avaliando a gestão da comunicação em uma empresa...
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Simone Aparecida Pinto Pereira
Avaliando a Gestão da Comunicação em uma Empresa Familiar
Faculdades Integradas Pedro Leopoldo
Mestrado Profissional em Administração
2006
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Simone Aparecida Pinto Pereira
Avaliando a Gestão da Comunicação em uma Empresa Familiar
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Luiz Aureliano gama de Andrade, Dr.
Faculdades Integradas Pedro Leopoldo
Mestrado Profissional em Administração
2006
FOLHA DE APROVAÇÃO
Título da Dissertação: AVALIANDO A GESTÃO DA COMUNICAÇÃO EM UMA EMPRESA
FAMILIAR Nome da aluna: SIMONE APARECIDA PINTO PEREIRA Dissertação de mestrado profissionalizante defendida junto ao programa de pós-
graduação em Administração das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo,
aprovada pela banca examinadora, constituída pelos professores:
___________________________________________________ Prof. Dr. Luís Aureliano Gama de Andrade (ORIENTADOR) ___________________________________________________ Profa. Dra. Adelaide Baêta (CO-ORIENTADORA) ___________________________________________________ Profa. Dra. Zélia Miranda Kilimnik Pedro Leopoldo (MG), 21 julho de 2006
“Dedicado aos meus pais e irmãos pela força e orações constantes, pelo carinho e apoio que foram incondicionais, ao Luís Sérgio pelo incentivo, e a minha amiga Paula, companheira de todos os momentos”.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, quero agradecer pelas orações, pelo apoio tanto moral, físico e mental com que cada um me auxiliou nesta jornada que foi dura e árdua, mas que com certeza valeu a pena, e que hoje me faz ser uma pessoa totalmente diferente daquela que eu era quando iniciei. Essa jornada que hoje concluo precisou de muita dedicação, muitas noites de sono perdidas, e muita força de vontade, tanto da minha parte, como também das pessoas que me cercam, pois me compreenderam em minha ausência e me incentivaram a continuar com os meus objetivos. Agradeço em especial:
A Deus, minha luz maior, meu guia, meu protetor e meu auxiliador de todos os anos, meses, dias, horas e minutos em que me dediquei a esse maravilhoso trabalho. À minha família, que não poupou esforços para me ajudar a ser cada vez mais, uma pessoa sincera, humilde e corajosa. Vocês são minha referência, onde quer que eu vá. Eu os amo de todo o meu coração. Ao Luís Sérgio pelo incentivo para que eu terminasse essa jornada. A Paula Dolabella pela força de todos os momentos de minha vida. À Professora Doutora Adelaide Baêta, pelo seu incentivo, seu apoio, e seu carinho. Ao Professor Doutor Luís Aureliano Gama, pela sua disposição e profissionalismo que pautaram nosso trabalho. À Professora Doutora Valéria Júdice, pela sua contribuição no início do trabalho. Aos Coordenadores, Professores e colegas do Mestrado, pela cooperação, e pelas trocas em nossos constantes encontros. À Precon, em especial a Olga Pinho e a Nora Dias por terem me recebido de braços abertos e contribuído efetivamente na realização da pesquisa e das entrevistas.
RESUMO
PEREIRA, Simone Aparecida Pinto. Avaliando a gestão da Comunicação em uma empresa familiar . Pedro Leopoldo, 2006, 114p. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) – Faculdades Integrada de Pedro Leopoldo.
O presente trabalho focaliza o público interno, analisando a relação entre
comunicação interna, empresa familiar, cultura organizacional e processos de
mudança nas empresas. O foco no público interno é justificado pela constatação de
que as empresas, seus processos de mudanças, os seus resultados, a cultura e a
comunicação apenas se concretizam por meio de pessoas. O objetivo deste trabalho
foi o de apresentar as razões determinantes para a criação do departamento de
comunicação da Precon, uma empresa familiar, do segmento de construção da
cidade de Pedro Leopoldo/MG, quais foram às dificuldades enfrentadas pela
empresa no momento da criação deste departamento, e qual foi a percepção dos
seus colaboradores com relação à eficiência da comunicação interna. Ressalta-se a
comunicação interna como um fator estratégico no sucesso dos negócios, pois gera
resultados, é um agente humanizador das relações de trabalho e ajuda a consolidar
a imagem da organização junto aos seus públicos. Foi realizado um estudo de caso
numa abordagem qualitativa e quantitativa. A coleta de dados foi realizada a partir
de três tipos de instrumentos ou fontes de informação: documental, aplicação de
questionário e entrevista semi-estruturada. A documental foi com base em livros,
artigos de revistas, artigos eletrônicos e dissertações, assim como a observação de
reuniões e a análise de documentos oficiais da organização. Os sujeitos em estudo
foram 373 funcionários da unidade da Precon em Pedro Leopoldo para responder
aos questionários, e a entrevista foi feita com a alta direção da empresa. Os
resultados mostraram que a criação do departamento de comunicação na empresa
foi relevante para a dinamização da comunicação e conferiu maior responsabilidade
aos colaboradores. Hoje se observa maior diálogo e aproximação entre os vários
departamentos da empresa. Na percepção dos funcionários, o conhecimento das
normas e objetivos da empresa aumenta o nível de exigências das pessoas e
também melhora a produção e a confiança.
Palavras-chave: Empresa Familiar, Comunicação inter na, Cultura
ABSTRACT
PEREIRA, Simone Aparecida Pinto. Communication and Change in a family business. Pedro Leopoldo, 2006, 113p. Dissertation (Professional Master of Business Administration) – Faculdade Integrada de Pedro Leopoldo. The present work focusses on the internal public, analyzing the correlation between
internal communication, a family business, organizational culture and change
processes in companies. The purpose of this study was to present not only the
reasons for the creation of the communication department at Precon, a family firm in
the construction industry, but also the difficulties faced by the company when the
department was created and the employees’ perception of the effectiveness of
internal communication. A case study was conducted and a quantitative and
qualitative approach was employed. Data were collected by using documentation, a
questionnaire and an interview. The documentation included scientific and magazine
articles, dissertations and the company’s official documents. The questionnaire was
administered to 373 employees of Precon in Pedro Leopoldo and the interview was
conducted with the board of directors of the company. The results of this study
revealed that the creation of the communication department at Precon enhanced
communication and endowed personnel with more responsibility. The employees’
perception is that awareness of the rules and the goals of the company steps up the
demands made on them and boosts production and confidence.
Key words: family business, internal communication, culture
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Como Você prefere obter as informações gerais da empresa?........... 66
Tabela 2 - Qual a sua opinião sobre a comunicação da empresa? ...................... 67
Tabela 3 - Quando recebe a comunicação isto para você é: ................................ 67
Tabela 4 - Qual a periodicidade de leitura do Plantão Precon?............................. 68
Tabela 5 - Qual a sua opinião em relação o Plantão Precon?............................... 69
Tabela 6 - Qual a sua opinião em relação do que é rotineiramente veiculado no Plantão Precon?...................................................................................
69
Tabela 7 - Qual a periodicidade de leitura dos Quadros de Avisos?..................... 70
Tabela 8 - Qual a sua opinião a respeito do visual dos Quadros de Avisos ......... 70
Tabela 9 - Qual a sua opinião a respeito do que é divulgado nos Quadros de Avisos...................................................................................................
71
Tabela 10- Você lê os comunicados encaminhados através do e-mail?................ 71
Tabela 11- Qual a sua opinião a respeito desses comunicados? .......................... 72
Tabela 12- O que os você acha dos Diálogos de Gestão de Pessoas?................. 72
Tabela 13- Qual a sua opinião sobre o Diálogo?................................................... 73
Tabela 14- O que você gostaria de ouvir nos Diálogos? ....................................... 73
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................ 11 1.1 Problema da pesquisa ........................................................................... 13 1.2 Objetivo geral da pesquisa .................................................................... 14 1.3 Objetivos intermediários da pesquisa ................................................... 14 1.4 Justificativa ............................................................................................ 15 2. FUNDAMENTAÇÃO CONCEITUAL ....................... ................................ 17 2.1. O papel da comunicação na organização ............................................ 17 2.1.1 Sociedade da Comunicação .............................................................. 17 2.1.2. A atividade de comunicação empresarial no Brasil ........................... 18 2.1.3. Conceituações de comunicação ....................................................... 20 2.1.4 Empresa Familiar .............................................................................. 22 2.1.5 As Empresas Familiares no Cenário Mundial ................................... 23 2.1.6 A Gestão em Empresa Familiar ........................................................ 24 2.1.7 A relevância da Organização Familiar para os estudos de Comunicação Organizacional ........................... .........................................
25
2.1.8 A Organização Familiar sendo vista a partir de uma perspectiva sociocultural ................................................................................................
26
2.2 – Comunicação organizacional interna e suas funções ........................ 27 2.2.1 - O que é Comunicação organizacional interna ................................. 28 2.2.2 – Comunicação interna, um fator estratégico ..................................... 29 2.2.3 - A comunicação integra os funcionários aos objetivos da empresa.. 30 2.2.4 - A comunicação pode ser um fator de motivação e satisfação dos colaboradores ..............................................................................................
30
2.2.5 A comunicação promove a integração entre as áreas e pode ser um agente humanizador das relações de trabalho ....................................
31
2.3 – Comunicação organizacional no Brasil contemporâneo .................... 32 2.3.1 - Diálogo nas organizações: a relação com os colaboradores mudou .........................................................................................................
33
2.3.2 - Humanização das relações de trabalho .......................................... 34 2.3.3 Comunicação interna ajuda a consolidar a imagem da organização junto aos seus públicos ...............................................................................
35
2.3.4 – Todos são responsáveis pela comunicação interna ....................... 36 2.4 Público Interno e qualidade da comunicação interna ......................... 37 2.5 Panorama atual: novos recursos exigem novas linguagens ................ 39 2.6 Importância da comunicação informal ................................................. 40 2.7 – Comunicação organizacional e seu papel na consolidação da cultura ..........................................................................................................
41
2.7.1 Cultura organizacional e resultados ................................................. 42 2.7.2 – Formação, sedimentação e transformação: cultura e subculturas .. 43 2.7.3 – Reconhecimento da cultura organizacional .................................... 43 2. 7.4 – Cultura organizacional e comunicação interna .............................. 45 2.8 - Comunicação organizacional como elemento estratégico em processos de mudança ...............................................................................
46
2.8.1 - A mudança organizacional é uma mudança cultural ....................... 46 2.8.2 - A mudança depende do público interno ........................................... 47
2.8.3 - O papel da comunicação nos processos de mudança .................... 48 2.9 - A Gestão da comunicação nas organizações .................................... 49 2.10 Modelo de análise ............................................................................. 50 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................. 51 3.1 – Caracterização da pesquisa ............................................................... 51 3.2 - Coleta de dados .................................................................................. 52 3.2.1 – Pesquisa documental - coleta de documentos da empresa ............ 53 3.2.2 - Aplicação de questionário ............................................................... 53 3.3 – Matriz de processamento e análise de dados .................................... 54 3.4 – Limitações da pesquisa ...................................................................... 54 4. CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA .................... ............................. 55 5. ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO ........................ ..................................... 57 5.1.1 A comunicação pela direção da empresa .......................................... 57 5.1.2 Colaboradores participam da implantação do departamento de comunicação ...............................................................................................
58
5.1.3 Os veículos de comunicação interna ................................................. 59 5.1.4 A confiança como estratégia no processo comunicacional ................ 60 5.1.5 Foco da comunicação desde sua implantação ................................. 61 5.1.6 A participação do departamento de comunicação nas decisões da empresa ......................................................................................................
62
5.1.7 O estilo do departamento de comunicação ........................................ 62 5.1.8 De onde vem as informações dadas pelo departamento de comunicação ...............................................................................................
62
5.1.9 A importância do departamento de comunicação para a empresa .... 63 5.2 A Comunicação vista pêlos colaboradores .......................................... 64 5.2.1 Comunicação Geral ............................................................................ 64 5.2.2 Tema: Plantão Precon ...................................................... ................. 66 5.2.3 Tema: Quadros de Avisos .................................................................. 68 5.2.4 Tema: Comunicados Diversos ........................................................... 69 5.2.5 Tema: Diálogo de Gestão de Pessoas ........................... ................... 70 5.3 Pontos fortes e fracos da comunicação ................................................ 72 6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES..................... ............................ 73 6.1 Conclusão ............................................................................................. 73 6.2 Recomendações ................................................................................... 76 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................... .................................. 77 ANEXOS ..................................................................................................... 83 ANEXO A – ENTREVISTA .......................................................................... 83 ANEXO B – QUESTIONÁRIO ..................................................................... 92
11
1 – INTRODUÇÃO
O cenário mundial vem sofrendo significativas transformações tecnológicas,
organizacionais, geopolíticas, informacionais, comerciais, financeiras, institucionais,
culturais e sociais inter-relacionadas desde as duas últimas décadas do século
passado.
Podem-se perceber constantemente presentes na literatura técnica do final do
século XX e início do XXI as expressões como gestão do conhecimento, capital
intelectual, inteligência competitiva e aprendizagem continuada, e que caracterizam
novos rumos da administração das organizações. Nesse período, o grande fascínio
está em compreender o fator humano e gerenciar o seu potencial, unindo a agilidade
aos valores em voga na busca pelo resultado (STEWART, 1998).
As empresas brasileiras despertaram nos últimos anos, para a modernização
de suas estruturas. E esta revolução não muito silenciosa vem ocorrendo, onde
conceitos como qualidade total, tecnologia, atendimento personalizado, flexibilidade,
modernização e humanização, fazem parte das discussões dos setores acadêmico e
empresarial. E todos estes conceitos estão voltados para uma finalidade, que é a de
levar as empresas ao aumento da sua eficácia e produtividade, bem como melhoria
do relacionamento interpessoal e incremento da competitividade no mercado.
De acordo com Marchiori (2000), a mudança nas empresas ocorre em razão
da necessidade de serem mais competitivas, mais pró-ativas, com um maior nível de
comunicação organizacional, em função da necessidade das pessoas interagirem,
sentirem-se mais próximas uma das outras. Mudanças contínuas e agilidade de
adequação passaram a fazer parte das rotinas pelas empresas.
Em todo processo organizacional, são as pessoas que pensam, imaginam,
criam e detalham situações para melhor atingir seus objetivos e, em conseqüência,
os da própria organização. A natureza da resposta organizacional às mudanças
parece ter relação direta com o nível de conscientização que a organização
desenvolve. Neste processo, os temas: cultura organizacional, aprendizagem
continuada e comunicação organizacional, são fortes componentes para propiciar o
desenvolvimento empresarial.
12
A comunicação organizacional se dá não mais por meio de algo que se diz,
mas pela qualidade das relações estabelecidas, assim como pela credibilidade que
cada indivíduo manifesta para com a organização, o que interfere na formação da
cultura organizacional.
Marchiori (2000) assinala que a cultura se forma através dos grupos e da
personalidade da organização. Os grupos se relacionam, desenvolvendo formas de
ser e agir que vão sendo incorporadas pelo conjunto de pessoas. A partir do
momento que o grupo passa a agir automaticamente, a cultura está enraizada e
incorporada.
A comunicação é fundamental neste processo de constante mudança e
adaptação cultural, uma vez que as pessoas só formam uma cultura a partir do
momento em que elas se relacionam. Ao estabelecer relacionamento as pessoas
estão se comunicando, aprendendo e interagindo. (MARCHIORI, 2000)
É importante realizar trabalhos em grupo como forma mais eficaz de
envolvimento das pessoas nos processos de mudanças. Entretanto, para o sucesso
desses trabalhos, é preciso uma cultura favorável, um sentimento coletivo que não
pode ser criado e sim induzido através de um trabalho de comunicação. Ao constatar
a falta de uma visão coletiva, ou seja, de uma visão compartilhada, as empresas
passaram a reavaliar sua maneira de agir com relação a muitos aspectos, inclusive o
nível de informação oferecido a seus funcionários. E foi então que o capital humano,
maior responsável pela qualidade do produto ou serviço e pelo atendimento ao
cliente, passou a ser também um dos beneficiados nessa ciência e arte denominada
relações humanas.
Embora sempre tenha havido comunicação (mesmo que precária) entre
empresa e funcionários, somente nos últimos tempos é que essa comunicação
passou a ser trabalhada por profissionais preocupados em estabelecer uma maior
aproximação funcionário-empresa e um melhor clima organizacional. A maneira de
fazer, ou seja, os fatores físicos se tornaram menos importantes do que os fatores
emocionais, o ambiente e a cultura. Contudo, ainda existem organizações em a
cúpula se mantém isolada daqueles que fazem seu dia-a-dia: seus clientes internos.
Em conseqüência disso, estão sendo desenvolvidos estudos e pesquisas,
procurando despertar nos executivos o interesse pela comunicação interna, onde,
estariam ganhando tanto a organização quanto os seus colaboradores. Sabe-se que
para que uma empresa conquiste seus clientes externos, primeiramente terá que
13
conquistar os seus clientes internos, tendo a mesma que atender e se estruturar com
objetivos claros e bem definidos para que possam ser aceitos pelo corpo funcional e
conjunto de colaboradores.
O presente trabalho apresenta a gestão estratégica da comunicação interna
no contexto da empresa familiar, pois em diversos setores esta ocupa um espaço
importante em economias industrializadas e emergentes. Apresenta uma abordagem
teórica e prática para a compreensão dos desafios e contribuições do processo de
comunicação das organizações, e investiga em que momento tornou-se
imprescindível a criação do departamento de comunicação, e qual foi a razão que
motivou a criação desse departamento, se tratando de empresa familiar.
1.1 – Problema da pesquisa
Fazendo uma breve apresentação da PRECON INDUSTRIAL, objeto de
estudo desta pesquisa, foi em 1963, com apenas 11 colaboradores treinados por
Milton Viana Dias, nascia a Precon, no município de Pedro Leopoldo, maior pólo
cimenteiro do país, bem ao lado de Belo Horizonte, maior centro consumidor do
Estado. Na época tudo era pequeno e modesto naquele pátio, menos o anseio de
criar, crescer e progredir que unia e fortalecia aquele pequeno time. Com base no
constante planejamento e na intensa participação de cada um, a Precon escreveu
uma história de pioneirismo e conquista. Hoje ocupando uma área de 280.000m2 e
empregando diretamente mais de 500 funcionários, a Precon é hoje líder nacional na
produção de pré-fabricados de concreto e de produtos de fibrocimento, estando
presente em mais de 4.000 revendas em todo país. Com várias fábricas dentro de
uma só unidade, a Precon garante agilidade, redução de custos e excelente padrão
de qualidade em todos os seus produtos. O resultado desta política de trabalho é um
vasto portifólio de obras de engenharia realizadas em tempo recorde para grandes
corporações e empresas, em todo território nacional. Consciente do seu papel na
sociedade, a Precon realiza amplos investimentos no gerenciamento do meio
ambiente, no programa de incentivo e assistência aos colaboradores e no
desenvolvimento de sua região. Desta forma, surgiram questionamentos sobre
“como a comunicação interna da empresa pode contribuir com a melhoria dos
resultados e ter reflexos positivos no processo de um diálogo aberto entre empresa e
14
colaboradores, uma vez que são considerados fatores de criação de vantagem
competitiva pelos autores modernos da gestão de pessoas?”
Segundo Smith (1992), a comunicação humana é um sutil e engenhoso
conjunto de processos. Por isso, ao se analisar um problema de comunicação é
necessário considerar que esta permeia todas as áreas da empresa, entre elas a
cultura e aprendizagem organizacional, fundamentais para o desenvolvimento da
empresa, impedindo, assim, que a comunicação interna seja apontada como uma
questão isolada.
A capacidade de se comunicar com seus membros e promover a integração
entre eles de forma hábil e efetiva são parte central de tudo o que a empresa faz,
sendo a função gerencial a chave que favorece ou não a comunicação
organizacional.
Sabe-se que quanto maior for o grau de incompreensão da relevância da
comunicação, tanto maiores são as dificuldades em gerar e transferir o
conhecimento na empresa e criar uma cultura organizacional que favoreça a
melhoria do ambiente e o desenvolvimento da capacidade de aprendizagem da
empresa e de seus membros.
Diante do exposto, a questão-problema que se coloca é: “Em uma empresa
familiar, como e em que momento houve a necessidade de se criar um
departamento de comunicação, quais foram as dificuldades enfrentadas e seu
impacto junto aos seus colaboradores?
1.2 – Objetivo Geral da Pesquisa Analisar as razões determinantes para a criação do departamento de
comunicação na Precon e como aconteceu essa criação.
1.3 – Objetivos Intermediários da Pesquisa
• levantar, junto à literatura, os conceitos sobre organização familiar, cultura
e comunicação organizacional, ponto fundamental para a criação de um
ambiente organizacional favorável a um canal aberto de diálogo entre
colaborador e empresa;
15
• apresentar um breve histórico da empresa, e suas ferramentas de
comunicação organizacional;
• Identificar o que motivou a criação do departamento de comunicação e
como foi a reação dos seus colaboradores após implementação.
1.4 Justificativa
As organizações estão passando por mudanças cada vez mais intensas e
profundas. Wood Jr. fala de consumidores mais exigentes, maior número de
competidores, redução forçada do ciclo de vida dos produtos, novo perfil da força de
trabalho, entre outros fatores. Além disso, Handy (apud Wood Jr, 2000) considera
que, ao contrário das mudanças do passado, quando predominava um padrão
confortável de continuidade, as transformações atuais apresentam-se de forma
descontínua, exigindo uma postura mental diferente, antidogmática e flexível.
Na percepção de Kunsch (1995), até pouco tempo a comunicação era reativa
e na atualidade precisamos trabalhá-la de forma pró-ativa. A comunicação interna
nas organizações está deixando de ser uma área periférica com uma função
meramente informativa para se tornar uma área estratégica da organização.
O sucesso de uma organização depende das habilidades de comunicação
interna entre todos os funcionários. A organização que ouve seus funcionários como
um caminho para mostrar suporte e aceitação, que entende e detecta as diferenças
de percepção entre os indivíduos, tende a promover um ambiente mais aberto, e
este ambiente faz com que os funcionários tenham maior satisfação e produtividade
na empresa.
Como afirmam Hodge e Johnson (1990), a comunicação de idéias,
informações e decisões são vitais para o funcionamento das organizações. Assim, o
sistema de comunicação pode ser considerado o sistema nervoso central para as
operações internas das organizações. Daí a importância de se desenvolver e manter
um sistema de comunicação adequado, pois assim a utilização de recursos
disponíveis e, consequentemente, a produtividade, atingirão níveis de eficácia mais
elevados.
Este estudo torna-se relevante pelo fato da empresa pesquisada ser uma
empresa familiar que vem sendo reconhecida mundialmente pela sua capacidade de
16
administração, aonde após sucessões e inúmeras mudanças organizacionais vêm
mantendo sua liderança tendo uma comunicação estratégica com seus clientes
internos e externos.
Como contribuição teórica do estudo, será feita uma análise mais detalhada
dos conceitos dentro do universo da comunicação, necessários para que uma
empresa busque melhorias para um diálogo eficiente com seus colaboradores.
