudando o conhecido relacionamento “ganha-perde” para o “ganha-ganha”.No relacionamento “ganha-perde” a premissa era a recíproca falta de confiança e o individualismo dasempresas fornecedoras e distribuidoras. Desta forma, a fim de se estruturar o diálogo entre as partes emudar o relacionamento, fez-se necessário criar uma relação de princípios a serem seguidos. Essesprincípios básicos, que regem o ECR, podem ser listados como:

• Foco em aumentar o valor para o consumidor – as duas partes deveriam buscar a ajuda mútua,mesmo que tivessem que ceder parcialmente, em prol de propiciar ao consumidor produto commelhores qualidade, sortimento, serviço de suprimento e conveniência, com menor custo através dacadeia.

• Substituição dos paradigmas “ganha-perde” no relacionamento por política de aliança“ganha-ganha” – de acordo com o histórico de relacionamento entre varejo e fabricante, esse seriao ponto mais difícil de implementar, já que profundas mudanças de atitudes seriam necessárias.

• Desenvolvimento de informação acurada e a tempo – para agilizar decisões de Marketing,Operações e Logística, todo o processo deveria estar isento de burocracia, sem transações de papel,somente com novas tecnologias. Informações de preço e de promoção, notas e informações deembarque deveriam ser efetuados através de EDI (Eletronic Data Interchange9). Mesmo ospagamentos deveriam ser feitos com EFT (Eletronic Funds Transfer10).

• Maximização das atividades de adição de valor na cadeia de suprimentos – para reduzir asatividades que não agreguem valor à cadeia de suprimentos, concentrando-se nas que maximizam oretorno do processo.

• Desenvolver sistema comum e consistente de avaliação de desempenho e recompensa

9 Troca eletrônica de dados – Tradução livre da autora10 Troca monetária eletrônica – Tradução livre da autora

14

Se fornecedores e distribuidores realmente negociassem tais iniciativas e as implementassem, os ganhosseriam enormes para a cadeia de suprimentos. De acordo com Kahn e McAlister (1997), os fabricantespoderiam eliminar 41% de seus estoques e diminuir o tempo de ciclo de cento e quatro para sessenta eum dias. Ainda afirmam que, se todos os ganhos com as iniciativas fossem repassados aosconsumidores, os preços no varejo teriam redução de 10,8%, dos quais 80% viriam diretamente doscustos reduzidos pelo sistema, e 20% de ganhos financeiros.

A redução de custos através da cadeia de suprimentos e ganhos financeiros, oriundos do aumento daprodutividade e dos ativos fixos, resulta na redução de custos proporcionada pelo ECR. Para esseresultado, quatro estratégias foram definidas (ABRAS, 1999):

• Sortimento eficiente de loja (Efficient Assortment) – otimizar a produtividade dos estoques e doespaço da loja na interface com o consumidor.

• Reposição eficiente (Efficient Replenishment) – otimizar tempo e custo no sistema de reposição.

• Promoção eficiente (Efficient Promotion) – maximizar a eficiência de todo o sistema de promoçãopara cliente e consumidor.

• Introdução eficiente de novos produtos (Efficient New Product Introductions) – maximizar aeficácia do desenvolvimento e da introdução de novos produtos.

2.3.1.1 Sortimento eficiente

Esta política sugere que os varejistas devem reestudar a variedade de marcas a serem vendidas aosconsumidores. Estudos efetuados mostraram que existem muitas marcas e grande diversidade deprodutos da mesma marca numa única categoria. Isto nem sempre é visto como vantagem para oconsumidor que, normalmente, não consegue determinar o posicionamento de cada um dos produtos.Durk Jager, presidente da Procter & Gamble, afirma que (apud KAHN, MCALISTER, 1997):

“Em 1996, a média de SKUs no supermercado era da ordem de trinta e um mil, e somente

quinhentos, ou seja, menos de 2%, movia em média uma caixa em uma semana. Os

produtos que eram movimentados, em média, menos de uma unidade por semana

representavam 23% do total de SKU.

O número de SKU estocado por uma loja normal, cresceu em torno de 20-50% nos últimos

cinco anos. Durante esse mesmo período, a média de tempo que o consumidor despende

para compras diminuiu em 25%, uma média de vinte e um minutos em cada compra de

15

supermercado. Desta forma, o consumidor gasta menos 25% do seu tempo de compras e

tem que escolher em mais 20-25% de novos SKUs.”11

Estudos indicam a possibilidade de redução do número de marcas de produtos e de tamanho de família,sem que haja, por parte do consumidor, percepção dessa diminuição. Isto proporciona simplificação, nomomento da escolha de produtos, para os consumidores, o que é um grande benefício para eles, bemcomo melhoria logística significativa para as empresas. Há redução do número de stockout e dos custosde armazenagem. Estudo efetuado pela Progressive Grocer (apud KAHN, MCALISTER, 1997) mostraque a redução de vinte e seis para dezesseis marcas de determinado produto permite ganho de 87% nolucro operacional, como resultado da economia logística.

O relacionamento entre fornecedores e distribuidores é crucial para se atingir sortimento eficiente na loja.Para estreitar as relações e promover ótima alocação de produtos nas prateleiras das lojas, houve criaçãoda estratégia de gerenciamento de categorias (HARRIS, SWATMAN, KURNIA, 1999).

2.3.1.2 Reposição eficiente

A iniciativa de Reposição Eficiente é a plataforma fundamental que sustenta a estratégia do ECR erepresenta mais da metade dos ganhos projetados com a implementação do ECR. O objetivo destainiciativa é otimizar tempo e custo no sistema de reposição ao prover o produto certo, no lugar certo, nomomento certo, na quantidade correta e da maneira mais eficiente possível (HARRIS, SWATMAN,KURNIA, 1999).

Isso é obtido fazendo-se com que as informações de compra dos consumidores, coletadas pelos leitoresde código de barras nos checkouts12, sejam organizadas e repassadas aos demais elementos da cadeiade distribuição através de sistemas de informação como EDI e e-commerce (B2B – business to business).O resultado é a diminuição de stockout; adequação de quantidade e sortimento, redução dos estoques dacadeia de distribuição, de avarias e do custo final, além do aumento de vendas e informações na cadeia(ABRAS, 1999).

De acordo com Kahn e McAlister (1997), essa iniciativa é percebida como segundo maior ganho possívelem custos, e possui três fases distintas de evolução. A primeira é aquela em que o fabricante tem asensibilidade de determinar qual o ponto ideal de ressuprimento13 para o atacadista e passa areabastecer o estoque assim que atinge este ponto. A segunda fase é a que o atacadista deverá, pelosdados obtidos por scanner, saber quando cada loja vai precisar de que produto e, assim, abastecê-las

11 Tradução livre da autora.12 Caixas registradoras do varejo também conhecidas como PDVs – Pontos de Vendas13 Ponto de ressuprimento – quantidade mínima que o estoque pode alcançar, a partir destemomento deve ser requisitado mais material para reposição do estoque

16

automaticamente. A última fase é a que estes dois ciclos de abastecimento se mesclem, a fim de que ofabricante possa abastecer, automaticamente, tanto o atacadista quanto o varejista, à vista dos dadosobtidos no scanner. É óbvio que existem problemas de acurácia, tecnológicos e de segurança em cadafase, porém a implementação só trará benefícios para ambas as partes.

A Procter & Gamble (apud KAHN, MCALISTER, 1997) começou a implementar o abastecimento contínuo,em 1985, em uma cadeia varejista de médio porte, o que propiciou a diminuição do nível de estoque, dosíndices de stockout, e a eliminação de postos de trabalho de compradores no varejo. De acordo comClark e McKenney (1995), os varejistas conseguiram reduzir significativamente o número de compradoresdiminuindo o custo da cadeia como um todo. Em 1986, Kahn e McAlister (1997) relatam que a empresadecidiu ampliar o teste para uma grande mass merchandising e, em 1988, foi testada outra. Em 1990 e1991, três cadeias varejistas adotaram o abastecimento contínuo com a Procter & Gamble e, em 1992,esse número subiu para quatorze. No ano de 1994, quarenta e sete clientes já praticavam essa iniciativa,cobrindo 26% do volume de vendas da Procter & Gamble. O aumento de vendas é importante benefícioque essa prática possibilita. De acordo com os dados internos da Procter & Gamble, as vendasaumentaram em torno de 4% ao ano, nas cadeias com abastecimento contínuo, em relação àquelas queimplementaram tal iniciativa. Isso pode ser atribuído à diminuição de stockout, à diminuição do preço dovarejista e ao aumento da variedade dos produtos do fabricante nas lojas varejistas. Esse aumento devendas da Procter & Gamble no varejista é uma vantagem competitiva significativa para os dois.

De acordo com estudo efetuado pela Deloitte &Touche Consulting Group (apud KAHN, MCALISTER,1997), os varejistas encaram o abastecimento contínuo como relevante benefício. Essa tendência indicaque os varejistas estão habilitados a manter seus lucros, mesmo tendo baixa taxa de crescimento devendas, por meio do foco na maximização da eficiência das suas operações e na minimização dos custosde reabastecimento e de estoque.

2.3.1.3 Promoção eficiente

Para eliminar os problemas causados por precificações e promoções tradicionais (avarias, desvios, altosestoques etc.), uma solução seria eliminá-las. Mas, como muitos varejistas obtinham altos lucros com aprática de estocar produtos comprados nas promoções, desviando-os posteriormente para outras regiões,essa iniciativa teve que ser tratada cautelosamente (KAHN, MCALISTER, 1997).

As promoções foram simplificadas e reduzidas, entretanto os fabricantes continuavam gastando muitodinheiro em retrabalhos, avarias etc. Este dinheiro poderia ser utilizado para otimizar as operações ebaixar os custos dos produtos. De acordo com estudo da Arthur Andersen (apud KAHN, MCALISTER,

17

1997), as empresas norte-americanas em 1978 gastavam 5% do valor de suas vendas em promoção, jáem 1994, esse percentual subiu para 11%.

Harris, Swatman e Kurnia (1999) afirmam que o objetivo desta iniciativa é maximizar a eficiência total dosistema de promoções e de vendas. Um dos fatores importantes para esta implementação é a mudançanas avaliações dos compradores. Estes passaram a ser pagos pela performance em vendas e não emcompras. A recompensa por performance consiste em pagar aos compradores pela quantidade deproduto que eles compraram e que realmente foram vendidos aos clientes finais, e não pela quantidade epreço do produto que eles compraram dos fornecedores.

Outro fator importante para a promoção eficiente é a utilização de estoques virtuais, uma aliança comfornecedores na qual os varejistas possam comprar produtos durante o período de promoções dosfornecedores, mas que recebam o material somente quando necessário, sem haver carregamento deestoque. Isso possibilita o estoque virtual, que se transforma em estoque real ao ser requisitado, nãopermitindo avarias nos materiais e não influenciando na operação logística do varejo (HARRIS,SWATMAN, KURNIA, 1999).

2.3.1.4 Introdução eficiente de novos produtos

O objetivo desta iniciativa é maximizar a efetividade do desenvolvimento de um novo produto e suaintrodução no mercado, visando reduzir os custos de produção e a taxa de erro. Isso só é conseguidocom o envolvimento de distribuidores, varejistas e consumidores nos estágios preliminares do processode desenvolvimento de novos produtos (HARRIS, SWATMAN, KURNIA, 1999).

De acordo com Kahn e McAlister (1997), há gasto muito grande com o lançamento de novos produtos,pois incluem-se os custos referentes a desenvolvimentos e lançamentos dos produtos que fracassam –aqueles que nem chegam a ser lançados, mas que incorreram em investimentos – e aos que obtêmsucesso no lançamento, necessitando, num primeiro momento, de altos estoques e de grande corrida deprodução, acarretando altos custos de armazenagem e distribuição, além de gastos em propaganda emarketing, visando ao lançamento ao mercado.

Os distribuidores, varejistas e consumidores precisam estar alinhados para reduzir os custos dedesenvolvimento dos novos produtos e produzir somente os realmente demandados pelo mercadoconsumidor. A estratégia do gerenciamento de categorias é imprescindível para se atingir o objetivo destainiciativa, pois permite o real entendimento dos produtos existentes e do mercado consumidor (HARRIS,SWATMAN, KURNIA, 1999).

18

2.3.1.5 Benefícios do ECR para o varejo, fornecedor e consumidor

A seguir, pode-se verificar quais as economias projetadas para cada tipo de estratégia para osconsumidores na adoção das práticas do ECR, baseado no mercado norte-americano:

Tabela 2 – Economias com o ECR em produtos de mercearia

Média (%) dos preços aos consumidores

Estratégia Economia deCusto

GanhoFinanceiro

EconomiaTotal

Áreas de Maior Impacto

Sortimentoeficiente de loja

1,3% 0,2% 1,5% Vendas e margem bruta por metro quadradoaumentam, cresce o giro do estoque

Reposiçãoeficiente

2,8% 1,3% 4,1% Pedidos automatizados, flow-through

logistics, danos reduzidos e diminuição dosestoques

Promoçãoeficiente

3,5% 0,8% 4,3% Eficiência do armazém, transporte,administração e manufatura.

Introduçãoeficiente deproduto

0,9% Neg. 0,9% Diminuição de introduções mal-sucedidas,produtos de melhor valor.

TOTAL 8,5% 2,3% 10,8%

Fonte: (ABRAS, 1999)

Além desses benefícios tangíveis, existem importantes benefícios intangíveis que também podem serverificados. Para o consumidor, esses benefícios se traduzem em melhor e mais elaborado sortimento deprodutos, produtos mais frescos, devido à alta rotatividade nas lojas e redução de stockout. Para odistribuidor, se traduz em melhor conhecimento do mercado e aumento da lealdade do consumidor. E,finalmente, para o fornecedor, se traduz em afirmação da marca no mercado, diminuição de produtos emfalta e melhor relacionamento com o distribuidor (ABRAS, 1999).

Entretanto, para o total sucesso da implementação das iniciativas do ECR, duas práticas devem serimplementadas como base para o seu desenvolvimento: Custeio ABC e Gerenciamento de Categoria(Kahn e McAlister , 1997).

19

2.3.2 Custeio ABC

O sistema de custeio ABC – Activity Based Costing, ou Custeio Baseado em Atividades – parte doprincípio de que os recursos indiretos e de apoio fornecem capacitação para o desempenho dasatividades, ao invés de gerarem custos a serem alocados. Existem dois pressupostos básicos: asatividades da empresa causam custos e, produtos (e clientes) geram demandas por atividades(COOPER, KAPLAN, 1991).

Kahn e McAlister, (1997) afirmam que o custeio ABC encara a empresa como um conjunto de atividadesindividuais necessárias para satisfazer à demanda dos consumidores. Para a implantação deste métodode custeio, a premissa é o mapeamento de todas as atividades existentes e verificação de quais agregame de quais não agregam valor ao processo. Por isso, este método de custeio é tão importante para aimplementação das práticas do ECR, permitindo a verificação das atividades a serem eliminadas, visandoà redução de custos.

Ainda de acordo com Kahn e McAlister (1997):

“As práticas ineficientes que se desenvolveram nas indústrias de bens de consumo ficaram

fora de controle, em parte, por causa do tradicional método de custeio que não possibilitava

medidas necessárias para a identificação das atividades que não agregavam valor. O

custeio por atividade permite essa medição.”14

Para ABRAS (1999), o custeio ABC é uma ferramenta que analisa os custos de cada operação, nãoapenas os internos, mas também os externos, nas interfaces com os fornecedores De acordo comHaedicke e Cohen (1998), é um sistema simples que pode ser construído e colocado em prática emdezesseis semanas, e que permite total compreensão de custos e lucratividade próprios, além daestrutura de custos dos parceiros e competidores.

Para Kahn e McAlister (1997), as práticas ineficientes que se instauraram no varejo eram, em parte,devidas ao fato de que o sistema tradicional não proporcionava as medidas necessárias à identificaçãodas atividades que não agregavam valor. Entretanto, o custeio ABC o possibilita

2.3.3 Gerenciamento de Categorias

De acordo com Harris e McPartland (apud KAHN, MCALISTER, 1997):

“O gerenciamento de categorias consiste em três elementos interrelacionados. Primeiro, é

uma filosofia para gerenciamento estratégico de um negócio de varejo ou fornecedor que

20

reconhece categoria como unidade estratégica de negócio, com a proposição de

planejamento e de forma para atingir metas de vendas e lucros...

O segundo elemento de definição de gerenciamento de categoria é que este é um processo

no qual cada par varejista e fornecedor desenvolve junto planos estratégicos da categoria.

Estes planos, normalmente anuais, estipulam claramente as estratégias e medidas de

performance financeira.

O terceiro elemento de definição do que é gerenciamento de categoria é o conceito

organizacional que dita a integração da responsabilidade das decisões de compra e de

merchandising do produto. Essa integração é essencial para permitir que os gerentes de

categoria aloquem efetivamente os seus estoques de produtos, espaços e tráfego de

consumidores.

O desenho organizacional, em termos de responsabilidade de trabalho, estrutura

organizacional, mecanismos de comunicação e medidas de performance devem facilitar

esse requerimento. É essa integração da responsabilidade por comprar e vender, em

conjunto com o processo para estratégia de planejamento de categoria, que distingue

claramente o gerenciamento de categoria do mais tradicional gerenciamento de compras e

função de merchandising.”15

No Gerenciamento de Categoria, o comprador é responsável por uma categoria específica de produto16.

Neste modelo, o comprador deve negociar com vários fornecedores que sejam representantes da suacategoria de produtos.

De acordo com Kahn e McAlister (1997), o comprador é avaliado pela categoria de produtos oferecida àslojas. Assim sendo, há melhor racionalização de compras, pois cada categoria está concentrada em umcomprador, responsável por gerenciá-la de modo eficiente. Como conseqüência desta racionalização, namaioria das vezes, há diminuição da variedade de marcas oferecidas (de modo que continue satisfazendoas necessidades do consumidor), proporcionando a diminuição da complexidade e dos custos logísticosenvolvidos. Isso é corroborado por Clark e McKenney (1995) ao afirmarem que essa prática possibilita aeliminação das marcas fracas, além de reduzir os conflitos entre produtos de marcas similares no mesmocanal de propaganda e distribuição.

14 Tradução livre da autora15 Tradução livre da autora.16 Categoria específica de produto pode ser explicada como o conjunto de produtos que sãoagrupados por possuírem características comuns.

21

A tendência do mercado é de mudança e aperfeiçoamento contínuo, e os distribuidores irão cada vezmais mudar para o gerenciamento de categorias. Eles estarão menos preocupados taticamente com anegociação oferecida pelos fabricantes e mais estrategicamente voltados para descobrir as necessidadesdos clientes (KAHN, MCALISTER, 1997).

De acordo com Schiano, Clark, McKenny (1995), o gerenciamento de categoria representa uma novafilosofia de gerenciar a cadeia, permitindo agilidade nas mudanças intra organização. Antes da mudança,a área de Compras era organizada por funções. Para haver a mudança para o gerenciamento decategorias, no caso da Hannaford (uma das maiores cadeias varejistas nos Estados Unidos), houvenecessidade de mudar totalmente a organização, já que, Compras, juntamente com o Departamento deRecursos Humanos, teve que mudar as descrições de cargos, política de recompensas e, até mesmo, olayout da área.

No caso da Hannaford, os gerentes de categoria se tornaram responsáveis pela escolha dos produtos eda mídia na qual seriam anunciados. Também eram responsáveis, junto com os gerentes dedepartamento de produto, pelos planogramas, ou seja, pelo endereçamento do produto nas prateleirasdas lojas. Itens de alta lucratividade ficavam alocados na altura dos olhos, já os de baixa, iam para asprateleiras inferiores.

Antes da implementação do gerenciamento de categorias na Hannaford, ainda segundo Schiano, Clark,McKenny (1995), havia sete compradores, cada qual com um assistente de compras, mais o gerente deprecificação, o de merchandising e respectivas equipes. Depois da mudança, a estrutura da área deCompras mudou para quinze gerentes de categoria, cada qual com um ou dois ajudantes de compras eum analista de preços. Os ajudantes eram responsáveis pelo gerenciamento diário de estoque, e asquestões estratégicas ficavam por conta do gerente de categoria. Alguns dos grandes fornecedorespossuíam assistentes de vendas, auxiliando os gerentes de categoria a melhorar as negociações depreço, localização dos seus produtos nas prateleiras etc. A mudança foi anunciada e os compradorespuderam se candidatar a gerentes de categoria. Dos sete compradores existentes, somente três forammudados de cargo, outros três saíram da empresa e um mudou de área. Isso ocorreu porque ashabilidades necessárias para tal cargo eram muito diferentes das do anterior. Esta transição durou quatromeses e era de conhecimento de fornecedores e de funcionários da empresa. De acordo com TomButterfield, (apud SCHIANO, CLARK, MCKENNEY, 1995) essa mudança realmente deveria ter sido feitaem curto espaço de tempo a fim de evitar estresse, conflito e incerteza de uma mudança gradual.

Durante o tempo de transição na Hannaford, os fornecedores tiveram que conviver com os dois tipos defuncionários de linha de frente. Os gerentes de categoria tinham o poder de compra e de precificação, já

22

os vendedores deviam recorrer a distintos gerentes quando fosse necessária uma negociação, pois nãoestavam estruturados por categorias e sim por varejista cliente (SCHIANO, CLARK, MCKENNEY, 1995).

Harvey McCoy (apud KAHN, MCALISTER, 1997), vice-presidente de gerenciamento de categorias daHEB17, afirma que, mesmo que a sua empresa só tenha utilizado 25% dos benefícios possíveis dogerenciamento de categorias, houve uma redução de 40% em números de SKU, além de a taxa decrescimento da empresa ter dobrado e ter havido aumento significativo nos lucros.

No caso da Hannaford (apud SCHIANO, CLARK, MCKENNEY, 1995), após quatro meses deimplementação da gerência de categoria, o nível de estoque diminuiu em 35%, sem que houvessenenhum investimento em tecnologia na área de armazenagem.

A tecnologia de informação é um dos fatores-chave para o trabalho efetivo e eficaz dos gerentes decategoria. No caso da Hannaford eles passaram a se valer de informações consolidadas em software,para auxiliá-los nas tomadas de decisão, fato novo para Compras. Os dados de movimentação deprodutos eram consolidados semanalmente, e os gerentes de categoria os utilizavam para analisarstockout, giro de estoque, margem bruta e lucratividade das lojas.

Pontos importantes nesta estruturação de gerenciamento de categorias são o fluxo de informações e aintegração das pessoas envolvidas. Essa integração deve ser reforçada para não haver falta de foco nonegócio. Como cada gerente fica responsável por uma categoria que, teoricamente, não é influenciadapor outra, há a possibilidade de isolamento de cada gerente de categoria dentro da empresa. AHannaford se preparou para não perder o foco do seu negócio com a programação de reuniões semanaiscom todos os gerentes de categoria, o vice-presidente de Compras e um grupo rotativo de lojas e degerentes distritais, para discussões sobre as promoções e questões gerais sobre o negócio varejo(SCHIANO, CLARK, MCKENNEY, 1995).

Segundo Lazzarini (1999): “informações de mercado são básicas para o processo de gerenciamento de

categorias uma vez que possibilitam a varejistas e fornecedores conhecer em detalhes a dinâmica da

categoria de produtos junto ao varejo.” Pesquisas contínuas como as da A.C. Nielsen sobre tendênciasde mercado constituem importante instrumento de monitoramento da performance de produtos no ponto-de-venda, pois avaliam seus movimentos ao longo do tempo, mensurando o desempenho da categoria,segmentos, marcas e itens. Isso possibilita a adequação de sortimento de produtos, ajustes na política depreços praticados pelo varejo, acompanhamento de participação de mercado, efeito de promoções sobreas vendas, níveis de estoques no varejo, velocidade de giro dos estoques, índices de falta de produtos edistribuição, permitindo avaliação dos resultados da loja frente ao mercado de referência. Tais

17 Varejo nos EUA

23

informações são de fundamental importância em várias fases do processo de gerenciamento decategorias, ganhando destaque nas fases de atribuição do papel e avaliação da categoria.

De acordo com Chris Hoyt (apud KAHN, MCALISTER, 1997), presidente da Hoyt &Co., os resultados dasmelhorias obtidas com o gerenciamento de categorias são muito demorados para serem visualizados.

2.3.4 Política de Preços

A atual prática de precificação utilizada pelos varejistas internacionais é a estabilização do preço devenda dos produtos, havendo necessidade de perfeita integração com os fornecedores, para viabilizá-la.

De acordo com Kahn e McAlister (1997), em 1991, a Procter & Gamble decidiu eliminar os problemasdecorrentes do desvio de mercadorias pelos varejos. A empresa decidiu que, em alguns dos seusprodutos, ao invés de manter a política de promoções, iria se valer da utilização de um preço único paracada produto. Este preço fixo seria estipulado abaixo do valor de mercado, porém pouco acima do seupreço promocional. O objetivo era estabelecer o valor verdadeiro do produto ao varejista e ao atacadista,e que estes tivessem o “preço de valor” todos os dias. Essa atitude foi tomada visando aos dois lados dorelacionamento: fornecedores e varejistas. Diminuiria os erros das faturas e dos pagamentos dosfornecedores e eliminaria os gastos extras dos varejistas com estoques e perdas, conseqüência domanuseio de material devido à prática de precificação por promoção.

Essa nova prática acabava com a política de compra pela promoção e com o desvio de mercadoria,práticas arraigadas na cultura do varejo, e que representavam mais de 50% do lucro operacional doatacado (KAHN, MCALISTER, 1997).

Esse tipo de política é denominada de Everyday Low Costs (EDLC), ou seja, custo baixo todo dia e, comoera repassado aos clientes finais, criou o Everyday Low Price (EDLP), ou seja, preço baixo todo dia. Paraque tais políticas obtenham sucesso é conveniente que a empresa adote o ABC. Esse é o único custeioque consegue mapear as atividades do processo, possibilitando a eliminação das que não agregam valor,reduzindo os custos e determinando o custo real de cada produto.

De acordo com Schiano, Clark e McKenney (1995), a Hannaford usou o DPP (Direct Product Profitability),lucratividade direta do produto, na década de 80, e foi uma das primeiras empresas a utilizar aspremissas do custeio ABC. Essa empresa alocava especificamente os custos para cada produto,aumentando a eficiência e a performance da cadeia como um todo. Esses custos contêm, além do custoda mercadoria propriamente dita, os custos de movimentação e armazenagem, deixando clara a visão daempresa sobre o conceito de lucro como sendo resultado principalmente das operações e vendas, e nãopor acordos e/ou alianças de compras.

24

Em 1981, a empresa passou a adotar a prática de ser varejista EDLP. Como já possuía sistema de custosapurado, que permitia melhor planejamento e análise de lucratividade por categoria de produtos em todaa cadeia, a empresa conseguia contabilizar de modo efetivo suas margens e lucratividade. Talcombinação resultou no embasamento para esse varejo ser considerado um EDLC, havendo totalredução de políticas promocionais, que só aumentavam os custos da cadeia de suprimentos. AHannaford precisou de sete anos para que 50% dos seus produtos estivessem com EDLC.

Os fornecedores da Hannaford tiveram que se adaptar à prática do EDLP, deixando de lado suas própriasestratégias promocionais. Porém, esta adoção da prática EDLP por parte dos fornecedores não seestendeu aos outros varejos (SCHIANO, CLARK, MCKENNEY, 1995).

2.3.5 Marcas próprias

Durante a década de 80, a propaganda em mídia estava se tornando cada vez menos diferenciada, asmarcas menos importantes e os varejistas se consolidando e aumentando a sofisticação. Apesar disto osfornecedores conseguiam ampliar suas margens de lucro, porque os custos de matéria primaaumentaram em proporção menor do que os preços ao consumidor.

Segundo Kahun, McAlister (1997), esse aumento na diferença entre custo de matéria prima e preço finaldas marcas conhecidas dos fornecedores motivou a comercialização, por parte do varejo, de produtoscom marcas próprias.

As marcas próprias trazem vantagens tanto para o consumidor, quanto para o varejista e o fornecedor.Com as marcas próprias se estabelece a competição entre marca de produtor e marca de distribuidor epodem representar menor preço para o consumidor. Para os varejistas, as marcas próprias aumentam alucratividade dos produtos, principalmente os de margem de lucro baixa, e também reduzem adependência do varejista a poucos fornecedores que dominam o mercado. Para os fornecedores deprodutos com a marca própria dos varejistas há redução da ociosidade da produção (SANTOS,GIMENEZ, MATTOS, 1998).

Para Silveira (1997), o programa de marca própria passa a ser importante para o varejista como fonte dediferenciação, fidelização de clientes, vantagem competitiva, aumento de lucratividade e poder debarganha com os fornecedores, além de fortalecer a imagem da empresa. Segundo Salgueiro (1998), aestratégia de marca própria visa fidelizar o cliente à loja e levar o nome do supermercado para dentro dacasa do cliente. O principal ganho da marca própria é a imagem.

