aula0 admin itens4a10_bndes_46159

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia,divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à responsabilização civil e criminal.

ADMINISTRAÇÃO (TÓPICOS IV a IX) BNDES

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 0 – VI – Gestão de Pessoas: Motivação. Liderança

Olá pessoal, como vão as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de qualidade.

Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive há 5 anos em Brasília. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque mineiro que come quieto um pão de queijin, sempre com café (humm, maravilha!!!)

Hoje começo um curso de teoria e exercícios de Administração para o Cargo de Nível Superior – Profissional Básico (formação: Administração) – do concurso do BNDES, realizado pela Cesgranrio.

Dentro da nossa matéria estão contidos seguintes tópicos:

• IV – Administração Geral • V – Estratégia Empresarial • VI – Gestão de Pessoas • VII – Comportamento Organizacional • VIII – Marketing • IX – Administração da Produção e Logística

A nossa prova está marcada para 3/3/13. Ou seja, dá tempo de fazer uma boa preparação para a prova.

Vamos a um breve resumo do meu currículo:

• Graduado em Administração na Universidade Federal de Uberlândia – UFU;

• MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na Fundação Getúlio Vargas – FGV;

• Atualmente, sou Analista de Planejamento e Orçamento do MPOG, mas estou classificado dentro das vagas no Concurso da Câmara dos

Minha vaga no BNDES!!!

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Deputados para Analista Legislativo. Em breve o Poder Legislativo será a minha nova Casa!!!

• Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ);

• Ex-servidor do Conselho Nacional de Justiça, onde atuava na Seção de Gestão de Contratos (oriundo do concurso do STF);

• Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação, onde atuava na Coordenação de Tomada de Contas Especial;

• Classificado no concurso de analista legislativo (administração) do Senado Federal em 2012;

• Desde agosto de 2010, leciono, no sítio do Ponto dos Concursos, administração para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1ª, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, TJDFT, Petrobrás, PC-DF e Senado Federal.

• Possuo um livro publicado pela Editora Método, sob coordenação do Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado “Administração para Concursos”.

E como será o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 9 aulas (além desta aula demo), é capacitá-los para resolver a prova de Administração (tópicos IV, V, VI, VII, VIII, IX) para o Cargo de Nível Superior – Profissional Básico (formação: Administração) – do concurso do BNDES.

Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina e que isso contribua para a aprovação no concurso.

Esse curso de teoria e exercícios comentados possui foco na nossa banca: Cesgranrio. No entanto, para subsidiar a explicação de parte da matéria, eventualmente serão colocadas questões de outras bancas.

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nível e da disponibilidade de cada um. O edital será todo abordado em nossas aulas.

Particularmente, eu evitaria esse “aprofundamento” em livros, para poder diversificar meus estudos em outras matérias. É essencial que o candidato não deixe de lado aquela matéria que ele possui um conhecimento prévio, mas não necessário para gabaritar.

Opte por estudar três matérias (português, administração, contabilidade) diferentes por dia. No próximo dia, escolha outras três e assim vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, você viu um pouco de todas as matérias do edital, deixando sempre a cabeça fresquinha com os mais variados conhecimentos.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Outro ponto que quero falar é sobre as questões comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questões das matérias já estudadas. Assim, é possível que eu coloque, por exemplo, uma questão da matéria vista hoje na aula 5. A ideia é não deixar o conteúdo cair no esquecimento, ok?

A estrutura da aula será a seguinte: exposição da teoria e de exercícios com seus comentários. Ao final da aula, esses mesmos exercícios serão colocados, porém sem os devidos comentários, para quem queira tentar resolvê-los sem que haja explicações.

Vocês verão, durante o curso, a repetição de teoria no comentário das questões. Tenho certeza que essa insistência fará com que a matéria seja internalizada por vocês.

A aula de hoje, que é um demonstrativo do meu trabalho, terá menos questões do que as demais aulas. Como já disse, questões da matéria de hoje ainda serão colocadas durante o curso.

E o cronograma, Professor?

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as próximas aulas serão estruturadas, preferencialmente, conforme os tópicos abaixo, sempre com ênfase nos conteúdos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alteração na ordem proposta, por questões didáticas. Porém, todos os itens descritos serão abordados.

• Aula 0: VI – Gestão de Pessoas: Motivação. Liderança;

• Aula 1 (9/1/13): VI – Gestão de Pessoas: Gestão por competências. Gestão do desempenho. Desenvolvimento de Pessoas e Educação corporativa;

• Aula 2 (16/1/13): IV – Administração Geral: Administração de processos. Administração de projetos. Processo decisório;

• Aula 3 (18/1/13): VIII - Marketing: Conceitos e processos. Mercados consumidores e organizacionais. Marketing de serviços. Desenvolvimento e gestão de produtos. Estratégias de distribuição. Formação de preços. Elementos de comunicação de marketing;

• Aula 4 (23/1/13): V – Estratégia Empresarial: Administração estratégica. O cenário competitivo no século XXI. Ambiente externo: oportunidades, ameaças, competição na indústria e análise dos concorrentes. Ambiente interno: recursos, capacitações e competências essenciais. Visão baseada em recursos. Estratégia Internacional. Alianças estratégicas.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Governança corporativa. Liderança estratégica. Estratégias genéricas. Cadeia de valor;

• Aula 5 (25/1/13): IX - Administração da Produção e Logística: Sistemas de produção: Capacidade e localização. Produto e processo. Arranjos físicos e fluxo. Tecnologia de processo. Estoques. Logística: produto logístico; sistemas de transporte; armazenagem; operação do sistema logístico. Gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain

management);

• Aula 6 (30/1/13): V – Estratégia Empresarial (complemento); VII - Comportamento Organizacional: Cultura e clima organizacional. Qualidade de vida no trabalho. Administração participativa – empowerment;

• Aula 7 (1/2/13): IV - Administração Geral: Fundamentos da Administração. Evolução do Pensamento da Administração. Poder. Empreendedorismo e Inovação. Governança Corporativa; IX - Administração da Produção e Logística: Gestão da Qualidade;

• Aula 8 (6/2/13): VI - Gestão de Pessoas: O novo contexto na gestão de pessoas. Gestão estratégica de pessoas. Gestão de carreiras. Sistemas de remuneração. Assédio moral. Comunicação interpessoal – feedback.

