MD U L O3C U R S O D I S T N C I ADI SCI PLI NA10Operacionalizao das Intervenes Integradas em Assentamentos PrecriosPlanejamento, Gerenciamento e Controle de ObrasProf Dr Luiz Reynaldo de Azevedo CardosoAES INTEGRADAS DE URBANIZAO DE ASSENTAMENTOS PRECRIOS2IntroduoPrezado Participante, Seja bem vindo disciplina de Planejamento, Gerenciamento e Controle de Obras do Curso de Educao Distncia de Urbanizao da Favelas. O material elaborado especialmente para esta disciplina e para este tipo de curso, compreende este texto, complementado com um questionrio e com questes para serem respondidas e debatidas em frum virtual.O presente texto est estruturado em quatro partes.AprimeiraProjetoeGerenciamentodeProjetos-introdutriaeapresenta conceitosbsicos sobre o que o objeto- o projeto e a obra como um projeto - e a atividade- gerenciamento - que sero abordados durante todo o curso.Asegundaplanejamentoabordaconceitoseaspectosgeraisdoplanejamento, atividadefundamentaldogerenciamentoeapresentaprodutosimportantesde planejamentocomooplanodeataqueeasprincipaistcnicasdeprogramaofsica, como o diagrama de barras, e atcnica de rede.Aterceiracustosabordaconceitosbsicosligadosacustoseatividadede oramentao de obras e apresenta as principais tcnicas de apurao e anlise de custos, que so o oramento e as curvas ABC.A quarta parte tempos, custos e controle apia-se nas anteriores e apresenta tcnicasdeplanejamentodecustos,levandoemcontasuadistribuionotempo. Aborda tambm mtodos de controle fsico e de custos. A base para a elaborao deste texto a experincia do autor como oramentista, planejadoregerenciadordeobrasetambmsuaexperinciacomopesquisadore professor universitrio na rea de custos e planejamento de obras.Nopoderamosdeixarderessaltarcomocontribuiofundamentalos ensinamentosdoEng.FernandoJosVidalAlvarengaecolegasdaMetaGerencial, aolongodevriosanosdeconvivnciaprossional.Asrefernciasnotextoaesta empresa pretendem exprimir estas contribuies e se o zeram de modo incompleto ou incorreto, a responsabilidade deve ser creditada ao autor.Contamos tambm com a colaborao do engenheiro Heitor Csar Riogi Haga, no apoio elaborao do texto, na formatao e programao visual.Esperamos que o material apresentado atenda s suas e s nossas expectativas. Boa leitura e bom trabalho!MDUL O4DISCIPLINA 10CURSO DISTNCIA AES INTEGRADAS DE URBANIZAO DE ASSENTAMENTOS PRECRIOSPOLTICA URBANA E HABITACIONALPLANEJAMENTO, GERENCIAMENTO E CONTROLEDE OBRASProf Dr Luiz Reynaldo de Azevedo Cardoso3Metas de Aprendizagem:Oobjetivodeaprendizagemdestadisciplinafazercomque,aoseunal, osparticipantesdominemconceitosetcnicasbsicasdegerenciamento, planejamentoecontroledeobrasepossamaplic-lassnecessidadese especicidades locais das obras de urbanizao de favelas. 1. PROJETO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS1.1 ProjetoNosso curso sobre planejamento, gerenciamento e controle de obras de urbanizao de favelas. Assim, a obra nosso objeto de estudo. O que obra? A obra ser denida para os efeitos deste curso como um projeto.Um projeto um conjunto de atividades no rotineiras (nico), com incio e m bem denidos, destinadas a materializar um objetivo (EESC/USP, 1998).As caractersticas de um projeto so:Possuir um objetivo bem denido, ligado satisfao de necessidades humanas;Desenvolver-se ao longo do tempo, com um ciclo de vida que pode ser dividido em etapas (por exemplo: concepo, planejamento, execuo, trmino);Estar sujeito a restries de tempos, custos e qualidade;As atividades alm de no rotineiras (nicas) so multidisciplinares.A gura abaixo ilustra o ciclo de vida de um projeto.CONCEPO PLANEJAMENTO EXECUO TRMINOUTILIZAO DE RECURSOSPLANEJAMENTO EXECUOFonte: Adaptado de AHUJA (1994)4Ciclo de vida do projetoEste conceito se aplica a projetos nas mais diferentes reas da atividade humana.H projetos espaciais, projetos sociais, projetos esportivos, projetos pessoais, assim como projetos de construo.O que varia o tipo de conhecimento exigido, o grau de abrangncia e complexidade.Aconstruodeumpequenocentrocomunitriopossuicomplexidadeeabrangnciamuito menor que a construo de uma usina hidreltrica. Entretanto, ambas pretendem atingir objetivos, desenvolvem-seaolongodotempoeestosujeitasarestriesdetempos,custosequalidade. Portanto, uma obra sempre um projeto e assim que ser considerada neste texto.Htambmoutroentendimentodeprojeto,talvezmaiscomumnareadaarquiteturae engenharia,queconjuntodedocumentostcnicos(desenhoseespecicaes).Paranofazer confusoentreasduasidias,querepresentamcoisasmuitodistintas,emborarelacionadas, utilizaremosnestetextootermoprojetotcnicoquandoestivermosnosreferindoaoprojeto como conjunto de desenhos e especicaes tcnicas. 1.2. Gerenciamento de projetosO gerenciamento de projetos quase uma conseqncia da natureza do projeto. Para que um projeto tenha xito, seja implantado, necessrio administrar recursos, com restries de tempo, custos, qualidade, entre outros, de modo a fazer com que o projeto atenda seus objetivos e satisfaa atodososqueneleestiveremenvolvidos.Istogerenciarprojetos,ouseja,umprojetonose materializa espontaneamente, precisa ser gerenciado. Gerenciar projetos fazer com que o projeto seja efetivado. possvel ainda entender que a realizao de um projeto est assentada sobre um trip,asaber:oplano(objetivos,cronogramas,oramentos,oprojetotcnico,etc.),osrecursos (nanceiros,humanos,tecnolgicos,etc)eumambiente(clientes,organizaeseempresas participantes, pessoas e interesses atingidos pelo projeto). Se um desses trs apoios falhar, o projeto terproblemas.Gerenciarpodeserentendidocomoaarteeacinciadesemanterestetrip permanentemente equilibrado (META, 2004). 