De acordo com Radice (1998), um aspecto a ser levantado sobre o crescimento do número dessesprodutos é o gerenciamento de categoria. Muitos fabricantes alegam que os varejistas podem não olhar

25

para suas marcas da mesma maneira que olham para as marcas próprias, pois estas últimas possuemmargem mais elevada, ocupando, muitas vezes, maior espaço na prateleira do que deveriam, indo contraas decisões do gerenciamento da categoria.

2.3.6 Utilização de Tecnologias de Informação

As empresas líderes nas práticas do ECR prevêem sistema de informação com seus parceirospraticamente sem utilização de papéis e totalmente integrados em curto espaço de tempo. Tais sistemasgerenciam a maior parte das funções de reposição, permitindo a alocação de pessoal – antes envolvidosnessa manobra – para a melhoria de serviços, produtos e sistemas. Para atingir os benefícios do ECRnão é imprescindível maciço investimento em tecnologia de informação, porém as empresas que ofizeram estarão competitivamente à frente de seus concorrentes (ABRAS, 1999).

A tecnologia de informação vai afetar áreas como Vendas, Marketing e Distribuição, já que de posse dagrande quantidade de informações em tempo real que uma empresa pode obter de seu mercado, avelocidade e a rapidez de resposta dessas informações aos consumidores passam a ser maisimportantes do que o planejamento detalhado (KAHN, MCALISTER, 1997).

A Hannaford passou a utilizar sistemas de informação para seu custeio de produto. Com a necessidadede se tirar ordens de pedido rapidamente e a quantidade de informações a serem usadas via sistema, atecnologia passou a ser crucial para o varejo. Os gerentes necessitavam, cada vez mais, de informaçõesem tempo real. Mesmo com todas as inovações, Watson (apud SCHIANO, CLARK, MCKENNEY, 1995)ainda afirmava que: ”O processo era 20% tecnologia e 80% pessoas””18.

2.3.6.1 Código de Barras e Scanners

De acordo com Jim Bernhardt (apud KAHN, MCALISTER, 1997), na década de 80 houve vastocrescimento no número de varejos com scanner. Em 1980, 14% dos varejos possuíam scanner, e opercentual subiu para 65%, no ano de 1990, nos EUA.

A redução de erros é benefício muito forte na adoção do código de barras, permitindo redução drásticaem retrabalho, evitando custos com auditorias (SCHIANO, CLARK, MCKENNEY, 1995).

2.3.6.2 Eletronic Data Interchange – EDI

De acordo com ABRAS (1999):

18 Tradução livre da autora.

26

“O Eletronic Data Interchange (EDI) é a troca eletrônica de dados entre elementos da

cadeia de distribuição ou entre unidades fisicamente separadas da mesma empresa, por

exemplo o centro de distribuição de um supermercado e as lojas. O EDI, junto com o

código de barras, leitores óticos, computadores e sistemas de informação são considerados

a base sobre a qual se constróem os demais componentes do ECR.”19

Para Blackwell (1997), o EDI pode ser utilizado para transmitir ordens de compras, faturas e pagamentos.Ele substitui os processos baseados em papel, para as transmissões de negócios, via computador. Oprocesso que envolve EDI é iniciado com a transação do consumidor no scanner da caixa registradora, eesta informação se estende para todos os níveis de tomada de decisão dentro da organização. Estaferramenta possibilita a redução de erros, de tempos de embarque, de trabalhos burocráticos, de tempode ciclo e de níveis de estoques.

Antes da utilização de EDI, os varejistas precisavam utilizar estoques de segurança para compensar asineficiências do processo. Essas ineficiências eram referentes à previsão de pedidos ou problemas noprocesso produtivo. No momento, com a pressão para redução de custos, os varejistas visam reduzir onível dos seus estoques ou empurrar a responsabilidade para os fornecedores. Essa última prática,entretanto, não possibilita a redução do custo total da cadeia de suprimentos. Somente com cooperaçãoentre fornecedores e varejistas, o que corresponde à relação de confiança, é que os custos totais irãodiminuir. Para tal, é necessária acurácia de informações sobre os dados de vendas no varejo, para queos fabricantes possam fazer as previsões de produção (BLACKWELL, 1997).

Clark e Mckenney (1995) afirmam que, no momento em que a Procter & Gamble implementou o uso deEDI com os varejistas, houve aumento significativo de problemas com ordens de pedido. Isto porque oprocesso manual utilizado conseguia, através do controle e do retrabalho de várias pessoas, captar todosos possíveis erros e se adaptar às necessidades de cada caso. Isso era eficaz, mas realizado comineficiência muito grande, além de incorrer em altos custos de transação. Para que a utilização de EDIfosse eficiente, o varejo e o fornecedor teriam que redesenhar o processamento de pedidos, objetivandoeliminar qualquer necessidade de intervenção humana e auditoria.

No ano de 1993, a Hannaford possuía cento e três fornecedores recebendo ordens de compras via EDI eesperava expandir seu uso para informações sobre preços promocionais, pagamentos via Eletronic Funds

Transfer (EFT), faturas etc. (SCHIANO, CLARK, MCKENNEY, 1995).

De acordo os gerentes da Procter & Gamble (apud CLARK, MCKENNEY, 1995), o EDI, sozinho, nãopode ser visto como instrumento para aumentar a eficiência e a qualidade do processo de pedido de

27

compras. Deve ser implementado em paralelo com processos e sistemas de reengenharia para setransformar em poderosa ferramenta.

Isso é corroborado por Schiano, Clark e McKenney (1995), ao afirmarem que o EDI é exemplo deinvestimento em infra-estrutura que possibilita benefício em performance, quando combinado com amudança de estrutura organizacional e de processos.

No caso da Hannaford, o EDI custou US$ 10 mil, entretanto, de acordo com Watson (apud SCHIANO,CLARK, MCKENNEY, 1995), esse valor só trará benefícios completos quando for aplicado não somente aordens de compras, mas sim quando a precificação, a emissão de faturas e o processo de pagamento forautomatizado.

O EDI possibilita utilizar o fluxo de informação interna de forma produtiva e eficiente, além de permitir otrânsito de informações com parceiros externos (ABRAS, 1999).

2.3.6.3 Point of Sale – POS

Outra ferramenta tecnológica utilizada pelo varejo é a de coleta de dados por Point of Sale (POS). Essesdados coletados servem como base para análise dos hábitos e das tendências de compras, além decontrole de estoque. Muito cuidado deve ser tomado na operacionalização do POS, assim comotreinamento e conscientização dos funcionários. Cada item deve ser escaneado em separado, já quecada SKU possui código diferente e deve ser identificado individualmente. Para o ótimo funcionamentodesta ferramenta como controle de estoque, a acurácia é o fator principal.

O atacadista Spartan investiu muito em tecnologia, utilizando coleta de dados por POS e, também, arádio-freqüência (RF), que faz a mudança automática dos preços nas prateleiras das lojas. Preparou-separa trabalhar com lojas que utilizassem todas as ferramentas tecnológicas, propiciando, com isso, aredução de custos e baixa faixa de preço. Os clientes varejistas da Spartan que não tinham estrutura parasustentar os gastos com inovações tecnológicas, levavam desvantagem quanto a preço (SCHIANO,MCKENNEY, 1996).

Para obter outros dados dos clientes, o Spartan desenvolveu sistemas computadorizados de compras,nos quais os clientes dispunham de cartão com código próprio que possibilitava aos lojistas conhecer ocliente, podendo fazer ofertas que melhor se adequassem às suas necessidades da maneira maiseficiente possível. Isso ajudava nas previsões de vendas e no controle de estoques. O atacadista cobravauma taxa de cada varejista por esse programa e o ajudava a interpretar os dados. Esse tipo de programatambém era utilizado para verificar quais os clientes mais lucrativos e buscar a sua lealdade (SCHIANO,MCKENNEY, 1996).

28

2.3.6.4 E-commerce

E-commerce é, e continuará sendo, o mais dinâmico método de comunicação e de realização denegócios do século XXI. Irá substituir qualquer outro método eletrônico de comunicação. As empresasque não estiverem ativas na web nos dias atuais estão arriscando sua capacidade de negócios(EBERSBERGER, 1999).

2.3.7 Gerenciamento de Estoques

No momento não há mais necessidade de estocar produtos para aumentar a lucratividade da empresapor meio da prática de promoção de produtos. As empresas se voltam para a cadeia de suprimentos,estando interligadas e preocupadas com o conjunto da mesma. Há visão da necessidade de redução doscustos totais, o que também significa redução do estoque total na cadeia.

Conforme Blackwell (1997), o estoque é ativo parado, e o transporte de mercadorias é estoque emmovimento. O desafio é manter o estoque no menor nível possível. Quando inevitável, para satisfazer àsnecessidades do consumidor, deve-se manter o estoque em movimento. Controlar o nível de estoqueparado, a velocidade e o montante em movimento afeta drasticamente os custos totais, mas como aempresa pode saber quanto de estoque é necessário para satisfazer ao consumidor? Isso vai dependerde quão bom é o trabalho dos integrantes da cadeia de suprimentos para conhecerem os consumidores efazerem planejamento acurado.

Um dos grandes desafios da logística é o questionamento de quanto custa carregar estoque e quantocusta emitir ordens de compras. Antes das mudanças tecnológicas da década de 80, a burocraciaexcessiva elevava os custos de ordens de compras, com muita papelada, número alto de pessoasenvolvidas e desperdício de tempo com análises gerenciais (dados de quando e quanto comprar). Masessa realidade mudou, a tecnologia de informação diminuiu muito esses custos. Por outro lado, foramincluídos custos que representam as necessidades do consumidores. É uma balança delicada deequilibrar: custos altos para manter estoques versus habilidade de satisfazer os consumidores. Os líderesvoltados para o mercado resolveram este dilema com o gerenciamento e controle de estoque(BLACKWELL, 1997).

2.3.7.1 Continuous Replenishment Program – CRP

Um dos exemplos de mudança de processo possibilitado pelo EDI foi o desenvolvimento do Continuous

Replenishment Program (CRP), ou reabastecimento contínuo de estoque. Prática que automatiza aentrega dos produtos dos fornecedores diretamente aos varejistas. O fornecedor é responsável pelo nívelde estoque e pela sua reposição (SCHIANO, CLARK, MCKENNEY, 1995). De acordo com Clark eMcKenney (1995), existem casos em que a transmissão de dados não é realizada por EDI, e sim por fax

29

ou telefone, porém, não há viabilidade real para a existência do CRP com tal processamento manual.Este tipo de processamento possibilita o risco de stockout devido a possíveis erros humanos.

Utilizando o sistema de abastecimento contínuo com o fornecedor, o varejo repassa suas informações devendas, gerando automaticamente pedidos de compras, que são consolidados ao longo do dia eposteriormente entregues, não permitindo stockout (BLACKWELL, 1997).

Com essa prática, os fabricantes possuem dados de movimentação e podem agir independentemente,responsabilizando-se pelo reabastecimento do varejista. Este tipo de sistema requer gerentes decategoria para funções estratégicas no varejo, afastando-os das questões operacionais (SCHIANO,CLARK, MCKENNEY, 1995).

Para esta prática, os fornecedores precisam ter autonomia para despachar, quando decidirem necessário,os produtos para os varejistas, sem nenhum pedido formal de compra. Para isso, a confiança entre asempresas é fundamental (BLACKWELL, 1997). Isso é confirmado por Ralph Drayer, vice-presidente deserviço ao consumidor da Procter & Gamble (apud CLARK, MCKENNEY, 1995):

“As empresas que fizeram a escolha de serem interdependentes vão se utilizar do CRP.

Elas não podem continuar independentes com CRP. Isso não é algo que possa somente

ser conectado entre clientes e fornecedores. A empresa tem que entender as necessidades

das mudanças gerenciais.”19

Assim como qualquer outra iniciativa do ECR, a implementação do CRP, além de requerer forte ligaçãode confiança entre fornecedores e varejistas, também exige grande coordenação entre eles. Osfornecedores têm como benefício mais informações e controle sobre o canal.

De acordo com dados publicados, em 1993, por Kurt Salmon Associates (apud CLARK, MCKENNEY,1995), considera-se que 38% dos US$ 30 bilhões de economias projetadas para a implementação daspráticas do ECR no varejo, poderiam ser realizadas com reabastecimento de estoque mais eficiente. Issosignifica dizer que, mesmo sem a utilização das práticas ECR, o varejista pode aumentar seu lucro aoadotar o CRP. No caso da Hannaford sua adoção reduziu o tempo de pedido de duas semanas paraquatro dias (SCHIANO, CLARK, MCKENNEY, 1995).

A utilização da prática de CRP, como processo de gerenciamento diário de estoques de baixo custo, naHannaford, não contou com o incentivo dos gerentes de categoria do varejo. A tomada de decisão teveque ser imposta top-down. Isso ocorreu porque a adoção do CRP diminui a força dos vendedores dosfornecedores, e consequentemente, o contato de linha de frente dos gerentes de categoria do varejo. Na

30

adoção do CRP com dezesseis dos seus fornecedores, houve redução de estoques da Hannaford em30% (SCHIANO, CLARK, MCKENNEY, 1995).

2.3.8 Área de Compras

De acordo com Koumantzelis (1997), atualmente os profissionais da área de Compras possuem funçõesestratégicas que, historicamente, não eram o cerne do seu trabalho. Hoje em dia, eles poderão descrevercomo algumas de suas tarefas a estratégia de sourcing, desenvolvimento de fornecedores,gerenciamento de material, gerenciamento da cadeia de suprimento e suprimento integrado.

No início da década de 70, a área de Compras passou a envolver questões mais abrangentes do que asburocráticas. Isto porque, com a primeira crise do petróleo em 1973, esses profissionais tiveramoportunidade de se destacar como estrategistas e conquistar o reconhecimento merecido desta função.Com a crise, o eficiente gerenciamento de compras se fazia necessário para lidar com os problemas defalta de insumos. Desde então, houve a constatação, por parte das empresas, da importância de umrelacionamento consistente com os fornecedores, o que aumentou a importância dos compradores.

O gerenciamento de compras possui escopo maior do que comprar material. É um processo cross-

functional que envolve pessoas de outras áreas da empresa para as tomadas de decisão. O foco destegerenciamento, envolvendo a integração das capacidades dos fornecedores dentro do processoorganizacional, é o de atingir vantagens competitivas por meio de redução de custos, desenvolvimento detecnologias, melhoria de qualidade, redução de tempo de ciclo e capacidade de entrega para satisfazeras necessidades do consumidor. Algumas atividades associadas com o gerenciamento de comprasincluem: identificação, avaliação, seleção e gerenciamento do relacionamento com os fornecedores, alémdo desenvolvimento de melhorias em parceria com os fornecedores.

Como pode ser notado, não há mais como a área de Compras se preocupar somente com asineficiências internas da empresa, relatadas no processo de compras. Este setor mudou muito,principalmente em meados da década de 90, de modo que, agora, os profissionais possuem visão maisestratégica do que burocrática, visando conseguir vantagens competitivas no cenário mundial(KOUMANTZELIS, 1997).

2.3.8.1 Skill dos profissionais de Compras

De acordo com Kahn e McAlister (1997), a tendência do mercado é a de que os distribuidores estarãomenos preocupados com a negociação oferecida pelos fabricantes e mais focados em descobrir as

19 Tradução livre da autora.

31

necessidades dos clientes. Isso trará mudanças para as organizações, com necessidade de maiorsofisticação analítica e pensamento estratégico dos profissionais que venham a trabalhar no setor.

Essas pessoas talentosas terão outro tipo de encarreiramento, mais rápido e com mais opções que oatual. Para que essas pessoas sejam retidas pelo varejo, as organizações terão que adotar práticastotalmente novas (KAHN, MCALISTER,1997).

No caso Spartan, houve a criação de uma universidade virtual para treinamento de seus funcionários.Havia preocupação constante em educação e atualização para diminuir a alta rotatividade e elevar o níveldos trabalhadores (SCHIANO, MCKENNEY, 1996).

Ciancarelli (1998) afirma que 25% das empresas americanas pesquisadas já iniciaram seu própriotreinamento para a área de Compras, seja com apoio das universidades próximas, por meio deseminários dentro das empresas, ou de treinamento no local de trabalho.

Para competir no mercado, o profissional de Compras deverá entender a estratégia global de compras eas condições de mercado, acrescendo-se ainda que excelente conhecimento do negócio e de tecnologiasão essenciais. Os profissionais precisam ser flexíveis para se adaptar às mudanças e satisfazer àsdemandas do mercado.

De acordo com Novak (apud CRUZ, 1997), vice-presidente e chefe de operação da National Associationof Purchasing Management (NAPM), o foco dos profissionais de Compras será menor em termosoperacionais e maior em gerenciamento. Com a estratégia de envolver os profissionais no auxílio afornecedores, a fim de melhorar seus processos internos, os compradores terão que ser maisempreendedores para conseguirem lidar com esse ambiente de constante mudanças.

Conforme estudo efetuado, em 1988, pelo Center for Advanced Purchasing Studies (LEENDERS,FEARON, 1993), nas duzentos e noventa e sete maiores organizações norte-americanas da época, foidetetado que, desde 1980, as tarefas na área de Compras mudaram muito e que, além de aumentaremseu escopo, novas funções foram inseridas no departamento, como, por exemplo, a responsabilidadepelo planejamento estratégico.

De acordo com Ciancarelli (1998), as responsabilidades de Compras estão se tornando mais integradas ecross-functional, e, com isso, as qualificações necessárias para atuar no setor estão mudando. A atraçãodos profissionais pela área de Compras só está acontecendo atualmente porque há reconhecimento deque a área possui maior influência nos negócios. As responsabilidades aumentaram tanto no escopoquanto em relação à área de atuação, e, com isso, a demanda por profissionais da área cresceu. Como

32

resultado, os profissionais devem ter maior nível escolar, desenvolver novas habilidades, ampliar oconhecimento de gerenciamento de compras e entender detalhadamente do negócio.

Ainda segundo Ciancarelli (1998), em recente pesquisa de Purchasing Magazine, 86% dos executivos deCompras pesquisados acreditam que atualmente os profissionais têm que encontrar um novo critério dediferenciação, além da escolaridade. A maioria concorda que a graduação é o pré-requisito básico e queum Master of Business Administration (MBA) é desejável. A habilidade para entender e lidar comtecnologia é um dos pontos importantes, assim como a gestão de pessoas. Deste modo, as habilidadesde comunicação são fundamentais nesta função. De acordo com Andrew Soltis (apud CIANCARELLI,1998), diretor de Compras da Stylecrest:

"Capacidade de boa negociação, habilidade para lidar com pessoas e atitude persistente

são requisitos necessários." 20

As empresas procuram profissionais que tenham balanceadas as qualidades interpessoais, escolaridadee habilidades técnicas. George Milne (apud KOUMANTZELIS, 1997), da Delta Faucet procura candidatosque possuam capacidade analítica, sejam detalhistas, tenham iniciativa e saibam trabalhar em equipe.

A experiência em outros campos de conhecimento, além de compras, é muito importante, já que estesetor está cada vez mais integrado a outras funções. Bruce Hartley (apud CIANCARELLI, 1998), diretorde Compras da Pasteur Merieux afirma que:

"Já que a maioria das atividades em compras requer interação com outras funções, uma

experiência mais vasta permite ao profissional ter mais flexibilidade e credibilidade no seu

trabalho”21.

2.4 Relacionamento Varejista – Fornecedor

Os varejistas que conseguem adotar as práticas modernas do mercado tornam-se muito poderosos edominam as negociações com os fabricantes. Isso é confirmado pela afirmativa de Lawrence Zalusky,presidente da Health o Meter Products Inc. (apud KAHN, MCALISTER, 1997):

”(...) não há dificuldades em lidar com eles (os grandes varejistas). É muito simples. Eles

dizem: “Nós queremos isso, ou você faz, ou nós procuramos outro que irá fazer.””22

20 Tradução livre da autora.21 Tradução livre da autora.22 Tradução livre da autora.

33

Os varejistas, entretanto, perceberam que não se poderia adquirir vantagens competitivas, melhorandosozinhos suas práticas logísticas e tratando os fabricantes como rivais, em relacionamento “ganha-perde”:era necessária a melhoria da capacitação da cadeia como um todo. Desta forma, os fabricantes evarejistas se uniram para melhorarem suas práticas e aumentarem a lucratividade da cadeia. O resultadodesta aliança foi a criação das iniciativas ECR (KAHN, MCALISTER, 1997).

Essa confiança pode ser confirmada pela possibilidade de funcionários de uma empresa trabalharemdentro de outra para aumentar a eficiência dos processos da cadeia. De acordo com Kahn e McAlister(1997), os fornecedores tiveram que criar equipes interfuncionais para trabalhar em parceria com osclientes, de modo a maximizar a cadeia de suprimentos. A Procter & Gamble foi um dos primeirosfornecedores a perceber a necessidade de mudança no relacionamento com os varejistas.

Para Schiano, Clarck e McKenney (1995), o fornecedor percebeu a necessidade de obter lealdade dosvarejistas para a continuidade dos negócios, tendo que focar na customização de seus clientesintermediários (atacadistas). Exemplo a ser dado é a padronização das embalagens que os fornecedoresda Hannaford se valeram para suprir a necessidade do varejista. O ganho operacional da Hannaford foimuito grande, e o que os fornecedores obtiveram com a lealdade do varejista foi superior aosinvestimentos nos paletes

2.5 Estrutura Organizacional

Nas empresas tradicionais, há subdivisão muito acentuada de departamentos, cada qual com suaespecificação e com esforços voltados para atingir os objetivos individuais, sem haver preocupação coma importância do contexto global da empresa.

Para que as empresas se tornem mais flexíveis e com melhor capacidade de resposta, é imprescindívelpassarem por profundas mudanças. De acordo com Kahn e McAlister (1997), a facilidade e a agilidade deinformação, obtidas por meio da tecnologia, tiveram como conseqüência a eliminação de grande partedos postos de trabalho. Warren McFarren (apud KAHN, MCALISTER, 1997), afirmou, na MidwinterExecutive Conference de 1994, que: “(...) dois e meio milhões de empregos foram extintos entre 1989 e

1994 pelas novas tecnologias, empregos que nunca mais vão voltar. (...)”23

O referido caso da Spartan ilustra a necessidade de flexibilização da empresa. Com a competição dovarejo de massa, os sistemas existentes na empresa não estavam sustentando o dia-a-dia operacional. Acompetição acirrada no mercado mostrou à empresa a exigência de reduzir custos e aumentar aeficiência para manter-se competitiva. Equipe multifuncional foi criada para fazer reestruturação nas

34

operações da empresa. Esta equipe era responsável por criar estratégias e sistemas de negócios parasustentar as relações de lucratividade com os consumidores e os parceiros de negócio. A estruturação daequipe foi um processo difícil pois precisaria ser multifuncional e atuar conjuntamente para atingir osobjetivos. Os funcionários foram entrevistados e houve mapeamento dos processos existentes naempresa. Uma das ferramentas utilizadas foi o diagrama de causa e efeito. A partir daí, os processosforam redesenhados e reduzidos de trezentos e quarenta para cento e quatro, conseguindo atingir omesmo resultado com custo mais baixo e sistemas e métodos simplificados. De acordo com Schiano eMcKenny (1996), para atender a esses processos, foi inevitável criar nova estrutura organizacional. Osexecutivos foram divididos em cinco macro processos: Assistência ao Consumidor; Assistência aoNegócio; Operações e Logística Interna; Operações e Logística Externa; e Desenvolvimento de Negócios.Isso representou redução no número de vice-presidentes e gerentes, facilitando, portanto, a agilidade deinformações e as mudanças necessárias no ambiente competitivo do varejo.

A Procter & Gamble foi um dos primeiros fornecedores a perceber a necessidade de mudança naorganização e no relacionamento com os varejistas, criando equipes cross functional para trabalhar comseus clientes, sendo esta prática seguida por outros fornecedores (KAHN, MCALISTER, 1997).

McKinsey (apud KAHN, MCALISTER, 1997) afirma que há nova tendência no mercado, na qual osgerentes de vendas vão se tornar gerentes gerais. Eles serão recompensados pela lucratividade dosclientes, como responsáveis por equipe dedicada aos maiores clientes, para assegurar as decisõescapazes de lhes atingir as expectativas. Os fornecedores estão construindo alianças com os clientes erecompensando suas forças de vendas não mais por quantidade vendida, mas por lucratividade obtida.

2.6 O Varejo no Brasil

2.6.1 Introdução

As mudanças no mercado varejista brasileiro foram aceleradas pela entrada de grandes varejistasmundiais, principalmente a Wal-Mart, com práticas inovadoras comerciais e agressividade em preços(SILVA, 1998).

A necessidade de concentrar-se no ganho operacional ao invés do financeiro, e de competir comempresas estrangeiras que estão chegando ao país, está levando empresas brasileiras a seprofissionalizarem e ganharem competitividade, através do aumento de investimentos em automaçãocomercial e em tecnologia de informação, mudança nos modelos de gestão, otimização da logística e da

23 Tradução livre da autora.

35

área de vendas, ampliação das formas de crédito ao consumidor, melhorias na qualidade do atendimentoetc. (SANTOS, GIMENEZ, MATTOS, 1998).

A rede Pão de Açúcar está investindo fortemente em automação e comunicação, que lhe permitamconectar-se eletronicamente com os fornecedores. As Lojas Americanas, que até 1995 não possuíamnenhuma ligação eletrônica com fornecedores (EDI), atualmente possui mais de setenta. O número deprodutos com códigos de barras aumentou, entre 1996 e 1997, em torno de 40% (de duzentos ecinqüenta mil a trezentos e cinqüenta mil). Esses investimentos demonstram a importância vital da infra-estrutura de comunicações para a logística moderna (FLEURY, 1998).

O presidente do Grupo Pão de Açúcar, Abílio Diniz, (apud CHAVES, 1997) define a importância doassunto: “Supermercado é fundamentalmente um negócio de logística, de transferência de mercadorias.

Você compra, armazena e transfere mercadorias para a loja e daí para o cliente”.

Segundo Silva (1998) e Dib (1997), as tendências de mudança neste setor, são principalmente a aberturaao mercado de capitais, mudança de enfoque, privilegiando o lucro operacional em detrimento do lucrofinanceiro, profissionalização da gestão, abandono da gestão familiar, estudo de rentabilidade das lojas,foco em conhecer os hábitos e necessidades dos clientes, aumento de serviços oferecidos ao cliente,redução de níveis hierárquicos, estudo de mix ideal de produtos para cada loja, reestruturação deCompras, utilização de tecnologia de informação e maior cooperação com fornecedores.

No Brasil, já foi comissionado estudo para avaliar os potenciais de economia existentes na cadeia dedistribuição e em que áreas. Apenas como hipótese, se for detectado um percentual similar ao de outrospaíses que já fizeram esse estudo, é possível prever um potencial de redução de custo na cadeia dedistribuição brasileira entre R$ 2,5 bilhões e R$ 5 bilhões de reais.

Em relação à área de atuação, as empresas do setor varejista alimentício no Brasil, são regionais. Sãoexceção: Carrefour, Pão de Açúcar e Sonae (SANTOS, GIMENEZ, MATTOS, 1998 e SONAE, 2000).

O faturamento bruto das vinte maiores empresas deste segmento apresentou um crescimento de 2,2% noperíodo 1995-1997 (ABRAS, 2001). Deve-se destacar o desempenho do Grupo Bompreço que, comestratégia de concentração das operações na região Nordeste, obteve crescimento de 71% (SANTOS,GIMENEZ, MATTOS, 1998).

2.6.2 Movimento ECR

De acordo com Santos, Gimenez e Mattos (1998), a implementação do ECR exige alto grau de parceriaentre fornecedores e varejistas, o que, de modo geral, ainda não se verifica no Brasil. Essa

36

implementação, vista em capítulos anteriores, envolve mudanças tecnológicas, organizacionais ecomportamentais, ainda em andamento no segmento de varejo alimentício no país. Há, entretanto, forteconscientização das mudanças e para tal, várias empresas brasileiras estão, no momento, trabalhandojuntas no Movimento ECR Brasil – associação apoiada por diversas entidades que visa colocar em práticaconceitos e técnicas ligadas ao ECR.

De acordo com ABRAS (1999):

“No final de 1996 foi realizada a primeira reunião com líderes dos fornecedores e do

comércio de produtos de consumo de massa visando implantar as melhores práticas do

ECR no Brasil. No início de 1997 foi fundada a Associação ECR Brasil. Desde então os

trabalhos têm andado de forma ágil se considerarmos que é um esforço que envolve toda a

cadeia de distribuição e, portanto, exige a coordenação de diversos e diferenciados grupos

da economia brasileira. “

A associação é dirigida por comitê executivo composto por vinte e duas grandes empresas industriais,fornecedoras dos supermercados, e vinte e duas empresas comerciais, supermercadistas e atacadistas.O comitê é presidido por um representante de cada lado, com a colaboração de pequena equipe. Paraatingir os objetivos da associação existem, ainda, subcomitês de projetos-pilotos, responsáveis pelaimplementação de processos e ferramentas do ECR.

