aula 07 - recursos humanos

ADMINISTRAÇÃO GERAL p/SENADO FEDERAL Teoria e exercícios comentados

Prof Wagner Rabello Jr. – Aula 7

Prof. Wagner Rabello Jr. www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 133

Aula 7

Recursos Humanos: Liderança e poder; motivação; comunicação; clima organizacional; estilos de administração; Recrutamento e

seleção; treinamento e desenvolvimento; avaliação de desempenho.

SUMÁRIO PÁGINA

1. NOÇÕES BÁSICAS DE GESTÃO DE PESSOAS 2

2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 15

3. LIDERANÇA, ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO E PODER 24

4. MOTIVAÇÃO 48

5. COMUNICAÇÃO 56

6. CLIMA ORGANIZACIONAL 61

7. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE APOIO À GESTÃO DE PESSOAS. Treinamento e desenvolvimento; avaliação de desempenho.

63

8. QUESTÕES COMENTADAS 75

9. LISTA DAS QUESTÕES 114

10. GABARITOS 133

Olá, pessoal,

Chegamos ao nosso penúltimo encontro e hoje teremos uma aula obre vários temas de gestão de pessoas. Mãos à obra!

Meu e-mail: [email protected]




1. NOÇÕES BÁSICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

Afinal de contas: Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas?

Muitos candidatos, com razão, ficam questionando se o correto é falar Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas. Além disso, uma dúvida constante é relativa ao conteúdo. Suponhamos que eu lance, na empresa A, um curso chamado Gestão de Pessoas e, na empresa B, o mesmo curso (conteúdo), com o nome de Administração de Recursos Humanos. Muita gente vai questionar se estou fazendo a mesma abordagem.

Pois bem, vamos resolver essa parada.

Administração de Recursos Humanos (daqui prá frente ARH) e Gestão de Pessoas (daqui prá frente GP) são dois lados da mesma moeda, ou seja, o conteúdo dessas disciplinas são os mesmos.

Ué, professor, mas então porque não decidem por um só nome?

Bem, o fato é que, embora ARH e GP comportem os mesmos conteúdos, a variação da nomeclatura é decorrente das diferentes visões que os doutrinadores lançam sobre as pessoas que trabalham nas organizações. Durante muito tempo as pessoas foram - na verdade, ainda que em menor escala, ainda são – vistas como um recurso organizacional, assim como temos recursos financeiros e tecnológicos também temos os recursos humanos.

A partir do final do século passado, as pessoas, para muitos autores, deixaram de ser vistas apenas como mais um recurso da organização e passaram serem vistas como colaboradores.

Vejam o exemplo de Idalberto Chiavenato, o livro dele que se chamava Recursos Humanos passou a se chamar Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. A versão atual (2011) se chama, tão somente, Gestão de Pessoas.




Administração de Recursos Humanos

Pessoas são recursos

Gestão de Pessoas Pessoas são pessoas

(colaboradores)

FIGURA: AS PESSOAS SÃO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO?

Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas

Assim, segundo Idalberto Chiaventato, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante

Empregados isolados

Horários rigidamente estabelecido

Preocupação com normas e regras

Subordinação ao chefe

Fidelidade à organização

Dependência da chefia

Alienação em relação à organização

Ênfase na especialização

Executoras de tarefas

Ênfase nas destrezas manuais

Mão-de-obra

Colaboradores agrupados em equipes

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupação com resultados

Atendimento e satisfação do cliente

Vinculação à missão e à visão

Interdependência entre colegas e equipes

Participação e comprometimento

Ênfase na ética e na responsabilidade

Fornecedores de atividade

Ênfase no conhecimento

Inteligência e talento

PPeessssooaass ccoommoo RReeccuurrssooss PPeessssooaass ccoommoo PPaarrcceeiirrooss




renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

3. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização — como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. — na expectativa de colher retornos desses investimentos — como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.

Como vamos falar em vantagem competitiva sustentável, deixe-me explicar do que se trata.

Vantagem competitiva sustentável é aquela que reúne as condições que garantem e sustentam a firma a reter os recursos que são específicos a ela ou não são facilmente transferíveis.

O rápido avanço tecnológico, a economia globalizada e a acirrada concorrência na indústria (setor) são fatores que dificultam cada vez mais a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, aquela vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo.

Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma temporária, uma posição diferenciada na indústria é através de um processo constante de inovação. Essa capacidade inovadora, oriunda da fusão: recursos, capacitações e competências essenciais, é, sem dúvida, uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Segundo Richard Florida: “onde quer que o talento vá, as inovações, a criatividade e o crescimento econômico certamente irão atrás”.

Recursos + Capacitações + Competências Essenciais

=

Vantagem Competitiva Sustentável




Os recursos (e a gestão destes) são pontos cruciais na geração de vantagem competitiva sustentável e na obtenção de retornos acima da média. Para Michael A. Hitt et al.:

Os recursos são a base para a estratégia e os grupos exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que levam à criação de riquezas (...) os recursos são as fontes de capacitações, algumas das quais levam à criação das competências essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas. (Grifei)

Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos que não são encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um determinado recurso, mais esse recurso será uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a sua empresa. Como exemplo de recurso exclusivo podemos citar: o Conhecimento. Normalmente os recursos exclusivos estão dentro do grupo dos recursos intangíveis do qual falaremos mais adiante.

Os recursos organizacionais que estão facilmente disponíveis no mercado matérias-primas, recursos financeiros e tecnológicos, mão-de-obra não diferenciada podem até gerar alguma vantagem competitiva, mas por um tempo brevíssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes adicionais – e inovadoras – de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael A. Hitt et al. sustentam que:

Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada. Mentalidade globalizada é a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que não dependa das premissas de um único país, cultura ou contexto. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas têm que ter recursos e capacitações que permitam o entendimento e as reações adequadas a situações competitivas que são influenciadas por fatores específicos de um determinado país e culturas sociais exclusivas.

Assim, as organizações devem fazer a análise do seu ambiente interno e do seu conjunto de recursos e capacitações – heterogêneos e singulares – para verificarem a existência de potencialidades que outras organizações não possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, “entender o como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as capacitações de uma empresa é o ponto chave que os tomadores de decisão buscam quando analisam o ambiente interno”.




O Desafio da análise interna

As decisões relativas aos recursos, capacitações e competências essenciais são, notadamente, decisões de cunho estratégico e esse tipo de decisão envolve o negócio de forma abrangente, sendo considerada, portanto, uma decisão estratégica. As decisões estratégicas - que englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitações e competências essenciais – são desafiadoras e sempre muito difíceis de serem tomadas e requerem do tomador de decisão um amplo e preciso conhecimento do ambiente interno das organizações. Segundo Michael A. Hitt et al para:

Identificar as competências essenciais da empresa é fundamental antes de se tomar decisões estratégicas importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em mercados ou aos mercados já existentes, investir em novas tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricação, ou formar parcerias estratégicas. O desafio e a dificuldade de tomar decisões eficazes são indicados pelas evidências preliminares que sugerem que metade das decisões organizacionais falha.

Basicamente, as decisões que envolvem recursos, capacitações e competências essenciais são caracterizadas por três condições:

1. Incerteza

2. Complexidade

3. Conflitos intra-organizacionais

Incertezas – novas tecnologias, tendências econômicas, tendências políticas, mudanças socioculturais e modificação na demanda.

Complexidade – oriunda das incertezas ambientais e da grande quantidade de questões a serem analisadas durante a análise interna.

Conflitos intra-organizacionais – surgem em relação às competências essenciais.

De acordo com Michael A. Hitt et al:

Quando se tomam decisões que não são afetadas por essas três condições, é necessário discernimento. Discernimento é a capacidade de se tomar decisões bem-sucedidas quando há um modelo ou uma norma obviamente precisa ou quando os dados relevantes não são confiáveis ou são incompletos.




Nesse tipo de situação, as pessoas que tomam decisões devem ter cuidado com possíveis idéias cognitivas preconcebidas. O excesso de confiança, por exemplo, muitas vezes pode baixar o valor quando uma decisão correta não é óbvia, tal como avaliar se um recurso interno é um ponto forte ou um ponto fraco.

Conforme afirmado de início, recursos + capacidades + competências essenciais são os fatores que geram vantagem competitiva para uma organização. Essa interligação é explicada por Michael A. Hitt et al, da seguinte forma:

Recursos – são as fontes de capacidades de uma empresa

Recursos agrupados – criam capacitações organizacionais

Capacitações organizacionais – são fonte das competências essenciais de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva.

Recursos

Os recursos organizacionais são divididos em dois grandes grupos: recursos tangíveis e recursos intangíveis.

Os recursos tangíveis podem ser assim desmembrados em: recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos físicos e recursos tecnológicos.

Os recursos intangíveis são: o conhecimento, a confiança existente entre gerentes e funcionários, as idéias, a capacidade de inovação, as capacidades gerenciais e científicas, a reputação das empresas em relação aos seus bens e serviços, entre outros.

Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma:

Recursos tangíveis são ativos que podem ser vistos e quantificados: Equipamentos de produção, fábricas e estruturas formais de apresentação de relatórios são exemplos de recursos tangíveis.

Recursos intangíveis incluem ativos que normalmente estão profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados com o tempo. Como estão embutidos em padrões exclusivos de rotinas, os recursos intangíveis são relativamente difíceis de serem analisados e imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiança entre gerentes e funcionários, as capacitações gerenciais, as rotinas organizacionais (a




maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades científicas, a habilidade de inovar e a reputação da empresa devido aos seus bens e serviços, e como ela interage com as pessoas (como funcionários, clientes e fornecedores) são todos exemplos de recursos intangíveis.

Vale ressaltar que os recursos tangíveis são aqueles encontrados mais facilmente no mercado e que, portanto, raramente são fontes de vantagens competitivas sustentáveis (duradouras), ao contrário dos recursos intangíveis que dificilmente são adquiridos e/ou imitados pela concorrência. Por fim, Michael A. Hitt et al. alertam que:

Os recursos, por si só, podem não propiciar vantagem competitiva. Na verdade, os recursos têm mais probabilidade de ser a fonte de uma vantagem competitiva quando são integrados em uma capacitação. Capacitação é a faculdade de um conjunto de recursos de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada. As capacitações evoluem com o tempo e têm que ser administradas de forma dinâmica na busca de retornos acima da média.

Capacitações

Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as capacitações. Assim, segundo Michael A. Hitt et al.

Existem capacitações quando os recursos são integrados deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas específicas, as quais variam desde a seleção de recursos humanos até o marketing de produtos e atividades de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a criação de vantagens competitivas, as capacitações normalmente se baseiam na elaboração, transmissão e troca de informações e conhecimento por meio do capital humano da empresa. Capacitações específicas referentes a cada cliente geralmente são criadas a partir de interações repetidas com clientes e do aprendizado sobre as suas necessidades. Como resultado, as capacitações em geral se desenvolvem e evoluem ao longo do tempo. A base de muitas capacitações reside nas aptidões e nos conhecimentos exclusivos dos funcionários de uma empresa e muitas vezes




na sua expertise funcional.

O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano é uma das maiores fontes de recursos das organizações e, consequentemente, uma das maiores fontes de vantagem competitiva.

Competências essenciais

A idéia de competência tem surgido nos últimos anos como uma forma de refletir sobre as organizações e o papel dos indivíduos que as compõem. De um modo geral, as competências podem ser relacionadas a duas dimensões:

Individual, onde estaria incluída a dimensão gerencial

Organizacional, com uma dimensão estratégica

Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competência individual é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação.

RUAS et al., analisando o conceito de competência essencial de Prahalad e Hamel, e procurando adaptá-lo a uma realidade mais abrangente e que também pudesse englobar pequenas e médias empresas e não somente as líderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos relacionados à competência organizacional:

Competências organizacionais: são competências coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores e culturas dominantes na organização. Estas competências estariam presentes em todas as áreas da organização, em formas e intensidades diferentes;

Competências organizacionais básicas: são as competências coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização, porém, não para a sua diferenciação;

Competências organizacionais seletivas: são competências coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o mesmo princípio de core competence.




Para Michael A. Hitt et a:

As competências essenciais são capacitações que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais. As competências essenciais distinguem uma empresa em termos competitivos e refletem a sua personalidade. As competências essenciais surgem com o decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e capacidades. Assim como a capacitação de agir, as competências essenciais são '' as jóias da coroa de uma empresa '', as atividades que a empresa executa particularmente bem em comparação com os concorrentes e pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus bens e serviços no decorrer de um longo período.

Assim, podemos constatar que as competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. As competências diferenciam a empresa das demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competência tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentável, é preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem copiados. Além disso, não devem existir, para a competência, substitutos diretos ou fáceis de obter, conforme veremos no próximo capítulo.

Criação de competências essenciais

Existem duas ferramentas que servem para as organizações identificares e criarem competências essenciais:

1. Os quatro critérios de vantagem competitiva sustentável

2. Análise da cadeia de valor

Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas




Os quatro critérios de vantagem competitiva sustentável

Caso as capacitações não preencham os quatro requisitos acima, elas não podem ser consideradas competências essenciais. Agora vamos analisar, á luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critérios de vantagem competitiva sustentável.

Valiosas

Capacitações valiosas permitem que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo. Utilizando eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria valor para seus clientes.

Raras

Capacitações raras são aquelas que poucos concorrentes têm. Uma pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse critério é: ''quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitações que muitos rivais possuem têm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitações valiosas, porém comuns (não raras), os recursos e as outras capacitações são fontes de paridade competitiva. Só se obtém vantagem competitiva quando as empresas criam e exploram capacitações valiosas que diferem das compartilhadas com os concorrentes.

Para que uma capacitação se torne uma competência essencial é necessário que ela preencha os quatro requisitos de vantagem competitiva sustentável. Assim, é necessário que ela seja:

Valiosa

Rara

Custosa de imitar

Insubstituível




Custosas de imitar

Capacitações custosas de imitar são aquelas que as outras empresas não podem criar com facilidade, e que são desenvolvidas por um motivo ou por uma combinação de três motivos. Primeiramente, uma empresa às vezes pode ser capaz de criar capacitações devido às condições históricas exclusivas. À medida que as empresas vão evoluindo, elas adquirem aptidões, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as suas trilhas específicas ao longo da história.

A segunda condição de ser custosa de imitar ocorre quando o elo entre as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva é casualmente ambíguo. Nesses casos, os concorrentes não conseguem entender como a empresa utiliza as suas capacidades como base para a vantagem competitiva. Consequentemente, as empresas não têm certeza sobre as capacitações que deveriam desenvolver para conseguir os mesmos benefícios de uma estratégia de criação de valor do concorrente.

A complexidade social é o terceiro motivo pelo qual as capacitações são custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas, muitas vezes várias, das capacitações da empresa são produtos de fenômenos sociais complexos. As relações interpessoais, a confiança, a amizade entre gerentes e entre os gerentes e os funcionários, a reputação da empresa com os fornecedores e os clientes são exemplos de capacitações socialmente complexas.

Insubstituíveis

Capacitações insubstituíveis são aquelas que não têm equivalentes estratégicos. Este critério final para uma capacidade ser fonte de vantagem competitiva ''é que não podem existir recursos valiosos equivalentes estrategicamente que não sejam por si só raros ou imitáveis. “Dois valiosos recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de recursos) são estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode ser explorado separadamente para implantar as mesmas estratégias”. Normalmente, o valor estratégico das capacidades aumenta à medida que elas se tornam mais difíceis de serem substituídas. Quando mais invisíveis forem as capacitações, mais difícil é para as empresas encontrar substitutos e maior é o desafio para os concorrentes que tentam imitar a estratégia de criação de valor de uma empresa.




OS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS

Segundo Fábio Pazini e Fábio Fagundes, a abordagem estratégia para o estudo dos recursos humanos está mudando nas últimas décadas. Entretanto, para Tachikawa et al (2001, p. 12):

Na maioria das organizações a administração dos recursos humanos continua sendo da responsabilidade de um órgão específico, de onde emanam as diretrizes e recomendações que permitem à organização uma padronização das rotinas e orientação legal para os procedimentos das relações capital x trabalho.

Para Almeida, Teixeira ; Martineli (1993) a área de recursos humanos é diferente das outras áreas funcionais das organizações pelo papel de não só se preocupar com a estratégia da organização como também pelo envolvimento dos trabalhadores para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Para Ferreira; Teixeira (2006) o papel desempenhado pela área de recursos humanos é socialmente construído na interação dos membros com outros de outras áreas da organização, consistindo em um conjunto




de ações influenciadas por expectativas próprias e percebidas, prescrevendo formas de comportamento e diferenciando suas funções.

Para muitos estudiosos da área, a abordagem de gestão de pessoas faz com que o setor de recursos humanos das organizações estejam mais relacionados ao planejamento estratégico das organizações. (ALBUQUERQUE, 2002; ULRICH, 1998). Ulrich (1998) defende uma nova forma de atuação dos setores de recursos humanos, com a proposta de que a área de gestão de pessoas deva ter papel mais ativo nas organizações, criando condições de auto-avaliação e auto-sustentação. Ulrich (1998) sugere ainda um esquema em que quatro papéis devem ser observados pela área de gestão de pessoas a partir de duas dimensões: foco e atividades.

Já para conseguir participar da estratégia organizacional, ou seja, ser um parceiro estratégico Ulrich (1998) sugere que cinco desafios devem ser superados pelo RH: aplicar planos estratégicos, criar um placar equilibrado, ajustar os planos de RH aos planos empresariais, precaver-se contra consertos rápidos e criar na empresa um foco de capacitação.

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas

1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.




5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resulta-dos. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige um processo de manter pessoas mais intenso. Além do mais, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnóstico de RH.

2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Recrutamento e seleção: estamos falando da mesma coisa? É igual “denorex”: parece, mas não é!

Atração ou Recrutamento é o processo de atrair pessoas para a organização para que então a mesma possa entrar em um processo seletivo, ou seja, o recrutamento ou atração é uma espécie de convocação de pessoas, enquanto que a seleção é o processo de escolher, dentre os atraídos/recrutados a pessoa, ao menos em tese, mais adequada para ocupar determinado cargo. Vou exemplificar com o nosso mundo dos concursos.

Gestão

de Pessoas

Processos de

Agregar Pessoas

Processos de

Aplicar Pessoas

Processos de

Recompensar Pessoas

Processos de

Desenvolver Pessoas

Processos de

Manter Pessoas

Processos de

Monitorar Pessoas




Quando um edital é publicado a administração pública está selecionando ou atraindo candidatos?

Resposta: Atração/Recrutamento. O lançamento do edital, por si só, não está selecionando ninguém. Trata-se da publicidade da existência de vagas atuais ou futuras para aqueles que preencherem determinados requisitos e lograrem classificação no concurso, ou seja, o edital de um concurso equivale à tradicional plaquinha nas portas das fábricas: ‘HÁ VAGAS”.

Por outro lado, a partir do momento que você faz a inscrição e senta o bumbum na cadeira no dia da prova (sejam lá quantas fases tiverem o concurso) aí sim: você está sendo: SELECIONADO.