17
2 – FUNDAMENTAÇÃO CONCEITUAL
A dimensão de comunicação que será abordada neste estudo é aquela
desenvolvida no ambiente de trabalho, limitando-se aos processos de comunicação
organizacional interna, os quais englobam todas aquelas mensagens que são
enviadas ou recebidas dentro dos limites da organização. Os processos de
comunicação interna podem desenvolver-se de diversas formas nas organizações.
São consideradas reuniões, conferências, diálogos informais e outros que são
realizados através dos mais diversos instrumentos: intranet, murais, ramais, jornais
internos, comunicados oficiais e outros. Observada essa diversidade de formatos na
comunicação interna, torna-se importante conceituá-la de forma precisa.
2.1. O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO A comunicação exerce um papel de extrema relevância no equilíbrio,
desenvolvimento e expansão das empresas. Segundo Torquato (1986), ela é uma
ação integrada de meios, formas, recursos, canais, que em uma abordagem
sistêmica, contribui para tratar dos desafios organizacionais de caráter social e
competitivo que se multiplicam simultaneamente com a rápida evolução tecnológica
e o ambiente mutante que aumenta a vulnerabilidade das organizações.
2.1.1. Sociedade da comunicação
A comunicação é imprescindível para qualquer organização social. O sistema
organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação nele existente, que
permitirá sua realimentação e sua vital sobrevivência frente aos desafios e
obstáculos cotidianos.
As organizações constituem um sistema cujos elementos são
interdependentes, formando um todo unitário. A dinâmica organizacional, que visa
coordenar recursos humanos e materiais para atingir objetivos definidos, se
processa por meio da interligação e do relacionamento dos membros e de seus
sistemas constitutivos, podemos perceber desde então, a importância da interação e
de uma eficaz comunicação que englobe todos os colaboradores e departamentos
18
administrativos da organização, até a alta cúpula administrativa ou as diretorias
eleitas.
2.1.2. A atividade de comunicação empresarial no Br asil
O desenvolvimento da comunicação empresarial no Brasil está relacionado ao
próprio processo de industrialização do país e ao seu desenvolvimento sócio-
político. Segundo Torquato (1986) a comunicação empresarial está consolidada e o
amadurecimento desta atividade se deu enquanto se “fortalecia um novo espírito de
cidadania nascido de uma sociedade civil mais organizada e cada vez mais cônscia
de seus direitos e deveres”.
Desde a década de 60 as organizações “passaram a dizer para os
empregados que deveriam se orgulhar do lugar em que trabalhavam”. E na década
de 70, com o surto de modernização causado pela chegada das empresas
multinacionais, houve a necessidade de as empresas exporem sua identidade e
buscarem a integração interna. Normalmente os programas que buscavam esta
meta estavam sob a responsabilidade da área de recursos humanos que, contudo,
não tinha a eficiência necessária. Historicamente, os profissionais de relações
públicas, jornalismo e recursos humanos sempre discutiram sobre quais atividades
seriam de responsabilidade de cada área. Mas, com as novas exigências do
mercado, “os velhos preconceitos foram caindo, principalmente porque o
corporativismo dos respectivos setores cedeu lugar à competência”.
Além das novas exigências do mercado, a transição para a democracia no
Brasil em meados dos anos 80, trouxe a emergência de novos agentes com poder
de influenciar o andamento dos negócios, o que fez com que os empresários
passassem a valorizar mais seus públicos. Com isso há naturalmente uma
valorização da comunicação empresarial. Até então eram feitas ações isoladas, sem
nenhuma relação com o planejamento estratégico da organização.
Contudo, é com a abertura do mercado brasileiro, no início da década de 90,
ainda no governo Collor, que a comunicação empresarial passa a ser uma
ferramenta fundamental para a sobrevivência e sucesso dos negócios. As empresas
passaram a vivenciar um jogo irreversível de abertura comercial, privatização das
empresas estatais, desregulamentação de inúmeras atividades econômicas,
19
aquisições maciças de empresas nacionais pôr grupos transacionais além de um
forte movimento de fusões empresariais. A tudo isso se soma a paulatina integração
do país ao mercado global e ao bloco dos países do hemisfério sul-americano.
Neste contexto de profundas mudanças que se estabeleceu e que permanece
até hoje, em que a instabilidade e a insegurança se fazem presentes na vida de
empregados e empresários, que a comunicação empresarial se afirma como uma
ferramenta estratégica de gestão, ligada ao sucesso na transição para novos
modelos organizacionais.
Neves (1998) analisa a relação entre empresários e trabalhadores sob a ótica
de um “novo pacto” em que “num ecossistema de negócios, todos devem ganhar:
empresários, clientes, acionistas, recursos humanos, parceiros, governos,
comunidade”. Afirma que o discurso do equilíbrio entre os interesses dos
empresários e dos trabalhadores sempre existiu, mas que não era realmente
aplicado no dia a dia das organizações. Neves afirma ainda que hoje a relação seja
diferente e que o equilíbrio tem de ser efetivo, “Agora tem que ser de verdade. Faz
parte do novo pacto”.
Ainda existem organizações que pensam a Comunicação como uma despesa
extra. Geralmente, o setor de comunicação é o último a ser criado e o primeiro a ser
cortado da planilha de custo. Durante os últimos séculos, as grandes transformações
levaram muitas organizações a reverem seus posicionamentos diante da economia
global. Hoje, elas já pensam em pisar o patamar do amanhã. Não importando o
tamanho, empresas começam a procurar novas saídas para continuarem "vivas". As
novas tecnologias de informação são as constituintes destas forças de impulsos,
pois foi através deste surto desvairado de informações que o mercado começou a
exigir melhor desempenho das organizações.
Valores que remetem à honestidade e seriedade, maior clareza e agilidade,
melhor atendimento ao usuário, maior e melhor desempenho das funções sociais,
melhores relacionamentos com os formadores de opinião e preparação de
executivos com qualidades sistêmicas (capacidade de decidir agilmente, trabalhar
com riscos, ser flexível, articular, estabelecer cenários e planejar adequadamente
suas atividades - generalista e especialista ao mesmo tempo) são, sem sombra de
20
dúvida, alguns dos quesitos a que as organizações precisam estar atentas para não
serem excluídas da economia mundial.
A partir deste preceito, a Comunicação Empresarial surge como ferramenta
estratégica para "criar - onde ainda não existir ou for neutra - manter - onde já existir
- ou, ainda, mudar para favorável - onde for negativa - a imagem da empresa junto a
seus públicos" Cahen (1990). Através desta comunicação bem aplicada é que se
cria nas organizações um poder de equilíbrio na relação entre empregado e
empregador, o que faz da Comunicação Empresarial um instrumento interessante
para ambos.
2.1.3. Conceituações de comunicação
Alguns autores a entende como um processo, através do qual, membros da
organização obtêm informações pertinentes sobre essa e suas mudanças. Eles
enfatizam que a comunicação organizacional desempenha uma função de fonte de
informação aos membros da organização, na qual a informação se constitui na
variável intermediária que une a comunicação à organização.
A definição de Goldhaber 1993 (apud ANDREWS, HERSHEL, 1996) engloba
também o contexto no qual “a comunicação organizacional pode atuar como o
processo de criação e troca de mensagens dentro de uma rede de trabalho de
relações interdependentes para competir com as incertezas do ambiente”. Andrews
e Hershel (1996) completam afirmando que a comunicação envolve a interpretação e
negociação de mensagens, enquanto esforça-se para articular e trazer a
compreensão mútua das visões, propósitos e metas da empresa entre os
funcionários.
Torquato (1986) também descreve a comunicação como processo que
intermedia o discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes
internos e promove maior credibilidade empresarial. Ele a considera poder
expressivo que contribui para a maior produtividade e alavancagem da economia
organizacional.
21
A comunicação efetiva é considerada, portanto, uma prioridade para as
organizações (ANDREWS, HERSHEL, 1996). Nesta mesma direção, Calabrese
(1997) defende a comunicação e a cooperação como ferramentas indispensáveis
para responder imediatamente às constantes mudanças que acontecem no
ambiente em que estão inseridas as organizações. “Além de expressar a mudança,
a comunicação é um elemento constitutivo da mudança.” (REISS, 2002).
Compreendendo-se a organização como um sistema, pode-se afirmar que a
comunicação torna-se uma engrenagem imprescindível para que o mesmo funcione.
Salerno (1999) aponta que num sistema de produção do qual fazem parte diferentes
pessoas, de diferentes classes hierárquicas e sociais, diferentes histórias, de
diferentes conhecimentos e competências, um acerto mínimo se faz necessário.
Tomando por base Habermas (1987), que descreve comunicação como a
intercompreensão mútua de mensagens entre sujeitos, isto é, a formação de
consenso entre as partes. Habermas (1987) ainda considera essencial o processo
comunicativo para que haja uma atuação adequada em termos de estratégias e
objetivos da produção.
Em relação às funções básicas da comunicação na organização ou em um
grupo, Robbins (1999) aponta quatro funções. A primeira é o controle: a
comunicação atua no controle do comportamento das pessoas de diversas
maneiras, a começar, pela hierarquia que as organizações possuem, fazendo com
que o funcionário saiba a quem comunicar primeiro uma informação ou
acontecimento. A segunda função é a motivação: a comunicação facilita a
motivação, na medida em que esclarece aos funcionários o que deve ser feito, avalia
a qualidade do seu desempenho e orienta sobre como melhorá-lo. A terceira função
é apresentada pela expressão emocional: é através da comunicação que os
funcionários expressam seus sentimentos de satisfação ou frustrações. E, por fim, a
última função é a informação: a comunicação facilita a tomada de decisões, pois
proporciona à pessoa ou grupo as informações que eles necessitam.
Ao considerar que a comunicação organizacional é um fluxo de mensagens
dentro de uma rede de relações interdependentes, Goldhaber (1993) acredita que a
comunicação organizacional inclui quatro importantes conceitos: mensagens, redes,
22
interdependência e relações. Passando, assim, ser tarefa da gestão da informação o
estudo dos fluxos de mensagens na empresa.
Neste sentido, a comunicação na empresa é fundamental, existindo muitas
maneiras diferentes de transmitir o que se sabe, de comunicar e compartilhar o
potencial intelectual, a visão do futuro, o compromisso com o empregado e toda a
capacidade intelectual capaz de criar valor para a empresa.
É por meio de uma comunicação objetiva e eficaz que novos valores e
crenças são disseminados pela organização e, de forma contínua, permitem mudar
comportamentos incompatíveis, viabilizando a transformação cultural de uma
organização.
2.1.4 Empresa Familiar
Existem várias denominações e definições sobre o que é uma empresa
familiar. Desde a década de 50, quando foi iniciado o estudo, até os dias atuais,
porém, ainda não foi possível encontrar corpo teórico convergente, unificado e
maduro.
Em alguns estudos mais recentes realizados em 1996, foram encontradas
mais de 30 definições diferentes para a empresa familiar.
Considera-se uma empresa familiar quando esta se constitui com uma família
e quando essa ligação influencia a política da empresa no interesses e nos objetivos
da família. Essas ligações são definidas por ser o relacionamento familiar um fator
determinante para a sucessão, a participação de esposa e filhos no conselho de
administração e a identificação dos valores da empresa com os valores da família,
dentre outros.
Os historiadores de economia Douglas North e Robert Thomas atribuem à
criação de um sistema definido de direitos de propriedade industrial o ponto de
partida para a industrialização e o fortalecimento do capitalismo americano. Com
base nesses preceitos pode-se observar duas indicações importantes: todo fundador
não deixa para seus herdeiros apenas um conjunto patrimonial; Ele torna seus
descendentes sócios independentes de sua escolha, e os transforma em membros
de uma família empresária. E estes dois fatores tornam este processo muito
23
complexo, mas a maioria dos herdeiros, bem como suas famílias, não está
preparada para este desafio.
Muitos dos pontos na perpetuidade das empresas familiares decorrem da
incapacidade dos seus fundadores e herdeiros de compreenderem estes pontos. Ou
seja, vinculam a vida da família à empresa e o crescimento ou lucro dos negócios
aos interesses e necessidades da família. Tornar uma família comum em uma
família empresária é um grande desafio que vai além do que muitos fundadores
conseguem compreender.
2.1.5 As Empresas Familiares no Cenário Mundial
É fato que as empresas familiares são a grande maioria em todo o mundo. A
existência dessas empresas é tão expressiva que Gersik et al. (1997) constatou que
80% (oitenta por cento) de todas as empresas do mundo são familiares. Santos
(1997) comenta que mais de 50% (cinqüenta por cento) do Produto Interno Bruto
(PIB) americano é gerado por empresas familiares e que mais de um terço das
quinhentas companhias mais bem sucedidas nos Estados Unidos é familiar (Revista
FORTUNE, 1998).
No Brasil a pesquisa e os estudos sobre empresa familiar são menores ainda
do que no nível mundial. Sabe-se, porém que a influência e a participação na
geração de empregos e na participação do PIB são de suma importância para o
desenvolvimento do País. Algumas pesquisas mostram que as empresas familiares
geram cerca de dois milhões de empregos, tem participação no PIB em cerca de
12% no agronegócio, 34% na indústria e 54% no ramos de serviço e dentre as sete
e oito milhões de empresas que o Brasil possui 90% são empresas familiares,
principalmente as pequenas e médias empresas. Mas é claro que existem grandes
empresas que obtiveram grande sucesso e hoje tem destaque no cenário nacional
como o Grupo Votorantin da família Ermínio de Moras e o Grupo Pão de Açúcar
pertencente à família Diniz. No conjunto mundial as empresas controladas e
administradas por famílias são responsáveis por mais da metade dos empregos e
dependendo do país geram de 50 a 75% do PIB (Wall Street Journal, maio 1996, p.
12).
24
2.1.6 A Gestão em Empresa Familiar
A maioria das empresas familiares tem uma estrutura enxuta aonde a
centralização do poder e das atividades mais importantes fica na mão do Gerente-
Proprietário, a pessoa que exerce maior influência no planejamento, na tomada de
decisões e na obediência as regras e normas que são traçadas para o alcance de
seu objetivo.
Segundo Weber (1992, p. 33), “poder significa toda a probabilidade de impor
a própria vontade numa relação social, mesmo contra resistência, seja qual for o
fundamento dessa probabilidade”. A imposição da vontade para ser compreendida
necessita de entendimento do conceito de denominação, entendido como “a
probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo”.
Ocorre que as decisões que são tomadas pelo Gerente-Proprietário, normalmente
são baseadas no empirismo, sem profissionalização e por deter o poder, suas regras
e ordens são seguidas independentes da concordância com a mesma. Isso não
significa que os caminhos ordenados pela gestão das empresas familiares estejam
incorretos, mas a falta de profissionalização e do envolvimento da cultura familiar na
cultura organizacional pode ser um ponto negativo quando se trata de resultados em
longo prazo.
Por haver essa grande identificação com o fundador, às vezes a dificuldade
entre o que é intuitivo ou emocional, prevalece ao racional fazendo com que as
decisões nem sempre sejam certas. Apesar da diversidade que caracteriza as
empresas controladas por famílias, nas primeiras etapas do ciclo de vida em quase
todas é possível identificar alguns dilemas em comum, como: aceitar as mudanças
ou manter-se fiel à estratégia definida pelo fundador; empregar os integrantes da
família ou afastá-los da administração do negócio; expandir a empresa ou manter a
estrutura original; profissionalizar a gestão ou, apostando no sucesso conquistado,
manter a “administração intuitiva”; planejar a sucessão ou permitir que a geração
seguinte assuma o comando naturalmente.
Alguns desses dilemas foram respondidos em uma pesquisa realizada pela
revista Family Business (apud HSM Management, 2003). Nessa pesquisa, podem-se
identificar alguns traços comuns nas características das organizações mais
25
longevas. Muitas se mantiveram realmente pequenas com o passar do tempo e
mesmo depois do processo de sucessão, em geral não negociam suas ações em
bolsa de valores, mantém o capital fechado e familiar para impulsionar o
desenvolvimento, boa parte dessas empresas funciona fora das grandes cidades.
2.1.7 A relevância da Organização Familiar para os estudos de Comunicação
Organizacional
Para se apreender a relevância da organização familiar, é necessária
compreender o processo histórico pelo qual esse tipo de organização foi
sistematicamente desacreditado pelo meio acadêmico e profissional.
A incidência das organizações familiares em nossas sociedades
contemporâneas é significativa e plural. Por exemplo, um dos aspectos admiráveis
das organizações familiares é que elas sobreviveram à primeira e à Segunda
revolução industrial, aos períodos de fusões e aquisições, aos programas árduos de
transformações corporativas (p. ex., downsizing, fusões e aquisições, reengenharia),
para permanecerem como uma modalidade dominante de organização no mundo
contemporâneo ( Jones e Rose, 1993; Church, 1993; Amann e Allouche, 2000; Colli,
2003; Kets de Vries, 1996). Aliás, dentre todas as organizações, quer sejam grandes
ou pequenas, asiáticas, européias ou americanas, avalia-se, dependendo da
definição considerada, que 70% a 80% delas sejam familiares (Amann e Allouche,
2000; Colli, 2003). A organização familiar estaria, então, longe de ser uma exceção
no processo de evolução do sistema capitalista. O papel que ela exerceu no
processo de industrialização no Japão e na China continental em termos de
coordenação, de redes de colaboração e de perenidade (Bhappu, 2000; Morikawa,
1992; Fruin, 1980; Redding, 1990) nos fornece um exemplo de sua relevância
econômica.
Algumas pesquisas consideram que, além de seu relevante papel
socioeconômico, as organizações familiares apresentam uma série de vantagens em
matéria de práticas de gestão e de cultura organizacional. Essas organizações
seriam caracterizadas por estratégias orientadas para o longo prazo (Allouche e
Amann, 1997; Kets de Vries, 1993); seriam também mais conscienciosas no plano
social, na medida em que os membros da família dirigente aceitariam grandes
sacrifícios e perdas de longo prazo para salvar a empresa (Astrachan, 1988). Em
26
período de crise, as organizações familiares disporiam de uma maior capacidade de
adaptação (Allouche e Amann, 2002; Kets de Vries, 1993; Grassby, 2001). Além
disso, elas desenvolveriam uma cultura organizacional e um contrato tácito de
participação social que favoreceriam a estabilidade, o comprometimento, a
identificação, a lealdade e a continuidade com relação ao modo de administração
(Ram e Holliday, 1993; Amann e Allouche, 2000; Sharma, Chrisman e Chua, 1996).
Neste contexto, as modalidades de socialização, de aprendizagem e de transmissão
de conhecimentos tácitos acontecem por transmissões sistemáticas no dia-a-dia de
trabalho e sem barreiras de saberes acumulados (Allouche e Amann, 1998). Enfim,
as relações de poder seriam mais formalizadas e negociadas (Ram e Holliday, 1993)
do que em organizações não-familares.
2.1.8 A Organização Familiar sendo vista a partir d e uma perspectiva
sociocultural
Neste trabalho, será ultrapassada a concepção tradicional e irá se apoiar em
uma noção que considere a natureza sociocultural desse tipo de organização.
Considera-se, então, a noção de família e a cultura familiar (p. ex., valores,
costumes, símbolos, ritos familiares) como condições válidas para definir uma
organização como sendo familiar. Dessa forma, o caráter familiar das organizações
releva do grau de influência de um campo sobre o outro e que, levado ao extremo,
poderia nos conduzir a pensar que todas as organizações são familiares na medida
em que a esfera do privado não aparece nunca totalmente desvinculada do mundo
do trabalho e das organizações (Davel e Colbari, 2000).
Quando se concebe a organização familiar a partir da noção de família e de
sua lógica sociocultural, o foco deve recair sobre o fato de como esses parâmetros
se manifestam na família que controla e administra uma organização. De fato, cada
família constrói sua própria cultura a partir de crenças e entendimentos partilhados
sobre a realidade. Tal cultura orienta a forma pela qual os problemas são
solucionados, bem como os significados que os membros da família atribuem às
situações e tipos de relacionamentos (Reiss, 1981). Em outras palavras, a cultura
familiar descreve não somente como sendo familiar, mas também como a cultura da
organização controlada e administrada pela família.
27
No entanto, cultura não é algo que a organização ou a família possui. Ela é o
contexto no qual os sentidos são criados, as emoções são reveladas e o poder
exercido e legitimado (Davel, 2004). Assim, a cultura familiar desenvolvida no âmbito
de organizações familiares encarna e explica as práticas administrativas e as ações
organizacionais. Ela fornece um repertório de significados, de idéias partilhadas e de
experiências emocionais que enquadram os processos sociais, os entendimentos, as
práticas gerenciais e as condições de trabalho (Davel e Trembley, 2003). Todavia, a
família não é um conceito estático. Ela vai sendo permanentemente modificada e
ajustada pelos membros familiares e não-familiares (Fletcher, 1997).
Um conjunto de erros tem feito parte do tratamento dispensado à empresa
familiar nos últimos anos. Podemos dividi-los basicamente em quatro. O primeiro é
de considerar a empresa familiar como uma instituição sem futuro. Segundo é
imaginar que as soluções estão baseadas, de maneira simples, na criação de um
“holding”. Como terceira está a falsa premissa de que afastando os familiares e
contratando profissionais, sem vínculo com os mesmos, tudo se resolverá. Por
último, a tentativa de lotear os cargos em funções executivas para membros
familiares como forma de aplacar a ira e desejo dos que desejam participar da
gestão dos negócios ou "cuidarem" diretamente dos seus interesses.
Para tanto, o que se indica em pesquisas realizadas é que, a empresa familiar
é plenamente viável. As soluções não podem ser tomadas sem considerar que
emoção e lógica se confundem no processo. Mas ao mesmo tempo não se pode
permitir que brilhantes casos de sucesso, construídos por grandes empreendedores
se destruam pela incapacidade dos mesmos em perpetuar sua obra. Ou que
caprichos de herdeiros vaidosos e despreparados, até para desfrutar da sua riqueza,
possam jogar fora o que ganharam, sem nenhum mérito ou esforço.
Portanto, a empresa familiar não apenas é viável como pode tornar-se peça
importante para o crescimento e modernização da economia.
Entretanto, a expansão da empresa familiar exige maior formalização na
comunicação e na transmissão do saber dentro da organização.
2.2 – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTERNA E SUAS FUN ÇÕES
A partir da visão onde a comunicação é vista como um instrumento usado
pelo homem para interagir com seu meio e assegurar sua sobrevivência, e ainda
28
estabelecer uma relação entre a comunicação e a realidade que envolve o homem,
pode-se perceber a comunicação organizacional interna como uma poderosa
ferramenta de difusão e compartilhamento de conhecimento, de influência sobre
indivíduos e coletividade organizacional como um todo, capaz de anular diferenças
culturais ou mesmo criar novas culturas.
2.2.1 - O que é Comunicação organizacional interna
A comunicação é como a corrente sangüínea de um organismo, que supre cada órgão de oxigênio (MARCHIORI., 1995, p. 62).
A comunicação interna é aquela dirigida ao público interno da organização,
sobretudo, seus funcionários. Kunsch (1995, p.93) afirma que o objetivo principal da
gestão da comunicação interna é de promover a máxima integração entre a
organização e seus empregados, sendo “um setor planejado com objetivos definidos
para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados”.