De acordo com ABRAS (1999), somente após a implementação de alguns elementos por partesignificativa de parceiros dos negócio do uma empresa, é que se pode ter massa crítica suficiente paraque os benefícios apareçam. Existem muitos exemplos desta situação, tais como: varejista que obtémbaixo retorno de investimento em EDI, o que só irá ser maximizado quando a maioria de seusfornecedores possam efetuar transações via este sistema; ou ainda, fornecedor que, a princípio, obtevepoucos benefícios com a implantação do CRP, e, somente quando a maioria dos clientes também adotouesta prática, aumentou a eficiência da prática.

Estima-se que massa crítica será alcançada quando de um quarto a um terço de parceiros comerciais,participantes desse processo, tenha implementado alguma ferramenta do ECR. E, somente comparticipação de metade a dois terços dos parceiros, os maiores benefícios serão percebidos. Isso deveocorrer no final de 2001 (ABRAS, 1999).

Investimento moderado e contínuo no primeiro ano poderá garantir, para a maioria das empresas,autofinanciamento para os anos seguintes. Este financiamento também poderá ser fruto da redução decustos e estoques. Economias de até 0,3% sobre as vendas têm sido alcançadas por algumas empresas

37

graças ao trabalho conjunto entre fornecedor e distribuidor, ao carregamento e manuseio de cargas, entreoutros projetos de redução de custos, dispensando grandes investimentos (ABRAS, 1999).

Uma empresa varejista não pode obter todos os benefícios do ECR sem o envolvimento da maioria deseus fornecedores. Apesar de muitas empresas terem conseguido grandes avanços por meio de aliançascom parceiros específicos, os benefícios seriam maiores se houvesse comprometimento de toda aindústria (ABRAS, 1999).

De acordo com Fleury (1998), estima-se que até 2004 se consiga redução de custos da ordem de US$ 3bilhões, através da melhor coordenação logística entre clientes e fornecedores. Neste grupo estãomultinacionais como Gessy Lever, Coca-Cola e Nestlé.

O Movimento ECR Brasil era tido como acessível somente para grandes empresas. Porém, a meta destaAssociação, para o ano de 2000, foi a disseminação de suas ferramentas a pequenas e médiasempresas. Grandes empresas, tanto varejistas quanto fornecedoras, já conseguiram benefícios, muitosdeles não revelados ao público, por questão de estratégia. É necessário que isso também seja viávelpara os pequenos. Isso é corroborado pelo diretor da Andersen Consulting, Eduardo Atihé (apud ECR,2000):

“Logística é coordenação, não tem relação entre excelência logística e tamanho da empresa.

Mesmo empresas pequenas podem ter eficiente coordenação, portanto o ECR é viável para

elas”.

2.6.3 Como implementar práticas do ECR

De acordo com os dados fornecidos pela ECR Brasil, a maneira mais eficaz de iniciar o ECR é criar climade mudança. Essa é a parte mais difícil para as organizações: mudar o conceito de que fornecedores nãosão adversários e sim aliados. Essa mudança requer comunicação, novas medidas de performance esistemas de recompensa. A presença de líderes fortes no topo das organizações também é medidaincentivadora à adoção das práticas do ECR, porque demonstra comprometimento pessoal desseslíderes com as mudanças. Seus atos e palavras passam a ser modelo de comprometimento para asoutras pessoas na organização (ABRAS, 1999).

De acordo com ABRAS (1999):

“Outro fator muito importante é a seleção de parceiros para alianças iniciais de ECR. Duas

a quatro alianças são recomendadas para o início do processo. Cada uma deve ser iniciada

com um encontro de duração de um dia no qual representantes sênior de cada área

funcional de ambos os aliados estarão presentes para discutir o ECR e como iniciá-lo.

38

Devem ser criadas duas ou três forças-tarefa para trabalharem em alguns projetos que

possuam excelentes retornos, como por exemplo: aumento da eficiência da carga e

descarga de caminhões; redução de danos e reposição contínua gerenciada pelo

fornecedor.”

Com o sucesso desses programas, a segurança e a confiança geradas criarão o ambiente necessáriopara prosseguir em outros programas que envolvam negociações mais delicadas. O tempo necessárionesse processo é de nove a doze meses.

De acordo com Fleury (1998), pesquisa junto a sessenta grandes empresas da cadeia de suprimentos deprodutos de consumo não-duráveis indicou que 60% dos entrevistados mostravam-se entusiasmadoscom o Movimento ECR Brasil.

De acordo com ECR (2001), a Research International realizou no segundo semestre de 2000 a primeirapesquisa, possibilitando visão coordenada do progresso da ECR no Brasil. Para esta pesquisa foiutilizado o Global Scorecard, ferramenta padronizada mundialmente, lançada na Europa em abril de2000, e elaborada com auxílio de representantes de associações ECR de diferentes países, inclusive doBrasil. Segundo um dos pesquisadores e coordenadores da Associação ECR Brasil, Rodrigo Vassimon(apud ECR, 2001):

“A pesquisa mostra como o conceito ECR está sendo utilizado no Brasil, o que nos permitirá

comparações com Europa, Estados Unidos e outros países. Com o Scorecard, saberemos

onde estão as oportunidades para avanços e como daremos os próximos passos”.

A pesquisa, segundo os presidentes da Associação ECR Brasil, José Simão Filho (grupo varejo), eOrivaldo Galasso (grupo indústria), confirmou as expectativas e trouxe algumas boas surpresas. Osresultados mostram que o varejo brasileiro está praticamente nivelado com os de quaisquer empresaslíderes do exterior que conseguiram vencer barreiras culturais, tecnológicas e de recursos, estando empatamares importantes de sucesso na implantação do ECR. Isto é corroborado pela afirmativa de SimãoFilho (apud ECR, 2001):

“O mesmo se observa no conjunto do setor industrial, onde temos muitas empresas

brasileiras que podem servir como modelo de eficiência em qualquer parte do mundo”.

Orivaldo Gallasso (apud ECR, 2001) concorda e completa:

“... sem dúvida, o que este resultado (da pesquisa) nos diz é que estamos próximos ao limite

do primeiro ciclo, o do EU, para ingresso no segundo ciclo, o maior, talvez o do grande

desafio – o ciclo do NÓS, do trabalho conjunto entre indústria e varejo.”

39

Foram avaliadas três áreas na pesquisa: Gerenciamento da Demanda, Gerenciamento de Abastecimentoe Ferramenta de Suporte e Integradores , sendo avaliada a aderência da implementação em cinco níveispreestabelecidos (apud ECR, 2001):

• Nível Zero – nada planejado;

• Nível 1 – exclusivamente planos;

• Nível 2 – testes-piloto;

• Nível 3 – início da implementação;

• Nível 4 – processos já implementados.

Dados extraídos das entrevistas e questionários:

Tabela 3 – Resultados de pesquisa

Indústria Varejo/Atacado

Gerenciamento da Demanda 2,01 1,65

Gerenciamento de Abastecimento 1,93 1,65

Ferramenta de Suporte e Integradores 1,72 1,22

Fonte: site da ABRAS

Análise das iniciativas (ECR, 2001):

Gerenciamento de Demanda

A interface com o consumidor está sendo trabalhada de maneira prioritária, buscando-se sortimentoadequado e promoções. As principais dificuldades estão no uso da tecnologia e na gestão dos recursoshumanos.

Gerenciamento de Abastecimento

Demonstra os importantes progressos, principalmente no campo da logística. Do lado operacional,entretanto, ainda há importantes progressos a realizar, sobretudo na adequação dos fluxos por atividadee na capacitação de pessoas.

Ferramentas de Suporte

A pesquisa deixa claro os progressos no EDI, tanto do varejo como da indústria, mas também não deixadúvidas quanto às dificuldades de alinhamento de cadastros, agilidade e ritmo compatíveis e,principalmente, o trabalho em verdadeira parceria.

40

2.6.4 Gerenciamento de Categorias

O Gerenciamento por Categorias é processo novo no Brasil, mas muitos varejos e indústrias já estãodesenvolvendo e aprimorando projetos e conseguindo resultados muito expressivos. Os investimentos empessoas, treinamento e recursos de tecnologia crescem exponencialmente. Ainda há muito paraaprimorar, principalmente quanto à disponibilização e uso das informações, mas o Gerenciamento deCategorias no Brasil já é uma realidade.

Existem vários casos conhecidos de parceria entre varejo e fornecedor: Unilever e Pão de Açúcar, eCoca-Cola e Zona Sul (ECR, 2001).

2.6.5 Tecnologia de Informação

De acordo com Santos, Gimenez e Mattos, (1998), atualmente, a maioria dos grandes varejistasbrasileiros já estão exigindo que seus fornecedores sejam informatizados. Em geral os principaisfornecedores do varejo no Brasil, já apresentam avanços em informatização e automação.

Em pesquisa realizada em 1998 pela ABRAS, em um conjunto de seiscentos e cinqüenta empresas, háindicação dos seguintes estágios, quanto à utilização de tecnologia (ABRAS, 2001):

• automação de processos (scanners nos pontos de vendas, pagamentos e recebimentosautomatizados, recebimento de mercadorias e pedidos de compra automatizados) está, em média,em fase de implementação;

• automação de processos está ocorrendo de fora para dentro, ou seja, iniciou-se pelos pontos devendas;

• processos de leitura ótica nos pontos de vendas, e pagamentos e recebimentos automatizados estãoem estágio avançado de implementação;

• utilização de ferramentas tecnológicas ainda é incipiente, e a maioria das empresas encontra-se noestágio de “a ser implementado”;

• softwares de gerenciamento de depósitos, gerenciamento de categorias, gerenciamento de espaço,EDI e sistema de informação estão em processo de implementação;

• a implementação do software de gerenciamento de categorias encontra-se no estágio maisavançado, comparando-se aos demais (SANTOS, GIMENEZ, MATTOS, 1998).

Segundo Santos, Gimenez e Mattos (1998), devido ao fato de a tecnologia da informação ser processonovo, as empresas que possuem informações disponibilizadas pela mesma, em grande parte, estão aindaaprendendo a analisar os dados disponíveis.

41

2.6.6 Marca própria

Desde o fim da década de 70, algumas redes varejistas brasileiras passaram a seguir a tendênciainternacional e desenvolver programas de marcas próprias. As redes Eldorado e Paes Mendonça foramas primeiras a lançar seus produtos, em 1969, seguidas pelos grupo Pão de Açúcar, Disco e Bompreço(SILVEIRA, 1997 e SANTOS, 1998).

De acordo com dados da A.C. Nielsen (apud SANTOS, GIMENEZ, MATTOS, 1998), houve aumento donúmero de categorias no setor de varejo alimentício que utilizam marcas próprias: de oitenta e cincocategorias em 1997, para noventa e oito categorias em 1998, mas ainda representam pequena parceladas vendas. Porém, existe outro conceito atualmente utilizado pelos varejistas brasileiros: selo guarda-chuva, que funciona como certificado de qualidade dado pelo varejista, a exemplo do Qualitá do Pão deAçúcar. A desvantagem do selo guarda-chuva é que, apesar de ser marca exclusiva daquele varejo, nãoreforça o nome, nem a imagem, do varejista.

Silveira (1997) cita que, atualmente, quase todas as categorias possuem produtos com marca própria dosupermercado. O Carrefour, por exemplo, possui cerca de seiscentos e cinqüenta itens, sendo 60% naárea alimentícia.

Pesquisas internacionais realizadas pela ABRAS (apud INDÚSTRIA 2001) com o Instituto A.C. Nielsencomprovaram que as marcas próprias apresentaram crescimento contínuo em todos os países europeus,nos anos 90. Nos Estados Unidos, segundo pesquisas, as marcas próprias dominam aproximadamente20% de mais de trezentos e cinqüenta categorias de produtos negociadas por supermercados.

2.6.7 Estrutura Organizacional

Para Santos, Pinhão e Matta (1998) o emprego de mão-de-obra no varejo tem se caracterizado pela altarotatividade, pouca possibilidade de ascensão profissional e baixa qualificação exigida. No entanto, issovem se modificando, tendo em vista a necessidade de diferenciação na prestação de serviços, ainformatização crescente, as mudanças organizacionais exigidas etc. Portanto, o perfil desta mão-de-obravem sendo alterado com o aumento do grau de instrução do pessoal, bem como a forma deremuneração. A qualidade da mão-de-obra está se tornando fator fundamental neste setor, sendoimportante para a diferenciação entre empresas, ganhos de eficiência e prestação de serviços.

O varejo brasileiro vem passando por processo de profissionalização e mudando a visão sobre acapacitação de recursos humanos. Os supermercados, por exemplo, estão contratando pessoaluniversitário e as próprias universidades formam profissionais com cursos de pós-graduação comdisciplinas de varejo (SANTOS, GIMENEZ, MATTOS, 1998).

42

2.6.8 Estrutura Operacional

Santos, Gimenez e Mattos (1998) afirmam que, com o crescimento das empresas e da concorrência nosetor de varejo brasileiro, o conhecimento e a adoção de práticas logísticas fez-se fundamental. Alogística, segundo os autores, está ligada, principalmente, às decisões de centralização ou não dasoperações e a adoção ou não das atuais tecnologias de informação.

Face ao baixo nível de automação comercial observado no varejo, ainda se verifica a utilização dametodologia de inventário no ponto-de-venda (PDV), fundamentada em painel escolhido de lojas,estatisticamente representativo, de uma área ou região geográfica, ao contrário do que ocorre nos paísesmais desenvolvidos – as informações processadas têm origem na leitura do código de barras do produtoque passa pelo PDV (LAZZARINI, 1999).

Em relação à centralização ou não das operações, Santos, Gimenez e Mattos (1998) relatam que estadecisão está relacionada com a construção de grandes centrais de distribuição. Nos anos 70, o modelooperacional adotado caracterizou-se pela descentralização do abastecimento das lojas, entretanto, nomomento, a tendência do setor é a de centralizar a distribuição. Isto é corroborado por Chaves (1997),que também afirma que o fenômeno não está relacionado com o fato de empresas construírem centrosde distribuição de proporções gigantescas. Segundo ele, empresas que pensam desta maneira estãosujeitas a arcar com prejuízos tão monumentais quanto às próprias obras.

A tendência de centralização das operações no Brasil pode ser confirmada pelas ações dos varejistas,que, como o Cândia, inaugurou seu CD24 em Osasco (SP) e, com esta decisão, ganhou mais espaço naárea de vendas de seus três hipermercados em São Paulo (SP). Na Wal Mart, instalada no Brasil, adistribuição é totalmente centralizada e nenhuma de suas loja interage diretamente com o fornecedor. OCarrefour adotava o modelo descentralizado, em que cada loja era considerada uma unidade estratégicade negócios e tinha de se responsabilizar pelos fornecimentos. No presente momento, no entanto, aempresa vem mudando a sua estratégia, construindo CDs e até centralizando as compras. Porém, aindanão há, no Brasil, nenhum modelo dominante quanto à centralização ou não das operações (SANTOS,GIMENEZ E MATTOS, 1998 e CHAVES, 1997).

Para Santos, Gimenez e Mattos (1998), existem empresas que trabalham com modelo misto deoperação. Neste modelo, as lojas são abastecidas pelo depósito central em algumas mercadorias, porémpara outras categorias há abastecimento direto pelo fornecedor. Chaves (1997) ressalta que este nãopode ser um tema restrito às grandes organizações, já que também é decisivo para a estratégia dospequenos empresários, que representam 87,9% dos supermercados no Brasil.

24 CD – Centro de Distribuição

43

2.6.9 Relacionamento Varejista-Fornecedor

As relações entre varejo e indústria no Brasil continuam tensas, apesar da forte atuação do MovimentoECR Brasil e de todas as práticas, por ora disseminadas (ECR, 2001).

As redes varejistas, de acordo com comentários dos fabricantes, estão exigindo descontos cada vezmaiores e ameaçam tirar das gôndolas as marcas importantes. A indústria, contrapõem as redesvarejistas, está mal-acostumada nesse jogo comercial, e a concentração do varejo estaria apenasreequilibrando as forças. Exemplo disto é a falta de produtos refrigerados da Nestlé nas gôndolas do Pãode Açúcar, ocorrida por pelo menos três meses em 2000. Outro exemplo foi o desabastecimento porquinze dias, de uma marca de sabão em pó da Procter & Gamble das gôndolas do Pão de Açúcar, devidoaos transtornos operacionais do varejo decorrentes da mudança de embalagem do produto (ECR, 2001).

Dessa forma, a rivalidade ainda persiste entre indústria e varejo. Há acusações do varejo de que aindústria poderia reduzir suas margens de lucro ainda mais, porém isso é rebatido pelos industriais queafirmam já tê-la reduzido ao máximo. O que é corroborado pela assertiva do diretor da Melitta, FernandoMartins (apud ECR,2001):

“Temos aberto nossos lucros e perdas para os grandes clientes, mostrado que nossa

margem está em níveis alarmantes, mas mesmo assim a negociação com o varejo está

insuportável'.

Para enfrentar o aumento de poder do varejo, algumas indústrias estão passando a ser os fornecedoresde marcas próprias para os varejistas. Segundo Fernando Martins (apud ECR, 2001), apesar de termarca líder, com 50% de mercado, e ainda produzir para produtos de marcas próprias, seu poder debarganha não é tão grande. Isso é confirmado pelo fabricante de marcas próprias do Sonae ao afirmarque esse tipo de parceria não torna o relacionamento menos tenso: “O varejo agora acha que pode tudo”.

Apesar do Movimento ECR Brasil atuar fortemente, tentando aproximar os parceiros varejista-fornecedores em busca de integração e economia de custos, ainda há práticas no mercado das diretoriascomerciais de ambas as partes que se armam para levar as negociações de preços ao limite. Atualmente,quase todas as grandes empresas de bens de consumo já dispõem de profissional específico de trade

marketing para negociar com cada grande rede – que também conta com executivos responsáveis pelascompras de cada seção do varejo.

A disputa entre varejistas e indústria está sendo levada também para o varejo de médio porte. De acordocom Martinho Paiva Moreira, diretor da rede paulista D'avó (apud ECR, 2001), as grandes indústriastentam aumentar a rentabilidade (perdida nas negociações com os grandes varejos) com as redesmenores. Tendo faturado R$ 215 milhões em 2000, algo como 2,5% das vendas do líder Carrefour,Martinho já incorporou o novo discurso do varejo:

44

“Se for necessário, posso ficar sem uma marca. Faço degustações, ações no ponto de venda

e o consumidor esquece a marca líder. O varejo tem esse poder.”

2.6.10 Barreiras à implementação das novas práticas

De acordo com o diretor de logística da Hannaford, o ECR tem que ser visto como verdade e aposta,além de afirmar que as barreiras para a sua adoção são totalmente de ordem cultural e organizacional, enão tecnológica (SCHIANO, CLARK, MCKENNEY, 1995).

Segundo ABRAS (1999), o ECR Brasil também afirma que os maiores obstáculos à implementação doECR são organizacionais, e não técnicos ou financeiros. A maior barreira é a falta de uma liderança fortee comprometida. Isto impede tanto as mudanças organizacionais, quanto a criação de pontes com osclientes, fornecedores e intermediários. As novas relações de trabalho ficam impedidas de sedesenvolverem. Estas barreiras são culturais e funcionais. O ECR cruza as fronteiras funcionais,contrapondo-se à estrutura organizacional vertical, em que cada função é desempenhada e avaliadaindividualmente. Os atuais sistemas de avaliação são, portanto, outra barreira, pois não observam osistema como um todo.

Os maiores custos para a maioria das empresas que adotam o ECR são os custos com desenvolvimentode pessoal, e não investimentos financeiros. A mudança cultural é um passo doloroso, pois requermudanças de hábitos institucionalizados. Esta mudança baseia-se em investimentos no treinamento e naeducação em todos os níveis, em novas formas de avaliação geral e pessoal e em mudanças estruturaisnos relacionamentos organizacionais.

Ainda de acordo com ABRAS (1999):

“Na implementação do ECR, novos sistemas de avaliação serão demandados. A

implantação de muitas das estratégias do ECR necessitará subotimizar uma ou mais áreas

funcionais para se obter retornos ainda maiores em outras áreas. Medidas não financeiras

tornar-se-ão mais importantes pois são mais funcionais e sistemas de custo tais como o

Custeio Baseado em Atividade proverão informações mais precisas e prontas para serem

utilizadas em decisões de negócio mais eficazes.”

45

3 METODOLOGIA

3.1 Tipo de Pesquisa

O objetivo deste capítulo é apresentar a metodologia na qual está embasada esta pesquisa. SegundoVergara (1997), as pesquisas podem ser classificadas quanto a dois critérios básicos: quanto aos fins equanto aos meios.

Por sua finalidade, esta dissertação pode ser classificada como uma pesquisa exploratória e descritiva. Éuma pesquisa exploratória pois foi realizada em área na qual ainda há pouco conhecimento acumulado esistematizado. No Brasil, esta é uma das pesquisas pioneiras no setor, tratando-se de pesquisa desondagem, de verificação do status quo e, portanto, não comporta a formulação prévia de hipóteses(VERGARA, 1997). Normalmente os estudos exploratórios possuem abordagem qualitativa, na qual éimportante a descoberta do novo, do inexplorado. De acordo com a taxinomia apresentada por Vergara(1991), esta pesquisa é descritiva pois o objetivo básico é a descrição das mudanças estratégicas,operacionais, organizacionais e do histórico dos relacionamentos com os fornecedores e dados dasadoções das práticas do ECR pelo varejista brasileiro.

Para Vergara (1997), com relação aos meios de investigação, esta pesquisa pode ser classificada comode campo, bibliográfica e de estudo de caso. A pesquisa de campo é a investigação empírica realizada nolocal onde ocorre o fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Isto se refere a esta pesquisa,pois houve coleta de dados primários durante os estudos de caso. Também pode ser classificada comobibliográfica, pois a sua primeira parte constitui-se de um estudo sistematizado, desenvolvido com baseem material publicado em livros, revistas, jornais e redes eletrônicas, que fundamenta teoricamente otema. Pode ser dita como estudo de caso, porque foi realizada em empresas com detalhamento, embusca de maior compreensão do fenômeno estudado.

Segundo Norman (1975), o estudo de caso é utilizado para análises exploratórias, devendo a análiseconcentrar-se sincrônicamente em determinado momento da empresa ou, em processo através do tempo.Para Yin (1989), o estudo de caso pode ser utilizado também para pesquisas descritivas e explicativas.Gil (1989) afirma que:

”(...) o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo de um ou de poucos objetos,

de maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado do mesmo.(...)”

46

Yin (1994) declara que o estudo de caso é utilizado quando a investigação observa um fenômenocontemporâneo, inserido em algum contexto da vida real. Dessa forma permite visão holística dapesquisa, mais completa, podendo obter dados de documentos, artefatos, observações e entrevistas.

O estudo de caso se aplica à explicação de ligações causais nas intervenções da vida real, e a descreveras intervenções e o contexto no qual as pesquisas ocorrem. Pode também ilustrar certos tópicos dentrode uma evolução, explorar as situações que não possua resultado claro e realizar estudo de evolução(YIN, 1994). No caso desta dissertação, a escolha do estudo de caso foi influenciada pelas duasprimeiras aplicações citadas.

Yin (1989) afirma que a escolha do método baseia-se no tipo de pergunta colocada, na extensão docontrole do investigador sobre os eventos pesquisados e na atualidade destes eventos. As perguntas dotipo como ou por quê estariam mais interessadas em compreender um fenômeno, rastreando certasligações ao longo do tempo, ao invés de buscar a determinação de freqüências ou incidências. Umapesquisa baseada nestes tipos de perguntas pode usar como método o estudo de caso, a história ou oexperimento.

Enquanto o método do experimento pressupõe a manipulação de acontecimentos em função do controledo contexto pelo investigador, no estudo de caso e na história procura-se não interferir nos eventospesquisados e nos contextos. A história é o método preferido quando não há controle, por parte doinvestigador, o que faz com que, geralmente, seja bem utilizada em pesquisas sobre fenômenosacontecidos no passado. O método de estudo de caso é utilizado para pesquisar eventoscontemporâneos, pois além de utilizar técnicas de história, observação direta e entrevistas são utilizadascomo ferramentas adicionais (YIN, 1989).

O delineamento do estudo de caso pode ser efetuado com o objetivo de, a partir de uma ou poucasanálises, generalizar o universo, ou, de servir como embasamento para investigação posterior, maisprecisa e sistemática (GIL, 1989). O segundo objetivo é o seguido por essa dissertação, visto que esteainda é um tema pouco explorado, podendo ser aprofundado por outros estudos.

Nesta dissertação, a pesquisadora não teve qualquer controle sobre o fenômeno pesquisado e seucontexto, tendo estudada uma situação contemporânea. O tipo de pergunta de pesquisa assemelha-se aotipo como – procurou identificar como serão as mudanças necessárias às empresas varejistas brasileiraspara conseguirem se adaptar às melhores práticas do modelo internacional. Dessa forma, segundo oscritérios apresentados por Yin (1989), é confirmado que o estudo do caso seria o método de pesquisamais apropriado.

47

Para a presente pesquisa foram escolhidos dois varejos, considerados pelo Movimento ECR, dentre osdez mais desenvolvidos, em relação à adoção das práticas do ECR no Brasil, existindo, portanto, maiorprobabilidade de estarem alinhados com a realidade internacional. Convém ressaltar que a pesquisadorase deparou com dificuldades de acesso às empresas, tendo, inclusive, negadas entrevistas por outrosvarejos, que, conforme o Movimento ECR, estariam até mais engajadas na adoção das práticas do ECR.

3.2 Universo e Amostra

De acordo com Vergara (1997) e Gil, (1989), pode-se definir a amostra desta dissertação como não-probabilística, pois não é baseada em nenhum tipo de procedimento estatístico, dependendoexclusivamente dos critérios qualitativos da pesquisadora.

Pode ser classificada como amostra por acessibilidade, o que se explica pelo fato de as empresas teremsido selecionadas, pelo perfil de adoção das práticas do ECR e pela possibilidade de acesso dapesquisadora. Não pode se considerar como pesquisa por tipicidade pois as empresas selecionadas sãoas mais avançadas na adoção das práticas do ECR, não constituindo assim, a representação real dosetor varejista brasileiro.

Deve-se ressaltar que cinco grandes varejos estabelecidos, prioritariamente selecionados pelapesquisadora para os estudos de caso, não se propuseram a ajudar a autora. Essas empresas nãoaceitaram recebê-la para entrevista nem fornecer as informações requeridas.

Os dois varejos entrevistados exigiram sigilo de identidade, não fornecendo informações que pudessemidentificá-los ou demonstrar sua estratégia de atuação no mercado.

Foi ainda realizada entrevista com um fornecedor, parceiro dos varejos estudados, para constituir emmais um instrumento de entendimento do mercado varejista brasileiro e seus relacionamentos.

3.3 Seleção dos Sujeitos

Vergara (1997) afirma que os sujeitos da pesquisa são pessoas que forneceram os dados necessários aopesquisador. Nesta dissertação, os sujeitos da pesquisa são os executivos de topo da área de Logística,de Marketing e Comercial das empresas selecionadas.

3.4 Coleta de dados

Para Gil (1989), a coleta de dados pode ser delineada de duas formas: por meio de papel ou de pessoas.Esta dissertação necessitou das duas fases distintas de coleta de dados.

48

A primeira fase, foi a da pesquisa conceitual, na qual foram utilizadas as fontes:

• Obras sobre varejo e logística.

• Descrição de casos de empresas varejistas que passaram por mudanças em suas práticas,principalmente os da Harvard Business School.

• Artigos publicados nos principais periódicos americanos e europeus na área de Administração.

• Teses e dissertações brasileiras sobre varejo e ECR.

• Revistas brasileiras especializadas: SuperHiper, Logística Moderna, Tecnologística e SupermercadoModerno.

• Informações e artigos disponíveis na Internet sobre varejo.

A outra fase de coleta de dados referiu-se aos estudos de caso em campo, na qual foram realizadasentrevistas. Vergara (1997) e Gil (1989) classificam como entrevistas por pauta, pois a entrevistadorapreparava-se para entrevista estruturando pontos a explorar com o entrevistado. Yin (1989) afirma que opesquisador necessita de algumas habilidades específicas: colocar a questão certa, ouvir, ser adaptável eflexível, e evitar o viés decorrente de opiniões preconcebidas.

A pesquisadora utilizou duas importantes ferramentas para as entrevistas: roteiro de entrevista, seguidoem todas as entrevistas visando padronizar as informações obtidas, e gravador, utilizado para registrar asinformações.

O roteiro de entrevistas foi previamente enviado às empresas para que, além de conhecerem o tema daentrevista, pudessem se preparar, direcionando a pesquisadora às pessoas mais indicadas. O roteiro deentrevista se encontra no capítulo 8 (Anexos) desta dissertação.