Feitas essas considerações preliminares, vamos prosseguir.

Segundo Chiavenato (2004) recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

O mesmo autor diz que a seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal.

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos das organizações. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer á organização um número suficiente de pessoas necessárias á consecução dos seus objetivos imediatos de atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização (CHIAVENATO,2006,p.166)

Para Marras (2000), agregar pessoas é atividade fundamental da estratégia de toda organização que procura aplicar o recrutamento e a seleção como parte de um mesmo processo: a provisão de recursos humanos.

Chiavenato (2006) considera que as pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos Humanos (RH) cedeu lugar a uma nova abordagem: Gestão de Pessoas. Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização.




ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO

1)Pesquisa internadas necessidades.

2) Pesquisa externa do mercado.

3)Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.

PLANEJAMENTO DE PESSOAL

Chiavenato (2006) diz que o planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo.Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.

O planejamento de pessoal nem sempre é responsabilidade do órgão de pessoal da organização.

PROCESSO DE RECRUTAMENTO

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Em muitas organizações, o inicio do processo depende de decisão da linha.O órgão de recrutamento não tem qualquer autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida.

Para (Silva, 2005) para ter uma política da gestão por competências inserida na empresa é necessário que todos as vertentes que envolvem os profissionais sejam geridas pelas competências relativas à empresa e a cada função ou atividade. Recrutamento e Seleção apresentam-se como a porta de entrada da organização, é preciso, portanto, reestruturar todo esse processo para que os novos funcionários que ingressem na companhia sejam alinhados ao modelo de gestão utilizado. Isso pode tornar mais fácil e concreta a busca por novos profissionais, uma vez que se tem estabelecido as competências necessárias para cada função, como também o que é preciso para manter-se e obter crescimento dentro da empresa, devendo o profissional de Recrutamento e Seleção conhecer a necessidade da empresa para o cargo, identificar as competências dos candidatos e saber avaliar o quanto ele será aproveitado na organização.

Para isso utilizam-se alguns instrumentos na seleção, como aplicações de testes técnicos e comportamentais, entrevista de seleção por competências e avaliações psicológicas para que se possa traçar o perfil do candidato e ter a máxima clareza sobre o mesmo.

ATIVIDADES DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO SÃO CONSIDERADAS ESTRATÉGICAS PARA A EMPRESA




A administração estratégica de recursos humanos é a utilização do potencial das atividades de recursos humanos alinhada às metas, objetivos e valores estratégicos da organização, com o objetivo de estimular a participação de todos e melhorar o desempenho da organização.

Este alinhamento propicia a implantação de mudanças, a criatividade, a inovação e a flexibilidade da estrutura. Contudo, para que isso aconteça, é necessário que a organização forneça condições para que as atividades de ARH possam ser implantadas e integradas, de forma sistêmica, às demais áreas da organização. Se essa integração for alcançada com sucesso, ela auxiliará os colaboradores no desenvolvimento de competências e comportamentos necessários à eficácia organizacional.

O alinhamento dos recursos humanos à estratégia da empresa é muito importante, visto que o planejamento estratégico é uma poderosa ferramenta para a construção e a consolidação da imagem da empresa.

Foi só nos anos 80/90 que as questões relativas à gestão de pessoas começaram, efetivamente, a tomar o espaço que sempre deveriam ter tido, saindo de um papel subalterno para fazerem parte das estratégias empresariais.

Ser um RH estratégico, portanto, é na realidade atuar em todas as questões necessárias para que os colaboradores possam atingir a Visão da empresa e dar apoio aos gestores para que isso ocorra. No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie competências técnicas às comportamentais. Em um ambiente onde o tempo é determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais já capacitados, pois estes darão um retorno mais rápido às organizações. No entanto, num ambiente em constantes transformações onde a vantagem competitiva das empresas está na atuação sinérgica dos seus colaboradores, competência como Comunicação, relacionamento interpessoal, cooperação, habilidade em lidar com mudanças, solução de problemas e conflitos, visão sistêmica e empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos candidatos.

Fala-se insistentemente que "as pessoas fazem a diferença de um negócio". A frase é bastante óbvia, mas apesar de todas as mudanças, sejam elas de ordem da tecnologia ou dos processos, devemos estar sempre atentos ao praticar atividades de RH que vislumbrem o futuro e consequentemente sejam mais estratégicas. E, é importante enfatizar que a "aparente" simples ação, de recrutar e selecionar pessoas,tem tudo a ver com talentos/empreendedores/planejamento estratégico, dentre outros. Porque é justamente na escolha que os processos podem se diferenciar.




Porém, nem sempre escolhemos e/ou utilizamos adequadamente os profissionais, e em determinados momentos mantemos as ações de Recursos Humanos como um monopólio dos profissionais da área. Desta forma, a ação de recrutar e selecionar se torna isolada das reais necessidades da empresa/setor e consequentemente a área se coloca numa posição subalterna e distante das discussões mais estratégicas.

O RH estratégico precisa conhecer os produtos, serviços, os processos, os clientes e fornecedores da empresa. E fundamentalmente não apenas conhecer, mas participar da construção do planejamento estratégico, do plano de marketing, enfim, de todas as ações da empresa, pois somente assim ele conseguirá contribuir, efetivamente, para que as pessoas possam atingir os resultados da organização.

Uma área de Recrutamento e Seleção atuando de forma mais estratégica pode, a partir do entendimento do plano estratégico da empresa e do acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as demandas em relação ao preenchimento de vagas.

DIFERENÇA ENTRE OS CONCEITOS DE EMPREGABILIDADE E EMPRESABILIDADE

EMPREGABILIDADE: a busca constante do desenvolvimento de competências, para buscar ou manter um emprego atrativo.

EMPRESABILIDADE: é geralmente entendida como a capacidade das empresas de desenvolver e utilizar as competências intelectuais e técnicas de seus membros, para sustentar um posicionamento diferenciado no mercado.

TIPOS DE RECRUTAMENTO

As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de RH exploradas pelos mecanismos de recrutamento.

RECRUTAMENTO INTERNO

Segundo Gil (2001), processo de Recrutamento e seleção interna tem por objetivos motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e serviços da Empresa. Estes são os aspectos positivos envolvidos no processo, porém é fundamental estar atento às características da empresa, cultura e suas políticas. Uma empresa que necessita de mão obra especializada, onde desenvolve profissionais para determinadas funções, pode enfrentar problemas se mantiver com freqüência movimentações internas

A seqüência de decisões tomadas para o processo de recrutamento e seleção internos pode trazer incríveis oportunidades de agregar valor ou




enormes riscos, dependendo da forma com que essas decisões forem tomadas. Elas precisam estar integradas com outras atividades de RH para ser eficaz. As carreiras podem ser a mais poderosa ferramenta para o desenvolvimento de futuros talentos, habilidades e valores. (Boudreau e Milkovich, 2000).

Para Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema importância, se aplicada com transparência, adequada política e objetivos da empresa, somente dessa forma será possível alcançar-se os resultados positivos que refletem na administração de RH e no processo produtivo.

Para Chiavenato (2006), o recrutamento interno "aproveita melhor o potencial humano da organização, motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários, incentiva a permanência e fidelidade dos funcionários na organização, aumenta a probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos, custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo ". Outra vantagem do recrutamento interno, é que ele apresenta um índice de validade e segurança bem maior do que o recrutamento externo, pois, além do empregado já ser conhecido na empresa, pode gerar uma motivação maior para todos os empregados. Uma "desvantagem" desse tipo de recrutamento é o fato de haver uma maior exigência e condições dos empregados, para poderem exercer as funções de um determinado cargo, que muitas das vezes nem estão aptos para isso. Além disso, o recrutamento interno, para Chiavenato (2006) "poderia bloquear a entrada de novas idéias, expectativas e experiências, assim como funcionar como um sistema de reciclagem contínua.




TIPOS DE RECRUTAMENTO

VANTAGENS DESVANTAGENS

Aproveita melhor o potencial humano da organização;

Motiva e encoraja o Desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;

Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;

Ideal para situações de pouca mudança ambiental;

Não requer socialização na organizacional de novos membros;

Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.

Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas;

Facilita o conservantismo e favorece rotina atua;

Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;

Ideal para empresas burocráticas e mecanicístas;

Mantém e conserva a cultura organizacional existente;

Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua;

RECRUTAMENTO EXTERNO

O Recrutamento externo para Chiavenato (2006) é um conjunto de atividades que visam atrair um conjunto de candidatos qualificados, que estão espalhados no mercado, ou seja, fora da organização, e que se submeterão ao processo de Seleção de Pessoal, a fim de ingressarem na organização. Como o âmbito do Mercado de Recursos Humanos é muito amplo, muitas das vezes, o recrutamento externo utiliza diferentes técnicas para atrair os candidatos, tais como: "anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento, cartazes, apresentação de candidatos por indicação, e consulta ao arquivo e banco de currículos da própria empresa"




RECRUTAMENTO EXTERNO

VANTAGENS DESVANTAGENS

Introduz sangue novo organização; talentos, habilidades expectativas;

Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;

Aumenta o capital intelectual por incluir novos conhecimentos.

Renova a cultura organizacional;

Enriquece com novas aspirações Incentiva a interação da organização com o mercado;

Indicado para enriquecer intensa e rapidamente o capital.

Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;

Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;

Requer aplicação de técnicas e seletivas mais apuradas para escolha dos candidatos externos, isso significa custos operacionais;

Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários;

É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

RECRUTAMENTO MISTO

Para Chiavenato (2004) existem três tipos de recrutamento misto: Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo não apresente resultados desejáveis. A empresa prefere a entrada de recursos humanos à sua transformação,ou seja, precisa de pessoal já qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos adequados, usa-se o próprio pessoal, não considerando inicialmente os critérios sobre as qualificações necessárias.

Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno não apresente resultados desejáveis. A empresa prioriza seus empregados na disputa das oportunidades existentes, não havendo candidatos internos adequados parte para o recrutamento externo.Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.




SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e do outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam .A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção.

TÉCNICAS DE SELEÇÃO

De acordo com Chiavenato (2006)a seleção de recursos humanos por ser um sistema de comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para ter validade. O padrão ou critério é obtido a partir das características do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, a base para a seleção é a obtenção de informações para o cargo.

As informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser classificadas em cinco grupos:

Entrevistas: é a ferramenta mais importante do processo de seleção, e por isso, deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que fatores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição, etc.). Recomenda-se que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema.

Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou específicas. As gerais procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho profissional imediato, mas servem para compreender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal – profissional. As provas específicas procuram avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, indispensáveis para o bom desempenho da função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados internamente na empresa para não eliminar bons candidatos.

Testes Psicológicos: são instrumentos padronizados que estimulam determinado comportamento do examinado. Servem para predizer o comportamento humano baseado no que o teste revelou. Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade. Os testes psicométricos medem as aptidões individuais, determinando um índice comparado com escores ponderados e validado anteriormente.

Técnicas Vivenciais: exigem respostas a situações de modo que os candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser classificadas em: I) Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo. Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações estruturadas, relacionadas ou não ao cargo, onde os integrantes interagem. É uma técnica bastante usada, pois permitem observar problemas de




relacionamento, integração social,liderança, etc.; III) Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade através de um papel social atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimensões desse papel. Como se trata de uma representação, o candidato é livre para expressar sentimentos, valores e emoções.

Avaliação de Saúde: o médico deve conhecer a função para avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele está ou não apto para o desempenho.

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Os desafios que se apresentam para as organizações é, pois, manter-se competitiva no seu mercado de atuação, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades e competências, sem contudo descuidar do processo de humanização. O produto final é uma prioridade para as organizações, mas na atualidade a preocupação com as competências essenciais, de modo que a empresa seja reconhecida não apenas como um portifolio de produtos ou serviços, mas também como um portfolio de competências. Voltando o olhar para o processo seletivo calcado em competências no intuito de alavancar o processo de gestão de pessoas, tentar-se-á desvendar qual a influencia da variável competência nos processos seletivos.

3. LIDERANÇA, ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO E PODER

O que é Liderança?

“Poucos termos suscitaram tanto debate em torno de sua definição como liderança” (Robbins, 2000, p 371).

Historicamente podemos traçar as discussões a respeito do tópico “liderança” ao século XVI, através de Maquiavel. O autor analisa o equilíbrio entre o principio e oportunismo que, sob seu ponto de vista proporciona a melhor orientação para as ações de um príncipe nas cidades-estado, mas também aos estilos mais eficazes utilizados pelos orientadores no relacionamento com seus orientados. A respeito da bajulação, por exemplo, oferece a seguinte visão:

Teorias de Liderança: existem diversas teorias que buscam entender o conceito de liderança. Serão apresentadas as principais teorias para que o aluno se aprofunde no tema de forma mais completa.




Estilos de Liderança: existem diferentes formas pelas quais a liderança se manifesta. Serão apresentadas as principais formas de ocorrência deste “fenômeno”, possibilitando que o aluno possa identificar as formas como que ele próprio e os colegas assumem o papel de líder.

Questões comportamentais: serão abordados alguns temas relacionando liderança e comportamento, tais como: “Quem lidera melhor? O homem ou a mulher? Como o líder delega poder?

Funções do Líder: apresentaremos as principais funções do líder em relação aos seus liderados. Serão analisadas as responsabilidades do líder quanto ao desenvolvimento, acompanhamento e avaliação dos seus liderados.

Efeito Pigmaleão: nesta parte será apresentado efeito pigmaleão e sua repercussão dentro do mundo empresarial. Este efeito lida com a questão de profecias auto-realizáveis.

Papéis atuais da Liderança: neste momento serão abordados os temas mais atuais publicados no tema “liderança”, incluindo aí temas como “credibilidade e confiança”, “poder e liderança” e “dimensão ética da liderança”.

No século XX os estudos sobre a liderança se multiplicaram, gerando uma base teórica que cresce cada dia mais. Esta profícua base teórica nos apresenta diversas conceituações de Liderança (Bergamini, 1994)

Liderança é o comportamento de um individuo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum (Hemphill e Coons, 1957, p.7)

Liderança é um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à sua atividade na qualidade de membro do grupo (Janda, 1960, p. 35).

Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler e Massarik, 1961, p.24).

Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados ...serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p. 232).




Liderança é o inicio e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação (Stodgill, 1974, p.411).

Liderança é o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da organização (Katz e Kahn, 1978, p.46).

Liderança é o processo de influência nas atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo (Rouch e Behling, 1984, p.46).

Analisando as definições de liderança apresentadas e os trabalhos de Weber (1947) podemos encontrar alguns denominadores em comum (Bergamini, 1994):

Liderança é um fenômeno grupal, envolve duas ou mais pessoas.

Trata-se de um processo de influenciação exercida de forma intencional, por parte do líder sobre aqueles que o seguem.

Diante do apresentado escolhe-se uma definição de liderança, que apesar de simples e direta, permite um claro entendimento básico do que é a liderança:

“Liderança é o processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.” (Robbins, 2000, p. 371)

A luz do conceito de liderança de Robbins é interessante analisar os escritos de Bass e Stogdil, que salientam que o processo de influência não se dá através de ferramentas como dominação:

“O conceito de influência reconhece o fato que os indivíduos sejam diferentes uns aos outros no tanto em que seus comportamentos afetam as atividades de um grupo. Isso implica num relacionamento recíproco entro o líder e os seguidores, mas nesse caso não é caracterizado necessariamente por dominação, controle ou indução a submissão por parte do líder. Está-se simplesmente afirmando que a liderança exerce um determinado efeito sobre os comportamentos dos membros do grupo e por meio do seu próprio exemplo.” (Bass, B.M., 1990, p.15-16).

De onde vem o poder do líder?

Tomando a definição anteriormente apresentada percebemos que o líder é aquela pessoa capaz de influenciar os outros. A questão que se apresenta é como o líder consegue o poder necessário para fazer com que as pessoas sigam e adotem suas idéias.




Basicamente, podemos identificar duas correntes que tentam explicar de onde provem a força de um líder. A fonte desse poder pode ser formal, como a fornecida pela detenção de uma posição gerencial em uma organização. O autor continua indicando que a outra possibilidade de poder de liderança surge através da liderança não sancionada – isto é, a capacidade de influenciar que surge fora da estrutura formal da organização – podendo ser até mais importante do que a influência formal.

Maximiano (2004) agrega na discussão sobre o poder do líder analisando as motivações do liderado. Ele apresenta as idéias de Petracca: há dois tipos de liderados; os fiéis, que seguem o líder por razoes de caráter moral, e os mercenários, que atuam por motivos de interesse. No entanto, a relação entre o líder e os seguidores tem a mesma natureza de dependência recíproca nos dois casos.

O líder pode influenciar ou dirigir as ações de seus liderados apenas se oferecer vantagens. As relações de fundo moral também configuram vantagens para os liderados. Se os mercenários exigem recompensas materiais como pagamentos, os fiéis impõem obrigações. Pelo menos, o líder tem a obrigação de servir a causa e agir conforme o modelo de seus ideais.

Liderança vs Gerenciamento: São diferentes?

Nos últimos anos a discussão sobre as diferenças entre um líder e um gerente tem sido bastante acalorada. Até que ponto um gerente é realmente um líder? Será que somente por ter sido escolhido para determinado cargo esta pessoa está apta a exercer liderança (influenciar as pessoas a buscar determinado objetivo)? Para tornar essa discussão ainda mais confusa, vimos anteriormente que nem sempre o líder ocupa cargos formais.

Por exemplo, Abraham Zaleznik, da Harvard Business School, argumenta que lideres e gerentes são tipos de pessoas muito diferentes, pois diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e agir.

De acordo com Zaleznik os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação a metas, enquanto os lideres têm uma atitude pessoal e ativa em relação a metas. Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades envolvendo algumas combinações de pessoas e idéias interagindo para estabelecer estratégias e tomar decisões. Lideres trabalham de posições de alto risco – na verdade, eles estão em geral temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo, sobretudo quando a oportunidade e a recompensa parecem altas. Gerentes preferem trabalhar com pessoas; eles evitam atividades solitárias porque elas os tornam ansiosos.




John Kotter, professor da Harvard Business School e colega de Zaleznik, também argumenta que liderança é diferente de gerenciamento, mas por outras razões. Gerenciamento, propõe ele, é lidar com a complexidade. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e acompanhar os resultados dos planos. Liderança, em comparação, é lidar com a mudança. Lideres estabelecem direção desenvolvendo uma visão de futuro; eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e inspirando–as a vencer obstáculos.

Como vimos a existência de lideres não está diretamente relacionada com o cargo que a pessoa ocupa. Desta forma teremos alguns gerentes que atuarão como lideres e outros que não. Deve, então, ficar claro que o líder não é aquele que está formalmente liderando o grupo, mas sim aquela pessoa que tem o poder de influir nas ações das pessoas que compõe o grupo.

Teoria de Atribuição de Liderança

Antes de discutirmos a Teoria de Atribuição de Liderança é importante lembrar-mos do conceito de Teoria de Atribuição.

