aula0 estrat planej exerc stn 47122

7/25/2019 Aula0 Estrat Planej Exerc STN 47122

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O c o n t e d o d e s t e c u r s o d e u s o e x c l u s i v o d e N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 , v e d a d a , p o r q u a i s q u e r m e i o s e a q u a l q u e r t t u l o , a s u a r e p r o d u o , c p i a , d i v u l g a o e d i s t r i b u i o , s u j e i t a n d o - s e o s i n f r a t o r e s r e s p o n s a b i l i z a o c i v i l e c r i m i n a l .

DESENVOLV. INSTIT. (ESTRATGIA E PLANEJAMENTO) EM EXERCCIOSSTN (TESOURO NACIONAL)

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pono!o"#on#$%"o".#o&.'% 1

A$ * + ,. F$n!&-no" !- -"%/0: o 1$- -"%/02 1$0"" #on!034-" n-#-""5%0" p% "- !-"-n6o6-% -"%/02 1$0""7o " 1$-"4-"8#96- -& -"%/0. . Pn-;&-no

-"%/0#o. ., Con#-0o"< &o!o" - #n0#". .= Pn-;&-noo%/n0>#0on. .? A" -"#o" !- pn-;&-no -"%/0#o. .@Mo!-o SOT. . Mo!-o Po%-%. . Pn-;&-no '"-!o --n5%0o".

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde quesejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material dequalidade.

Meu nome V0n0#0$" R0'-0%o, sou um uberlandense que vive h 5 anos emras!lia. "osto muito dessa cidade. #pesar disso, preserrrrvo meu sotaquemineiro que come quieto um po de queijin, sempre com ca$ %humm,maravilha&&&'

(oje come)o um curso de e*erc!cios comentados de Estrat+ia e lanejamentopara o e*celente car+o de #nalista de -inan)as e ontrole %rea deconhecimento/ 0esenvolvimento 1nstitucional' 2 do concurso da 34, o nosso4esouro acional, realizado pela E3#-.

# nossa prova est marcada para 6789. Ou seja, d tempo de $azer uma boaprepara)o para a prova. :amos em busca do 4esouro?

:amos a um breve resumo do meu curr!culo/

"raduado em A!&0n0"%37ona ;niversidade -ederal de ;berlcios 1nternacionais na -unda)o"etlio :ar+as 2 FGV=


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#tualmente, sou An0" !- Pn-;&-no - O%3&-nodo MPOG,mas estou classi$icado !-n%o !" 6/"no oncurso da C&% !o"D-p$!o" para An0" L-/0"06o. Em breve o oder @e+islativo

ser a minha nova asa&&& E*Aservidor do S$p%-&o T%0'$n F-!-%, onde atuava na 3ecretaria

de ontrole 1nterno %oriundo do concurso do STJ'= E*Aservidor do Con"-9o N#0on !- J$"03, onde atuava na 3e)o

de "esto de ontratos %oriundo do concurso do STF'= E*Aservidor do F$n!o N#0on !- D-"-n6o60&-no ! E!$#37o,

onde atuava na oordena)o de 4omada de ontas Especial= lassi$icado no concurso de n0" -/0"06o %!&0n0"%37o' do

S-n!oF-!-% -& *,= 0esde a+osto de 6BCB, leciono, no s!tio do Pono !o" Con#$%"o"


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Opte por estudar trGs matrias %portu+uGs, estrat+ia, racioc!nio l>+ico'di$erentes por dia. o pr>*imo dia, escolha outras trGs e assim vai. Em umintervalo de 9 ou 7 dias, vocG viu um pouco de todas as matrias do edital,

dei*ando sempre a cabe)a $resquinha com os mais variados conhecimentos.# estrutura da aula ser a se+uinte/ e*posi)o de e*erc!cios com seuscomentrios. #o $inal da aula, esses mesmos e*erc!cios sero colocados,porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolvGAlos semque haja e*plica)Hes.

om rela)o Ls questHes, +ostaria de pontuar duas coisas/

C. # E3#- no uma banca que possui imensa quantidade de provas.#ssim, terei que utilizar tambm questHes um pouco mais anti+as

%6BB86BBN' para completar a sua prepara)o.6. a ltima aula do curso, colocarei questHes das matrias estudadasutilizando outras bancas %semelhantes' pra que o seu treino seja aindamais completo.

E o #%ono/%&< P%o-""o%H

#bai*o, coloco o crono+rama do nosso curso. Esse crono+rama um pouco

di$erente daquele que est no site, pois optei por $azer al+umas altera)Hes naordem das matrias. #ntes, uma ressalva/ as pr>*imas aulas seroestruturadas, pre$erencialmente, con$orme os t>picos abai*o, sempre comGn$ase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. oandamento do curso, pode haver altera)o na ordem proposta, por questHesdidticas. orm, todos os itens descritos sero abordados.

#ula B/ C. -undamentos de estrat+ia/ o que estrat+ia= quais ascondi)Hes necessrias para se desenvolver a estrat+ia= quais so asquestHesAchave em estrat+ia. 6. lanejamento estrat+ico. 6.C

onceitos, mtodos e tcnicas. 6.7 lanejamento or+anizacional. 6.5 #sescolas de planejamento estrat+ico. 6. Modelo 3PO4. 6.Q Modeloorter. 6.N lanejamento baseado em cenrios=

#ula C %9C8C'/ 6. lanejamento estrat+ico. 6.6 Modelos de +esto eestruturas or+anizacionais. 6.9 #valia)o de desempenho institucional.6.C6. Elabora)o, anlise e avalia)o de projetos. 6.C9. rojetos e suasetapas. 9. "esto de qualidade. 9.C onceitos bsicos do modelo de+esto baseado na qualidade total %"R4'. 9.6 #nlise, padroniza)o emelhoria de processos. 9.9 iclo 0#. 9.7 enchmarSin+. 9.5-erramentas clssicas para o +erenciamento de processos.


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#ula 6 %Q86'/ 6.. 3istema de medi)o de desempenho or+anizacional.6.CB. 1ndicadores de desempenho. 6.CC. alanced 3corecard. 9.rGmio acional da Rualidade como estrat+ia competitiva. Outras

RuestHes.

F%$&

O $>rum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Rualquerquestionamento com rela)o L matria pode ser $eito por l. T medida que asper+untas so realizadas, vou respondendo se+uindo a ordem de posta+em.

ormalmente eu respondo Ls per+untas com at 6 dias de di$eren)a. Ts vezes,pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentossero atendidos.