Analisando a Rhodia, empresa que considerada como uma das pioneiras na
valorização da comunicação no Brasil, Kunsch (1995, p.93), acredita que, nessa
organização “A comunicação interna é uma ferramenta estratégica para a
compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo
ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os
níveis”.
A comunicação interna é um dos mais importantes componentes da
comunicação integrada, ela deve transmitir as mensagens de acordo com as
estratégias definidas pela área de recursos humanos. Cabe aos gestores ou
diretores da área de comunicação, determinar as estratégias de como e quando
levar estas mensagens ao conhecimento do público interno.
Uma tendência atual é a criação de equipes multidisciplinares para uma
gestão da comunicação mais precisa, pois estas equipes têm uma maior capacidade
de abranger diversos pontos de vista na transmissão das mensagens e condução da
solução de problemas. Yanaze (citado por Damante, 1999, p.22-26) reforça a idéia
da multidisciplinaridade entre as diversas especialidades da comunicação e
acrescenta a sua interface com o ambiente externo à organização. Este aspecto é
importante para que consideremos outras informações às quais o trabalhador tem
29
acesso, bem como a influência do seu cotidiano em uma “visão sistêmica das partes
que compõem o todo com as variáveis socioculturais e econômicas”.
2.2.2 - Comunicação interna, um fator estratégico
Executivos que querem obter sucesso organizacional devem dirigir sua atenção para as necessidades com o público interno, em primeiro lugar (MARCHIORI, 1995, p.83)
A comunicação interna é um fator estratégico para o sucesso das
organizações porque atua principalmente em três frentes: é fundamental para os
resultados do negócio, é um fator humanizador das relações de trabalho e consolida
a identidade da organização junto aos seus públicos.
Além disso, a comunicação interna agrega resultados aos negócios, como
observa Heizelmann (citado por Damante, 1999, p. 18 – 22.):
Relacionar o sucesso de determinadas ações com o processo de comunicação é uma coisa intangível. Mas, o que eu tenho certeza absoluta é que muitas das ações positivas que nós temos tido na empresa não teriam chance de sucesso sem a comunicação. Por exemplo, as nossas atividades internas. É um processo que se iniciou há dois anos e foi disseminado dentro da organização graças à grande motivação e à abertura de comunicação vertical que os funcionários têm na empresa.
Com a globalização e a revolução digital, que mudaram a realidade mundial e
fizeram emergir novas exigências de excelência em produtos e serviços, o público
interno adquiriu papel de destaque no sucesso dos negócios. É dele que depende a
assimilação de novos conceitos e práticas que vão garantir o desempenho da
organização. Hoje, para que uma empresa seja competitiva é necessário que ela se
atualize constantemente, aprimorando processos e modelos de gestão. Neste
sentido, a comunicação de duas vias entre a organização e seu público interno é
fundamental.
Embora a percepção da comunicação como fator estratégico seja muito
recente e apesar da dificuldade em se mensurar seu retorno, valorizá-la tem sido
uma tendência cada vez mais forte nas organizações.
30
2.2.3 - A comunicação integra os funcionários aos o bjetivos da empresa
A empresa tem que ter clareza dos seus rumos e do que está tentando construir. Os decisores devem demonstrar postura e vontade prática de melhorar a variável comunicação. (DAMANTE, 1999, p. 22 – 26).
A comunicação de duas vias, que informa os funcionários deixando claro por
que determinadas decisões são tomadas e, ao mesmo tempo, estimula os
colaboradores a participar, ouvindo suas opiniões e contribuições, faz com que o
público interno sinta-se co-responsável pelo sucesso da organização. Assim, a
comunicação integra os funcionários, envolvendo-os com os objetivos e metas da
organização. A integração do público interno é fundamental, pois os resultados
fluem, quando as pessoas dispõem das mesmas informações e compreendem que
são parte integrante da vida organizacional, que possuem valores comuns e que
compartilham dos mesmos interesses. É de extrema importância que todos os
funcionários saibam quais são os objetivos da organização, sua missão e valores.
Desta forma, todos se sentem parte do empreendimento, dedicando-se mais e
contribuindo com sugestões e críticas.
Em tempos em que as organizações têm de operar com um quadro de
funcionários cada vez menor, é importante que as pessoas sejam capazes de tomar
decisões. Embora não se possa justificar como algo exato, é sabido que o sucesso
de uma organização depende do comprometimento de seus funcionários. Programas
de qualidade, por exemplo, tornam-se inviáveis se os colaboradores não
“comprarem” a idéia. Para envolver os funcionários com os objetivos da organização,
a comunicação é um fator fundamental. Para tanto ela deve ser uma preocupação
de todos e, principalmente, dos principais executivos.
2.2.4 - A comunicação pode ser um fator de motivaçã o e satisfação dos colaboradores
Sistematizar e construir a comunicação eficiente, usando os canais e a formatação adequados, capazes de motivar e gerar iniciativas espontâneas, são os desafios que as empresas modernas têm na busca de competitividade. (DAMANTE, 1999, p.25-28).
Por meio da comunicação interna é possível criar ambientes motivados,
conhecer a opinião, sentimentos e aspirações de cada colaborador. À medida que o
31
público interno é estimulado a participar e encontra abertura para dar sua opinião,
ele pode se sentir mais valorizado e pode ser sentir também mais motivado.
Além de poder motivar os colaboradores, a comunicação interna é um
importante fator de satisfação do público interno. Pesquisas mostram (GOMES,
1996) que fatores como uma política de recursos humanos arrojada, estímulo à
participação, clareza de objetivos e a comunicação interna, ao lado de boas
condições de trabalho, segurança, remuneração, justiça de tratamento e estilo de
supervisão contribuem na determinação do grau de satisfação dos empregados.
Embora a comunicação com os colaboradores já seja reconhecida como
fundamental pela maioria dos empresários, existe ainda um grande número de
empresas que não dão a este tema a importância necessária. Apesar de terem
derrubado paredes e achatado os organogramas, as empresas, na prática, ainda
não conseguiram que as informações circulem como os funcionários gostariam.
2.2.5 - A comunicação promove a integração entre as áreas e pode ser um agente humanizador das relações de trabalho
Nos dias de hoje, onde cada vez mais as empresas são organizadas por
processos e que precisam buscar sinergia entre as áreas para aperfeiçoar o uso de
verbas, pessoas e instalações, bons sistemas de comunicação são fundamentais
para o sucesso dos negócios. Na maioria das empresas a falta de relacionamento
entre as áreas é um dos principais problemas, sendo que a falta de comunicação é
um dos fatores responsáveis.
É aqui que entra o primeiro postulado das modernas relações entidade/empregado: agir com transparência. Isto implica em ter um discurso coerente com as ações. Significa dar espaço à iniciativa alheia. Significa empowerment para usar uma expressão da moda. Significa gerar um clima de confiança interna, que vai ser auto-alimentador de todo este processo. E todos os instrumentos de comunicação atualmente em uso refletem esta postura. (VALSANI , Novas formas de comunicação interna citado por KUNSCH, p.178-188).
Mas as organizações não podem considerar apenas a questão da
competitividade e do lucro. Para que a organização cumpra plenamente seu papel
na sociedade é necessário que ela tenha uma relação responsável com o meio
ambiente, com o governo, com a comunidade onde está inserida e, principalmente
32
com seu público interno. Diversos fatores, como a revolução tecnológica e a
globalização estabeleceram uma nova relação entre as organizações e seu público
interno em que a postura de ambos mudou. No Brasil outros fatores influenciaram
esta mudança, por isso é necessário um breve resgate do desenvolvimento das
atividades de comunicação empresarial no País.
2.3 – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL NO BRASIL CONTEMPO RÂNEO
O desenvolvimento da comunicação empresarial no Brasil está relacionado ao
próprio processo de industrialização do país e ao seu desenvolvimento sócio-
político. Segundo Torquato (in PERISCINOTO 1998) a comunicação empresarial
está consolidada e o amadurecimento desta atividade se deu enquanto se “fortalecia
um novo espírito de cidadania nascido de uma sociedade civil mais organizada e
cada vez mais cônscia de seus direitos e deveres”.
Desde a década de 60 as organizações “passaram a dizer para os
empregados que deveriam se orgulhar do lugar em que trabalhavam” (Torquato
1998). E na década de 70, com o surto de modernização causado pela chegada das
empresas multinacionais, houve a necessidade de as empresas exporem sua
identidade e buscarem a integração interna. Normalmente os programas que
buscavam esta meta estavam sob a responsabilidade da área de recursos humanos
que, contudo, não tinha a eficiência necessária. Historicamente, os profissionais de
relações públicas, jornalismo e recursos humanos sempre discutiram sobre quais
atividades seriam de responsabilidade de cada área. Mas, com as novas exigências
do mercado, “os velhos preconceitos foram caindo, principalmente porque o
corporativismo dos respectivos setores cedeu lugar à competência” (TORQUATO,
1998).
Além das novas exigências do mercado, a transição para a democracia no
Brasil em meados dos anos 80, trouxe a emergência de novos agentes com poder
de influenciar o andamento dos negócios, o que fez com que os empresários
passassem a valorizar mais seus públicos. Com isso há naturalmente uma
valorização da comunicação empresarial. Até então eram feitas ações isoladas, sem
nenhuma relação com o planejamento estratégico da organização.
33
Contudo, é com a abertura do mercado brasileiro, no início da década de 90,
ainda no governo Collor, que a comunicação empresarial passa a ser uma
ferramenta fundamental para a sobrevivência e sucesso dos negócios. As empresas
passam a “vivenciar” um jogo irreversível de abertura comercial, privatização das
empresas estatais, desregulamentação de inúmeras atividades econômicas,
aquisições maciças de empresas nacionais por grupos transacionais além de um
forte movimento de fusões empresariais. A “tudo isso se soma a paulatina integração
do país ao mercado global e ao bloco dos países do hemisfério sul-americano”,
(NASSAR e BERNARDES (1998).
Neste contexto de profundas mudanças que se estabeleceu e que permanece
até hoje, em que a instabilidade e a insegurança se fazem presentes na vida de
empregados e empresários, é que a comunicação empresarial se afirma como uma
ferramenta estratégica de gestão, ligada ao sucesso na transição para novos
modelos organizacionais.
2.3.1 - Diálogo nas organizações: a relação com os colaboradores mudou
A postura paternalista, que marcou as empresas durante o processo de
industrialização brasileiro, cede lugar a um comportamento mais maduro entre
patrões e empregados. Segundo Valsani (in KUNSCH, 1997, p.183), a realidade das
empresas paternalistas, em que “todos constituíam uma grande família” envolvia
“muita briga, muita fofoca, muito medo”. Eram as políticas do “manda quem pode,
obedece quem tem juízo” e do “estamos aqui para cuidar de você, não pense, deixe
isso por nossa conta”, entre outras.
Com o crescimento do movimento sindical, da liberdade, das conquistas
sociais, as relações entre patrões e empregados adquirem outra configuração e o
conflito de interesses faz com que cheguem próximas ao impasse. Mas a mudança
do cenário nacional e mundial gera necessidades de aprimoramento da mão de
obra, o que exige que os interesses de empresários e dos trabalhadores sejam
harmonizados.
Neves (1998, p.313) analisa a relação entre empresários e trabalhadores sob
a ótica de um “novo pacto” em que “num ecossistema de negócios, todos devem
ganhar: empresários, clientes, acionistas, recursos humanos, parceiros, governos,
comunidade”. Este autor afirma que o discurso do equilíbrio entre os interesses dos
34
empresários e dos trabalhadores sempre existiu, mas que não era realmente
aplicado no dia-a-dia das organizações. Afirma ainda que hoje a relação é diferente
e que o equilíbrio tem de ser efetivo.
Embora a situação atual tenha muito menos “apelo humanístico”, é mais
realista e pode ser adotada pelas organizações. No novo contexto, a idéia do
empregado para toda a vida foi substituída pela da empregabilidade. Esta postura
exige mais maturidade por parte das empresas e dos empregados, que devem
buscar desenvolvimento constante. “A verdade é que uma nova relação entre
empresas e empregados - a melhor palavra seria profissionais - surge no mercado”.
(NEVES, 1998, p. 309)
Os avanços tecnológicos, que imprimiram novo ritmo às nossas atividades e a
globalização, que trouxe um paradigma de competitividade nunca antes
experimentado, mudaram completamente o perfil do mundo dos negócios. As
necessidades de força de trabalho físico, decorrentes da Revolução Industrial, vêm
sendo substituídas pela necessidade de talentos intelectuais da Era da Informação.
Com isso as organizações vêm passando por transformações profundas e
constantes, que estão destruindo os postos de trabalho tradicionais e, ao mesmo
tempo, gerando novos.
Um dos desafios atuais das organizações é conciliar estas transformações e
conter a ansiedade gerada em seus colaboradores. Agora, mais do que nunca, um
público que exige ser respeitado. À medida que os colaboradores de uma
organização têm acesso a informações globais e conhecem seus objetivos, passam
a um novo patamar de negociação.
2.3.2 - Humanização das relações de trabalho
À medida que os profissionais de comunicação vão transpondo degraus mais altos, a organização tende a ficar um pouco mais amaciada, mais humanizada. (TORQUATO, 1998, in Alex PERISCINOTO et al. Estudos Aberje 1, p. 20)
Além das mudanças geradas pelas exigências do mercado e pelo crescente
nível de conscientização dos empregados, temos a realidade sócio-política que
também influencia as relações entre as organizações e seu público. Muitos dos laços
que regulavam a vida das pessoas, como o Estado, a Igreja e a Família, encontram-
se enfraquecidos e passa a caber à organização um papel cada vez mais
35
fundamental (RODRIGUES, 1999). Por isto se faz ainda mais importante que os
trabalhadores sejam respeitados como seres humanos, acima de tudo.
E para que haja esta valorização na organização, a comunicação interna é um
processo fundamental que deve estar alinhada com as políticas de recursos
humanos e práticas do dia a dia. Coda (citado por DAMANTE, 1999, p.22 – 26)
afirma que “comunicação é materializar o respeito pelas pessoas, que não são
consideradas ativas intelectuais e nem ilhas de competência”.
Kunsch (1997, p.21), ao discutir a importância da comunicação interna,
também afirma sua função de “valorizar o empregado como pessoa e cidadão e
visando muito mais à integração entre o capital e o trabalho” e a diferencia do
endomarketing, conceito que é muito mais superficial e não promove a verdadeira
integração entre a organização e seus colaboradores.
2.3.3 Comunicação interna ajuda a consolidar a imag em da organização junto
aos seus públicos
O empresário precisa ter no comunicador mais do que um operador, mas um assessor próximo, que tem contribuição decisiva na articulação de seu discurso e na manutenção da coerência da identidade organizacional. (TORQUATO, 1998, in, Alex PERISCINOTO et al. Estudos Aberje 1, p. 19)
Por fim, ao admitirmos a organização como um sistema completamente
interligado em que todas as ações têm reflexo nas demais áreas da organização,
temos a comunicação interna como um fator de consolidação da identidade
organizacional. Numa profusão de organizações que podem ser muito parecidas, é
importante ter uma imagem bem definida. Ser reconhecida como uma organização
que respeita o meio ambiente ajuda a desenvolver a comunidade onde está inserida,
busca reverter em bons produtos e serviços os recursos que utiliza e, agora mais do
que nunca, ser reconhecida como uma empresa que respeita e valoriza seus
empregados, que é fundamental.
Um indício desta necessidade é a publicação do Guia Exame “As melhores
empresas para você trabalhar”. Figurar em uma destas edições agrega valor para a
empresa em termos de imagem e no clima organizacional. Além da comunicação
interna são considerados fatores de qualidade no ambiente de trabalho salários,
benefícios, oportunidades de carreira, segurança e confiança na gestão, orgulho do
36
trabalho e da empresa, camaradagem no ambiente de trabalho, treinamento e
desenvolvimento e inovação no sistema de trabalho (GOMES, 1999, p.48-49).
A comunicação excelente, de acordo com o Guia Exame: • é transparente;
• é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo
para cima como de cima para baixo;
• possui mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicação
interna;
• se preocupa em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;
• informa os empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que
os jornais o façam.
• A comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são
verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.
O público interno é, certamente, um dos que têm maior crédito ao falar a
respeito da organização. Por isso é muito importante que ele esteja sempre bem
informado, sendo o primeiro a saber sobre as notícias da empresa.
2.3.4 - Todos são responsáveis pela comunicação int erna
O mais difícil é fazer com que a comunicação seja algo institucionalizado dentro da empresa, que ela aconteça entre as pessoas. Ou seja, o chefe receber uma notícia e tomar a iniciativa de dividir o fato com os seus subordinados e achar importante reservar tempo para fazer isso. É o nosso grande desafio de comunicação interna: que as pessoas a enxerguem como parte de sua responsabilidade. (DAMANTE, 1999, p. 18 – 22)
A disputa que historicamente se estabeleceu entre os profissionais das
especialidades da comunicação sobre quem seriam os mais qualificados para
exercer a comunicação interna, não tem espaço nos dias de hoje pois as funções
são delegadas de acordo com a competência dos profissionais.
Valsani (KUNSCH, 1997, p.178-188) afirma que não importa a quem cabe a
coordenação do programa de comunicação, se ao RH, a um comitê de comunicação
interna ou a um consultor externo. O importante é que haja um planejamento de
comunicação estruturado, caso contrário os objetivos dificilmente serão alcançados.
37
Embora deva haver um grupo de profissionais planejando e executando as
ações específicas de comunicação, o grande desafio das organizações hoje é fazer
com que todos se sintam responsáveis por ela. Depois de constatar a importância da
comunicação entre a organização e o ambiente, adotando ferramentas de
publicidade, propaganda e marketing, as organizações passaram a valorizar também
a comunicação interna. Hoje as empresas se dão conta de que a comunicação com
os colaboradores só é eficiente quando todos se sensibilizam para a importância do
tema. Por mais que haja canais de comunicação entre a organização e o público
interno e por melhores que sejam seus conteúdos, formatos e freqüência, seu
impacto e eficiência ficarão limitados se os empregados não ajudarem a fazer com
que as informações e conhecimentos circulem. Da alta diretoria aos operários de
fábrica, todos devem ser responsáveis pela comunicação.
Uma condição fundamental para que a comunicação seja reconhecida e
adotada como um valor da organização e de todos os seus colaboradores é o apoio
e a vontade política da alta administração. Nassar (1998, p.59-61) comenta que “a
comunicação no universo das organizações é uma área transversal, que se
transformou em ferramenta estratégica de todos os seres fundamentais da empresa.
Por isso não é a habilitação apenas dos comunicadores tradicionais, mas habilidade
de todas as pessoas da organização e, principalmente, dos gestores”.
É responsabilidade da área de comunicação interna produzir mensagens
internas gerais, editar as publicações, diagnosticar as necessidades institucionais e
definir os melhores meios para que elas sejam postas em prática, executar projetos
de comunicação envolvendo publicações, campanhas e eventos, prestando apoio a
outras áreas e avaliando a eficácia da comunicação institucional.
2.4 PÚBLICO INTERNO E QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO INTE RNA
O sistema de comunicação de uma organização é bom quando não se nota que ele existe. (CORRADO, 1994, pág. 4)
A comunicação interna se destina ao público interno de uma organização, que
é composto sobretudo por seus empregados e familiares. Também podem ser
considerados em alguns casos como público interno fornecedores, parceiros de
negócios, revendedores, agentes, prestadores de serviços terceirizados,
38
profissionais autônomos, entre outros, dependendo do grau de proximidade que
mantêm com a empresa.
O público interno pode ser considerado o público número um da organização
porque, embora a organização não viva para o público interno, não subsiste sem ele.
Para que a comunicação interna atinja seus objetivos é necessário que ela seja
transparente e tenha credibilidade. Esta credibilidade só é atingida à medida que o
discurso é condizente com prática do dia a dia. Por isso, é necessário que a
organização realmente valorize seus empregados por meio de políticas de
remuneração adequadas, boas condições de higiene e segurança, desenvolvimento
de suas habilidades e conhecimentos, valorizando-o.
A comunicação interna de qualidade passa pela disposição da direção em abrir as informações; pela autenticidade, usando a verdade como princípio; pela rapidez e competência, pelo respeito às diferenças individuais; pela implantação de uma gestão participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanças culturais necessárias; pela utilização das novas tecnologias; e pelo gerenciamento de pessoal técnico especializado, que realize efetivamente a comunicação de ir-e-vir, numa simetria entre chefias e subordinados. (KUNSCH, 1995, p.93)
Para que a comunicação interna seja um sucesso na empresa, é muito
importante conhecer em profundidade o público interno. Para que os colaboradores
aceitem e confiem nos veículos e mensagens da comunicação interna também é
necessário que esta esteja de acordo com as suas expectativas e necessidades.
Para tanto, são necessárias pesquisas e auditorias de opinião envolvendo
profissionais de diversos níveis da hierarquia organizacional em “uma amostragem
com 10 a 15% do universo de pessoas e deve incluir os principais cargos gerenciais,
identificar e incluir as principais lideranças informais”.
Quando a informação é transmitida e recebida, mas não é compreendida, não existe comunicação. Comunicação é diferente de informação. ( MARCHIORI, 1999, p.60)
No processo de comunicação algumas variáveis podem comprometer o bom
fluxo de informações constituindo-se em barreiras. Para que a comunicação flua a
contento é necessário tentar evitar ou minimizar o efeito de algumas variáveis que
têm impacto na fluência da comunicação. São elas: idéias preconcebidas, recusa de
informação contrária, significados personalizados, motivação e interesse,
39
credibilidade da fonte, habilidade de comunicação, clima organizacional e
complexidade dos canais.
A qualidade da comunicação interna também requer veículos e instrumentos
adequados. Com os avanços tecnológicos e mudanças nas relações de trabalho
discutidas anteriormente, também houve um desenvolvimento dos veículos de
comunicação utilizados nas empresas. Na maioria das organizações a comunicação
tende a se tornar cada vez mais informal: as circulares e memorandos caíram em
desuso, cedendo rapidamente lugar ao correio eletrônico, a correria do dia a dia
induz as pessoas à agilidade e a comunicação de duas vias passou a ser valorizada.
2.5 PANORAMA ATUAL: NOVOS RECURSOS EXIGEM NOVAS LIN GUAGENS
À medida que a comunicação interna vai sendo valorizada, novos recursos e
práticas são desenvolvidos e adotados pelas organizações. A comunicação
burocratizada, realizada por meio de memorandos, circulares, atas e comunicados
está cada vez sendo menos utilizada nas empresas. A própria velocidade requerida
hoje na tomada de decisões não permite a lentidão na troca de informações. Por
isso novas soluções são buscadas com o objetivo de trazer as informações certas
por meios que despertem o interesse dos empregados.
Modernos recursos tecnológicos propiciam novos canais de comunicação.
Alguns já bastante utilizados pelas organizações, como o e-mail, e outros ainda
pouco difundidos como videoconferências em formato de telejornal. Estes recursos
exigem que os profissionais de comunicação desenvolvam linguagens específicas,
que são diferentes das tradicionais. Por exemplo, um boletim eletrônico,
disponibilizado na Intranet não deve ser feito de acordo com os paradigmas de um
boletim impresso, caso contrário a potencialidade do novo meio estará sendo
desperdiçada.