De acordo com Robbins (1999), as percepções do ser humano sobre objetos são distintas da percepção que temos de outros seres humanos; isso acontece porque fazemos inferências sobre as ações das pessoas. Buscamos entender a razão que levou uma pessoa a agir de determinada forma. A forma como julgamos as ações de uma pessoa são influenciadas pelas suposições que fazemos sobre o estado interno da pessoa.

“A Teoria de Atribuição foi proposta para formular explicações para os modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do significado que atribuímos a um determinado comportamento” (Robbins, 1999. p. 321).

A teoria nos diz que o comportamento é causado por:

• Causas Internas: são aqueles comportamentos realizados sob controle do indivíduo.

• Causas Externas: comportamento externamente provocado,

ou seja, a pessoa foi forçada ao comportamento por algum fator da situação.

As pessoas determinam a causa do comportamento com base em três fatores:

• Distintividade: as pessoas analisam o comportamento para determinar se ele é comum (causa interna) ou incomum (causa externa).




• Consenso: percepção de quão comum é determinado comportamento, ou seja, se todas as pessoas agiram da mesma forma a causa é externa, se somente uma pessoa agiu de determinada forma a causa é interna.

• Consistência: ao observar a pessoa procuramos determinar se o comportamento é consistente ao longo do tempo, caso o seja, a causa é interna, caso o comportamento seja inconsistente a causa é externa.

Usando a estrutura de atribuição, pesquisadores descobriram que pessoas caracterizam líderes como tendo traços como inteligência, personalidade sociável, fortes habilidades verbais, agressividade, compreensão e disposição para o trabalho.

No nível organizacional, a estrutura de atribuição responde pelas condições sob as quais as pessoas usam a liderança para explicar resultados organizacionais. Essas condições são extremas em desempenho organizacional, por exemplo:

• Quando a organização tem um alto desempenho financeiro, o CEO é automaticamente responsabilizado pelo desempenho excepcional.

• Quando a organização tem um péssimo desempenho financeiro, o CEO também é responsabilizado, mesmo que não tenha nada a ver com o tema (que pode ter sido gerado por um fator externa à empresa).

“Um dos mais interessantes temas na literatura de Teoria de Atribuição de Liderança, é a percepção de que líderes eficazes são geralmente considerados consistentes ou não-hesitantes em suas decisões.” (Robbins, 2000, p. 232).

Teoria da Liderança Carismática

A teoria da Liderança Carismática é uma extensão da teoria de atribuição. Ela diz que:

“os seguidores fazem atribuições de capacidade heróicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos comportamentos” (Robbins, 2000, p. 232).

Estudos nesta área estão basicamente focados em determinar o que diferencia um líder carismático de um líder não carismático. Como exemplos de líderes carismáticos podemos citar:

• John F. Kennedy, Martin Luther King jr, Walt Disney, Ross Perot, Steve Jobs, Ted Turner, Lee Iacocca.

• Silvio Santos, Roberto Marinho, Getulio Vargas, Felipão, entre outros.




Vários autores tentaram identificar as características pessoais do líder carismático. Robert House (criador da teoria de caminho-objetivo) identificou três características:

1. Confiança extremamente alta;

2. Domínio;

3. Fortes convicções em suas crenças.

Warren Bennis estudou 90 líderes e identificou quatro competências comuns:

1. Tinham uma visão ou um sentido de objetivo muito atraente;

2. Eram capazes de comunicar essa visão em termos claros, com os quais os seguidores podiam prontamente identificar-se;

3. Demonstravam coerência e foco na busca de sua visão;

4. Conheciam seus próprios pontos fortes e capitalizavam em cima deles.

Conger e Kanungo, da McGill University, realizaram a análise mais completa, caracterizando os líderes como pessoas que:

1. Têm uma meta idealizada que querem atingir;

2. Um forte compromisso pessoal com sua meta;

3. São percebidos como não convencionais;

4. São assertivos e autoconfiantes; e

5. São percebidos como agentes de mudança radical do que como gerentes de status quo.

Agora veremos as seguintes teorias:

• Liderança Transacional vs Liderança Transformacional;

• Liderança Visionária.

Agora veremos a segunda parte das teorias de liderança mais recentes. Estas duas teorias que veremos hoje são muito importantes, porque abordam estilos de liderança que são cada vez mais considerados como fundamentais pelas grandes empresas.

De acordo com Robbins (1999, p.234), podemos caracterizar o Líder Transacional como um “tipo de líder guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo as exigências do papel e da tarefa.”

Já os líderes transformacionais são aqueles que:




• Prestam atenção às preocupações e necessidades de desenvolvimento dos seguidores individuais;

• Eles mudam a consciência dos seguidores sobre as questões ajudando-os a ver velhos problemas de maneiras novas; e

• São capazes de excitar, estimular e inspirar seguidores a exercerem esforço extra para alcançar as metas do grupo.

Bass (1990, p.22) apresenta as características dos líderes transacionais e transformacionais de forma mais aprofundada:

Liderança Transacional

• Recompensa Contingencial: Contrata a troca de recompensas por esforço, promete recompensas para o bom desempenho, reconhece realizações.

• Administração por Exceção (ativo): Observa e busca desvios de regras e padrões, toma ação corretiva.

• Administração por Exceção (passivo): Intervêm apenas se os padrões não são atendidos.

• Lassaiz-faire: Abdica de responsabilidades, evita tomar decisões.

Liderança Transformacional

• Carisma: fornece visão e sentido de missão, instila orgulho, ganha respeito e confiança.

• Inspiração: Comunica altas expectativas, usa símbolos para concentrar esforços, expressa propósitos importantes de formas simples.

Estimulo Intelectual: Promove inteligência, racionalidade e solução cuidadosa de problemas.

• Consideração Individualizada: Dá atenção pessoal, trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha.

Evidências da literatura apóiam a liderança transformacional como àquela que é mais bem vista por subordinados. Pessoas com esta característica são mais bem avaliadas pelos seus parceiros, do que os que apresentam características de liderança transacional.

Segundo Robbins (1999, p. 235), a “evidência geral indica que a liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfação de empregados mais alta”.




Liderança Visionária

Até agora temos utilizado o conceito de visão como relacionado a liderança carismática, mas neste momento o conceito de Liderança Visionário leva essa idéia muito além de carisma.

Robbins (1999) conceitua Liderança Visionária como “a capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente”.

Essa visão, se selecionada e implementada apropriadamente, é tão energética que “na verdade dá partida para o futuro clamando por habilidades, talentos e recursos para fazê-lo acontecer”.

Visão extrai emoção e energia das pessoas.

Articulada adequadamente, uma visão cria o entusiasmo que as pessoas têm por acontecimentos esportivos e outras atividades de lazer, trazendo energia e compromisso ao local de trabalho.

Teoria da Liderança Situacional

A Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard alcançou reconhecimento internacional e tem sido usada em programas de treinamento de lideranças em renomadas empresas no exterior e no Brasil.

Além de ter conquistado aceitação e reconhecimento em importantes organizações, a Teoria da Liderança Situacional conquistou espaço em várias universidades, sendo estudada em diferentes faculdades de administração. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Para Hersey; Blanchard (1986), um líder não será eficaz se não souber ajustar seu estilo de liderança às demandas do ambiente. Embora todas as variáveis situacionais sejam consideradas como relevantes, na Liderança Situacional o foco é o comportamento do líder em relação ao liderado. De acordo com os autores:

A Liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, (2) a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e (3) o nível de prontidão (“maturidade”) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. (Hersey; Blanchard, 1986, p. 186)

A maturidade é entendida como a capacidade e a disposição dos liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu próprio comportamento. De




acordo com a teoria de Hersey e Blanchard, o nível de maturidade do liderado deverá ser relacionado à tarefa específica a ser realizada. Dessa forma, para determinada tarefa o liderado poderá não ser suficientemente maduro, porém, para outra, poderá ter a maturidade ideal. Caberá ao líder avaliar a maturidade de cada liderado, e também a maturidade geral de seu grupo, se necessário. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Segundo Hersey; Blanchard (1986, p. 187), os liderados são de suma importância para o líder exercer a liderança, “não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter”.

Para os autores, não há uma forma ideal de os líderes influenciarem seus liderados, pois o estilo de liderança (E) a ser escolhido pelo líder dependerá do nível de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Em seu livro “Psicologia para Administradores”, os autores propõem uma figura com intuito de exemplificar a relação entre o nível de maturidade do liderado com o estilo a ser adotado pelo líder, como demonstrado a seguir:




Figura – Liderança Situacional

Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189

Segundo Hersey; Blanchard (1986), os quatro estilos de liderança apresentados acima correspondem a uma combinação do comportamento de tarefa e de relacionamento.

O estilo “determinar” (E1) é o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou seja, aqueles que não têm capacidade e nem disposição para a tarefa. Tal falta de disposição pode estar relacionada à insegurança quanto ao desempenho da tarefa. O estilo “determinar” caracteriza-se por um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento. O líder direciona a tarefa, dizendo o quê e como os liderados devem fazer.

O estilo “persuadir” (E2) é o mais adequado para liderados com maturidade entre baixa e moderada. Nesse caso, o liderado tem disposição para a tarefa, porém não tem capacidade para executá-la. O líder deverá ser ao mesmo tempo diretivo e apoiador (para reforçar a disposição), adotando comportamentos de tarefa e de relacionamento altos.

O estilo “compartilhar” (E3) é indicado para maturidade entre moderada e alta, o que significa que o liderado tem capacidade, porém não tem disposição para cumprir as designações do líder. Essa baixa disposição pode estar relacionada à falta de autoconfiança ou de motivação. O estilo “compartilhar” é visto como participativo, pois, além de permitir ao liderado participar da tomada de decisão, o líder deverá agir como facilitador da tarefa e da comunicação, adotando comportamento de relacionamento alto e baixo de tarefa.

O estilo “delegar” (E4) é o mais propício para liderados com maturidade alta, que têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Nesse estilo, o líder oferece pouco apoio e direcionamento (comportamentos de relacionamento e de tarefa baixos). Mesmo que o líder venha a identificar o problema, é do liderado a responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como os problemas serão resolvidos.

Como destacado anteriormente, para um liderado considerado menos maduro, o líder deverá adotar um comportamento mais diretivo (orientação para a tarefa), a fim de tornar esse liderado mais produtivo. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

O fato de um líder adotar um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento não significa que sua relação com o liderado será pautada por um clima de animosidade, mas sim que o líder dedicará mais tempo direcionando o liderado do que lhe oferecendo apoio socioemocional. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)




Os autores, além de indicarem o estilo de liderança que consideram adequado ao padrão de maturidade do liderado, também apontam estilos secundários que poderão ser utilizados caso o líder não consiga colocar em prática o estilo adequado, como demonstrado no quadro a seguir:

Nesse quadro, “o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram indicados por um „E‟, enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um „Q‟”.

(HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192)

Dessa forma, para uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o “determinar” (E1) e o de segunda maior probabilidade o “persuadir” (E2).

Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado é o “persuadir” (E2), e os de segunda maior probabilidade são o “determinar” (E1) e “compartilhar” (E3).

Já para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo adequado é o “compartilhar” (E3) e os de segunda maior probabilidade são o “persuadir” (E2) e o “delegar” (E4).

Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado é o “delegar” (E4), seguido do compartilhar (E3).

Neste ponto, cabe sublinhar que, para a Liderança Situacional, o líder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de amadurecimento. Segundo os autores,




Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderança, da motivação, do moral, do clima, da dedicação aos objetivos, da capacidade de decisão, de comunicação e de solução de problemas do seu pessoal. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.239)

Para os autores, se não houver essa preocupação com o desenvolvimento dos liderados, o líder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderança que justifique um comportamento que “ele” queira adotar, mas que não seja necessariamente o mais adequado à situação. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderança numa determinada situação, o líder deverá avaliar o nível de maturidade do liderado. Segundo os autores, a maturidade é composta por duas dimensões: de trabalho e psicológica. A primeira está relacionada ao conhecimento e à capacidade técnica para determinada tarefa; já a segunda diz respeito à disposição, motivação, autoconfiança e empenho para realizá-la. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Modelo de Fiedler

O Modelo de Fiedler propõe que:

O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder.

Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:

Identificando o modelo de liderança: através de um questionário denominado CMTP (Companheiro de Trabalho Menos Preferido, tradução do inglês LPC – Least Prefered Coworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradável-desagradavél, eficiente-ineficiente, aberto-fechado) o autor identificava qual o tipo de liderança básico da pessoa. Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é único.

Definindo a situação: de acordo com o autor três fatores situacionais chave determinam a eficácia da liderança:

i.Relações líder-membro: o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm por seu líder;

ii.Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é, estruturadas ou desestruturadas); e




iii.Poder da posição: o grau de influencia que o líder tem sobre as variáveis de poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.

Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco respectivamente). São então geradas 8 combinações com as diferentes variáveis e as diferentes avaliações.

Combinando os lideres com a situação: nesta etapa combinam-se os estilos de liderança (etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas identificaram os lideres orientado para a tarefa como tendo um melhor desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Lideres orientado para relacionamentos se saiam melhor em situações moderadamente favoráveis.

Após estes passos surge a representação gráfica do modelo de Fiedler (Robbins, 2000, p. 385):

Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderança orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em cada uma das oito categorias situacionais e concluiu que os líderes orientados para as tarefas tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles voltados para as pessoas em situações que lhes sejam muito favoráveis ou muito desfavoráveis.

Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias situacionais I, II, III, VII ou VIII, os líderes orientados para as tarefas teriam um desempenho melhor. Porém, os lideres orientados para as pessoas papel melhor nas situações moderadamente favoráveis – categorias IV a VI.




Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas têm um estilo de liderança fixo as opções estratégicas da empresa neste tópico estariam resumidas a mudar os lideres de área e a mudar as variáveis da situação (dando mais poder ao líder, por exemplo).

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Este foi um dos modelos de liderança com maior popularidade entre as maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa da Fortune utilizaram este modelo de desenvolvimento gerencial, entre elas Caterpillar, IBM, BankAmerica, Xérox e empresas militares.

Esta é uma teoria que está concentrada nos seguidores, caracterizando uma mudança de foco em relação ao enfoque anterior. Segundo os autores, liderança de sucesso é alcançada ao selecionar-se o estilo de liderança correto, o que seria contingencial ao nível de presteza dos seguidores (extensão em que as pessoas têm a capacidade e a disposição de realizar uma tarefa especifica).

A Liderança Situacional utiliza as mesmas dimensões que Fiedler utilizou (comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, Hersey e Blanchard inovam considerando as dimensões como altas ou baixas e combinando-as com quatro componentes específicos do líder:

Narrar (tarefa alta – relacionamento baixo): o líder define papeis e diz as pessoas o quê, como, quando e onde fazer várias tarefas. Dá ênfase ao comportamento diretivo.

Vender (tarefa alta – relacionamento alto): o líder fornece tanto comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.

Participar (tarefa alta – relacionamento alto): o líder e o seguidor partilham da tomada de decisão, e o papel principal do líder é o de facilitar e comunicar.

Delegar (tarefa baixa – relacionamento baixo): o líder fornece pouca direção ou apoio.

A estes componentes os autores agregaram diferentes estágios da “presteza” do seguidor:

P1: As pessoas são incapazes e estão sem vontade ou inseguras demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas não são competentes nem seguras.

P2: As pessoas são incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho necessárias. Elas estão motivadas mas atualmente não possuem as habilidades apropriadas.




P3: As pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas demais para fazer o que o líder quer.

P4: As pessoas são capazes e estão com vontade de fazer o que é pedido a elas.

De acordo com Maximiano (2000) um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard é o reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes do processo de liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica. Um problema dessa proposição está na idéia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o “uso forte” da autoridade. É possível que as pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas, e não cheguem a se desenvolver.




Outras críticas ao modelo são as seguintes:

Não é possível medir confiável e sistematicamente a maturidade das pessoas.

A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é excessivamente simples.

As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como líder com os diferentes níveis de maturidade não tem amparo metodológico.

O questionário usado para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente validade.

Robbins (1999, p225) agrega dizendo que “em resultado, devemos ser cuidadosos com qualquer aval entusiasmado”. Ele afirma isso baseado nas poucas evidências cientificas para apoiar este modelo de liderança situacional.

De qualquer forma não devemos descartar as vantagens do modelo somente em função das criticas recebidas, afinal de contas nem todas as teorias são confirmadas assim que são desenvolvidas. Muitas vezes é necessário tempo para que sejam desenvolvidas pesquisas que validem uma teoria, isso faz parte do processo de desenvolvimento cientifico em qualquer área.

Teoria Troca Líder-Membro

Pense no líder de um grupo que você tenha participado.

Será que alguma vez você sentiu que este líder estava privilegiando algum dos integrantes do grupo?

Este tipo de acontecimento levou Goerge Graen a desenvolver a teoria da troca líder-membro. De acordo com Robbins (1999), a Teoria Troca Líder-Membro (TLM) argumenta que, por causa de pressões de tempo, os líderes estabelecem uma relação especial com um pequeno grupo de subordinados.

Estes indivíduos formam o grupo de dentro – eles são confiáveis, conseguem uma quantidade desproporcional da atenção do líder e têm mais probabilidades de receber privilégios especiais. Outros subordinados caem no grupo de fora. Eles conseguem menos tempo do líder, menos recompensas preferidas que o líder controla e têm relações subordinado-superior, baseadas em interações de autoridades formais.

A teoria propõe que o líder escolhe quem é membro de cada um dos grupos, (dentro e fora) de acordo com características pessoas (idade, sexo,




atitudes) que seriam similares às do líder. Em razão dos privilégios recebidos, os funcionários do grupo de dentro têm índices mais altos de desempenho, menos rotatividade e maior satisfação com seus superiores.

Pesquisas cientificas têm dado suporte a esta teoria de uma forma geral. Indicando que existe realmente uma predisposição do líder em classificar os seus liderados em grupos de preferência, e que essa separação levará a diferenças na performance dos funcionários.

Teoria Caminho-Objetivo

(Baseado em Robbins, 1999)

Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e está fundamentada nos elementos- chave das pesquisas de liderança da Ohio State:

Estrutura Inicial

• Consideração

• Expectativa

A essência da teoria afirma que é trabalho do líder ajudar seguidores a atingirem suas metas e a fornecer a direção necessário e/ou apoio para assegurar quer suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo e da organização.

O termo caminho-objetivo deriva da crença de que líderes eficazes esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos seus objetivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e armadilhas.

De acordo com a teoria caminho-objetivo, o comportamento de um líder é aceitável para subordinados ao grau em que é visto por eles como uma fonte imediata de satisfação ou como meio para satisfação futura. O comportamento de um líder é motivacional na medida em que ele:

1. Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz

2. Fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o treinamento eficaz.

Para testar estas afirmações, House identificou quatro comportamentos de liderança:

1. Líder diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles, programa o trabalho a ser feito e dá a direção especifica de como realiza as tarefas.




2. Líder apoiador: é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados.

3. Líder participativo: consulta os subordinados e e usa suas sugestões antes de tomar uma decisão.

Líder orientado para realizações: determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem em seu nível mais alto.