,. F$n!&-no" !- -"%/0: o 1$- -"%/02 1$0" "#on!034-" n-#-""5%0" p% "- !-"-n6o6-% -"%/02 1$0""7o " 1$-"4-"8#96- -& -"%/0. . Pn-;&-no

-"%/0#o. ., Con#-0o"< &o!o" - #n0#". .= Pn-;&-noo%/n0>#0on. .? A" -"#o" !- pn-;&-no -"%/0#o. .@Mo!-o SOT. . Mo!-o Po%-%. . Pn-;&-no '"-!o --n5%0o".

,) (ESAF MPOG8APO *,*) So'%- o -& pn-;&-no -"%/0#o< #o%%-o 0%&%:

) n50"- !" &-3" - opo%$n0!!-" !o &'0-n- -K-%no !o%/n0>37o &0" 0&po%n- 1$- n50"- !o" pono" %#o" - o%-"

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lanejamento, no conte*to das or+aniza)Hes, uma das $un)Hes bsicas doadministrador, compondo o ciclo administrativo, a saber/ planejamento,or+aniza)o, dire)o e controle. #ssim, o planejamento o in!cio de todo o

processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas in$orma)Hes obtidas nocontrole, j que se trata de um ciclo.

Pn-;&-no E"%/0#o/ um planejamento mais amplo, sendo projetadopara o lon+o prazo, cerca de 5 anos. Mas aten)o/ no $iquem presos a essesprazos. ada empresa ou >r+o pode possuir peculiaridades que determinem,por e*emplo, um planejamento estrat+ico de CB anos. o planejamentoestrat+ico, a empresa vista em sua totalidade, sendo de$inido pela cpulaadministrativa, embora possa haver participa)o de todos os colaboradores daempresa na $ormula)o.

:ejamos por item.a' no e*iste esta escala de importstico, devemos $azer a anlise dos ambientes interno e*ternoL empresa, a chamada #nlise ou Matriz 3PO4 %stren+hts, UeaSness,opportunities e threats'. 4rataAse de um acrVnimo que quer dizer/ $or)as,$raquezas, oportunidades e amea)as 2 em portu+uGs, podemos chamar deMatriz -O-#. ercebam que essa anlise en+loba aspectos internos %$or)as e$raquezas da empresa' e e*ternos %oportunidades e amea)as do mercado'.

# matriz, $ruto de uma anlise impessoal e realista, uma $erramenta$undamental para conhecer bem a empresa %conheceAte a ti mesmo' e oambiente em que ela est inserida e com o qual se intera+e, ou pretende seinserir e se intera+ir.

odemos $azer a se+uinte compara)o/ dia+n>stico 2 mais +enrico= anlise3PO4 2 mais espec!$ico.

:ejamos cada item do acrVnimo em separado/

Fo%3" (Pono" Fo%-")/ aptidHes principais, di$erencial diante dosconcorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participa)o no mercado,$uncionrios bem treinados, dom!nio de conhecimento tcnico. Depresentamaquilo que a empresa tem de melhor, constituem as $or)as propulsoras daor+aniza)o que $acilitam o alcance dos objetivos or+anizacionais A e !-6-&"-% %-o%3!o".

F%1$->" (Pono" F%#o")/ tcnicas ultrapassadas, a posi)o $rente aosconcorrentes de desvanta+em, h pontos vulnerveis, os equipamentos sovelhos, pessoas mal treinadas, tecnolo+ia obsoleta. Depresentam asde$iciGncias da empresa, constituem as limita)Hes e $or)as restritivas que

di$icultam ou impedem o alcance dos objetivos A e que !-6-& "-% "$p-%!o"o$ &00/!o".


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# anlise e*terna envolve/ mercados abran+idos pela empresa, caracter!sticasatuais e tendGncias $uturas e perspectivas. En+loba tambm conjunturaeconVmica, tendGncias pol!ticas, sociais, culturais e le+ais. :ejamos os dois

vetores.Opo%$n0!!-"/ novos mercados em e*panso, e*ploso de demanda= h$atores macroeconVmicos que bene$iciam o comrcio, ta*a de ccio da empresa. ormalmente de$inido com Ios ps no choJ. #determina)o da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretendese posicionar no mercado.

EK-&po" !- M0""7o: atura 2 Iriar e comercializar produtos e servi)os quepromovam o bemAestar e o estar bemJ.

Fo%3)" F%)1$->)"

Opo%$n0!)!-" A&-)3)"


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V0"7o: consiste num macro objetivo no quanti$icvel, e*pressa onde e comoa or+aniza)o pretende estar no $uturo. 4oda viso possui componenteracional, a partir da anlise ambiental, e um componente emocional, sendo

produto da ima+ina)o, +eralmente do dono, do presidente, um sonho, nonecessariamente atin+!vel.

EK-&po !- V0"7o:0isneW 2 Iriar um mundo onde todos possam se sentircrian)asJ= atura 2 onstru)o de um mundo melhor, ser uma empresareconhecida mundialmente pela qualidade e Gn$ase na natureza= ocaAcola 2um dia, em qualquer lu+ar, quando al+um abrir uma torneira, saia cocaAcola.

d' ada empresa8>r+o possui a sua realidade espec!$ica. #ssim, por mais quee*istam bons manuais de como se elaborar o planejamento estrat+ico, cadaempresa possui o seu conte*to e isso precisa ser levado em conta. 1sso vale

tanto para o ambiente privado quanto pblico.e' o e*iste esta re+ra. # reviso pode ser $eita com outra periodicidade. K aempresa que vai de$inir a $requGncia de revisHes do plano estrat+ico. Kpreciso dizer que o plano, produto $inal do planejamento estrat+ico, $le*!vele dinstico eplanejamento %$ormula)o', implementa)o %operacionaliza)o' eacompanhamento e controle.

F que estamos $alando de estrat+ia, vou aproveitar para colocar um conceitodessa palavra/


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#) !- on/o p%>o !o" o';-06o" - n50"- ! "0$37o p""!.

!) !- &!0o p%>o !o" o';-06o" - n50"- ! "0$37o $.

-) !- $%/n#0 !o" o';-06o" - n50"- ! "0$37o $$%.

:ocG pode at no saber quem vai tomar posse na :enezuela, mas tem queacertar essa questo&&&

:amos entender os n!veis de planejamento.

:amos ao detalhamento.

Pn-;&-no Op-%#0on: o pr>prio nome j nos ajuda a entender. Esteplanejamento $eito no n!vel das opera)Hes das empresas ou >r+os. E o queisso quer dizer? 3i+ni$ica $alar que esse o planejamento das rotinas detrabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,de curto prazo.

Pn-;&-no T50#o (G-%-n#0QF$n#0onQIn-%&-!05%0o): mais

abran+ente que o planejamento operacional, o n!vel ttico envolve decisHes dedepartamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividadesisoladas. ossui um prazo mdio, +eralmente C a 9 anos.