É importante ressaltar que o aumento das verbas destinadas à comunicação
costuma ser uma conseqüência quando ela é valorizada pela empresa. De qualquer
forma, mesmo que não seja possível despender muitos recursos, é possível
encontrar soluções criativas que atendam às demandas de comunicação.
O uso de novas técnicas não significa a abolição de meios consagrados como
jornais internos, murais, revistas e reuniões. Mas as novas ferramentas “costumam ir
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além do óbvio e entusiasmar o time, seduzindo, encantando e prendendo a
atenção”. Recursos de tecnologia avançada como Internet, Intranet, correio
eletrônico, videoconferências e até programas de TV.
Mas muitos autores e profissionais ressaltam a importância do contato
pessoal, que contrapõe a exposição e convívio das pessoas com a tecnologia.
Considerando as estruturas reduzidas que hoje existem nas organizações e o
alto grau de especificidade de alguns canais, muitas atividades são terceirizadas.
Desta forma os profissionais de comunicação podem se dedicar à sua principal
responsabilidade que é planejar estrategicamente as ações da área.
2.6 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INFORMAL
A organização deve incentivar uma cultura que tenda à comunicação freqüente e informal. “Caso contrário todo o processo de comunicação fica comprometido por mais tecnologia que disponham”. (MARCHIORI , 1995, p.84)
A comunicação informal vem se tornando cada vez mais valorizada nas
organizações. Sobretudo nas organizações ágeis, em que não há tempo para se
redigir, digitar, aprovar e assinar cartas, memorandos, comunicados e circulares, um
contato telefônico ou um e-mail têm o mesmo peso de um documento formal.
Por meio da comunicação informal também podemos ter uma visão do clima
organizacional e da reação das pessoas aos processos de mudança. Além disso, as
novas estruturas administrativas, os novos modelos de gestão e as novas
tecnologias tendem a mudar consideravelmente o que hoje temos como
comunicação “formal” e “informal”.
Enquanto a comunicação formal é aquela delimitada pelo próprio
organograma da empresa, onde a comunicação segue o fluxo determinado pela
estrutura organizacional: (descendente, ascendente, lateral e diagonal), a
comunicação informal se estabelece segundo interesses genuínos das pessoas.
Marchiori (1995, p.99) aponta que se o relacionamento dos grupos informais pode
ser mais influente do que os relacionamentos formais, o mesmo pode acontecer com
a comunicação. A autora levanta ainda que estes grupos sejam “mais unidos,
sentem-se mais como indivíduos, falam na primeira pessoa, são ouvidos, têm
41
liberdade de expressão, respeito mútuo, amizade e, se surgem problemas, as
pessoas são capazes de metacomunicar-se”.
2.7 – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E SEU PAPEL NA CON SOLIDAÇÃO
DA CULTURA
A comunicação interna de uma organização é reflexo de sua cultura
organizacional. Há um processo de influência mútua entre ambas. A cultura é um
dos fatores que determina qual o tipo de comunicação a ser praticada na empresa,
tanto sua forma e veículos como o conteúdo e os fluxos.
Conhecer a cultura é importante do ponto de vista da organização para
aumentar a efetividade dos negócios. E, sob a ótica da comunicação interna, é
imprescindível pois ajuda a determinar quais são os melhores caminhos para atingir
eficientemente o público interno.
As atenções começaram a se voltar para a cultura organizacional na década
de 80, com o sucesso do modelo de administração japonês. A partir de então muito
se enfatizou a questão da cultura organizacional como um dos pontos chave para
uma análise organizacional eficaz (CABRAL, 1999, p.43). Embora venha sendo cada
vez mais valorizada, não há consenso entre os teóricos sobre a melhor definição do
termo cultura organizacional. Entretanto, as definições de alguns autores são mais
aceitas. Entre estas está a de SCHEIN (1989, citado por FLEURY, 1995, p.24), para
quem “a cultura é formada pelo conjunto de pressupostos básicos que um
determinado grupo inventou, descobriu e desenvolveu ao aprender como lidar com
os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionaram bem o
suficiente para considerá-las válidas e, portanto, levá-las a novos membros como um
correto caminho para perceber, pensar e sentir, em relação a estes problemas”.
Fleury (1989:22, citado por Fleury 1995, p.27), uma das mais destacadas estudiosas
do tema, acrescenta as relações de dominação e poder à definição de Schein,
propondo que a cultura organizacional “é o conjunto de valores, expressos em
elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de
ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem
como elementos de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as
relações de dominação”.
42
Analisando diversas definições, podemos destacar alguns pontos:
• a cultura envolve o aprendizado e a transmissão dos valores adotados por um
grupo para solucionar problemas;
• a cultura funciona como elemento de comunicação e consenso;
• símbolos, rituais, e comportamentos manifestos são algumas das expressões
da cultura organizacional;
• a cultura influencia a maneira como os negócios são conduzidos;
• a comunicação é um fator chave na transmissão da cultura entre os
elementos do grupo.
2.7.1 Cultura organizacional e resultados
O estudo da cultura organizacional é importante porque tem relação direta
com os resultados da organização. Quando a cultura de uma organização é
conhecida, torna-se muito mais fácil trabalhar com as variáveis intervenientes que
podem prejudicar ou potencializar o atingimento de metas e objetivos. Sobretudo
nos processos de mudança em que pode haver rupturas no relacionamento entre a
organização e os colaboradores, é fundamental conhecer a cultura da organização
para evitar barreiras e aproveitar oportunidades.
O estudo da cultura organizacional permite, em resumo, definir as características reais da organização, ou seja, a orientação para os objetivos, a racionalidade e a suposta cooperação entre os indivíduos, proporcionando aos estudiosos em comunicação um contraste com a pesquisa tradicional. (COLOMBINI, 1999, p.66-69)
A cultura organizacional deve ser consistente com os demais elementos da
organização, como estrutura funcional, tecnologia, estilo de liderança e
comunicação. Para que se possa analisar a coerência entre estes fatores é
necessária conhecer de maneira profunda e abrangente as organizações, as
crenças e valores que fundamentam suas práticas formais e informais, para poder
aproveitá-las em função dos objetivos do negócio.
43
2.7.2 - Formação, sedimentação e transformação: cul tura e subculturas
A formação da cultura organizacional se dá desde o surgimento das
organizações, quando os fundadores estabelecem quais são os objetivos e valores a
que a organização se destina. A partir daí a cultura organizacional vai se
sedimentando e sendo reforçada pelo grupo por meio da aprovação e reprovação de
certos comportamentos e resultados. Com isto se cria para a empresa uma
identidade que é reconhecida no ambiente de negócios, nos mercados, e por seu
público interno.
O grupo passa a ter uma cultura forte se ele é estabelecido e tem uma longa,
variada e intensa história. Só assim é possível surgir uma realidade social que
transforma o grupo numa cultura. Nos casos em que o grupo tem convivido por
pequeno espaço de tempo ou não tem enfrentado problemas difíceis, a cultura é
fraca.
Sendo as organizações formadas por grupos heterogêneos, comumente se
desenvolvem grupos menores que têm características particulares. Assim podemos
encontrar subculturas nas diferentes unidades e áreas da organização, bem como
em sua linha vertical (MARCHIORI, 1995, p.99). Estas subculturas são facilmente
identificáveis, basta observar o discurso de um operador da produção e um analista
de marketing, por exemplo.
Para que a organização possa atingir o máximo de integração é necessário
que ela conheça e valorize a sua cultura e reconheça as suas subculturas.
Principalmente nas organizações orientadas por processos, em que a sinergia entre
as áreas é extremamente importante, reconhecer possíveis barreiras por causa da
cultura organizacional e minimizá-las por meio de uma comunicação efetiva com o
público alvo é imprescindível.
2.7.3 - Reconhecimento da cultura organizacional
Schein (1986, citado por Fleury, 1995, p.24) propõe alguns níveis de análise
da cultura organizacional. Para este autor, por meio da observação dos artefatos
visíveis, dos valores e dos pressupostos sobre os quais se formam os paradigmas
culturais de uma organização, podemos conhecer a sua cultura.
44
Artefatos visíveis
Os artefatos visíveis envolvem o ambiente construído da organização, sua
arquitetura, tecnologia, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões
visíveis e audíveis de comportamento e documentos públicos como manuais de
funcionários, história, cartas, contrato social e outros. Mas Schein alerta que os
artefatos visíveis encerram um nível de análise difícil onde se trata de dados fáceis
de serem obtidos e difíceis de serem interpretados pois não necessariamente
representam os verdadeiros valores de uma organização.
Valores
Para se conhecer os valores de uma organização, são necessárias pesquisas
pois não se pode analisá-los de forma direta. Ainda assim, muitas vezes é difícil
compreendê-los pois os valores manifestos da organização expressam o que as
pessoas dizem ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são
idealizações ou racionalizações. Desta forma, freqüentemente não se consegue
compreender a lógica subjacente ao comportamento do grupo.
Pressupostos
Já os pressupostos, que são os valores subjacentes e tipicamente
inconscientes, referem-se à:
- relação da organização com o ambiente - é de dominação, de submissão, ou
de harmonia natureza da realidade e da verdade - como a organização define o
que é real e o que não é;
- natureza humana - se é boa, má ou neutra, se as pessoas são passíveis de
serem desenvolvidas ou não;
- a natureza do trabalho - como as pessoas devem ser em relação ao trabalho,
ativos, passivos, se auto-desenvolverem ou serem fatalistas
- as relações humanas - como as pessoas interagem, como o poder se
distribui.
Segundo Schein (1986, citado por Fleury, 1995, p.24), os pressupostos
definem como a cultura funciona, proporcionando uma ferramenta para “entender
45
não somente as forças dinâmicas que evoluem e que governam a cultura, mas
também explicar como a cultura é aprendida, difundida e modificada”. Os
pressupostos das organizações se formam à medida que certos valores
compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses
comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas. Então o valor é
gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente.
2. 7.4 – Cultura organizacional e comunicação inter na
Devemos analisar os processos de comunicação da organização se
quisermos conhecer a sua cultura. A comunicação se constitui em um dos elementos
essenciais do processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico
de uma organização. Para o mapeamento do sistema de comunicação é necessário
considerar os meios, instrumentos e veículos; canais formais e informais; a relação
entre quem se comunica; a linguagem, os fluxos e os ruídos que ocorrem no
processo de comunicação. Assim podemos visualizar em profundidade os níveis de
informação e, consequentemente, de participação dos indivíduos.
A força da posição da cultura organizacional é um convite - ou melhor, uma direção - para observar, gravar, entender o comportamento comunicacional dos membros de uma organização (MARCHIORI, 1995, p.67).
A comunicação é um dos fatores centrais no estabelecimento, manutenção e
modificação da cultura organizacional. A cultura e a comunicação mantêm uma
relação de influência mútua. Para Marchiori (1999, p.28-31), o estudo da cultura
organizacional reafirma a centralização do comportamento comunicativo na
organização. “Cultura é comunicação e comunicação é cultura”.
A relação entre cultura e comunicação não se refere a duas entidades
distintas e etéreas, a “comunicação” e a “cultura”, mas ao comportamento das
pessoas no dia a dia da organização. Analisando o estilo da comunicação, como foi
descrito no tópico anterior, podemos inferir importantes características da cultura
organizacional. Desta forma torna-se mais fácil conduzir a comunicação de modo a
que atinja os seus objetivos.
46
Considerando que a cultura organizacional vai sendo formada no cotidiano
pelo público interno, quando há a necessidade de mudança dos padrões culturais, a
comunicação é que vai trazer elementos para que os colaboradores compreendam a
situação e a importância da mudança.
2.8 - COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO ESTR ATÉGICO
EM PROCESSO DE MUDANÇA
A mudança organizacional pode ser conceituada de diversas formas, sob
variados aspectos e graus de intensidade.
Para Marchiori (1999, p.52), a mudança não se restringe apenas ao caráter
tecnológico, mas que esta deve ser acompanhada de uma mudança de caráter
organizacional, que envolve sistemas de informação, forma de gestão entre outros.
A autora que aponta que estas mudanças têm de ser consideradas a partir do
contexto – o porquê da mudança, que envolve variáveis internas e externas da
organização, o conteúdo – o quê da mudança, as áreas específicas de mudança e o
processo de mudança – como a mudança se realiza, suas ações, reações e
interações de várias partes.
Fleury (1995, p.29), define as mudanças como mudança revolucionária e
mudança gradual, que podem ser geradas a partir de problemas no ambiente
externo à organização ou por problemas internos. A autora explica que a mudança
revolucionária é aquela em que “os novos valores são antagônicos aos anteriores,
gerando um processo radical de destruição dos elementos simbólicos, de redefinição
completa das práticas organizacionais”. E que a mudança gradual se dá quando
“novos valores propostos são complementares aos existentes, ampliando leques de
alternativas existentes para a solução de problemas.”
2.8.1 - A mudança organizacional pode gerar uma mud ança cultural
Uma vez que, em última análise, a organização resida na cabeça das pessoas envolvidas, a mudança eficaz implica mudança cultural. (MORGAN, 1996, p.142)
O processo de mudança não deve ser considerado apenas como um
problema de tecnologias, estruturas, processos e motivação dos empregados.
Devemos também considerar o impacto destas mudanças nos valores da
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organização, prevendo quais serão os comportamentos desejados na nova situação
e descobrir como desenvolvê-lo, pois sem o apoio da mudança cultural, outras
mudanças não têm sustentação. Contudo, Morgan (1996) alerta que as descobertas
sobre a cultura como um importante fator de desempenho da organização têm feito
com que muitos administradores e teóricos em administração se apressem em
encontrar formas de administrar a cultura corporativa. A maior parte deles está agora
consciente das conseqüências dos valores organizacionais e muitas organizações
começaram a explorar o padrão de cultura e de subcultura que molda as ações do
dia a dia. De um lado isso pode ser visto como uma evolução positiva, uma vez que
se trata de reconhecer que a natureza verdadeiramente humana das organizações é
a necessidade de construí-la em função das pessoas e não das técnicas. Existe
todavia certo número de riscos, como o de tentar manipular a realidade da
organização e dos empregados.
2.8.2 - A mudança pode depender do público interno
Como foi discutido até aqui, o público interno tem papel de destaque no
sucesso das organizações. É ele quem se comunica e interage, consolidando a
cultura organizacional. Também discutimos que os processos de mudança,
independente se de natureza interna ou externa à organização, significam mudança
cultural. Assim, concluímos que as mudanças só ocorrerão se o público interno
entender e aceitar a sua importância.
Embora seja o agente efetivo das mudanças, muitas vezes o público interno é
relegado a segundo plano durante os períodos de transição das organizações.
Nestes casos, o risco de que as resistências à mudança sejam ainda maiores
aumenta.
Quando os principais executivos de duas grandes empresas negociam uma fusão, as atenções estão voltadas exclusivamente para os negócios (resultados, vendas, faturamento, estratégias) e não para o funcionário que fazia a função X ou o trabalho Y... Dessa forma as pessoas ficam em segundo ou terceiro plano, eis aí um grande erro. (SILVEIRA, 1999, p.83)
Para que a mudança seja realizada com sucesso, é preciso que cada
empregado se sinta co-responsável por ela. E isto só é possível mediante o
envolvimento do público interno, a partir do momento em que ele seja informado
48
sobre as decisões tomadas e objetivos estabelecidos e que seja ouvido suas
ansiedades e sugestões. Enfim, que haja comunicação.
2.8.3 - O papel da comunicação nos processos de mud ança
Se os processos de mudança dependem do envolvimento do público interno,
indiretamente eles dependem de uma boa comunicação entre a organização e seus
colaboradores. Nos momentos difíceis das transições, em que o público interno se
encontra tenso e fragilizado, o papel da comunicação é fundamental, pois são as
informações que vão nortear os empregados a respeito dos rumos da organização.
Sem as informações sobre o que realmente está acontecendo, os funcionários sentem-se perdidos e resistem às mudanças. Eles não boicotam, mas tendem a não fazer o menor esforço para que elas dêem certo. O silêncio faz com que as pessoas soltem a imaginação. Cada um cria seu próprio fantasma. (SILVEIRA, 1999, p.85)
E, mesmo a partir do momento em que a comunicação acerca da mudança
começa a ser realizada, algumas dificuldades se apresentam sobre como conduzir o
discurso, pois muitas vezes a realidade não é como gostaríamos que fosse. Em
alguns casos as organizações têm de lidar com a extinção de certas linhas de
produção, demissões em massa ou mesmo fechamentos de unidades, para dar
alguns exemplos. Lawler (1998, p.12-15) afirma que a melhor postura é convencer o
público interno de que a “sua participação e sua vontade de apoiar a mudança são
fundamentais para a sobrevivência da companhia e, portanto, para a manutenção
dos empregos” argumentando que em uma economia globalizada, a segurança do
emprego vem do fato de a empresa ser competitiva. Não só os escalões
operacionais precisam ser convencidos e esclarecidos sobre a realidade da
mudança, como os executivos, que também podem sentir-se inseguros com
algumas medidas que venham a ser implantadas. Os executivos precisam ser
conscientizados de que a mudança é necessária para a sobrevivência e aqueles que
aceitarem liderar este processo devem ser recompensados.
O discurso entretanto não deve ter um caráter manipulador ou parcial, o papel
da comunicação é no sentido de conscientizar e de conhecer os anseios do público
interno, para ajudá-lo a transpor o período mais difícil das mudanças e promover a
49
sua manutenção. Para tanto é necessário analisar a situação como um todo e a
partir daí determinar as melhores ferramentas e meios de comunicação. É
necessário que a organização tenha o público interno como prioritário, fazendo com
que ele seja o primeiro a ser informado. É importante que os colaboradores fiquem
sabendo dos fatos que podem influenciar a organização por meio da própria
empresa, e não pela mídia.
As pessoas precisam estar informadas sobre os rumos da empresa. As grandes mudanças nas organizações passam por uma disseminação muito ampla do que a empresa quer, para onde e como quer ir. De fato, não é meia dúzia de pessoas que consegue mudar a organização e dar grandes passos. Isso deve estar disseminado dentro da organização. “Este é um aspecto estratégico”. (DAMANTE, 1999, p.18-22)
Finalmente é importante destacar que o trabalho de comunicação interna deve
ser constante, e não apenas realizado ou intensificado durante os processos de
mudança acentuada. Lesly (1995, p.16) afirma que “o uso da boa comunicação é
como um fator estabilizador do ambiente de trabalho e é de caráter preventivo assim
como remediador, quando é usada de maneira contínua em vez de apenas quando
há ameaças graves”. A comunicação deve ser um valor cultural, desenvolvida
constantemente pela organização. Desta forma, terá maior efetividade e
credibilidade junto ao público interno, funcionando como um fator estratégico nos
processos de mudança.
Neste sentido, a comunicação, a cultura organizacional e o público interno
são relevantes e podem ser vantagem competitiva, ou alicerces para um
desenvolvimento sustentável.
2.9 - A GESTÃO DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
O desenvolvimento de uma ótica para a gestão da comunicação que focalize
a participação dos indivíduos é talvez um dos desafios mais complexos a serem
enfrentados pelas organizações de hoje. Em primeiro lugar porque, em um contexto
de grandes transformações, percebe-se cada vez mais a necessidade de se obter o
engajamento consciente dos trabalhadores, de modo a que eles possam contribuir
intensamente para o desenvolvimento de alguns dos principais requisitos de
competitividade para as organizações: a aprendizagem, a capacidade de mudar e a
inovação (Nonaka, 2000). Em segundo lugar, o desenvolvimento de um foco
50
participativo torna-se um desafio para as organizações pelo fato de que, como
observa Zarifian (2001), a comunicação organizacional tem sido tratada de modo
instrumentalizado, como um simples recurso de exercício de poder e controle, como
um mecanismo de gestão tutelada dos trabalhadores. Esta visão instrumentalizada,
pautada essencialmente na valorização das relações unidirecionais de hierarquia e
subordinação, tende a reduzir a noção de comunicação a uma mera questão de
transmissão de ordens e diretrizes a serem executadas, geralmente sem
questionamentos.
2.10 MODELO DE ANÁLISE
Diante do exposto, apresentaremos no próximo capítulo qual será a
metodologia de pesquisa, qual será o instrumento de coleta de informações e dados,
e a escolha da amostra a serem realizados na PRECON/MG.
51
3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados,
incluindo a definição da abordagem empírica, a partir da delimitação do escopo e
abrangência da pesquisa, sua proposta de operacionalização e os instrumentos de
coleta a serem aplicados (sua elaboração e validação), assim como a definição da
empresa a ser pesquisada como estudo de caso. Será também delineada a matriz
geral de análise dos dados coletados.
O objetivo geral da pesquisa serão o de identificar que motivos levaram a
Precon a criar um departamento de comunicação, como foi a reação dos seus
colaboradores e hoje qual a percepção deles em relação à eficiência da
comunicação. A unidade de observação será na Precon Industrial, empresa de
grande porte da área de construção situada na região de Pedro Leopoldo. O público
será o conjunto de 301 colaboradores dos setores de produção e 72 dos setores
administrativos, totalizando 373 participantes, sendo que a empresa tem um total de
500 funcionários.
3.1 – CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Este estudo será desenvolvido através da realização de um estudo de caso
de natureza descritivo, envolvendo pesquisa quantitativa. A pesquisa exploratória é
particularmente útil quando se tem uma noção ainda pouco clara ou precisa dos
aspectos teóricos do problema de pesquisa, partindo-se, assim, de questões ou
focos de interesses amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se
desenvolve (GODOY, 1995).
Será utilizado como método, o estudo de caso, por envolver um estudo
profundo e exaustivo de alguns objetos de maneira a permitir o seu amplo e
detalhado conhecimento (SILVA; MENEZES, 2001).
Estudos exploratórios, segundo LAKATOS (2001), são investigações de
pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema,
com a finalidade de aumentar a familiaridade do pesquisador com um dado
ambiente, fato ou fenômeno.
52
Conforme Yin (2001), o estudo de caso é o método mais adequado quando o
fenômeno de interesse não pode ser estudado fora do seu ambiente natural, não há
necessidade de manipulação de sujeitos ou eventos e o fenômeno de interesse não
tem uma base teórica estabelecida.
Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se
colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco
controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
Como esforço de pesquisa, o estudo de caso contribui, de forma inigualável,
para a compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais
e políticos. Não surpreendentemente, o estudo de caso vem sendo uma estratégia
comum de pesquisa na psicologia, na sociologia, na ciência política, na
administração, no trabalho social e no planejamento (YIN, 1983). Pode-se encontrar
estudos de caso até mesmo na economia, em que a estrutura de uma determinada
indústria, ou a economia de uma cidade ou região, pode ser investigada através do
uso de um projeto de estudo de caso. Em todas as situações, a clara necessidade
pelos estudos de caso surge do desejo de se compreender fenômenos sociais
complexos. Em resumo, o estudo de caso permite uma investigação para se
preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real – tais
como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos,
mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de
alguns setores.
3.2 - Coleta de dados
No intuito de garantir confiabilidade das informações, assim como buscando
promover a permanente checagem das fontes ao longo da pesquisa e elaboração do
estudo de caso, a coleta de dados foi realizada a partir de três tipos de instrumentos
ou fontes de informação, a saber:
1. Documental - coleta de documentos da empresa
2. Aplicação de questionário
3. entrevista semi-estruturada
53
Os sujeitos em estudo foram os funcionários da unidade da Precon em Pedro
Leopoldo para responder aos questionários, e a entrevista será feita com a alta
direção da empresa.