1.2.1 As trs dimenses do gerenciamento de projetosConforme autores como (EESC/USP, 1994) h trs dimenses do gerenciamento: as funes, os processos e as etapas.Asfunessignicamoquegerenciareincluem,conformeoautoracima,almde (DINSMORE, 1982):Escopo: denio de tarefas, responsabilidades, misses, fronteiras e interfaces;Tempos: planejamento, controle e replanejamento de tempos, estabelecimento de duraes, ritmos e cadncias; elaborao de cronogramas fsicos e fsico-nanceiros;Custos: previses e oramentos, controles e projees de custos;Qualidade: busca da qualidade especicada dos produtos intermedirios e nal, e busca de processos com baixas taxas de falhas, inclusive o do prprio gerenciamento;5Comunicao:estabelecimentodeformaseprodutosdecomunicaoentreaequipee empresas internas ao projeto e destes com o ambiente externo;Recursos humanos: denio e alocao de equipes, administrao de pessoal, motivao e comportamentos, treinamento e desenvolvimento;Contratos e fornecimentos: denir pacotes de contrataes, administrar contratos, lidar com terceiros e fornecedores;Risco: anlise e avaliao de desvios e riscos aos objetivos do projeto.Os processos dizem respeito ao como gerenciar e so atividades de:Planejamento;Organizao e coordenao;Execuo;Monitoramento e controle.Finalmente as etapas, que signicam quando gerenciar e dizem respeito s fases, ao longo do tempo, em que se desenvolve o projeto, a saber:Concepo;Planejamento;Execuo;Finalizao ou operao.Funes do Gerenciamento do ProjetoO que controlar? Escopo Tempo Custo Qualidade Comunicao Recursos Humanos RiscoProcessos do GerenciamentoComo controlar? Plano Organizao Execuo Monitoramento e controleEstgios do ProjetoQuando controlar? Concepo Planejamento Execuo TrminoLIGAOFonte: Adaptado de AHUJA (1994)Modelo de gerenciamento do Projeto61.2.2 Quem gerencia?Existem vrias formas de gerenciar um projeto, de acordo com o maior ou menor grau deterceirizao,oucontratao,dessaatividade.Essasformaspodemserresumidas basicamenteemtrs:prprio,apoio/assessoriaegerenciamentointegral,conformesegue (META, 2004).a) Gerenciamento prprioOproprietrioexecutadiretamenteogerenciamento,atravsdasuaprpriaequipe. ocasodeumaPrefeituraquegerenciarumaobradeurbanizaodeumassentamento comprossionaisdeseuprprioquadro.Nessecaso,aPrefeituratercontroletotalde todasasatividades,oqueumavantagem.Poroutroladoogerenciamentoprprio exigeinvestimentopermanentenasequipes,poisosucessodogerenciamentodepende essencialmente da qualicao das mesmas. b) Apoio, assessoria ou assistncia tcnica ao gerenciamentoNeste caso o gerenciamento tambm feito por uma equipe prpria, porm com apoio de uma equipe externa, especializada, em reas onde o contratante no possui experincia ou no pretende desenvolver competncia, preferindo terceiriz-las. o caso de uma obra municipal de urbanizao de assentamento em que ser necessrio executar uma obra de contenocomplexa,comexecuodetirantes,porexemplo.APrefeiturapodenoter pessoalespecializadoparaoacompanhamentodestetipodeobraepodecontrataruma assessoria ou scalizao especca para isto.Essapraticainteressante,poisampliaacapacitaotcnicadocontratante,atravs de uma complementao entre reas e equipes, sem as diculdades que podem ocorrer no gerenciamento prprio. Porm, h possibilidade de ocorrncia de conitos entre as equipes interna e externa, sendo necessria liderana suciente do pessoal interno e conana em relao ao pessoal externo. necessrio tambm habilidade das equipes externas, procurando manter uma postura colaborativa e no crtica/scalizadora. Deve-se lembrar que a equipe externa,emboradevaestarcomprometidacomosresultadosdogerenciamento,notem poderdedeciso.Hpossibilidadedetransfernciadetecnologiadegerenciamento(da equipe externa para a interna)c) Gerenciamento externo, ou integralO gerenciamento totalmente contratado e a equipe externa tem poder de deciso, embora sempre submetida palavra nal da contratante. indicada quando no h pessoal interno adequado e disponvel. o chamado gerenciamento clssico. H possibilidade tambm, de transferncia de tecnologia. 71.2.3 As equipes de gerenciamentoSoapresentadosaseguiralgunsexemplosdeorganizaodasequipesdegerenciamentode obras, ilustrados nas guras a seguir.Noprimeirocaso,comumaobrasdepequenoemdioporte,aequipepodesercomposta dogerente,oucoordenadordecontratos(nomeutilizadoparaprojetosdeurbanizaode assentamentos),mestredeobrae,abaixodestesosencarregadosdeproduo.Osresponsveis pelo apoio/assessoria esto ligados mais diretamente ao gerente. Os sub-contratados esto ligados tambm ao gerente e ao mestre. Nosegundocaso,paraobrasdemaiorporteeondehmaiornecessidadedeapoioe terceirizao, a equipe de gerenciamento ainda basicamente a mesma, porm complementada com aquelas atividades.No terceiro caso exemplicada a organizao do gerenciamento de uma obra de maior porte, terceirizado (externo). a situao em que o rgo publico contrata um gerenciador para a execuo da obra, feita por uma construtora, tambm contratada pelo mesmo rgo publico. Observa-se que as atividades de produo neste caso so executadas integralmente por terceiros, havendo novas relaes entre a equipe de gerenciamento e as demais, no existentes nos outros casos. Observarquenosdoisprimeiroscasosasligaesentreasfunesverticaissohierrquicas efuncionais/contratuais.Noterceirocasoasrelaeshierrquicasnemsempresofuncionais/contratuais. Por exemplo, o gerente hierarquicamente superior ao engenheiro residente, mas os dois no tm relao contratual.Legenda: Enc. = EncarregadoGerenciamento prprio, com ou sem Apoio/ AssessoriaProprietrio/ContratantePrefeituraCoordenador de contratosMestreEnc 2Sub-ContratosApoio/AssessoriaEnc 3 Enc 18Legenda: F = Fornecedor;Sub = Sub-contratadoEnc = EncarregadoTopog = TopograaSeg = SeguranaAlm = AlmoxarifeVig = VigiaLimp = LimpezaGerenciamento prprio, com Apoio/ Assessoria (obras de maior porte)Proprietrio/ContratantePrefeituraCoordenador de contratosEnc 2 Vig Sub 2 Seg F2Apoio/AssessoriaProjeto/ConsultoriaEnc 3 Lim Enc 1 Alm Sub 1 Topog F1Mestre Tcnico em edicaes Enc. Administrativo Sub-Contratos FornecedoresLegenda: F = Fornecedor;Enc. = EncarregadoGerenciamento externo ou integralEnc 2 Enc 1Proprietrio/ContratantePrefeituraProjeto/ConsultoriaSegurana Qualidade Eng. Residente FornecedoresF2 F1Mestre, topograa MestreEng GerenciadoraCoordenador de contratosConstrutora e Fornecedores GerenciadoraProjeto e Apoio ao gerenciamento92.Planejamento2.1 Objetivos e caracterizao geral do planejamentoVimos no item anterior que o planejamento um dos ps onde se apia a atividade dogerenciamento.Portanto,umaatividadefundamentalparaoinciodoprojetoe tambm para seu gerenciamento.Vimos tambm que o objetivo de um projeto materializar uma viso de futuro, algo queserconstrudo.Portanto,oplanejamentoaatividadequepropiciaumcaminho possvel