aula_05 matricial, temporárias e rede

ANÁLISE ORGANIZACIONAL – aula 5

PROFESSORA OTILIANA FARIAS

AULA 5 – TIPOS TRADICIONAIS DE

ORGANIZAÇÃO

Nesta aula serão abordados os seguintes assuntos:

- Diferentes tipos de estrutura organizacional:

Estrutura Matricial,

Organizações Temporárias ou Adhocráticas e

Estrutura em Rede.

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES

ESTRUTURA MATRICIAL

Nasceu dentro da indústria aeroespacial, apoiada em tecnologiaaltamente sofisticada.

Com o crescimento da especialização do trabalho, surgiram a altatecnologia, a urgência do tempo para conclusão dos projetos e aexigência de flexibilidade para combinar várias unidades.


ESTRUTURA MATRICIAL

Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a forma matricialapareceu como uma solução devido à inadequação da estruturafuncional para as atividades integradas, isto é, aquelas que paraserem realizadas exigem interação entre as áreas funcionais.

A Matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criandorelações horizontais entre elas.

Um aspecto particular da estrutura matricial é a dupla ou múltiplasubordinação.


CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA MATRICIAL

As características desse tipo de estrutura são:

• É indicado para organização que opera em ambiente deincerteza e grande diferenciação e tecnologia complexa;

• Combina o potencial de ação dos especialistas com ação pararesultados;

• Rompe a lógica da estrutura piramidal;

• Rompe o conceito de unidade de comando; e

• É indicada quando a empresa desenvolve váriosprojetos/produtos grandes e/ou pequenos e complexastecnologias

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANZIAÇÕES

VANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL

Pode-se destacar as seguintes vantagens da estrutura

matricial:

- Quando os indivíduos estão em departamentos funcionais,

suas habilidades são monopolizadas ou subutilizadas; e

- A estrutura matricial é capaz de produzir uma sinergia

entre os especialistas.

Tipos Tradicionais de Organizações

MATRIZ FUNCIONAL

É Matriz na qual o nível hierárquico do gerente de projetos

é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a

um dos gerentes funcionais.

Este tipo de Matriz é muito usado em organizações com

poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de

prioridade.

Este tipo de Matriz é mais apropriado quando os recursos

são limitados.


CONDIÇÕES QUE FAVORECEM A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ

FUNCIONAL

- Pesquisa aplicada;

- Projetos contratados externamente;

- Pesquisa realizada em equipe;

- Existência de pesquisa interdisciplinar;

- Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares no esquema matricial; e

- Existência de pesquisadores com habilidades humanas para operar no esquema matricial com condições de suportar ambigüidades advinda da múltipla chefia.


EXEMPLO DE MATRIZ FUNCIONAL


MATRIZ PROJETOS

É aquela em que os gerentes têm nível hierárquico superior aosgerentes funcionais.

Geralmente é utilizada quando os projetos interdisciplinarestêm prioridade para o sucesso da organização. Nestas situaçõesmuitas vezes os especialistas são transferidos fisicamente parao local próprio do projeto que se caracteriza por elevadadimensão de recursos e prazos relativamente longo.


CONDIÇÕES QUE FAVORECEM A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ PROJETOS





- Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares;

- Existência de pesquisadores com habilidades humanas para gerenciar projetos interdisciplinares; e

- Existência de projetos interdisciplinares prioritários, o que justifica o nível hierárquico de seus gerentes ser superior ao nível dos gerentes funcionais.


EXEMPLO DE MATRIZ PROJETOS


BALANCEADA

Este tipo de estrutura matricial é aquela que divide igualmente aautoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais. Issonão significa que ambos decidem sobre qualquer assunto com mesmopoder de decisão, mais sim que a área de decisões de um é igual à dooutro.


BALANCEADA

Vasconcellos e Hemsley (2002) definem Matriz Balanceada aquelaestrutura matricial que apresenta as seguintes características:

- Os gerentes de projeto e gerentes funcionais têm o mesmo nívelhierárquico e graus de autoridade semelhantes, embora em áreasdiferentes;

- Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciamprojetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais; e

- A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projetoé sempre direta, sem passar através dos gerentes funcionais.


CONDIÇÕES QUE FAVORECEM A UTILIZAÇÃO DA MATRIZ BALANCEADA





- Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares noesquema matricial; e

- Existência de pesquisadores com habilidades humanas para operar noesquema matricial com condições de suportar ambigüidades advinda damúltipla chefia.

- Importância dos projetos interdisciplinares para a instituição justifica aconstituição de uma gerência com nível hierárquico igual ao dos gerentesfuncionais.


EXEMPLO DE MATRIZ BALANCEADA


MATRICIAL FUNCIONAL X MATRIZ PROJETOS

- Cumprimento de Prazos: acontece como maior precisão na

Matriz Projetos, onde o gerente de projetos tem mais autoridade

sobre os recursos;

- Qualidade Técnica do Produto: é maior na Matriz Funcional

porque o nível de especialização e formatação técnica é superior

neste tipo de estrutura;

- Eficiência no Uso de Recursos: é maior na Matriz Funcional

porque há muita capacidade e duplicação de atividades na Matriz

Projetos;

- Controle do Orçamento do Projeto: é maior na Matriz Projeto

onde o gerente de projeto tem mais autoridade e controle para o

orçamento;


MATRICIAL FUNCIONAL X MATRIZ PROJETOS

- Satisfação no Trabalho: é maior na Matriz Funcional

para os técnicos que preferem especialização. É maior na

Matriz Projeto para os técnicos que preferem diversificação

de atividades e trabalham com grupos diferentes;

- Desenvolvimento de Capacitação Técnica na

Organização: é maior na Matriz Funcional que é mais

propicia à especialização, ao treinamento técnico e à

formação de uma memória técnica.