A coleta de dados foi composta de pesquisa bibliográfica, documental e de
pesquisa de campo. Os dados, inicialmente, foram coletados através de uma revisão
bibliográfica, que compõe a base teórica da pesquisa, e ofereceram subsídios para o
desenvolvimento da parte prática.
Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias. Os dados
primários compreenderam em um questionário estruturado de auto-preenchimento,
apresentado no Anexo B, e também de entrevista com a diretoria da empresa,
elaborada especificamente para se atingir os objetivos propostos para este estudo,
apresentada no anexo A.
Os dados secundários deram-se com base em livros, artigos de revistas,
artigos eletrônicos e dissertações.
3.2.1 - Pesquisa documental - coleta de documentos da empresa
Os dados foram coletados a partir de documentos e registros referentes ao
tema estudado, consistindo como tarefa da pesquisadora em fazer este
levantamento.
Os documentos, afirma Godoy (1995), constituem uma fonte não-reativa,
apropriados à avaliação de desempenho de uma empresa; as informações neles
contidas permanecem as mesmas após longos períodos de tempo, retratando o
mesmo contexto histórico, econômico e social em que foram geradas.
Para efeito desta pesquisa, foram examinados e analisados todos os
documentos constituintes da empresa, para a realização de processos ligados a
comunicação interna, tais como: formulários impressos de comunicação, boletim
informativo, jornais, murais, autorização/solicitação de realização de treinamentos,
processos de seleção, contratação e demissão, solicitação de férias, e outros.
3.2.2 - Aplicação de questionário
Foi utilizado e aplicado um questionário padrão (apresentado no Apêndice B,
ao final do projeto) para todas as áreas da empresa, sendo encaminhado pelas
54
chefias da área respectiva. O número total de respondentes foi de 373 funcionários
dos setores de produção e administração.
O questionário usado foi elaborado em conjunto, pela pesquisadora que
apresenta esse projeto de dissertação e o departamento de Recursos Humanos da
empresa selecionada, através de uma colaboração de pesquisa estabelecida entre
as partes. O departamento de RH já vinha em processo de condução de estudos da
comunicação interna a partir de iniciativa desse departamento, no qual a
pesquisadora se juntou como associada e participou da investigação de processos
de comunicação já em curso.
3.3 – Matriz de processamento e análise de dados
A análise de dados foi de natureza quantitativa, baseada nas questões de
múltipla escolha, para estimular o preenchimento do questionário e facilitar o
trabalho dos respondentes. Os resultados foram apresentados, em percentual, por
pergunta. Salientando que as perguntas sobre os Diálogos (veículo de comunicação
Interna), foram aplicadas somente nos setores de produção e as perguntas sobre os
comunicados veiculados através do comunicaçã[email protected], apenas
nos setores administrativos.
Ao final, foram destacados os comentários feitos pelos colaboradores e os
pontos fortes e fracos.
3.4 – LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Como em toda e qualquer pesquisa, é comum a existência de certas
limitações. Neste estudo, as limitações verificadas foram:
- Os questionários foram distribuídos por facilitadores nos setores que
responderão através do questionário, e nos setores de produção será feito
um diálogo e captar as opiniões dos colaboradores em número.
- A pesquisa foi implementada pela própria empresa, o que poderá ocorrer
algum tipo de viés de resposta dos funcionários, dada a parcialidade da
investigação.
55
4. CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA
Em 1963, com apenas 11 colaboradores treinados por Milton Viana Dias,
nascia a Precon, no município de Pedro Leopoldo, maior pólo cimenteiro do país,
bem ao lado de Belo Horizonte, maior centro consumidor do Estado. Na época tudo
era pequeno e modesto naquele pátio, menos o anseio de criar, crescer e progredir
que unia e fortalecia aquele pequeno time. Com base no constante planejamento e
na intensa participação de cada um, a Precon escreveu uma história de pioneirismo
e conquista, que a levou à liderança do mercado. Hoje ocupando uma área de
280.000m2 e empregando diretamente mais de 500 funcionários, a Precon é hoje
líder nacional na produção de pré-fabricados de concreto e de produtos de
fibrocimento, estando presente em mais de 4.000 revendas em todo país. Com
várias fábricas dentro de uma só unidade, a Precon garante agilidade, redução de
custos e excelente padrão de qualidade em todos os seus produtos. O resultado
desta política de trabalho é um vasto portifólio de obras de engenharia realizadas em
tempo recorde para grandes corporações e empresas, em todo território nacional.
Consciente do seu papel na sociedade, a Precon realiza amplos investimentos no
gerenciamento do meio ambiente, no programa de incentivo e assistência aos
colaboradores e no desenvolvimento de sua região. É a Precon valorizando o ser
humano e respeitando a comunidade onde está inserida. (Jornal interno Precon –
2006).
Após passar o controle da empresa aos seus filhos, Milton Dias iniciou um
novo projeto, que trará ainda mais empregos e desenvolvimento para a região de
Pedro Leopoldo, Confins e Lagoa Santa: O Precon Park. É a Precon acreditando no
futuro e se mobilizando, como uma colmeia, para produzir o progresso.
Sempre investindo na busca de soluções para a construção civil, a Precon
desenvolveu uma vasta linha de produtos, que vão desde a fundação até a
cobertura, que são:
♦ Estacas pré-fabricadas quadradas de concreto propendido para
fundações;
♦ Construções pré-fabricadas para as mais diversas aplicações;
♦ Painéis Precon, solução completa para fachada.;
56
♦ Dormentes de concreto propendido para linha ferroviária e metrô;
♦ Aço cortado e dobrado para construção civil, fabricado em parceria
com a Belgo Mineira;
♦ Telhas de concreto Granville, a melhor telha residencial do país;
♦ Caixas d’água de polietileno, leves e resistentes;
♦ Linha completa de massas prontas, argamassas colantes e ligantes;
Ligante para a massa: melhora a liga, reduz as trincas, economiza
cimento;
♦ Telhas e caixas d’água de fibrocimento, resistentes, duráveis e
campeãs em economia.
57
5. ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO Neste capítulo serão apresentadas as razões determinantes para à criação do
departamento de Comunicação, formalizando assim os processos comunicacionais,
e quais foram as percepções dos colaboradores em relação a eficiência da
comunicação. Para este fim foram realizadas entrevistas com a direção da empresa
e aplicação de questionários com 373 colaboradores.
5.1.1 A comunicação pela direção da empresa
De acordo a direção da empresa, a Precon sempre teve uma preocupação
muito grande em se comunicar com seus colaboradores, mas não tinha um
departamento específico para este assunto, porque para eles existiam outras
prioridades na empresa. A empresa sempre acreditou que na medida em que
comunica, e mostra pra onde quer ir, cada um pode contribuir para alcançar um
objetivo maior, e em resposta a isso ter um compromisso maior dos seus
colaboradores. Então comunicar, falar é uma coisa que sempre existiu, e sempre foi
uma preocupação muito grande da empresa.
Com o objetivo de informar aos colaboradores e seus familiares o que estava
acontecendo na empresa de uma forma interna, criou-se o jornal “Precon Notícias”,
onde os colaboradores conheciam e sabiam do que e a empresa estava falando, e o
jornal facilitava para que a comunicação fosse mais direta, sendo também mais
dinâmico e objetivo.
Há quinze anos atrás foi criado o jornal interno “Precon Notícias”, E este jornal interno tinha o objetivo de contar para os nossos colaboradores e para as famílias dos nossos colaboradores, o que estava acontecendo na Precon de uma forma interna. Eles já tinham um informativo Precon que era o jornal mais externo, mas contando eventos, curiosidades, etc. E o objetivo sempre foi o seguinte, fazer com que os colaboradores conhecessem e soubessem do que a empresa estava falando, e fazer descer a comunicação da forma mais correta possível.
E com esta maneira de pensar, com esta missão, foi que se percebeu que a
comunicação era uma estratégia para o negócio na empresa.
Quando a empresa fabricava “Postes”, o principal cliente deste produto era a
CEMIG, então a CEMIG exigia que o produto Poste tivesse o certificado ISO9000.
Nessa ocasião contratou-se uma pessoa que veio para ajudar na certificação, e que
58
ajudou a priorizar a comunicação. Mas, a comunicação era voltada para o público do
“Poste”. Foi neste momento que se percebeu que falar com o pessoal, estar no chão
de fábrica, comunicar, ter jornal, fazia diferença. A partir daí a atividade de
comunicação na empresa evoluiu, e com toda essa evolução, resolveu-se ir ao
mercado e montar um departamento de comunicação interna, onde se contratou
uma coordenadora de comunicação, e esse processo foi profissionalizado e tomou
outro corpo. Antes da criação do departamento de comunicação, existiam pessoas
que, trabalhando em outras atividades também cuidavam da comunicação da
empresa. Percebeu-se que através de uma boa comunicação podia-se ganhar em
produtividade e comprometimento. Comunicar bem e ensinar as pessoas que elas
também podem se comunicar foi muito importante.
E como afirma a direção da empresa, a comunicação já existia informalmente,
só não existia um setor especializado para cuidar especialmente do assunto.
Não existia um departamento de comunicação, existiam pessoas que em outras atividades, cuidavam da comunicação da empresa. E foi-se vendo que através de comunicação podia-se estar ganhando muito mais, a fluidez da comunicação podia ser muito maior. Tinha que comunicar e ensinar as pessoas que elas também podiam se comunicar.
5.1.2 Colaboradores participam da implantação do de partamento de comunicação
Segundo os entrevistados, a idéia é cultivar a comunicação participativa na
Precon. O importante é fazer chegar as informações a todos e permitir que todos
participem. Nesse sentido um departamento de comunicação tem que saber
comunicar, tem que ser profissionalizado. Da mesma forma, é importante saber ouvir
os colaboradores e motivá-los a usar a comunicação a fim de se estabelecer o
diálogo na empresa.
Assim é que a criação do departamento de comunicação buscou acompanhar
o dinamismo dos acontecimentos.
A busca por uma comunicação participativa com o envolvimento dos
colaboradores foi defendida pela empresa desde a implantação do departamento de
comunicação.
Não houve nenhuma dificuldade com os colaboradores na implantação desse departamento, muito pelo contrário, os colaboradores gostam de
59
participar, gostam de escutar. A transparência sempre foi um valor na empresa. A empresa tem consciência, claro, que não tem como comunicar tudo porque tem coisa que é muito interno mesmo, mas, acredita-se o seguinte, que quanto mais o colaborador souber o que a empresa está pensando, pra onde ela está indo, como está a situação dela, mais participativo ele vai ser.
5.1.3 Os veículos de comunicação interna
São vários os veículos de comunicação interna na em presa:
PPllaannttããoo PPrreeccoonn -- O Plantão Precon que antecede a criação do departamento de
comunicação é o informativo diário da Precon, e tem como objetivo, além de
informar os acontecimentos da empresa e do Grupo, promover momento de
distração, informações úteis para o cidadão e integração entre os leitores. Sempre
estimula a participação dos colaboradores para que enviem sugestões e críticas..
Público alvo: Colaboradores da Precon, Precon ESTIRAÇO e Precon RIO e
representantes comerciais.
Distribuição: Através de e-mail e quadros de avisos
Periodicidade: Diário
QQuuaaddrroo ddee AAvviissoo - Os quadros de avisos da Precon funcionam como uma espécie
de jornal mural, e são atualizado semanalmente, sempre com folhas coloridas e
títulos que chamem atenção do público. Neles são tratados assuntos diversos: Além
dos comunicados da empresa, também há espaço para que os colaboradores
coloquem classificados. Sempre há sugestões de textos e da mesma forma que
acontece no Plantão, as participações são destacadas.
Público alvo : Colaboradores da Precon, Precon Estiraço e Precon Rio.
Periodicidade: Semanal
DDiiáállooggooss ddee GGeessttããoo ddee PPeessssooaass -- São breves reuniões que acontecem com os
colaboradores da produção, conforme um cronograma já estabelecido. É uma
oportunidade para repassar as informações diretamente aos colaboradores e ao
mesmo tempo tirar dúvidas, ouvir sugestões e relatos de acontecimentos da área.
Além de avisos, quando há tempo, também são levados textos que fazem as
pessoas refletirem sobre o trabalho e vida pessoal.
60
Público alvo: Colaboradores dos setores de produção da fábrica de Pedro Leopoldo
Periodicidade: Quinzenal
RReeuunniiõõeess ddiiáárr iiaass ddee SSeegguurraannççaa -- São reuniões realizadas pelos encarregados dos
setores com o objetivo de repassar informações diversas. Os assuntos vão desde
prevenção de acidentes até a rotina da área. Muitos setores fazem uma escala de
revezamento entre os colaboradores para que eles organizem os assuntos.
Público alvo: Colaboradores dos setores de produção.
Periodicidade: Diário
CCoommuunniiccaaddooss DDiivveerrssooss - Dependendo da necessidade, a Empresa faz
comunicados que são destinados aos públicos interessados via e-mail e quadros de
avisos. Normalmente, são assuntos urgentes ou que merecem maior destaque.
Público alvo e periodicidade: dependendo da demanda.
CCaammppaannhhaass ddee CCoommuunniiccaaççããoo -- Dependendo da necessidade, a Empresa faz
campanhas de comunicação, utilizando um conjunto de ferramentas que dispõem
com os objetivos de alcançar seu público interno de forma mais assertiva e rápida.
Normalmente são assuntos de interesse geral como acordo coletivo, mudanças em
benefícios, etc.
Público alvo e periodicidade: dependendo da demanda
PPrreeccoonnnneett -- É a Intranet da Precon. Nela são disponibilizados formulários,
procedimentos, informativos diversos.
5.1.4 A confiança como estratégia no processo comun icacional
A imagem da empresa junto ao seu público externo é constituída pelos seus
colaboradores, como assinala a direção da Precon, acrescentando ainda que, “eles
queriam que a empresa espelhasse aquilo que eles eram”. Para isso eles fizeram
um trabalho de melhoria nas condições de trabalho, nas condições salariais, de
segurança, de saúde e de mudança de imagem também. Relatando ainda que só se
muda uma imagem se as pessoas sentirem que essa imagem mudou. Para a
empresa foi significativo para se caminhar na direção das melhorias, quando a
empresa quis saber o que colaboradores achavam da empresa, quando ela escutou
61
deles o que se tinha de positivo ou negativo. Isso gera uma confiança mútua. E foi
assim que a Precon concluiu que seus colaboradores confiavam nela.
E quando a empresa começou a escutar que precisava disso, que precisava melhorar aquilo outro, que aquilo outro não estava bom, foi-se organizando.
Como em algumas empresas familiares, a Precon procura ter uma relação de
respeito, de camaradagem e de informalidade com as pessoas.
Como visão a Precon quer ser uma empresa admirada pela rentabilidade e
seu ambiente de trabalho, como afirma em entrevista a diretora de Recursos
Humanos da empresa. Ela considera como condição para se ter um bom ambiente
de trabalho, é ter comunicação eficiente, ter transparência, ter segurança, saúde,
liderança, ser mão-dupla.
Para a Precon, conquistar a confiança de seus colaboradores significa antes
de qualquer coisa, fazer cumprir aquilo que a empresa se prontificou a fazer.
O que determina, o que garante, que os valores sejam preservados é a política empresarial. E um dos valores da empresa é o compromisso . E compromisso para a empresa é o seguinte: trato é trato. Então a credibilidade ela passa muito por isso, o que se combinou vai se cumprir. E isso dá uma tranqüilidade para o colaborador, saber que ele está em uma empresa, e que a empresa está melhorando as condições internas, que a empresa está crescendo, que empresa está adquirindo novas fábricas, aumentando os postos de trabalho, tendo melhores condições em todos os sentidos para eles.
5.1.5 Foco da comunicação desde sua implantação
De acordo com a direção da empresa, o foco da comunicação interna é
direcionado para o seu publico interno, e com a expansão da eficiência no processo
comunicacional, mudou-se também a natureza da comunicação, pois a medida que
a comunicação vai melhorando, vai se tendo novas exigências.
Segundo a diretora de Recursos Humanos, com as melhorias a empresa
passa também a cobrar mais de seus colaboradores, exigindo que eles lessem suas
comunicações, que eles buscassem informações, porque lhes é oferecido biblioteca,
lugares para leitura, quadros de avisos, e etc.
Não justifica ficar na mesma comunicação, quando se falava de aniversário, nascimento, futebol e pronto. Não dá, porque o nível de exigência além de ter aumentado a quantidade, a qualidade também é muito maior hoje.
62
5.1.6 A participação do departamento de comunicação nas decisões da empresa
De acordo com a empresa o departamento de comunicação não entra nas
negociações sindicais da empresa, pois quem faz estas negociações é o
departamento de Recursos Humanos, mas o departamento de comunicação através
de um instrumento leva aos colaboradores todas as informações pertinentes as
negociações.
5.1.7 O estilo do departamento de comunicação
Segundo a direção da empresa, busca-se o tempo todo a participação dos
colaboradores, procurando fazer com que os colaboradores levem para suas casas
o que ele está fazendo aqui dentro. Para eles há uma preocupação educacional,
porque à medida que se comunica dentre da empresa, busca-se de seus
colaboradores uma participação maior. É mostrar para os colaboradores que o que
se está fazendo está sendo feito numa instância que se chama comportamento, e
comportamento é único, é da vida deles.
Podemos dizer que o estilo é muito mais educacional, porque a mudança ela só se dá de dentro pra fora. Mudar comportamento é muito difícil não acaba nunca, é constante. Não é um estilo de cala-boca é um estilo de mão-dupla, é uma comunicação interna de mão dupla.
5.1.8 De onde vêm as informações dadas pelo departa mento de comunicação
Além das informações da empresa levadas pelos diversos setores ao
departamento de comunicação, tais como: apresentação das planilhas de custos,
compra de outras fábricas, lançamento de novos produtos e etc. o departamento
ainda recebe dos colaboradores muitas informações para serem organizadas e
publicadas em seus veículos de comunicação.
No início era necessário ficar buscando informações, mas, hoje em dia as informações têm que ser selecionadas qual sairá hoje, qual saíra amanhã, porque é preciso equilibrar a comunicação.
63
5.1.9 A importância do departamento de comunicação para a empresa
De acordo com a direção da empresa, o departamento de comunicação retrata
bem a cara da empresa. “Ele tem o estilo e o jeitão de sua diretoria”. Para a diretora
de RH, comunicar é muito difícil, é muito complicado, principalmente quando se
comunica coisa boa, e as pessoas escutam o que elas querem escutar. Por isso, ela
afirma ainda que o departamento tem a obrigação de levar as informações da
maneira como ela é, tem que saber selecionar, saber intervir alguma coisa na
comunicação, se aquilo não estiver de acordo com o que se sabe que tem que estar.
A comunicação também serve de instrumento para melhores decisões
empresariais, como relata a direção da empresa:
Eu acredito que o departamento de comunicação cada vez mais vai entrar na estratégia do negócio, cada vez mais precisa estar lá participando de supervisões importantes. Porque tem muita coisa que não tá na hora de sair, mas que tem que ter uma análise crítica, tem que começar a ter a mentalidade da estratégia do negócio, porque depois as coisas fluem. Então é uma atividade muito difícil e complexa. É uma coisa que não pára. Comunicar é um negócio que não pára.
Trabalhar a eficiência da comunicação deve ser o objetivo de todas as
empresas. Porque através de uma comunicação clara e objetiva é que se conseguirá
colaboradores trabalhando em busca de uma afinidade empresarial.
Na Precon, é este o objetivo que os norteia.
É um trabalho duro e constante. Tem muito para trabalhar, tem muito pra fazer, mas a empresa está no caminho certo. A Precon tem um compromisso com os seus colaboradores, e um deles é comunicar. Trabalhar a comunicação para que ela seja sempre eficiente. A comunicação é muito boa, mas tem muita coisa boa para se fazer. Na hora certa, no jeito certo.
64
5.2 A COMUNICAÇÃO VISTA PELOS COLABORADORES 1
5.2.1 Comunicação Geral
A tabela 1 apresenta os canais de comunicação que as pessoas preferem
obter as informações gerais da empresa. Constatou-se que 54% dos respondentes
gostam de obter as informações através dos quadros de aviso. Quanto às
informações obtidas via e-mail constatou-se que 18% dos respondentes utilizam
este canal para tomar conhecimento das informações da empresa. Com relação aos
impressos como em jornal, observou-se que 16% dos respondentes gostam de
utilizar o jornal para obter informações da empresa.
Tabela 1 – Como você prefere obter as informações gerais da empresa (Questão 1 – Tema: Comunicação Geral)
Assunto %
Via Quadro de avisos 54% Via e-mail 18% Impressos como em jornal 16% Em forma de apresentação – palestras/diálogos 12%
Fonte: Dados da pesquisa (2005) Base de dados: 373 dados
A tabela 2 apresenta a opinião dos colaboradores em relação a agilidade,
confiabilidade, transparência e atratividade da comunicação da empresa.
Da análise dos dados, 44% dos respondentes percebem que a agilidade na
comunicação é regular, e observaram ainda que as notícias estão muitas vezes
chegando depois dos comentários dos colaboradores, porém 35% deles a percebem
como boa; em relação ao aspecto confiabilidade 68% a consideram boa e 17% deles
a considera como ótima, retratando assim um grau de confiança bom dos
funcionário para a empresa; o aspecto transparência também foi considerado por
55% dos respondentes como bom e 28% a consideram regular; em relação ao item
atratividade 55% a consideram boa e 31% a consideram regular. Apesar de um
número favorável é preciso manter e melhorar a qualidade e atratividade
principalmente dos quadros-de-avisos e buscar sempre inovações para estes
veículos.
1 A presente seção baseia-se em entrevistas realizadas com os colaboradores da empresa.
65
De acordo com a pesquisa os colaboradores tem uma satisfação muito
grande em relação a comunicação da empresa e ao mesmo tempo eles fazem
muitas exigências neste sentido. Isso porque o nível de leitura e interesse é alto e a
grande maioria considera a comunicação interna entre boa e ótima.
Tabela 2 – Qual a sua opinião sobre a comunicação da empresa? (Questão 2 – Tema: Comunicação Geral)
Assunto Fraco Regular Bom Ótimo Não respondeu
Agilidade 12% 44% 35% 7% 2% Confiabilidade 4% 11% 68% 17% 1% Transparência 2% 28% 55% 12% 2% Atratividade 7% 31% 55% 6% 2%
Fonte: Dados da pesquisa (2005) Base de dados: 373 dados
No aspecto relacionado à rapidez na transmissão das informações através
dos canais de comunicação, ficou da seguinte forma. Observa-se na tabela 3 que
60% dos respondentes afirmaram que geralmente ao receberem uma informação da
empresa ela é novidade para eles, significando assim uma comunicação ágil e
rápida para estes respondentes; porém 24% já tinham conhecimento das
informações através de seus colegas, o que pode ser considerado como quase
normal, pois leva-se em conta a comunicação informal que acontece em todas as
empresas; já 11% já tinha sido comunicado pelo seu chefe, o que comprova ainda
mais que a comunicação está sendo realizada entre empresa e colaborador.