Analisando esta teoria à luz das teorias vistas anteriormente, podemos perceber duas coisas:

• O líder diretivo é muito similar ao conceito de Estrutura Inicial e o líder apoiador é similar ao conceito de Consideração, ambos conceitos desenvolvidos pela Ohio State.

• Com relação à Teoria de Fiedler percebemos que o comportamento do líder é considerado por House como flexível, ao contrário de Fiedler, que considera o líder como tendo características natas que não mudam ao passar do tempo e de acordo com as características ambientais.

Abaixo apresentamos o esquema gráfico da Teoria Caminho-Objetivo, de acordo com Robbins (2000, p.386).

Robbins (2000) apresenta algumas previsões baseadas no modelo caminho-objetivo:

• A liderança orientada para a tarefa resulta em maior satisfação do funcionário quando as tarefas são ambíguas, que quando são altamente estruturadas e bem definidas.




Faculdade On-line UVB 35 • A liderança orientada para pessoas resulta em alto desempenho e satisfação do funcionário quando os subordinados estão executando tarefas estruturadas.

• A liderança orientada para tarefas tende a ser percebida como redundante entre subordinados com grande autopercepção de suas habilidades ou com considerável experiência.

• Quanto mais claras e estruturadas as relações de autoridade formal, mais os líderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas e atenuar o comportamento orientado para as tarefas.

• A liderança orientada para tarefas resultará em maior satisfação do funcionário quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de trabalho.

• Os subordinados com sede externa de controle ficarão mais satisfeitos com um estilo diretivo.

Robbins (1999) indica que a teoria caminho-objetivo tem sido amplamente testada empiricamente e desta forma apresenta resultados de apoio entre moderado e alto.

Pesquisadores têm tentado descobrir o que cria, dá forma e identifica um líder. Três correntes muito importantes neste sentido foram:

Teoria dos Traços: que busca identificar os traços de personalidade que caracterizam um líder.

Teoria Comportamental: busca identificar o tipo de comportamento que caracteriza um líder.

Teoria Contingêncial: busca entender se um líder é capaz de desempenhar essa função em qualquer situação ou apenas em situações particulares, para a qual sua personalidade se adequa (esta corrente será abordada na aula 3).

Nesta aula, vamos apresentar detalhadamente cada uma destas linhas de pesquisa, identificando suas vantagens, assim como suas limitações.

Após termos estudados o conceito de Liderança e a sua diferença em relação ao conceito de gerenciamento, nos aprofundamos um pouco mais no tema “liderança”.




Teoria de Traços

Quem não se lembra da “Dama de Ferro”?

A Primeira Ministra da Inglaterra Margaret Thatcher ganhou este apelido por ser uma pessoa segura, determinada e decisiva (Robbins, 1999). Os termos que se aplicaram a “Dama de Ferro” exemplificam de forma bem simples a Teoria de Traços.

A mídia é particularmente conhecida por endeusar líderes como pessoas que são carismáticas, entusiastas e corajosas, como por exemplo, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner e Pelé. Mas não só a mídia deu atenção aos líderes. Os pesquisadores de diversas áreas buscaram entender a questão do líder.

A primeira área que demonstrou preocupação neste sentido foi a psicologia. A Teoria de Traços data da década de 30, quando inúmeros pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e que os diferenciassem dos não-líderes.

Uma análise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traços de liderança, mas apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigações.

No sentido de identificar os traços consistentes e únicos que identificam um líder, estas pesquisas falharam enormemente.

Entretanto, podemos considerar isso como um sinal de que o líder não é o mesmo, independente do contexto sócio-cultural onde está inserido. Realmente não faria sentido se o líder de uma igreja tivesse as mesmas características do líder da seleção brasileira de futebol ou de um país como os Estados Unidos.

Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traços que estavam constantemente associados à liderança, e que diferenciavam os líderes dos não líderes. São eles:

Ambição e Energia;

Desejo de Liderar;

Honestidade e Integridade;

Autoconfiança;

Inteligência e conhecimento relevante ao cargo.

Outro ponto que tem surgido nas pesquisas mais atuais é o que se refere a automonitoração, isto é, a habilidade de um individuo de ajustar seu comportamento a fatores externos, situacionais. Indivíduos com alto grau




de automonitoração conseguem manifestar contradições gritantes, entre sua máscara pública e sua personalidade privada.

Os de pouca automonitoração não são capazes deste tipo de disfarce. Tendem a exibir suas verdadeiras disposições e atitudes em todas as situações, conseqüentemente, existe grande coerência comportamental entre quem são e o que fazem. As pessoas com propensão a liderança têm maior facilidade no automonitoramento, sempre se ajustando de acordo com as condições do ambiente para manter a sua imagem de líder.

De forma geral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao longo do século XX indicam que:

“Alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos traços garante sucesso”.

Por que a abordagem de traços-ano teve mais sucesso para explicar a liderança? Robbins (1999) identifica 4 razões:

Ela não considera as necessidades dos seguidores;

Geralmente falha em esclarecer a importância relativa de vários traços;

Não separam causa de efeito (ex: líderes são autoconfiantes ou o sucesso como líder desenvolve a autoconfiança?); e

Ignora fatores situacionais.

Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de traço, os pesquisadores voltaram seus esforços para identificar qual o comportamento mais comum entre os líderes. Desta corrente de pesquisa nascem as Teorias Comportamentais de Liderança.

Teorias Comportamentais de Liderança

A idéia que fundamenta esta linha de pesquisa é a seguinte pergunta:

“Existe algo único ou universal na forma como os líderes se comportam?”

É interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em direção oposta à linha de pesquisa de traços. Explicando melhor:

Se a pesquisa de traços tivesse obtido o sucesso e conseguisse explicar a questão da liderança, então o trabalho que teríamos para identificar um líder estaria em identificar nas pessoas determinadas características. Isso significaria que o líder nasce com um dom e que não é possível aprender a ser líder.

Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em explicar o conceito de liderança através do comportamento dos líderes, teríamos a




possibilidade de ensinar as pessoas a serem líderes. Com certeza, esta corrente de pesquisa se mostrava muito mais instigante para os pesquisadores.

Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam:

Ohio State University – uma das mais completas e copiadas pesquisas comportamentais de liderança. Partindo de mais de mil dimensões comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este número até chegar a duas categorias, que respondiam substancialmente pela maioria do comportamento de liderança descrito pelos subordinados. Estas categorias ou dimensões eram:

Estrutura Inicial: refere-se à extensão em que um líder tem a probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na busca para a realização de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relações de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial, pode ser descrito como alguém que “designa membros de grupos para tarefas especiais”, “espera que trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho” e “dão ênfase ao cumprimento de prazos”.

Consideração: é descrita como a extensão em que uma pessoa provavelmente terá relações de trabalho, que sejam caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela mostra preocupação pelo conforto, bem-estar, status e satisfação dos seguidores. Um líder com alta pontuação em consideração, pode ser descrito como alguém que ajuda subordinados com problemas pessoais, é amigável e disponível e trata todos os subordinados como iguais.

Conforme Robbins (1999, p 221-222):

“na ampla pesquisa baseada nessas definições, descobriu que líderes com alta pontuação em estrutura inicial e consideração (um líder alto-alto) tendiam a atingir alto desempenho e satisfação de subordinados mais frequentemente do que aqueles que se classificavam com baixa pontuação, tanto em consideração quanto em estrutura inicial ou em ambas. Entretanto, o estilo “alto-alto” não resultava sempre em conseqüências positivas. Por exemplo, o comportamento de líder caracterizado como alto em estrutura inicial levou a índices maiores de ressentimento, absenteísmo e rotatividade e baixos níveis de satisfação no trabalho para trabalhadores que desempenhavam tarefas rotineiras. Outros estudos descobriram que alta consideração estava negativamente relacionada a índices de desempenho do líder por seu superior. Concluindo, os estudos da Ohio State sugeriram que o estilo “alto-alto” geralmente originava resultados




positivos, mas exceções suficientes foram descobertas para indicar que fatores situacionais precisavam ser integrados à teoria.”

Michigan University: estudos realizados na mesma época dos realizados pela Ohio State e com objetivos bastante similares – localizar características comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. O grupo de Michigan chegou também a duas dimensões denominadas Orientação para o Empregado (Consideração de acordo com a Ohio State) e Orientação para a Produção (Estrutura Inicial de acordo com a Ohio State).

As pesquisas da Michigan indicavam fortemente os líderes de comportamento orientado para o empregado como os mais indicados, pois estes líderes eram associados com maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho.

Grade Gerencial: Partindo dos estudos da Ohio State e da Michigan, utilizando as dimensões identificadas, Blarke e Mounton (1964) desenvolveram a grade gerencial (Limongi- França e Arrellano, 2002). De acordo com a pontuação em cada uma das dimensões são gerados conceitos que descrevem de forma geral o tipo de empresa, o ambiente que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Apesar de não existirem indicações de que um dos estilos gerenciais é mais eficaz em todas as situações, algumas pesquisas indicam que o estilo 9,9 (Gerência em Equipe) seria o estilo no qual os gerentes se sairiam melhor (Robbins, 1999).

Fonte: Blake, R.R., Mouton J.S. e Greiner, L.E. “Breakthrougt in Organization Development”, Harvard Business Review, Nov./Dez. 1964.




Explicação dos Termos da Grade Gerencial

Gerência Clube de Campo (1,9) – A atenção cuidadosa às necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organização com atmosfera e ritmo de trabalho amigáveis, confortáveis.

Gerência em Equipe (9,9) – As realizações de trabalho são de pessoas comprometidas; a interdependência através de um “interesse comum” no objetivo da organização leva a relações de confiança e respeito.

Gerência de Organização Humana (5,5) – O desempenho adequado da organização é possível através do equilíbrio da necessidade de conseguir trabalhar e manter o moral das pessoas num nível satisfatório.

Gerência Empobrecida (1,1) – Exercer esforço mínimo para ter desempenhado o trabalho exigido é apropriado para manter a afiliação a organização.

Obediência – Autoridade (9,1) – A eficiência em operações resulta de arranjar condições de trabalho, de forma que elementos humanos interfiram em grau mínimo.

4. MOTIVAÇÃO

Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são todas as palavras modernas que têm a mesma origem e estão associadas à mesma idéia: a palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta, que faz andar. A palavra motivação representa, então, uma causa que movimenta a natureza humana na busca de algo, estando diretamente ligada com o comportamento das pessoas por oferecer a energia necessária para a ação praticada. As teorias de conteúdo motivacional estudam quais fatores agem sobre as pessoas para mover seu comportamento. Seus estudos retroagem aos filósofos gregos, nas discussões sobre o conceito de felicidade com base na teoria hedônica, que entende o comportamento do homem voltado para o prazer. As teorias motivacionais modernas ainda se inspiram nessas antigas idéias que identificaram três tipos principais de motivos e hipóteses correspondentes sobre a natureza do homem: o ganho material, o reconhecimento social e a realização pessoal.




Modelo de Comportamento

Este modelo procura explicar o mecanismo da motivação a partir de um modelo simples de interpretação das motivações individuais que determinam o comportamento humano. Para isto, considera três hipóteses principais:

a- a primeira, que a motivação é a base do comportamento por não existir comportamento sem haver motivação;

b- a segunda, considera que todo comportamento volta-se para a realização de algum objetivo;

c- e a terceira, que o comportamento pode sofrer alterações devido a conflitos, perturbações ou ansiedade.

Este modelo permite interpretar o comportamento como qualquer ação ou manifestação que pode ser observada entre os indivíduos – o estímulo, enquanto relação de causa e efeito – seja própria do indivíduo (motivo interno) ou do ambiente (motivo externo) - e o objetivo, como o resultado alcançado pelo comportamento.

Esta Teoria parte do princípio de que as pessoas se comportam de acordo com um mecanismo similar, respeitadas as diferenças individuais, onde todas são influenciadas por motivos e perseguem objetivos que podem encontrar obstáculos, tais como frustração (perder a hora, ser derrotado), conflito (escolha entre trabalho e estudo) ou ansiedade (passar no concurso - competição).

Teoria das Expectativas

Esta teoria introduz elementos que procuram explicar como a influência das diferenças individuais produz algum tipo de motivação nas pessoas, convalidadas em suas crenças e expectativas, com base em três pontos: a- O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz. b- O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa. c- Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande. Esta teoria, ao colocar o esforço como variável dependente do valor percebido da recompensa associa três conceitos, cujos elementos são os seguintes: a- Valor da Recompensa – A recompensa é o elemento final da cadeia de




causas e conseqüências e seu valor é relativo e depende de cada pessoa. Ingressar no serviço público não interessa a um determinado indivíduo, portanto, não há valor a ser atribuído.

b- Desempenho e Recompensa – É a crença de que o desempenho permite alcançar a recompensa. Se a recompensa é tornar-se servidor público é preciso passar no concurso.

c- Esforço e Desempenho – Componente inicial da cadeia, a crença de que o esforço produz o desempenho. Se o desempenho consiste em passar no concurso, é necessário estudar.

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Segundo Carolina Tolentino, A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiro e contadores da indústria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as consequências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situação de trabalho.

Fatores Higiênicos: Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.

Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivíduo.

Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados.

Fatores Motivacionais: Ou fatores extrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do




indivíduo pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.

Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação estão relacionados a própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional e capacidade de melhor executá-la.

Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais, isto é, externos à tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no serviço, natureza das relações interpessoais, condição do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o próprio salário.

Teoria Comportamental ou Behaviorismo

Também denominada de Teoria Comportamental, se caracteriza pelo abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.




A visão do behaviorismo puro é o de estudar as reações dos animais em experimentos laboratoriais que, a priori, não se relaciona diretamente com a motivação, porém, oferece elementos para a compreensão dos mecanismos que ativam o comportamento humano, especialmente no que diz respeito à recompensa.

O conceito de condicionamento operante, chamado de mecanismo de repetição, que se manifesta sempre que o organismo é forçado a sobreviver para atender alguma necessidade.

Um outro conceito foca a idéia de reforço positivo, relacionado com estímulos ou recompensas que trazem satisfação, fazendo com que o comportamento se repita. Da mesma forma, as pessoas evitam repetir comportamentos que lhes tragam insatisfação.

Os estudos do behaviorismo tratam ainda de uma questão muito praticada no ambiente de negócios, a punição, definida como a conseqüência desagradável que ocorre após algum comportamento que conflita com certos padrões da sociedade.

O cuidado a ser tomado, nestes casos, é que a punição possa parecer o oposto da recompensa, na expectativa de que, ao castigar determinado comportamento aplicando-se uma punição, ele tende a não se repetir. Contudo, o comportamento não se manifesta assim.

O castigo é um método ruim de motivação, porque seus resultados não são tão previsíveis quanto os da recompensa. Os efeitos do castigo não são tão permanentes quanto os da recompensa e são freqüentemente acompanhados por atitudes negativas em relação a quem os aplicou e em relação à atividade que os produziu.

A Teoria Behaviorista empresta ainda o conceito de programação de estímulos adotado para evitar a extinção da motivação. Programar estímulos diz respeito à freqüência da aplicação de um reforço, podendo ser contínuo ou intermitente.

Será contínuo sempre que o reforço for oferecido quando ocorrer o comportamento desejado, e intermitente quando oferecido algumas vezes e outras não, que caracteriza imprevisibilidade, permitindo criar um efeito de expectativa, resistente à extinção.

Teoria da Equidade

Também chamada de Teoria do Equilíbrio, tem por base a crença de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa deve ser igual à da




outra. A contribuição desta teoria no ambiente organizacional reside na possibilidade de se aferir o clima no trabalho, por permitir a compreensão quanto à reação das pessoas diante de recompensas oferecidas ao grupo. A percepção individual de eqüidade na distribuição destas recompensas se processa de forma comparativa entre as pessoas com base em quatro tipos principais de referências:

- A própria pessoa, numa posição ou situação diferente na mesma organização, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a situação atual.

- A própria pessoa, numa situação diferente em outra organização, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a situação atual.

- Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organização.

- Outra pessoa ou grupo de pessoa, em organizações diferentes.

Estas medidas de comparação percebidas pelo indivíduo não resultam em conflitos no trabalho, haja vista que prevalece a eqüidade do comportamento, todavia, se há falta de isonomia no trato das pessoas, ter-se-á implicações motivacionais para a organização.

Visão Clássica das Necessidades Humanas

A motivação existe dentro de cada pessoa e se dinamiza através das necessidades humanas. Onde cada pessoa possui suas próprias necessidades, desejos, aspirações. Essas necessidades são forças internas que impulsionam e influenciam os pensamentos e atos das mesmas, direcionando os comportamentos durante a vida.

Essas necessidades, ou motivos que impulsionam o comportamento, são individuais e pessoais, pois são determinados pelos fatores que formam a personalidade, pelos traços biológicos e psicológicos e pelas características adquiridas através da experiência pessoal e aprendizagem de cada pessoa. As teorias clássicas atendem ao imaginativo da modernidade no campo da motivação humana por entender que os indivíduos se movem na busca de satisfação dessas necessidades.

Neste sentido, as pessoas são motivadas essencialmente pela necessidade humana; uma vez satisfeita esta necessidade, exaure-se sua motivação,




até que se sintam impelidas novamente a repetir o comportamento. Exemplo típico ocorre com a sede ou a fome, consideradas necessidades básicas. A Teoria das Necessidades

Proposta por Abraham Maslow (1908-1970), esta Teoria parte da idéia das necessidades subdivididas em grupos, que serão transpostos pelas pessoas à medida que forem satisfeitos os níveis inferiores. Bem por isso é representada por um triângulo configurado em níveis de hierarquia, sendo um modelo rígido de desenvolvimento contínuo, onde as pessoas “sobem” ao nível mais alto, alcançando a auto-realização. Na base inferior da pirâmide proposta por Maslow, representada na Figura 3, encontram-se as necessidades fisiológicas, com grande ênfase na preservação e sobrevivência do ser humano por serem inatas ou orgânicas, como, por exemplo, a fome, moradia (abrigo), repouso, sexo, etc. O nível seguinte constitui o segundo nível em prioridade, procurado quando as necessidades básicas estão relativamente satisfeitas, se insere no contexto da necessidade de segurança, a exemplo da proteção contra qualquer perigo real ou imaginário, a doença, o desemprego, o roubo. As necessidades sociais, que são as relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas, só serão consideradas para o comportamento humano quando as necessidades anteriores - fisiológicas e de segurança - estiveram relativamente satisfeitas. Exemplo deste nível são necessidades de associação, participação e aceitação por parte dos colegas, tal como amizade, afeto e amor. O nível posterior às necessidades sociais é o nível das necessidades de estima, relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, como auto-avaliação e auto-estima. Envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, necessidade de reconhecimento e aprovação social, como status, prestígio e consideração.

O último nível, as necessidades mais elevadas no topo da pirâmide de hierarquia, é denominado de necessidades de auto-realização, podendo ser satisfeita somente pelo próprio indivíduo ao interpretar seu “eu”. Esta análise interior expressa pelo impulso interno de desejar ou querer algo mais, estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e considera questões como autonomia, independência, autocontrole e competência.