para se chegar ao objetivo do projeto. Planejar antes de tudo, a capacidade de realizar, adequadamente,uma antecipao do que pode ocorrer no futuro.O planejamento fundamental porque atravs dele que se pode minimizar as aies causadas por imprevistos durante a execuo do projeto. Mais que isso, a forma pela qualsepodemevitarerroseseatingircommaisprecisoeecinciaosobjetivosdo projeto. O planejamento no elimina os riscos, mas minimiza-os, tanto quanto maior for sua consistncia. O planejamento tambm no substitui o futuro, mas uma ferramenta indispensvel para se construir o futuro desejado.O fato de se lidar com o futuro quando se faz planejamento no deve levar idia de queplanejarfazerfuturologia,oulerboladecristal.Oplanejamentoexigemtodo etcnicas.Astcnicasutilizadasemplanejamentodependemdosseusobjetivos.Seo objetivomaisestratgicoeamplo,comoporexemplo,aelaboraodeumprojeto habitacional nacional, pode-se usar tcnicas tendenciais, ou prospectivas. Se o objetivo mais operacional, como por exemplo, a execuo de uma obra habitacional, as tcnicas utilizadas podem seras de rede e outras, que sero abordadas mais a frente.Todo planejamento possui um horizonte de tempo. Pode ser de um dia (lista das tarefas do dia de uma obra feita pelo gerente), pode ser de semanas ou meses (planejamento da interveno), ou pode ser de anos ou dcadas, quanto se trata do planejamento estratgico deumpas.Ograudedetalhamentoeduraodasatividadesplanejadastambm bastante varivel. Pode ser de segundos, como no planejamento de um lanamento de um foguete espacial, ou pode ser de anos, como num projeto de erradicao do dcit habitacional de um pas.Finalmente, deve-se lembrar, conforme (META, 2004), que o planejamento feito por quem decide. E quem decide no o departamento de planejamento da Prefeitura. o mestre de obras, na organizao das equipes no canteiro, a coordenao da interveno, no nvel de deciso estratgica, e os demais escales intermedirios da organizao. Se esses atores no forem co-partcipes do planejamento, esse acabar sendo um plano de intenes, no um planejamento.102.2 Os produtos do planejamentoOs itens que compem o planejamento de uma obra podem ser sintetizados como segue (META, 2004, adaptado pelo autor).Denio do escopo;Acompanhamentodeprojetos:identicatodasasnecessidadesdoprojetotcnico, especicaes, bem como normalizao e procedimentos;Plano de contrataes: dene as necessidades e os pacotes de fornecimentos;Plano de ataque:Dene como se pretende executar a obra e contempla os seguintes itens:Decomposiodaobra(pacotesdetrabalhooumdulos),visandoabuscada repetitividade;Denio das frentes de servio;Deniodastrajetrias(comocaminharnarea:dejusanteparamontanteouao contrrio; morro acima, morro abaixo, etc.)Identicao do caminho crtico ( seqncia de servios que dene o prazo da obra);Denio dos ritmos de execuo;Denio de prazos intermedirios e nal;Denio de equipamentos principais;Denio da organizao do canteiro de obras.Estrutura analtica (como o projeto decomposto em unidades de execuo e de centros de custos);Cronograma:denioeduraodetodasasatividades,suaseqnciaseseusinter-relacionamentos, visando o acompanhamento;Oramento;Planos de controles;Organograma da equipe de gerenciamento;Comunicao: denio dos documentos a serem produzidos e procedimentos de comunicao.Entre estes produtos abordaremos a seguir os relativos ao planejamento fsico (plano de ataque e cronogramas) e, na prxima parte, os relativos aos custos.112.3 A elaborao do cronograma fsicoOs objetivos e critrios que devem nortear o planejamento fsico so (META, 2004), adaptados pelo autor:Decomposio do objeto, procurando identicar as partes que se repetem (mdulo);Identicar todas as atividades, organizando-as numa seqncia lgica, que leva em conta as seguintes relaes de dependncia:fsicaounatural:aquelaquenopodeserinvertida,temqueserexecutada obrigatoriamente em nveis ou camadas. Num edifcio, por exemplo necessrio fazer primeiro a fundao para depois subir a estrutura, e esta deve ser construda nvel por nvel (1a. laje tipo,2a. laje tipo, etc). Numa obra de pavimentao faz-se primeiro a base do pavimento para depois fazer o seu revestimento;tecnolgica(porexemplo:parainiciaraalvenariadeumpavimentonecessrio desescorar a estrutura, que s poder ser feita aps a cura da laje);administrativas e organizacionais (por exemplo: terminar alojamentos provisrios para iniciar as relocaces de famlias para execuo de obras);estabelecerasduraesdasatividades,considerandoasnecessidadesdeprazo,a produtividade esperada e um ritmo de execuo regular (chamada cadncia);organizaodasequipesdemodoqueasatividadessejamexecutadasseqencialmente, com cada equipe trabalhando de forma contnua e regular, com frente desobstruda (sem trombar com a equipe da frente), desde o incio at o nal da atividade. As tcnicas de elaborao do cronograma devem tambm:Ser simples, de fcil entendimento, operao e visualizao/comunicao;Propiciar o controle e o replanejamento.Sero abordadas as tcnicas de diagrama de barras e de redes.a) Diagrama de barras a mais simples e antiga tcnica de planejamento. Foi inventada por Gantt, engenheiro ingls, em 1917, e consiste na representao das atividades por barras estendidas ao longo de um calendrio, com comprimento equivalente durao das mesmas. normalmente a tcnica mais utilizada e tem como vantagens, alm da simplicidade e rapidez de elaborao, a facilidade de comunicao. apresentada abaixo a representao em barras da construo de uma casa.Sua principal desvantagem o fato de no considerar o encadeamento que existe entre as atividades e por isso, a impossibilidade de manipular (simular) variveis como duraes, folgas, modicaes de seqncias de execuo, entre outras (ASSUMPO apud CARDOSO, 1999).12ILUSTRAO 1 - CRONOGRAMA DE BARRASNOME DA TAREFA MS 1 MS 2 MS 3 MS 4 MS 5 MS 6 MS 7 MS 81 Incio2 Mobilizao de Canteiro de obras3 Projetos4 Operao de Canteiro e admin5 Contrataes6 Terraplanagem7 Fundao8 Estrutura9 Alvenaria10 Forros e Divisrias11 Revestimentos internos12 Acabamentos internos13 Fachada14 Cobertura15 Equipamentos16 Limpeza Final17 Entregab) Redes de precednciaRede PERT/CPMA tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique -Tcnica de Avaliao e Controle de Programas) foi