A análise demonstra que a comunicação está ágil, clara e objetiva, pois a
maioria dos respondentes quando recebem as informações passadas através dos
instrumentos de comunicação para eles é novidade, o que comprova que o
departamento de comunicação procura sempre atualizar as informações para que os
colaboradores sejam sempre os primeiros a saber de tais informações.
Tabela 3 – Quando recebe a comunicação isto para você é: (Questão 3 – Tema: Comunicação Geral)
Assunto %
É uma novidade 60% Já sabia através dos meus colegas 24% Minha chefia já tinha passado a informação 11% Já tinha ficado sabendo fora da empresa 4 Não responderam 1%
Fonte: Dados da pesquisa (2005)
66
Base de dados: 373 dados
5.2.2 Tema: Plantão Precon
A questão referente a periodicidade de leitura do instrumento de comunicação
o “Plantão Precon” é destacada na tabela 4. Pode-se afirmar que o instrumento tem
um público bem grande, como podemos conferir nesta análise.
Constatou-se que 48% lêem o Plantão Precon todos os dias, e 35% procuram
lê-lo constantemente. A análise demonstra que os respondentes obtêm as
informações constantemente, o que resulta em pessoas mais bem informadas e em
tempo hábil. Porém deve-se levar em conta os 14% dos respondentes que
raramente lêem o Plantão Precon.
Tabela 4 – Qual a periodicidade de leitura do Plantão Precon? (Questão 1 – Tema: Plantão Precon)
Assunto %
Todos os dias 48% Procuro ler constantemente
35%
Raramente 14% Não responderam 3%
Fonte: Dados da pesquisa (2005) Base de dados: 373 dados
A tabela 5 que apresenta a opinião das pessoas a respeito do Plantão
Precon, mostra que no quesito “Periodicidade”, 52% dos respondentes a consideram
como boa e 20% a consideram ótima. No item “texto e objetividade de
informações”72% deles a consideram também boa. Já 33% acham que as “imagens”
contidas no Plantão deveria ser melhoradas, pois a consideraram como regular. 42%
dos respondentes acham que o “lay out” é bom, mas 20% deles acham que deveria
melhorar, pois a consideraram regular. O fato deste instrumento ser via e-mail foi
respondido por 25% como ótimo e 18% deles acham que é bom. Mas grande parte
dos respondentes 37% não responderam a esta questão, isso porque os setores de
produção não recebem este veículo pelo e-mail. Já 51% deles disseram que o fato
de ser afixado em quadro de avisos é bom, e 35% deles acham ótimo o instrumento
ser fixado no quadro de avisos.
67
Tabela 5 – Qual a sua opinião em relação o Plantão Precon? (Questão 2 – Tema: Plantão Precon)
Assunto Fraco Regular Bom Ótimo Não respondeu
Periodicidade 2% 20% 52% 20% 5% Texto e objetividade da informação 0% 17% 72% 7% 4% Imagens 15% 33% 29% 18% 4% Lay out/imagens/fotos 17% 20% 42% 15% 5% O fato de ser via e-mail 8% 12% 18% 25% 37% O fato de ser afixado em quadros de avisos 2% 4% 51% 35% 8%
Fonte: Dados da pesquisa (2005) Base de dados: 373 dados
A respeito do que é rotineiramente veiculado no Plantão Precon, a tabela 6
mostra que grande parte dos respondentes consideram os itens entre bom e ótimo.
Como ponto negativo destaca-se os itens “Piadas” que obteve 36% dos
respondentes o considerando como fraco, e o item “Charadas” que obteve 30% o
considerando fraco. Como ponto positivo destaca-se os itens: aniversariantes do dia
com 58% o considerando bom e 35% o considerando ótimo. O item “datas
comemorativas” obteve 65% como bom e 23% em ótimo; o item “Curiosidades” com
52% em bom e 14% em ótimo; já o item divulgação de eventos 62% dos
respondentes consideram este item como bom e 21% o consideram como ótimo.
Tabela 6 – Qual a sua opinião em relação do que é rotineiramente veiculado no Plantão Precon? (Questão 3 – Tema: Plantão Precon)
Assunto Fraco Regular Bom Ótimo Não respondeu
Aniversariantes do dia 1% 7% 58% 35% 0% Datas comemorativas 1% 12% 65% 23% 0% Reflexão do Dia 1% 3% 46% 50% 1% Piadas 36% 24% 26% 13% 0% Curiosidades 10% 20% 52% 14% 4% Dicas de português 4% 21% 47% 26% 3% Charadas 30% 33% 27% 10% 0% Gente Nova 2% 14% 48% 36% 0% A Cegonha passou por aqui 12% 25% 40% 21% 2% Você na obra 13% 17% 45% 26% 0% Mat. acontec. Empresa 3% 14% 46% 31% 6% Mat. novidades setores 9% 23% 39% 26% 3% Divulgações de eventos 2% 16% 61% 21% 0% Mat. qualidade de vida 19% 32% 31% 18% 1% Vagas em aberto 15% 20% 34% 31% 1% Fonte: Dados da pesquisa (2005)
68
Base de dados: 373 dados
5.2.3 Tema: Quadros de Avisos Na questão referente a periodicidade de leitura deste instrumento, a tabela 7
apresenta que 39% dos respondentes procuram lê-lo constantemente e 30% fazem
a leitura dos quadros todos os dias. Um fator que chama a atenção é o fato de que
18% dos respondentes afirmarem que raramente lêem os quadros de avisos.
Tabela 7 – Qual a periodicidade de leitura dos Quadro de Avisos? (Questão 1 – Tema: Quadros de Avisos)
Assunto %
Todos os dias 30% Procuro ler constantemente
39%
Raramente 18% Leio sempre que aparece uma notícia 6% Nunca leio 3% Não responderam 4%
Fonte: Dados da pesquisa (2005) Base de dados: 373 dados
A tabela 8 apresenta a opinião das pessoas a respeito do visual dos
quadros de avisos. O que resultou em 80% responderam que sempre lêem os
quadros independente do visual; já 9% das pessoas somente o lêem quando eles
estão enfeitados, 4% responderam não gostar de ler quadros de avisos e outros 6%
não responderam a questão.
Tabela 8 – Qual a sua opinião a respeito do visual dos Quadro de Avisos? (Questão 2 – Tema: Quadros de Avisos)
Assunto %
Sempre leio indiferente do visual 80% Leio apenas quando ele está enfeitado 9% Não responderam 6% Não gosto de ler quadro de avisos 4% Não leio quadro de avisos porque o visual não é atrativo
1%
Fonte: Dados da pesquisa (2005) Base de dados: 373 dados
Verificou-se, na tabela 9, a opinião das pessoas do que é divulgado nos
quadros de avisos, onde 57% dos respondentes procuram sempre ler os quadros,
69
porque as informações são importantes; já outros 31% só lêem no quadro aquilo que
os interessa; e apenas 6% não gostam de ler quadros de avisos.
Tabela 9 – Qual a sua opinião a respeito do que é divulgado nos Quadro de Avisos? (Questão 3 – Tema: Quadros de Avisos)
Assunto %
Procuro sempre ler porque as informações são importantes
57%
Leio só o que me interessa 31%
Não gosto de ler quadro de avisos 6% Não responderam 5% Acho repetitivo e sem informações interessantes 1%
Fonte: Dados da pesquisa (2005) Base de dados: 373 dados 5.2.4 Tema: Comunicados Diversos Com base nos dados da pesquisa, e como verificado na tabela 10, pode-se
afirmar que 90% dos respondentes lêem todos os comunicados encaminhados
através do e-mail; e apenas 5% somente lêem quando o comunicado tem ligação
com o seu setor de trabalho; e outros 5% não responderam a esta questão.
Tabela 10 – Você lê os comunicados encaminhados através do e-mail? (Questão 1 – Tema: Comunicados diversos)
Assunto %
Leio todos 90% Leio apenas quando tem ligação com meu setor ou com meu trabalho
5%
Normalmente não leio 5% Fonte: Dados da pesquisa (2005) Base de dados: 373 dados A respeito desses comunicados, demonstrado na tabela 11, pode-se afirmar
que em relação ao quesito “Texto”, 95% (56% bom + 39% ótimo) dos respondentes
o consideram entre bom e ótimo; o item lay-out teve 87% (49% bom + 38% ótimo) o
considerando entre bom e ótimo, porém 11% o consideraram regular; o fato de ser
via e-mail foi considerado por 94% (22% bom + 72% ótimo) dos respondentes como
bom e ótimo; já 93% (50% bom + 43% ótimo) dessas pessoas consideraram os
comunicados claros e objetivos; já em relação a agilidade dos comunicados 77%
70
consideraram entre bom e ótimo, e 17% consideraram a agilidade dos comunicados
como regular.
Tabela 11 – Qual a sua opinião a respeito desses comunicados? (Questão 2 – Tema: Comunicados diversos Assunto fraco regular bom ótimo Não
respondeu 1. Texto 0% 3% 56% 39% 3% 2. Lay out 0% 11% 49% 38% 3% 3. O fato de ser via e-mail 1% 1% 22% 72% 3% 4. Clareza e objetividade 0% 4% 50% 43% 3% 5. Agilidade 4% 17% 56% 21% 3%
Fonte: Dados da pesquisa (2005) Base de dados: 373 dados 5.2.5 Tema: Diálogo de Gestão de Pessoas Com base na tabela 12, pode-se afirmar que 87% (31% gosta muito + 56%
gosta) dos respondentes gostam do instrumento de comunicação “Diálogo de
Gestão de Pessoas”, e que apenas 7% não gostam do Diálogo.
Tabela 12 – O que você acha dos Diálogos de Gestão de Pessoas? (Questão 1 – Tema: Diálogo de Gestão de Pessoas
Assunto %
1 – Gosto 56% 2 - Gosto muito 31% 3 - Não gosto 7% 4. Não responderam 4% 5. Não participo 2%
Fonte: Dados da pesquisa (2005) Base de dados: 373 dados Em relação ao que cada respondente achava do Diálogo, pode-se observar
na tabela 13 que: 40% o acham um canal de comunicação importante; 27% das
pessoas acham que as informações são repassadas de maneira clara e elas
entendem o que é explicado; e 26% se sentem a vontade para fazer comentários e
dar sugestões; e apenas 5% dessas pessoas não se sentem a vontade para fazer
comentários e dar sugestões.
71
Tabela 13 – Qual a sua opinião sobre o Diálogo? (Questão 2 – Tema: Diálogo de Gestão de Pessoas
Assunto %
1 – Acho um canal de comunicação importante 40% 2 - Acho que as informações são repassadas de maneira clara e costumo entender o explicado 27% 3 - Me sinto a vontade para fazer comentários e dar sugestões 26% 4. Não me sinto a vontade para fazer comentários e dar sugestões 5% 5 – Acho que é tempo perdido 1% 5. Não consigo ouvir o que é falado 1%
Fonte: Dados da pesquisa (2005) Base de dados: 373 dados
Buscou-se identificar, também, o que as pessoas gostariam de ouvir nos
diálogos, conforme mostra a tabela 14, onde uma parte dos respondentes, 30%
gostariam que tivessem mais apresentações explicando os benefícios da empresa; e
outros 30% gostariam que tivessem mais notícias sobre os acontecimentos da
empresa; já outros 20% gostariam que contivessem mais textos para
desenvolvimento profissional; e 18% que tivesse mais textos sobre equilíbrio entre
vida pessoal e profissional
Tabela 14 – O que você gostaria de ouvir nos Diálogos? (Questão 3 – Tema: Diálogo de Gestão de Pessoas
Assunto %
1 – Apresentações explicando os benefícios 30% 2 – Notícias sobre os acontecimentos da empresa 30% 3 – Textos para desenvolvimento profissional 20% 4. Textos sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional 18% 5 – Outros 2%
Fonte: Dados da pesquisa (2005) Base de dados: 373 dados
72
5.3 Pontos fortes e fracos da comunicação
Na avaliação dos pontos fortes e fracos da comunicação da empresa, pode-
se perceber um índice considerável de respostas para o instrumento Diálogo como
sendo um instrumento bom para levar as informações aos seus colaboradores.
Neste instrumento houve algumas sugestões pelos colaboradores tais como:
Aumentar o tempo do diálogo com os colaboradores, eles acham que o tempo está
curto; Falar mais sobre os acontecimentos da empresa; Falar mais sobre os novos
produtos. Houve alguns comentários a respeito dos Diálogos com os gestores. Essa
reclamação é provável que seja pela não realização periódica desses encontros.
Pode-se ainda citar o Plantão Precon como ponto forte, tendo algumas
sugestões a serem dadas para que o mesmo se torne cada dia melhor, como por
exemplo: Ter informações gerais da fábrica, como andamento da produção, vendas,
etc.; Ter também resultados dos setores contábeis e financeiros como custos,
desempenho da produção; Criar um programa para levar os colaboradores às obras,
e etc.
Outro instrumento que se destacou como ponto forte foi o Quadro de Aviso,
mas que também recebeu algumas sugestões tais como: Divulgar mais sobre os
acontecimentos da empresa; Colocar notícias externas sobre o desenvolvimento de
outros países; Ter notícias sobre saúde, alimentação, atletismo, caminhada e muito
mais.
Podemos ainda levar em consideração os comentários como sendo muito
ricos para obter sugestões e opiniões a respeito da comunicação na Precon e
servirão de base para melhorias e inovações.
73
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo, apresentam-se as conclusões da dissertação e as sugestões
para trabalhos futuros decorrentes do desenvolvimento da pesquisa e entrevistas na
Precon.
6.1. CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo geral, apresentar as razões
determinantes para a criação do departamento de comunicação, e também a
verificação da percepção dos funcionários com relação a eficiência da comunicação
na empresa.
Conforme se procurou demonstrar ao longo do estudo, a criação do
departamento de comunicação propõe-se a ser um canal de difusão de informações,
mas principalmente incrementar a comunicação na empresa.
Para alcançar o objetivo da pesquisa, levantou-se junto a literatura, os conceitos
que permitiram compreender a empresa em análise. Assim utilizamos conceitos
referentes a organização familiar, cultura e comunicação organizacional,
considerados aspectos fundamentais para o entendimento e a criação de um
ambiente organizacional favorável ao diálogo entre colaborador e empresa.
Verificou-se também que em um cenário globalizado, a informação e a forma de
se comunicar revelam-se uma ferramenta poderosa de gestão empresarial, e a
comunicação joga nesse campo um papel fundamental: seja no sentido de promover
o entendimento dos valores e da missão da empresa, a coesão interna em torno da
qualidade do produto, seja no trabalho de aumentar a visibilidade pública da
organização na divulgação de seus serviços.
Para tanto, foi realizada uma pesquisa documental que permitiu a apresentação
de um breve histórico da empresa e suas ferramentas de comunicação interna.
Nesta etapa, identificou-se que a Precon, empresa do setor de construção, utiliza
para estimular o processo de comunicação ferramentas como: reuniões, eventos,
seminários, palestras, diálogos, quadros de avisos, jornal interno, e-mail e intranet.
Para compreender os fatores determinantes na criação do departamento de
comunicação, foram realizadas entrevistas com a direção da empresa e
74
questionários aplicados para 373 funcionários da área de produção da empresa. As
entrevistas contaram com um roteiro semi-estruturado e constatou-se que o principal
argumento para a criação do departamento foi a introdução das normas ISO9000,
que foram adotadas como exigências na fabricação do produto Poste. A empresa
contratou uma pessoa para ajudar na certificação e na priorização da comunicação,
voltada para o público daquele produto. Com as mudanças exigidas pelas normas
de certificação, a direção da empresa percebeu que a comunicação com os
colaboradores trouxe melhorias no relacionamento e na produtividade. Foi quando a
empresa decidiu contratar um profissional e montar um departamento, o que
resultou em uma comunicação interna mais profissionalizada, mais formal e mais
dinâmica.
Existia sim, uma preocupação da empresa em estar comunicando com seus
colaboradores, porém não de uma forma tão formal e precisa. Foi então a partir de
uma necessidade junto à fabricação do produto Poste que a empresa formalizou seu
departamento e a comunicação passou então a ter seu departamento formalizado e
eficiente na empresa.
Não houve nenhuma dificuldade da empresa com os seus colaboradores no
momento de implantação deste departamento, muito pelo contrário, eles gostaram
de participar e tomar conhecimento do que ocorria na empresa. A evolução do
departamento seguiu um ritmo dinâmico, pois a idéia era cultivar a comunicação
participativa, fazer chegar as informações a todos e permitir que todos
participassem.
Como diagnosticado através das análises dos questionários aplicados aos
funcionários da empresa, a percepção dos funcionários com relação a eficiência da
comunicação na empresa desde a criação daquele departamento foi bastante
satisfatória.
Os colaboradores recebem informações de forma mais clara e objetiva, e
passaram a trabalhar de modo mais eficiente, mais integrado, diminuindo a tensão
no ambiente de trabalho. Essa postura faz com que a produção cresça, gerando um
reconhecimento do esforço do funcionário junto à equipe administrativa e a melhoria
da qualidade de atendimento ao cliente.
Entretanto é necessário ficar alerta para o fato de que a agilidade e transparência
são pontos que devem ser melhorados, porque de acordo com os colaboradores
esses pontos estão entre regular e bom, e ainda por terem sido destacados como
75
pontos fracos da comunicação interna. Outro aspecto considerado como forte foi o
item confiabilidade onde as notas ficaram entre bom e ótimo.
Outro item que é preciso acompanhá-lo bem de perto é a opinião das pessoas a
respeito do Plantão Precon, pois de acordo com 33% dos respondentes, eles acham
que as “imagens” contidas no Plantão deveria ser melhoradas, pois a consideraram
como regular. 42% dos respondentes acham que o “lay out” é bom, mas 20% deles
acham que deveria melhorar, pois a consideraram regular.
Outro item que deve ter uma atenção voltado para ele são os assuntos
rotineiramente veiculados no Plantão Precon, que tiveram suas pontuações
expressivas como pontos negativos. Pode-se destacar os itens “Piadas” que obteve
60% dos respondentes o considerando como fraco e regular, o item “Charadas” que
obteve 63% o considerando fraco e regular e o item “Material de Qualidade de Vida”
que obteve 51% o considerando como fraco e regular.
O item periodicidade de leitura dos Quadros de Avisos deve ser
acompanhado com carinho, pois 18% dos respondentes afirmaram que raramente
lêem os quadros de avisos.
A partir dos resultados da pesquisa pode-se afirmar ser de importância
fundamental o esforço coletivo, orquestrado pela cúpula e desejado por todos, para
a construção de uma identidade organizacional forte e plenamente compartilhada.
Trata-se, entretanto, de um processo que não pode ser imposto, mas que precisa
ser renovado a cada dia, por meio de um diálogo intenso e de uma permanente
tentativa de aproximação das múltiplas identidades organizacionais que emergem
por motivos geralmente contextuais, muitas vezes alheios à vontade dos dirigentes e
demais integrantes da organização.
Pode-se concluir que a criação do departamento de comunicação na empresa
foi relevante para a dinamização da comunicação e conferiu maior responsabilidade
aos colaboradores. Hoje observa-se maior diálogo e aproximação entre os vários
departamentos da empresa. Embora ainda ocorram problemas de comunicação,
eles são logo identificados e busca-se solucionar as dificuldades tendo a
participação de todos.
Na percepção dos funcionários, o conhecimento das normas e objetivos da empresa
aumenta o nível de exigências das pessoas e também melhora a produção e a
confiança.
76
6.2. RECOMENDAÇÕES
Seria importante uma pesquisa mais ampla com os funcionários de área da
empresa, para verificar os efeitos da comunicação formal após a implementação e
análise dos instrumentos de comunicação.
77
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83
ANEXO A: ENTREVISTA 1 - Como foi criado o departamento de comunicação? Ocorreu algum problema
na empresa para sentir a necessidade da criação des se departamento, tipo:
difusão, greve dos funcionários, sucessão familiar, concorrência do mercado?
A Precon sempre teve uma preocupação muito grande em estar comunicando, em estar falando. Sempre acreditando que na medida em que ela comunica, que ela fala, que ela mostra pra onde ela quer ir, que cada um pode colaborar para alcançar este objetivo maior, ela cria um compromisso maior dos seus colaboradores, Então comunicar, falar, é uma coisa que sempre existiu aqui, e sempre foi uma preocupação muito grande nossa. Sempre quem teve a responsabilidade formal de fazer a comunicação interna sempre foi o Dep. de Recursos Humanos Mas todas as coisas evolui. Eu tenho 15 anos de Precon, e não vou falar que me lembro dos 15 anos atrás, mas eu me lembro de algumas coisas,. Logo quando eu entrei para a Precon, já existia o jornal externo, nós criamos o jornal interno que chamava “Precon Notícias”, e o objetivo deste jornal interno era este, contar para os nossos colaboradores e para as famílias dos nossos colaboradores, o que estava acontecendo na Precon de uma forma interna. Eles já tinham um informativo Precon que era o jornal mais externo, mas contando eventos, curiosidades, etc. Tinha-se uma pauta, e o objetivo sempre foi o seguinte. Nós precisávamos de fazer com que os nossos colaboradores conhecessem e soubessem do que nós estamos falando. Tem aquela história, quem conta em conto, aumenta um conto, então nós tínhamos que fazer descer a comunicação da forma mais correta possível. Então, com esta mentalidade, com esta maneira de pensar, com esta missão, nós sempre trabalhamos neste sentido. E vários programas de comunicação surgiram, uns não existe mais, e outros existem, com muita força, igual o “café com os colaboradores”, que é um instrumento de comunicação fantástico, que acontece todo mês. Por ser um instrumento mais direto, é mais próximo, ele é muito mão-dupla. Se você põe no quadro de aviso, você está comunicando, mas você não sabe se as pessoas estão lendo. No café você está ali comunicando e sendo comunicado o tempo todo. Nós já tivemos um produto aqui na Precon que era o Poste, e o principal cliente deste produto era a CEMIG, então a CEMIG exigia que o produto Poste tivesse o certificado ISO9000. E então nós contratamos uma pessoa que veio para nos ajudar nesta certificação, onde nós priorizamos muito a comunicação. Mas era muito uma comunicação mais voltada para o público do “Poste”. Nós diversificamos e vimos que falar com o pessoal, estar no chão de fábrica, comunicar, jornal, internet dava muito efeito. Então nós continuamos com o programa “café com os colaboradores” que surgiu nesta época e que está até hoje. E aí a pessoa que ajudava no processo, porque nesta época a gente escrevia tudo, agente fazia lay-out, diagramação. Eu ficava uma semana dentro de uma gráfica pra soltar um jornal. Então quer dizer, era muito amador. Então nós resolvemos ir no mercado e montar um departamento de comunicação interna, E ai você profissionaliza e isso toma um outro corpo.
Não existia um dep. de comunicação, existiam pessoas que em outras atividades, cuidavam da comunicação da empresa. E ai nós fomos vendo que através de uma comunicação agente podia
84 estar ganhando muito mais, a fluidez da comunicação podia ser muito maior. Então nós
resolvemos montar um dep. de comunicação.