Pn-;&-no E"%/0#o/ o planejamento mais amplo de todos, sendoprojetado para o lon+o prazo, cerca de 5 anos. Mas aten)o/ no $iquempresos a esses prazos. ada empresa ou >r+o pode possuir peculiaridadesque determinem, por e*emplo, um planejamento estrat+ico de CB anos. oplanejamento estrat+ico, a empresa vista em sua totalidade, sendo de$inidopela cpula administrativa, embora possa haver participa)o do bai*o escalo%todos os $uncionrios' da empresa na $ormula)o.

OperacionalYcurto prazoYdetalhadoYespec!$ico

4ticoYmdio prazoYA +enricoYelo entre osn!veis

Estrat+icoYlon+o prazoYZabran+ente

YZ +enrico


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K preciso mencionar que e*iste uma hierarquia entre os 9 n!veis. 0essa $orma,o planejamento operacional deve se+uir o planejamento ttico e ambosdevero obedecer ao planejamento estrat+ico.

EXEMPLIFICANDO: o 4esouro acional, como poder!amos entender os 9n!veis de planejamento? #cessando o site, temos a se+uinte misso/

Ide$ender o cidadoAcontribuinte, de hoje e de amanh, por meio da buscapermanente do equil!brio din


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A'o%!/-& P%o;-06: restrin+eAse a $atores e variveis quantitativos,objetivos e conhecidos= e*plicaAse o $uturo a partir do passado, sendo o $uturonico e certo= so usados modelos deterministas e quantitativos.

A'o%!/-& P%o"p-#06: viso +lobal= varia)Hes qualitativas %quanti$icveisou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no'= $uturos mltiplos e incertos=$uturo atua como determinante da a)o presente= anlise intencional,utilizandoAse opiniHes, jul+amentos, pareceres, probabilidades, etc.

b' no e*iste essa emer+Gncia, esse imediatismo. O plano $eito com calma,com estudos, com dia+n>sticos.

c' O passado importante, mas o planejamento olha para o $uturo, por meioda anlise de cenrios.

d' o prazo de lon+o prazo. O mdio prazo caracter!stica do planejamento

ttico. #lm disso, a situa)o atual importante, mas o olhar para o $uturo.e' mais uma vez, ur+Gncia no aspecto de um planejamento que estrat+ico.

G'%0o: A

=) (ESAF SUSEP *,*) S-/$n!o M0"8P-%-0%< o #n#- !-%-"$!o" po"006o" n 0&p-&-n37o !- pn-;&-no -"%/0#osAvenda, as instala)Hes, etc./

o #s canetas Montblanc en$atizam a e*clusividade e o prest!+io deseus consumidores=

o O Mc0onald\s $oca na qualidade uni$orme dos produtos, na rapidezdo atendimento, na hi+iene, etc.

@ideran)a do custo/ objetivo o$erecer um produto mais barato/o O -iat ;no um carro com $oco em custos=o Os re$ri+erantes 3Sin tambm primam pelo bai*o pre)o.

-oco/ tambm chamada de concentra)o ou do nicho, o $oco a escolhade um se+mento do mercado e concentrarAse nele. # empresa opta porno entrar no +rande mercado, desenvolvendo habilidades apenas nose+mento escolhido, como produtos ou clientes bem espec!$icos, oumercados +eo+r$icos menores. aso haja uma tendGncia para custo,chamamos $oco em custo. aso haja uma tendGncia para di$erencia)o,temos o $oco em di$erencia)o/

o O MaSro atende a um se+mento espec!$ico chamado atacarejo.

Mo!-o Po%-%

0entro de estrat+ia, um assunto importante o modelo das cinco $or)as, deorter. Essas $or)as representam as di$iculdades que uma empresa en$rentadentro da sua indstria %ramo'. Essas $or)as %tidas como poder de bar+anhaou amea)as 2 cuidado para no con$undir com o conceito de 3PO4' sopreponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro daindstria.


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#o conhecer essas $or)as, uma empresa pode se posicionar melhor perante omercado e estimar, de $orma mais e$icaz, o seu lucro. :ejamos cada $or)a emseparado.

C0-n-":so $undamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. Opoder de bar+anha dos clientes o aspecto que ir determinar a $or)a daempresa perante eles. O que esse poder de bar+anha? K o poder que umcliente pode ter de bar+anhar melhores pre)os e condi)Hes de venda de umproduto.

Esse poder tende a ser maior L medida que o cliente $or maior que a empresa.;m e*emplo seria o arre$our adquirindo produtos de beleza de uma empresapequena. om certeza o arre$our ditaria as re+ras do ne+>cio.

Outro aspecto $undamental na de$ini)o do poder de bar+anha a participa)odo cliente nos ne+>cios da empresa. E*plico. 3uponhamos que B] dasvendas de um pequeno $ri+or!$ico destinem a uma +rande rede dechurrascarias. Essa rede, dada a importcio, achatando a lucratividade da pequenaempresa. 3e a rede de churrascarias decidir no comprar, o $ri+or!$ico podequebrar.

Fo%n-#-!o%-": O racioc!nio dos $ornecedores anlo+o ao dos clientes, s>que a+ora na outra ponta. Os $ornecedores podem ter di$erentes +raus depoder de bar+anha perante a empresa. #s causas so aquelas j conhecidas/

tamanho, participa)o nas compras da empresa. :ejamos um e*emplo.

1nvertendo os papis no e*emplo do $ri+or!$ico, poder!amos ter o se+uinte/ um+rande $ri+or!$ico %$ornecedor' atendendo a uma pequena churrascaria. Opoder de bar+anha do $ri+or!$ico poderia diminuir as possibilidades de lucro dorestaurante.

Con#o%%n#0: Essa uma amea)a interna da indstria. 0i$erentes estrat+iasdos concorrentes podem $azer com que a lucratividade da empresa varie.oder!amos pensar que uma indstria possui um tamanho $i*o, representandoCBB]. 3e uma empresa, que possui 6B] do mercado, dobra a suaparticipa)o, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminu!da.:ejamos e*emplos de $or)as que +eram altos n!veis de concorrGncia/

"rande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha odom!nio do mercado. 4odos precisam trabalhar bastante para mantersuas posi)Hes, j que os clientes possuem diversas oportunidades decompra %vrios concorrentes na indstria'=

rescimento lento do setor. omo no e*emplo que dei de um setor semcrescimento, a nica maneira de al+um conse+uir mais vendas tirandode seu concorrente=

rodutos do setor so pouco di$erenciveis, pressionando os pre)os=


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E*istem altas barreiras de sa!da %custos associados L sa!da da empresadaquela indstria'. om a di$iculdade de sa!da, as empresas tendem apermanecer naquela indstria, acirrando a concorrGncia.