3.5 Tratamento de dados

Como a autora pretendia realizar uma comparação entre distintos estágios do setor varejista, em paísesdiferentes, os dados obtidos pelas entrevistas foram tratados de forma qualitativa. De acordo comVergara (1997), o tratamento foi realizado de forma a codificar, estruturar e analisar as informaçõesalcançadas e as balizar frente aos dados conceituais. Isso se realizou a partir das transcrições dasentrevistas, das quais se extraíram as principais idéias que respondiam às variáveis previamentedefinidas.

49

3.6 Limitações do método

Por se tratar de fonte secundária, Gil (1989), alerta que a pesquisa bibliográfica, o referencial conceitual,pode apresentar coleta e processamento de dados de forma equivocada, além de erros na tradução einterpretação dos textos.

A limitação maior do estudo de caso, para Yin (1994), é a impossibilidade de generalização dosresultados obtidos, já que a amostragem, via de regra não é representativa estatisticamente. Isso écorroborado por Gil (1989), que afirma que nem sempre os casos são representativos, o que impossibilitaa generalização dos resultados do estudo. Blalock & Blalock (1975) também concordam com a restriçãoda não generalização dos resultados, considerando que, se um único caso for inconsistente, ageneralização acaba por se invalidar. Eles também afirmam que um problema do estudo de caso é que,para evitar que a percepção do pesquisador altere o estudo, deveria ser feita análise descritiva e nãocomparativa.

Desta forma, sem poder haver a generalização dos resultados dos estudos de caso, esta dissertação selimitará a levantar hipóteses de práticas adotadas e a serem utilizadas no mercado varejista brasileiro,baseada nas questões levantadas nos casos estudados.

De acordo com Gil (1989), existem também limitações em relação às entrevistas, pois seus dados podemestar enviesados, sujeitos às percepções dos entrevistados quanto às perguntas. A formulação dasperguntas, sujeitas ao uso, por vezes, inadequado de termos ou de linguagem, pode influenciar apercepção do entrevistado quanto aos objetivos. Outro fator limitante é a reflexividade das ações, ou seja,em função de motivações subjacentes, ou desconhecimento sobre os assuntos, os entrevistados podemafirmar aquilo que percebem que o entrevistador deseja ouvir. Outro fator a se considerar é apossibilidade de omissão ou modificação, pelo entrevistado, de alguns dados e respostas, visando nãodivulgar decisões-chave ou, até mesmo pontos fracos da empresa. Entrevistas extensas podem diminuira eficácia das informações. Entretanto, a longa duração das entrevistas foi necessária, devido aoplanejamento do roteiro de entrevista, que considera grande número de variáveis a serem estudadas pelaentrevistadora. Muitas das entrevistas duraram duas horas ou mais, tendo sido necessário dividí-las emduas ou mais sessões. Contudo, devido ao interesse demonstrado pelos entrevistados, a pesquisadoranão considera que esse fator tenha sido preponderante. Além disso, é possível ter havido algumainfluência da pesquisadora na interpretação sobre as respostas dos entrevistados.

50

4 DESCRIÇÃO DOS CASOS

4.1 Introdução

O objetivo deste capítulo é apresentar informações referentes às empresas selecionadas para estudos decaso, relatando como estão enfrentando as mudanças necessárias à adoção das práticas do ECR,relativas a organização, cultura, tecnologia e relacionamento com seus fornecedores.

Na descrição de cada estudo expôs-se o histórico da empresa e o ECR, informações sobre orelacionamento varejista – fornecedor, as mudanças organizacionais e tecnológicas no varejo e naindústria, necessárias à adoção das práticas ECR e a descrição das barreiras às mudanças.

Por solicitação dos entrevistados, os nomes das empresas foram omitidos e, os dados gerais obtidos pelapesquisadora em fontes extras, que não podem ser descritas, pois identificariam as empresas. Dessaforma, se utilizou nome fictício para cada empresa.

Foram efetuados dois estudos de caso, de dez dos maiores varejistas brasileiros de alimentos, medianteentrevistas com diferentes profissionais destas empresas. Estes estudos foram analisados no capítulo 5,à luz dos conceitos expostos na revisão conceitual.

51

4.2 SuperX

4.2.1 Dados da Empresa

A SuperX, uma empresa nacional com quarenta e um anos de atividades, é das mais tradicionais redesde supermercado do País, tendo o Rio de Janeiro como sua área de atuação. A empresa lidera, desde1998, as vendas do comércio varejista fluminense e, obteve, em 2000, crescimento de 9,1% nas vendas.

É empresa familiar, que iniciou os negócios em 1924. Durante a década de 60, expandiu-se a outrascidades. A empresa inaugurou em 1969 sua primeira loja de auto-serviço25, e, aos poucos, as demaisforam transformadas, seguindo este modelo. SuperX continuou a expandir-se na década de 70, com acompra de trinta e seis lojas de redes locais e a diversificação do negócio: fazendas para criação,produção de hortifrutigranjeiros e exportação de café. Nos anos 80 e 90, continuou a expansão ediversificação, inaugurando lojas de material de construção e shopping centers. A cada ano, a empresavem expandindo suas lojas, além de implantar modernização operacional.

No ano de 2000, para manter-se em mercado tão competitivo, com empresas nacionais e estrangeiras,SuperX continuou a reformar e adequar as lojas, buscando a modernidade exigida pelo mercado. Nestemomento de mudanças operacionais, a empresa realizou avaliação da lucratividade de cada loja,otimizando a distribuição geográfica com fechamento de lojas pouco rentáveis e abertura de outras, emáreas de maior retorno. A empresa encerrou o ano com oitenta e cinco lojas e possui uma operaçãodelivery e uma central de televendas, que são diferenciais de serviços que oferece aos clientes.Apresentou US$1.325,2 milhões em vendas, US$10,3 milhões de lucro líquido ajustado e US$ 146,6milhões em patrimônio liquido ajustado.

Em 2001, houve previsão de investimentos nas lojas de cerca de R$ 86 milhões, e a empresa está nomomento atual com 15.000 funcionários.

SuperX investe fortemente em Recursos Humanos, desde meados de 2000. Atualmente, RecursosHumanos elabora estratégia de treinamento para todas as áreas da empresa. Os treinamentos pontuais,sem planejamento e objetivos claros não existem mais. No final de 2000, foi inaugurada área nasinstalações do CD, totalmente dedicada a treinamento. Sempre que há inauguração de loja, mudança de 25 Auto serviço - loja onde os produtos ficam à disposição do consumidor e possui check-out nasaída da loja, com caixa registradora ou outro equipamento que permita a soma e o pagamentodas compras.

52

processo de atendimento, treinamentos motivacionais etc., são realizados internamente para reforçar aidéia de unidade da empresa. Além dos treinamentos, foram revistos os benefícios da empresa, cargos,plano de carreira, remuneração etc. A empresa percebeu a evolução no mercado varejista e anecessidade de atualização de sua política de Recursos Humanos, visando à profissionalização dosfuncionários, bem como política de retenção dos mesmos.

A empresa está presente na Internet em site que, além de informativo institucional, possibilita a venda deseus produtos.

4.2.2 A empresa e o ECR

A empresa é participante do Movimento ECR Brasil desde 1998, devido à iniciativa da diretoria daempresa. O diretor de logística, muito engajado com mudanças e modernização de processos, foi o líderda ação. No início, a participação da empresa era muito efetiva, com representantes em vários comitês doMovimento. Atualmente a participação é muito tímida, alegando-se dificuldade de locomoção a São Pauloe agenda dos participantes.

SuperX afirma que, no ano de 2000, a participação dos varejistas no Movimento ECR era poucoexpressiva em relação aos fornecedores, tanto pelo número de participantes quanto em força de opinião.Em 2001, os comitês foram remodelados e o varejo está sendo fortalecido, havendo, por parte daempresa, grande interesse em participar ativamente do Movimento ECR, para se atualizar e facilitar aintegração com os fornecedores.

4.2.2.1 Início da adoção das práticas do ECR

SuperX iniciou a adoção das práticas do ECR antes da efetiva participação no Movimento. Os fatores quemotivaram a participação no Movimento ECR foram a reciclagem das estratégias de mercado,entendimento das melhorias operacionais necessárias à empresa, integração com os fornecedores e,principalmente, a necessidade de conhecer as necessidades de seus clientes.

O início da adoção das práticas do ECR ocorreu no começo de 1998, com a implantação de EDI com osfornecedores e sortimento eficiente interno. A partir de 1999, depois da associação ao Movimento ECR,foram alavancados projetos-piloto, principalmente na área de logística. Não foram, entretanto,implementados na velocidade esperada pelos representantes da empresa no Movimento ECR.

53

4.2.2.2 Responsabilidade na adoção das práticas do ECR

Até abril de 2001, as iniciativas de mudanças operacionais e estruturais da empresa estavamconcentradas na diretoria de logística. Nesta data houve a reestruturação da empresa, e o papel devárias áreas foi modificado. Foi criada a gerência de Planejamento Comercial, na gerência de Compras,para se responsabilizar pela adoção das práticas do ECR (exceto as exclusivamente focadas emlogística).

A gerência de Planejamento Comercial é responsável pela adoção de EDI, gerenciamento de categorias,planograma, introdução de novos produtos (cadastro de fornecedores e produtos), sortimento,ressuprimento das lojas, acompanhamento de stockout, indicadores, novos projetos e tecnologia. A áreade Planejamento levanta as necessidades, realiza o acompanhamento dos projetos, dos processos e faza apresentação à diretoria. É área de suporte que, com suas iniciativas, tem por objetivo retirar a cargaoperacional da área de Compras.

A área de logística é a responsável pelas diretrizes referentes à adoção das iniciativas de padronização,recebimento de cargas, tecnologia no estoque etc.

Apesar de a responsabilidade de adoção das práticas estar dividida entre as áreas, há centralização paradecidir realizar ou não os projetos de ECR, pois escopo, objetivos, cronograma e orçamento dos projetospassam pela aprovação da diretoria.

A implementação dos projetos acontece via equipes multifuncionais. A equipe de projetos trabalha naforma de estrutura matricial. Pessoas pertencentes a áreas distintas, quando necessárias ao projeto, sãorequisitadas a prestar serviços. Formam grupos ou comitês de trabalho multidisciplinares, mas continuampertencendo às respectivas áreas. Normalmente são as mesmas pessoas que participam dos comitês deprojetos. Cada projeto possui um líder, responsável por centralizar as decisões e definir osrelacionamentos com outras áreas e fornecedores. Isso foi novidade implementada na empresa, a partirda adoção das práticas do ECR.

No início da adoção das práticas pela empresa, os fornecedores eram responsáveis pelas iniciativas deparceria para as implementações dos projetos. Nem sempre essas parcerias foram produtivas. Não haviacritérios definidos para a avaliação da proposta dos fornecedores, e estes, em alguns casos estavaminteressados em obter vantagens próprias com as informações adquiridas, não objetivando a cadeia desuprimentos. No momento, a iniciativa de parceria parte da SuperX para os fornecedores. Em primeirolugar a empresa estuda internamente áreas problemáticas em suas operações, e, só então, escolhe ospossíveis fornecedores-parceiros. A adoção de cada prática é avaliada pela representatividade dos

54

problemas enfrentados dentro da empresa, assim como os benefícios esperados. Normalmente, asempresas parceiras da SuperX também são associadas ao Movimento ECR.

Com a reestruturação da empresa em 2001, os fornecedores que já realizavam parcerias com a SuperXforam reavaliados, para verificar a continuidade da parceria na adoção das práticas. Esse foi o momentoda empresa escolher com que fornecedores e práticas do ECR queria trabalhar.

A diretoria não é completamente comprometida com a adoção das práticas do ECR. Essedescomprometimento ocorre devido à cultura conservadora de não compartilhar dados. Seria importanteressaltar que a centralização da SuperX decorre de a empresa ser familiar, presidida e dirigida pormembros da família.

Há práticas pelas quais a diretoria se interessa e cobra a implementação, incentivando todos apriorizarem sua execução. Esse é o caso da prática de ressuprimento. Mas, por exemplo, para aimplementação do gerenciamento de categorias, que também pode trazer grandes ganhos financeirospara a empresa, não existe tanto engajamento, uma vez que não constitui prioridade da diretoria. E nãohavendo aprovação imediata de algum projeto pela diretoria, não há possibilidade de implantação pelosníveis hierárquicos inferiores da empresa. São raros os momentos de insistência, por parte da equipeoperacional, para que a diretoria aceite propostas diferentes das que já está convicta.

4.2.2.3 Ganhos com a prática do ECR

A diretoria realiza o acompanhamento dos projetos por meio de indicadores de desempenho e verificaçãodos benefícios associados. Mas não há padronização destes indicadores na empresa. Cada grupo detrabalho determina os indicadores adequados a cada projeto realizado.

4.2.3 Histórico do relacionamento varejista – fornecedor

4.2.3.1 Relacionamento anterior

Antes da adoção da práticas do ECR, a imagem da negociação entre varejista e fornecedor erasemelhante a de duas raposas negociando. A negociação se baseava no poder de persuasão de cadaparte, e era totalmente focada no “ganha-perde” e na esperteza de cada profissional. Tanto vendedorquanto comprador voltavam-se para o aspecto comercial da negociação, sem se preocuparem com osobjetivos macro da empresa e da cadeia de suprimento. Não havia planejamento de compra ou venda, oque se comprava, ou se vendia, dependia do “corpo a corpo” da negociação. Não havia preocupação coma cadeia de suprimentos ou com o cliente final, todos se concentravam em seus papéis e resultados.

55

4.2.3.2 Relacionamento atual

No momento, o perfil dos vendedores e dos compradores está se modificando, e consequentemente,também a forma de negociação. Os dois lados estão se estruturando e negociando mais embasados eminformações prévias de mercado, estratégia da concorrência, tipos, margens e vendas dos produtos etc.Essa mudança foi iniciada pela indústria, que passou a investir intensamente no aspecto educacional daequipe de venda. Ao varejo coube a reação a essas mudanças. SuperX passou a fornecer subsídios paraos compradores estarem preparados para as negociações com os fornecedores.

Além do perfil educativo de vendedores dos fornecedores, a estruturação hierárquica também mudou. Osgrandes fornecedores estão se estruturando para atender aos grandes varejos com key accounts

managers26. Os maiores fornecedores têm embasamento técnico para suas vendas e estudamtecnicamente o parceiro para vislumbrar suas demandas e expectativas. Essa mudança também ocorreunos últimos três anos na SuperX: seus compradores estão mais embasados em dados e fatos, adotandopostura menos amadora e emocional. Isso afeta muito o relacionamento e o poder da negociação defornecedores e varejistas. Hoje em dia, a SuperX percebe que, ao prover de informações seuscompradores, também tira um pouco do poder de barganha de informações que a indústria detinha.

Quanto à adoção das práticas do ECR, a maioria dos fornecedores está se estruturando para facilitar ainterface com os varejistas e agilizar a parceria para suas implementações. As multinacionais,fornecedores representativos da SuperX, são os pioneiros nas mudanças das áreas comerciais e técnicasda indústria. Estes estão mudando para uma estrutura de trade service, onde se agrupam projetos deatendimento ao varejo. Por exemplo, a alocação dos projetos de gerenciamento de categorias, EDI,reposição contínua etc. está nesta área, sendo completamente desvinculados da área de vendas. Ocontato inicial dos fornecedores com a SuperX, para a proposição de projetos de ECR, se realiza por umgerente regional de vendas, mas, negociação de escopo, prazo e recursos do projeto ocorre entre asáreas técnicas do fornecedor e do varejo. Hoje, os fornecedores com os quais a empresa fazgerenciamento de categorias estão estruturados desta forma.

SuperX percebe que ainda estão em andamento mudanças na estrutura organizacional e educativa dosfornecedores. Essa mudança, porém, está ocorrendo prioritariamente nos grandes fornecedores pois osmenores não dispõem de estrutura, nem de recursos para colocar um vendedor dedicado a cada varejo.Como os vendedores hoje, se apóiam mais em dados e fatos, cabe à SuperX investir em informaçõespara que seus compradores estejam preparados para a negociação.

26 Key accounts managers - vendedores especializados e dedicados a clientes específicos, conhecedores destevarejo, buscando, com eles, estreitar o relacionamento

56

Independentemente da mudança do perfil educacional de compradores da SuperX e seus fornecedores,persiste a visão do “ganha-perde” nas negociações. A direção ainda não consegue perceber aaproximação dos fornecedores para parceria que vise à melhoria da cadeia, pois os ideais dorelacionamento “ganha-perde” ainda estão muito arraigados na cultura da empresa. A direção acreditaque, quando o fornecedor procura o varejo, está buscando obter vantagens em seu relacionamento einformações confidenciais. O pessoal de nível mais técnico, principalmente os novos na empresa, já estáalinhado com os ideais de busca do relacionamento “ganha-ganha” e respectivos benefícios.

O fracasso de alguns projetos de gerenciamento de categorias, nos quais o fornecedor, após obter asinformações que necessitava, descontinuou o projeto sem dar nenhum retorno ao varejo, reforçou aindamais o sentimento da direção da empresa de que os fornecedores só visam obter vantagens com essasparcerias. Outro fator que prejudica estreitar o relacionamento varejista-fornecedor é a excessivarotatividade dos funcionários da linha de frente das empresas. Estas mudanças, não permitem acontinuidade no relacionamento, sendo prejudicial para a confiança mútua. Há receio, por parte dadireção da SuperX, de que informações passadas a determinado fornecedor sejam repassadas a outro,no momento da mudança do vendedor. Assim como há também o risco de vazamento de informações natroca de compradores dos varejistas.

Os fornecedores-parceiros com que a SuperX trabalha, são, na maioria, pertencentes ao MovimentoECR. Porém, mesmo conscientes do ideal das práticas do ECR, só é permitido o compartilhamento deinformações após a assinatura do acordo de confidencialidade, muito rígido em relação às conseqüênciasde sua quebra, confirmando a resistência à troca de informações. Desta forma, a SuperX afirma que seurelacionamento com os fornecedores continua o mesmo: “ganha-perde”.

Para SuperX, o poder da negociação varejista-fornecedor é função do porte da empresa. Outro fatorchave é a existência de marca líder do fornecedor. O varejo, na atual conjuntura de mercado, não podese dar ao luxo de ter stockout de algum produto líder. Em suma, se o varejista lida com uma empresa nãodetentora de marcas líderes, o poder está com o varejo, mas, se o fornecedor é detentor de marca líder, éo dono da negociação.

Não houve ainda muita mudança na área comercial da empresa. Atualmente finaliza-se um trabalho comconsultoria externa para revisão do quadro organizacional, mudando cargos e níveis hierárquicos. Aexpectativa é a de que o comprador passe a gerente de categoria, com todas as atribuições específicas.

Há, também um projeto cujos objetivos são estreitamento e padronização do relacionamento com osfornecedores. A primeira etapa foi a adoção de cadastro único de fornecedores. A segunda éestruturação e divulgação de um manual, contendo questões relevantes para o relacionamento varejista-

57

fornecedor. Este projeto está atrasado devido à troca de diretores na empresa. O patrocinador do projetosaiu da empresa e, hoje, as áreas de Logística e Comercial se responsabilizam pelo projeto, o que geraretrabalhos e atrasos.

4.2.3.2.1 Equipe do fornecedor dedicada ao varejo

No momento não existe ninguém da equipe dos seus fornecedores-parceiros trabalhando nas instalaçõesda empresa. A diretoria da SuperX só permitirá que haja equipe de fornecedores nas suas instalaçõesquando o projeto assim o exigir.

No início do projeto piloto de planograma, existia equipe dedicada do fornecedor nas instalações daempresa, porém, além da resistência cultural da diretoria, a equipe foi afastada, pois não tinha osconhecimentos necessários ao desenvolvimento do projeto.

4.2.3.2.2 Implicação da tecnologia no relacionamento

A SuperX ainda está se estruturando em relação às novas tecnologias de mercado, mas já possui EDIcom os fornecedores mais importantes e mais estruturados. Ainda há área de oportunidade extensa emrelação à adoção de tecnologia na empresa. Nem todos os compradores possuem acesso à Internet, nemfacilidade de troca de informações por e-mail, o que acarreta lentidão no relacionamento com seusfornecedores.

4.2.3.3 Mudanças na área de Compras

No início da adoção das práticas do ECR em 1998, a SuperX possuía organização diferente da atual.Havia uma vice-presidência responsável por Logística, Informática, Novos projetos e Recursos Humanos.Todas as mudanças, requisições de trabalhos de consultorias, reestruturações surgiam como diretrizesdesta vice-presidência.

A reestruturação da área de Compras foi realizada em 1998, baseada na árvore mercadológica daempresa. No momento, diretoria, gerência, compradores e assistentes estão divididos em setores que,por sua vez, são subdivididos em categorias. Essa segmentação de produtos já estaria seguindo asdiretrizes de gerenciamento de categoria, porém foi realizada sem a adoção do método de árvore dedecisão. Os responsáveis pela estruturação já conheciam a prática de gerenciamento de categorias, eachavam que esta era a forma ótima para estruturar a área. Não houve planejamento voltado para aimplementação do gerenciamento de categorias, mas já constituiu direcionamento para a implementaçãode suas diretrizes.

58

A empresa possui trinta compradores e dez assistentes para atenderem três mil fornecedores. Existemgerentes de setor e um grupo de compradores alocados por setor, mas não há mais de um comprador porsetor.

Nesta reestruturação foi instituída uma área técnica na gerência de Compras, responsável por coordenare apoiar a área comercial na adoção e na realização dos projetos de ECR. Esta área deve dar suportetécnico e estratégico, monitorando o andamento da implementação das práticas. A área técnica estáestruturada com um gerente de planejamento comercial; um recurso dedicado exclusivamente paragerenciamento de categorias; quatro recursos para planograma (também atuantes em gerenciamento decategorias) e quatro com formação em estatística para estruturar uma área de gestão da informação, noplanejamento comercial. Esta área de informação vai organizar e prover as informações específicas paraa área comercial, de forma a otimizar a negociação e o planejamento estratégico.

Essa área técnica, a gerência de planejamento comercial, estimula a utilização, pela área comercial, deinformações de mercado, concorrência e produtos que a empresa já possui. Hoje, metade da equipe deCompras já analisa as informações antes da negociação com os fornecedores. Estão sendo definidostreinamentos interativos para a utilização destas ferramentas de informação, com o objetivo de aguçar ointeresse por sua utilização. Além disso, a empresa possui um helpdesk focado em informações deprodutos e mercado. Nesta estrutura existe uma pessoa dedicada a emitir relatórios customizados decomportamento de demanda, concorrência e negociações com fornecedores, dentre outros.

Atualmente estão sendo realizados dois projetos com auxílio de consultoria externa na área de Compras:de revisão dos processos de compras e de avaliação da estrutura da área.

O projeto de revisão dos processos da área de Compras está na fase de levantamento e padronizaçãodos processos. Após esta etapa, haverá treinamento formal dos compradores nesses processos paraposterior implementação. Paralelo a este projeto estão sendo feitas preparação e implantação de umsistema de datawarehouse27. Como o pessoal da área de Compras está envolvido nas definições destesprojetos, não há resistência na adoção destes processos, nem do sistema de informação. O mais difícil éa padronização das informações, pois os compradores atuam de maneiras distintas.

O projeto de avaliação da necessidade de mudança da estrutura da área de Compras ainda não foiconcluído. O escopo inclui revisão do quadro da área, mudança de cargos e níveis hierárquicos, visandoreduzir custos e simplificar atividades. As apresentações intermediárias do projeto prevêem estruturaçãopor gerenciamento de categorias, com todas as atribuições específicas.

27 Sistema que permite a consulta, por parte do comprador, das informações necessárias deseus clientes, produtos e mercado.

59

A SuperX percebe que, mais importante que a mudança da estrutura da área de Compras, é a mudançanas atribuições, responsabilidades e atitudes dos compradores. O comprador deve se livrar da cargaoperacional. Toma-se como exemplo: o comprador não deveria negociar diariamente com osfornecedores e tirar pedidos. Ele deveria analisar por que fazer ou não aquele pedido. O comprador deveser estrategista, as tarefas operacionais devem ser realizadas pelo assistente. Há resistência doscompradores de se desfazerem desta carga operacional por ainda não estarem acostumados, e nãosaberem analisar dados de mercado.

No momento, o comprador ainda não conhece seu negócio nem seu mercado. Possui metas específicas,mercado delimitado, mas não consegue identificar tendências, movimentação da concorrência, margem,lucro etc. Uma das ações para a redução desta deficiência é a introdução de novos profissionais naempresa. Isso vem ocorrendo há dois anos, com a contratação de compradores com perfil diferenciadono mercado. Mas isso não é estratégia exclusiva da área de Compras, todas as áreas da empresa estãose renovando.

A empresa possui um valor muito forte em sua cultura: o incentivo à formação profissional dentro daempresa. Esta prática continua, mas há oxigenação de pessoas no quadro funcional. Isso é confirmadopelo investimento em programas de estágio voltados para faculdades de primeira linha da cidade, iniciadoem 2001, visando formar novos gerentes administrativos com formação universitária diferenciada.

Existe outra questão cultural muito forte, que está sendo minimizada devido à necessidade deprofissionalização da empresa: a indicação de parentes e amigos. Por ser empresa tradicional e familiar,o conhecimento de pessoas internas à empresa era um passaporte muito forte na sua admissão.Entretanto, nos dias atuais de competitividade no mercado varejista não há mais espaço paraamadorismo em sua gestão.

A área de Compras sempre foi, e sempre será, o foco principal da empresa, mas, atualmente o nível deexigência é maior pois o comprador, com função de gerenciador de categorias, se responsabiliza pelo mix

de vendas da categoria. Dessa forma, a empresa está se estruturando e proporcionando aoscompradores curso intensivo de negociação e utilização das ferramentas de informações, visando àimplantação do datawarehouse.

O processo de compras da empresa é centralizado, e estima-se que 97% dos itens das lojas sãoprovenientes de compras centralizadas. Os itens comprados loja a loja são, especificamente, osperecíveis.

60

4.2.3.4 Mudanças na forma de avaliação

A empresa está mudando a forma de avaliação de performance dos compradores. No início de 2001, foiimplantado o sistema de remuneração variável, de acordo com a pesquisa REI. A avaliação nãocompreende todas as variáveis do gerenciamento de categorias, mas está direcionada à suaimplementação. A empresa está focada em resultado, e tenta incluir indicadores que influenciem naqualidade do negócio. Os compradores, divididos por setores, são responsáveis, e avaliados, pelasnegociações na compra e pelas vendas realizadas nos respectivos setores. Além da lucratividade dacategoria, o comprador, nesta nova forma de avaliação, também é responsabilizado por variáveisoperacionais. Os indicadores de avaliação se relacionam a resultado, venda, margem, lucro, nível deestoque, percentual de faltas etc.

No período de alta inflação, o comprador estava mais preocupado em comprar para lucrar do que venderpara lucrar. Se o comprador tinha boa negociação com o fornecedor, o que importava é se lucrava nacompra, e não se o produto tinha baixo giro na loja. Girar estoque não fazia diferença pois, como eraépoca de juros altos, havia alto ganho nas aplicações financeiras, embora não fosse um negócioestratégico. Atualmente, compras com baixo custo continuam sendo valorizadas, mas, se houver estoquealto, no final do mês, o comprador deve prestar contas para evitar a penalização. A adoção das práticasda ECR ajudaram bastante nesta mudança de avaliação do comprador, porque possibilitaram delegar-lhes as questões estratégicas, além de responsabilizar-lhes por variáveis operacionais, antes totalmente asua revelia.

4.2.3.5 Barreiras à adoção das práticas ECR

A maior barreira à adoção das práticas do ECR enfrentada pela SuperX é sua cultura de resistência edesconfiança no compartilhamento de informações com outras empresas. Por ser empresa familiar, asdecisões são centralizadas, e a cultura é fortemente perpetuada. A diretoria encara a aproximação dofornecedor como forma de obter proveito próprio da situação.

Outra barreira relevante, reforçando a primeira, é a alta rotatividade, das pessoas que se engajam nosprojetos de ECR e que existe tanto no varejo quanto na indústria. Isso diminui a confiança mútua entre asempresas, sendo um grande empecilho à adoção de parcerias.

A contenção de custos, em momentos mais recessivos de mercado, também é forte barreira enfrentadapela SuperX. A implementação das práticas do ECR é, a princípio, estruturada como projeto para,havendo o sucesso, tornar-se um processo rotineiro na empresa. Assim, quando há redução deinvestimentos nas empresas, tanto no varejo quanto na indústria, um dos primeiros pontos a serem

61

reduzidos são os investimentos em projetos. SuperX acredita que isso seja verdade em todo o mercadobrasileiro. As empresas perdem as informações de evolução do projeto, havendo quebra da continuidade.No varejo, o impacto é menor, porque a equipe envolvida no projeto possui outras atribuições que não sóas voltadas à adoção das práticas; já na indústria, a equipe, normalmente dedicada a uma práticaespecífica, é desmobilizada e todo o histórico da evolução da implementação é perdido.