desenvolvido na dcada de 50, no projeto do submarino Polaris,pelamarinhanorte-americana.Oprojetoabrangeu250empreiteiras,9.000 subempreiteraseaproduodeaproximadamente70.000peasaolongodetrs anos de durao. (EESC/USP, 1998). A grande preocupao era o controle do prazo, considerando que as duraes das atividades poderiam sofrer desvios em relao ao programado.Assim,atcnicafoidesenvolvidacomtratamentoestatsticoparaas duraes das atividades (otimista, pessimista e provvel).PosteriormentefoidesenvolvidopelaempresaDuponteRemingtonummtodo deusodaredePERTconsiderandotratamentodeterminsticodasduraes,isto, umaduraoxa.Assim,possvelidenticarnaredeumcaminhoquedenea menorduraopossvelparaaexecuodoprojeto,denominadocaminhocrtico. Este mtodo, denominado CPM (Critical Path Method Mtodo do Caminho Crtico) foi,apartirdoinciodosanos60integradoaoPERT,tornando-seconhecidocomo PERT/CPMeassimdisseminadamundialmentecomotcnicadeplanejamentode tempos (EESC/USP, 1998). 13A rede PERT/CPM pode ser denida como a representao grca de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que descrevem um plano de execuo (ASSUMPO apud CARDOSO, 1999).As atividades so representadas por segmentos orientados, indicando o sentido de execuo no tempo. Cada atividade inicia num evento incio e termina num evento m. Os eventos so marcos (no tm durao - so instantneos) e so representados por crculos. Atravs do arranjo grco soestabelecidasasrelaesdedependnciaquepossamexistirentreasatividades,podendo ocorrer atividades que so executadas concomitantemente (em paralelo) ou seqencialmente (em srie). Este mtodo de representao chamado ADM (Arrow Diagram Method). As atividades podem ser normais (existem sicamente e consomem recursos) ou ctcias (no consomem recursos e representam uma autorizao). Por exemplo, para desmobilizar o alojamento provisrioprecisoestarcomashabitaesconcludas,pormnohligaofsicaentreestas duas atividades. Assim, cria-se uma atividade ctcia entre as duas, representando essa ligao. As atividades normais so representadas por linhas cheias e as ctcias por linhas tracejadas (ver gura a seguir, para a construo de uma casa).RELAO DE ATIVIDADES E PRECEDNCIASTABELA 1 ID ATIVIDADES PRECEDNCIASConstruo da CasaFase 1A Limpeza e preparo do terreno --B Fundaes AC Alvenaria e Estrutura BD Colocao da laje CE Esgoto (canalizao externa) BF Madeiramento DG Cobertura (telhado) FFase 2H Instalao hidrulica DI Instalao eltrica FJ Revestimento/ Acabamento G,H,IK PinturaL Limpeza geralEntrega da CasaFonte: EESC/USP (1998)Fonte: EESC/USP (1998)Rede do Projeto (exemplo)1 2 3 4 91011 67A B C DEIHF G J K L5 814O diagrama resultante indicar uma srie de caminhos indicando seqncias de execuo, com os respectivos tempos de durao. O caminho que exige o maior tempo de execuo e que dene a durao total da obra denominado caminho crtico. Os outros so denominados no crticosepossuemfolgasparasuaconcluso,podendosofreratrasosouteremseusincios retardados sem prejudicar o prazo nal. Pode haver mais de um caminho crtico na rede.O clculo da rede feito atravs de operaes que levam em conta o arranjo grco e a durao das atividades. Neste calculo so identicadas as folgas das atividades, isto , o atraso mximo que uma atividade pode sofrer, sem atrasar a durao do projeto. Rede PDMArepresentaoemADMdicultaaelaboraodaredequandoh,porexemplo,a necessidadederepresentarumarelaodedependnciacomespera.Porexemplo,para iniciar o assentamento das tubulaes de redes de esgoto necessrio fazer a escavao de valas, mas no necessrio fazer toda esta escavao. Podemos iniciar a escavao de valas, denir um tempo de espera e iniciar o assentamento de tubos.Para representar esta seqncia em ADM, seria necessrio dividir a atividade escavao em duas (escavao 1, escavao 2) e o assentamento em duas tambm (assentamento de tubos 1, assentamento de tubos 2), exigindo o redesenho do arranjo grco, com a criao de novas atividades.AredePDM(PrecedenceDiagramMethod)umarepresentaodamesmaredePERT/CPM, porm com a diferena de que neste caso, as atividades so representadas por crculo ou retngulo e as relaes de dependncia por setas.Assim, uma vez feito o arranjo grco, a rede pode ser manipulada apenas alterando as ligaes, esperas e duraes, sem a necessidade de criao de novas atividades.Na rede PDM podem ser utilizadas quatro tipos de ligaes:Fim-Incio:aatividadespodeiniciarapstrminodaanterior.Sehouver necessidade de espera, basta acrescent-la ao lado da ligao. A espera pode ser positiva ou negativaIncio-Incio: a atividade s pode iniciar aps incio da anterior.Fim-Fim: a atividade s pode terminar com o m da anterior.Incio-Fim: a atividade s pode terminar aps incio da anterior (mais difcil de ocorrer na prtica).15Ligaes Fim-Incio, com e sem espera. Os nmeros representam duraes e esperas em dias.Ligaes Incio-Incio, com esperaLigaes Fim-FimA principal vantagem da tcnica de rede o fato de permitir o modelamento desituaesevariveisdicilmenteobtidasatravsdeoutrastcnicas.Sua principal desvantagem, que a maior complexidade e demora na execuo, tem sido superada atravs da informatizao, havendo vrios softwares disponveis no mercado. Alis, o uso da tcnica de rede s pode ser feita com uso de ferramenta computacional. Permite ainda a incorporao dos custos na programao fsica.AEscavao de valas (10)BAssentamento de tubos (10)ABBDesmobilizao de alojamentos provisriose trmino da urbanizaoALimpeza e entrega das casasABAEscavao de valas (10)BAssentamento de tubos (10)AB-5ACanteiro de obras(15)BAlojamentos provisrios (15)AB+5AEstrutura (1 pav) (10)BAlvenaria (1 pav) (10)AB+28163. CUSTOS3.1 Pr-requisitos do trabalho com custosOtrabalhocomcustosexigeumasriedeconhecimentosimportantes,conforme META, 2004, com contribuies do autor.Primeiroprecisosabercomoconstruir,poisquemnosabeconstruir,nosaber orar. necessrio, portanto, o conhecimento da tecnologia de construo.Em segundo lugar necessrio saber como organizar a produo isto , como planejar eorganizaraexecuodasatividadesnotempo,comoestabelecerasduraeseos custosdasatividadesdependentesdotempo,quesooscustosindiretos.Hainda necessidadedeorganizarocanteiro-afbricadaconstruo-paradenirseus custosdeimplantao,oscustosdosequipamentos,entreoutros.Esteconjuntode