Conflito e negociação;

• Aula 9 (20/2/13) VII - Comportamento Organizacional: Comunicação organizacional. Gestão da mudança. Gestão do Conhecimento. Aprendizagem organizacional.

Fórum

O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relação à matéria pode ser feito por lá. À medida que as perguntas são realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo às perguntas com até 2 dias de diferença. Às vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos serão atendidos.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Liderança

Que tal definirmos essa palavra? Liderança é a utilização da capacidade própria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um líder é aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O líder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos.

No âmbito das organizações, a liderança se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiança (chefias). Além dessa forma conhecida e de fácil percepção de todos, existe outro aspecto que demonstra presença de liderança em empresas: o espontâneo, formado por pessoas que assumem papel de líder informalmente.

Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerência é um líder. Isso é formal, está registrado na empresa, está escrito. Por outro lado, um operário, por razões diversas, como ter facilidade de comunicação ou possuir voz ativa na empresa (é escutado pelos outros), assume papel de líder dos próprios operários, no momento de reivindicações. Isso é informal, não está escrito, mas todo mundo sabe que está acontecendo.

Teorias da liderança

Como tudo em administração, liderança é um conceito que foi estudado e desenvolvido por diferenças escolas (assim como na literatura, em que existem os períodos, como barroco, romantismo – vou parar de citar, pois não sei mais - na administração, ocorre esse mesmo fenômeno). Trazendo para a administração, chamamos os períodos de escolas, como a clássica, a de relações humanas, etc.

Teoria dos traços

Segundo essa teoria, a liderança é considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou você nasce com ela ou não.

Vejamos as características:

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Vejamos cada um:

• Fatores físicos: tem a ver com características físicas de cada um;

• Habilidades: facilitam a obtenção de liderança;

• Personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados.

Percebam que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos perceber que pessoas podem se tornar líderes através de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver características que os transformarão em líderes.

Teoria dos estilos

Conforme o próprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar. Vejamos os tipos:

Autocrática (autoritária; diretivo): significa “o poder para si próprio”. É típico de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do absolutismo. As decisões do líder são tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participação de terceiros.

Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas, etc, são definidas unilateralmente. O líder é voltado para as tarefas.

Liberal (rédea solta; laissez-faire, que significa “deixar fazer” ou “deixar passar”): é exatamente o extremo da autocrática. Aqui, o líder possui o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém autonomia nas decisões.

•peso•altura• tipo de voz

fator físico

• inteligência•escolaridade• fluência verbal

habilidades

•moderação•autoconfiança•sensibilidadepersonalidade

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Democrática (participativa; consultiva): a equipe é estimulada a participar, apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não para as tarefas como faz o diretivo (autoritário).

Vejam uma escala de participação dos liderados nas 3 formas de liderança:

- Participação dos liderados +

É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo de liderança.

Liderança Transacional x Liderança Transformacional

Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderança surgiu. Trata-se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional.

Transacional: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado. Assim, há um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinação de tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e punições oriundas do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima “te dou isso se você fizer aquilo”.

Transformacional: nessa liderança, devemos falar em motivação, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado é de justiça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança vai além da simples realização baseada em metas. A novidade aqui é a transformação que o líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista), inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada.

Teoria dos enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é preciso considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da situação. O tipo de liderança ideal vai depender dos eventos.

Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

Autocrático Democrático Liberal

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Teoria Contingencial de Fiedler (LPC – least preferred co-worker – colaborador menos preferido) – dois fatores são determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o líder interage com a equipe e o grau em que a situação gera controle e influência ao líder.

Há, segundo essa teoria, 3 variáveis importantes: relação entre líder e membros do grupo (confiança e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definição de metas) e posição de poder do líder (grau de poder e influência).

Fazendo uma ligação com os estilos de liderança, temos o seguinte: situações extremas, ou seja, no momento em que as variáveis estão muito favoráveis ou muito desfavoráveis, a liderança deve ser autoritária. Quando existe o meio-termo, deve-se lançar mão da liderança democrática.

Teoria de Hersey e Blanchard – nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderança situacional baseia-se em duas variáveis: comportamento do líder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitação das responsabilidades impostas.

Na verdade, segundo essa teoria de liderança situacional, temos que nos preocupar com a variável "estilo do líder", a variável "maturidade do liderado", além da variável "ambiente", já que estamos falando de situações. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas têm de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos níveis de maturidade existentes:

Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nível de maturidade. Nesse prisma, o líder dá ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instruções e supervisionando de perto. O foco é na tarefa, ou seja, o líder é fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois só há determinação, não havendo discussões/diálogos.

Venda (M2): caracterizado também pela maturidade baixa. Alto nível de orientação para as tarefas (líder decide tudo) e também para as pessoas (líder persuade). Nesse caso, há vontade dos subordinados, porém falta confiança em assumir responsabilidades. Líder decide, mas dá oportunidades para esclarecimento.