Para Maslow, a satisfação plena de um determinado nível de necessidade jamais será alcançada, porém, estando relativamente satisfeita não significa maior motivação. Resta então para o administrador identificar em




qual nível desta hierarquia encontra-se determinada pessoa, para concentrar ações que satisfaçam suas necessidades referentes àquele nível ou ao nível superior.

Teoria ERG

A Teoria ERG, denominada ERC em português, tem sua origem nos estudos de Clayton Alderfer segundo o qual existem três grupos de necessidades: existence (E) ou existência, equivalente às necessidades básicas, fisiológicas e de segurança de Maslow; relatedness (R) ou relacionamento, correspondente às necessidades de relações pessoais e as de estima de Maslow; e o growth (G) ou crescimento (C).

A Teoria ERC (ERG) contrapõe a de Maslow na idéia da rigidez hierárquica, segundo a qual o ser humano segue linearmente a satisfação de suas necessidades, mudando de um nível inferior para outro superior quando o mesmo foi substancialmente satisfeito.

Para Alderfer, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente após a satisfação do nível inferior:

Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando crescimento mesmo que as necessidades de existência ou de relacionamento não estejam satisfeitas ou todas as três categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo tempo.

Neste sentido, a proposta de Alderfer aproxima-se mais de uma versão revista da teoria de Maslow, onde acredita que a satisfação das necessidades não é seqüencial, mas sim simultânea, com base em dois princípios: - mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo; na hipótese de uma necessidade na parte superior permanecer insatisfeita; - aumenta o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior. Frustração É consenso entre as teorias, que as necessidades humanas atuam de diferentes formas no comportamento. Em um primeiro plano, a própria manifestação das necessidades, conforme sua intensidade e natureza impulsiona as pessoas a procurar objetivos como empregos, realização pessoal ou outros interesses individuais.

Em um segundo plano, a incapacidade de satisfazer uma necessidade produz um sentimento de frustração, que também pode nascer da falta de




eqüidade. A necessidade insatisfeita gera outras manifestações do comportamento humano como fuga, compensação, agressão ou deslocamento. A seguir analisam-se os efeitos da frustração:

a- Compensação – forma alternativa de satisfação de uma necessidade ou busca da satisfação de uma necessidade alternativa.

b- Resignação – estado de desânimo.

c- Agressão – comportamento de fundo emocional, ataques físicos ou verbais, associados aos sentimentos de ira e hostilidade.

d- Substituição ou Deslocamento – impossibilidade de descarregar a agressão contra o objeto ou pessoa que a provocou.

Daí a importância de o líder conhecer a si próprio, saber identificar o que causaria frustração em sua equipe, conhecendo o ambiente, os temperamentos das pessoas com quem convivem e procurar harmonizar estes fatores. (Por Cintya Faccioli)

5. COMUNICAÇÃO

Segundo IDALBERTO CHIAVENATO (2000, p. 142): “[...] comunicação é a troca de informações entre os indivíduos”. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Assim, a comunicação se constitui em um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social.

A comunicação requer um código para formular uma mensagem e enviá-la na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta seu significado.

Na comunicação pessoal direta falada, ou seja, na conversação, a linguagem funciona como código e é reforçada por elementos de comunicação não-verbal (como gestos, sinais, símbolos). A comunicação interpessoal também pode se dar a distância, através da escrita, telefone ou internet como meio de transmitir as mensagens.

A Comunicação Empresarial compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para




reforçar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, órgãos governamentais, ONGs, associações, universidades etc) junto aos seus públicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinião, classe política ou empresarial, acionistas, comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto à opinião pública.

A comunicação empresarial evoluiu de seu estágio embrionário, em que se definia como mero acessório, para assumir, agora, uma função relevante na política negocial das empresas. Deixa, portanto, de ser atividade que se descarta ou se relega a segundo plano, para se firmar como insumo estratégico, de que uma empresa ou entidade lança mão para idealizar clientes, sensibilizar multiplicadores de opinião ou interagir com a comunidade.(BUENO, 2000, p.50)

A comunicação deve atender a todos os públicos de interesse da empresa, com isso é necessário que o comunicador conheça o perfil de cada um desses públicos, saiba quais são seus hábitos, seus interesses, como transformar a identidade da empresa em imagem institucional real para eles e qual é melhor forma de falar direcionadamente para cada um.

Do somatório de atividade isoladas, a área de comunicação evoluiu para um processo integrado de relacionamento com os públicos de interesse, de tal modo que uma empresa ou entidade moderna não pode prescindir, hoje, dessa articulação (...) A comunicação é o espelho da cultura empresarial e reflete, necessariamente, os valores das organizações. Se eles caminham para valorizar o profissionalismo, a transparência, a responsabilidade social e a participação, a comunicação se orienta no mesmo sentido”. (BUENO, 2003, p.4).

Elementos da comunicação

A comunicação manifesta-se de inúmeras formas, como por exemplo, um gesto, um olhar, palavras, símbolos, pelas artes de uma forma geral, sinais sonoros, pela escrita, por contatos físicos, como um aperto de mão ou um abraço, entre outros.

Ela condiciona-nos a desempenharmos determinadas funções enquanto seres sociais, seja expressando desejos e opiniões, trocando informações, aprimorando nossos conhecimentos, retratando sentimentos, enfim, participando efetivamente de uma coletividade.

Seja qual for o tipo de comunicação utilizada, sempre há uma mensagem a ser transmitida e, sobretudo, uma finalidade específica que se deseja obter diante do ato comunicativo. Tendo em vista que, como dito anteriormente,




a linguagem é estritamente social, ou seja, a não ser que se trata de um diário pessoal, sempre estamos dialogando com o “outro”.

Para que esse diálogo se efetive de maneira plausível, alguns elementos são preponderantes diante deste propósito. Assim sendo, é importante familiarizarmo-nos com os mesmos, conhecendo sobre cada uma de suas funções:

O emissor (ou locutor) – É a pessoa que emite a mensagem.

Receptor (ou interlocutor) – É a pessoa a quem a mensagem é remetida. A mensagem – Constitui a essência do que se propõe a dizer, ou seja, o conteúdo contido na informação.

O código – Representa o conjunto de signos linguísticos combinados entre si, de acordo com o conhecimento do falante em relação à língua materna. O canal – Trata-se do meio pelo qual a mensagem é transmitida, seja por livros, meios de comunicação de massa, entre outros.

O contexto ou referente – É o objeto, assunto ou lugar a que a mensagem faz referência.

GERENCIANDO A COMUNICAÇÃO

Segundo Davis e Newstron (2004, p. 4) “ comunicação é a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para a outra. É uma forma de atingir os outros com idéias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores”. É ela quem liga os sentidos e as pessoas, compartilhando sentimentos e saberes. Isso reflete diretamente as organizações, se não houver comunicação e, ainda, se ela não for efetiva, ela sofrerá conseqüências que impactarão todos os setores, de forma sistêmica.

Os autores definem, ainda, três tipos básicos de comunicação:

Comunicação Descendente: significa que o fluxo da comunicação vai da autoridade superior para a inferior;

Comunicação Ascendente: representa uma comunicação que vai da autoridade inferior para a superior;

Comunicação Lateral: refere-se à comunicação entre gerentes, é a chamada comunicação cruzada, estabelecida através de cadeias de comando.

PERCEPÇÃO

A maioria de nós interpreta o que está acontecendo à nossa volta como nós percebemos as coisas – não como são na realidade. Segundo




Chiavenato (2003, p. 83), “a percepção envolve o conhecimento e a interpretação dos objetos, símbolos e pessoas de acordo com as experiências anteriores da pessoa”. Já Dubrin (2006, p. 58) ressalta a necessidade de se estudar as percepções no trabalho, uma vez que os resultados de grande parte dos estudos, mostram que os empregados que encaram seu cargo como desafiador e interessante apresentam alto grau de satisfação e motivação no trabalho.

Costumamos utilizar diversas simplificações quando julgamos as pessoas. Observar e interpretar o que os outros fazem é um trabalho penoso. Conseqüentemente desenvolvemos técnicas para tornar essa tarefa mais facilmente administrável. Essas técnicas costumam ser valiosas, mas também podem nos criar problemas, e freqüentemente criam. Robbins (2005, p. 107) cita as seguintes simplificações:

Percepção Seletiva: todas as características que fazem com que uma pessoa, um objeto ou um evento se sobressaia aumenta a probabilidade de que ele seja percebido. Ela nos permite uma “leitura rápida” dos outros, mas com o risco de obtermos uma figura imprecisa. Como sempre vemos aquilo que queremos ver, podemos tirar conclusões erradas de uma situação ambígua.

Efeito de Halo: acontece quando construímos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica – como sua inteligência, sociabilidade ou aparência. Este fenômeno ocorre com freqüência quando liderados avaliam seus líderes;

Efeitos de Contraste: não avaliamos as pessoas isoladamente. Nossa reação a uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente;

Projeção: as pessoas tendem a ver as outras de acordo com o que são elas mesmas, em vez de como as pessoas observadas realmente são;

Estereotipagem: ocorre quando julgamos uma pessoa com base em nossa percepção do grupo do qual ela faz parte.

COMUNICAÇÃO FORMAL

Os canais formais de comunicação são os caminhos oficiais para o envio de informações dentro e fora da organização. Os canais formais são também meios de se enviar mensagens: publicações como boletins e jornais, reuniões, memorandos escritos, correio eletrônico, quadros de avisos tradicionais e informativos mais elevados. As mensagens nas organizações viajam em quatro direções: para cima, para baixo, horizontal e diagonalmente.




A comunicação descendente é do superior para o subordinado. Ela envolve relatórios administrativos, manuais de políticas e de procedimentos, jornais internos da empresa, cartas e circulares aos empregados, relatórios escritos sobre desempenho, manuais de empregados, etc.

Já a comunicação ascendente é a que ocorre do subordinado para o superior. Envolve memorandos escritos, relatórios, reuniões grupais planejadas, conversas informais com o superior. Apresenta um propósito informativo, auxiliando na tomada de decisões. As empresas desenvolvem muitos programas e políticas para facilitar a comunicação da base para o topo, tais como:

• Política de portas abertas: qualquer empregado pode receber a atenção da alta administração;

• Programas de treinamento: avaliam vários aspectos da empresa e procuram trazer os problemas à tona;

• Programas de reclamações e outras formas de comunicação de problemas e/ou demandas dos funcionários para a alta administração.

A comunicação horizontal é a troca de mensagens entre funcionários do mesmo nível organizacional, na forma oral e/ou escrita.

Finalmente, a comunicação diagonal diz respeito à transmissão de mensagens de níveis organizacionais, mais altos ou mais baixos, em diferentes departamentos , buscando dinamismo no tocante às direções de comunicação.

COMUNICAÇÃO INFORMAL

As organizações além de funcionarem com os canais formais de comunicação, também utilizam os canais informais quando necessário.

Eles são a rede de comunicação não-oficial que complementa os canais formais. A chamada “rádio corredor” é o canal de comunicação informal mais importante, pois refere-se aos caminhos tortuosos que distorcem a informação. Às vezes, chega a ser usada propositadamente para disseminar informações ao longo das linhas informais. Por exemplo, a administração pode querer insinuar aos empregados que a fábrica será fechada, a menos que estes se tornem mais produtivos.

A “rádio corredor” é o principal meio de transmissão de boatos e pode criar sérios problemas. Boatos falsos podem ser prejudiciais à moral e à produtividade. A melhor maneira de evitar que os boatos comprometam a imagem dos funcionários, e da própria organização, é manter reuniões com empregados e talvez com o público para discutir o boato. Uma discussão aberta pode ajudar a diminuir as suspeitas sobre um rumor catastrófico.




O segundo aspecto diz respeito aos encontros casuais, os encontros não-programados entre os superiores e seus subordinados que podem configurar um canal de comunicação informal eficiente e eficaz. Os superiores eficazes não restringem suas comunicações às reuniões formais, eles coletam também informações valiosas durante encontros casuais.

A comunicação espontânea pode ocorrer no bar, perto de uma praça, nos corredores e no elevador. Não se deve ter preconceito em utilizar os canais informais de comunicação, pois muitas vezes, é através deles, ou seja, da informalidade de um encontro, que é possível coletar valiosas informações sobre a equipe e a própria organização.

6. CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir à motivação.

O clima organizacional pode ser visto, também, como um conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. Entende-se por fatores de satisfação aqueles que demonstram os sentimentos mais positivos do colaborador em relação ao trabalho, tais como: a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o progresso. Por fatores de descontentamento, temos aqueles que contribuem com uma conotação negativa, do ponto de vista do colaborador, tais como: as políticas e administração, a supervisão, o salário e as condições de trabalho.

Quando existe um bom clima organizacional, a tendência é que a satisfação das necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o clima é tenso, ocorre frustração destas necessidades, provocando insegurança, desconfiança e descontentamento entre os colaboradores.

Na opinião de Chiavenato (1994, p.53), “o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades."

Clima organizacional pode ser definido também como um conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores Para Bennis (1996, p.6), “clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a




maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc."

Clima organizacional é um conjunto de causas que interferem no ambiente de trabalho. As causas podem variar de acordo com os níveis culturais, de comunicação, econômicos e psicológicos dos indivíduos.

Pode-se, ainda, definir clima organizacional como sendo uma visão fotográfica que retrata as percepções mais negativas ou positivas dos indivíduos, que pode ser afetada por fatores internos ou externos.

O clima é em geral influenciado pela cultura da organização, embora alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranças formais e informais, atuação da concorrência e influências governamentais também possam alterá-lo.

Pode-se também definir clima organizacional como um conjunto de valores, ou seja, aquilo que identifica os colaboradores como seres humanos, suas raças, culturas, crenças. Essas diferenças culturais devem ser reconhecidas como importante nas organizações, pois mostra a visão de cada um em relação ao ambiente de trabalho.

O conceito de clima organizacional é muito abrangente e complexo, pois busca sintetizar numerosas percepções, atitudes e sentimentos em um número limitado de dimensões, numa tentativa de mensuração

Avaliação do clima organizacional

A avaliação do clima organizacional é necessária a fim de que a organização tenha parâmetros para buscar melhorias no ambiente interno corrigindo problemas que possam estar causando insatisfação dos colaboradores prejudicando a produtividade dos mesmos e os resultados da organização. O clima organizacional reflete, também, a capacidade da empresa para atrair e reter colaboradores competentes que contribuam com os resultados desejados (Campello & Oliveira, 2004). Daí a preocupação das empresas em avaliar o clima organizacional.

Os profissionais de recursos humanos juntamente com os líderes da organização devem sempre analisar o clima organizacional buscando todas as informações possíveis que possam estar influenciando no resultado dos colaboradores, tais como preocupações, insatisfações, sugestões, dúvidas e inseguranças. Baseado nessas informações pode-se fazer um planejamento voltado para a melhoria das condições de trabalho tendo em vista, além da satisfação do colaborador, o aumento da produtividade do mesmo.

Avaliar o clima organizacional não compete apenas aos profissionais de recursos humanos, mas sim a todas as pessoas engajadas no processo.




Pode-se fazer essa constatação, pois pessoas que estão diretamente ligadas às áreas ou setores a serem avaliados podem analisar com uma margem mais segura como é e como pode ser melhorado o desempenho dos colaboradores para o cumprimento dos objetivos da organização.

Muitas empresas fazem pesquisa de clima interno com o objetivo de levantar e atuar nos aspectos mais significativos identificados na pesquisa, como, por exemplo, o Banco Real (2003), onde são definidas quatro frentes de ação para análise, a seguir descritas:

- Desempenho e avaliação: critérios claros de avaliação dos funcionários;

- Desenvolvimento de pessoas: recrutamento interno, treinamento mais alinhado às metas;

- Integração: forma de maior integração entre as pessoas, áreas, unidades, com o propósito de maior entrosamento e fortalecimento do banco como um todo;

- Processo decisório: tornar o processo decisório mais ágil, deixando-o menos burocrático em alguns momentos, facilitando decisões e realização de negócios.

Estes itens mostram como um bom clima de trabalho influencia diretamente nos negócios e resultados de uma organização.

7. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE APOIO À GESTÃO DE PESSOAS

O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento, controle e organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e em tempo hábil para tomada de decisão.O sistema de informação gerencial é representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar informações necessárias ao processo decisório.

Importância dos Sistemas de Informação Gerencial para as Empresas

Tem-se dificuldade em avaliar quantitativamente os benefícios oferecidos por um sistema de informação gerencial, o sistema de informação gerencial pode, sob determinadas condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas:

· Redução dos custos das operações;

· Melhoria no acesso às informações, proporcionando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço;

· Melhoria na produtividade;




Aspectos que Fortalecem os Sistemas de Informação Gerencial nas Empresas

Os sistemas de informação gerenciais são instrumentos para o processo decisório. Por conseqüência, para que a empresa possa usufruir as vantagens básicas dos Sistemas de Informação Gerenciais, é necessário, que alguns aspectos sejam observados. Entre estes podem ser citados:

· O envolvimento da alta e média gestão;

· A competência por parte das pessoas envolvidas com o SIG;

· O uso de um plano mestre ou planejamento global;

· A atenção específica ao fator humano da empresa;

Um sistema de informação (SI) tem por objetivo orientar a tomada de decisão nos três níveis de responsabilidade, assegurando a regulação das características que garantem a qualidade de dados e informação e possibilitando a obtenção de informação, mediante custos adequados para a organização que serve. O SI deve assegurar também o acesso a dados e informação devidamente monitorizado, seguro e protegido, bem como a segurança e a disponibilidade futura de dados e informação.

O comportamento de um SI deve ser aferido pela forma como dá cumprimento aos objetivos definidos e à capacidade de fornecimento de dados e informação à organização em formato, tempo e com custo adequados.

Um sistema de informação é uma infra-estrutura que suporta o fluxo de informação interno e externo a uma organização.

CBIS (Computer Based Information Systems) -Sistemas de Informação baseados em computador

Sistemas de informação que dependem de computadores (hardware e software) e redes para processar e disseminar dados e informação. Um sistema deste tipo envolve cinco elementos: os objetivos de negócio, hardware, software, procedimentos e pessoas.

Funções do Sistema de Informação

(1) recolha da informação: garantir a entrada de dados no sistema;

(2) armazenamento da informação: garantir o registro dos dados necessários ao sistema;

(3) processamento da informação: dar resposta às exigências de dados e informação para suporte do sistema;




(4) representação da informação: permitir uma percepção com qualidade dos dados e informação disponíveis no sistema;

(5) distribuição da informação: garantir o fluxo de dados e de informação no sistema.

Treinamento e desenvolvimento

Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua oreintação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.

Há diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus méritos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva no tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem.

Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.

Através do treinamento — e do desenvolvimento — a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.