Outra questão relevante, em relação a barreiras enfrentadas para a adoção das práticas do ECR, é agrande heterogeneidade de perfil profissional dos compradores da SuperX. Muitos compradores, queainda não estão familiarizados com a ideologia e as práticas do ECR, acreditam que os fornecedoresdevam ditar regras, e que o varejista deva cumpri-las. No entanto, já existem compradores conscientes deseu papel na parceria e dos benefícios possíveis com a implementação do ECR na empresa. Essadiferença de conhecimento propicia lentidão na adoção das práticas e retrabalhos. Essa heterogeneidadedecorre da falta de interesse dos compradores, pois há informações uniformemente disponíveis a todos.

A empresa enfrenta, neste momento, a insegurança dos compradores com relação ao projeto demudança na organização da área de Compras, o que é uma barreira muito forte à adoção dogerenciamento de categorias na empresa.

Má estruturação, pouca informação e propósito de alguns fornecedores são barreiras importantes aoECR. Porque, se há fornecedores que entendem realmente o processo, os ideais e os benefícios do ECR,outros, oportunistas, querem ganhar espaço e confiança do varejo. Eles podem destruir a confiança doscompradores e aumentar a resistência ao compartilhamento de informações. Super X acredita que istotambém está pulverizado pelo mercado brasileiro.

A barreira mais forte existente na SuperX é a cultural. Os funcionários são, na maioria, antigos, oriundosdos níveis hierárquicos baixos da empresa, nem sempre com formação e treinamentos adequados. Éuma empresa democrática, que dá possibilidade de crescimento para todos, independente de fatoressocioeconômicos, mas que não foi capaz de investir em treinamento adequado. Consequentemente,pessoas menos esclarecidas não conseguem se adequar ao novo mercado varejista, não entendem asfuncionalidades e benefícios da implementação de parcerias e das práticas do ECR. A cultura forte é a deinércia dos seus procedimentos. Os profissionais sempre atuaram daquela maneira, não vislumbram asmudanças exigidas. É consenso em várias áreas da empresa a necessidade de oxigenação das pessoaspara que a empresa possa acompanhar as mudanças do mercado, seja trazendo novos profissionais,seja treinando os já existentes. A barreira cultural é tão grande que a SuperX não conseguiu apontaroutra que faça tanta diferença quanto esta. Há problemas em tecnologia, na falta de equipamentosadequados aos compradores da empresa, mas isso não impede a continuidade. As pessoas ainda nãoestão acostumadas à tecnologia, pois crêem que o terminal de informações é suficiente. Não visualizam a

62

facilidade de utilização da Internet. É necessário elevar o nível educacional dos funcionários, treiná-losem relação à nova realidade do mercado. Não foi possível ainda observar se há forte resistência ao novo,ou se o desconhecimento e a falta de treinamento não permitem aos funcionários da empresa seengajarem na adoção das práticas do ECR.

Outra forte barreira na empresa é a falta de liderança de algumas das áreas prioritárias, que não ousamexpor suas opiniões, quando sabem que estas divergem da dos diretores. Falta posicionamento frente àsquestões polêmicas ou inovadoras.

4.2.4 Mudanças organizacionais e tecnológicas decorrentes da adoção das práticas do ECR no varejo

4.2.4.1 Custeio ABC

Não há adoção desta prática na SuperX. Já houve a aplicação de dois projetos-piloto que não obtiveramsucesso. Neles a grande barreira enfrentada pela empresa foi a necessidade de compartilharinformações. Como a abertura de informações é uma das questões polêmicas na empresa, esta práticanão é prioridade para a diretoria.

Para SuperX, o custeio ABC é métrica complicada, não sendo trivial de se implantar, e a empresaacredita que tem muito a estruturar antes adotá-la. Hoje a empresa mede alguns custos e despesas queimpactam no resultado, mas não há medição de custo da falta, nem do excesso de estoque.

Internamente há proposta de custeio ABC, porém sem troca de dados com os fornecedores. Esta práticaestá sendo implementada na Logística, para identificação dos custos incorridos em suas atividades,sendo focado em valoração, sem otimização de processos.

4.2.4.2 Política de preços e promoções

Existem propostas de fornecedores para realização de pilotos de promoção eficiente, mas, além de nãohaver recursos disponíveis na empresa, não há priorização da direção para iniciar sua adoção.

SuperX acredita que o preço é regulador de volume. Abaixa-se o preço para aumentar o volume. Nãohouve nenhuma mudança em relação a preços entre a empresa e seus parceiros. Na empresa, ocomprador, que é o dono do setor, é o responsável pelos preços.

Todas as promoções estão sob responsabilidade da área Comercial. Não há padronização das análises,ou seja, é qualitativa a forma de como o comprador decide fazer ou não a promoção. Portanto, não hávisão macro das necessidades da empresa, nem política institucional de promoção. Existem projetosisolados, normalmente realizados com fornecedores que atuam no gerenciamento de categorias juntocom a empresa. Mas isso não é preocupação da diretoria. Ela não está convencida dos benefícios que

63

estes planos podem trazer para o negócio (reforço de imagem da empresa, retorno com negociações demargem etc.). Para SuperX, o planejamento promocional, em parceria ainda não é prática usual nomercado brasileiro.

Está sendo estudada a implantação de sistema que contempla as análises de promoção: elasticidade doproduto e quantidade incremental de vendas. Conforme já descrito, está ocorrendo mudança operacionalnos processos de compras, o que inclui padronização dos processos de precificação e promoção. Elesestão sendo desenhados, contando com a utilização do sistema de análise de preços e promoções. Aimplantação vai ser faseada por categorias pilotos para facilitar o treinamento final.

SuperX participa, desde 1998, de um consórcio de empresas que visa estreitar o relacionamento com ocliente final, com um programa de fidelização (vantagens em prêmios). Esta iniciativa é isolada dentro daempresa, e possui estrutura organizacional própria, fora da gerência de Compras. Encartes e preçospromocionais do dia-a-dia, que são negociações diretas entre compradores e fornecedores, estãoexcluídos do programa de fidelização.

4.2.4.3 Gerenciamento de Categoria

Para facilitar a adoção do gerenciamento de categorias, SuperX iniciou o trabalho de planograma28 naslojas em 1998. Atualmente há gerenciamento de espaço em todas as filiais da empresa. Para isto, foinecessária a revisão da estratégia de sortimento dos produtos. Na implementação do planograma,estipulou-se a quantidade de espaço que determinada categoria deveria ocupar na gôndola, verificou-sequantos produtos havia na categoria, decidindo-se, por meio de variáveis qualitativas, quais iriampermanecer na carteira de produtos da empresa. Isso é procedimento oposto ao gerenciamento decategorias. No planograma, o espaço primeiramente definido, havendo depois escolha dos produtos quepodem permanecer na categoria, sem planejamento por meio de árvore de decisão do consumidor. Nogerenciamento de categorias, a primeira tarefa é escolher os produtos essenciais à categoria, por meio daárvore de decisão do consumidor e, somente depois, determina-se o espaço necessário na gôndola,segundo a importância da categoria na loja estudada.

O trabalho de planograma facilitou a adoção do gerenciamento de categoria, pois a empresa já estavamais estruturada, mais enxuta em números de SKU. Os setores de mercearia, bebidas, perfumaria elimpeza, algumas categorias de bazar já possuem planograma, porém, somente poucos perecíveis(peixaria, açougue, pratos prontos congelados, iogurtes) passaram por esse trabalho.

28 Gerenciamento de espaços

64

A empresa trabalha com noventa e nove setores, que, na maioria das vezes, se misturam com ascategorias de produtos. Mas um setor pode possuir mais de uma categoria. Pelo trabalho de planograma,verificou-se que existem de trezentas a quatrocentas categorias na empresa, mas nunca houve apreocupação na contagem real do número de categorias existentes.

Acredita-se que 40% das categorias da empresa já utilizam planograma. Atualmente existem trinta e seiscategorias sendo trabalhadas pela prática de gerenciamento de categorias com vinte e quatrofornecedores diferentes. Existem outros projetos-pliloto se iniciando neste momento: há contratosassinados com mais dez fornecedores para o gerenciamento de doze diferentes categorias.

Hoje a empresa está em fase de revisão destas parcerias, para avaliar se os projetos estão realmentedentro do escopo de gerenciamento de categorias. A empresa tem poder de decisão de validar e adotaras iniciativas que os fornecedores planejam para cada categoria. Porém, normalmente as iniciativas deparceria são dos fornecedores, pois eles detêm o conhecimento dos produtos no mercado consumidor.

Conforme anteriormente descrito, cada projeto possui indicadores para avaliação de performance dacategoria. Apesar da responsabilidade do gerenciamento de categorias ser da SuperX, ela desenvolve,em conjunto com seus fornecedores, os planos estratégicos anuais, que determinam as estratégias e osindicadores de desempenho das categorias.

4.2.4.4 Adoção de Marca Própria

A empresa possui departamento dedicado à marca própria, subordinado à vice-presidência comercial,com estrutura que compreende gerente de produto, comprador e supervisor. O departamento tem porobjetivo desenvolver produtos, fornecedores, áreas de oportunidade e recomendações de utilização demarca própria na área comercial.

Nos últimos dois anos, a empresa direcionou esforços para desenvolver essa área. Quase todas ascategorias possuem marca própria, principalmente as da área alimentar. Existem novecentos e oitentaprodutos de marca própria em mais de sessenta diferentes categorias. SuperX afirma que o programa demarca própria é uma fonte de diferenciação para obter aumento da vantagem competitiva, comfidelização de seus clientes e aumento do poder de barganha com os fornecedores, além de proporcionaro fortalecimento da imagem da empresa.

O relacionamento da SuperX com os fornecedores não foi muito influenciado pela adoção da marcaprópria. A empresa afirma que existe postura defensiva dos fornecedores, alguns percebem a adoção damarca própria como a retirada de fatia do seu mercado, mas isso não é regra. Quanto aos compradores,nem sempre estão confortáveis com a adoção do item de marca própria, pois acreditam que isso pode

65

minar seu relacionamento com os fornecedores líderes. Nestes casos, sem o comprometimento docomprador, o insucesso do produto de marca própria é muito provável.

A empresa acredita que marca própria ainda é um conceito mal explicado para o mercado, e que estáarraigado, na cultura brasileira, que marca própria está associada a qualidade e preço baixos. Até opresente, ainda não está claro aos consumidores que marca própria é qualidade de líder, a baixo preço.

4.2.4.5 Políticas de Estoque

SuperX tinha um CD para o seu atacado em pleno funcionamento desde 1998, quando também foiestabelecida a meta de centralização de estoque para o varejo. Até o momento, ainda não há totalcentralização. Existem produtos peculiares que não podem ser centralizados (alguns perecíveis eprodutos de fornecedores que possibilitam custos mais reduzidos com distribuição própria).

O CD concentra as partes de congelados, perecíveis e seca. Centraliza o estoque de setenta e uma lojas,no varejo, e, oito de atacado. Apesar disto, cada loja possui área de estoque em suas instalações.

Não há inferência dos fornecedores na política de estoque da SuperX. O varejo detém o controle dasinformações e o direcionamento de seu estoque. Os fornecedores apenas planejam a quantidadenecessária de seus itens na gôndola, mas não determinam o estoque global do varejo. Esta estimativa deestoque só está em poder dos fornecedores por falta de estrutura do varejo. Mas a SuperX veminvestindo em sistemas de informação para proporcionar aos compradores subsídios a desenvolver estaatividade de análise e definição do nível de estoque adequado a cada loja. Devido a políticas e diretrizespara minimizar a falta de produtos-chave na empresa, também é de sua responsabilidade o carregamentode estoque

Na realidade, a política de estoques da empresa é determinada pelo direcionamento da diretoria. Se oestoque está alto, ou seja, se o seu nível financeiro está muito alto, impactando no caixa da empresa, adiretriz da diretoria é a de diminuir estoques. Não há planejamento para tal, é definido um percentual eeste deve ser utilizado para todos os itens, em todas as lojas. Não há informações ou planejamento dediminuição dos produtos menos rentáveis. Ou seja, não há visão de que estoque é questão operacional,que deve ser monitorada diariamente.

A partir do final de 2000, a diretoria direcionou seus esforços para diminuir a falta de produtos, fez amedição por loja e por produto específico, mas não o planejamento ideal de quantidade de produto. Aatual meta de estoque para o CD é de oito dias, e está com dez, e a das lojas é de doze dias, masultrapassa os quinze.

66

Existe um sistema de acompanhamento de estoque, loja a loja, que verifica os números por loja e/ou porcategoria. Esses relatórios podem ser consolidados por dados financeiros ou por SKU, porém seuresultado não é acurado. As informações podem ser vistas na administração pelos compradores e pelaárea de planejamento de compras.

Com a estrutura centralizada de estoque, todo o custo de transporte é da SuperX (entregas FOB29), salvoquando a entrega é na loja e o fornecedor arca com todos os custos de transporte (CIF30). Existe umacordo logístico com os fornecedores, no qual a empresa cobra percentual de desconto logístico para asentregas no CD. Isso é utilizado pois a SuperX investiu na construção de infra-estrutura e tem grandegasto operacional e de manutenção. Cada horário e forma de entrega do material (paletizado ou não),tem percentual diferenciado de desconto. Em 2001, foi iniciado piloto para agendamento de entrega epara implementação de entregas noturnas no CD.

4.2.4.6 Sortimento eficiente

O primeiro estágio de adoção da prática do gerenciamento de categorias é a revisão do sortimento.Conforme já descrito em gerenciamento de categoria, as lojas já adotaram a prática do planograma, oque, forçosamente, exigiu estudo de sortimento eficiente dos produtos comercializados em cada loja.

Em 2000, com a revisão do cadastro de produtos, houve redução drástica da quantidade de SKUs que aempresa comercializava. Nunca houve preocupação em realizar a contabilização dos itens em desuso edos itens cortados pelo baixo giro.

4.2.4.7 Reposição eficiente

Já foram realizados projetos-piloto de reposição contínua, tendo sido suspensos devido à resistência daempresa em fornecer informações sobre seu estoque aos fornecedores-parceiros.

SuperX possui três modelos de abastecimento CD-loja, que são de sua total responsabilidade:

• Reposição manual – abastecimento por sugestão de pedido, na qual os compradores podemmanipular os dados (perecíveis e bazar são abastecidos desta forma).

• Reposição regular – o pedido é feito automaticamente da loja ao CD. Está mais próximo daspráticas do ECR. Esse ressuprimento é determinado pelo sistema automatizado baseando-se emestoque de venda, sazonalidade, tempo de entrega. Há flexibilidade do chefe de setor interferir emprazo ou quantidade determinados.

29 FOB – Free on board30 CIF – Costs insurance freight

67

• Reposição contínua – não há possibilidade de interferência nas quantidades determinadas para oreabastecimento dos produtos. O objetivo é manter os produtos no estoque máximo (drogaria eeletrodomésticos são abastecidos desta forma).

O ressuprimento dos fornecedores para a SuperX ocorre como reposição manual para quase todos ossetores. Em bebidas, perfumaria e limpeza há reposição contínua regular, pois existe constância nafreqüência e regularidade nas quantidades.

Na SuperX existe reposição eficiente interna, apesar de não estar completamente implantada em todasas categorias, porque existe pedido automatizado interno, entre o comprador e o CD, no qual se define,por meio de algoritmo, a quantidade de produtos a ser pedida. Das categorias implantadas, a meta é que85% das sugestões sejam seguidas. Esta iniciativa ainda está em fase de implementação e podemocorrer desvios em suas informações.

O fornecedor não visualiza automaticamente os pedidos realizados pelos compradores da SuperX. Antesda implementação do sistema que indica a quantidade de material a ser pedido, as quantidades eramdefinidas pela sensibilidade e oportunidade de compra, durante a negociação fornecedor-comprador.Com o sistema, os compradores estão mais embasados para a negociação. Pode-se dizer que isso já éum direcionamento para a reposição eficiente, mas ainda não é visto como tal pela SuperX. A empresanão acredita que a reposição contínua seja uma prática disseminada no varejo brasileiro, pois diz que aresistência ao compartilhamento de informações está muito arraigada na cultura da maioria dosvarejistas.

O objetivo maior dessa automatização e da sugestão embasada da quantidade de material a ser pedido édiminuir a dependência na interação entre fornecedores e compradores. Com a estabilidade econômicano qual o país se encontra, também não há necessidade de negociação semanal de preços, o quediminui a necessidade de interação operacional semanal. Além destes dois pontos, a utilização de EDI éoutro auxiliar na redução de contatos operacionais entre as partes. Sendo assim, o comprador poderáestar livre para atividades estratégicas.

A adoção da reposição contínua interna ocorreu em 1999, com dois analistas de Logística, um staff deapoio de Informática e pessoas de outras áreas, envolvidas quando necessário. Na atualidade, ela serealiza por projeto, e a empresa conta com um analista, um estagiário e um consultor externo, além doapoio das outras áreas para a reposição interna.

68

4.2.4.8 Introdução de novos produtos

Em setembro de 2001, foi retomado o projeto de introdução eficiente de novos produtos, iniciado em2000, quando a empresa contratou uma consultoria para definir estratégia e processos de introduçãoeficiente de novos produtos. A proposta, em 2000, foi continuar a utilização do sistema de cadastro, jáinstalado, e a criar um comitê para avaliação dos novos produtos.

Nesse cadastro único, haveria espaço definido para introdução de características e parâmetros do novoproduto. O comprador deveria se preocupar com questões operacionais do produto (amostra, percentualde vendas, espaço em gôndola, forma abastecimento etc.). O comitê para avaliação dos novos produtosiria se reunir em datas pré-definidas, sendo formado por grupo multifuncional para conseguir refletir todosos impactos estratégicos, comerciais e operacionais do produto na empresa.

O cadastro foi aceito pela diretoria da empresa e prontamente implementado, mas a instalação do comitênão. Houve resistência muito grande na área Comercial. Acreditava-se na sensibilidade dos compradorespara a análise dos novos produtos, não se verificando a necessidade do comitê.

Com a mudança de diretoria, ocorrida no início de 2001, o processo de introdução de novos produtos foirevisto. O novo processo determina que todo novo produto, depois de aprovado pelo comprador, sejaavaliado pelo diretor comercial. Caso ele o aprove, o produto será liberado para comercialização porperíodo de três meses de experiência. Após este prazo, será realizada sua avaliação comercial. Sepositiva, deverá ser incluído no sistema de cadastro como produto de comercialização regular. Esta éuma iniciativa precária de introdução de novos produtos, na qual não há muitas pessoas envolvidas, masjá é o início do processo de implementação desta prática na empresa.

Como a SuperX utiliza planograma desde 1998, esta prática, por limitar o espaço na gôndola, já é por sisó responsável pela racionalização da introdução de novos produtos. Antes o comprador tinha que estarbem embasado na negociação com o responsável pelo planograma para provar que a necessidade deocupar o espaço de outro produto da gôndola.

4.2.4.9 Sistemas de informação

Na atualidade, a grande maioria dos funcionários da SuperX não possui microcomputadores, trabalhandoainda com terminais internos de informações. Isso não impede que tenham acesso à movimentação deestoque, mas diminui a agilidade no contato com outras áreas e fornecedores.

Existe um grande projeto de datawarehouse que exigirá a instalação de computadores para todos. Essaserá a grande ferramenta a ser utilizada pelos compradores, de modo a que possam obter informaçõespara entender mercado, clientes e se embasar na negociação com os fornecedores. Esse projeto de

69

datawarehouse foi iniciativa da área de Informática que vislumbrou a necessidade de padronizar ossistemas de informação. Essa disponibilidade de informações aumenta os subsídios da empresa no seuplanejamento. SuperX já possui e disponibiliza informações aos compradores, mas de forma fragmentadae não amigável. Esse novo sistema irá padronizar, centralizar e divulgar uniformemente as informações.

4.2.4.9.1 Scanner

Todas as lojas possuem scanner em seus checkouts desde 1997. No CD existem certas operações comleitura ótica, mas nem todas as movimentações de produtos podem ser registradas desta forma, pois nãohá padronização das informações de códigos de barra das mercadorias da SuperX, nem na maioria dosseus fornecedores.

4.2.4.9.2 EDI

A SuperX utiliza EDI de nota fiscal com oitenta dos seus três mil fornecedores, representando 40% dovolume de notas fiscais da empresa. A meta, até final de 2001 era de duzentos fornecedores. Em relaçãoa EDI para pedido, também são oitenta fornecedores que utilizam, porém não há contabilização dopercentual representativo.

A empresa verificou que o fator representativo para a adoção de EDI era o volume de notas nasoperações. Sendo assim, identificou os fornecedores prioritários, com maior volume de notas, e propôsparceria.

Existem vários fornecedores em teste de utilização de EDI, mas estão sendo priorizados os que possuemrepresentatividade em relação a faturamento, já que o esforço de implantar EDI independe de tamanhode fornecedor, mas o retorno é tanto maior quanto maior o volume de transação.

Até o final de 2000, o foco no EDI era somente operacional, tanto que sua implementação eraresponsabilidade de Logística. O objetivo era reduzir o trabalho no recebimento do CD, por isso apriorização de EDI de nota fiscal. Na atualidade, a área Comercial é responsável pela implementação deEDI na empresa, pois o foco agora, além de otimização operacional, é reduzir a carga operacional docomprador.

4.2.4.9.3 Códigos de barras

Hoje, a SuperX e a maioria dos varejistas no Brasil utilizam dois tipos de códigos de barras em seusprodutos: a codificação oficial EAN31 e o código próprio de cada empresa. O código próprio de produto foi

31 EAN – Associação internacional, que gerencia um sistema, de identificação e comunicação para produtos eserviços, padronizado internacionalmente

70

instituído pela necessidade de adequar a descrição do produto aos sistemas de informação da empresa,desenvolvidos internamente pelos varejos brasileiros. O mesmo ocorre aos fornecedores brasileiros.

Desta forma, para otimizar a utilização dos scanners e do datawarehouse, a SuperX está exigido apadronização dos códigos de barras de seus fornecedores. A empresa terá que padronizar e cadastrarsetenta mil itens para colocá-los em seu novo sistema de informação.

71

4.3 SuperY

4.3.1 Dados da Empresa

SuperY foi inaugurada em 1954, na região do ABCD paulista, por um grupo de funcionários de umamultinacional do setor químico. Essa cooperativa foi criada para facilitar a aquisição de mercadorias abaixo custo pelos seus empregados. As atividades foram iniciadas com cento e quarenta produtos aserem distribuídos aos funcionários cadastrados.

Em 1955, SuperY surpreendia, implantando o primeiro sistema de auto-serviço da região, novidadeexistente em poucos supermercados de São Paulo. Acompanhando a expansão da indústria dealimentos, as lojas foram sendo aumentadas para receber os lançamentos de novos produtos e atenderao número de sócios, que também crescia a cada ano.

Por ser cooperativa, a empresa sempre buscou apresentar organização de estrutura enxuta, para nãoencarecer os produtos comercializados. Em 1976, permitiu-se a abertura da associação para nãofuncionários da multinacional. Então, houve necessidade da abertura de novas lojas, e da construção dedepósito central para estoque e abastecimento. Em 1988, a empresa se destacou entre os maioressupermercados do país, conquistando a 3ª posição no ranking da ABRAS. Em 1989 e 90, foi eleita aprimeira empresa, na sua categoria, entre as Melhores e Maiores empresas de supermercados, segundoo levantamento anual realizado pela revista Exame. No ano de 1991, SuperY incorporou outras redesregionais, ampliando sua rede. No início de 1992, inaugurou-se o prédio administrativo da SuperY, que,até então, estava instalada no prédio da multinacional. Neste mesmo período, a empresa passou ainvestir em informatização das lojas.

Uma das maiores transformações estruturais ocorridas na SuperY aconteceu em 1996, resultado depesquisa de mercado realizada por consultoria externa, que definiu a necessidade de modernização deoperações e lojas, para a adequação às novas perspectivas do mercado varejista brasileiro. Assim, estamodernização resultou na elaboração e implementação de novos processos, layout de lojas etreinamentos internos. A consultoria se baseou nos moldes de empresas internacionais praticantes doECR. Foram mudanças radicais à empresa, mas que a prepararam para as demandas de mercado.

Em 1997, com onze lojas na rede, houve a renovação da logomarca, pré-requisito para o lançamento deuma linha de marca própria, com mais de sessenta produtos, além da reestruturação visual das lojas.

72

Atualmente a SuperY, mesmo atuando só no ABCD paulista, tem como objetivo ser a maior cooperativade consumo do país. Possui dezessete lojas, emprega três mil pessoas. Possui cerca de novecentos milassociados, dezessete mil itens comercializados e previu faturamento de R$ 673 milhões para 2001.

Apesar de ser uma cooperativa, a empresa está completamente voltada para o mercado e suasinovações, característica essa reforçada pelo perfil do atual presidente (desde 1997 na liderança). Outrofator relevante é a estrutura enxuta que não a torna tão dispendiosa quanto a de outros varejistas,possibilitando que os preços de venda de seus produtos sejam, em média, 8% inferiores aosconcorrentes (informação das pesquisas periódicas de preços).

Neste momento, o investimento em treinamento é constante, devido à renovação do quadroorganizacional, com pessoal de maior nível de escolaridade. A empresa investe, inclusive, em cursos depós graduação em varejo para sua equipe.

A SuperY está presente na Internet em site informativo institucional.

4.3.2 Início da adoção das práticas do ECR

SuperY, apesar de já utilizar as práticas do ECR desde 1997, só se associou ao Movimento ECR em2000. Os fatores que motivaram a associação foram o aprimoramento das práticas e alinhamento àsestratégias de outros varejistas brasileiros, visando à sobrevivência no mercado competitivo.

Outra questão relevante para a associação, foi identificar as oportunidades de negócio, no mercadovarejista brasileiro. Foram os fornecedores-parcerios na prática de gerenciamento de categorias, osresponsáveis pela associação da SuperY ao Movimento ECR. A empresa já possuía parceria com algunsfornecedores, já pertencentes à Associação, com maior experiência no desenvolvimento das práticas.

Com a indicação dos fornecedores, o gerente executivo comercial foi propulsor da adoção das práticas doECR e da associação ao Movimento ECR. O gerente divulgou ao presidente e a outros gerentesexecutivos, a importância e os potenciais retornos que estas práticas proporcionariam à empresa.

4.3.2.1 Responsabilidade na adoção das práticas do ECR

No início da adoção das práticas pela SuperY, a iniciativa do contato foi dos fornecedores. Atualmente, ovarejista tem mais iniciativa na proposição de parcerias. Entretanto, a indústria continua sendodeterminante na adoção das práticas, pois ainda possui maior conhecimento e poder de investimento doque o varejista.

73

Não há estrutura dedicada ao planejamento, implementação ou orçamento centralizado para aimplementação das práticas do ECR. Cada gerência executiva é responsável pela autogestão dosprojetos referentes à sua área. A direção reconhece a necessidade de transformações internasdecorrentes do desenvolvimento e da implementação das ferramentas do ECR e acredita que adescentralização da tomada de decisões é a mais aderente à cultura da empresa.

A grande transformação organizacional decorrente das práticas do ECR foi a adoção, em 1999, deequipes multifuncionais para a execução dos projetos na empresa. Cada projeto é de responsabilidade deuma gerência específica, mas como há interface entre as áreas, criaram-se grupos interdepartamentais,para ampliar integração, agilidade de atuação, resultados e reduzir os retrabalhos. Normalmente osprojetos são realizados com parceiros pertencentes ao Movimento ECR.

Os representantes da SuperY no Movimento ECR são responsáveis por discutir e alinhar a estratégia daempresa quanto à adoção das práticas e pelas transformações organizacionais decorrentes da integraçãode diretrizes. Hoje, a empresa possui projetos-piloto em todas as práticas do ECR, sendo a degerenciamento de categorias a mais avançada.

Após se associar ao Movimento ECR, a iniciativa de estabelecer projetos-piloto com fornecedores temsido da SuperY também, já que agora possui conhecimento e experiência nas práticas a implementar.

4.3.2.2 Ganhos com a prática do ECR

Os ganhos com adoção das práticas do ECR são medidos de modo qualitativo. A empresa não seestruturou para a avaliação formal, e o responsável pelo monitoramento das práticas é o fornecedor-parceiro. Os projetos são avaliados, principalmente, pela rentabilidade, realizam-se comparações entre aexecução da tarefa antes e após a implementação da prática.

4.3.3 Histórico do Relacionamento varejista – fornecedor

4.3.3.1 Relacionamento anterior

Os fornecedores, antes da implementação das práticas, objetivavam somente a negociação e a venda deprodutos. Acreditavam que ganhavam mais quanto mais “empurravam” produto aos varejistas. Não haviaa preocupação com os custos da cadeia, nem com as necessidades dos clientes finais.

Apesar de a SuperY não haver mantido um relacionamento ideal com os fornecedores antes da adoçãodas práticas, ele não o classificaria como “ganha-perde”, porque a empresa já possuía cultura de

74

transparência e abertura de informações a todos, dentro e fora da empresa. Assim, a empresa nãoconsidera que tivesse relacionamento de rivalidade com os fornecedores.