P%o!$o" S$'"0$o": # amea)a de produtos substitutos de umadeterminada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa.:ejamos um e*emplo.

1ma+inem um ramo de empresas que comercializam mquinas $oto+r$icas.Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram $otos.#l+umas pessoas dei*am de comprar as mquinas para utilizarem somente osseus tele$ones celulares. Essa uma +rande amea)a que achata alucratividade de empresas desse ramo.

No6o" Con#o%%-n-" (En%n-"): ovos entrantes podem representar umaamea)a L empresa j instalada naquela indstria. Essas novas or+aniza)Hespodem diminuir a $atia de mercado da empresa. ;m e*emplo claro que temoshoje, na indstria automobil!stica, a che+ada do carro chinGs no rasil, queamea)a as montadoras j instaladas, como a -iat e a -ord.

#bai*o, temos uma $i+ura que representa como essas $or)as pressionam aomesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Deparem que com e*ce)odos concorrentes, as outras $or)as representam pressHes e*ternas L indstria.


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:oltando para as escolas.

E"#o E&p%--n!-!o% (V0"0on5%0): 4rataAse de um processo visionrio,ou seja, a estrat+ia uma viso %um olhar para o $uturo'. # sua $ormula)o ea implanta)o so centralizadas na pessoa do l!der m*imo da or+aniza)o.Esse e*ecutivo utiliza a sua intui)o, o seu jul+amento e a sua e*periGnciapara +erar uma viso do $uturo.

aracterizaAse pela $le*ibilidade no processo, que suporta mudan)as de rumo.

E"#o Co/n006 (M-n): aracterizado por um processo mental. #estrat+ia resultado de um processo co+nitivo %aquisi)o de conhecimento=percep)o' que ocorre na cabe)a daquele que tra)a a estrat+ia. esse

oder debar+anha

dos$ornecedores

oder debar+anha

dos clientes

#mea)a deprodutos

substitutos

# amea)ade novos

concorrentes

oncorrentes do

setor

Divalidade entreas empresase*istentes


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sentido, as estrat+ias sur+em de acordo com a maneira com que as pessoasinterpretam as in$orma)Hes do ambiente e*terno. ( duas alas nessa escola/

C. Objetiva/ as in$orma)Hes $luem por meio dos $iltros deturpadores %que+eram outros si+ni$icados, que desvirtuam'.

6. 3ubjetiva/ as in$orma)Hes so interpreta)Hes de um mundo que e*istena percep)o, podendo ele ser modelado e constru!do.

E"#o Ap%-n!0>!o: # $ormula)o emer+ente, mediante um processoin$ormal e descritivo. DelacionaAse com o aprendizado +erado ao lon+o dotempo. 1mportante destacar que, para essa escola, a $ormula)o e aimplementa)o no so etapas distintas. Os a+entes %aprendizes' soquaisquer membros dispostos a participar.

o aprendizado, no se concebe previamente a estrat+ia. O l!der atua comoum +erente do processo de aprendizado estrat+ico, em que as novasestrat+ias podem emer+ir.

E"#o Po!-% (N-/o#037o): -ormula)o caracterizada por um processo dene+ocia)o. #s re$erGncias so o poder e a pol!tica tanto no ambiente internotanto na rela)o da empresa com o ambiente e*terno. aracterizado peloscon$rontos e alian)as.

( dois ramos nessa escola/

C. ;m que lida com o jo+o pol!tico interno, chamado de poder micro. Essepoder en*er+a a $orma)o de estrat+ia como a intera)o, por meio dapersuaso, bar+anha, ou at mediante o con$ronto direto, sendo que ascoalizHes no so duradouras=

6. O outro o poder macro, re$ereAse L utiliza)o do poder pelaor+aniza)o, com $oco para as a)Hes de con$lito ou coopera)o daempresa no ambiente e*terno. Esse poder vG a or+aniza)o como umente que promove seu pr>prio bemAestar por controle ou coopera)ocom outras or+aniza)Hes.

E"#o C$$% (Co-06o): # $ormula)o um processo coletivo, ou seja,

elaborado por todos, com $orte intera)o social com base nas cren)as e nasinterpreta)Hes comuns aos membros da or+aniza)o. aracterizaAse pelaGn$ase na tradi)o e consenso.

E"#o A&'0-n (R-06o): 4rataAse de um processo reativo, ou seja, aor+aniza)o atua com um a+ente passivo diante das circunst


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E"#o Con0/$%37o (T%n"o%&37o): # $ormula)o representada porum processo de trans$orma)o. essa escola, a or+aniza)o detm umadeterminada con$i+ura)o cuja estabilidade interrompida ocasionalmente

pelo processo de trans$orma)o que ori+ina novas estrat+ias.:ejamos os itens.

a' 0esi+n/ escola 3PO4 em um processo deliberado

b' Empreendedora/ processo visionrio, olhandoAse para o $uturo.

c' #mbiental/ reativo, em que a or+aniza)o a+ente passivo.

d' Essa a nossa resposta. # Escola da on$i+ura)o se caracteriza pormomentos de estabilidade e momentos de trans$orma)o. esse conte*to, a

or+aniza)o precisa, para cada momento, adotar uma estrat+ica espec!$ica,ou seja, a empresa precisa ser ecltica, no se restrin+indo em determinadaestrat+ia.

e' lanejamento/ l!der Z sta$$, o processo possui vrias etapas, comple*o.

G'%0o: D

) (ESAF CGU *,) Co&o -n"0n An50"- SWOT< no" #"o" -& 1$-

-) Con%on37o

:amos ao passo a passo da 3PO4/ asso C/ anlise do ambiente e*terno

o -oco nas tendGncias, no $uturo, identi$icandoAse as oportunidadeso$erecidas e as amea)as potenciais.

asso 6/ cruzamento com o ambiente internoo #nlise de cada item identi$icado no passo C, veri$icando como a

or+aniza)o est preparada para en$rentar os itens em separado.3e h prepara)o 2 $or)a, se no h 2 $raqueza.

:ejamos a matriz montada.


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4endGncias

Fo%-" -K-%no" o%/n0>37o

OpportunitW%Oportunidade' 4hreat%#mea)a'

-atos

F)o%-"

0n-%n

o"

O

o%/)n0>)37o

3tren+ht

%$or)as'

3O 34

PeaSness

%$raquezas'

PO P4

omo podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento

entre os dois ambientes/C. 3O/ pontos $ortes so utilizados para ter vanta+em nas oportunidades 2

potencialidade de ataque. 0irecionamento/ desenvolvimento=6. PO/ pontos $racos so melhorados a partir das oportunidades 2

debilidade de ataque. 0irecionamento/ crescimento=9. 34/ pontos $ortes para evitar ou reduzir impactos das amea)as 2

de$ensibilidade da or+aniza)o. 0irecionamento/ manuten)o=7. P4/ a or+aniza)o deve buscar a ordem para sair da situa)o de caos

emer+ente 2 vulnerabilidade da or+aniza)o. 0irecionamento/sobrevivGncia.

esse sentido e j resolvendo a questo, temos que a combina)o entrepontos $ortes e amea)as +era um direcionamento para a manuten)o.