A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes, seus concorrentes etc. A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de treinamento estão concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas para habilitá-las e capacitá-las no seu trabalho. Outros programas visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho e com a organização. Por fim, outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar e




agir em termos mais amplos. Quase sempre as organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, elas também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras, de modo a melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade.

Segundo Idalberto Chiavenato (2001), para se elaborar um bom programa de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), é importante se pautar em quatro fases:

(a) levantamento das necessidades (fase de diagnóstico), que visa conhecer a cultura da organização, bem como levantar qual a demanda a ser trabalhada;

(b) planejamento de treinamento e desenvolvimento (desenho do programa), em que se definem as estratégias a serem adotadas, ou seja, as ações desenvolvidas para suprir as necessidades levantadas, levando em consideração os fins a serem atingidos, os procedimentos, conteúdos e os prazos (plano de ações);

(c) Implementação e execução, que se trata de colocar em prática o que se elaborou anteriormente, não bastando apenas seguir pontualmente os planos de ações, mas se fazendo necessário manter um acompanhamento sistemático do andamento das atividades, adequando a realidade e a dinamicidade da empresa; e

(d) avaliação dos resultados, levando em conta os benefícios e custos. Bastos (apud Boog, 1994) também considera essas quatro fases (diagnóstico, planejamento, execução e avaliação) como componentes essenciais do treinamento.

Tais etapas estão interligadas e, no final do programa, surgem novas necessidades de aprendizagem, que retomam a outros programas de treinamento e desenvolvimento em um processo de educar contínuo.

AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

1

Necessidades




de treinamento a

serem satisfeitas

4

Avaliação dos Resultados do Treinamento

2

Desenho do Programa de treinamento

3

Aplicação do Programa de treinamento

Fonte: Prof. José Carlos Wendt Fischer MSc.

De acordo com o Portal RH: Os meios de treinamento mais comuns são workshop, coaching (treinador), mentoring (mentor), videoconferências, intranet, internet e universidade corporativa.

O workshop é a reunião de pessoas com objetivos semelhantes, onde há troca de experiências e realidades e geralmente se concentra em uma atividade que pode durar o dia todo ou mais dias. O coaching é uma espécie de aconselhamento, orientação sobre um processo.

O mentoring estabelece uma cumplicidade para o desenvolvimento, um compromisso com a verdade, potencializando o humano e o profissional, ou seja, estabelece uma relação de parceria para o sucesso, num contexto apoiador e potencializador das capacidades do outro. As videoconferências são muito utilizadas por empresas que estão dispersas geograficamente, reduzem o custo de difusão do conhecimento e possibilita reuniões virtuais para tomada de decisão.

A intranet ou internet tem possibilitado que as informações sejam divulgadas com mais rapidez e facilidade. É um espaço para a divulgação de materiais e permite o acesso a cursos de extensão, técnicos, especialização. Já, a universidade corporativa trata da relação universidade-empresa e está associada à ideia de educação corporativa. Pode se dar através de parcerias entre universidades e empresas visando manter o profissional em contato com processos educacionais.

Werther e Davis (1983) e Lacombe (2003) mencionam as seguintes técnicas de treinamento e desenvolvimento:




Treinamento por instrução no próprio cargo, ou simplesmente treinamento no próprio trabalho, sendo utilizado onde há a necessidade de utilizar instrumentos e máquinas existentes somente no local de trabalho. Esse tipo treinamento é aquele que ocorre no dia-a-dia e se baseia em: dizer, mostrar, fazer e rever.

Treinamento formal interno, que é o treinamento programado e executado pela empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho, tais como: cursos, palestras, seminários, etc.; desenvolvidos de forma a melhorar o desempenho das pessoas na função que exercem ou prepará-las para novas funções.

Estudo de caso. Os participantes são estimulados a dar suas opiniões sobre como solucionar um problema exposto em um caso, que possui características quase reais.

Simulação. É uma ferramenta cuja principal função é de simular uma situação em que as pessoas recebem e aceitam um desafio que representa uma ou diversas funções da organização, e os mesmos tomam decisões.

A avaliação de programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) deve ser tratada como um processo que se inicia no planejamento do programa, concluindo-se na averiguação dos seus impactos nos resultados e aproveitamentos para o treinando e para a organização.

Nível 1 – Reação ou Satisfação

Este nível é o mais conhecido e mais realizado pelas empresas. Avaliar a reação é definir o que queremos descobrir, desta forma para os participantes possam ser sinceros nas suas avaliações, a não obrigatoriedade da identificação é o ideal. O objetivo é avaliar o conteúdo, o programa, o material didático, o local, a carga horária e o instrutor do programa de treinamento, de forma a trazer melhorias de realização no futuro e até excluir programas que não foram satisfatórios para os participantes ou para os responsáveis pelo custo financeiro do treinamento. (PALMEIRA, 2006).

Nível 2 – Aprendizagem

Palmeira (2008) mostra que este nível tem como objetivo avaliar se princípios, fatos e técnicas foram compreendidos e assimilados pelos participantes, não considerando mudanças de comportamento no trabalho.

Esse nível é considerado um dos mais importantes, em minha opinião, pois é nele que avaliamos se o participante assimilou o conhecimento transmitido pelo instrutor.

Nível 3 – Mudança de Comportamento




O treinando participou do treinamento, assimilou o conteúdo, adquiriu conhecimento e aprendizado, mas obteve mudanças em seu comportamento? Caso afirmativo, chegamos ao 3º nível de avaliação.

Esse é o nível de implementação e aplicação, conhecido também como on the job. (PALMEIRA, 2008).

Ronnie Figueiredo (apud, Kirkpatrick, 2008) define quatro requisitos que devem existir para que haja a mudança no comportamento do treinando:

a – Desejo de mudança

b – Conhecimento de o que fazer e de como fazê-lo

c – Auxílio na aplicação do aprendizado

d – recompensa pela mudança do comportamento

Quando não há a junção desses quatro itens a mudança do comportamento pode não ocorrer e o investimento no treinamento pode ser em vão. Palmeira (2008) mostra um exemplo: “Enviar um participante desmotivado com o trabalho para um curso no exterior pode resultar em um investimento sem retorno, já que além da mente não estar preparada para receber novos conceitos, ele pode entrar em contato com teorias que funcionam, mas não encontram oportunidade de realização no seu ambiente de trabalho, causando um resultado não desejado”.

Nível 4 - Resultados

O último nível da escala de avaliação de Kirkpatrick aponta se a organização conseguiu atingir seus resultados.

Nesse nível serão verificados, após o treinamento, dados numéricos, não facilmente obtidos junto a relatórios administrativos, ou por observação dos superiores dos participantes treinados. A partir destes números, será verificado se os custos foram reduzidos; se houve aumento de vendas ou produção; se o turnover (rodízio de pessoal) diminui; se houve melhoria da qualidade da produção, com diminuição de produtos rejeitados ou retrabalhados; se lucros foram mais altos; se houver melhoria do moral do pessoal; entre outros indicadores de resultado; e aquilo que muitos profissionais de Treinamento e Desenvolvimento sonham provar e muitas vezes se frustram por não conseguir: se houve retorno do investimento em treinamento. (PALMEIRA, 2006)




Avaliação de desempenho

As organizações crescem à medida que seu capital humano evolui. Ademais, o desempenho humano é o impulsionador do sucesso da empresa. Para isso faz-se necessário dimensionar o processo avaliativo aplicado a pessoas, ou seja, conhecer as qualificações pessoais dos colaboradores, tais como: habilidades técnico-operacional e atributos pessoais, competência comportamental, desempenho orientado para resultados, experiência no domínio de técnicas, postura e atitude.

O processo de avaliação de desempenho, ou gestão de desempenho orientada para resultados, tem como objetivo analisar a qualidade da ação feita para alcançar os resultados. A obtenção de esses resultados dar-se-á com o conjunto de contribuições dos empregados aliados aos recursos tecnológicos e econômicos. Para a empresa o processo é importante porque ela precisa saber se seus objetivos estão sendo abarcados, assegurar que os objetivos individuais e de equipe produziram os resultados esperados, para reconhecer a contribuição dos resultados e para promover o desenvolvimento das habilidades de capacitação do capital intelectual. A sistematização da gestão de resultados visa eficazmente à




busca da motivação, qualidade, produtividade e resultados positivos de trabalho.

Para Pontes (1999), a avaliação de desempenho é um método que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização; busca, ainda, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.

Para Marras (2000), a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc).

Bergamini e Beraldo (1988) trazem o seguinte conceito de Avaliação: “avaliar o desempenho é apreciar sistematicamente um subordinado a partir do trabalho feito, segundo as aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução de seu trabalho”. Carvalho e Nascimento (2002) acrescentam que se trata de um conjunto de técnicas, com a finalidade de se obter certo controle do comportamento humano, no que tange aos aspectos profissionais dos indivíduos no trabalho.

O processo de avaliação de desempenho, conforme assinala Lucena (1992), abrange cinco (5) fases:

1. Negociação do desempenho – A chefia e o subordinado, juntos, vão negociar o desempenho esperado. Definir o desempenho esperado significa especificar as atribuições/projetos/atividades/tarefas que compõem o campo de responsabilidade profissional do empregado. Mas é preciso definir para cada tarefa padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados.

2. Análise da capacitação profissional – Uma condição básica para a realização do trabalho é a qualificação profissional do empregado. Não é possível exigir de alguém alguma coisa para a qual não está habilitado.

3. Acompanhamento do desempenho – O acompanhamento do desempenho é operacionalizado através de reuniões periódicas entre chefia e subordinado, para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais, obtidos. É o feedback contínuo.

4. Avaliação do desempenho – Esta fase será uma conclusão de todo o processo que se desenvolveu durante o ciclo




determinado para o seu funcionamento. Não haverá expectativas, nem surpresas, pois o desempenho registrado já é conhecido e foi amplamente discutido.

5. Comprometimento – O comprometimento é o resultado da aprovação, da aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo.

Cada fase é geradora de uma série de ações que delimitam seu campo de atuação prática e promove sua continuidade e interação com a fase subseqüente.

São cinco os métodos tradicionais mais utilizados de acordo com Chiavenato (2004): escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. A crítica que se faz a esses métodos é que são burocráticos e rotineiros e que consideram as pessoas como sendo homogêneas. Milkovich e Boudreau (2000) também mencionam observação física, escalas de classificação com indicações comportamentais e relatórios ou diários.

Escalas gráficas ou de classificação não levam em consideração cargos individuais e utilizam como fatores de avaliação atitudes e comportamentos valorizados pela organização, tais como pontualidade, assiduidade, lealdade, honestidade, entre outros (CHIAVENATO, 2004). Um formulário que lista os fatores na horizontal e os níveis ou graus de desempenho na vertical é utilizado. Esse método é criticado por sua superficialidade, generalização, subjetividade, rigidez e por reduzir a avaliação a valores numéricos. Entretanto, é um dos métodos mais antigos e utilizados (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

O método de escolha forçada também focaliza aspectos comportamentais, mas utiliza blocos de frases descritivas ao invés de pontuação. O avaliador é forçado a escolher uma frase de cada bloco para descrever o desempenho do funcionário. É de planejamento complexo, não permite comparação nem uma visão global e é pouco conclusivo (CHIAVENATO, 2004). Este método é similar ao de escalas de classificação com indicações comportamentais descrito por Milkovich e Boudreau (2000).

Pesquisa de campo é considerada um dos mais completos dos métodos tradicionais. É composto de quatro fases: entrevista inicial entre gerentes e um especialista em avaliação, entrevista complementar, planejamento de providências e acompanhamento de resultados. O formulário é composto de perguntas que guiam cada fase. Apesar de proporcionar uma avaliação profunda e permitir planejamento para um melhor desempenho futuro, é um processo demorado e caro (CHIAVENATO, 2004).




O método de incidentes críticos se baseia em instâncias de desempenho positivos ou negativos e não em desempenho normal. É parcial e tendencioso (CHIAVENATO, 2004). De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), pode ser incluído como um dos itens de outros métodos de avaliação.

O método de listas de verificação é uma simplificação do método de escalas gráficas, em que o gerente utilizacheck-lists para quantificar o desempenho do funcionário (CHIAVENATO, 2004). Estas listas indicam comportamentos, adjetivos ou descrições e cada item contribui para a soma que indica o desempenho (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

A observação física é utilizada não só para avaliar o desempenho de trabalhadores manuais e atletas, mas também de outros profissionais, tais como usuários de computador. Nesse caso, esse método tem, inclusive, levado à ação disciplinar ou demissão, nos Estados Unidos, daqueles funcionários que, por exemplo, surfam a Web de modo supérfluo. É também freqüentemente utilizada para verificar o uso de drogas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Relatórios e diários, onde supervisores descrevem o desempenho de funcionários, inclusive pontos fortes e fracos, também são usados para avaliar desempenho (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Avaliação participativa por objetivos (APPO)

Os métodos modernos surgiram em reação às limitações dos tradicionais e buscam a participação do funcionário e a melhoria do desempenho. De acordo com Chiavenato (2004), o método APPO é democrático, participativo, envolvente e motivador. É constituído de seis fases: formulação de objetivos consensuais, comprometimento pessoal quanto ao alcance desses objetivos, negociação sobre alocação de recursos e meios para se alcançar os objetivos, desempenho, monitoramento dos resultados e comparação com objetivos formulados, retroação intensiva e avaliação conjunta e contínua.

Marina Becker Reifschneider cita ainda o Feedback de 360º.




Esse método foi desenvolvido com o fim de promover o desenvolvimento pessoal e não de avaliar, daí o uso da expressão feedback (retroalimentação) e não avaliação. A característica singular desse processo, quando utilizado de acordo com sua concepção original, é que o avaliado é o único a receber uma cópia do relatório de feedback. Nos últimos anos tem-se intensificado seu uso, inclusive com o objetivo de avaliar desempenho, e diversos modelos dessa abordagem, variando em complexidade, são empregados. Esse processo procura obter informações de múltiplas fontes (supervisores, pares e clientes internos e externos) através de questionários anônimos e de auto-avaliações. Anonimato é importante principalmente no caso de avaliação de supervisores por funcionários. Comumente, da primeira vez em que é utilizado provoca reações de choque, raiva e rejeição dos resultados. Entretanto, depois dessa reação inicial, espera-se que uma séria consideração dos resultados leve à elaboração de planos de desenvolvimento pessoal (BRACKEN et al., 2001). Ainda não há um consenso quanto a sua efetividade, sobretudo no que se refere ao seu uso em decisões que determinam avaliação de desempenho, pagamento, colocação, promoção ou dispensa (BRACKEN et al., 2001). Neste caso, é necessário que o avaliador também receba o relatório. Como em qualquer processo, é necessário que seja justo e principalmente que seja percebido como tal. De qualquer modo, o item determinante de seu sucesso é a responsabilidade: dos avaliadores em apresentar um feedback honesto, do avaliado em fazer uso das informações e da instituição em dar o apoio necessário.




8. QUESTÕES COMENTADAS

1. (FCC/TCE-GO/Analista de Gestão de Pessoas/2009)

Em relação à transição da abordagem da Administração e Recursos Humanos (ARH) para a da Gestão de Pessoas.(C) (D) (E)

I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares.

II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro da organização.

III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise quantitativa; a autonomia e independência corporativa e a integração vertical da estrutura organizacional.

IV. O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a vantagem competitiva sustentável.

V. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade.

(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentário:

I. CERTA. Perfeita a colocação que é referente à abordagem da Gestão de Pessoas.

II. CERTA. As organizações deixam de ter os olhares lançados apenas sobre a produção e, com isso, ganha força a preocupação com o ambiente interno e o externo. Não obstante, a capacidade de mudança e de inovação são inerentes ao ser humano, que a partir de então passa a ser visto como o maior ativo das organizações, posto que seja dotado de informações e conhecimentos que, por sua vez, geram mudança e inovação para que a organização consiga atingir uma vantagem competitiva sustentável frente à concorrência.

III. ERRADA. Opção repleta de erros:




1º Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise quantitativa – esses valores estão voltados para a abordagem da ARH, posto que a racionalidade e as análises quantitativas estão ligadas aos recursos, ao contrário da inovação.

2º a autonomia e independência corporativa – como dissemos acima, na abordagem atual (GP) as pessoas são vistas como colaboradoras das organizações, portanto, não que se falar em autonomia e independência das organizações.

3º e a integração vertical da estrutura organizacional – uma gestão colaborativa pressupõe uma integração horizontal.

IV. ERRADA. O foco passa a ser as pessoas. Ratificando: Uma empresa tem vantagem competitiva sustentável quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar.

V. CERTA. A opção fala do cenário hipercompetitivo do século XXI, no qual as organizações estão imersas. Tal cenário começou a se desenhar a partir da segunda metade do século passado, notadamente com a aceleração dos processos de globalização e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al.

A natureza fundamental da competição em várias indústrias no mundo está mudando. O ritmo dessa mudança implacável e está aumentando. Até mesmo definir os limites de uma indústria se tornou um desafio”.

Daí, também, a necessidade de mudança na visão.

GABARITO: B


Em relação à técnica de mapeamento de competências.) ) (C) (D)

I. Por meio do mapeamento, é possível levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeiçoados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira.

II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realçando as exceções positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas.

III. Os modelos de mapeamento são estruturados a partir das competências essenciais previamente levantadas e definidas que




comparem os diversos perfis profissionais da organização com aqueles identificados no mercado.

IV. Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogêneo e integrado, decorrente do planejamento estratégico de recursos humanos.

V. A definição do núcleo de competências deve ser estruturada com base nas competências relacionadas como fatores críticos de sucesso em cada unidade de negócios ou grupo de funções.






Comentário:

De acordo com o que afirmamos na questão 1 e na esteira dos ensinamentos de Hugo Pena Brandão “ a gestão de competências pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da empresa com relação à concorrência. O pressuposto é o de que o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos




humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências.

A definição anterior explicita as três dimensões da competência: o “saber” (conhecimentos), o “saber fazer” (habilidades) e o “saber ser” (atitudes).

Desse modo, o mapeamento de competências é um processo de pesquisa que busca descobrir, entre os funcionários de uma organização, as três dimensões da competência (conhecimento, habilidades e atitudes) e também verificar se existem pontos fracos.

Vamos analisar as opções.

I. CERTA. Além disso, é possível, por exemplo, levantar a necessidade de treinamento e desenvolvimento dos funcionários.

II. ERRADA. Enfatiza todos os aspectos, pois, como visto na opção 1 e no comentário preliminar, o mapeamento de competências tem por escopo verificar os pontos fortes e fracos da organização e dos seus funcionários.




III. CERTA. Primeiro a organização delimita quais são as competências essenciais de que necessita, depois parte para o processo de comparação entre o modelo predefinido e as competências efetivamente encontradas.

IV. ERRADA. O processo é sistêmico, mas os indicadores devem ser isolados: ex: indicador de desempenho (relativo à produção); formação profissional, habilidades, atitudes etc.

V. CERTA. O ponto principal dessa opção é a afirmação de que o mapeamento das competências é estruturado como base em fatores críticos de sucesso (inovação, atitude etc.) e não, por exemplo, em tarefas simplórias e cotidianas.