4.3.3.2 Relacionamento atual

A partir do momento que as práticas do ECR foram sendo difundidas no mercado, foi percebido, pelaSuperY, que os fornecedores se concentraram em estreitar o relacionamento com os varejistas. Como acultura da SuperY se baseia na transparência de informações e na boa relação com os parceiros, mesmoquando os fornecedores ainda não consideravam-na como parceira, não se poderia dizer que houvemudança no relacionamento com seus fornecedores. Entretanto, a empresa afirma que, atualmente, esterelacionamento foi intensificado, com maiores trocas de informação, pois há adoção de projetos conjuntosentre fornecedor-varejista.

O perfil do atual presidente da SuperY é de comprometimento e transparência com seus fornecedores, eprova disto são os encontros periódicos realizados com os mais representativos, visando estreitar orelacionamento.

A SuperY, ao estreitar as parcerias com os fornecedores, passou a acessar informações sobre ações dosfornecedores, antes destas atingirem o consumidor final. Disso decorre a conduta na qual o fornecedornão atua diretamente no mercado, e sim em conjunto com o varejo, em pesquisas e estratégias devendas.

Atualmente as industrias estão fazendo pesquisas de categoria no ponto de venda, e apresentam suasanálises à SuperY, considerando suas opiniões e desenvolvendo conjuntamente a estratégia de atuação.Assim, a empresa percebe que os fabricantes estão perdendo o poder de barganha em relação àsinformações de mercado. Antigamente só eles detinham as informações, o que não ocorre mais, pois,além da parceria que facilita a troca de informações, a maioria dos varejistas dispõe de scanner,possibilitando informações em tempo real das vendas.

Em relação ao poder de barganha no momento da negociação, SuperY acredita que o poder dosfornecedores está diminuindo, mas ainda comanda as negociações, principalmente quando a indústria éa detentora da marca líder da categoria. A empresa percebe que não há como sobreviver no mercado senão dispuser de marcas líderes nas gôndolas.

A empresa afirma que a negociação comercial não mudou com a adoção das práticas do ECR, maspercebe a aproximação e o estreitamento do relacionamento com fornecedores.

75

Com o conhecimento das práticas e ideais do ECR, os fornecedores estão incorrendo em mudançasculturais, alterando as estruturas organizacionais e concentrados ao atendimento dedicado ao varejista,desta forma, a SuperY percebe a necessidade de mudanças organizacionais que a enquadrem nessenovo cenário. A empresa também percebe que o perfil educacional dos vendedores dos fornecedoresmudou. Seus fornecedores mais significativos estão se organizando para atender os varejistas com afunção do key account managers – vendedores dedicados a cada empresa varejista, sendoconhecedores da empresa que visam estreitar o relacionamento. Estes maiores fornecedores já seembasaram tecnicamente para negociar suas vendas com os varejos. Tal postura fez com que a SuperYpreparasse seus compradores para uma visão mais estratégica, com maior conhecimento do mercado.Desta forma, os compradores também estão mais preparados, baseados em dados e fatos, para anegociação.

4.3.3.2.1 Equipe do fornecedor dedicada ao varejo

Hoje não existe equipe de fornecedores nas instalações do varejo, pois não é necessário. Isso já ocorreuna estruturação do projeto-piloto de custeio ABC, e, acredita-se ser necessário na estruturação dareposição contínua. A empresa não tem restrições quanto ao trabalho conjunto, mesmo que nas suasinstalações, uma vez que a cultura de transparência de informações externas e internas rege a empresa.

4.3.3.2.2 Implicação da tecnologia no relacionamento

A empresa utiliza EDI com vinte dos seus fornecedores. No momento SuperY está negociando, com umaempresa de telecomunicações, um sistema que irá interligá-la a trezentos fornecedores, possibilitandodiminuição da carga operacional dos compradores. Para a implementação deste projeto de troca deinformações, a empresa ciou uma área com três recursos dedicados. Ela se comunica regularmente pore-mail com os fornecedores, além de utilizar a Internet como fonte de consulta regular, o que facilita,agiliza e formaliza o relacionamento.

4.3.3.3 Mudanças na área de Compras

Em 1996 foi realizado um projeto com consultoria externa, objetivando reestruturar a área de Compras. Oresultado deste trabalho foi a realização, em 1997, de um curso específico de gerenciamento decategorias para funcionários da área. No curso apresentou-se um trabalho em que os compradores nãoestariam mais estruturados por fornecedores específicos, e sim dedicados a categorias de produtos. Otreinamento foi realizado para apresentar o gerenciamento de categorias, os objetivos da novaestruturação e para que os próprios gestores de categorias definissem as que haveria na empresa e os

76

itens a gerenciar. Terminado o curso, implementaram-se os gestores de categorias. Um curso deatualização é realizado, semestralmente, com os envolvidos no assunto.

O objetivo maior do treinamento e da estruturação das categorias em conjunto com os compradores foicomprometê-los com a implementação da nova estrutura na área de Compras e das mudançasoperacionais necessárias à implementação do gerenciamento de categorias nas lojas.

O curso de gerenciamento de categorias foi estendido ao pessoal operacional de loja, tambémobjetivando o seu comprometimento em utilizar as ferramentas e as definições do gerenciamento decategorias na loja.

Apesar de a decisão de adoção da prática de gerenciamento de categorias ter sido top-down – idéia dogerente executivo comercial, contando com o apoio do presidente – a empresa buscou, com otreinamento, o envolvimento de todos os níveis hierárquicos nas decisões operacionais, a fim de minarqualquer possibilidade de resistência à implementação da prática.

Hoje existem doze gestores de categorias, três destes são novos na empresa, têm menos de dois anos, epossuem maior nível de escolaridade do que os outros. A renovação do quadro organizacional ocorreu nomomento em que o presidente percebeu a necessidade de se adequar ao mercado, com maiorprofissionalização adicionada ao domínio das novas práticas. A importância da qualificação profissionalda SuperY, o nível de escolaridade dos profissionais e o conhecimento da empresa são premissas para opresidente. O rodízio das funções na empresa faz parte da cultura de transparência de ações econhecimento disseminado que permeia a SuperY.

A política de compras da empresa é híbrida: parte é centralizada, e parte é feita loja a loja. Normalmente,o parâmetro de corte é o valor da mercadoria vendida. Porém, para efeito de controle, a empresa possuisistema automatizado, que determina a reposição necessária de cada produto.

A empresa tanto está preocupada com as questões estratégicas do mercado quanto com o trabalhooperacional das lojas. Está voltada a identificar as oportunidades dentro das categorias e do mercadovarejista. Estes foram motivos para a associação ao Movimento ECR.

A profissionalização da SuperY, nos últimos três anos, é visualizada pelo acréscimo no montante deinvestimento alocado às inovações e à reestruturação da empresa. O gerenciamento, é realizado porsetor, não é centralizado, permitindo maior flexibilidade à empresa. Atualmente a SuperY consegueperceber que o investimento deve ser visto como vital para a evolução da empresa, não como um custonecessário.

77

Atualmente, a empresa está estruturando a área de Compras para utilizar as premissas do gerenciamentode categorias. Uma gerência dedicada a gerenciamento de categorias implementará os conceitos daprática, não apenas em negociação comercial, mas em gerenciamento de mix, quantidade de estoque,gerenciamento de custos associados com a operacionalização das compras, falta de mercadoria, espaçodedicado etc. Esta reestruturação deverá envolver os encarregados das lojas, para facilitar oentendimento das premissas de gerenciamento de categorias e de espaços nas gôndolas. Outro fatorpositivo é a autonomia dada aos gerentes das lojas, aumentando a dinâmica de decisões, e possibilitandoo atendimento ágil das demandas do consumidor.

Todos os compradores da SuperY possuem as informações necessárias para as análises de mercadoexigidas para o eficiente gerenciamento de categorias. Sempre houve, por parte da liderança, forteincentivo à análise das informações de mercado. Assim, os compradores já conseguem obter dadosconcretos, direcionamento e tendências para o maior embasamento nas negociações.

4.3.3.4 Mudanças na forma de avaliação

Ainda não houve modificação na forma de avaliação de desempenho dos compradores, visto que elesainda são apenas negociadores comerciais das categorias definidas. Isso deverá ser modificado com ainstituição da gerência de gerenciamento de categorias.

4.3.3.5 Barreiras à adoção das práticas ECR

A empresa afirma não ter havido resistência interna às mudanças com a adoção das práticas do ECR,pois foram implementadas paulatinamente, com o envolvimento dos funcionários, com o temponecessário ao entendimento e treinamento, combatendo potenciais resistências.

SuperY afirma que existem duas grandes barreiras à adoção das práticas do ECR fora do seu controle: afreqüência na mudança societária das empresas fornecedoras e a alta rotatividade nas áreas de vendas.A equipe de vendas, em momento de fusão ou aquisição, é mesclada entre as empresas e acabaperdendo a visão de mercado e de negócio. Isso prejudica a negociação e a formação de parceria com ovarejo. A alta rotatividade da área de venda, por sua vez, não permite a continuidade no processo deestabelecimento de parceria, que é fundamental para o sucesso.

A empresa constata que há, no varejo brasileiro, alta rotatividade de funcionários, porque poucos sãoprofissionalizados, indicando a inexistência de boa política de Recursos Humanos no mercado. Mas aSuperY acredita que, diferentemente do mercado possui uma baixa rotatividade que se justifica por seruma cooperativa enxuta, investir no aprendizado dos funcionários, possuir postura de transparência esempre buscar o envolvimento dos mesmos nas ações.

78

Outro ponto comentado por SuperY é a de corte dos projetos incrementais nos momentos de recessão. Aempresa percebe que isso é prática tanto no mercado varejista brasileiro quanto na indústria.

4.3.4 Mudanças organizacionais e tecnológicas decorrentes da adoção das práticas do ECR no varejo

4.3.4.1 Custeio ABC

A categoria de bebidas da SuperY está estruturada com o custeio ABC, e foi iniciativa da indústria queimplementou esta prática, em 2000. Não existiu nenhum fornecedor de outra categoria disposto aimplementar a prática.

Em relação à empresa, ainda é praticado o custeio tradicional. Acredita-se que o custeio ABC é umaferramenta muito complexa para ser implementada em toda a empresa. Apesar de terem conhecimentodas vantagens e do retorno obtido, crê-se que o esforço demandado em reestruturação organizacional eoperacional é muito grande para a empresa realizá-lo neste momento. Necessita-se de detalhamento deprocessos, atividades e de equipe muito bem instruída para sua implementação. A empresa não estápreparada nem capacitada para estas mudanças. O projeto na categoria de bebidas foi implementadograças à capacitação e à dedicação do fornecedor-parceiro.

4.3.4.2 Política de preços e promoções

A empresa, por possuir estrutura de cooperativa, oferece o melhor preço da região, em média 8% maisbaixo do que o de outros varejistas da região, comprovado por pesquisas comparativas.

A negociação de preço com os fornecedores é feita por gestor de categoria, embasado em pesquisa depreços do produto e dos concorrentes. O gestor recebe a pesquisa tabulada semanalmente pelo institutode pesquisa, para facilitar a negociação. Além desta pesquisa, na empresa há uma pessoa dedicada àrealização de pesquisas direcionadas a cada gestor, para acompanhar a performance do produto novarejo. Normalmente a negociação é dura, pois a cooperativa, por não ter fins lucrativo, visa a baixospreços para os consumidores finais.

Antigamente, na época da inflação, as negociações e mudanças de preços eram constantes. Hoje, tantoSuperY quanto seus fornecedores adotam o EDLP, com tabela única de preços.

Em relação à política de promoções, não houve nenhum tipo de modificação na sua estratégia. A SuperYpossui planejamento anual de tablóide quinzenal de categorias a serem destacadas, elaborado pela áreade Marketing da empresa. Esta programação é repassada aos fornecedores-chave para que possam seestruturar, facilitando as negociações. Mas nada é realizado em conjunto com os fornecedores, toda a

79

estratégia e planejamento de promoções é realizado pelo varejista na área de Marketing. Não háestrutura dedicada a promoções na empresa.

4.3.4.3 Gerenciamento de Categoria

No ano de 1997, a empresa se estruturou, por meio de curso interativo de gerenciamento de categorias,em cerca de duzentas categorias, gerenciadas pelos doze compradores da empresa. Desde este curso,os compradores são chamados de gestores de categoria. Na realidade só estão divididos em categorias,ainda não são, realmente gerenciadores de categorias. A SuperY possui cento e sessenta e cincofornecedores em negociação constante com esses compradores, independente do ponto de entrega damercadoria. Existem mil e seiscentos fornecedores e oito mil SKUs cadastrados no sistema integrado deinformações da empresa. Atualmente há vinte projetos-piloto de gerenciamento de categorias naempresa, com doze fornecedores-parceiros.

Desde o final de 1999, a empresa começou a se organizar para a total transformação de sua área deCompras em área de gerenciamento de categorias. Em 2001, foram selecionadas três pessoas da áreade Compras para se especializarem nesta prática e iniciar pilotos com os fornecedores. Uma gerênciadedicada a gerenciamento de categorias, que irá se expandir por toda a área comercial, na qual todas ascategorias terão que ser trabalhadas com base nas premissas e estratégias do gerenciamento decategorias e espaço, está sendo criada.

A partir de 1999, com a alocação de pessoal voltado ao gerenciamento de categorias, a empresa adotoumonitoramento nos contatos com os fornecedores-parceiros, e a integração entre categorias-irmãs efornecedores das mesmas categorias. SuperY se organizou para criar critérios de análise de informaçõesdas categorias, estruturar grupos de excelência (envolvendo pessoal operacional para auxiliar nasdecisões das categorias, verificando as limitações dentro das lojas), e obter alinhamento estratégico dasdecisões de gerenciamento com os objetivos da empresa. A nova estrutura a ser criada, paragerenciamento, vai imprimir mais força às negociações. Com um líder especializado em gerenciamentode categorias e os cursos de atualização, preparatórios para a mudança, acredita-se que em dois anos,todas as categorias estejam gerenciadas pelas diretrizes do ECR.

4.3.4.4 Adoção de Marca Própria

SuperY começou a vislumbrar a possibilidade de lançamento de marca própria, em 1995, entretanto,investiu dois anos em estudos e negociações com fornecedores, além de mudança da logomarca (parareforçar a imagem da empresa), com o objetivo de lançar sessenta itens com a marca, em 1997.

80

Até 2000, os gestores de categorias eram os responsáveis por gerenciar as marcas próprias existentesnas categorias. Em meados de 2000, houve alocação de uma pessoa dedicada à marca própria naempresa, sendo responsável pelo estratégia e comercialização dos produtos. Atualmente, a empresapossui mais dos duzentos produtos com marca própria, representando 5% do faturamento da empresa,média acima dos 3% encontrado no mercado. Marcas próprias estão presentes em diversas categoriasda empresa, de alimentícios a perfumaria. Mais sessenta produtos de marca própria estão sendoestudados para serem lançados até meados de 2002.

A SuperY afirma que houve alguma resistência, por parte dos consumidores, na adoção da marcaprópria, pois nunca houve campanha de divulgação dos produtos de marca própria posicionando-os comode alta qualidade e preço mediano. Por ser cooperativa e todos objetivarem fazer crescer a cooperativa econtinuar a ter os menores preços, seus associados passaram a apostar nos produtos de marca própriada empresa, que, atualmente, são produtos de alto giro nas gôndolas.

A empresa considera a utilização de marca própria importante fonte de diferenciação, visando àfidelização de clientes e fortalecimento da imagem da empresa. E também acredita que ainda exista, novarejo brasileiro, grande área de oportunidade para a marca própria. SuperY não percebeu mudança noseu relacionamento com os fornecedores pela adoção da marca própria.

4.3.4.5 Políticas de Estoque

A empresa possui estoque centralizado em um centro de distribuição próximo ao prédio administrativo.No entanto, existe espaço para estoque em todas as lojas da rede, e o varejo é o responsável por ele. Aempresa trabalha com estoque mínimo, tanto no CD quanto nas lojas. A média é sete dias de estoque. Ocontrole de estoque é eficientemente realizado pela empresa. Acredita que esta acurácia é devida acorrelação com a avaliação de desempenho das lojas e conseqüentemente a individual dos funcionários.Há um grupo de trabalho responsável por analisar os dados do sistema integrado de informações daempresa e propor modificações nos níveis de estoques da cadeia de suprimentos. Sempre há busca demelhoria contínua e revisão do nível de estoque ótimo.

Dos cento e sessenta e cinco fornecedores da empresa, cem efetuam entregas no depósito central esessenta e cinco entregam diretamente às lojas. Os pedidos aos fornecedores que entregam loja a loja éde responsabilidade de cada uma, mas negociações de preços, embalagens, promoções etc., são todasrealizadas pelos gestores de categorias, alocados na administração central da empresa. Assim, hápreservação da uniformidade das categorias nas lojas da rede da empresa. Quando a entrega é efetuadano depósito central, o fornecedor ganha desconto logístico.

81

4.3.4.6 Sortimento eficiente

A SuperY, desde 1999, realiza análise comparativa de mix de produtos com o da concorrência local.Como resultado, houve redução de 5% do mix de cada categoria, aumentando a rentabilidade de cadauma em 30%, em média. A pesquisa local é realizada mensalmente e analisada pelos gestores decategorias da empresa, a fim de verificar a necessidade de mix adequado para suprir as necessidades domercado.

4.3.4.7 Reposição eficiente

Não existe reposição eficiente na SuperY. Há estudo detalhado para sua implementação, porém aempresa ainda não está estruturada para absorver esta prática. Ela acredita que são raros os varejos noBrasil que possuam estrutura e cultura que permitam a sua implementação.

4.3.4.8 Introdução de novos produtos

Antigamente, não havia estrutura voltada para introdução de novos produtos na empresa, tudo erabaseado no conhecimento de pessoas e na empatia dos compradores pelo vendedor. Hoje, a empresa seestruturou para profissionalizar a escolha dos produtos a serem introduzidos na sua carteira de produtos.

SuperY organizou um comitê de introdução de novos produtos, do qual participam funcionários de váriasáreas da empresa, visando aos diversos impactos da introdução do produto na cadeia da empresa. Ocomitê é formado por quinze pessoas das áreas Comercial, Marca Própria, Logística, Informática eoperacional da loja. O processo de aprovação do produto é realizado em diferentes etapas. Na primeirareunião de apresentação do produto, o comitê tem que aprovar ou não, a realização do teste do produtodurante noventa dias na empresa. Na reunião mensal seguinte do comitê, avalia-se a performance doproduto em todos os aspectos (rentabilidade, operacionalização etc.), aprovando-se sua continuidade devenda ou não. Após os noventa dias de teste, caso positivo, há aprovação e cadastramento do produtocomo sendo regular na empresa.

Essa estrutura de introdução de novos produtos aumentou, de 50 para 80%, o percentual de acerto. Otrabalho com a equipe multidisciplinar elevou a imagem de transparência no processo de aprovação dosnovos produtos.

4.3.4.9 Sistemas de informação

A SuperY está voltada para o mercado e suas inovações. A empresa possui forte sistema de informaçõesintegrado, no qual pode visualizar a movimentação dos materiais. Essa ferramenta é de conhecimentodisseminado na empresa e permite que todos tenham a informação ao seu alcance. O único problema é a

82

acurácia deste sistema que trabalha por processo de batelada, ou seja, atualização de dados somenteuma vez por dia.

Os funcionários da empresa já estão acostumados à tecnologia, inclusive à Internet. Isso agiliza ascomunicações interna e externa à empresa. Pode-se dizer que estes funcionários possuem poderanalítico sobre as informações.

4.3.4.9.1 Scanner

A empresa equipou, em 1990, todas os checkouts das lojas com scanner, possibilitando informação demercado aos compradores. Até hoje a alimentação do sistema integrado de informações é realizado ànoite em processo de batelada. Dessa forma todos os gestores de categorias devem estar atentos parapossível defasagem de estoque que estão visualizando no sistema. Isso é problema no momento doplanejamento de compras, pois quando há picos de demanda, pode-se haver projeção errônea daquantidade necessária.

4.3.4.9.2 EDI

A empresa possui EDI com vinte fornecedores e está fechando parceria com uma empresa detelecomunicações, o que vai possibilitar a transação de informações com duzentas empresasfornecedoras, ao mesmo tempo. Essa troca de informações ocorrerá via web, agilizando as transações eaumentando a precisão das informações.

A utilização do sistema via web é focada na diminuição da carga operacional do comprador da empresa.Isso está alinhado à estratégia de implementação de gerenciamento de categorias, porque permite maiorfoco no estudo da estratégia das categorias da empresa.

4.3.4.9.3 Códigos de barras

SuperY possui no CD e em algumas lojas, operações com leitura ótica. A empresa, assim como a maioriade seus fornecedores, possui dois códigos de barras em todos os seus produtos: os códigos EAN e ocódigo interno específico para o seu sistema de informação. Ainda não há previsão de cadastramentoúnico de códigos de barra da empresa.

83

5 ANÁLISE DOS CASOS

Este capítulo pretende analisar os casos descritos anteriormente, à luz da teoria que fundamenta estadissertação. Faz-se avaliação dos casos em relação às perguntas do estudo e traça-se paralelo entre osfatos e características das empresas estudadas e a base teórica apresentada.

Esta análise está focada nas mudanças organizacionais e tecnológicas que o setor varejista brasileirovem passando, desde a adoção das práticas do ECR. Ela também pretende mostrar barreiras eoportunidades que o setor enfrenta neste momento de transição.

5.1 Análise dos casos SuperX e SuperY

5.1.1 As empresas no contexto do setor varejista brasileiro de adoção às práticas do ECR

As idéias de Santos, Gimenez e Mattos (1998), de que há aumento de concentração no setor varejistabrasileiro, pela aquisição de pequenas empresas, verifica-se nas empresas analisadas. SuperX pratica aaquisição de lojas de redes locais desde a década de 70, e SuperY, desde o início da década de 90.

Santos, Gimenez e Mattos (1998) também preconizam que as empresas varejistas brasileiras devemfocar o ganho operacional, ao invés do financeiro. Essa é a tendência seguida pelos varejos estudados.Ambas afirmaram que os fatores que motivaram sua associação ao Movimento ECR foram reciclagemdas estratégias de mercado, entendimento das melhorias operacionais necessárias, compreensão doestágio de evolução do mercado varejista brasileiro e integração com fornecedores. Outro fator motivador,comum às empresas, foi a necessidade de atualizarem-se com novos hábitos e valores dos clientes.

As tendências de mercado, ressaltadas por Silva (1998) e Dib (1997), de aumento de serviços oferecidosao cliente e de utilização de tecnologia de informação são seguidas pelas empresas estudadas. Para sediferenciar no mercado, SuperX instalou operação delivery e central de televendas para atendimento dosclientes, além de participar de um consórcio de empresas que visa à fidelização de clientes. As duasempresas possuem EDI com os fornecedores mais estruturados e estão presentes na Internet, realizandopropaganda institucional, comunicando seus produtos e serviços e aumentando as formas de contatocom os clientes.

A tendência de utilização de sistemas de informação é reforçada pela idéia comum de Fiorito et al.(1995)e Sansolo (1993) de que a implementação das práticas do ECR se baseia na aliança estratégica entremembros da cadeia de suprimentos, e em fluxo de informação ágil e sem utilização de papel. A idéia

84

também é comum a Santos, Gimenez e Mattos (1998), que afirmam que a implementação das práticas doECR exige alto grau de parceria entre varejo e fornecedor. A SuperY, por possuir cultura de transparênciae abertura de informações aos fornecedores, aderiu à idéia, estando à frente de varejos brasileiros que,como a SuperX, resistem ao compartilhamento de informações.

A SuperX não está alinhada ao resultado da pesquisa apresentada por ECR (2001). Esta pesquisa afirmaque o setor varejista brasileiro está ingressando no ciclo de trabalho conjunto entre indústria e varejo, ociclo do NÓS, saindo da ação individual de cada empresa. A direção da SuperX ainda não concebeu aaproximação dos fornecedores como parceria para a melhoria da cadeia de suprimentos: sua cultura derelacionamento “ganha-perde” ainda é muito forte, permanecendo no ciclo do EU. Dessa forma, naSuperX, não há total comprometimento, nem incentivo, à adoção das práticas do ECR, o que explica alentidão de investimentos em tecnologia, em treinamentos e na adoção de modernas práticasoperacionais. Isso é totalmente avesso aos ideais de SuperY que consegue perceber os benefícios dotrabalho conjunto, varejo e indústria, na otimização da cadeia de suprimentos, estando classificada nociclo do NÓS. Na SuperY, há total comprometimento da diretoria na adoção das práticas do ECR.

Segundo idéias comuns a Fiorito et al.(1995) e Sansolo (1993), a meta das iniciativas do ECR é diminuiros custos da cadeia ao reduzir as atividades que não lhe agreguem valor. O projeto de reavaliação dosprocessos da área de compras da SuperX está alinhado a estas idéias, pois visa eliminar atividades quenão agreguem valor para otimizar o fluxo de informações.

Santos, Gimenez e Mattos (1998) afirmam que várias empresas brasileiras estão trabalhando emconjunto no Movimento ECR Brasil, visto que lá se encontram discussões sobre mudanças, mencionadasnesta dissertação. Isso é percebido nas empresas analisadas pois a maioria dos seus fornecedores-parceiros pertencem ao Movimento ECR.

Silva (1998) e Dib (1997) falam da necessidade de profissionalizar a gestão do varejo brasileiro e deabandonar a gestão familiar. Essa idéia é consistente com as atitudes de SuperX em dedicar espaço emsuas instalações ao treinamento de seus funcionários, em revisar a política de Recursos Humanos e emreduzir a indicação de parentes e amigos para o quadro funcional da empresa. A SuperY está alinhada aessas idéias, pois o atual presidente percebe a necessidade de renovação do quadro funcional daempresa para adequá-la à nova realidade do mercado. Isso se confirma pelo acréscimo no investimentoalocado às inovações e à estruturação da empresa. Além disso, a qualificação profissional dosfuncionários de SuperY, seu nível de escolaridade, treinamentos específicos e conhecimento da empresasão premissas desta liderança. O rodízio de funções dentro da empresa faz parte da cultura detransparência de ações e conhecimento disseminado.

85

Ambas as empresas percebem que, no início das adoções das práticas do ECR no Brasil, as indústriaseram as únicas responsáveis pela proposição de parcerias para a adoção das práticas, quadro este queestá sendo gradativamente modificado.

As empresas ainda não se estruturaram para a correta medição dos ganhos com a adoção das práticasdo ECR. Na SuperX existe uma diretriz de que cada projeto deva ter indicadores de desempenho para aavaliação, pela diretoria, mesmo que os indicadores não sejam padronizados. Na SuperY, omonitoramento dos projetos é responsabilidade do fornecedor-parceiro, e, desta forma, a empresa só éinformada do andamento deles.

5.1.2 Implementação das práticas do ECR

5.1.2.1 Sortimento Eficiente

A prática de sortimento eficiente, segundo Kahn e McAlister (1997), sugere que os varejistas devamreestudar a variedade de marcas a serem vendidas aos seus consumidores. Isso é uma prática constantenas empresas estudadas. SuperX já adotou esta prática em todas as lojas, mas nunca quantificou aredução dos SKUs comercializados, nem os ganhos operacionais associados. SuperY, desde 1999, vemreestudando a variedade de marcas a serem comercializadas, conseguindo redução de 5% do mix decada categoria, aumentando a rentabilidade em 30% em média por categoria, estando alinhada com aspráticas internacionais.

Silva (1998) e Dib (1997), consideram que, além do sortimento eficiente, há necessidade de estudo derentabilidade das lojas de cada empresa, devido ao alto grau de competição do mercado varejista.SuperX aderiu à idéia, já que realizou estudo para otimizar a distribuição geográfica de suas lojas, mas aSuperY ainda não o fez.

5.1.2.2 Reposição Eficiente

Com essa prática, de acordo com Schiano, Clark e McKenny (1995), os fabricantes possuem dados demovimentação de materiais na cadeia de suprimentos e podem agir independentemente,responsabilizando-se pelo reabastecimento do varejista. Harris, Swatman, Kurnia (1999) definem comoobjetivo desta iniciativa otimizar tempo e custo no sistema de reposição, ao prover o produto certo, nolugar certo, no momento certo, na quantidade correta e da maneira mais eficiente possível. As empresasestudadas concordam com os objetivos desta prática, mas não a estão adotando, por razões distintas.

SuperY acredita que ainda não está estruturada para absorver a implementação. A cultura de resistênciaa compartilhamento de informações da SuperX, a impede de adotar a prática com seus fornecedores.Dessa forma, a empresa iniciou um projeto de reposição eficiente interna, que não está implantado em

86

todas as categorias. O objetivo é diminuir questões operacionais dos compradores, permitindo o foco ematividades estratégicas. As empresas não acreditam que a reposição contínua seja prática disseminadano mercado brasileiro, pois acreditam que a resistência a compartilhamento de informações faz parte dacultura da maioria dos varejistas.