conhecimentos pode ser denominado como tecnologia de produo.Em terceiro lugar necessrio saber como buscar, processar, apresentar e armazenar as informaes sobre custos para a elaborao do oramento. A atividade de oramento razoavelmente complexa e sujeita a erros e isso ocorre no por causa da matemtica, que simples, mas por causa da grande quantidade de informaes que so manipuladas durante sua elaborao. necessrio, portanto, conhecer e operar sistemas de informao e processamento de dados, utilizao de softwares, que chamaremos aqui de tecnologia de informao. necessriooconhecimentodastcnicasdeoramentao,especcasdarea de custos, ou seja: como fazer estimativas, quanticaes, como elaborar composies unitrias,construireanalisartabelasABC,cronogramasfsico-nanceiros,curvass, etc. necessrio ainda o conhecimento do mercado. Como ser visto a seguir, a maior parcela dos custos atualmente referem-se a servios e fornecimentos, cujos custos so dadospelomercadofornecedor.Associadoaistohaindaumacrescenteinovao tecnolgica.Tudoissoexigequeoprossionaldecustosestejapermanentemente atualizado em relao a inovaes, conhea as empresas e o mercado fornecedor, pois a que devero ser buscadas as informaes de custos.Finalmente necessrio o conhecimento de conceitos bsicos de economia.AesteconjuntodeconhecimentosquesedevedenominarENGENHARIADE CUSTOS.curiosoobservarquehnomeioprossionaleacadmicoaidiadeque engenharia de custos signica o conhecimento de conceitos e tcnicas de economia, que talvez a parte menos dicil deste conjunto, e que no engenharia.Iniciaremos o assunto de custos com algumas denies bsicas ligadas economia.173.2 Custo, preo e valor.a) CustoCustos so os gastos para produzir (matria-prima, mo-de-obra, por exemplo) e ocorrem naobra.Asdespesassogastosrelacionadosadministraoouvenda(corretagens, impostos,porexemplo)eserealizamforadaobra.Apesardestadistinoadotaremosa palavra custo tanto para a produo (custos que se realizam no canteiro de obras) quanto para administrao ou venda (custos que se realizam fora da obra).b) PreoPreo o valor, traduzido em moeda, pelo qual o bem vendido. Sua formao, embora tenharelaocomocusto,noestdiretamentedeterminadoporeste.Opreoest relacionadoafatoresmacro-econmicosepelojogodasforasqueatuamnomercado, tanto pelo lado dos fornecedores (oferta) quanto pelo lado dos compradores (demanda). Assim, o preo pode ser maior, igual ou menor que o custo: se for maior, haver lucro; se for menor haver prejuzo; se for igual, no haver nem lucro nem prejuzo.c) ValorO valor pode ter um signicado subjetivo, pois est associado menor ou maior utilidade do bem ou servio. O valor est tambm relacionado ao desempenho do produto. Tende a ter mais valor o produto que oferece maior desempenho ou relao benefcio/custo. O valor est associado ainda disponibilidade do bem: tende a ter mais valor aquilo que escasso. Numa economia de mercado, ainda que imperfeito, o valor tende a se expressar atravs do preo, ou seja, este funciona como um equalizador desses fatores. 3.3 Classicao e composio dos custos de construoOs custos de construo podem ser classicados em: (CARDOSO, 1999):Diretos: so custos que podem ser atribudos a um item de execuo da obra, especca e individualmente. Por isso, diz-se que esses custos incidem diretamente no custo de construo. So usualmente os custos de materiais, mo-de-obra e equipamentos utilizados na produo dos itens que compem a obra.Exemplo: custos de tubos, , argamassas, pedreiros, serventes e betoneira para produo de alvenaria. Esses custos normalmente so os relacionados s operaes de converso que ocorrem no canteiro e so os que cam agregados obra. So tambm chamados custos variveis (variam com as quantidades de servios medidas).Indiretos:incidemindistintaegenericamentesobretodosositensexecutados.So portanto, custos que incidem indiretamente no custo de construo. Normalmente no esto relacionados s operaes de converso e no cam agregados obra.So considerados usualmente como indiretos os custos de canteiro, equipe administrativa, EPIs , ferramentas, benefcios, consumos, etc. So tambm chamados custos xos (no variam com a quantidade produzida e sim quanto ao tempo em que cam alocados obra).183.4Do custo ao preoO custo da obra a soma de todos os custos dos bens e servios necessrios para sua produo e o preo da obra aquele que incorpora todos os custos e o lucro do construtor, como pode ser visto a seguir.COMPOSIO DO CUSTO E DO PREOTABELA 2 COMPOSIO DO CUSTOcustodiretodeproduo:materiais,mo-de-obra,equipamentos,serviosocorremno canteiro;custoindiretodeproduo:projeto,planejamentoecontroledaproduo,implantaoe operao de canteiro, equipamentos e ferramentas, administrao da obra, consumos, outros ocorrem no canteiro.COMPOSIO DO PREOcusto direto de produo;custo indireto de produo;custosindiretosgeraisdeadministraoocorremforadocanteiro:escritriocentral, nanciamento, comercializao, depreciao, manuteno, impostos e seguros;lucro.usualnaprticadaoramentao,principalmenteparaobraspublicas,oclculodopreo aplicando-se uma taxa, denominada taxa de BDI (Bonicao e Despesas Indiretas), normalmente variando em torno de 20 a 30%, sobre o custo direto. Esta taxa abrangeria todos os custos indiretos (produoeadministrao),maisolucro,obtendo-seassimopreo.Emborausual,essaprtica no deve ser usada de forma geral e indiscriminada, pois os custos indiretos podem variar muito dependendo de cada situao, fazendo com que a aplicao de uma mesma taxa acarrete sub ou superavaliaco do preo. 3.5 Composio dos custos diretos de produoOscustosdeproduocompe-sede:materiais,mo-de-obra,equipamentoseservios. Abordaremos aspectos relativos aos fatores que compem cada um deles.3.5.1 MateriaisCompem-se dos seguintes itens: custo lquido e impostos, transportes, armazenamento e perdas.a) Custo lquido, transporte e armazenamentoOcustolquidoopreodemercadodomaterial.Suaformaodependedefatores macro-econmicos e da natureza do mercado e do maior ou menor poder de barganha do fornecedor em relao ao comprador. Em geral mercados mais oligopolizados (cimento, ao, alumnio, cobre, vidros) tm maior poder de barganha para impor seus preos. J mercados 19diversicados(areia,pedra,cermicavermelha)tendemaumamaiorpulverizao,tm