GABARITO: C


Em relação ao conceito de competências essenciais.(A) ) (C) (D) (E

I. As competências essenciais são competências organizacionais que dependem de uma hierarquia de competências funcionais, gerenciais e pessoais.

II. As competências essenciais constituem um arranjo sistêmico e integrado de várias competências pessoais e grupais; são o resultado da sinergia do sistema.

III. As competências essenciais dão a base e a sustentação das quais dependem as competências organizacionais.

IV. Em certos casos, a competência essencial está embasada em uma só pessoa ou em uma única equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinâmicas.

V. São competências essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da função ou área de atuação, mas cujo nível de exigência ou necessidade difere de função para função ou entre as distintas áreas de atuação.






Comentário:




I. CERTA. As competências essenciais estão diretamente ligadas às atividades fins da organização, por conta disso depende das chamadas competências funcionais, gerenciais e pessoais das atividades-meio.

II. CERTA. Principalmente ponto da opção: são o resultado da sinergia do sistema.

III. ERRADA. É justamente o contrário, conforme exposto na opção I.

IV. ERRADA. As empresas mais dinâmicas e mais criativas possuem, em suas atividades essenciais, todo um corpo de funcionários com alta competência, e não apenas 1 funcionário ou 1 equipe.

V. ERRADA. Eis o erro: “independentemente da função ou área de atuação”, tendo em vista que as competências essenciais são aquelas ligadas à atividade fim da organização, ou seja, “Competências essenciais são aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos clientes - e são difíceis de serem imitadas pela concorrência”

GABARITO: A


Dentre as competências gerenciais no relacionamento com as pessoas, está

(A) o pensar clara e analiticamente.

(B) a avaliação de pessoal e de desempenho.

Competências essenciais são aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos clientes - e são difíceis de serem imitadas pela concorrência (Prahalad & Hamel).




(C) o estabelecimento de metas e de padrões.

(D) a identificação e a solução de problemas.

(E) a tomada de decisões e a avaliação de riscos.

Comentário:

As competências individuais, que abrangem as competências gerenciais, são as que conseguem conectar os projetos organizacionais aos individuais (RUAS, 2005). Sendo assim, a competência gerencial seria a possibilidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais para cumprir certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação (ZARIFIAN, 2001).

A questão fala em competências gerenciais atreladas ao relacionamento com as pessoas, a partir dessa constatação podemos verificar que:

a) Errada, pensar clara e analiticamente não está, necessariamente, atrelado ao relacionamento com pessoas.

b) Certa, avaliação de pessoas e avaliação de desempenho estão atreladas ao relacionamento com pessoas.

c) Errada, estabelecer metas e padronizar o trabalho não está, necessariamente, atrelado ao relacionamento com pessoas.

d) Errada, identificação de problemas não está atrelado ao relacionamento com pessoas.

e) Errada, tomada de decisão e avaliação de riscos não estão, necessariamente, atrelados ao relacionamento com pessoas.

GABARITO: B


Em relação aos principais obstáculos à aplicação da gestão por competências ao setor público.

I. O setor público tem dificuldade para instituir formas de remuneração variável baseadas na expressão de competências profissionais.

II. Não é possível aplicar a gestão por competências no setor público, pois estas competências são adequadas apenas às organizações privadas.

III. Não existem métodos próprios para avaliar como as competências profissionais dos servidores públicos impactam o desempenho das organizações públicas.




IV. A gestão por competências não funciona onde há prevalência do interesse político sobre a eficácia, como no caso das burocracias públicas.

V. Não é possível realizar concursos públicos com base nas competências mapeadas.






Comentário:

Dicas de leitura sobre o tema: Gestão de Competências no Setor Público

http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/34481/000782958.pdf?sequence=1

DECRETO Nº 5.707 - DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006 - DOU DE 24/2/2006 - Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.

http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/23/2006/5707.htm

Segundo levantamento realizado pelo Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG), as principais barreiras para a implantação de um sistema de gestão por competências no setor público são:

Falta de consenso sobre o tema;

Ausência de sensibilização dos dirigentes

Necessidade de servidores qualificados;

Necessidade de apoio metodológico e instrumental para concepção e execução do projeto de Gestão por Competências;

Ausência do sistema de apoio (Sistema de Gestão por Competências)




Fragilidade dos arranjos funcionais e estruturais do órgão;

Carência de quadro próprio de servidores; e

Necessidade de reestruturação da área de desenvolvimento e pessoas.

Vamos analisar as opções:

I. CERTA. As dificuldades, via de regra, são decorrentes das amarras da legislação.

II. ERRADA. É plenamente possível, apesar de todas as dificuldades

III. CERTA. Ainda não existem indicadores suficientes para demonstrarem o nível de efetividade (impacto) das competências no âmbito do serviço público. Isso é decorrente, em boa parte, do fato de o serviço público ter o monopólio de muitos serviços. Assim, uma empresa privada tem mais facilidade de mensurar esse desempenho quando analisa, por exemplo, o aumento ou a queda nas vendas e o nível de satisfação do cliente. Nessa esteira, a gestão pública vem, e deve continuar, adotando pesquisas de satisfação para conhecer, ao menos em parte, o impacto das competências no setor público.

IV. ERRADA. O impacto do interesse político certamente vai causar problemas á implantação de uma gestão por competências, porém, não há comprovação de que a gestão por competências não irá funcionar.

V. CERTA. Somente em parte é possível, no caso de provas e títulos. Ainda assim, a titulação, por si só, não demonstra todo o conceito de competência, posto que o mesmo envolve: conhecimentos, habilidades e atitudes.

GABARITO: C

6. (FCC/TRT 23ª REGIÃO/Analista Judiciário/2011)

Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de recursos humanos; administração da infra-estrutura; administração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança.

A administração da infra-estrutura da empresa prevê como o RH pode

(A) auxiliar na prática dos valores da empresa.




(B) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.

(C) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.

(D) ajudar a impulsionar a missão da empresa.

(E) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

Comentário:

A questão é baseada nos chamados “4 papéis da gestão de pessoas”, de Ulrich (1998). No entanto, a pergunta final diz respeito ao papel da gestão de pessoas em relação à infra-estrutura.


a) ERRADA. Contribuição para os funcionários

b) ERRADA. Também ligada aos funcionários.

c) ERRADA. Além de ter ligação com funcionários, a opção diz respeito a projetos de futuro.

d) ERRADA. Tá muito abstrato.

e) CERTA. Opa! Oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. “Base de serviços” + “eficiência e eficácia” estão diretamente relacionadas à infra-estrutura.

GABARITO: E


A terceirização é uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critérios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada e

(A) a relação com os clientes internos.

(B) o modo pelo qual a terceirização se opera.

(C) ao ganho de competitividade.

(D) ao ganho de satisfação dos clientes.

(E) ao aumento da qualidade dos serviços a serem oferecidos aos clientes.

Comentário:




A chamada terceirização (em sua prova também pode aparecer a expressão OUTSOURCING) diz respeito a uma das práticas mais comuns no serviço público, cujo objetivo principal é tirar o foco dos gestores das atividades de apoio para que os mesmos dêem total atenção às finalidades precípuas da instituição.

A natureza do trabalho diz respeito à finalidade do mesmo (atividade fim ou atividade meio, por exemplo)

O modo de operação da terceirização está ligado à forma de execução. Ex: quando você terceiriza um serviço de segurança, este é realizado na própria empresa contratante. Por outro lado, você pode terceirizar a produção de uma parte do seu produto final e esse serviço ser realizado em outra localidade, neste caso você já recebe o produto, objeto da terceirização, pronto.

GABARITO: B


A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para

(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou suprimento de pessoal.

(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e de verificar seus resultados.

(C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.

(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.

(E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.

Comentário:




Essa concepção (dos seis processos básicos) é de Idalberto Chiavenato (este autor é, disparado, o mais pedido na área de Gestão de Pessoas), então, vamos com ele:

Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

Percebam: a questão é praticamente cópia das palavras de Chiavento.

GABARITO: A


As tarefas de Administração de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsáveis pela

(A) manutenção de uma ação disciplinadora.

(B) busca constante de resultados.

(C) utilização eficaz de seus subordinados.

(D) aplicação do treinamento em sala de aula.

(E) administração da carreira de cada subordinado

Comentário:

Então, podemos afirmar que o setor de Recursos Humanos tem dupla função: Linha e STAFF (assessoria).

O setor administração de recursos humanos é a parte da organização que trata das pessoas da organização. Tal setor pode-se dividir por um dos dois modos:

Primeiro, a administração de RH é uma função do staff de RH ou de apoio na organização.




Segundo, seu papel é prestar ajuda em questões de administração de RH aos empregados de linha, ou seja, aqueles diretamente envolvidos na produção de bens e serviços da organização.

De acordo com Toledo (1999, p. 24), “uma vez comprovadas não somente a importância da área de recursos humanos em si, mas também as grandes possibilidades de desenvolvimento de seus conhecimentos e técnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da empresa”, se começam a observar uma valorização crescente da área, especialmente nos países mais desenvolvidos econômica e culturalmente.

A missão inicial do órgão de recursos humanos, que era predominantemente servir de “amortecedor” das insatisfações de pessoal e ser um órgão técnico-administrativo relativamente isolado da direção da empresa, passa a ser encarada como atividade contribuidora para a modernização constante das organizações como um todo (TOLEDO, 1999).

GABARITO: C


As teorias sobre liderança apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três grupos:

(A) inteligência geral; interesses e atitudinais.

(B) contingenciais; reforço e motivacionais.

(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.

(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.

(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.

Comentário:

As teorias sobre liderança são classificadas em três grupos:

Teorias dos traços de personalidade;

Teorias sobre estilos de liderança;

Teoria situacional.

As teorias dos traços de personalidade sustentam que o líder apresenta traços específicos de personalidade por meio dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

As teorias sobre estilos de liderança estuda os tipos de comportamento do líder em relação aos seus liderados evidenciando três estilos diferentes: o autocrático, o democrático e o liberal (laissez-faire).




As teorias situacionais são mais abrangentes do que as outras teorias citadas uma vez que procuram explicar a liderança dentro de um contexto mais amplo.

O princípio mais relevante destas teorias é que não existe um único estilo de liderança ideal para toda e qualquer situação. Ao discorrer sobre a liderança situacional, TREVIZAN enfatiza que nesta abordagem "a liderança é entendida como um processo dinâmico, alterável de uma situação para outra, em decorrência de modificações na conduta do líder, dos liderados e na situação".

GABARITO: C

11. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010)

Com relação às distinções entre liderança e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.

I. Liderar envolve um processo de influência não-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar.

II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.

III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.

IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança.

V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o líder faz as coisas direito.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I e III.

(B) III, IV e V.

(C) I, II e IV.

(D) II e V.

(E) I, II, III e IV.

Comentário:




A questão, quase toda, explica a diferença entre ser líder e ser um gerente. Este último, ocupa, necessariamente, um cargo de chefia no organograma organizacional, ao passo que um líder, não necessariamente, ocupa um cargo no alto escalão.

O único item errado é o último, posto que há inversão dos papéis/visões do líder e do gerente.

O então operário (Luis Inácio Lula da Silva) exercendo liderança no ABC paulista na década de 80.

GABARITO: E

12. (FCC/TRF 1ª REGIÃO/Analista Judiciário/2011)

Exercer a liderança numa organização é

(A) colocar os funcionários para trabalharem.

(B) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados.

(C) fazer com que os funcionários façam algo que você está convencido que deva ser feito.

(D) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito.

(E) manter funcionários que ajam e trabalhem como funcionários.

Comentário:

As opções A, B, C e E dizem respeito à Gerência




A opção D diz respeito à liderança.

Percebam que a opção C diz: os funcionários façam algo; enquanto a opção D diz: os funcionários tenham vontade de fazer algo.

GABARITO: D


São práticas de gestão de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado:

(A) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante.

(B) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punição.

(C) Separar claramente as áreas de uso comum dos terceirizados, como banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos empregados.

(D) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um custo adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser maior do que a dos empregados.

(E) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a execução das tarefas dentro da organização.

Comentário:


a. CERTA. É importante tanto para os funcionários terceirizados quanto para os funcionários da empresa, neste último caso, é claro, em relação às chefias da própria empresa.

b. ERRADA. Um dos maiores problemas existentes em relação ao pessoal terceirizado é o tratamento diferenciado.

c. ERRADA. Péssimo.

d. ERRADA. Péssimo.

e. ERRADA. Péssimo.

GABARITO: A





Com relação à gestão por competências, considere:

I. O modelo de gestão por competências visa a alcançar os objetivos da organização por meio do alinhamento da missão, visão e valores; as estratégias do negócio com as estratégias do capital humano.

II. Uma das maiores dificuldades para a implantação da gestão por competências nas organizações está na resistência do órgão de RH.

III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, é necessário que as organizações definam as necessidades a médio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratégico.

IV. Uma das principais vantagens do modelo de gestão por competências é o alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas da organização.

V. A principal ferramenta da gestão por competências é o recrutamento externo.


(A) II, III e V.

(B) II, III, IV e V.

(C) II e IV.

(D) I e III.

(E) I, II, III e IV

Comentário:

Mais uma questão para treinarmos gestão por competências.

A única opção errada é a V, que, aliás, é totalmente absurda.

GABARITO: E

15. (FCC/TCE-RS/Auditor de Controle Externo/2011)

Assinale a alternativa INCORRETA quanto às finalidades da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), instituída pelo Decreto n° 5.707, de 23 de fevereiro de 2006.




(A) Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão.

(B) Desenvolvimento permanente do servidor público.

(C) Promover o recrutamento a partir de perfis especialistas, tanto no que concerne à formação quanto no que diz respeito à experiência profissional.

(D) Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual.

(E) Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação

Comentário:

DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006

Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990.

Objeto e Âmbito de Aplicação

Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:

I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;

II - desenvolvimento permanente do servidor público;

III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual;

IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e

V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação

Percebam que a prova é para um cargo de nível estadual e o decreto federal apareceu na prova.

A única opção que não está delineada no decreto é a letra C

GABARITO: C


No que concerne aos servidores públicos civis, segundo a Constituição Federal, assinale a alternativa INCORRETA.




(A) A investidura em cargo público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração.

(B) As funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento.

(C) Os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei.

(D) É vedada a acumulação remunerada de cargos públicos, em qualquer hipótese.

(E) A proibição de acumular cargos públicos estende-se a empregos e funções e abrange autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista, suas subsidiárias, e sociedades controladas, direta ou indiretamente, pelo poder público.

Comentário:

Imagino que vocês estejam craques em Direito Constitucional e Administrativo, portanto, essa é mole.

CRFB/88, Art. 37,

XVI - é vedada a acumulação remunerada de cargos públicos, exceto, quando houver compatibilidade de horários, observado em qualquer caso o disposto no inciso XI

GABARITO: D


No que tange ao recrutamento e à seleção de pessoas no serviço público, pode-se afirmar que, EXCETO:

(A) a Administração Pública pode optar pela incorporação de mais uma fase em seus concursos – como, por exemplo, a realização de um curso de formação –, com o intuito de viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais cuja observação não seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e comprovação de titulação.




(B) o prazo de validade do concurso público será de até dois anos, prorrogável uma vez, por igual período.

(C) durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, o aprovado em concurso público será convocado com prioridade sobre novos concursados para assumir cargo ou emprego, na carreira.

(D) enquanto, na iniciativa privada, o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela específica da população, privilegiando inclusive as diferenças entre as pessoas, no setor público o recrutamento é regido pelo princípio da isonomia.

(E) o concurso público não é exigível para as pessoas jurídicas da Administração Indireta que exploram atividade econômica.

Comentário:

O concurso público é exigível para todos os cargos da administração direta e indireta, de todos os poderes e entes federativos.

GABARITO: E


A Emenda Constitucional nº 19, de 1998, introduziu a figura da Escola de Governo, instituição destinada ao desenvolvimento de servidores públicos. A respeito dessa figura, assinale a alternativa CORRETA.

(A) A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.

(B) A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.

(C) Os Estados, o Distrito Federal e os Municípios manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.




(D) A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, vedada a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.

(E) A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, vedada a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.

Comentário:

No âmbito da União temos a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) – que por sinal disponibiliza excelentes textos na área de Administração Pública, como por exemplo, a Revista do Serviço Público, Cadernos ENAP e textos para discussão.

http://www.enap.gov.br/

A questão reflete a literalidade do artigo art. 39, parágrafo 2º da CRFB.

GABARITO: B


Com respeito à remuneração na Administração Pública, assinale a alternativa INCORRETA.

(A) A fixação dos padrões de vencimento e dos demais componentes do sistema remuneratório observará exclusivamente a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos componentes de cada carreira.

(B) Os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do Poder Judiciário não poderão ser superiores aos pagos pelo Poder Executivo.

(C) A remuneração dos servidores públicos somente poderá ser fixada ou alterada por lei específica.

(D) É vedada a vinculação ou equiparação de quaisquer espécies remuneratórias para o efeito de remuneração de pessoal do serviço público.

(E) Os acréscimos pecuniários percebidos por servidor público não serão computados nem acumulados para fins de concessão de acréscimos ulteriores.




Comentário:

Art. 39. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios instituirão, no âmbito de sua competência, regime jurídico único e planos de carreira para os servidores da administração pública direta, das autarquias e das fundações públicas. (Vide ADIN nº 2.135-4)

§ 1º A fixação dos padrões de vencimento e dos demais componentes do sistema remuneratório observará: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

I - a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos componentes de cada carreira; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

II - os requisitos para a investidura; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

III - as peculiaridades dos cargos. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

GABARITO: A


Sobre a gestão por competências no setor público, assinale a alternativa INCORRETA.

(A) O conhecimento é o saber.

(B) A habilidade é o saber fazer.

(C) A atitude é o querer fazer (saber agir).

(D) Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado valendo-se dos comportamentos que ele adota no trabalho.

(E) Quando utilizadas na formulação de ações de capacitação, é necessário descrever apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais da referida capacitação.

Comentário:

Deve-se levar em conta, também, as questões referentes ao conhecimento, atitudes e habilidades.




GABARITO: E


A gestão de pessoas no setor público possui diversas singularidades que a diferem do setor privado, tais como a estabilidade e o estágio probatório. Sobre esses dois institutos, assinale a alternativa INCORRETA:

(A) Estabilidade é a garantia constitucional de permanência no serviço público, do servidor estatutário nomeado, em razão de concurso público, para titularizar cargo de provimento efetivo, após transcurso do triênio constitucional. Ademais, como condição para a aquisição da estabilidade, é obrigatória a avaliação especial de desempenho por comissão instituída para essa finalidade.

(B) Estágio probatório é o período dentro do qual o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo é aferido quanto aos requisitos necessários para o desempenho do cargo, relativos a fatores tais como assiduidade, disciplina, produtividade, responsabilidade, entre outros.

(C) Os servidores nomeados para ocupar cargos de provimento em comissão, ainda que considerados servidores estatutários, jamais adquirirão a estabilidade.