Delembrando as combina)Hes/

pontos $ortes Z amea)as/ manuten)o

pontos $ortes Z oportunidades/ desenvolvimento

pontos $racos Z oportunidades/ crescimento

pontos $racos Z amea)as/ sobrevivGncia.


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G'%0o: C

) (ESAF CGU *,) E& "-$ "0o --%n0#o< o T%0'$n !- Con" !Un07o 0no%& 1$- "$ p%0n#0p 060!!- o #on%o- -K-%no !!&0n0"%37o p'0# - ! /-"7o !o" %-#$%"o" p'0#o" -!-%0". Ao""0& p%o#-!-%< !- o o TCU %-6- "$ (o "-$):

) M-.

') N-/#0o.

#) V0"7o !- $$%o.

!) O';-06o.

-) M0""7o.Essa uma tradu)o do ne+>cio do 4;, ou seja, a principal atividaderealizada pela orte de ontas. 4ambm podemos chamar de atividade $im do>r+o8empresa, que em in+lGs chamamos coreAbusiness.

os ltimos anos $icou comum as empresas terceirizarem suas atividadesAmeio%contas a pa+ar, al+umas atividades de recursos humanos' para que elaspudessem $ocar no seu coreAbusiness, no seu ne+>cio principal.

:amos relembrar os demais conceitos/

M0""7o/ razo de ser e determina a identidade da empresa. 0etermina one+>cio da empresa. ormalmente de$inido com Ios ps no choJ. #determina)o da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretendese posicionar no mercado.

V0"7o: consiste num macro objetivo no quanti$icvel, e*pressa onde e comoa or+aniza)o pretende estar no $uturo. 4oda viso possui componenteracional, a partir da anlise ambiental %veremos sobre essa anlise daqui apouco', e um componente emocional, sendo produto da ima+ina)o,+eralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atin+!vel.

O';-06o/ so os resultados que a empresa busca alcan)ar.

M-/ quanti$icam os objetivos para que depois os resultados sejam medidosde acordo com os indicadores, possibilitando a avalia)o na etapa de controle.

G'%0o: B

) (ESAF RECEITA FEDERAL *,) N 1$-"7o '0Ko< "--#0on- op37o 1$- &-9o% %-p%-"-n o #on;$no !" 0%&34-"< #on"0!-%n!oC p% 0%&06 #o%%- - E p% 0%&06 -%%!.

I. O';-06o" -"%/0#o" "7o 0%&34-" &p" 1$- !-"#%-6-& on!-" o%/n0>34-" !-"-;& -"% no $$%o.


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II. O pn-;&-no -"%/0#o #on"0"- no -"'--#0&-no !- pno"/-%0" 1$- &o!& o !-"0no ! o%/n0>37o.

III. O pn-;&-no -"%/0#o %-0>!o no n6- op-%#0on.

) E 8 E 8 C

') C 8 E 8 E

#) C 8 C 8 E

!) C 8 E 8 C

-) E 8 C 8 E

3e vocG est acertando essa questo a+ora, ima+ina na copa, di+o, na prova&&

:ejamos os itens/

1' 1tem certo. omo so estrat+icos, so amplos, sempre com o olhar de$uturo. Rual resultado eu espero obter? O objetivo responde.

11' 1tem certo. 0e $ato, os planos %documentos +erados a partir de umplanejamento' objetivam moldar o destino da empresa, ou seja, $azer com queela che+ue ao $uturo de uma maneira ima+inada. 3em o plano, a empresa irche+ar ao $uturo a la ^eca a+odinho/ Idei*e a vida me levarJ. o caso dei*eo mercado %clientes, concorrentes' me levar.

111' Oi? 4 louco mano? Estrat+ico 2 lon+o prazo, operacional 2 curto prazo.1tem errado.

G'%0o: C

,*) (ESAF RECEITA FEDERAL *,) En%- " op34-" '0Ko "--#0on- &0" #o%%-.

) No n6- 0n"0$#0on o pn-;&-no -n6o6- !--%&0n37o !-o';-06o" !-p%&-n0" - op-%#0on0".

') No n6- 0n-%&-!05%0o o pn-;&-no 50#o - % ! o#37o!- %-#$%"o".

#) No n6- 0n-%&-!05%0o o pn-;&-no !-"!o'% -"%/0" -&pno" op-%#0on0".

!) No n6- op-%#0on o pn-;&-no !-"!o'% pno" op-%#0on0"-& pno" -"%/0#o".

-) No n6- op-%#0on o pn-;&-no !-"!o'% pno" -"%/0#o"-& op-%#0on0".


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Pn-;&-noOp-%#0on: o pr>prio nome j nos ajuda a entender. Esteplanejamento $eito no n!vel das opera)Hes das empresas ou >r+os. E o queisso quer dizer? 3i+ni$ica $alar que esse o planejamento das rotinas de

trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,de curto prazo.

Pn-;&-no T50#o (G-%-n#0QF$n#0onQIn-%&-!05%0o): maisabran+ente que o planejamento operacional, o n!vel ttico envolve decisHes dedepartamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividadesisoladas. ossui um prazo mdio, +eralmente C a 9 anos.

Pn-;&-no E"%/0#o/ o planejamento mais amplo de todos, sendoprojetado para o lon+o prazo, cerca de 5 anos. Mas aten)o/ no $iquempresos a esses prazos. ada empresa ou >r+o pode possuir peculiaridades

que determinem, por e*emplo, um planejamento estrat+ico de CB anos. oplanejamento estrat+ico, a empresa vista em sua totalidade, sendo de$inidopela cpula administrativa, embora possa haver participa)o do bai*o escalo%todos os $uncionrios' da empresa na $ormula)o.

:ejamos os itens/

a' n!vel institucional o n!vel or+anizacional, ou seja, o n!vel estrat+ico. 1temerrado.

b' essa a nossa resposta. O ttico est no intermedirio e de$ine aloca)o de

recursos.c' nesse n!vel, as estrat+ias so desdobradas em planos tticos.

d' no h esse tipo de desdobramento.

K preciso mencionar que e*iste uma hierarquia entre os 9 n!veis. 0essa $orma,o planejamento operacional deve se+uir o planejamento ttico e ambosdevero obedecer ao planejamento estrat+ico.

e' nesse n!vel, so planos tticos que so desdobrados em planosoperacionais.