Houve um planejamento, houve. Nós chegamos numa hora tal, que nós vimos que,
os quadros de avisos, colocar balão, por outras coisas, e começa chamar atenção do
pessoal é bom, mas na verdade você faz uma pesquisa aonde você sabe que a
comunicação não está descendo onde precisa descer. Ela esbarra em algum lugar. Nós
temos que comunicar, comunicar, comunicar, e ensinar as pessoas a comunicar e ensinar
as pessoas que elas também podem se comunicar. Então o planejamento da criação do
departamento de comunicação foi muito nisso, nós temos que andar. E nós só vamos
andar se nós contratamos um profissional de comunicação. Foi ai que nós fomos ao
mercado e contratamos a Olga. A Olga veio porque nós estávamos em um novo
processo, porque nesta época nós paramos de produzir postes. Não quer dizer que não
tinha ISO, muito pelo contrário, não tinha e não tem uma certificação, mas os
procedimentos continuaram valendo, e hoje é só ir no mercado e contratar uma empresa
pra vim aqui certificar. Então foi aí que nós criamos o departamento da comunicação e no
departamento de comunicação, a primeira coisa que Olga fez foi o seguinte, eu vou
apresentar um programa de comunicação. Então estas ferramentas que hoje nós temos
são: Plantão, Quadro de Avisos, Diário de Segurança, Informativo Precon, ela apresentou
um programa de comunicação e começou a trabalhar em cima deles, e é como está hoje,
com muitas mudanças, mas graças a Deus tá andando até hoje.
2 - Houve alguma reação contrária dos colaboradores ou eles participaram
efetivamente na implantação do departamento?
A gente sempre busca uma comunicação participativa. Todos os canais de
comunicação, mesmo os de leitura, a gente procura ter a participação, no caso da
implantação do instrumento Plantão por exemplo, a gente implantou, e depois foi sentindo
os colaboradores começaram a participar, dando sugestões. E foram várias mudanças no
decorrer da implantação dele.
Hoje o plantão tem uma outra cara, que quando ele foi implantado e também com
as estratégias da empresa e com as sugestões dos colaboradores.
Na Precon não tem sentido fazer um departamento de comunicação se você não
souber comunicar. E tem coisa que a empresa quer comunicar. A empresa vai falar, vai
dar o seu recado, e como que ela vai dar esse recado? Porque é a empresa que
determina, mas não tem sentido, no departamento de comunicação se a gente também
não quer saber o que eles querem falar conosco, e até o que eles gostariam de ouvir.
85 Então eu acho que a evolução do nosso departamento de comunicação é muito
em cima do dinamismo.
É um departamento muito dinâmico. Porque é o seguinte, se ele tá falando alguma
coisa e eles não estão escutando, ele não vai falar mais disso. Como, graças a Deus, a
Precon tem muito mais coisas boas pra se falar do que ruim, e vocês sabem muito bem
que o que dá ibope é coisa ruim, o departamento tem que pular miudinho mesmo, porque
se você só coloca fofoca, futebol, só notícia ruim, é leitura certa; Mas como nós temos
muita notícia boa para comemorar, muito mais coisa boa pra ta falando, é muito difícil.
Eu acho que nós não tivemos nenhuma dificuldade com os nossos colaboradores
na implantação desse departamento, muito pelo contrário. E até hoje não temos, os
nossos colaboradores gostam de participar, gostam de escutar. Nós tínhamos um valor
aqui na empresa, que era transparência , então ele era muito praticado. É claro que nós
não temos como comunicar tudo porque tem coisa que é muito interno mesmo, mas, nós
acreditamos o seguinte, que quanto mais o nosso colaborador souber o que a empresa
está pensando, pra onde empresa tá indo, como está a situação dela, mais participativo
ele vai ser. Não digo que não temos coisa para esconder, porque temos, que são muitas
vezes, estratégias empresariais.
Mas acho que temos pouca coisa pra esconder, porque todo mundo sabe tudo. A
tecnologia tá aí pra todo mundo, eu vejo que todos os instrumentos as ferramentas que o
departamento de comunicação traz para empresa são muito bem vindos pelos
colaboradores.
2 - Quais são os instrumentos de comunicação existe ntes hoje na Precon?
Temos o Plantão diário, temos o informativo Precon, que é bimestral, é um jornal
feito em gráfica e ele tem o objetivo de informar aos colaboradores as coisas da
empresa, mas de uma maneira mais incorporada. A gente tem quadro de aviso, temos o
Plantão que vai pincelando as informações. Mas a gente precisa de um veículo que os
colaboradores sentem pra ler, que leva pra casa, então o jornal é para informar as
pessoas o direcionamento da empresa, as estratégias da empresa, ele é interno e
externo, então ele tem esse desafio também de comunicação que é o de em um único
veículo atender diversos públicos.
4 - Hoje a Precon é reconhecida mundialmente e tem uma presença marcante no mercado nacional. A que se dá esta evolução, seria a forma de comunicar com seu público que mudou?
86 A empresa é vista pelo nosso público externo através dos nossos colaboradores,
na verdade foi o seguinte: Como que a gente podia caminhar para a melhoria se a gente
não escutasse deles o que estava bom. Nós estamos participando agora do “guia da
exame” e da Época. E no guia da exame com a pesquisa “ as melhores empresas para se
trabalhar”. Eu como diretora da empresa e do departamento de RH acho que nós temos
toda a condição de ganhar. Sei que não será em 1º lugar, porque para ganhar em 1º lugar
precisa estar há 5 anos na lista para concorrer em 1º lugar. Mas um dia se Deus quiser,
nós ganharemos. Existem outras empresas excelentes para se trabalhar assim como a
Precon. Então é o seguinte, a gente tem coragem de ouvir o que que o nosso colaborador
quer, porque ele vai falar o que ele quiser. Não existe nenhuma manipulação. Então ter a
coragem de ouvir o que ele acha da empresa, eu acho que isso foi o que a gente fez ao
longo dos anos. Na medida em que a gente começou a escutar que precisava disso,
precisava melhorar aquilo outro, que aquilo outro não tava bom, nós fomos nos
organizando. Porque você tem que ter condição, inclusive financeira, para fazer as
benfeitorias. Então, primando por um ambiente excelente de trabalho as condições de
trabalho, nós fomos melhorando. Eu quando entrei para a Precon, existia uma coisa que
era o seguinte: Você quer tirar uma nota de R$100,00 debaixo de uma pata de elefante?
Se você quiser tirar essa nota, é só falar o seguinte. Eu trabalho na Precon, o elefante fala
assim, ai, ai, e levanta a pata, e você tira a nota. Então isso doía muito na gente, porque
somos uma empresa familiar, nós temos uma relação de igualdade, de respeito, de
camaradagem com as pessoas, então a gente queria que a nossa empresa espelhasse o
que a gente é. Você passa muito mais tempo aqui do que na sua casa com a sua família.
Então aqui é a nossa casa, é a família Precon. Então a Precon fez um trabalho de
melhoria nas condições de trabalho, condições salariais, de segurança, de saúde, e de
mudança de imagem também.
Agora a gente só muda imagem, se as pessoas sentirem que essa imagem mudou.
Então, não adianta nada eu ir para Pedro Leopoldo e falar que Precon é ótima, se dentro
eu sou uma carrasca com os colaboradores. Como a Precon é muito empreendedora,
hoje nós temos 18 produtos, toda a vez que ela lança um produto, ela lança primeiro para
o público interno. Porque muitas das vezes ele ficava sabendo por um vizinho dele em um
buteco e que nunca trabalhou aqui dentro. E como nós ficamos sabendo disso? Ele falou
com a gente. Olha, sacanagem, vocês lançaram um produto e meu vizinho que não
trabalha aqui me contou. Então toda essa imagem que Pedro Leopoldo e toda a
comunidade tem da Precon é bom para nós. Porque dizem que a voz do povo é a voz de
Deus. Porque falar mal da nossa empresa incomoda. Porque isso tudo incomodava muito
gente, mas hoje, claro, nós não somos Deus, não somos perfeitos temos muita coisa para
87 melhorar, dentro das nossas condições, nós vamos melhorando. Mas nós só podemos
saber e só sabíamos o que precisávamos melhorar, na medida em que a gente ouviu e
dialogou com todos os colaboradores. O departamento de comunicação, as pessoas
sabem e sabiam na ocasião que a Olga estava lá para escutá-los, para falar e ouvir eles
também. E aí eles nadaram de braçada. Eles falaram , já que eu não posso ir lá, porque é
difícil, eu tenho vergonha e tal, eu tenho uma representante, porque na medida em que eu
falo ela me traz a resposta. Porque não adianta nada eles falarem e guardar. Então essa
confiança que a Olga passou para eles, como um canal aberto, as pessoas, chegam perto
dela e falam, então ela virou uma confidente. É claro que nós não podemos atender todo
mundo, nós não somos uma filantropia, mas dentro do possível, a gente esclarece o que
pode e o que não pode. A visão da Precon é o seguinte; ter uma empresa admirada pela
rentabilidade e seu ambiente de trabalho. Porque ambiente de trabalho é o seguinte, tem
que dar dinheiro, porque tem mesmo, inclusive para manter o ambiente de trabalho. O
que que é ambiente? É comunicação é transparência, é mão-dupla, é segurança, é
saúde, é liderança.
5 . Você cita muito a confiança. Como seus colabora dores aprenderam a confiar na empresa?
O que acontece é que o nível de exigência dos colaboradores tem sido muito
interessante, tem aumentado bastante. Na medida em que eu fico sabendo mais das
coisas eles querem saber mais. E a Precon também ela não dá de graça, ele também
exige que ele também na medida em que, tem lá no quadro de aviso, tem na intranet, tem
no jornalzinho, tem no seu setor, como é que ele não sabe? Tem que correr atrás .
Porque não pode querer que as coisas caem de bandeja, que não cai não; Se ele não
sabe, não é porque não teve a informação foi porque ele não correu atrás. Dá muito
trabalho comunicar. Pessoas dão trabalho demais, e falar com estas pessoas, fazer com
que elas entendam o que você está falando é muito difícil. Eu acho que nós criamos ao
longo destes anos todos, temos 43 anos de Precon, criamos um sentimento de confiança
muito grande. Eu não tenho dúvida que o nosso colaborador acredita na Precon.
6 - Essa confiança que você cita, foi passada de pa i para filho, vocês apostaram na
administração com confiança que o seu pai tinha?
A coisa é dinâmica, eu já me orgulhei de conhecer todos pelo nome. Hoje eu não
conheço mais, porque não estou no dia-a-dia da empresa. Eu ia no chão da fabrica
praticamente todo dia. Hoje passo muito tempo sem ir. Agora o que determina, o que
88 garante, que os nossos valores sejam preservados é nossa política empresarial. E um
dos valores da empresa é o compromisso . E compromisso para nós é o seguinte: trato é
trato. Então a credibilidade ela passa muito por isso, o que a gente combinou a gente vai
cumprir. Eu acho que isso dá uma tranqüilidade para o colaborador, saber que ele está
em uma empresa. E que a empresa está melhorando as condições internas, que a
empresa está crescendo, que empresa está adquirindo novas fábricas, aumentando os
postos de trabalho, tendo melhores condições em todos os sentidos para eles. Ninguém
trabalha á toa, na grande maioria das vezes, as pessoas precisam trabalhar para
sobreviver, e precisa de ter família, ter filhos, tem vontade, desejos, sonhos. Então, eu
acho que existe muita confiança. Então esse jeito, é o seguinte, você sabe muito bem
quem vai dar certo ou não quando ela entra pra trabalhar na empresa. Ela pode ser o
melhor dos profissionais, mas vai contra os nossos valores. Nós já tivemos vários
exemplos de pessoas que nós desligamos só porque não iam ao encontro dos valores
Precon, e gente muito boa de serviço. Mas existem os valores que nos norteiam e eles
tem que ser seguidos.
7 – Houve uma mudança no foco da comunicação desde que foi implementada?
O foco da comunicação interna é o publico interno, mas ele aumentou na medida
em que a empresa expandiu pelos muros de Pedro Leopoldo. A gente começou a ter
comunicação interna também com as equipes da PRECON Rio, com a Precon estiraço e
agora com a Precon Belo Horizonte. Então além destas 4 empresas a gente ainda tem os
representantes comerciais que hoje em dia a gente encara como público interno. Pelo ao
menos o plantão informativo PRECON a gente envia para eles. Queremos que eles
fiquem informados das coisas que acontecem na empresa. Pois eles levam estes
informativos, estas informações, dos nossos produtos. É também uma expansão da
eficiência. Quando mais você vai melhorando mais você vai tendo novas exigências.
Só para pegar esse momento agora , as pesquisas do exame elas são respondidas
via internet. Então, como não temos 1 computador pra cada um né, não estamos
disponibilizando salas com computadores ligados na internet e monitores, porque tem
gente que nunca se deparou na frente de um computador. Ontem foi nosso 1º dia, e as
pessoas estão treinando e tal, até a hora que ela sentir segurança , porque nós temos
uma data para estamos enviando estas respostas. Desse momento está surgindo uma
demanda enorme, porque todos os colaboradores estão pedindo curso de informática.
Então é isso, graças a Deus. Porque na medida em que o departamento comunica,
comunica, e cobra deles também, porque nós cobramos mesmo, não é de graça, como eu
89 falei, nós damos comunicação, mas nós queremos retorno, nós queremos que eles
participem, que eles tenham um senso crítico. Nós temos biblioteca, nós temos lugares de
leitura. Então nós queremos que as pessoas busquem informações. Por exemplo nós não
podemos e não justifica ficar na mesma comunicação, quando falava de aniversário,
nasceu fulano, atlético e cruzeiro e pronto. Não dá, não é mesmo. Então o nível de
exigência além de ter aumentado a quantidade, eu acredito que a qualidade também é
muito maior hoje.
8 – O departamento de comunicação participa das neg ociações sindicais/coletivas? O departamento de comunicação não entra nas negociações sindicais da empresa,
mas ele divulga toda negociação sindical. Temos um instrumento que leva aos
colaboradores estas informações. Primeiro o sindicato manda a pauta para todos os
colaboradores. Então todas as reuniões que os nossos representantes tem com o
sindicato, toda a evolução do acordo coletivo são divulgadas pela comunicação interna. A
área de comunicação está ligada diretamente ao RH.
9 - E qual é hoje o estilo do departamento de comu nicação?
OLGA - O departamento de comunicação ele tem que ser linkado de acordo com
os valores da empresa, então o meu espaço dentro da fábrica, é exatamente o que a
Nora está falando aqui, que quando eu vou conversar com o pessoal, eu falo gente vocês
tem que ler quadro de aviso, vocês tem que participar das coisas, a Precon quer que
vocês participem. Não só participem aqui dentro, tem que ser cidadão, tem que participar
no dia-a-dia da sua comunidade, no dia-a-dia da Precon, então esta auto-estima tem que
ser auto-estima da empresa, tem que levar o compromisso que a empresa tem com seus
colaboradores.
NORA - Busca-se o tempo todo a participação, busca um questionamento das
questões. Pelo nosso estilo também a gente o tempo todo tá querendo fazer com que os
nossos colaboradores levem pra sua casa o que que ele tá fazendo aqui dentro. Por
exemplo, nós temos aqui dentro um programa que chama “Chico boneco”, é o programa
do 5S. O colaborador não vai fazer 5S somente aqui na Precon, não tem jeito. Então
agente mostra pra eles, que tudo o que estamos fazendo, a gente tá fazendo numa
instância que chama comportamento. Porque o comportamento não é, ele ficando na
Precon ele tem um comportamento e quando ele sai do seu trabalho ele deixa este
comportamento. Não, comportamento é único, é da vida dele. Então, é em estilo de
questionamento, é um estilo de vida, de repensar uma série de coisas.
90 Eu acho que estilo é muito mais educacional, porque a mudança ela só se dá de
dentro pra fora. Mudar comportamento é muito difícil não acaba nunca, é constante. Não
é um estilo de cala-boca é um estilo de mão-dupla, é uma comunicação interna de mão
dupla.
10 – Os setores demandam trabalho ou o próprio depa rtamento toma suas iniciativas?
Recebemos informações, precisamos receber. Eles fazem parte desse processo. E
esta demanda também aumentou muito. No início tínhamos que buscar estas
informações, hoje em dia tenho que selecionar quais informações sairá hoje, qual saíra
amanhã, porque eu preciso equilibrar a comunicação. Essa demanda de comunicação
vem também dos nossos colaboradores.
11 - Qual a importância do departamento de comunic ação para a empresa? Faça uma avaliação geral deste departamento;
Eu acho que esse departamento retrata bem a cara da empresa. Ele tem o nosso
estilo, nosso jeitão. Como eu falei, comunicar é muito difícil, é muito complicado,
principalmente quando você comunica coisa boa. As pessoas escutam o que elas querem
escutar. Então eu acho que o departamento hoje ele tem a obrigação de levar as
informações da maneira como ela é, tem que saber selecionar, saber intervir alguma
coisa numa comunicação, se aquilo não estiver de acordo com o que se sabe que tem
que estar. Eu acredito que o departamento de comunicação cada vez mais vai entrar na
estratégia do negócio, cada vez mais precisa estar lá participando de supervisões
importantes. Porque tem muita coisa que não tá na hora de sair, mas que tem que ter
uma análise crítica, tem que começar a ter a mentalidade da estratégia do negócio,
porque depois as coisas fluem. Então eu acho que é uma atividade muito difícil e
complexa. É uma coisa que não pára. Comunicar é um negócio que não pára. Eu não
posso falar que a comunicação é excelente, não é excelente. Eu acho que todos os
instrumentos que nós temos, são instrumentos de ponta, mas é um trabalho incansável. É
um trabalho constante.
Tem hora que é necessário parar, analisar e tomar decisão se o veiculo de
comunicação está satisfatório ou não, então você decide, tirar um instrumento, substituí-lo
por outro, para que a comunicação seja sempre eficiente. É uma busca constante pela
curiosidade das pessoas, você tem que não perder o “time” da notícia, você tem que
escutar o que eles estão falando disso, você tem que prever alguma coisa que pode estar
para acontecer, você tem saber o que vai ser divulgado. Então é um trabalho duro e
91 constante. A Olga está com a gente aqui, ela nos conhece, está passando um processo
de profissionalização da empresa, é um processo dolorido para os nossos profissionais,
porque a empresa é exigente e muito, mas é justa também, mas exige. Então os
responsáveis pela comunicação eles precisam do tempo deles. Então é isso, tem muito
para trabalhar, tem muito pra fazer, nós estamos no caminho certo. Você pode ver ai, o
tanto de instrumento que nós temos. Não é instrumento pra inglês ver não, o tanto de
instrumentos que funcionam mesmo, tem muita coisa ainda a se fazer, mas muita mesma.
Vai fazer, só não pode é parar. A Precon tem um compromisso com os seus
colaboradores, e um deles é comunicar. Trabalharmos a comunicação para que ela seja
sempre eficiente. Eu não tenho dúvida que nossos colaboradores sabem disso, mas tem
que falar, tem que mostrar, tem que mostrar o que agente tem, tem que mostrar a cara,
tem que sair para fora. A comunicação é muito boa, mas tem muita coisa boa para se
fazer. Na hora certa, no jeito certo: Então é dinâmico.
92 ANEXO B: QUESTIONÁRIO
Relatório Pesquisa Comunicação Interna Precon
Fábrica de Pedro Leopoldo Objetivos da pesquisa
- Conhecer a opinião dos colaboradores da PRECON a respeito da comunicação interna; - Buscar sugestões para realizar melhorias nos veículos de comunicação; - Ter dados para promover mudanças nos veículos e no processo de comunicação. Público
Colaboradores da fábrica de Pedro Leopoldo. Para as outras unidades será feito um relatório separado, bem como para os representantes comerciais.
Metodologia
As pesquisas foram distribuídas por facilitadores nos setores que ficaram responsáveis por distribuir os formulários e, nos setores de produção, por fazer um diálogo e captar as opiniões dos colaboradores em números. Resultado
Participaram da pesquisa 373 pessoas, sendo que 301 eram de setores de produção e 72 de setores administrativos . Os resultados serão apresentados, em percentual, por pergunta. Salientando que as perguntas sobre os diálogos foram aplicadas somente nos setores de produção e as perguntas sobre os comunicados veiculados através do comunicaçã[email protected] , apenas nos setores administrativos. Ao final, estão destacados os comentários feitos pelos colaboradores e os pontos fortes e fracos.
93
Tema: Comunicação em geral
1 – Como as pessoas preferem obter as informações gerais sobre a Empresa? 1 – Via e-mail 2 – Impressas como em jornal 3 – Via quadro de avisos 4 – Em forma de apresentação – palestras/diálogos
18%
16%
54%
12% 0%via e-mail
impressas como em umjornal
via quadro de avisos
em forma de apresentação(palestra/diálogos)
Não responderam
2 –Opinião sobre a comunicação na PRECON:
Assunto Fraco Regular Bom Ótimo Não
respondeu
Agilidade 12% 44% 35% 7% 2% Confiabilidade 4% 11% 68% 17% 1% Transparência 2% 28% 55% 12% 2% Atratividade 7% 31% 55% 6% 2%
12%
4% 2%7%
44%
11%
28% 31%
68%
7%2% 1% 2% 2%
55%55%
35%
12%6%
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Agilidade Confiabilidade Transparência Atratividade
Fraco Regular Bom Ótimo Não respondeu
c
94 3 – Geralmente, quando as pessoas recebem informações através dos canais de comunicação da Precon (Plantão Precon, Quadros de avisos, diálogos, etc):
1 – É uma novidade
2 – Já sabia através dos meus colegas 3 – Minha chefia já tinha passado a informação 4 – Já tinha ficado sabendo fora da empresa 5 – Não responderam
60%24%
11%4%1% É uma novidade
Já sabia através dosmeus colegas
Minha chefia já tinhapassado a informação
Já tinha ficado sabendofora da Empresa
Não responderam
Tema: Plantão Precon
1 – As pessoas lêem o Plantão Precon da seguinte forma:
1 – Todos os dias 2 – Procuro ler constantemente 3 – Raramente 4 – Nunca leio 5 – Não responderam
48%
35%
14%0%3%
Todos os dias
Procuro lerconstantemente
Raramente
Nunca leio
Não responderam
2 – Opinião das pessoas a respeito do Plantão Precon:
95
Assunto Fraco Regular Bom Ótimo Não respondeu
Periodicidade 2% 20% 52% 20% 5% Texto e objetividade da informação 0% 17% 72% 7% 4% Imagens 15% 33% 29% 18% 4% Lay out/imagens/fotos 17% 20% 42% 15% 5% O fato de ser via e-mail 8% 12% 18% 25% 37% O fato de ser afixado em quadros de avisos 2% 4% 51% 35% 8%
3 – A opinião a respeito do que é rotineiramente veiculado no Plantão PRECON:
Assunto Fraco Regular Bom Ótimo
Não responde
u Aniversariantes do dia 1% 7% 58% 35% 0% Datas comemorativas 1% 12% 65% 23% 0% Reflexão do Dia 1% 3% 46% 50% 1% Piadas 36% 24% 26% 13% 0% Curiosidades 10% 20% 52% 14% 4% Dicas de português 4% 21% 47% 26% 3% Charadas 30% 33% 27% 10% 0% Gente Nova 2% 14% 48% 36% 0%
Observação: Os setores de produção não recebem o Plantão Precon via e-mail, por isso, o grande número de pessoas não respondendo a essa questão.