Participação (M3): maturidade média. Relacionamento é o foco, com pouca ênfase nas tarefas. Há capacidade dos funcionários, mas não existe desejo de assumir responsabilidades. Líder troca ideias, é um facilitador, como se fosse um líder democrático. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de ideias, diálogo).

Delegação (M4): maior maturidade. Pouca atenção para tarefa (delegação) e também para as pessoas (não há compartilhamento, há transferência de

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





responsabilidades, como se fosse um líder liberal). Há capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Líder transfere a decisão para os liderados.

Vejam que, para cada situação, existe uma maneira de lidar com a equipe.

Grid de Liderança

Também chamado de Managerial Grid (termo em inglês), esse modelo de liderança foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de liderança baseados na preocupação com as pessoas e na preocupação com a produção (realização de tarefas/atividades).

Como é representado o modelo? O modelo é demonstrado a partir de uma grade, com preocupação para a produção (eixo X) e com preocupação para as pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderança resultantes são as seguintes:

Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administração nula ou empobrecida.

Casa 1.9 – Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administração de clube ou de festa.

Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), é a administração com base na autoridade e na obediência, também chamada de administração do chicote.

Casa 5.5 - Médio interesse pelas pessoas (5) e médio interesse pela produtividade (5), chamada de administração do meio do caminho.

Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administração da equipe.

Veja a figura.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Alto 9 1.9 9.9

inte

ress

e p

ara

pe

sso

as 8

7

6

5 5.5

4

3

2

Baixo 1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo interesse para produtividade Alto

Papéis de Gerentes - Mintzberg

Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os em três categorias:

1. Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.

2. Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz.

3. Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas, negociador.

Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situações.

Nesse sentido, temos que:

1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal.

2. Quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse é o papel de informação.

3. Quando lida com tomada de decisão, criando produtos, resolvendo problemas, fechando um contrato, ele está desempenhando o papel decisório.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Habilidades

Esse é um assunto tratado por Robert Katz.

São três as habilidades importantes em um líder, segundo o autor:

• Habilidades técnicas: relacionadas à execução do trabalho, ao domínio do conhecimento requerido;

• Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, às equipes; • Habilidades conceituais: normalmente, estão presentes no proprietário,

no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma visão do todo, de todo o sistema que envolve a organização.

Sistemas de organizações - Likert

Likert identifica quatro sistemas de organizações. Vejamos:

• Sistema autoritário coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez,

possui forte controle, pouca comunicação. Geralmente, está presente em

empresas com mão-de-obra intensiva e não especializada, com pouca

tecnologia.

• Sistema autoritário benevolente: apesar de impositivo, é um pouco

condescendente, menos rígido. Presença, mesmo que pequena, de

consulta, delegação e recompensas (junto com ameaças). Presente em

empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mão-de-

obra um pouco mais especializada.

• Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. Há

discussão para a definição dos objetivos e tarefas. Presença de

comunicação de baixo para cima (do subordinado ao chefe).

Caracterizado pela motivação dos funcionários, mas, uma vez que é mais

participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decisões. Sistema

típico do ramo de serviços e de empresas industriais mais organizadas.

• Sistema participativo: sistema democrático, com participação de todos

na tomada de decisão. A comunicação ocorre em todos os sentidos,

havendo forte motivação. Há um sentimento de segurança coletiva e de

interdependência. Típico de empresas com forte tecnologia, com pessoal

especializado e tarefas complexas.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Caminho-Meta

Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais (situacionais).

De acordo com a teoria, é deve do líder auxiliar seus subordinados no alcance das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessários para o cumprimento de objetivos. A ideia central é a seguinte: o líder deve abrir o caminho, reduzindo obstáculos, para que o liderado tenha condições de atingir o objetivo ou a meta.

Segundos os autores, são quatro os comportamentos do líder:

House (o autor, não o médico da série americana) entende que existe flexibilidade entre os líderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a depender da situação.

Os autores também desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as variáveis contingenciais que influenciam na relação entre o comportamento do líder e os resultados alcançados. Vejamos:

• Ambientais (fora do controle do funcionário)

•deixa os liderados cientes daquilo que é esperado

•organiza o trabalho a ser realizado, fornecendo instruções precisas

Diretivo

•amigável•sensível às demandas dos lideradosApoiador

•consulta os subordinados• toma as decisões considerando as sugestões recebidas

Participativo

•estabelece metas desafiadoras•espera que os liderados deem o melhor de si

Orientado para

conquista

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





o Estrutura da tarefa o Sistema formal de autoridade o Grupo de trabalho

• Variáveis que compõem as características do funcionário o Centro de controle o Experiência o Capacidade percebida

Fazendo a combinação das variáveis e dos quatro tipos de comportamento, temos as seguintes conclusões:

• Liderança diretiva: gera maior satisfação com tarefas ambíguas ou estressantes.

• Liderança apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma satisfação maior quando há tarefas estruturadas.

• Liderança diretiva (de novo a diretiva – não é erro de digitação): quando há funcionários com boa capacidade percebida ou experiências consideráveis, há a sensação de essa liderança é redundante.

• Liderança participativa: funcionários com centro de controle interno ficam mais satisfeitos.

• Liderança orientada para a conquista: a expectativa dos funcionários de que os esforços levam a um melhor desempenho aumenta, considerando as tarefas estruturadas de maneira ambígua.

Poder

Tendo em vista a globalização da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que se manifesta no interior da organização. As influências externas também atuam nos resultados de uma empresa.

O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários.

À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer.

À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organização reflete no ambiente.

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-chave para que possamos compreender as relações de poder nas organizações.

Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Mintzberg identificou seis configurações de poder, a saber.

Vejamos cada uma.

Instrumental: instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas parra a consecução eficiente dos propósitos desse grupo ou agente.