menorpoderdebarganhaeseuspreossosujeitosaumamaiorconcorrncia.H materiais cujo preo tambm funo do mercado internacional (caso do ao). Outro fator importanteaescaladecompras.Quantomaioraescalaemaioracompetitividadedo mercado, maior a possibilidade de reduo nos preos. O custo de transporte pode ser decomposto em duas partes: o transporte at a obra (frete) e o feito no interior da obra. O frete funo das distncias dos centros de fabricao at o canteiro. Ocustodetransporteinternoobraconsideradoumcustoindiretoeorado juntamente com os demais itens de custos indiretos. O custo de armazenamento tambm considerado como instalao de canteiro. b) PerdasPerdaadiferenaentreoconsumorealeaqueleteoricamentenecessrioparaa execuo de um determinado servio. A quantidade considerada teoricamente necessria normalmente obtida do projeto as built1, embora existam autores que defendam tambm apossibilidadedeseadotarcomorefernciaamdiadosetor,consumosideaisoude oramentos baseados em projetos (CEOTTO apud SOUZA et al, apud CARDOSO, 1999).Estaperdachamadaperdatotalepodeserdecompostaemduasparcelas.A primeira no exatamente uma perda, pois decorre de consumos necessrios que no so normalmente considerados nas quanticaes porque no constam em projeto. Um exemplo disso o ao, para o qual h consumos em vergas, contravergas, amarraes, ancoragens, desbitolamentos, arranques, etc, que no so considerados no projeto e que precisam ser contemplados. Aoutraparceladeperdachamadaperdarealeevitvel,poisassociadaao desperdcio e poderia ser teoricamente diminuda ou at eliminada. So aquelas devido asobradecortespordesmodulaodocomponente,perdasemtransporte,errose outros.Tmsidodivulgadosndicesdeperdasextraordinariamentegrandes,chegando ao ponto de se difundir a idia de que na construo civil se joga fora um tero do que construdo. Na verdade no assim, pois a perda associada efetivamente ao desperdcio umaparcelaquepodeserrelativamentepequenaemrelaoperdatotalcomo vimos no caso do ao - e ocorre somente nos itens que so processados em canteiro, que representam parcela cada vez menos expressiva no custo de construo, como ser visto adiante. Para elementos compostos ou funcionais, como ferragens, louas, esquadrias, ou para servios (elevadores, por exemplo), que podem representar at 70% do custo total, no h perdas. Por outro lado, no caso dos materiais processados, ainda que a perda real fosse eliminada (utilizando ao pronto, por exemplo) necessrio considerar uma parcela alm daquela quanticada pelo projeto para fazer frente aos gastos acima citados que no foram previstos no projeto.1.Projeto as bulit (Projeto como construdo): o projeto que registra como a obrafoi realmente executada, podendo diferir do que foi projetado.20Segue abaixo ndices usuais de perdas, conforme literatura (GIAMMUSSO, 1991) e prtica de oramentos:PERDAS TPICAS DE MATERIALTABELA 3MATERIAIS SIMPLESCimento 2 a 3%Areia, pedra 5 a 20%Concreto 5%ELEMENTO SEMI-TERMINADO (FIOS, TUBOS, BARRAS ETC) 10%ELEMENTOS SIMPLESTijolos 10%Blocos 5%ELEMENTO COMPOSTO (FERRAGENS, LOUAS, ETC) 0ELEMENTO FUNCIONAL (ESQUADRIAS, ELEVADORES) 03.5.2 Mo-de-obraPode ser: direta, indireta, prpria ou sub-contratada.Mo-de-obra direta a empregada em servios agregados ao edifcio e formadora do custo direto (pedreiros, carpinteiros, serventes, etc).Mo-de-obra indireta a que administra a obra e formadora do custo indireto (gerente, mestre, encarregados, etc).Mo-de-obra prpria a que funcionria da empresa executora e sub-contratada a fornecida por empresas de mo-de-obra ou servios, contratados pela empresa executora.a) Mo-de-obra prpriaO custo de mo-de-obra prpria composto dos salrios mais os encargos sociais. Estes encargos so indexveis aos salrios isto , so proporcionais ao salrio e podem sercalculadosapartirdeumaporcentagemaplicadasobreomesmo.Astabelas apresentadas a seguir mostram como estes encargos podem ser compostos, para mo-de-obra horista e mensalista.21TAXAS DE LEIS SOCIAIS E RISCOS DO TRABALHO (%)TABELA 3A1 Previdncia Social 20,00 20,00A2 Fundo de Garantia por Tempo de Servio 8,50 8,50A3 Salrio-Educao 2,50 2,50A4 Servio Social da Indstria (Sesi) 1,50 1,50A5 Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) 1,00 1,00A6 Servio de Apoio Pequena e Mdia Empresa (Sebrae) 0,60 0,60A7 Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria (Incra) 0,20 0,20A8 Seguro contra os acidentes de trabalho (INSS) 3,00 3,00A9 Seconci-Servio Social da Indstria da Construo e do Mobilirio(aplicvel a todas as empresas constantes do III grupo da CLT-art.577)1,00 1,00A TOTAL DOS ENCARGOS SOCIAIS BSICOS 38,30 38,30B1 Repouso semanal e feriados 22,90B2 Auxlio-enfermidade0,79B3 Licena-paternidade 0,34B4 13o. Salrio 10,57B5 Dias de chuva/faltas justicadas/acidentes de trabalho/greves/falta ou atraso na entrega de materiais ou servios na obra/outras diculdades 4,57B TOTAL DOS ENCARGOS SOCIAIS QUE RECEBEM AS INCIDNCIAS DE A 39,17 8,22C2 Depsito por despedida injusta: 50% sobre (A2+(A2xB)) 5,91 4,60C2 Frias indenizadas 14,06 10,93C3 Aviso-prvio indenizado 13,12 10,20C TOTAL DOS ENCARGOS SOCIAIS QUE NO RECEBERAM AS INCIDNCIAS GLOBAIS DE A 33,09 25,73D1 Reincidncia de A sobre B 15,00 3,15D2 Reincidncia de A2 sobre C3 1,11 0,87D TOTAL DAS TAXAS DAS REINCIDNCIAS 16,12 4,02PERCENTAGEM TOTAL (%) 126,68 76,27Fonte: Revista Construo Mercado (2008)b) Mo-de-obra empreitadaO custo da mo-de-obra empreitada dado por unidade de servio executado, como ser visto a seguir.223.5.3 EquipamentosOs custos dos equipamentos devem ser denidos em funo de serem prprios ou alugadosa) Equipamentos prpriosQuando os equipamentos so prprios, a composio do custo deve considerar os seguintes itens:custos de propriedade;custos de operao;custos de manuteno.b) Equipamentos alugadosCorresponde ao custo de mobilizao mais o de locao do equipamento. A descapitalizao dasconstrutoraseafaltadegarantiadecontinuidadedeobrastmfeitocomqueestas busquemutilizarequipamentoslocados.Deoutrolado,asempresaslocadorastmmais facilidadeparaamortizarocustodosseusequipamentosporforneceremparadiversos clientes. Estes fatores tm feito com que o mercado de locao tenha se tornado bastante competitivo e esperado que, em funo disso, o custo de um