5.1.2.3 Promoção Eficiente

Segundo Harris, Swatman, Kurnia (1999), promoção eficiente é a maximização da eficiência do sistemade promoções e vendas, porém ainda não é uma prática utilizada pelas empresas analisadas.

A diretoria da SuperX não está convencida dos benefícios que os planos possam trazer para o negócio, eacredita que não é prática usual no mercado brasileiro. Todo o planejamento de promoção está sobresponsabilidade da área comercial, sendo completamente qualitativa, sem padronização. Atualmente,estuda-se a implantação de sistema que contemple a análise de promoções, mas não é priorizado peladiretoria. A SuperY ainda não modificou a estratégia de promoções, realizando-a independentemente dosseus fornecedores.

5.1.2.4 Introdução Eficiente de Novos Produtos

Em setembro de 2001, a SuperX reiniciou o projeto de introdução eficiente de novos produtos, visando aopreconizado por Harris, Swatman, Kurnia (1999) de maximizar a efetividade do desenvolvimento de umproduto e sua introdução no mercado, reduzindo custos de produção e taxa de erro. Esta iniciativa, aindaé precária em relação ao envolvimento de pessoas de diversas áreas da empresa, mas já é umdirecionamento para a implementação das suas premissas. Super Y segue as mesmas idéias ao seestruturar com a implementação de processo para a introdução de novo produto no mercado e de comitêde avaliação de produtos. Neste comitê, não envolveram consumidores no processo de desenvolvimentoe avaliação de novos produtos, mas há participação de pessoas de diversas áreas e níveis hierárquicosda empresa. Esse trabalho com equipe multidisciplinar elevou a imagem de transparência do processo.

Em nenhuma das empresas analisadas há envolvimento de fornecedores ou consumidores na anuênciada entrada de novos produtos, o que, de acordo com Harris, Swatman, Kurnia (1999), aumentaria aefetividade do processo e a rapidez de lançamento ao mercado.

5.1.3 Gerenciamento de Categorias

A afirmativa de ECR (2001) de que o gerenciamento de categorias no Brasil já é realidade, é consistentecom a atuação de SuperX e de SuperY, que possuem parcerias com fornecedores para a adoção daprática.

87

De acordo com Kahn e McAlister (1997), o gerenciamento de categorias é uma filosofia paragerenciamento estratégico conjunto entre varejista e fornecedor, que reconhecem categoria como umaunidade de negócio, visando aumentar a lucratividade para ambos, e que desenvolvem juntos os planosestratégicos da categoria. Estes planos estipulam claramente as estratégias e medidas de performancefinanceira da categoria como unidade de negócio. É desta forma que as empresas analisadas trabalhamcom seus fornecedores-parceiros.

A área de Compras de SuperX e de SuperY são consistentes com a definição de estrutura de Kahn eMcAlister (1997) de que cada comprador é responsável por uma categoria de produto específica. Nestemodelo, o profissional de Compras deve negociar com vários fornecedores que sejam representantes darespectiva categoria. No entanto, em nenhuma das empresas, isso significa que seus compradores sejamgerentes de categorias com as atribuições específicas de responsabilidade pela escolha do produtos,mídia, planogramas etc., definidas por Schiano, Clark e McKenny (1995). Ainda há longo caminho a sepercorrer, mas as estruturas das empresas já estão voltadas para esta implementação.

Os compradores da SuperY, desde o curso de gerenciamento de categorias, em 1997, são chamados degestores de categorias, mas ainda não utilizam todas as premissas da prática. A empresa busca auniformidade das categorias nas lojas da rede, corroborando o conceito organizacional citado por Kahn eMcAlister (1997) que dita a integração da responsabilidade das decisões de compra e de merchandising

do produto aos gerenciadores da categoria. Atualmente, SuperY está implementando uma gerênciadedicada a gerenciamento de categorias baseada nas premissas e estratégias do gerenciamento decategorias e espaço, na qual os gerentes de categoria se tornam responsáveis pela escolha do produtose mídia. A empresa acredita que, em dois anos, todas as categorias serão gerenciadas conforme asdiretrizes do ECR. Na SuperX, está em elaboração a nova estrutura da área de Compras que, pelatendência, será estruturada também por gerenciamento de categorias. Percebe-se que a SuperY estámais avançada, que a SuperX, na implementação da prática de gerenciamento de categorias pois hácomprometimento da diretoria na sua adoção.

As empresas estudadas concordam com Schiano, Clark e McKenny (1995) que sistemas de informaçõessão fatores-chave para o trabalho efetivo e eficaz dos gerentes de categoria, por isso investemconstantemente em inovações tecnológicas. Isto é confirmado pela atitude da SuperX, ao investir naimplementação de um datawarehouse, para agilizar e uniformizar as informações aos compradores, e noinvestimento constante da SuperY, disponibilizando com agilidade informações a seus gestores decategorias. Porém, devido ao perfil dos funcionários e pela cultura da empresa, a SuperX enfrentaresistência dos funcionários em utilizarem as informações disponíveis.

88

Lazarini (1999) sustenta que informações de mercado são fundamentais para o processo degerenciamento de categorias, possibilitando a varejistas e fornecedores conhecerem detalhes dadinâmica da categoria de produtos para aumentar a efetividade do seu gerenciamento. Isso écorroborado pelas empresas analisadas que, atualmente, investem constantemente em pesquisas demercado.

5.1.4 Marcas Próprias

A afirmativa de Silveira (1997) de que quase todas as categorias do varejo possuem produtos com marcaprópria do supermercado é confirmada pela existência de novecentos e oitenta produtos de marca própriada SuperX e duzentos produtos da SuperY.

As empresas entrevistadas confirmam o que teoriza Silveira (1997): o programa de marca própria éimportante fonte de diferenciação para o varejista, com fidelização de clientes, aumento de vantagemcompetitiva, lucratividade, poder de barganha com fornecedores, além de fortalecimento da imagem daempresa. Ambas acreditam que este é um conceito mal compreendido pelo consumidor e SuperY afirmaque ainda há grande área de oportunidade no varejo brasileiro.

As empresas afirmam que o relacionamento com seus fornecedores não foi influenciado pela adoção damarca própria. SuperX relata que existe postura defensiva de alguns fornecedores, que percebem aadoção da marca própria como retirada de sua fatia de mercado.

Como a SuperY é uma cooperativa que visa oferecer preço baixo aos associados, concorda com aafirmativa de Santos, Gimenez e Mattos (1998) que, com a adoção de marcas próprias, se estabelececompetição entre marca de produtor e marca de distribuidor, reduzindo os preços finais dos produtos. Istomotivou a adoção de marca própria pela empresa.

As empresas estudadas concordam com Salgueiro (1998) de que, o principal ganho da marca própria é aimagem da empresa, já que a estratégia visa fidelizar o cliente à loja e levar o nome do supermercadopara a casa do cliente. Alinhada a esta idéia, SuperY mudou sua logomarca antes do lançamento dosprodutos de marca própria. Verifica-se que as empresas estão no mesmo grau de evolução em relação àmarca própria e realizaram mudanças organizacionais para a implementação de um área dedicada aogerenciamento desta iniciativa.

5.1.5 Política de Preços

Segundo Kahn e McAlister (1997), a atual prática de precificação utilizada pelos varejistas internacionaisé estabilização do preço de venda dos produtos, havendo necessidade de perfeita integração com osfornecedores. As duas empresas divergem quanto a esta questão. SuperX acredita que preço é regulador

89

de volume de vendas, não se utilizando das premissas desta iniciativa. Entretanto, SuperY alinha-se àprática visto que, tanto ela, quanto seus fornecedores, adotam tabela única de preços, estabelecendovalor verdadeiro do produto aos clientes finais.

5.1.6 Política de Custeio

Nenhuma das empresas adotou o custeio ABC como política de custeio, utilizando ainda a políticatradicional de custeio. As empresas conhecem os benefícios do ABC, mas o rotulam como umaferramenta muito complexa de implementar, discordando da afirmativa de Haedicke e Cohen (1998) deque é um sistema simples de implementação. As empresas acreditam que têm muito a estruturar, antesde adotar esta ferramenta.

Conforme sustenta ABRAS (1999), o custeio ABC é ferramenta que analisa os custos de cada operação,não apenas internos, mas também nas interfaces com os fornecedores. Para a SuperX, esta é umagrande barreira à adoção da prática, pois há necessidade de compartilhar informações com osfornecedores. Diversamente, a SuperY, por não haver preocupação em não compartilhar informações,

adota custeio ABC na categoria de bebidas por iniciativa do seu maior fornecedor – expert na prática e

responsável pelo gerenciamento da iniciativa no varejo.

5.1.7 Política de Estoque

Segundo Kahn e McAlister (1997), o varejo que possui problemas de falta de informação necessita deestoque de segurança acima do ideal, para suprir as incertezas da real demanda dos produtos. Issoocorre com SuperX pois não possui estrutura suficiente para controle efetivo do estoque, nem para aanálise das demandas. Assim, mesmo que o varejo detenha o controle das informações e direcionamentodos estoque, são os fornecedores que planejam a quantidade dos item nas gôndolas. Já a SuperY, porpossuir controle acurado do nível dos estoques (atrelado à avaliação de desempenho), afirma quetrabalha com estoque mínimo, tanto no CD quanto nas lojas. Portanto, de acordo com Bowersox e Closs(1996), as empresas analisadas utilizam a prática de estoque tradicional de segurança.

A visão da necessidade de redução de custos totais disseminada no mercado, conforme define Blackwell(1997), também engloba redução do estoque total da cadeia. A SuperY busca melhoria contínua erevisão nível de estoque ótimo da empresa, por meio de grupo de trabalho cuja responsabilidade éanalisar os dados da empresa e otimizar os níveis de estoques da cadeia de suprimentos. Já na SuperXisso só é representativo quando está muito alto o nível financeiro do estoque, impactando no caixa daempresa. Quando isso ocorre, a diretoria, sem planejamento operacional ou estratégico, define opercentual de estoque, a reduzir. Isso demonstra que não há visão estratégica de que estoque é questãoque deve ser monitorada, para redução de custos totais da cadeia de suprimentos da SuperX.

90

Conforme mencionado por Blackwell (1997), a empresa depende do trabalho dos integrantes da cadeiade suprimentos para conhecer os consumidores e fazer planejamento acurado do estoque. A SuperXainda tem muito a evoluir em relação a este aspecto, já que seu sistema de acompanhamento de estoquenão é acurado e ela não permite que seus fornecedores tenham acesso aos seus números de estoque.Opostamente, na SuperY este sistema é acurado, já que está atrelado ao sistema de performance daempresa.

5.1.8 Área de Compras

Monczka, Trent, e Handfield (1998) sustentam que profissionais da área de Compras, tradicionalmentesão burocratas, despendendo a maior parte do tempo em negociações de preços e trabalho em papéis.Atualmente, os profissionais estão se direcionando para questões estratégicas que não eram o cerne doseu trabalho, afirmativa de Koumantzelis (1997).

A SuperX percebe que a grande maioria dos compradores ainda estão arraigados a atividadesoperacionais, porém a empresa concentra-se em estruturar a área a fim de orientá-los a questõesestratégias. Foi instituída uma área técnica na gerência de Compras, para ser responsável pelo suportetécnico e estratégico e pela implementação das práticas do ECR. Esta área de Planejamento Comercialestimula a utilização, pelos compradores, das informações de mercado disponíveis na empresa.Atualmente, existe um projeto de avaliação da necessidade de mudança da estrutura da área, cujatendência é a reestruturação por gerenciamento de categorias.

SuperY já está estruturando sua área de Compras para o gerenciamento de categorias. A empresavislumbra a mudança na avaliação de performance dos gestores de categorias, de acordo com as novasfunções, quando a nova estrutura for implementada. Mas seus compradores estão bem mais focados emquestões estratégicas que os da SuperX. Desta forma, percebe-se que a SuperY está bem maisavançada na adoção desta prática que a SuperX.

A SuperX percebe que, mais importante do que a mudança da estrutura da área de Compras, é a dasatribuições, das responsabilidades e da atitude dos compradores. Eles devem se livrar da cargaoperacional, tornando-se estrategista. No entanto, há resistência dos compradores, que ainda não seacostumaram a analisar dados de mercado, de se desfazerem da carga operacional. Na SuperY, essefoco estratégico já é realidade, pois, sendo menor, foi mais fácil conduzi-los ao entendimento das análisesde mercado. E, além disso, sempre houve incentivo da liderança da empresa para tal.

Monczka, Trent, e Handfield (1998) dizem que a evolução da área de Compras é influenciada pelatecnologia, que amplia o campo de atuação dos profissionais, possibilitando aumento dasresponsabilidades e agilidade nos processos. A atuação da SuperX é coerente com a idéia ao

91

implementar o datawarehouse, para melhorar o sistema de informações interno. Percebe-se ainda que hánecessidade de implementar computadores para os compradores, que ainda utilizam terminais deinformação. A SuperY também alinha-se à idéia, pois investe pesadamente no sistema de informaçõesintegrado, no qual as áreas visualizam a movimentação de produtos da empresa. O parque tecnológicodo sistema de informações da SuperY é mais moderno do que o da SuperX, confirmando a expectativa,já que a SuperY é favorável à transparência, enquanto a outra é resistente ao compartilhamento deinformações.

SuperX afirma que, no presente, o nível de exigência dos seus profissionais aumentou. Isso se alinha aKahn e McAlister (1997) que afirmam haver necessidade de sofisticação analítica e pensamentoestratégico dos profissionais desta área. Schiano e McKenney (1996) confirmam que deve haverpreocupação constante em capacitar os profissionais de Compras, para diminuir a alta rotatividade eelevar o nível de desempenho dos trabalhadores. A SuperX está alinhada a essa tendência ao definir eimplementar cursos específicos às áreas, visando valorização e motivação dos funcionários. Além disto, aempresa implementa cursos a fim de treinar os compradores nas ferramentas de informação, e tambémpossui um profissional dedicado a emitir relatórios customizados de comportamento de demanda,concorrência e negociações com fornecedores.

A SuperY, concordando com estas idéias, recrutou, nos últimos dois anos, três recursos novos com nívelde escolaridade superior aos profissionais da área, visando à renovação desejada e, investiuconstantemente em treinamentos específicos. Isso também visa reduzir, conforme assinalado porSchiano e McKenney (1996), a alta rotatividade dos funcionários na linha de frente do varejo. A SuperY,bem como a SuperX, investe constantemente em pesquisas de mercado a fim de prover seuscompradores de informações para as análises necessárias.

Cruz (1997) afirma que, para facilitar o trabalho em conjunto e a parceria com pessoas de váriosdepartamentos, haverá procura muito grande por profissionais que tenham conhecimento do negócio edas áreas afins. Isso já é realidade nas empresas. Em ambas está havendo renovação no quadrofuncional. Esta renovação ocorre lentamente para minimizar choques culturais.

Na SuperY, ainda não houve modificação na avaliação de desempenho dos compradores pois estáaguardando a mudança organizacional. A SuperX não esperou pela mudança organizacional e, nomomento, está mudando a avaliação de performance dos compradores. A empresa está focada emresultados, e tenta incluir indicadores que influenciem na qualidade do negócio. Os compradores,divididos por setor, são avaliados pelas negociações de compra e pelas vendas realizadas no setor. Alémda lucratividade da categoria, o comprador, atualmente, também é avaliado por variáveis operacionais.

92

5.1.9 Tecnologia de Informação

Pode-se dizer, pelo apresentado, que os funcionários da SuperY estão mais habituados à tecnologia queos da SuperX. A SuperY provê acesso à rede interna e à Internet, agilizando a comunicação interna eexterna. O mesmo ainda não ocorre na SuperX, onde nem todos os funcionários possuemmicrocomputadores.

De acordo com ABRAS (1999), as empresas líderes nas práticas do ECR prevêem sistema de informaçãocom seus parceiros praticamente sem utilização de papel e totalmente integrados em curto espaço detempo. Não é imprescindível que as empresas façam maciço investimento em tecnologia de informação,mas as que o fizeram estarão competitivamente à frente dos concorrentes. O caso de SuperX confirmaisso pois, por não ser forte em tecnologia de informação, enfrenta problemas de comunicação interna eno contato com fornecedores, o que não a impede de ser a líder na sua área de atuação. Deve-seressaltar que ainda há resistência muito grande à mudança de hábitos dos profissionais, pois apesar deas pessoas perceberem a necessidade de melhoria de sistemas de informação, não pressionam adireção para a modernização do parque tecnológico.

A SuperY percebe a necessidade de melhoria no sistema de informação, principalmente por estarempenhada em ser a maior cooperativa do país. Por isso, investe pesadamente na utilização de EDI, viaweb, para agilizar e ampliar os contatos. A empresa vai utilizar portal B2B para troca de informações comos fornecedores.

Foi visto que as duas empresas utilizam o EDI para agilizar a troca de informações com parceirosexternos e permitir fluxo de informação interna produtivo e eficiente. Blackwell (1997), complementa aidéia ao afirmar que com o investimento em sistemas de informação, principalmente EDI, as empresasgarantirão agilidade e acurácia do fluxo de informações, ao reduzir erros, tempos de embarque de ciclo,burocracia e níveis de estoques. Todos esses benefícios são visados pelas empresas analisadas,principalmente o de redução da carga operacional do comprador.

Segundo Kahn e McAlister (1997), as informações que a empresa pode obter do mercado, e a velocidadee a rapidez de resposta das informações aos consumidores são mais importantes do que o planejamentodetalhado. Os dados coletados pelos scanners dos checkouts são base para análise de hábitos etendências de compras. As duas empresas utilizam estas ferramentas em todas as lojas visando,também, ao controle de estoque. Ainda segundo Kahn e McAlister (1997), para o ótimo funcionamento daferramenta de informação a acurácia é o fator principal e, sistemas integrados é fundamental para asobrevivência no mercado competitivo. Desta forma, SuperX está investindo na implementação dodatawarehouse , sendo que a SuperY já possui sistema de informação integrado por toda a empresa,porém não completamente alinhado com Kahn e McAlister (1997) pois a atualização do sistema é

93

realizado em batelada, o que impossibilita informação acurada em tempo real. A SuperX está menosalinhada ainda pois, além de não haver precisão nos dados de estoque, não há ligação do controle comavaliação de desempenho.

Atualmente, metade da equipe de Compras da SuperX analisa as informações de mercado antes danegociação com os fornecedores, o que comprova a afirmação de Santos, Gimenez e Mattos (1998) deque os compradores ainda estão aprendendo a analisar os dados disponíveis. Entretanto, na SuperY issojá é uma prática instituída.

Schiano, Clark e McKenny (1995) dizem que a redução de erros é forte benefício na adoção do código debarras, permitindo redução de retrabalho e custos associados. As empresas estudadas concordam com aidéia e, utilizam dois códigos de barra nos produtos: o código EAN e o código interno específicocompatível com os sistemas da empresa. A SuperX afirma que isso é prática comum no mercadovarejista brasileiro, mas atualmente, exige dos fornecedores a utilização de código de barra padronizadopara evitar retrabalho na entrada de dados no novo sistema de informações. A SuperY ainda não exigeesta padronização. Isso pode ser explicado pelo porte das empresas. A SuperX é muito maisrepresentativa no mercado que a SuperY, desta forma, possui maior poder de barganha com osfornecedores.

ECR (2001) preconiza que e-commerce é o mais dinâmico método de comunicação e de realização denegócios do século XXI e que substituirá qualquer outro método eletrônico de comunicação. As duasempresas estão alinhadas à idéia, já que ambas estão presentes na Internet em sites institucionais. ASuperX, além de prover informações sobre produtos e serviços, realiza vendas pela Internet. A SuperYnão realiza vendas, mas está implantando um projeto para troca de informações com os fornecedores viaweb, permitindo comunicação com duzentos fornecedores em tempo real, com maior acurácia e menorcarga operacional do comprador.

5.1.10 Relacionamento varejista-fornecedor

Segundo Kahn e McAlister (1997), antes da adoção das práticas do ECR, os fornecedores visavam àvenda de produtos, acreditando que ganhavam mais, quanto mais “empurravam” produto aos varejistas,sendo este relacionamento conhecido como “ganha–perde” (cada parte visava o próprio lucro). A SuperXconcorda com isso, ao afirmar que antes da adoção da práticas, a imagem da negociação, entre varejistae fornecedor, era a de duas raposas negociando. Era embasada no poder de persuasão das parte, sendosustentada pela esperteza dos profissionais.

Na atualidade, as empresas deveriam possuir, para Kahn e McAlister (1997), a visão de cadeia desuprimentos, maximização de valor agregado e identificação das necessidades dos clientes. O

94

relacionamento entre varejista e fornecedores deveria ser o “ganha-ganha”, no qual os participantes dacadeia de suprimentos se ajudam mutuamente.

A SuperY afirma que não houve mudança radical em seu posicionamento frente aos fornecedores, depoisda adoção das práticas do ECR. Ela sempre foi uma empresa aberta a novas idéias e compartilhainformações com os fornecedores.

Na SuperX existem atualmente duas visões sobre o relacionamento com fornecedores: a direção aindaencara o fornecedor como rival, que busca tirar vantagem nas negociações, de outra parte, o pessoal denível técnico, principalmente os mais novos, considera os fornecedores parceiros em busca dosbenefícios do relacionamento “ganha-ganha”.

ECR (2001) afirma que as relações entre varejo e indústria no Brasil continuam tensas, apesar da forteatuação do Movimento ECR Brasil e das práticas disseminadas no mercado. As empresas estudadasconcordam com essa afirmativa. SuperY relata que o relacionamento está intensificado, devido à adoçãode projetos em conjunto, mas a negociação comercial ainda não mudou. Isso é confirmado pela atitudeda SuperX que, mesmo realizando projetos com fornecedores pertencentes ao Movimento ECR, só aceitacompartilhar informações após a assinatura de acordo de confidencialidade rígido em relação àsconseqüências de sua quebra.

As empresas concordam que a alta rotatividade dos funcionários de linha de frente do varejo e daindustria também é prejudicial ao estreitamento da relação varejista-fornecedor, pois há quebra decontinuidade dos projetos.

Conforme descrito por ECR (2001) e pelos casos estudados nesta dissertação, os maiores fornecedores,principalmente multinacionais, já dispõem de profissional de trade marketing específico para negociarcom os responsáveis pelas compras de cada varejo, visando estreitar e direcionar o relacionamento entreas partes. Apesar das parcerias na adoção de práticas do ECR, e da percepção da modificação daestrutura organizacional dos maiores fornecedores, as empresas estudadas não consideram ter havidomudança radical nos relacionamentos com fornecedores, pela adoção do ECR. Porém, ambasconcordam que, atualmente, existe maior proximidade entre as partes.

Percebe-se, nos estudos de caso, e na revisão conceitual, que o relacionamento atual está maisembasado em dados e fatos, de ambos os lados. A indústria foi a pioneira em investir no aprimoramentoprofissional dos vendedores e, ao varejo, coube a reação de investir em informações para estar à alturados fornecedores.

95

Os varejistas que conseguem adotar as práticas modernas do mercado se tornam muito poderosos edominam as negociações, segundo Kahn e McAlister (1997). Porém, para a SuperX, o poder danegociação varejista-fornecedor é função do porte da empresa e da existência de marca líder. Se ofornecedor for detentor de marca líder, o poder da negociação é dele. A SuperY concorda que o poderdos fornecedores está diminuindo, mas afirma que eles continuam no comando das negociações,principalmente os detentores de marcas mais consolidadas no mercado.

De acordo com Schiano, Kahn e McKenney (1995), os fabricantes estão perdendo o poder de barganha,em termos de informação, já que os varejistas dispõem de scanner, possibilitando informações on line

sobre os produtos. Isso diminui o poder de barganha de informações que a indústria detinha. Asempresas estudadas concordam com tal afirmativa. Mas, percebe-se que, na SuperX, ainda há muito oque melhorar em relação às análises realizadas pelos compradores. O que não ocorre na SuperY, ondeos compradores estão mais bem preparados para as análises de dados de mercado.

A melhoria no relacionamento pode ser observada, conforme descrição de Kahn e McAlister (1997), pelaprática de funcionários de uma empresa trabalharem em outra para aumentar a eficiência dos processosda cadeia. As atitudes da SuperY corroboram a idéia, já que, com a cultura favorável aocompartilhamento de informações, a empresa não tem restrições quanto ao trabalho conjunto comfornecedores em suas instalações. Entretanto, essa prática é repudiada na SuperX devido à cultura deresistência a compartilhamento de informações.

5.1.11 Estrutura Organizacional

As empresas analisadas concordam com a idéia de Kahn e McAlister (1997) de que todas as empresasdeveriam realizar mudanças nas estruturas organizacionais, para se manterem competitivas no mundoglobalizado. Isso é confirmada pela mudança organizacional na SuperX, ocorrida em 1998, no momentoinicial da adoção das práticas do ECR. SuperY ainda não teve mudança radical na sua estruturaorganizacional, somente instituiu uma gerência dedicada ao gerenciamento de marca própria e, nestemomento, está implementando uma gerência específica ao gerenciamento de categorias.

Santos, Gimenez e Mattos (1998) consideram que a adoção dessas práticas envolve mudançastecnológicas, organizacionais e comportamentais, tanto nos varejistas quanto nos fornecedores. Isso éconfirmado pelos casos estudados, nos quais há utilização de equipes multifuncionais para adoção daspráticas. Confirma-se também pela implementação de uma área técnica na gerência de Compras daSuperX, sendo responsável por coordenar e apoiar a área Comercial na adoção e realização dos projetosde ECR e pelos investimentos em treinamento e em novas tecnologias (como o datawarehouse). Por serformada por novos profissionais na empresa, com consciência das inovações do mercado, é lhes

96

atribuído auxiliar a mudança na cultura, de outros setores, para que vislumbrem o fornecedor comoparceiro. Na SuperY, isso pode ser confirmado com a implementação do comitê de introdução de novosprodutos, com a designação de uma gerência única para gerenciamento de categorias, naimplementação do custeio ABC na categoria de bebidas, na instituição de equipes multifuncionais para aexecução dos projetos de ECR etc. Porém, devido à cultura de descentralização na tomada de decisõesda SuperY, não há nenhuma estrutura dedicada ao planejamento, implementação ou orçamento daadoção das práticas do ECR na empresa.

Em relação aos fornecedores, as empresas percebem que, além do maior embasamento técnico para asnegociações, está havendo mudança de estrutura organizacional, na qual há foco no atendimento dovarejo pela instituição de trade services, facilitando a interface com os varejistas e agilizando aimplementação das práticas do ECR. Com essas mudanças nos fornecedores, os varejistas tambémtiveram que se estruturar: maior enfoque em sistemas de informação, mudanças no perfil educativo doscompradores, implementação de gerência de gerenciamento de categorias etc.

Kahn e McAlister (1997) que afirmam que as empresas, além de terem que adequar suas estruturasorganizacionais, reduzindo seus custos, à necessidade do mercado competitivo, com o advento datecnologia de informação devem ter suas camadas hierárquicas reduzidas, o que a SuperY, por ser umacooperativa, sempre praticou. A decisão da SuperX de realizar trabalho com uma consultoria externa paraa revisão do quadro organizacional, visando mudança de cargos e redução de níveis hierárquicos, e ofoco em utilização de sistemas de informação, também está alinhada com essa afirmativa. Desta formapercebe-se que ambas estão alinhadas para a redução de custos em estrutura organizacional e, que aSuperY está mais avançada na sua implementação.

A afirmativa de Santos, Gimenez e Mattos (1998) de que o varejo brasileiro vem passando por umprocesso de profissionalização e mudando a sua visão quanto à capacitação de recursos humanos, éconfirmada pelas atitudes das empresas estudadas, o que confirma o direcionamento das duas empresaàs práticas internacionais do varejo.

As duas empresas percebem a necessidade de transformações estruturais para adotarem as práticas doECR. Entretanto, cada empresa se estrutura segundo sua cultura. SuperY acredita que adescentralização da tomada de decisões de estudo e implementação das práticas é aderente à cultura daempresa. Entretanto, na SuperX, as decisões são tomadas centralizadas: as questões de logística sãodefinidas pela área de Logística, mas todas as outras são decisões são centralizadas numa nova área,criada exclusivamente para ser responsável pelas práticas do ECR na empresa, sendo que dependem dedecisões da diretoria.

97

Conforme definido por ABRAS (1999), existem mudanças que exigem constante investimento emtreinamento e educação. Constata-se isso nos dois casos estudados. A atitude da SuperY se associa aessa idéia ao realizar periodicamente treinamento de atualização na prática de gerenciamento decategorias. Na SuperX, a instalação de local dedicado ao treinamento nas instalações do CD e a revisãoda política de treinamentos também estão alinhados à idéia.

ABRAS (1999) preconiza a necessidade de novas medidas de performance devido às mudançasestruturais decorrentes da adoção das práticas do ECR. As duas empresas concordam com a idéia, masainda não a adotaram, pois ainda não houve a adoção completa do gerenciamento de categorias nassuas áreas de Compras.