G'%0o: B

,,) (ESAF SMF8RJ *,*) N" o%/n0>34-" p'0#"< p0#37o !o"p%-#-0o" !- /-"7o -"%/0# 0&p0# "'-% 1$-:

) o pno op-%#0on !-6- "-% #on#-'0!o n-" !o pno -"%/0#o.

') !$%37o !o pno -"%/0#o !-6- "- 0&0% o -&po !-&n!o !o #9-- !o po!-% -K-#$06o.

#) #o&o o#o%%- n 0n0#006 p%06!< &0""7o - 60"7o !-6-& "-%-"'--#0!".


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!) po% -K-%#-%-& &n!o"< o" 0n-/%n-" ! #p$ n7o po!-&p%0#0p% ! o&! !- !-#0"4-" -"%/0#".

-) o o%3&-no p-3 &-no" 0&po%n- !-n%o !o p%o#-""o !-pn-;&-no.

:ejamos os itens.

a' tendo em vista que o plano estrat+ico norteia os demais, ele que deveser concebido primeiro. O que pode ocorrer so ajustes no plano tendo emvista aquilo que se en*er+ou melhor no n!vel ttico e no operacional.

b' se $osse assim, a descontinuidade seria re+ra. :eja que estamos $alando dateoria, como sempre acontece em questHes de prova. K claro que na prticaentra um +overnante de outro partido e ele modi$ica tudo. Mas na teoria no assim.

:ejam que o lano lurianual, previsto na onstitui)o -ederal, possui dura)ode 7 anos, come)ando no se+undo ano do mandato do +overnante eterminando no primeiro ano do pr>*imo, para +arantir essa continuidade.

c' Essa a nossa resposta. o porque pblico que no se deve ter visonem misso. Elas so $undamentais. :ejamos o e*emplo do 4ribunal 3uperiorEleitoral/

Misso/ +arantir a le+itimidade do processo eleitoral e o livre e*erc!cio do

direito de votar e ser votado, a $im de $ortalecer a democracia.

:iso/ onsolidar a credibilidade da Fusti)a Eleitoral, especialmente quanto Le$etividade, L transparGncia e L se+uran)a.

d' de $ato a alta cpula da administra)o pblica composta por car+os deindica)Hes pol!ticas que esto limitados a mandatos. o entanto, essa altaadministra)o so os +randes tomadores de deciso, principalmente asestrat+icas. # vontade pol!tica deles que de$ine os rumos dos>r+os8entidades.

e' or)amento uma pessoa $undamental nesse processo. K nesse documentoque consta a previso de despesas e a estimativa de receitas. om os recursos$inanceiros previstos podeAse ter a dimenso real daquilo que pode serplanejado.

G'%0o: C

,) (ESAF CVM *,*) A""0n- n0# op37o 1$- n7o po!- "-%#on"0!-%! #o&o "- !o p%o#-""o !- #on%o-.

) An50"- !o #-n5%0o.

') E"'--#0&-no !- p!%4-".


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#) O'"-%637o !o !-"-&p-n9o.

!) Co&p%37o !o !-"-&p-n9o -%0!o #o& o p!%7o -"'--#0!o.

-) A37o #o%%-06.

0entro da administra)o, h vrias outras atividades, alm da tomada dedecisHes/ or+aniza)o, previso, coordena)o, dire)o e planejamento.

#dministra)o, se+undo -aWol, pode ser de$inida como o conjunto dasse+uintes atividades/ p%-6-%, o%/n0>%, #o&n!%, #oo%!-n%e #on%o%%Esses elementos, tomados em conjunto, $ormam o p%o#-""o!&0n0"%06o'. esse sentido, so essas as $un)Hes do administrador,independente do n!vel em que ele se encontra/ +erGncia, coordena)o oudiretoria.

#p>s -aWol, vrios outros autores ou escolas adotaram suas pr>priasclassi$ica)Hes das $un)Hes do administrador. (oje em dia, convencionouAsecomo processo administrativo as se+uintes $un)Hes/ pn-;%, o%/n0>%,!0%0/0%e #on%o% %juntamente com controlar, podemos considerar tambm a$un)o IavaliarJ'. :ale ressaltar a sequGncia citada, com o planejamentoiniciando o processo, que se IencerraJ com o controle e a avalia)o.

oloquei a palavra encerra entre aspas no por acaso. a verdade, muito maisdo que sequGncia, trataAse de um ciclo administrativo, que nunca termina esempre se retroalimenta, aper$ei)oandoAse. #ssim, o controle, IltimaJatividade, tem a $un)o de detectar incon+ruGncias para au*iliar no pr>*imoplanejamento.

IMPORTANTE/ Em concursos, vrios termos podem ter conceitosdi$erentes em cada disciplina. :ocGs, que esto estudando 0ireito#dministrativo, no podem con$undir o processo administrativo da#dministra)o com esse mesmo termo no 0ireito.


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Em suma, o processo or+anizacional iniciaAse com o planejamento, passandopela or+aniza)o e dire)o. -inalmente, o controle tem a $un)o de subsidiarum novo planejamento, que reiniciar o ciclo administrativo. a verdade,podemos $alar que essa sequGncia transcende o conceito de ciclo, j que huma intera)o dinrio.

d' o controle nada mais do que a compara)o entre o estabelecido e o que

ocorreu. Ruando sai de rota, al+um problema ocorreu e precisa ser resolvido.e' no momento do controle que as corre)Hes so e$etuadas.

G'%0o: A

,) (ESAF CVM *,*) N Co$n I -"7o 0!-n00#!o" 1$%o &o!o"!- #on%o- - n Co$n II &8"- " %-"p-#06" !-0n034-" !- 0"&o!o". Co%%-#0on- #o%%-&-n- " #o$n" -< o 0n< ""0n- op37o 1$- -Kp%-"" "-1$n#0 #o%%- ! Co$n II.

Co$n I Co$n II

,lanejamento

Or+aniza)o

0ire)o

.ontrole


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a' o n!vel operacional $undamental, pois nesse n!vel que as coisasacontecem de $ato, a rotina da or+aniza)o.

b' Essa a nossa resposta. # participa)o do n!vel operacional na de$ini)o deobjetivos e metas $undamental, pois so eles que iro e*ecutar os planos,so eles que conhecem a $undo as limita)Hes e*istentes.

c' os superiores devem se envolver, j que eles possuem uma visoabran+ente essencial para o processo.

d' o processo mais $le*!vel. # participa)o de todos $undamental. #lmdisso, metas so de$inidas tendo em vista uma viso mais abran+ente.

e' objetivos inalcan)veis no podem ser tra)ados por nin+um. 4udo tem queser $act!vel, atin+!vel. # montadora de carros chinesa no pode objetivar ser amaior do mundo em pouco tempo. E*istem empresas consolidadas no setor.or outro lado, objetivos pouco ambiciosos devem ser descartados. # empresaprecisa olhar para $rente, para melhorias.