equipamento calculado com basenocritriodeaquisiodeversermaisaltodoqueovalordelocaodomesmo equipamento obtido no mercado. Portanto, para oramentos visando concorrncias mais indicado utilizar dados de custo relativos a equipamentos obtidos no mercado de locao.3.5.4 ServiosCorrespondem hoje, nos grandes centros, maior parte dos custos das obras e a tendncia para o futuro aumentar ainda mais esta participao, como pode ser visto na tabela a seguir. So diversos os tipos de fornecimentos a saber:Material com servios (concreto);Mo-de-obra (empreiteiro civil);Material, mo-de-obra com apoio local (pedras, pintura);Empreitada global (instalaes, elevadores);Sub-sistema pronto (fachada pronta, alvenaria pronta).Podem ser observadas as seguintes tendncias com relao ao tipo de fornecimento:aumento da pr-fabricao, como: estruturas pr-fabricadas, nas vedaes drywall, nos revestimentos fachadas pr-fabricadas;aumentodaespecializaoedaterceirizao:fundaes,empresasespecializadasna execuo de estruturas, instalaes, caixilharia, fachadas, etc;aumentodograudeserviosincorporado:empresasfornecedorasdematerialque passamaofereceromaterialcomoservioacoplado,porexemploao-prontoe,mais recentemente, alvenaria pronta (fornecedoras de blocos) e fachada pronta (fornecedoras de revestimento cermico).23FORMADORES DE CUSTO DE CONSTRUO OBRAS HABITACIONAISTABELA 5 ITEM INCIDNCIA NO CUSTO (%) TENDNCIAMaterial20 diminuiMo-de-obraDireta prpria diminuiIndireta 5Sub-contratada 20-30 aumentaEquipamentos Prprioscustos de propriedade diminuicustos de manuteno diminuicustos de operao diminuiAlugadoscustos de locao 3 aumentaFornecedores de servio50 aumenta3.6 Tcnicas de apurao de custosAs tcnicas de apurao de custo podem ser divididas em trs tipos, conforme o estgio do projeto:estimativa: utilizadas na fase de concepo e planejamento;oramentao:utilizadasnafasedeplanejamentoepr-execuo,quandojsetem informaes de projeto razoavelmente denidas;controle e projeo: utilizadas na fase de execuo e baseiam-se nos custos ocorridos.3.6.1 EstimativasOsmtodosestimativospodemserdedoistipos:baseadosemconsultasebaseadosem modelos.Osmaisutilizadosparacustosdeobrasdeurbanizaodefavelassoosbaseados emmodelos.Tendoemvistatratar-sedeassuntoextensoecomplexo,noserabordado neste curso. Recomenda-se sobre este tema o trabalho do autor disponibilizado na bibliograa complementar,principalmenteparaosprossionaisquetmfunesgerenciaisoude planejamento e oramento.3.6.2. Apurao por oramentaoa) Oramento por composies de custo unitrioConsistenaquanticaodetodososserviosaseremexecutadosesuamultiplicaopelo custo unitrio de cada um. O oramento a soma do custo de todos os servios.Para a elaborao do oramento necessrio elaborar uma relao a mais detalhada possvel de todos os servios a serem realizados, relao esta usualmente denominada plano de contas.24 necessrio tambm conhecer a maneira pela qual os servios sero tecnicamente executados. Para isso recorre-se ao projeto e especicaes tcnicas.Denidos quais servios sero feitos e a forma pela qual isso se dar, faz-se a quanticao dos servios, de acordo com o projeto e especicaes e elaboram-se as composies de custo unitrio, queforneceroocustounitriodecadaservio.Emseguidamultiplicam-seasquantidadesde servio pelos respectivos custos unitrios. Dessa forma, as variveis que intervm nesse tipo de oramento so:a quanticao;as composies de custo unitrio;os preos dos insumos presentes nas composies unitrias.Quanticaoamediodasquantidadesdecadaservio,realizadaapartirdoprojeto.umservio considerado tedioso e demorado (FORMOSO et al apud CABRAL, 1988) apud CARDOSO (1999), porque ainda feito manualmente. possvel automatizar uma parte da quanticao atravs do uso de planilhas eletrnicas, as quais podem realizar os clculos a partir dos elementos levantados doprojeto.Jhrecursosquepossibilitariamaumentarsignicativamenteaautomatizao da quanticao, como o uso de canetas digitalizadoras e mesmo a automatizao completa, atravs de softwares tipo CAD, utilizados para elaborao do projeto. Entretanto, esses recursos no tem sido ainda utilizados no meio tcnico.Composies unitriasSo as quantidades de insumos utilizadas para a execuo de uma unidade de servio (materiais, mo-de-obraeequipamentos),expressasatravsdetabelasdendicesdeconsumo,bastante conhecidas no meio tcnico, como por exemplo as publicadas pela Editora PINI (TCPO-Tabelas para composies de preos para oramentos) e as incorporadas em softwares para oramentos. importante que as empresas e rgos executores estabeleam seus prprios ndices de consumo, atravs de controle e registro sistematizado, tanto para mo-de-obra quanto para materiais.importantetambmconsiderarnaelaboraoeutilizaodecomposiesunitriaso fato de que entre os servios a serem orados, h normalmente alguns que so fornecidos por terceiros,fazendocomqueoinsumonosejanemmaterialnemmo-de-obra,massimum servio. Uma tendncia bastante forte de inovao tecnolgica exatamente a substituio de serviosproduzidosnocanteiroporserviosproduzidosforaefornecidoporterceiros.Ato fornecimento de mo-de-obra empreitada pode ser considerado um servio. Por isso, deve ser denido para cada caso, quais so esses servios e a forma de consider-los nas composies unitrias, como segue:25COMPOSIES UNITRIASTABELA 6 COMPOSIO UNITRIA MATERIAL E MO-DE-OBRA PRPRIA02.10.21Alv. Bl. Concreto 9x19x39 vedao argamassa industrializada m23.36.020 bloco concreto 9x19x39 p 13.133.05.300 arg. Industr. saco 40 kg kg 17.782.10.020 pedreiro h 1.002.10.050 servente h 1.00COMPOSIO UNITRIA MATERIAL E MO-DE-OBRA EMPREITADA02.10.310 Alv. Bl. Concreto 9x19x39 vedao argamassa m2 3.36.020 bloco concreto 9x19x39 p 13.133.05.300 arg. saco 40 kg kg 17.78 2.20.030.MO alvenaria bl. concreto m21.15Obs.: MO pode ser separada em outra composioCOMPOSIO UNITRIA SERVIO E APOIOA ,1716.30.700 Mrmore em piso m2 5.62.250 mrmore em piso m21.003.01.020 areia mdia m30.033.03.010 cimentoCP-32 saco 50 kg kg 3.563.04.010 cal hidratada saco 20 kg kg 3.56COMPOSIO UNITRIA SERVIO19.10.040 Latex PVA sobre gesso liso m2 5.68.105Latex PVA sobre gesso liso m21.00COMPOSIO UNITRIA VERBA17.05.100 Instalao eltrica empreitada global vb5.71.100 Instalao eltrica empreitada global vb 1.00Preos dos