5.1.12 Estrutura Operacional

As empresas estudadas estão alinhadas com a idéia comum de Santos, Gimenez e Mattos (1998) eChaves (1997), de que há tendência de centralização das operações no Brasil. SuperX centralizou seusestoques em um único CD no Rio de Janeiro e SuperY em um CD no ABCD paulista. Na realidade, estesestoque não são totalmente centralizados, e, de acordo com as empresas nunca o serão. As exceçõessão alguns perecíveis e produtos de fornecedores que conseguem obter custos mais reduzidos com adistribuição própria. Assim, existe espaço para estoques nas lojas das duas empresas.

Também há a centralização, com exceções, do processo de compras das duas empresas. Existem itensque são comprados loja a loja, especificamente os perecíveis. Estima-se que, na SuperX, 97% dos itenssão comprados centralizadamente. Na SuperY, este percentual não foi aberto, porém, independente dequem tira a ordem de compras no dia-a-dia, as negociações de preços, promoções e quantidades sãoresponsabilidade do gestor da categorias.

5.1.13 Barreiras à adoção das práticas do ECR

Schiano, Clark e McKenny (1995) sustentam que as barreiras para a adoção das práticas do ECR são deordem cultural e organizacional, e não tecnológica. Isso é corroborado pelos casos estudados nestadissertação.

SuperX afirma que a maior barreira enfrentada pela empresa é a cultura de resistência aocompartilhamento de informações com os fornecedores. Como empresa familiar, com todas as decisõescentralizadas, esta cultura é fortemente perpetuada. SuperX acredita que está na cultura de todos osvarejistas brasileiros a resistência no compartilhamento de informações. Entretanto, a SuperY é umexemplo de varejo brasileiro que invalida esta afirmativa pois a sua cultura é de total transparência deinformações.

98

A SuperY afirma que as maiores barreiras enfrentadas são externas à empresa: as mudanças societáriasdos fornecedores e a alta rotatividade dos vendedores dos fornecedores.

As duas empresas percebem outra barreira que tanto o setor varejista quanto o industrial brasileiroenfrentam: em momentos recessivos do mercado, quando ocorre redução de investimentos nasempresas, os projetos são os primeiros a serem “cortados”. Como no início da adoção das práticas, elassão tratadas como projetos, elimina-se toda a evolução obtida na sua implementação.

Segundo a SuperX, a grande heterogeneidade no perfil profissional dos seus compradores também éuma barreira que acarreta lentidão na adoção das práticas. De acordo com ABRAS (1999), a mudançacultural é um passo doloroso, pois requer mudanças de hábitos institucionalizados. Isso é confirmadopela SuperX, ao enfrentar, a insegurança dos compradores em relação ao projeto de mudança naorganização da área de Compras. A SuperY, ao contrário, afirma não haver resistência interna àsmudanças necessárias à adoção das práticas do ECR pois as pessoas foram envolvidas noplanejamento, visando ao comprometimento com a implementação.

ECR (2001) considera como dificuldade associada à mudança cultural a utilização das novas tecnologiaspelos funcionários da empresa. Como na SuperX o seu uso não é habitual, gera resistência muito fortedos compradores, cuja maioria trabalha com terminais internos, não possuindo microcomputadores, e nãoacessando a Internet, não permitindo troca de informações por e-mail com seus fornecedores, o que, porconseqüência, acarreta maior lentidão no relacionamento. Este fato não ocorre na SuperY pois todos osseus compradores já trabalham em microcomputadores e acessam facilmente a Internet.

A SuperX percebe que, mais importante do que a mudança de estrutura da área de Compras, é amudança nas atribuições, responsabilidades e atitude dos compradores. Ainda há forte resistência peloscompradores em se adaptar às novidades de mercado. Somente com a mudança nas suas atitudespoderão se livrar da carga operacional, e focar em questões estratégicas necessárias para ogerenciamento de categorias. A SuperY concorda com a idéia, e está mais avançada, comparativamenteà SuperX, visto que seus compradores têm maior facilidade em analisar dados de mercado e estão seconcentrando em questões mais estratégicas de compras.

Segundo Santos, Gimenez e Mattos (1998), o emprego no varejo tem se caracterizado pela altarotatividade, assim como no setor de vendas do fornecedor. Essa é uma barreira comum confirmadapelas duas empresas. A alta rotatividade diminui a confiança mútua entre as empresas, prejudicando aimplementação das práticas. Percebeu-se que a rotatividade na SuperX é maior do que na SuperY. Issodeve ser justificado por ser um varejo menor, com cultura de transparência de informações e de envolverseus empregados nas ações, a empresa possui maior atratividade na retenção dos funcionários.

99

Segundo SuperX, má estruturação, pouca informação e propósito de obter vantagem sempre, de algunsfornecedores, são barreiras importantes ao ECR no mercado brasileiro. Ela afirma que existemfornecedores que entendem o processo, os ideais e os benefícios do ECR e outros, oportunistas, quevisam ganhar espaço e confiança do varejo com esse discurso.

Uma medida incentivadora à adoção das práticas do ECR na empresa, segundo ABRAS (1999) é apresença de líderes fortes no topo das organizações, demonstrando comprometimento com as mudançasnecessárias. Para a SuperY isso realmente é um fator positivo à adoção das práticas, mas o contrárioocorre com a SuperX, onde tal fato é uma barreira muito forte. A centralização de tomada de decisões nacúpula da SuperX é visível, e sua cultura de não compartilhamento de informações é muito forte. Destaforma, a liderança não é integralmente comprometida com a adoção das práticas pois não permite queinformações internas sejam repassadas a outras empresas. Em conseqüência, não há espaço para quefuncionários da SuperX exponham opiniões divergentes daquelas da liderança da empresa. Quanto àSuperY, por possuir liderança que acredita nos benefícios das práticas do ECR, ela consegue utilizar estepatrocínio e comprometimento pessoal, tanto do presidente quanto do gerente executivo comercial, comoincentivo à adoção das práticas.

100

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

Este capítulo apresenta as principais considerações finais desta dissertação. Primeiro, faz-se avaliaçãodos casos estudados, em seguida, apresenta-se breve discussão sobre o trabalho realizado erecomendações para pesquisas futuras. Deve ser ressaltado que dados da entrevista realizada emempresa líder alimentícia, parceira dos dois varejos estudados nesta dissertação, também foram incluídosneste capítulo.

Conforme mencionado na metodologia, esta dissertação se limitará a levantar hipóteses das práticasatualmente adotadas, barreiras e oportunidades do mercado varejista brasileiro, sendo baseadas nasquestões levantadas nos dois casos estudados. Não há como fazer inferências do mercado com dadosobtidos de apenas dois estudos de caso. São apenas identificadas sugestões para hipóteses a seremtestadas decorrentes destes dois casos, mas não pode ser tomado como um estudo conclusivo.

6.1 Principais considerações finais

De acordo com as análises dos estudos de caso desta dissertação e a teoria da revisão conceitual, pode-se levantar a hipótese de que o varejo alimentar brasileiro está se encaminhado para a adoção integraldas práticas do ECR, apesar das barreiras identificadas. O ECR e seus benefícios parecem estar bemdisseminados no mercado brasileiro. Isso é confirmado pelo expressivo número de empresas integrantesdo Movimento ECR. Entretanto, muito precisa ainda ser feito para a completa adoção, principalmente noque diz respeito a mudanças na cultura das empresas.

Importante ressaltar que os dois casos estudados estão em diferentes estágios de evolução na adoção econscientização das práticas do ECR. O maior ou menor avanço depende das filosofias de investimento edo grau de determinação para se quebrar paradigmas gerenciais e culturais. É percebido neste estudoque a questão cultural pode ser tanto a maior barreira, quanto o maior incentivador para aimplementação das práticas do ECR.

A facilidade de adoção das práticas parece depender muito mais da estruturação do varejo do que dosfornecedores. É levantada a questão de que a maioria das indústrias parece estar mais preparada parafazer esses projetos, enquanto os varejistas ainda estão se estruturando, tanto organizacional comotecnologicamente, para adotar as práticas do ECR.

101

As empresas analisadas e as informações disponíveis demonstram a grande busca por capacitaçãotecnológica, com investimentos em sistemas de informação internos, com a demanda por troca deinformações eletrônicas com os fornecedores e pela presença das empresas na Internet.

Os dados parecem indicar que a escolha do parceiro nos projetos de ECR, tende a acontecer com outraempresa que faz parte do Movimento ECR, independentemente se a iniciativa de implementação daprática parte do varejista ou do fornecedor.

As evidências resultantes, tanto dos estudos de caso quanto das entrevistas no fornecedor, indicam queestá sendo modificada a responsabilidade pela iniciativa de proposição de parceria para a adoção daspráticas do ECR no mercado brasileiro. No início, somente os fornecedores tinham conhecimento eestrutura para implementar as práticas, sendo os únicos responsáveis por tal. Atualmente, com amodernização e os investimentos feitos, percebe-se que o varejo parece estar mais estruturado paradefinir o que deve implementar e com quem, tornando-se desta forma, o grande responsável pelainiciativa de implementação de parcerias.

A maioria dos ganhos que as empresas obtêm, ao adotar as práticas do ECR com os parceiros, équalitativa, como: mudança de diálogos, possibilidade de decisões mais inteligentes e construção derelacionamento a longo prazo. O diálogo entre varejistas e fornecedores, na atualidade, parece ser maisracional e baseado em fatos. Ambos parecem deter maior conhecimento acerca dos negócios um dooutro. O maior embasamento em fatos, percebido em ambas as partes, durante o processo denegociação, permite maior racionalidade nas decisões de compras. O estreitamento do relacionamentoentre indústria e varejo é um benefício de longo prazo, que os casos e o referencial conceitual estudadosdefinem, que a adoção das práticas do ECR possibilita.

Percebe-se que ainda há a concentração do poder de negociação nos fornecedores detentores demarcas líderes do mercado, mas o poder está paulatinamente sendo transferido aos varejistas, que jápossuem mais informações de mercado.

O relacionamento entre varejista e fornecedor parece estar em momento de transição: não se pode dizer,pelos casos estudados, que é “ganha-perde”, pois há adoção de projetos em comum; mas também não é“ganha-ganha” pois além da resistência a compartilhamento de informações, as empresas ainda não seconcentram na cadeia de suprimentos. Continua em evidência a prática de duras negociaçõescomerciais.

Verifica-se que o varejista brasileiro parece estar se estruturando para a competição cada vez maisacirrada, decorrente da globalização no mercado, e que cada empresa tem seu ritmo de modernizaçãomuito influenciado pela capacitação de seu pessoal.

102

As empresas estão realizando mudanças organizacionais para se estruturarem face à competitividade domercado varejista, instituindo gerência dedicada ao gerenciamento de marca próprias, gerenciamento decategorias, investindo em sistemas de informação, utilizando equipes multifuncionais etc.

Percebe-se que, dependendo do comprometimento da liderança com a adoção das práticas, o modo deimplementação é completamente diferente. Se a alta direção está comprometida, a adoção da prática érealizada de forma planejada, estimulando o envolvimento das pessoas operacionais, facilitando oentendimento dos benefícios e o funcionamento das operações. Caso negativo, lentidão e resistência àimplementação são facilmente percebidos.

Apesar das empresas estarem conscientes das modernas práticas operacionais do mercado internacionale seus benefícios, por questões culturais, muitas das práticas ainda não foram adotadas. Marca própria,gerenciamento de categorias, planograma, centralização de operações e sortimento eficiente parecemestar mais disseminadas no mercado. Reposição contínua e custeio ABC parecem ser as mais difíceis deimplementar, pois dependem da estruturação dos fornecedores e do compartilhamento de informações.

O gerenciamento de categorias parece ser uma realidade no varejo alimentar brasileiro. As empresasestão quebrando o paradigma de que a função de compras é basicamente operacional. Estão investindomuito na capacitação dos funcionários para que tenham maior poder analítico, visão de mercado e dacadeia de suprimentos.

As duas empresas analisadas estão estruturando sua área de Compras para adotar o gerenciamento decategorias, e não se deterão apenas aos projetos isolados que hoje existem. Percebe-se que essamudança foi muito influenciada pela iniciativa dos fornecedores em se estruturar de maneira mais focadaao varejo, visando estreitar o relacionamento entre as partes. Desta forma, coube aos varejistas reagirem,mudando atitudes e forma de interação com seus potenciais parceiros. Porém, apesar da disseminaçãodos ideais e benefícios do ECR, percebe-se que a parceria total ainda não é realidade no mercado, e issoainda levará tempo para ocorrer. A obtenção da parceria total é um trabalho demorado, pois além dequebrar a barreira de desconfiança do varejista, os fornecedores, normalmente, têm que ajudar naestruturação das informações de que dispõe o varejo.

As empresas estudadas estão investindo pesadamente em treinamento e sistemas de informação,visando mudar o perfil dos compradores, capacitando-os analiticamente para entender os produtos, ocomportamento do mercado, a concorrência e os fornecedores, para serem realmente estrategistas dascategorias em que atuam. O investimento em conscientização dos objetivos e benefícios do ECR, danecessidade de parcerias, da otimização de processos e redução de custos, não é exclusivo da áreacomercial, mas de toda a empresa, para buscar a otimização da cadeia de suprimentos.

103

É importante ressaltar a consciência, por parte das empresas estudadas, das barreiras internas eexternas existentes. Desta forma, a priorização das práticas é realizada com o entendimento dospotenciais problemas a serem enfrentados. Isso é confirmado pelo adiamento em adotar o custeio ABC,pois as empresas despenderiam esforço muito grande, com mudanças radicais, que não podem sustentarneste momento.

As duas empresas percebem que as questões do ambiente empresarial são grandes barreiras àimplementação das práticas do ECR. A resistência do varejista brasileiro em compartilhar informações éuma barreira que retarda a implementação das práticas no país, pois há falta de confiança muito grandedisseminada no mercado.

Pode-se levantar a questão que a instabilidade no ambiente econômico brasileiro é outro fatorcomplicador da continuidade dos projeto de ECR. Em momentos de recessão, os projetos são osprimeiros a serem excluídos do portfólio de investimentos das empresas, havendo portanto suadescontinuidade. Isto é percebido pelos varejistas como uma forte barreira na evolução daimplementação dos projetos de ECR.

A pouca capacitação dos compradores, também é confirmada pelas empresas estudadas como umabarreira muito forte em todas as empresas varejistas brasileiras.

Percebe-se que as empresas que quiserem adotar o ECR deverão priorizar as práticas a seremimplementadas. Gerenciamento de categorias, planograma e sortimento eficiente devem ser as primeirasa serem adotadas já que estas práticas estão bem disseminadas no mercado e são de mais fácilimplementação. Práticas como custeio ABC e reposição eficiente, por exigirem um alto grau desofisticação analítica e parceria, são, de acordo com o percebido nas análises, pouco priorizados pelomercado varejista.

6.2 Discussão sobre a dissertação e recomendações para pesquisas futuras

Essa dissertação deveria ser realizada em empresas com diferentes graus de conhecimento eimplementação das práticas do ECR, mas devido à dificuldade de acesso às empresas e à extensão deque este trabalho descritivo constituiria, foi limitado o estudo a apenas duas empresas.

Barreira muito forte enfrentada para elaboração deste trabalho, foi a resistência das empresas emfornecer informações. Os varejos entrevistados, além de pedirem sigilo de identidade, não informaramalguns dados requisitados pela pesquisadora. Isso também é confirmado pela recusa, de outros cincovarejos, em cooperar com esta dissertação.

104

Outro limitador desta pesquisa reside no fato de as informações serem baseadas nas percepções dosexecutivos entrevistados. Por isso, é possível que algumas informações reflitam mais a visão qualitativados mesmos do que a realidade da empresa. Sendo assim, para estudos futuros, recomenda-se quesejam entrevistados número maior de executivos para cada estudo de caso, a fim de garantir averacidade das informações.

Diversas pesquisas poderão se realizar, fundamentadas nesta dissertação, porém com escopo reduzido.Poderiam ser realizados trabalhos qualitativos focados em cada uma das práticas descritas nestadissertação. Esses estudos seriam realizados em diversos varejos, porém mais detalhados, com oobjetivo de verificar, para determinada prática, seu estado de implementação, barreiras enfrentadas eplanos de ação para suplantá-las, além das áreas de oportunidades existentes.

Outro desdobramento desta dissertação seria a realização de uma pesquisa quantitativa com váriosvarejos brasileiros, para, além de verificar o grau de adoção das praticas do ECR, conforme realizado porECR em 2001, avaliar as barreiras enfrentadas pelas empresas, as ações por elas realizadas paraeliminá-las, além de verificar as áreas de oportunidades existentes.

A cultura das empresas poderia ser utilizada como base de um estudo de implementação das práticas doECR. Poderia-se estudar uma possível correlação entre a cultura de resistência, ou compartilhamento deinformações, da diretoria e a facilidade e agilidade de implementação das práticas do ECR.

Um estudo interessante a ser efetuado, tendo como base esta dissertação, seria o referente às mudançasorganizacionais decorrentes exclusivamente com a implementação das tecnologias descritas nestadissertação.

Uma forma nova de estruturação tanto desta dissertação, quanto das próximas a serem realizadas nestetema pode ser a separação por blocos de assuntos como: cultura, estrutura, tecnologia e processos.Desta forma poderia haver uma maior facilidade na leitura e um possível aprofundamento em um dostemas descritos.

105

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABRAS. ECR 2000: A vez dos pequenos. SuperHiper, jan. 2000. Disponível na INTERNET viahttp://www.abras.com.br . Arquivo consultado em fevereiro de 2001.

ABRAS. Movimento ECR. Disponível na INTERNET via http://www.abras.com.br Arquivo consultado em1999.

BALLOU, R. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. SãoPaulo: Atlas, 1993. Cap. 15.

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logistical management: the integrated supply chain process. NewYork: McGraw-Hill, 1996.

BLACKWELL, D. From mind to market: reinventing the retail supply chain. Columbus: Hard Cover. 1997.p.149-171

BLALOCK, BLALOCK. Methodology in social research. New York: McGraw Hill, 1975.

CARREFOUR negocia compra da rede Epa. Gazeta Mercantil, [Dez. 13, 2000]. p. C-1

CHAVES, D. Como deve ser um centro de distribuição. SuperHiper, jul. 1997. Disponível na INTERNETvia http://www.abras.com.br. Arquivo consultado em maio de 1999.

CIANCARELLI, A. Purchasing careers get redefined. [Dec. 10, 1998] Disponível na INTERNET viahttp://www.purchasing.com Arquivo consultado em 1999.

CLARK, T., MCKENNEY, J. Procter & Gamble: Improving Consumer Value Through Process Redesign.Harvard Business School, Boston, Mar. 31, 1995.

COOPER, R., KAPLAN, R. The Design of Costs Management Systems. Englewood Cliffs: PrenticeHall, 1991. Cap. 5

CRUZ, C. Baker retires, Novak takes the helm at NAPM. [Sep. 18, 1997] . Disponível na INTERNET viawww.http://purchasing.com. Arquivo consultado em 1999.

DANTAS, V. Indústria de alimentos começam bem o ano. OESP, [Jan. 20, 2001]. p. B-5.

106

DIB, L. O processo de internacionalização do varejo e as lutas competitivas: o caso Wal-Mart versus

Carrefour no Brasil. Orientador: Angela da Rocha. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1997. Dissertação.(Mestrado em Administração)

EBERSBERGER, L., The retailer is king; be wary of 'value-added'; national networks are not allmade in heaven; and other perspicuous pearls. Logistics 2000, p.8-22 , Dec 1999

ECR Brasil. Pesquisa Vai Detectar Como o Brasil Utiliza ECR. Disponível na INTERNET viahttp://www.abras.com.br . Arquivo consultado em fevereiro de 2001.

________. Pesquisa aponta verdadeiro estágio da aplicação de ECR no Brasil. Disponível naINTERNET via http://www.abras.com.br . Arquivo consultado em fevereiro de 2001.

FIORITO, S.S., MAY, E.G. AND STRAUGHN, K., Quick response in retailing: components andimplementation, International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 23 No. 5, p.12-21, 1995

FLEURY, P.F. Perspectivas para a logística brasileira. Tecnologística, p. 26-30, maio 1998.

GIL, A., Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas: 1989.

HAEDICKE, J., COHEN, A. ABC for Starters. SuperMarket Business, p. 25-30, Feb. 1998.

HARRIS, J., SWATMAN, P., KURNIA, S. Supply Chain Management, Vol 4 Issue 1 Date 1999 ISSN1359-8546, 1999

INDÚSTRIA brasileira exporta marca própria. Gazeta Mercantil, [Jan. 10, 2001]. p. C-1.

KAHN, B., MCALISTER, L. Grocery Revolution: The new focus on the consumer. USA: Addison WesleyLongman, 1997. Part I.

KOUMANTZELIS, C. Purchasing in the future will require higher skill levels. Purchasing. [Dec. 11, 1997].Disponível na INTERNET via www.http://purchasing.com. Arquivo consultado em 1999.

LAZZARINI, J.C. Gerenciamento de Categorias: A informação nesse processo. SuperHiper [abr. 1999]Disponível na Internet via http://www.abras.com.br. Arquivo consultado em junho de 1999.

LEENDERS, M.R., FEARON, H.E. Purchasing and material management. 10.ed. Burr Ridge: Irwin,1993. Cap: 1.

107

MONCZKA, R., TRENT,R., HANDFIELD, R. Purchasing and supply chain management. S.l.: SouthWestern Publishing, 1998. Cap.1

NORMAN, R. A personal quest for methodology. Stockholm: SIAR Dokumentation AB, 1975.

RADICE, C. Private label: the differentiation dilemma. Progressive Grocer, p. 93-96, Apr. 1998.

SALGUEIRO, S. A popularização das marcas próprias. SuperHiper, p. 21-30, mar. 1998.

SANSOLO, M., ECR, Progressive Grocer, Vol. 72 No. 11, pp. 47-50, 1993.

SANTOS, A. M. COSTA, C. S. Características gerais do varejo no Brasil. Disponível na Internet viahttp://www.bndes.gov.br. Arquivo consultado em 1999.

SANTOS, A. M. GIMENEZ, L. C., MATTOS, C. B. Hiper e Supermercados no Brasil. [Dez. 1998].Disponível na Internet via http://www.bndes.gov.br. Arquivo consultado em junho de 1999.

SANTOS, A. M. PINHÃO, C. M., MATTA, M. C. Desempenho Recente do Comércio Varejista. [Dez.1998] Disponível na Internet via http://www.bndes.gov.br. Arquivo consultado em junho de 1999.

SCHIANO, W., CLARK, T., MCKENNEY, J. Hannaford Brothers: Leading the grocery channeltransformation. Harvard Business School, Boston, May 26 1995. Part I.

SCHIANO, W., MCKENNEY, J. Spartan Stores Incorporated: Reengineering for Efficient ConsumerResponse. Harvard Business School, Boston, feb. 01, 1996.

SEKARAN, U. Research methods for business. New York: J. Wiley, 1992. p. 92-113.

SILVA, C. Estudo do modelo logístico da Wal-Mart: análise comparativa do modelo americano ebrasileiro. Rio de Janeiro: UFRJ, 1998. Projeto apresentado em final de curso. Original datilografado.

SILVEIRA, E. S. da et al. Marca Própria Sendas: Ferramenta Estratégica para Fidelização de Clientes.Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1997. Trabalho do curso MBA Marketing. Original datilografado.

SONAE ataca o mercado varejista de São Paulo. Valor Econômico, [Dez. 14, 2000]. p. B3.

SONAE vai inaugurar 20 lojas no Brasil em 2001. Jornal do Comércio, [Jan. 10, 2001]. p. a11.

TEIXEIRA, A. Pão de Açúcar é o mais lucrativo, mas perde em tamanho para o Carrefour. ValorEconômico [16_04_01]

108

VANTINE, J. G. O setor varejista do Brasil sofre uma reformulação de sua estrutura resultante depressões internas e externas. SuperHiper [jan. 1998] Disponível na Internet via http://www.abras.com.br.

VAREJO endurece negociações com a indústria. Gazeta Mercantil, [Dez. 12, 2000]. p. C-1.

VERGARA, S., Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 1997.

VERGARA, S, Sugestão para Estruturação de um Projeto de Pesquisa, Cadernos de Pesquisa EBAP02/91, Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1991

YIN, K. Case study research: design and methods. Thousand Oaks: Sage, 1989.

_____._____.1989 Thousand Oaks: Sage, 1994.

WORTHY, F., Accounting bores you? Wake up. Fortune, p.35-38, Oct. 1997.

109

8 ANEXOS

8.1 Roteiro de entrevista

ENTREVISTA PARA TESE

BARREIRAS E OPORTUNIDADES PARA A MODERNIZAÇÃO OPERACIONAL

DO VAREJO BRASILEIRO

Esta tese de mestrado visa analisar o processo de mudanças que vem ocorrendo no varejo brasileiro, osavanços e as barreiras existentes, tendo como base as melhores práticas observadas ao nívelinternacional, principalmente nas empresas americanas e européias que adotaram as práticas domovimento ECR (Efficient Consumer Response). Desta forma, há a necessidade de um estudo de casopara verificar a atual adesão das práticas do ECR pelo varejo brasileiro, as tendências de utilização e asbarreiras e oportunidades existentes.

A entrevista tem por objetivo discutir os pontos relevantes à adoção das práticas ECR como:

1. Dados da empresa – faturamento, número de empregados, cobertura geográfica, % de

crescimento referente ao ano anterior

2. Histórico da Empresa e o ECR

a. Data da participação no Movimento ECR Brasil ou adoção das práticas do ECR, osfatores motivadores, responsáveis da participação, aprovação e orçamento das práticas

b. Projetos piloto, em implantação e em andamento referentes ao ECR

c. Tipo de medição dos ganhos logísticos e financeiros com tais práticas

d. Fornecedores que possuem parceria na utilização das práticas

3. Histórico do Relacionamento varejista-fornecedor

a. Parceria com um (ou mais) fornecedor(es) para a implantação das práticas

b. Fator(es) motivadores de escolha deste(s) fornecedor(es)

c. Características do relacionamento

110

d. Área de Compras do varejo – (estrutura organizacional, níveis educacionais,treinamentos, tipos de tarefas, visão das outras áreas deste departamento, importânciaestratégica para a empresa, relacionamento/comunicação interna dos funcionários,centralizado ou descentralizado, tipo de Avaliação de Desempenho,sistemas/tecnologia envolvidos)

e. Dificuldade nas negociações entre as empresas

4. Barreiras às Mudanças

a. Maiores barreiras e impactos na implementação das práticas do ECR (tecnológicas,culturais/organizacionais, financeiras)

b. Comprometimento da alta diretoria na implantação das práticas

c. Cmprometimento do(s) fornecedor(s) escolhido para a implantação das práticas –iniciativas, investimentos

d. Tipo de mudança na implementação de cada prática deveria ter sido feito (agora com aexperiência adquirida)

5. Mudanças organizacionais e tecnológicas dentro do varejo

a. Política de Custeio – características, mudanças ocorridas, tecnologias utilizadas,estrutura organizacional, implementação do custeio ABC (histórico)

b. Política de precificação/promoções – características, mudanças ocorridas

c. Gerenciamento de Categorias – histórico de adoção ou não, características da fase detransição, mudança na quantidade de marcas

d. Marca Própria – utilização, definição do fornecedor, mudança no relacionamento comos fornecedores, categorias mais afetadas, ganho do varejo

e. Política de Estoque – característica, modificações, quantidade de estoque, localizaçãona do estoque na cadeia, tecnologia/sistemas empregados, descentralizado oucentralizado

f. Sortimento eficiente – características, mudança em números de skus, níveis destockout, técnicas de controle de estoque utilizadas

g. Reposição eficiente – características, comprometimento dos fornecedores, número deskus, Níveis de stockout, técnicas de controle de estoque utilizadas

h. Promoção eficiente – adoção da prática de promoção eficiente por parte dos seusfornecedores, características e mudanças necessárias, ganhos incorridos

111

i. Introdução eficiente de novos produtos – adoção da prática de introdução eficiente denovos produtos por parte dos seus fornecedores, características e mudançasnecessárias, ganhos incorridos

j. Sistemas de Informação

i. Tipos de tecnologia empregados para suportar a cadeia de suprimentos

ii. Investimento anual em tecnologia antes e depois da utilização de práticas doECR

iii. Scanners – utilização, investimentos, ganhos operacionais e financeiros,barreiras organizacionais/culturais para a implantação dos scanners

iv. Códigos de barra – percentual dos produtos que utilizam, investimento naimplantação e na manutenção da tecnologia dos códigos de barra, quais osganhos financeiro e operacional, barreiras organizacionais/culturais para aimplantação

v. EDI – percentual (e a quantidade) de fornecedores que se comunicam pormeio de EDI, critério de seleção de fornecedor, investimento na implantação ena manutenção da tecnologia dos EDI, ganho financeiro e operacional nautilização dos EDI, barreiras organizacionais/culturais para a implantação dosEDI