G'%0o: B

,?) (ESAF CVM *,*) A'0Ko -n#on%&8"- %%o!" "-0" "-" !opn-;&-no o%/n0>#0on. Ap" 6058" 0n!060!$&-n-< o%!-n-" #ono%&- "-1$n#0 -& 1$- -" !-6-& "-% -K-#$!" p-o%/n0>37o.

Ao 0n< "--#0on- op37o 1$- -Kp%-""- o%!-& "-1$-n#0 #o%%-.

(,) A6037o !- o';-06o" - pno".

() I&pn37o.

() A6037o !o #on-Ko.

(=) D-0n037o !o" &-0o" !- -K-#$37o.

(?) V-%00#37o !- o';-06o" - pno" !0"pon6-0".

(@) D-0n037o !o" &-#n0"&o" !- #on%o-.

) ,< < < ?< @< =

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#) =< @< ?< ,< <

!) ?< @< ,< < =<

-) < ?< ,< =< @<

:amos entender a l>+ica do processo, qual a ordem que devemos se+uir noplanejamento or+anizacional/


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Em suma, quando se e$etua o planejamento, desejaAse determinar on!- sepretende che+ar, o 1$-deve ser $eito, 1$n!o, #o&oe -&1$-"-1$n#0.1sso planejamento&&&

O%/n0>37o

a or+aniza)o %como $un)o e no como palavra semelhante a empresa', o$oco proporcionar tudo o que til para o $uncionamento da empresa.

:ejamos os principais aspectos da or+aniza)o/

# or+aniza)o con+re+a as se+uintes atividades/

C. 0emarcar as atividades que sero necessrias para o cumprimento dosobjetivos planejados/ ESPECIALIAWO2

6. #+rupar as atividades de maneira l>+ica/ DEPARTAMENTALIAWO29.

oncatenar as atividades com as posi)Hes e pessoas espec!$icas/CARGOS E TAREFAS

D0%-37o

# terceira $un)o tem o papel de $azer as coisas acontecerem, ap>s arealiza)o do planejamento e da or+aniza)o. ara que as coisas de $ato se

realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? 3em eles, no adianta,as atividades que contribuiro para alcan)ar os objetivos no sero realizadas.K por isso que a dire)o est intimamente li+ada com a atua)o sobre osrecursos humanos, por meio de motiva)o, treinamentos, comunica)o,lideran)a, etc.

odemos dividir a $un)o em n!veis/ /o', !-p%&-ne op-%#0on.

# comunica)o est presente dentro da comunica)o, j que comunicar,transmitir in$orma)o, est dentro do escopo de $azer as coisas acontecerem,de diri+ir os trabalhos.

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Con%o- - A6037o

#p>s ter sido planejado, or+anizado e diri+ido, o importante a+ora veri$icar ocumprimento dos objetivos. Essa a $un)o controle e avalia)o. K o momento

Icara crachJ.

O que $oi planejado est sendo e*ecutado? Os resultados esto sendo obtidos?

:ejamos as $ases do controle na $i+ura abai*o/

G'%0o: C

,) (ESAF ANA **) S-/$n!o -n%Y M0n>'-%/< "7o !-> " -"#o" !-pn-;&-no -"%/0#o: !-"0/n< pn-;&-no< po"0#0on&-no!o< po!-%< #$$%< &'0-n -#on0/$%37o. R-#0on- " #o$n" n '- '0Ko - "--#0on- op37o 1$- %-p%-"-n "-1$n#0 -n#on%!.

Estabelecimento de padres e

critrios

Observao do desempenho

Comparao desempenho

padro estabelecido

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#) < =< < ?< ,*< @< < < < ,

!) ,*< < < < @< ?< < < =< ,

-) ?< < < < < ,< =< @< ,*<

:amos $alar na ordem da se+unda coluna.

Escola #prendizado/ todos que se interessarem podem aprender nesse tipo de$ormula)o de estrat+ia=

Escola #mbiental/ $orma)o da estrat+ia um processo reativo=


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Escola 0esi+n/ processo centralizado e in$ormal e simples %sem etapas'.

Escola osicionamento/ depende da posi)o que se determina adotar perante omercado. Essa posi)o %custo, di$erencia)o ou en$oque' determinar osrumos da elabora)o=

Escola on$i+ura)o/ processo de trans$orma)o interrompe a estabilidade=

Escola lanejamento/ caracterizaAse por ser um processo $ormal dividido emetapas.

Escola Empreendedora/ as palavrasAchave no processo so a viso e acentraliza)o %no l!der'=

Escola o+nitiva/ processo baseiaAse naquilo que se passa na mente das

pessoas, no conhecimento que sur+e dali=Escola ultural/ processo coletivo baseado em cren)as=

Escola oder/ $orma)o um processo de ne+ocia)o.

G'%0o: B

,) (ESAF MPOG8EPPGG **) E& $& #on-Ko !- pn-;&-noo%/n0>#0on< !-"pon #o&o #o%%- "-/$0n- p%-&0"":

) #on"0!-%!o o #%5-% -&po%5%0o !o" p%o;-o"< "$ /-"7o

p%-"#0n!- !- $& p-n"% -"%/0#o.

') p% 1$- #on"%$37o !- #-n5%0o" po"" "-% $00>! !- o%&-"%/0#< %-#o&-n!56- o $"o -K#$"06o !- #n0#" o';-06".

#) pn-;% -"%-/0#&-n- 0&p0# "$'o%!0n% o" 0n" o" &-0o".

!) p%0% ! "- !- 0&p-&-n37o !" !-#0"4-"< -n#-%%8"- po""0'00!!- !- o" pno" !- on/o p%>o "-%-& -%!o".

-) p% #on"%$37o !- #-n5%0o" -& $& #on-Ko !- 0n#-%->" -

&$!n3" %5p0!"< 'o%!/-& p%o"p-#06 p%--%6- 'o%!/-&p%o;-06.

:ejamos cada letra.

a' prescinde si+ni$ica no depender. Esse um verbo bastante utilizado emprovas de concurso. O pensamento estrat+ico $undamental.

b' tcnicas subjetivas tambm so recomendadas. Os cenrios podem serbaseados tambm em percep)Hes subjetivas, percep)Hes de diri+entes, pore*emplo.

c' o contrrio. om as $inalidades tra)adas, estabelecemAse os meiosnecessrios para alcan)aAlas.