Sistema Fechado: formado por uma coalizão interna burocrática, utilitarista, em que os membros internos contribuem com a organização de acordo com os incentivos materiais.

Autocráticas: possui coalizão externa passiva, e interna personalizada, formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demissão.

Missionárias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua missão, exercendo controle da autoridade. Coalizão externa é passiva e a interna serve para mantê-la unida em torno dos objetivos da ideologia.

Organização Instrumental

Sistema Fechado

Organização Autocráticas

Organização Missionária

Organização Meritocrática

Arena Política

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Meritocráticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do núcleo de apoio. A coalizão interna é profissionalizante. O mérito é valorizado.

Arena Política: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.

Mintzberg identifica também 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os indivíduos exercem poder na organização, que depende deles para a sua sobrevivência.

Vejamos as bases:

1. recursos;

2. habilidade técnica;

3. corpo de conhecimento importante para a organização (competência);

4. prerrogativas legais, que garantem o exercício do poder formal (chefes);

5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.

Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizações, que se relacionam às bases:

1. recompensa e coerção: com base nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, habilidades e competências;

2. legítimo (formal): com lastro na posição que a pessoa ocupa em uma estrutura, baseada nas prerrogativas legais;

3. experiência: baseado na competência e nas habilidades;

4. referente: identificação por certas pessoas, tidas como modelos.

Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base nos seguintes fatores:

• capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho.

• Substitubilidade: dificuldade de ser substituído por outro, gerando poder à pessoa que não é substituída.

• Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.

• Interdependência do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivíduo tem controle sobre o primeiro.

Questões.

1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010)

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é denominado

a) laissez-faire (ou rédea solta).

b) interpessoal (ou solidário).

c) democrático (ou participativo).

d) contingencial (ou personalista).

e) autocrático (ou autoritário).

Vejam que, com a conquista da liderança, o novo chefe “pegou o poder para si próprio”, caracterizando-se então o estilo autocrático. O líder autoritário, que não considera as opiniões dos liderados, acaba por explorar seus subordinados.

No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderança: situacional (contingencial) e transformacional, em que se encontra a característica personalista.

Item b: liderança interpessoal ou solidária é aquela voltada para as pessoas. Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem também.

Gabarito: E

2) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana, matérias-primas e tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando- as para aspirações compartilhadas.

Está correto APENAS o que se afirma em

(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.

I) Falou que o líder opera exclusivamente, já desconfie. O líder não tem limites em sua atuação. Ele é proativo.

II) Ao ler a segunda, você irá reparar que o examinador trocou os conceitos na primeira com a segunda.

III) Esse sim é líder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o cumprimento dos objetivos.

Gabarito: C

3) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuasão, comunicação e motivação para direcionar os esforços de seus subordinados, está exercendo o papel de:

a) disseminador.

b) empreendedor.

c) monitor.

d) líder.

e) porta-voz

Boa definição de líder para fixar, por isso o uso de questão de 2009.

Um ponto importante é que há algumas questões que diferenciam líder do gerente. Quando há essa diferenciação, devemos pensar no gerente comum (apenas aquele que assume o cargo de chefe), sem características de líder. Por outro lado, há casos, como a questão que estamos discutindo, que o conceito de gerente é mais amplo. Nesses casos, não devemos diferenciar líder de gerente.

Gabarito: D

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





4) (CESGRANRIO TermoMacaé 2009) A liderança é um fenômeno tipicamente social, relacionado à influência interpessoal e ao processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Vários estudiosos se manifestam sobre estilos de liderança, destacando-se a autocrática, a liberal e a democrática. Qual das afirmações abaixo descreve uma característica da liderança liberal?

a) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.

b) A participação do líder no debate limita-se à apresentação ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informações, desde que sejam pedidas.

c) O líder é quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participação do grupo na tomada de decisões.

d) O líder determina as providências para a execução das tarefas, de forma gradativa e previsível, à medida que se tornam necessárias.

e) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual deverá ser o seu companheiro de trabalho.

Outra questão interessante de 2009, apesar do tempo decorrido.

Vejamos cada item em separado:

a) Na liderança liberal, existe sim essa divisão de tarefas a critério do grupo. O erro desse item está na segunda parte: a liberdade de escolher os colegas de atividades fica a cargo do grupo, não fica a cargo de cada membro.

b) Essa é nossa resposta.

c) Prescindir significa não depender. Liderança autocrática.

d) Liderança autocrática.

e) Liderança autocrática.

Gabarito: B

5) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam três formas de liderança: autocrática, democrática e laissez-

faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

I - Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, desconsidera as opiniões de seus

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





seguidores e centraliza as decisões da organização é um líder autocrático.

II - Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um líder democrático.

III - É característica da liderança laissez-faire a participação de seguidores no processo de tomada de decisão e a definição compartilhada de objetivos e estratégias.


a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

Vejamos item por item.

I) O líder autocrático é orientado para tarefas, não se relaciona com os liderados. Item correto.

II) Esse é um líder liberal. Por mais que ele seja omisso, a preocupação com os resultados deve existir, já que a continuidade do trabalho como chefe depende do alcance dos objetivos.

III) Características do líder democrático.

Gabarito: A

6) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cauã é um coordenador de uma importante divisão em sua organização. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decisões", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionários, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é um líder

a) transformacional.

b) negociador.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





c) autocrático.

d) democrático.

e) transacional.

Reparem que esse líder baseia seu trabalho na relação de troca: promessa de recompensa, bom desempenho, preocupa-se em punir. Trata-se de um líder limitado ao alcance dos resultados, não realizando uma transformação na empresa. Esse é um líder transacional.