2%0%
17%
8%
2%
33%
20%
12%
4%
72%
42%
18%
51%
15%
25%
5% 4% 5%
37%
15%
20%
17%
52%
29%
20%
7%
18%
35%
4%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Periodicidade Texto eobjetividade da
informação
Imagens Layout/imagens/fotos
O fato de ser viae-mail
O fato de serafixado emquadros de
avisos
fraco regular bom ótimo Não respondeu
96 A Cegonha passou por aqui 12% 25% 40% 21% 2% Você na obra 13% 17% 45% 26% 0% Mat. acontec. Empresa 3% 14% 46% 31% 6% Mat. novidades setores 9% 23% 39% 26% 3% Divulgações de eventos 2% 16% 61% 21% 0% Mat. qualidade de vida 19% 32% 31% 18% 1% Vagas em aberto 15% 20% 34% 31% 1%
97
36%
10%
4%2%
12%
3%
20% 21%
33%
17%
32%
65%
46%
52%
47% 48%
40%
45% 46%
39%
61%
34%35%
23%
50%
14%
10%
0%1% 1% 1%
30%
12%15%
19%
2%
9%
3%
13%
7%
24%
14%
25%
20%
16%
23%
14%
58%
26% 27%31%
13%
26%
36%
21%
31%
18%21%
26%
31%
26%
0%1%0% 0%
4%3%
0%2% 1%1%0%
3%6%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Aniv ersariantes do dia
Datas comemorativ as
Reflex ão do Dia
PiadasCuriosidades
Dicas de português
Charadas
Gente Nov a
A Cegonha passou por aqui
Você na obra
Mat. acontec. Empresa
Mat. nov idades setores
Div ulgações de ev entos
Mat. qualidade de v ida
Vagas em aberto
Fraco Regular Bom Ótimo Não respondeu
98
Tema: Quadros de Avisos 1 – As pessoas lêem o quadro de avisos da seguinte forma:
1 – Todos os dias 2 – Procuro ler constantemente 3 – Leio sempre que aparece uma notícia 4 – Raramente 5 – Nunca leio 6 – Não sabem
30%
39%
6%
18%
3%4%
Todos os dias
Procuro ler constantemente
Leio sempre que apareceuma notíciaRaramente
Nunca leio
Não responderam
2 – A opinião das pessoas a respeito do visual dos quadros de avisos:
1 – Sempre leio, indiferente do visual 2 – Leio apenas quando ele está enfeitado 3 – Não leio quadro de avisos porque o visual não é atrativo 4 – Não gosto de ler quadro de avisos 5 – Não sabem responder
80%
9%
1%4%
6%Sempre leio, indiferente dovisual.
Leio apenas quando ele estáenfeitado.
Não leio quadro de avisosporque o visual não é atrativo.
Não gosto de ler quadro deavisos.
Não responderam
99 3 - A opinião das pessoas a respeito do que é divulgado nos quadros de avisos:
1 – Procuro sempre ler porque as informações são importantes 2 – Leio só o que me interessa 3 – Acho repetitivo e sem informações interessantes 4 – Não gosto de ler quadro de avisos 5 – Não sabem responder
57%31%
1%6%
5% Procuro sempre ler porque asinformações são importantes
Leio só o que me interessa
Acho repetitivo e seminformações interessantes
Não gosto de ler quadro deavisos.
Não responderam
Tema: Comunicados Diversos 1 – As pessoas lêem os comunicados encaminhados através do e-mail comunicaçã[email protected] da seguinte forma:
1 – Leio todos 2 – Leio apenas quando tem ligação com o meu setor ou meu trabalho 3 – Normalmente não leio 4 – Não sabe responder
90%
5% 5%0%
Leio todos
Leio apenas quando temligação com o meu setor oucom meu trabalho
Normalmente não leio
Não responderam
c
100 2 – A respeito desses comunicados:
Assunto fraco regular bom ótimo Não respondeu
1. Texto 0% 3% 56% 39% 3% 2. Lay out 0% 11% 49% 38% 3% 3. O fato de ser via e-mail 1% 1% 22% 72% 3% 4. Clareza e objetividade 0% 4% 50% 43% 3% 5. Agilidade 4% 17% 56% 21% 3%
Tema: Diálogos de Gestão de Pessoas
1 – O que os colaboradores acham dos Diálogos de Gestão de Pessoas?
1 – Gosto muito 2 – Gosto 3 – Não gosto 4 – Não participo 5 – Não sabe responder
0% 0% 0%4%3%
11%
4%
17%
49%
22%
50%
72%
3%1%1%
56% 56%
39% 38%43%
21%
3%3% 3%3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1. Texto 2. Lay out 3. O fato de servia e-mail
4. Clareza eobjetividade
5. Agilidade
fraco regular bom ótimo Não respondeu
101
31%
56%
7%2%4%
Gosto muito
Gosto
Não gosto
Não participo
Não responderam
2 – Sobre o Diálogo (os participantes podiam marcar mais de uma opção):
1 – Acho um canal de comunicação importante 2 – Acho que as informações são claras e costumo entender o explicado 3 - Me sinto a vontade para fazer comentários e dar sugestões 4 – Não me sinto a vontade para fazer comentários e dar sugestões 5 – Não entendo o que é explicado 6 – Acho que é muito tempo perdido 7 – Não consigo ouvir o que é falado 8 - O tempo do Diálogo é muito curto
40%
27%
26%
5%0%
1% 0% 1%
Acho um canal de comunicação importante.
Acho que as informações são repassadas demaneira clara e costumo entender o que éexplicado.Me sinto a vontade para fazer comentários edar sugestões.
Não me sinto a vontade para fazer comentáriose dar sugestões.
Não entendo o que é explicado.
Acho que é muito tempo perdido.
Não consigo ouvir o que é falado.
Outros:
• O tempo do Diálogo é muito curto; (8) • Mais pontualidade nos Diálogos; (25) • Mais compromisso com o Diálogo; (32) • Estamos no horário que não temos mais, de 23h40 às 7h; (4)
102 • No Diálogo de Gestão de Pessoas os colaboradores ficam mais atentos às notícias; (11)
3 – O que as pessoas gostariam de ouvir nos Diálogos (os participantes podiam marcar mais de uma opção):
1 – Apresentações explicando os benefícios 2 – Textos sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional 3 – Texto para desenvolvimento profissional 4 – Notícias sobre os acontecimentos da empresa 5 - Outros Outros:
• Desenvolvimento com treinamento para líderes não treinados.
30%
18%2%
20%
30%
Apresentações explicando osbenefícios.Textos sobre equilíbrio entre vidapessoal e profissional.Outros
Textos para desenvolvimento profissionalNotícias sobre os acontecimentos daEmpresa
103
Relação dos pontos fortes e fracos da Comunicação I nterna No caso dos pontos fortes e fracos, o resultado não está em percentual, está em número de pesquisas respondidas.
Pontos fortes Incidência
Pontos fracos Incidência
Dicas de português 3 Atratividade geral 31
Reflexão do dia 43 Demora na atualização de notícias urgentes
4
Curiosidades 3 Informações externas 1 Regularidade 1 Relatividade 1 Fácil acesso às informações 34 Assuntos abordados 1 Integração dos setores 10 Poucas informações 2 Objetiva 7 Pequeno 2 Clara 5 Classificados 9 Focada 1 Você na obra 2 Confiabilidade 56 Vagas em aberto 4 Criatividade na apresentação 2 Muito extenso, às vezes 2 Acesso fácil para publicação 3 Disposição dos assuntos 2 Exposição 1 Não ser on-line (tempo real) 1 Manter atualizado 1 Fotos pesadas em anexo 1 Agilidade na informação 7 Dicas de Português 1 Agradável 1 Conteúdo 1 Qualidade de vida 1 Objetividade 13 Plantão Precon 73 Veículos de comunicação 1 Café com colaboradores 33 Repetição de notícias 27 Notícias novas 1 Abordagem 1 Aniversários 44 Informações desnecessárias 1 Periodicidade 8 Formato cansativo 2 Ser encaminhado pela manhã 1 Aniversariantes 1 Divulgação de forma simples 2 Cegonha 1 Boa apresentação visual 1 Piadas 38
Piadas 1 Faltam assuntos importantes sobre a Precon
1
Transparência 18 Sem integração com colaboradores
1
Homogeneizar conhecimentos 1 Charadas 1 Diversidade de assuntos 2 Transparência 47
Valorização das notícias 1 Formas de exposição para a fábrica
1
Via e-mail 2 Clareza nos Diálogos 1 Curioso 2 Agilidade 50 Importante 1 Qualidade de vida 8 Bom formato 2 Eventos 8 Divulgação de eventos 7 Ginástica na Empresa 19 Forma da comunicação 10 Diálogo com a gerência 44 Informações precisas 4 Reunião Cipista 32 Notícias obras 10 Quadro de aviso 32 Baixo custo 1 Segurança trabalho 32 Informativo 1 Compromisso na troca dos 30
104 informativos
Vagas em aberto 34 Adiamento dos diálogos de RH
25
Novidades na fábrica 11 Atraso no recebimento do Plantão
32
Ilustração 1 Organização nos quadros de avisos
7
Meios diversos de comunicação 1 Quadro de aviso com notícias atrasadas
33
Cria compromisso 1 Falta fotos a cores nos quadros
16
Busca participação/sugestão 1 Confiabilidade 12
Jogo aberto 1 Falta de informação sobre
colaboradores (ex: acidentados)
12
Lay-out 6 Falha na agenda dos Diálogos de Segurança
11
Atratividade 1 Papel caído no chão 34 Diálogos 112 Pouca ilustração 12 Quadro de aviso 58 Fique Boneco 32 Informação proveniente da chefia
25
Boa imagem da Empresa 7 Integridade nos assuntos 3 Classificados 3 Matérias sobre os acontecimentos na Empresa
3
Comunicação com encarregado 12 Facilidade de relacionamento 18 Riqueza de informações 11 Organizado 11 Oportunidade para conseguir algo
12
Você na obra 34 Quatro maiores incidências de respostas:
Pontos fortes Pontos fracos
Diálogos 112 Agilidade 50 Plantão Precon 73 Transparência 47 Quadro de aviso 58 Diálogo com a gerência 44 Confiabilidade 56 Piadas 38
Observação: Nos setores de produção, apesar do grande número de entrevistados, os formulários respondidos constavam apenas 3 pontos fortes e 3 pontos fracos. Nesses casos foram contados como opinião individual a partir do número de pessoas entrevistadas.
105 Comentários divididos por temas
Os comentários foram digitados na íntegra e os números entre parênteses referem-se ao número de pessoas que fizeram tal comentário. Lembrando que nos setores de produção, os comentários são de toda a equipe, por isso, o grande número de respostas.
Comunicação Geral Comentários e sugestões:
• Fazer mais divulgação no Plantão Precon a respeito do amianto; • Fico sempre em dia com os aniversariantes do dia; • Seria interessante a divulgação de algumas notícias do meio externo no Plantão
Precon; (2) • Os quadros de aviso não são atualizados freqüentemente; • A formatação permite ao leitor ir direto aos tópicos de seu interesse; • Benchmarking de outros sistemas de comunicação interna; • Precisa-se sempre estar atento com redação e atratividade da informação; • As notícias estão chegando sempre depois dos comentários dos colaboradores; • Poderia haver um pouco mais de agilidade no envio de informações; • Colocar uma intranet; • Via e-mail é rápido, mas acho que alguns assuntos devem ser tratados em
palestras como a palestra da migração do Magnus; • O formato por ser o mesmo diariamente cansa, se fosse cada dia de um jeito ou
de cor diferente talvez atraísse mais a atenção dos leitores; • Sugiro que façam publicações que prendam os leitores para que tenhamos mais
vontade de ler as reportagens; • Acho que deveria ter um foco direcionado à gestão da Empresa. Para uma melhor
integração da empresa/colaborador. No sentido de motivar os colaboradores a buscarem os desafios com a Empresa;
• Comentários dos diretores e acionistas sobre assuntos diversificados (Precon, mercado, etc);
• Criar programa para divulgação dos nossos produtos internamente, nossos colaboradores desconhecem nossos produtos e em alguns casos chegam até a criticar;
• Atendimento serviço médico fraco; (32) • Criar promoções com brindes para incentivar os colaboradores a buscarem uma
interação melhor com a comunicação; (9) • Criar caixas de sugestões, reclamações, dúvidas, espalhadas pela fábrica; (9) • Divulgar situação dos colaboradores acidentados; (18) • Melhorar agilidade na atualização dos quadros; (18) • Para quem trabalha em revezamentos de turnos estas notícias deveriam ser
colocadas nos Quadros até quarta-feira de manhã para não sair de folga e ficarem sem informações importantes; (23)
• Divulgação de reuniões, antecipar a colocação nos quadros; (11)
Plantão Precon Comentários a respeito de lay out, imagens, etc:
• Prefiro diariamente; (3) • Prefiro material impresso; (29) • Material impresso sobre esportes, eventos culturais; (11) • Gosto de ler via e-mail; (5) • Prefiro ler informativo via e-mail, às vezes não passamos diariamente em frente
106 aos quadros de aviso;
• Ler informações nos quadros parece que a gente está à toa. Não gosto de dar essa impressão; nos quadros de avisos às vezes não saem por e-mail e vice-versa;
• Gostaria de saber a qualquer momento em um site as notícias antigas, os aniversários de todos os colaboradores;
• Acredito que deveria haver uma apresentação mensal em formato de jornal com assuntos diversos do mês e outros atrativos;
• Penso que só no caso os usuários da fábrica deveria ser impresso. No administrativo, só via e-mail; (2)
• Acho que poderiam ser exploradas outras notícias, outros assuntos; • Acho que o Plantão Precon deveria ser semanal, não gosto de ler informações
(textos grandes) nos quadros de avisos; • O material da comunicação deve estar nos quadros de avisos pois nem todos os
colaboradores da fábrica têm acesso ao computador. Há sem necessidade do Plantão Precon ser todos os dias para que as informações nele contidas não cheguem em atraso;
• Gostaria que tivesse um quadro de aviso na UPC como tinha antes, já que tem algumas informações nos quadros que não tem nas comunicações via e-mail;
• As notícias de obras que são divulgadas são transmitidas pelo setor de obras, acredito que, além dessa iniciativa, notícias deveriam ser buscadas pelo setor de divulgação;
• Material impresso por quinzena seria legal; • Inútil – charadas, curiosidades, piadas e cegonha; • Novidades a respeito dos avanços da Empresa se tornando ainda maior com a
Precon Rio, Sical, Estiraço e Preconagro. (2) • O Plantão Precon sempre foi de manhã e agora só chega aos setores depois do
almoço; (12) Comentários e sugestões de pauta:
• Notícias sobre meio ambiente; (9) • Voltar com tabela do campeonato brasileiro; (11) • Divulgar no Plantão Precon locais de lazer existentes na região; • Alternativas de passeio; • Orientações nutricionais; (13) • Textos longos não são lidos; • Presença de mais fotos e talvez manchetes dos jornais da região; (8) • Informações gerais da fábrica, como andamento da produção, vendas, etc; • Gostaria de saber mais sobre cada setor da Empresa, suas responsabilidades e
conquistas; • Não gosto de datas comemorativas, reflexão do dia, curiosidades e charadas; • Não gosto de piadas e charadas; (86) • Coluna de informações sobre esporte. (43) • Poderia também entrevistar pessoas a respeito de sua vida pessoal, profissional,
entre outros. • Matérias recortadas de jornais informando o que está acontecendo no mundo; • Resultados dos setores contábil e financeiro como custos, desempenho da
produção, etc; • Acho que a Precon PL não fica sabendo de quase nada da Precon Rio, Precon
Estiraço; • Dicas culinárias, beleza, etiqueta, etc, como já existe a “Dica de Português”; • Faltam as vagas em aberto, não são todas que ficam disponíveis; (13)
107 • Faltam textos que prendem os leitores e também o formato do e-mail ser sempre
igual. Poderia haver uma mudança no lay-out dele; • Cursos, esportes e matérias sobre andamento de obras; • Acho que a divulgação de eventos, deveria vir separada e não no Plantão; • Os assuntos do “Você na obra” deveriam ser mais freqüentes; (45) • A matéria sobre os acontecimentos na Empresa deveria ser mais freqüente; (9) • As novidades implantadas nos setores deveriam ser mais freqüentes e mais ricas;
(8) • O espaço “Vagas em aberto” deveria ser mais detalhado para quando der
indicarmos alguém de nossa confiança; (5) • Seria interessante acompanhar os resultados de desempenho da Empresa; • Maior agilidade; (6) • Em relação às obras, poderia divulgar quais as pessoas que estão envolvidas
tanto internamente quanto externamente; • Incentivar as pessoas a manifestarem idéias e textos escritos por elas; (9) • Preocupar-se com a demora na troca do Plantão; (9) • Avaliar repetição de informações; (25) • Criar um programa para levar os colaboradores às obras; (25) • Divulgação dos acidentes e acontecimentos de segurança do trabalho;(13) • Procurar saber do trabalhador o que ele mais gosta (3) • Distribuir mais pesquisas aos trabalhadores sobre qualquer assunto. Exemplo:
política, futebol e segurança; (3) • Assuntos sobre política; (11) • Divulgação de eventos, se possível passar no início da semana ou a divulgação do
mês; (11)
Quadros de avisos Comentários e sugestões
• Maiores informações sobre todos os produtos Precon (UMC e UPC) e como funciona cada setor da Empresa;
• Acho que algumas matérias que saem nos quadros também deveriam ser informadas no Plantão Precon;
• Melhorias no setor; • As fotos poderiam ser impressas coloridas; (25) • Manter o conteúdo do quadro de aviso parecido com o do Plantão Precon e
marcar o que estiver diferente; • Não leio o quadro de avisos, pois as informações são as mesmas direcionadas no
e-mail; • Acredito que o Quadro de avisos deveria chamar mais atenção seja pelo visual,
seja pelas matérias divulgadas; • Tudo que é enfeitado desperta curiosidade. O que não é interessante para mim
pode vir a ser para outras pessoas; • Material a respeito da Empresa no mercado, tendências do mercado. A evolução
das unidades com relação à meta a ser alcançada; • Não acho legal muita informação nos quadros, acho que as informações deveriam
ser curtas e objetivas; • Inútil – Vale a pena ler, os textos são enormes. (8) • Promoção de pessoa a outros cargos; • Notícias sobre acontecimentos da Empresa; (32) • Ilustrações, principalmente em textos longos; (9) • Férias e desligamento de colaboradores em geral e não só do setor administrativo;
108 • Voltar com o fax Motivação e Sucesso; (2) • Notícias externas sobre o desenvolvimento de outros países; (2) • Notícias sobre saúde, alimentação, atletismo, caminhada. (3) • Coisas atrativas, que incentivam para ler com mais motivação; (3) • Deveriam ser trocados todas as segundas-feiras os que ficam mais de uma
semana e perde-se o interesse de ler; (16) • Divulgar nos quadros preço dos produtos; (11) • Fazer uma separação das notícias que vão acontecer na semana, no mês; (10) • Ter mais brilho, mais cor. Porque você passa hoje e vê uma cor. Amanhã você vê
outro tipo de cor já sabe que há uma nova informação; (10) • Divulgações sobre aumento de tarifas de água, luz, telefone, combustível; (12)
Diálogos Comentários e sugestões
• Segundo os colaboradores, o tempo para conversar, dialogar é muito curto. Poderia aumentar de 20 para 30 minutos. (8)
• A nossa comunicação e compromisso nos Diálogo com nossos gestores estão muito fracos. Mesmo com data marcada; (19)
• Melhorar os Diálogos sobre as notícias da Empresa no dia-a-dia. Exemplo: Quando vende uma obra ou como estamos de trabalho para o próximo mês; (19)
• Notícia sobre acontecimento da Empresa; (32) • Lembrar dos aniversários com um cartão de aniversário; (7) • Os Diálogos das equipes têm que ser de 5 minutos para que não atrase as outras
equipes; (3) • Aceitar mais comentários e sugestões dos trabalhadores (3); • Dar informações de primeira mão aos funcionários sobre “Vagas em aberto”; (3) • Deveriam falar dos novos investimentos nos setores e o porquê deles. Ex: Via
úmida; (12) • Gostaríamos de voltar a ter Diálogos, pois ficamos muito isolados neste horário;
(4) • Os Diálogos são bons, mas deveriam ter maior constância e maior variedade de
assuntos; • Ter mais tempo, pois às vezes sobra apenas 10 minutos para falar de um assunto
importante; (10) • Falta pontualidade nos horários, quando existe o Diálogo o tempo é prolongado,
poderia acontecer mais vezes; (11) • O pessoal sugeriu que se fale mais sobre os novos produtos;(25)
Conclusão A pesquisa trouxe dados e comentários importantes para a revisão no processo e veículos de comunicação da Precon. A partir dos dados obtidos com a pesquisa, na fábrica de Pedro Leopoldo é possível perceber um alto nível de exigência das pessoas e ao mesmo tempo satisfação dos colaboradores com a comunicação interna. Isso porque o nível de leitura e interesse foram altos e a grande maioria das respostas ficou entre bom e ótimo. Ainda assim é necessário ficar alerta para o fato de que agilidade e transparência terem ficado com
109 pontuação entre regular e bom e terem sido destacadas como pontos fracos da comunicação interna Precon. O item confiabilidade foi destacado como ponto forte e teve notas entre bom e ótimo. Outro ponto de destaque são as notas a respeito do que é veiculado no Plantão Precon, que demonstram a necessidade de uma revisão rápida na pauta fixa do veículo e no seu lay out. Com a possibilidade da criação de um jornal, pode ser feita uma revisão na linha editorial do veículo. Os quadros de avisos tiveram uma boa avaliação dos colaboradores. Ainda assim, é necessário manter a atratividade dos mesmos e buscar inovações para o veículo. Sobre os Diálogos, os colaboradores o avaliam positivamente e, inclusive, como um canal de comunicação importante. Alguns comentários sobre a não realização dos Diálogos estão provavelmente relacionados ao fato de que na época da aplicação da pesquisa eles não terem sido realizados para ceder espaço às divulgações da PLR. Percebe-se a possibilidade de montar uma programação de assuntos para ir além dos temas do dia-a-dia. Alguns setores comentaram a respeito dos Diálogos com os gestores. Apenas a UPC tem esse trabalho e a reclamação é provável que seja pela não realização periódica desses encontros. A leitura dos comentários também é muito rica para obter sugestões e opiniões a respeito da comunicação na Precon e servirão de base para melhorias e inovações. Alguns exemplos, inclusive destacados pela área responsável: - criação de um veículo de comunicação impresso; - campanha de comunicação sobre produtos Precon; - revisão da forma de manutenção dos quadros de avisos e Plantão Precon pelo mensageiro interno; - divulgação de notícias externas; - elaborar procedimento para algumas divulgações: Férias, desligamentos, vagas em aberto etc; - Colocar uma caixa de sugestões de pauta para a comunicação interna. O próximo passo é elaborar um plano de comunicação, baseado nas necessidades da empresa e nos dados obtidos através dessa pesquisa com o objetivo de tratar dos pontos que prejudicam uma comunicação eficaz.
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