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d' a altera)o sempre poss!vel. O processo deve ser dinon- !- -&po "7o o #$%o - o&!0o p%>o".

#) #o&p%--n"06o< -n6o6- o%/n0>37o #o&o $& o!o< no "-n0!o!- o'-% --0o" "0n-%/"0#o" !- o!" " #p#0!!-" -po-n#00!!-" ! o%/n0>37o.

P""!o

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F$$%o Po""6- ,

F$$%o Po""6-

F$$%o Po""6-

P""!o

P%-"-n-

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com a rotina %b', controlar prazos de e*ecu)o e adequar aqueles que noatendem %c' e prever solu)Hes para problemas %e'.

# $undamenta)o da estrat+ia adotada cabe L alta administra)o. Ocoordenador, que est em um n!vel intermedirio na or+aniza)o, no temessa prerro+ativa. Ele pode e deve questionar a estrat+ia no momento dae*ecu)o. # partir da!, ele ir subsidiar a alta administra)o a tomar decisHes,mas no tomar decisHes de $orma isolada.

G'%0o: D

,) (ESAF CVM *,*) A" -&p%-"" "7o $n0!!-" 1$- 60"& 0n/0%!--%&0n!o" o';-06o" -"p-#0#o". A "$ %>7o !- "-% - !- -K0"0% "-%60% -""-" o';-06o"< 1$- ""$&-& 65%0" $n34-"< -K#-o:

) "-%60% #o&o p!%4-" p% 60% - #on%o% 060!!- - o"%-"$!o" ! -&p%-".

') "-%60% p% -/00&% - ;$"00#% " 060!!-" ! -&p%-" - "$p%p%0 -K0"n#0.

#) "-%60% p% /%n0% o" %-#on9-#0&-no" po% &-" #n3!"p-%0o!0#&-n-.

!) "-%60% #o&o $n0!!- !- &-!0! p% 6-%00#% - #o&p%% "060!!-" ! -&p%-"< o$ 0n! !o" "-$" %/7o" - p-""o".

-) "0n0>% $& "0$37o $$% p% o%0-n% - '0>% 060!!- - o#o&po%&-no !" p-""o" p% ""-/$%% 37o #o-06 0n-/%!.

:ejamos os itens.

a' se a empresa no tem objetivos tra)ados, ao $inal de um determinadoper!odo, ela no ter o que avaliar, no ter padrHes esperados dedesempenho.

b' de $ato, os objetivos, quando tra)ados e alcan)ados, le+itimam a razo de

ser da empresa, que est no mercado para +erar lucros e desenvolver a suaatividade $inal!stica.

c' essa a nossa resposta. Metas so desdobramentos de objetivos. oe*iste essa questo de que o $oco +arantir o reconhecimento por metascumpridas. #s metas apenas au*iliam no cumprimento dos objetivos.

d' parecido com o item a'. K uma $orma de poder medir como esto andandoas atividades da empresa.

e' uma $orma de dar rumo L empresa, e $azer com que todos trabalhem na

mesma dire)o.G'%0o: C


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) (ESAF DESENVOLV. INSTIT. STN **) Pn-;&-no $&p%o#-""o !-

I. !-0n0% %-"$!o" "-%-& #n3!o".

II. !0"%0'$0% o" %-#$%"o" !0"pon6-0".

III. p-n"% o $$%o.

IV. ""-/$%% %-0>37o !o" o';-06o".

V. %-0>% 060!!-".

E"#o9 op37o 1$- 0n!0# #o%%-&-n- o -n-n!0&-no !-pn-;&-no.

) III - V

') II

#) I - IV

!) I

-) V

:amos ver se a +ente acertava uma questo do concurso passado do car+o

almejado?:ejamos os itens/

1' O planejamento al+o sistematizado. K uma de$ini)o clara dos resultadosesperados. 1tem certo.

11' 1tem errado. Essa tare$a da or+aniza)o.

111' 1tem errado. pensar o $uturo muito va+o. K preciso tra)ar objetivos eplanos $act!veis.

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1:' 1tem errado. 1sso $eita pela $un)o dire)o.

D0%-37o

# terceira $un)o tem o papel de $azer as coisas acontecerem, ap>s arealiza)o do planejamento e da or+aniza)o. ara que as coisas de $ato serealizem, precisamos dos membros da empresa, certo? 3em eles, no adianta,as atividades que contribuiro para alcan)ar os objetivos no sero realizadas.K por isso que a dire)o est intimamente li+ada com a atua)o sobre osrecursos humanos, por meio de motiva)o, treinamentos, comunica)o,lideran)a, etc.

:' 1tem errado. 1sso e*ecu)o e no planejamento.

G'%0o: D

B0'0o/%0

L06%oQT-Ko A$o%#dministra)o para oncursos :inicius Dibeiro

"esto Estrat+ica #ntVnio F. Dobalo 3antos"esto por rocessos Fos 3ordi"esto de rojetos (arold Xerzner

EK-%##0o" T%'9!o"

C' %E3#- MO"A#O 6BCB' 3obre o tema `planejamento estrat+ico`, corretoa$irmar/

a' a anlise das amea)as e oportunidades do ambiente e*terno da or+aniza)o mais importante que a anlise dos pontos $racos e $ortes de seu ambienteinterno.

b' um processo que abran+e a or+aniza)o de $orma sistGmica,compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c' os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.

d' conta, atualmente, com uma metodolo+ia padronizada para aplica)o nasdiversas or+aniza)Hes, sejam elas pblicas ou privadas.

e' uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que taisrevisHes tenham sido previstas em sua $ormata)o ori+inal.


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a' o conceito de +esto estrat+ica mais amplo que o de planejamentoestrat+ico.

b' problemas rotineiros e previs!veis constituem objeto principal doplanejamento estrat+ico.

c' o conceito de planejamento estrat+ico mais amplo que o de +estoestrat+ica.

d' problemas rotineiros e previs!veis constituem objeto principal da +estoestrat+ica.

e' ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinVnimos.

' %E3#- "; 6BC6' Entre as diversas Escolas do ensamento Estrat+ico,

uma delas possui carter abran+ente e ecltico, se+undo o qual, para cadaper!odo ou situa)o de conte*to, a or+aniza)o deve adotar uma determinadaestrutura de $orma)o de estrat+ias, em $un)o da alterncio.


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c' :iso de $uturo.

d' Objetivo.

e' Misso.

' %E3#- DEE14# -E0ED#@ 6BC6' a questo abai*o, selecione a op)o quemelhor representa o conjunto das a$irma)Hes, considerando para a$irmativacorreta e E para a$irmativa errada.

1. Objetivos estrat+icos so a$irma)Hes amplas que d

aula0 estrat planej exerc stn 47122

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