Gabarito: E

7) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confecções com receita anual de 425 milhões de dólares. O estilo de liderança de Wachner, orientado para a produção, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um período de robustez econômica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negócios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No início de 1998, os negócios da empresa começaram a enfrentar dificuldades com a redução da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participação de mercado. O estilo de liderança de Wachner, com sua abordagem truculenta e táticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, após a concordata da empresa, o comitê de reestruturação do conselho de administração decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que

a) quanto melhor a relação líder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, menos controle o líder tem.

b) o comportamento do líder será eficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do funcionário.

c) quanto maior o grau de controle que a situação proporciona ao líder, mais alto o grau de eficácia do desempenho do grupo.

d) para a compreensão da liderança foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingência que incluíssem fatores situacionais.

e) em situações de alta tensão, é difícil para o líder pensar de forma lógica e analítica; assim sendo, indivíduos brilhantes têm um desempenho de liderança melhor do que aqueles menos inteligentes.

O grande problema dessa líder é que ela não considerou o caráter situacional de uma liderança. Ela se manteve com a mesma atitude em diferentes

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





situações e isso acarretou em piora na sua performance e, consequentemente, na sua demissão.

Gabarito: D

Motivação

Quando se estuda a motivação, os gestores estão preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivação é uma força motriz incorporada pelos indivíduos, por meio da qual eles tentam alcançar um objetivo específico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a ação”.

Podemos classificar as motivações da seguinte forma:

• Motivação extrínseca: diz respeito às recompensas que são “tangíveis”, tais como o pagamento e benefícios adicionais, acomodação ou refeição subsidiada, segurança no trabalho, promoção, contratação de serviços, ambiente e condições de trabalho.

• Motivação intrínseca: relativa às recompensas, que são “psicológicas”, e aos sentimentos, tais como a satisfação pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, críticas favoráveis, reconhecimento e tratamento com consideração e atenção.

Vejamos as principais teorias motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que já possuem. Assim, as necessidades humanas estão dispostas em níveis. Vejamos a figura.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Segundo a Teoria, à medida que um nível é satisfeito (não sendo mais motivador), passa-se para o de cima.

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) – trata-se de uma variação de Maslow, a partir da condensação dos níveis em um continuum, baseado em três conjuntos básicos de necessidades:

• Existenciais: dizem respeito à preservação da existência humana (sobrevivência). Incluem necessidades fisiológicas e de segurança, de natureza material.

• Semelhança: relações com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurança ou de estima.

• Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nível auto-estima e auto-realização.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg – há dois conjuntos de fatores que afetam a motivação: teoria dos dois fatores e satisfação com o trabalho, ou a teoria da motivação-higiene. Vejam a figura.

Necessidades Fisiológicas: fome, sede, oxigênio, sono, desejo sexual, abrigo

Necessidades de Segurança: não sujeito a dor, ao perigo e às perdas; proteção contra ameaças/privações

Necessidades de Afeição: social, sentimento de pertencer a um grupo, associação e participação

Necessidades de Estima (Ego): confiança e realizações, status, valorização, aprovação social

Necessidades de Auto- Realização: realização total, do próprio potencial, envolvendo o pessoal e o profissional

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Os fatores de higiene (também chamados de extrínsecos) são causadores de insatisfação, ou seja, na falta de salário, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presença desses fatores, por si só, não aumenta a motivação.

• Exemplos: supervisão (disposição para ensinar ou delegar); políticas empresariais (normas e procedimentos), condições ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remuneração (contrapartida da prestação do serviço).

Os fatores motivacionais (também chamados de intrínsecos) são causadores de satisfação, ou seja, o aumento do sentimento de realização trará mais motivação para o funcionário.

• Exemplos: realização (realização com êxito de uma tarefa), reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradáveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posição social, aquisição de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organização)

Salário, segurança no emprego, condições de trabalho,

nível e qualidade da supervisão

Sentimento de realização, reconhecimento,

responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e

progresso pessoais

Causadores de Insatisfação

Fatores de Higiene e Manutenção

Motivação e Satisfação com o Trabalho

Causadores de Satisfação

Motivadores ou Fatores de Crescimento

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Teoria da Motivação para Realização de McClelland

Essa teoria baseia-se no conceito de três grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliação, realização e poder.

Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivíduo. Vejamos cada necessidade:

Realização: cada indivíduo tem que por à prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizações pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem metas estipuladas.

Afiliação: nessa necessidade, há a preocupação de se estabelecer, manter ou restabelecer relações emocionais positivas com as pessoas.

Poder: essa necessidade é caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar ações poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)

Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:

X: baseado em organizações tradicionais, cujas hipóteses indicam o seguinte:

• As pessoas em geral são preguiçosas e não gostam de trabalhar; • As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaçadas, para que

trabalhem; • As pessoas não assumem responsabilidades; • A motivação só ocorre em níveis fisiológicos e de segurança.

Costumo falar que essa é a teoria do problema. É a teoria do Xiiii, lá vem problema. Por exclusão, a outra é a teoria y. Vejamos.

Y: abordagens mais recentes em relação à natureza humana, cujas hipóteses indicam:

• Para as pessoas, trabalhar é tão natural quanto se divertir ou descansar; • As pessoas são comprometidas com a organização; • Em condições adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar

responsabilidades; • Há capacidade de criatividade; • A motivação ocorre nos níveis de entendimento, estima e auto-realização

tanto quanto nos níveis fisiológicos e de segurança.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Teoria da Expectativa

As pessoas são influenciadas pelos resultados que esperam de suas ações. A motivação que poderá gerar um bom desempenho é uma função da relação entre os seguintes fatores:

• Esforço aplicado e os resultados prováveis esperados;

• As expectativas de que a remuneração estará relacionada ao desempenho; e

• Expectativa de que as gratificações (resultados desejados) estejam disponíveis.