ORGANIZAÇÕES TEMPORÁRIAS OU ADHOCRÁTICAS

Segundo Chiavenato (2006, p. 226), nos últimos anos foram

desenvolvidas soluções do tipo ad hoc (aqui e agora) para administrar a

incerteza e a mudança.

De acordo com o professor Agamêmnom Rocha Souza, “adhocracia é

uma forma de organização baseada em numerosas unidades

temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica de

funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente vinculadas

aos desafios e necessidades de cada momento.

Neste tipo de organização, manuais, normas escritas, descrições de

cargo, organogramas e outros papéis tão valorizados no sistema

burocrático perdem totalmente o sentido”.



CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA

Segundo Chiavenato (2006, p. 227), as principais características

da adhocracia são:

1) EQUIPES E GRUPOS COOPERATIVOS: Resolvem

problemas e desempenham atividades mutáveis de acordo com

a situação. Os órgão tradicionais (departamento, divisões ou

seções) são substituídos por equipes, geralmente

multifuncionais.

2) TAREFAS EFÊMERAS: as posições e as tarefas não são

permanentes nem especializadas, para que todos possam

aprender continuamente com novas e diferentes atividades.


CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA

3) FORMAS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E LIVRES: a

hierarquia é substituída pela forte descentralização, as

regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos.

A integração é fortemente impulsionada com comunicações

informais e intensivas entre os participantes.

4) ÊNFASE NA MISSÃO A CUMPRIR; missões e problemas

são o foco da adhocracia. A adhocracia existe para cumprir

objetivos e resolver problemas.

5) COMUNIDADES DE INTERESSE: a adhocracia

representa a junção de comunidades informais – ou mesmo

formais – que se aglutinam em função de interesses

comuns.


ESTRUTURA EM REDES

A Estrutura em Rede, ou Organização em Rede (network), é um tipo de

macro-estrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de

organograma circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a

organização principal.

Em torno desta organização principal estão diversas outras entidades

que prestam serviços à primeira: por exemplo, determinadas fases da

produção, distribuição, sistemas de informação, etc.).

O funcionamento deste tipo de organização assente geralmente em

modernos sistemas informáticos e de telecomunicações que permitem a

centralização da gestão e do controlo de todos os processos.


Para Chiavenato (2006), a estrutura em rede pode ser utilizada para

unidades organizacionais ou para equipes integradas:

1) REDE DE UNIDADES: a rede é composta e diversas áreas de

negócios relacionados com a empresa-mãe, que funciona como o

núcleo principal. A rede é constituída de núcleo principal rodeado por

empresas ou unidades de negócios, cada qual funcionando como um

centro de lucro separada dos demais.

Oferecem múltiplas competências dentro de equipes, de tal maneira que

a equipe se torne uma célula completa e totalmente integrada para

cumprir integralmente determinada atividade ou missão.


2) REDE DE EQUIPES: a rede é formada por várias

equipes permanentes ou transitórias, dependendo das

circunstâncias. No centro, o coordenador-geral das equipes

rodeado por equipes:

- interfuncionais: constituídas de especialistas que

completam determinada função ou atividade, mas

dependem de outras equipes nas suas específicas funções

- multifuncionais: são compostas de vários especialistas

que


CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA EM REDES

1 - ELEVADA FLEXIBILIDADE: Maleável e adaptável a empresas queatuam em ambientes turbulentos e com tecnologia de ponta

2 - MOBILIDADE: Alta mobilidade. Pode atuar a qualquer momento,hora ou lugar.

3 - HORIZONTALIDADE: Focaliza a dinâmica de processos e não ahierarquia.

4 - CONECTIVIDADE: Rede virtual, TI e Internet.

5 - COORDENAÇÃO PRÓPRIA: Funciona como um subsistemaperfeitamente integrado.

6 - AUTONOMIA: Deve dispor de total autonomia na busca deresultados.

7 - AUTOSUFICIÊNCIA DE RECURSOS E COMPETÊNCIAS: Cada equipe éum centro de custos e um centro de resultados.


VANTAGENS DA ESTRUTRA EM REDES

1 - Permite a virtualização do negócio: Empresas que não

necessitam de tempo e espaço para funcionar.

2 - Permite a proliferação de unidades de negócios: Permite

a integração de um infinidade de diferentes unidades de

negócio.

3 - Baixíssimo custo operacional: Custos baixos de

integração e operação, pois focaliza exclusivamente o

trabalho a ser feito.


ORGANIZAÇÃO VIRTUAL

Robbins (2001, p. 189/190), afirma que a essência da organização

virtual (também chamada de organização em rede ou modular)

está na pergunta:

Por que ser dono quando se pode alugar?

É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções

empresariais maiores. A organização virtual é altamente

centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.


ORGANIZAÇÃO VIRTUAL

Robbins (2001, p. 189/190), cita como exemplo de estrutura

virtual, o formato atual da indústria cinematográfica de Hollywood.

Na era de ouro de Hollywood, os estúdios com MGM, Warner

Brothers entre outros, possuíam enormes áreas de filmagem e

empregavam milhares de especialistas em horário integral.

Atualmente, a maioria dos filmes é feita por um grupo de

indivíduos e pequenas companhias que se reúnem e fazem os

filmes, projeto a projeto.

Atividade

1) Explique a delegação, centralização e descentralização com vantagens e desvantagens.

2) Explique os tipos de estrutura linear, funcional, linha/staff e matricial. Cite vantagens e desvantagens.

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