insumosConsistenadeterminaodospreosdosinsumosutilizadosnascomposies unitrias, o que feito atravs da vericao dos preos vigentes no mercado. Para a mo-de-obra o preo depende da forma de contratao (por administrao da prpria empresa ou por subempreiteira). Para equipamentos considera-se normalmente o preo de locao por terceiros.Uma forma de se fazer a vericao dos preos atravs de consulta a publicaes, que realizam pesquisas e divulgam preos para uma determinada regio.26Entretanto, a grande variedade de fornecedores atuando nas mais diversas condies faz com que haja alto ndice de variao de preos entre os mesmos. Isso faz com que os preos publicados pelas revistas especializadas sejam a mdia da amostra coletada.Almdisso,inuemtambmnospreosascondiesmacro-econmicasaqueosetorest sujeito, alm das condies especcas decorrentes do poder de compra da empresa, da quantidade a ser comprada, das condies de entrega e pagamento, etc.Nesse sentido, a forma mais segura de se fazer a vericao de preos atravs da cotao direta das empresas junto aos fornecedores, o que, entretanto, resulta em maior tempo para a vericao.Umasoluointermediriaacotaosomentedospreoscommaiorincidncianocusto, identicadosatravsdastabelasABC,queseroconceituadasadiante.Sabe-sequeosmateriais responsveisporat80%docustototalconstituememmdianmerorelativamentepequeno deitens,podendosercotadosdiretamente.Paraosrestantesavericaopoderiaserfeitapor consulta a publicaes. 3.6.3. A anlise do oramentoA anlise do oramento tem como objetivos:- analisar se os custos apresentados correspondem de fato ao objeto a ser executado;- analisar se o oramento consistente, isto , se foi corretamente elaborado;a) Correspondncia dos custos com o objeto a ser executadoEssa avaliao diz respeito delidade do plano de contas ao projeto orado. b) Consistncia do oramentoCurva ABCVimos que as variveis do oramento so as quantidades, as composies unitrias e os preos. Analisar a consistncia de um oramento signica, portanto, analisar a consistncia dessas trs variveis. Essas anlises podem ser feitas extensivamente isto , para todos os itens, ou seletivamente isto , somente para os itens considerados importantes. Como o oramento tem normalmente um nmero grande de itens, impossibilitando na prtica a vericao extensiva, a identicao dos itens importantes fundamental na anlise de oramento e a ferramenta para essa identicao a curva ABC.AcurvaABCarepresentaogrcadahierarquizaodositensdooramento, por incidncia no custo. Essa hierarquizao normalmente mostra que uma quantidade relativamente pequena de itens responsvel por uma grande incidncia no custo, como mostra a gura abaixo. Este fato, tambm conhecido como regra de Pareto, autor desta descoberta,permiteidenticarfacilmente,atravsdacurva(naprticarepresentada portabelas,aschamadastabelasABC),quaissoestesitens,sobreosquaisdeveser concentrada a anlise do oramento. Recomenda-se que os itens A e B, que representam 80% do custo, sejam analisados.27Curva ABC Global4. Tempos, Custos e Controle4.1 Curva SO desembolso dos custos de construo ao longo do tempo pode ser aproximado a uma de distribuio aproximadamente normal, resultando num desembolso acumulado com formato grco semelhante a um S, da o nome utilizado para representar esta curva.Assim,osdesembolsosmensaispodemserparametrizadosemporcentagens que,aplicadasaovalorglobaldaobra,resultamnumcronogramadedesembolsos estimados,conformepodeservistonaguraaseguir.Mesmoutilizando-seoutras tcnicas para elaborao do cronograma fsico-nanceiro, interessante utilizar uma curva S padro para vericar o grau de aderncia a esta, da curva obtida de outras formas. preciso cuidado com a comparao com as curvas S padro obtidas de literatura,poissonormalmentecurvasmuitoacentuadasparaanossarealidade, conforme tem mostrado nossa experincia. (ver gura a seguir)100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%0 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300ABCNMEROS DE ITENS DO ORAMENTOCUSTOS ACUMULADOS28MS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12MENSAL (%) 2 5 6 11 11 11 14 12 11 11 4 2ACUMULADO (%) 2 7 13 24 35 46 60 72 83 94 98 100Fonte: DINSMORE (1982)Curva S padro para 12 meses4.2 ControleOs itens a serem controlados so:Custo;Planejamento fsico;Cronograma de nanciamento (quando h);Cronograma de desembolsos;a) CustoOcontroledecustospodeserfeitodeduasformas:atravsdoacompanhamentodas contrataes e atravs do acompanhamento do custo.Acompanhamento de contrataesConsisteemseacompanhaosfechamentos(contrataesfechadas)comasoradas. Como a maior parte do custo refere-se a fornecedores contratados, este acompanhamento j projetar um custo realizado com razovel margem de segurana.Acompanhamento do custo realizadoConsiste no seguinte mtodo:Realiza-se a medio dos servios executados100%80%60%40%20%0%0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0MSPORCENTAGEMMensal Acumulado29Entra-secomasquantidadesmedidasnaplanilhaoramentria,obtendo-seumcusto previsto, isto , o custo baseado nos custos unitrios orados.Faz-seaapropriaodoscustosrealizados,lanando-seasnotasscaisdaobraato dia da medio nos itens de custos do plano de contas do oramento. Deve-se descontar o estoque existente no dia da medioFaz-se a comparao do previsto com o realizado, obtendo-se a posio da obra, podendo-se ainda projetar o custo com base no que j foi realizado.b) Acompanhamento fsicoEntra-secomasdatasrealizadasnocronogramafsicoemrede,emaplicativoquefaz oreplanejamentoautomaticamenteeavalia-seoresultadoobtido.Sedeuatraso,deve-se discutir e decidir o que fazer: se o atraso pode ser absorvido ou no. Se no puder ser absorvido,faz-seoreplanejamentodaobra,procurandodiminuirosprazosprevistosdas atividades crticas a seguir.c) Cronograma de desembolsos e curva SConsiste em acompanhar o custo realizado mensal ou desembolso mensal e compar-lo com o previsto - o planejado e o estimado por uma curva S padro. Este acompanhamento importante,poispermiteavaliarsehatrasonocronogramafsico-nanceiroequanto ser necessrio de esforo para recuper-lo.30Referncias BibliogrcasAHUJA, H. N. et al. Project management: techniques in planning and cotrolling construction projects. 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