Vejamos a figura.

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crença de que a oportunidade de promoção de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levará à promoção.

Teoria da Expectativa de Vroom

O modelo de Vroom baseia-se em três variáveis:

• Valência: trata-se das opiniões que as pessoas têm sobre resultados específicos. A valência é uma atração/preferência por determinado resultado. Importante diferenciar valência de valor. Enquanto este é a verdadeira satisfação oriunda de um resultado, aquela é antevisão da satisfação oferecida por um resultado;

Motivação – função da relação percebida entre

Esforço

aplicado

O nível efetivo

de

desempenho

Gratificações (resultados

desejados) relacionadas ao

desempenho

Disponibilidade das

gratificações (resultados

desejados)

I II

III

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





• Instrumentalidade: trata-se do ponto até o qual os resultados relacionados ao desempenho (1º nível) levam à satisfação de resultados referentes às necessidades (2º nível)

• Expectativa: grau de percepção de que uma alternativa escolhida levará aos resultados esperados. Trata-se da relação entre um determinado curso de ação e um resultado previsto.

Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relação entre as variáveis:

• Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ação levar a um resultado;

• Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade;

• Se esses resultados gerarem satisfação, essa é a valência.

Teoria da Equidade (Adams)

Equidade relaciona-se com uma comparação social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.

No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do próprio trabalho, qualquer diferença percebida em relação ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador. Isso é muito comum na comparação salarial entre pessoas.

Quando há uma percepção de injustiça, as pessoas estarão motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparação é feita do seguinte modo:

Comparação de Equidade

Recompensas Pessoais Recompensa dos outros

Contribuições Pessoais Contribuições dos outros

Teoria do Reforço de Skinner

Nos termos dessa teoria, o reforço é o condicionante do comportamento, que, por sua vez, é determinado por experiências (negativas ou positivas).

Nesse sentido, o papel do gerente é estimular comportamentos desejáveis (prêmios, promoções ou elogios) e desencorajar aqueles não desejáveis (repreensões, que podem culminar em demissões).

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Teoria de Campo

A teoria de campo é um método de análise de relações causais e de criação de construções específicas. Campo, para o Kurt Lewin, é o espaço de vida da pessoa, em que todo o comportamento é concebido como uma mudança de algum estado de um campo numa unidade de tempo específica.

Lewin estabelece alguns princípios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinâmica ou na sua relação com o ambiente:

• Comportamento como função do campo existente no momento em que ele ocorre;

• A análise se inicia com a situação como um todo. A partir daí, as partes componentes são diferenciadas;

• A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemática, em uma situação concreta.

Lewin propôs um processo de mudança que é aplicável tanto a pessoas, quanto a grupos e organizações. Inicialmente, vejamos a figura.

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

1. Descongelamento: ocorre quando a mudança é óbvia, fazendo com que a organização rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendência é o retorno ao padrão habitual de comportamento, ou seja, a mudança não resultaria em nenhuma consequência. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idéias sejam “derretidas”, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idéias e práticas possam ser aprendidas.

2. Mudança: é o momento em que são descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Daí a importância da figura do “agente de mudanças”, que poderá conduzir pessoas no sentido de

Recongelamento Mudança Descongelamento

Novas idéias e práticas são

incorporadas no comportamento

Novas idéias e práticas são exercidas e aprendidas

Velhas idéias e práticas são derretidas

(abandonadas e desaprendidas)

Reforço Suporte Internalização Identificação

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificação e internalização. É preciso que haja a identificação dessas pessoas com as novidades, e a eficácia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudança é a fase em que as novas idéias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

3. Recongelamento: é a incorporação de um novo padrão de comportamento, ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte e reforço, tornando-se a nova norma integrada à prática atual da maneira de realização de trabalhos. Assim, não basta conhecer as novas práticas, é fundamental a incorporação e fixação do comportamento em voga.

Teorias de Conteúdo x Teorias de Processo

Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Vejamos como se dá essa classificação.

A diferença entre as teorias é a seguinte:

• Conteúdo: relaciona-se com “o que” motiva o comportamento; • Processo: o modo como o comportamento é motivado.

Conteúdo

• Hierarquia das Necessidades de Maslow

• ERG de Alderfer

• Dois Fatores de Herzberg

• Motivação para realização de McClelland

Processo

• Teoria da Expectativa de Vroom

• Teoria da Equidade de Adams

• Teoria do Reforço de Skinner

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Teoria da fixação de objetivos (“goal-setting theory”)

Essa é uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da década de 60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para cumprir. Mais ainda, quando os objetivos são desafiadores, sentimo-nos desafiados, querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo.

Outro aspecto importante é a descrição correta do objetivo. Se o objetivo traçado é muito genérico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. É fundamental traçar objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem específicos.

Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que isso ocorre mesmo. É claro que existe a proatividade e as pessoas podem traçar rumos nos seus trabalhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho.

No entanto, a regra é que o direcionamento correto tende a ser motivador e a ausência desse direcionamento pode desmotivar.

Imagine você começando em um órgão público e o seu chefe e o seus pares deixam você apenas lendo uma série de textos, não passando nenhum trabalho para fazer. A tendência é que você de fato não faça muita coisa.

Por outro lado, caso as pessoas já te passem algum trabalho, mesmo que esse trabalho precise de acompanhamento, a tendência é que a gente consiga cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade – normal no início. Ficamos motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir.

Aliado a isso, não podemos nos esquecer da importância do feedback. Podemos até fazer um trabalho, mas se ninguém nos diz se estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a análise do trabalho realizado e passa recomendações, isso tende a motivar o funcionário a fazer um trabalho melhor na próxima vez.

Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os objetivos, não os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que reforça essa ideia é tornar o objetivo público (conhecido para terceiros), passível de controle. Além disso, participar a pessoa que irá cumprir o objetivo no desenho da meta pode contribuir.

No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficácia (eficácia: cumprimento do objetivo). Esse termo relaciona-se com convicção das pessoas que elas possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficácia, maior a confiança.

Vale destacar que essa teoria é de processo, ou seja, preocupa-se com o “como” o comportamento é motivado.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Enriquecimento de Tarefas (do trabalho)

Esse enriquecimento é também conhecido como job enrichment ou enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganização e ampliação de um cargo para proporcionar adequação a quem ocupa aquele posto. O intuito é aumentar a satisfação, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decisões), significado das tarefas (entendimento do trabalho), identidade das tarefas (identificação com aquilo que se realiza) e feedback (retroação).

Questões.

8) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horário de uma funcionária de uma empresa de seguros é flexível e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horário em que chega e sai do trabalho; é ela quem decide quando fará sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da organização às 7 horas e fechamento às 19 horas. Relacionando os esquemas flexíveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre motivação, verifica-se que o(a)

a) horário de trabalho flexível pode ser relacionado à aplicação da teoria dos dois fatores de Herzberg, já que promove os fatores intrínsecos do trabalho.

b) horário de trabalho flexível é a aplicação prática da teoria da fixação de objetivos, já que ela enfatiza a fixação participativa de metas.

c) crescimento e a expansão das habilidades das pessoas são coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexíveis de trabalho as estimulam para o aprendizado.

d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questão da flexibilidade no que se refere à importância dada ao equilíbrio entre recompensas e metas pessoais.

e) situação da funcionária ilustra o papel que a equidade tem na motivação, no desempenho e na produtividade organizacional.

Vejamos item por item.

a) A relação até acontece, mas com os fatores extrínsecos, onde estão inseridas as condições do ambiente de trabalho.

b) É preciso mencionar o foco nos objetivos para se tratar dessa teoria. Além disso, a fixação participativa não é regra na teoria da fixação dos objetivos.

c) essa traça uma escala, um continuum. Alderfer não trata de horários flexíveis.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





d) Exatamente isso. Essa teoria relaciona expectativa, esforço e recompensa. O horário flexível entra nesse contexto.

e) A equidade na verdade relaciona-se com a comparação do trabalho com seus pares.

Gabarito: D

9) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) A gestão de pessoas deve contribuir para que os funcionários busquem o equilíbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivíduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem atenção.

PORQUE

A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo, horário e local de trabalho flexíveis, academia de ginástica, salas de descompressão, creche no local de trabalho, licenças remuneradas ou sabáticas.

A esse respeito, conclui-se que

(A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

(C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

(D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

(E) as duas afirmações são falsas.

Em função de a gestão de pessoas ter que contribuir para que os funcionários tenham equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa área deve utilizar de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho tem a função de unir o “útil” ao “agradável”, aproximando vida pessoal da vida profissional. Esse tipo de medida geralmente é bastante exitoso.

Gabarito: A

10) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivação mais conhecidas é a desenvolvida por Maslow. Para ele, é possível ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciação e importância, que contém as características a seguir.

I – Necessidades sociais.

II – Necessidades fisiológicas.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





III – Necessidades de estima.

IV – Necessidades de segurança.

V – Necessidades de autorrealização.

A sequência correta dessa hierarquia é

(A) I, II, V, IV e III

(B) I, III, IV, V e II

(C) II, IV, I, III e V

(D) IV, V, II, I e III

(E) V, I, III, II e IV

O uso dessa questão de 2009 justifica-se para frizar a matéria.

Aqui, basta saber a ordem de baixo pra cima: fisiológica, segurança, social, estima e autorrealização.

Gabarito: C

11) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas diárias. Constantemente, visita as subsidiárias em diversos países para acompanhar o desenvolvimento das estratégias. A alta direção está desenvolvendo um plano de reestruturação da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um número inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva não aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas não conseguiriam realizar suas funções executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que não poderia abrir mão de sua posição para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivação está na satisfação de necessidades

a) básicas.

b) de segurança.

c) de participação.

d) de estima.

e) de autorrealização.

Que carrasca einh? Tá de sacanagem essa diretora, não é?

Agora falando sério, a diretora está buscando satisfazer suas necessidades de estima (realização, status, valorização). Lembrando que autorrealização é a

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





satisfação total, envolvendo a parte pessoal (que não está sendo satisfeita na questão) e profissional.

Gabarito: D

12) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma boa funcionária ocupa um mesmo cargo há três anos e realiza uma atividade técnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivação e desinteresse.

Seu supervisor começou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponíveis e decidiu incentivá-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o à sua realização pessoal. Para tal, propôs aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisória e possibilitar futuras progressões salariais.

Nessa situação, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como

a) enriquecimento do trabalho.

b) grupos autônomos de trabalho.

c) reconhecimento do trabalho.

d) profecia autorrealizadora.

e) incentivos monetários.

Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as perspectivas da funcionária. Assim, ao assumir novos desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo irá fazer com que haja um enriquecimento de tarefa/atividade.

Profecia autorrealizadora é um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson que significa a projeção, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de forma pré-concebida de outra pessoa, grupo ou situação.

Gabarito: A

Bibliografia

Livro/Texto Autor Administração para Concursos Vinicius Ribeiro

Gestão de Pessoas Chiavenato Teoria Geral da Administração Maximiano Comportamento Organizacional Stephen P. Robbins

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Exercícios Trabalhados

1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010)

O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é denominado

a) laissez-faire (ou rédea solta).

b) interpessoal (ou solidário).

c) democrático (ou participativo).

d) contingencial (ou personalista).

e) autocrático (ou autoritário).

2) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana, matérias-primas e tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações.

III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando- as para aspirações compartilhadas.


(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





(E) II e III.

3) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuasão, comunicação e motivação para direcionar os esforços de seus subordinados, está exercendo o papel de:

a) disseminador.

b) empreendedor.

c) monitor.

d) líder.

e) porta-voz

4) (CESGRANRIO TermoMacaé 2009) A liderança é um fenômeno tipicamente social, relacionado à influência interpessoal e ao processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Vários estudiosos se manifestam sobre estilos de liderança, destacando-se a autocrática, a liberal e a democrática. Qual das afirmações abaixo descreve uma característica da liderança liberal?

a) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.

b) A participação do líder no debate limita-se à apresentação ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informações, desde que sejam pedidas.

c) O líder é quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participação do grupo na tomada de decisões.

d) O líder determina as providências para a execução das tarefas, de forma gradativa e previsível, à medida que se tornam necessárias.

e) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual deverá ser o seu companheiro de trabalho.

5) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam três formas de liderança: autocrática, democrática e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

I - Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, desconsidera as opiniões de seus seguidores e centraliza as decisões da organização é um líder autocrático.

II - Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um líder democrático.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





III - É característica da liderança laissez-faire a participação de seguidores no processo de tomada de decisão e a definição compartilhada de objetivos e estratégias.


a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

6) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cauã é um coordenador de uma importante divisão em sua organização. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decisões", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionários, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é um líder

a) transformacional.

b) negociador.

c) autocrático.

d) democrático.

e) transacional.

7) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confecções com receita anual de 425 milhões de dólares. O estilo de liderança de Wachner, orientado para a produção, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um período de robustez econômica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negócios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No início de 1998, os negócios da empresa começaram a enfrentar dificuldades com a redução da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participação de mercado. O estilo de liderança de Wachner, com sua abordagem truculenta e táticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, após a concordata da empresa, o comitê de reestruturação do conselho de administração decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





a) quanto melhor a relação líder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, menos controle o líder tem.

b) o comportamento do líder será eficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do funcionário.

c) quanto maior o grau de controle que a situação proporciona ao líder, mais alto o grau de eficácia do desempenho do grupo.

d) para a compreensão da liderança foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingência que incluíssem fatores situacionais.

e) em situações de alta tensão, é difícil para o líder pensar de forma lógica e analítica; assim sendo, indivíduos brilhantes têm um desempenho de liderança melhor do que aqueles menos inteligentes.

8) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horário de uma funcionária de uma empresa de seguros é flexível e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horário em que chega e sai do trabalho; é ela quem decide quando fará sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da organização às 7 horas e fechamento às 19 horas. Relacionando os esquemas flexíveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre motivação, verifica-se que o(a)

a) horário de trabalho flexível pode ser relacionado à aplicação da teoria dos dois fatores de Herzberg, já que promove os fatores intrínsecos do trabalho.

b) horário de trabalho flexível é a aplicação prática da teoria da fixação de objetivos, já que ela enfatiza a fixação participativa de metas.

c) crescimento e a expansão das habilidades das pessoas são coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexíveis de trabalho as estimulam para o aprendizado.

d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questão da flexibilidade no que se refere à importância dada ao equilíbrio entre recompensas e metas pessoais.

e) situação da funcionária ilustra o papel que a equidade tem na motivação, no desempenho e na produtividade organizacional.

9) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) A gestão de pessoas deve contribuir para que os funcionários busquem o equilíbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivíduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem atenção.

PORQUE

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo, horário e local de trabalho flexíveis, academia de ginástica, salas de descompressão, creche no local de trabalho, licenças remuneradas ou sabáticas.

A esse respeito, conclui-se que

(A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

(C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

(D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

(E) as duas afirmações são falsas.

10) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivação mais conhecidas é a desenvolvida por Maslow. Para ele, é possível ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciação e importância, que contém as características a seguir.

I – Necessidades sociais.

II – Necessidades fisiológicas.

III – Necessidades de estima.

IV – Necessidades de segurança.

V – Necessidades de autorrealização.

A sequência correta dessa hierarquia é

(A) I, II, V, IV e III

(B) I, III, IV, V e II

(C) II, IV, I, III e V

(D) IV, V, II, I e III

(E) V, I, III, II e IV

11) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas diárias. Constantemente, visita as subsidiárias em diversos países para acompanhar o desenvolvimento das estratégias. A alta direção está desenvolvendo um plano de reestruturação da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um número inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva não aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas não conseguiriam realizar suas funções executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que não poderia abrir mão de sua posição para, em

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivação está na satisfação de necessidades

a) básicas.

b) de segurança.

c) de participação.

d) de estima.

e) de autorrealização.

12) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma boa funcionária ocupa um mesmo cargo há três anos e realiza uma atividade técnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivação e desinteresse.

Seu supervisor começou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponíveis e decidiu incentivá-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o à sua realização pessoal. Para tal, propôs aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisória e possibilitar futuras progressões salariais.

Nessa situação, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como

a) enriquecimento do trabalho.

b) grupos autônomos de trabalho.

c) reconhecimento do trabalho.

d) profecia autorrealizadora.

e) incentivos monetários.

Gabarito:

1) E 2) C 3) D 4) B 5) A 6) E 7) D

8) D 9) A 10) C 11) D 12) A

Abração e bons estudos!!!

aula0 admin itens4a10_bndes_46159

Documents