(D) Não existe hipótese de exoneração de servidor estável em função do cumprimento do limite máximo com despesa de pessoal, disciplinado pela Lei de Responsabilidade Fiscal.

(E) O servidor estável, ao ser investido em novo cargo, não está dispensado de cumprir estágio probatório nesse novo cargo.

Comentário:

CRFB, art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios não poderá exceder os limites estabelecidos em lei complementar.

§ 3º Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo, durante o prazo fixado na lei complementar referida no caput, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios adotarão as seguintes providências: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

I - redução em pelo menos vinte por cento das despesas com cargos em comissão e funções de confiança; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)




II - exoneração dos servidores não estáveis. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 4º Se as medidas adotadas com base no parágrafo anterior não forem suficientes para assegurar o cumprimento da determinação da lei complementar referida neste artigo, o servidor estável poderá perder o cargo, desde que ato normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a atividade funcional, o órgão ou unidade administrativa objeto da redução de pessoal. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 5º O servidor que perder o cargo na forma do parágrafo anterior fará jus a indenização correspondente a um mês de remuneração por ano de serviço. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 6º O cargo objeto da redução prevista nos parágrafos anteriores será considerado extinto, vedada a criação de cargo, emprego ou função com atribuições iguais ou assemelhadas pelo prazo de quatro anos. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 7º Lei federal disporá sobre as normas gerais a serem obedecidas na efetivação do disposto no § 4º. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

GABARITO: D

22. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011)

Abraham Maslow, ao formular sua Teoria da Motivação (Motivation and Personality, 1954) defendeu que as necessidades capazes de gerar a motivação humana se organizam hierarquicamente e que aquelas chamadas fisiológicas se sobrepõem às de auto-realização. Seguindo esta lógica, assinale a alternativa que, segundo o autor, analisando as necessidades descritas e a sua ordem de apresentação da base ao topo, representa corretamente toda a pirâmide das necessidades.

(A) Fisiológicas; de segurança; sociais; de estima; de auto-realização.

(B) Fisiológicas; de segurança; sociais; de auto-realização; de estima.

(C) Fisiológicas; de estima; de segurança; sociais; de auto-realização.

(D) Fisiológicas; de estima; de segurança; de auto-realização;




sociais.

(E) Fisiológicas; sociais; de segurança; de estima; de auto-realização.

Comentário:

Através da pirâmide representativa da hierarquia das necessidades de Maslow, podemos verificar que, da base ao topo a ordem é: Fisiológicas; de segurança; sociais; de estima; de auto-realização.

Gabarito: A


Com relação à hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow, são observadas algumas características que estão descritas nas afirmativas a seguir.

I. Em qualquer situação na qual o indivíduo se encontre, o seu comportamento motivacional persistirá na ordem descrita originalmente gerando juízo de valor para a tomada de decisão.

II. Quando uma necessidade humana da pirâmide se encontra satisfeita, deixa de fazer pressão como elemento motivacional, passando a necessidade imediatamente superior a exercer o seu predomínio.

III. Todas as necessidades humanas da pirâmide coexistem e podem se alternar como necessidade predominante no comportamento humano.

Assinale:




(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente as afirmativas l e III estiverem corretas.

(D) se somente as afirmativas ll e lll estiverem corretas.

(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Comentário:

I. Errada. Basta olharmos para a opção III que poderemos constatar que a opção I está errada. Aqui, a opção sustenta que “Em qualquer situação na qual o indivíduo se encontre, o seu comportamento motivacional persistirá na ordem descrita”. No entanto, conforme podemos verificar na opção III, “todas as necessidades humanas da pirâmide coexistem e podem se alternar como necessidade predominante no comportamento humano”.

II. Certa.

III. Certa.

Gabarito: D


Para explicar o comportamento humano no que concerne à sua motivação no ambiente de trabalho, Frederick Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores, na qual descreve e agrupa fatores capazes de motivar e desmotivar as pessoas no desenvolvimento de suas atividades profissionais. Com relação a essa teoria, analise as afirmativas a seguir.

I. O autor descreve os fatores nos grupos de “fatores higiênicos” e “fatores motivacionais”, sendo que não são opostos entre si e um não é capaz de “resolver” o outro. Dessa forma, fatores higiênicos excelentes não são capazes de suprir carências de fatores motivacionais e vice-versa.

II. Fatores higiênicos são capazes de gerar a insatisfação do ser humano na organização. Fatores motivacionais, a sua satisfação. Por isso, podem ser chamados, respectivamente, de fatores insatisfacientes e fatores satisfacientes.

III. Condições de trabalho, benefícios sociais e salário estão no grupo de fatores satisfacientes.

Assinale:






(C) se somente as afirmativas l e II estiverem corretas.



Comentário:

I. Certa.

II. Certa.

III. Errada. O salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivíduo. São Fatores Higiênicos: Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.

Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados.

Gabarito: C





No processo de comunicação interpessoal existem mecanismos que podem gerar prejuízo ou facilitar o processo de recepção, análise e compreensão das comunicações recebidas e suas informações. A respeito das tendências perceptivas, analise as afirmativas a seguir.

I. Estereotipagem é o processo que consiste em agrupar impressões prévias sobre características de determinado grupo como forma de facilitar a compreensão de um indivíduo em particular. Podem ser úteis na caracterização de determinada situação, ou seja, nem sempre é uma tendência perceptiva negativa.

II. Expectativa faz com que se veja e interprete determinada situação a partir de construção baseada em experiências ou informações prévias. Ajuda a entender rapidamente uma situação e dá a dimensão real do problema de forma pragmática.

III. Efeito Halo consiste em permitir que determinada característica encubra todas as demais características do indivíduo ou grupo. É uma forma de distorção que pode ser utilizada positivamente, por exemplo, em comunicações de campanhas sociais.

Assinale:






Comentário:

I. Certa.

II. Errada. A parte final está errada “Ajuda a entender rapidamente uma situação e dá a dimensão real do problema de forma pragmática”

III. Certa.

Gabarito: C





Com relação à Comunicação Organizacional, analise as afirmativas a seguir.

I. Segundo Mintzberg, gerentes utilizam mais de 75% do tempo trabalhado se comunicando.

II. As redes formais de comunicação costumam ser suplantadas em agilidade pelas redes informais.

III. As redes informais devem ser utilizadas intra organizacionalmente pelos gerentes para transmissões fatuais. Assinale:






Comentário:

Questão perfeita!

Gabarito: E


Assinale a alternativa que completa corretamente o fragmento a seguir. Todo processo de seleção de pessoal baseia-se, fundamentalmente, na análise comparativa das _____

(A) exigências do cargo e as características do candidato.

(B) exigências do gerente, as características do cargo e as características do candidato.

(C) exigências do gerente, as exigências do cargo e as características do candidato.

(D) exigências do cargo, as características do candidato e as características do gerente.

(E) exigências do cargo e as exigências do candidato.

Comentário:

Sempre bom alertá-los para a diferença entre atração/recrutamento e seleção.




A questão está falando em seleção, ou seja, na escolha do candidato mais adequado a determinado cargo.

Gabarito: A


Analise a afirmativa atribuída a Henry Ford: “... na Ford, quando sai um diretor entra um office-boy...”. A esse respeito, assinale a alternativa correta.

(A) Trata-se de um modelo de downsizing.

(B) O recrutamento interno era a opção da política de RH da organização.

(C) A seleção de diretores depende da oferta externa.

(D) A empresa necessitava de mais office-boys que de diretores.

(E) Processos de recrutamento e seleção demandam indicação especial.

Comentário:

O cabeçalho da questão está afirmando que todo office-boy tem possibilidade de um dia vir a ser um diretor.

Gabarito: B


Com relação à questão da liderança nas organizações a partir das teorias de “Traços de Personalidade”, “Estilos de Liderança” e “Situacional”, analise as afirmativas a seguir.

I. Líderes Carismáticos podem exercer papel positivo ou negativo para a sociedade e as organizações.

II. A Teoria dos Traços defende que os líderes nascem prontos.

III. O “laissez-faire” é um estilo de liderança caracterizado por alta participação da gerência na constituição dos grupos.

Assinale:









Comentário:

I. Certa.

II. Certa.

III. Errada. O laissez-faire (deixar fazer) é justamente o contrário, ou seja, é um estilo no qual as equipes tem ampla liberdade de atuação.

Gabarito: C

30. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010)

Assinale a alternativa que apresenta um aspecto visível do comportamento organizacional.

(A) Atitudes.

(B) Normas grupais.

(C) Interações informais.

(D) Políticas.

(E) Conflitos interpessoais.

Comentário:

Questão complicada, pois as políticas em si mesmas são meio que abstratas, mas a execução das políticas são amplamente visíveis.

Gabarito: D


As alternativas a seguir apresentam exemplo de comunicação eficaz, à exceção de uma. Assinale-a.

(A) O significado da mensagem é consistente.

(B) Há consequências após a comunicação.

(C) O canal de comunicação não tem ruído.

(D) O destinatário fornece retroação ao emissor.

(E) A comunicação é totalmente completada.

Comentário:




O fato de o canal de comunicação não ter ruído é uma característica de EFICIÊNCIA, mas isso não garante, por si só, que a comunicação tenha EFICÁCIA, ou seja, que atinja seus objetivos.

Gabarito: C


As alternativas a seguir apresentam barreiras pessoais à comunicação, à exceção de uma. Assinale-a.

(A) Percepções.

(B) Hábitos de ouvir.

(C) Preocupações.

(D) Emoções.

(E) Sentido das lembranças.

Comentário:

Além de não ser uma barreira, o sentido de lembranças pode ser um fator que auxilia a compreensão da mensagem.

Gabarito: E


Com relação à liderança situacional, analise as afirmativas a seguir.

I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica.

II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho.

III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo adequado a cada situação.

Assinale:



(C) se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.


Comentário:




Mais uma questão exata. Daquelas para você ler e reler várias vezes e guardar o posicionamento da banca sobre o assunto.

Gabarito: E

34. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008)

A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades:

(A) patrimoniais.

(B) financeiras.

(C) fisiológicas.

(D) psicológicas.

(E) morais.

Comentário:

Basta olhar a pirâmide representativa da hierarquia das necessidades para constatar que, dentre as opções da questão, apenas as necessidades fisiológicas fazem parte da referida pirâmide.

Gabarito: C


Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros, criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:

(A) liberal.

(B) situacional.

(C) autocrática.

(D) carismática.

(E) democrática.

Comentário:

Na liderança autocrática, para Chiavenato (2004), o líder utiliza poder coercitivo e decide o que o grupo deve fazer e como fazer. Nesse estilo de liderança, os resultados são melhores em termos de eficiência de trabalho;




entretanto, podem os subordinados ficar perdidos diante da ausência do líder. Surgem mais hostilidades, rivalidades e agressividade, sensação de dependência e menor criatividade. Entre as características comportamentais observadas no líder autocrático, estão:

• Apenas o líder decide e fixa diretrizes sem qualquer participação do grupo;

• O líder determina as providências para a execução das tarefas, passo - a - passo, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;

• O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho;

• O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

Para Maximiano (2000) quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais autocrático seu comportamento ou estilo. No estilo autocrático surge uma arbitrariedade, pois o poder se encontra nas mãos do líder, devido ao medo dos subordinados por estes não saberem o que fazer ou por tirania, o que passa a representar uma forma de violência contra os liderados.

Segundo Maximiano (2000) o modelo autocrático de liderança associa-se aos estilos:

• Liderança orientada para a tarefa;

• Liderança orientada para produção;

• Liderança orientada para o planejamento e organização.

A preocupação com a tarefa do que com o grupo que a executa, ressalta a essência da liderança orientada para a tarefa. Já a liderança orientada para produção reforça a eficiência das operações como produto de um sistema de trabalho no qual a interferência do ser humano é mínima. Na liderança orientada para o planejamento e organização o líder busca organizar e planejar sem dar muita importância ao grupo de trabalho.

Gabarito: C


O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral e é desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. O clima




organizacional está intimamente relacionado com:

(A) o processo de seleção dos integrantes do grupo pertencente à organização.

(B) o grau de motivação dos participantes da organização.

(C) as características extrínsecas à organização.

(D) o treinamento dos integrantes do grupo pertencente à organização.

(E) a cultura existente na organização que, em geral, compõe um bom clima organizacional.

Comentário:

Vamos verificar a diferença entre clima e cultura organizacional, tendo em vista que é muito comum as bancas fazerem essa mistura.

Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os conceitos encontrados são muito parecidos ou se complementam. No entanto, destacouse a conceituação de Nassar (2000):

“... cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.”

Para Chiavenato (1996), “A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.” Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. “No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.”

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo Luz (2001),

“O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia




profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.”

O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo.

Luz (1995) afirma que “Clima é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).”Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho. Como afirma Soares (2002), “O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais...”

Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto a médio prazo.

Gabarito: B


A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é a autoridade formal, um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade é uma forma de aprovação social essencial para a estabilidade das relações de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que alguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aquele que é mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterização da legitimidade das relações de poder foi estudada pelo seguinte pensador:

(A) Max Weber.

(B) Robert Dahl.

(C) Karl Marx.

(D) Michel Foucault.

(E) Talcott Parsons.

Comentário:

Weber utilizava a expressão dominação:




Dominação legal - seu tipo mais puro é a dominação burocrática. Sua idéia básica é: qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente quanto à forma. A associação dominante é eleita e nomeada, e ela própria e todas as suas partes são empresas.

Dominação tradicional em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito existentes. Seu tipo mais puro é o da dominação patriarcal. A associação dominante é o de caráter comunitário. O tipo daquele que ordena é o “senhor”, e os que obedecem são “súditos”, enquanto que o quadro administrativo é formado por “servidores”.

Dominação carismática em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e, particularmente: a faculdades mágicas, revelações ou heroísmo, poder intelectual ou de oratória. O sempre novo, o extracotidiano, o inaudito e o arrebatamento emotivo que provocam constituem aqui a força de devoção pessoal.

Gabarito: A

38. (FGV/SENADO FEDERAL/TÉCNICO LEGISLATIVO - ADM/2008)

No final da década de 1990, as organizações aderiram ao sistema de terceirização de certos serviços, sob o argumento de que, nessas condições, há um menor custo e uma maior especialização nos serviços executados.

Terceirização é o ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas a um profissional ou empresa sem vínculo empregatício com a tomadora desse serviço, estabelecendo-se condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras.

Especificamente na ARH (Administração de Recursos Humanos) algumas áreas são mais comumente terceirizadas do que outras. Uma atividade que costuma ser menos terceirizada é:

(A) restaurante.

(B) limpeza.

(C) segurança e medicina do trabalho.

(D) treinamento.

(E) avaliação de desempenho.

Comentário:

Questão bem tranquila. A avaliação de desempenho é uma atividade típica




(atividade fim) do setor de RH, portanto, raramente é terceirizada.

Gabarito: E


O primeiro passo na administração bem-sucedida da complexidade é sondar o leque de talento disponível. É um erro grave permitir desequilíbrios históricos na nacionalidade ou no background funcional do grupo administrativo para restringir a contratação ou a promoção subseqüente. No atual mercado global, o recrutamento voltado para o mercado doméstico limita a habilidade de uma empresa em capitalizar o pool mundial de habilidades gerenciais e influencia negativamente os processos de tomada de decisões. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:

I. As empresas precisam não apenas ampliar o pool de pessoas disponíveis para posições-chave, como precisam também desenvolver novos critérios para escolher os que têm maiores possibilidades de sucesso.

II. Em virtude de o sucesso passado não ser mais uma qualificação para tarefas cada vez mais sutis, sensíveis e imprevisíveis em nível superior de gerenciamento, a direção precisa envolver-se em um processo de seleção mais discriminatório.

III. As empresas necessitam reduzir o grupamento de pessoas disponíveis para posições-chave e preservar antigos critérios para escolher pessoas com chances maiores de sucesso.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa II estiver correta.

(B) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

(E) se somente a afirmativa III estiver correta.

Comentário:

I. Certa.

II. Certa. Muita gente errou essa questão pelo fato de interpretar de forma equivocada a palavra “DISCRIMINATÓRIO” no final da opção. Na verdade, a palavra “discriminatório” deve ser interpretada em função da palavra “sutil”. Isso significa dizer que para atender às sutilezas das tarefas a




seleção deve discriminar, minuciosamente, as habilidades dos potenciais empregados.

III. Errada. As empresas devem AUMENTAR o grupamento de pessoas disponíveis e adotar NOVOS critérios para escolha de pessoas.

Gabarito: C

40. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010)

Com relação aos fatores motivacionais (intrínsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes:

I. condições gerais do ambiente laboral como iluminação, limpeza, ruído, remuneração e relações com superiores e colegas.

II. nível de responsabilidade, conteúdo e atribuições do cargo.

III. nível de responsabilidade do cargo, nível de reconhecimento do trabalho executado.

Assinale:





(E) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

Comentário:

I. Errada. São fatores extrínsecos.

II. Certa.

III. Certa. Gabarito: D




9. LISTA DAS QUESTÕES


Em relação à transição da abordagem da Administração e Recursos Humanos (ARH) para a da Gestão de Pessoas.(C) (D) (E)

I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares.

II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro da organização.

III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise quantitativa; a autonomia e independência corporativa e a integração vertical da estrutura organizacional.

IV. O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a vantagem competitiva sustentável.

V. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade.







Em relação à técnica de mapeamento de competências.) ) (C) (D) (E)

I. Por meio do mapeamento, é possível levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeiçoados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira.

II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realçando as exceções positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas.

III. Os modelos de mapeamento são estruturados a partir das competências essenciais previamente levantadas e definidas que




comparem os diversos perfis profissionais da organização com aqueles identificados no mercado.

IV. Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogêneo e integrado, decorrente do planejamento estratégico de recursos humanos.

V. A definição do núcleo de competências deve ser estruturada com base nas competências relacionadas como fatores críticos de sucesso em cada unidade de negócios ou grupo de funções.







Em relação ao conceito de competências essenciais.(A) ) (C) (D) (E)

I. As competências essenciais são competências organizacionais que dependem de uma hierarquia de competências funcionais, gerenciais e pessoais.

II. As competências essenciais constituem um arranjo sistêmico e integrado de várias competências pessoais e grupais; são o resultado da sinergia do sistema.

III. As competências essenciais dão a base e a sustentação das quais dependem as competências organizacionais.

IV. Em certos casos, a competência essencial está embasada em uma só pessoa ou em uma única equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinâmicas.

V. São competências essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da função ou área de atuação, mas cujo nível de exigência ou necessidade difere de função para função ou entre as distintas áreas de atuação.










Dentre as competências gerenciais no relacionamento com as pessoas, está

(A) o pensar clara e analiticamente.

(B) a avaliação de pessoal e de desempenho.

(C) o estabelecimento de metas e de padrões.

(D) a identificação e a solução de problemas.

(E) a tomada de decisões e a avaliação de riscos.


Em relação aos principais obstáculos à aplicação da gestão por competências ao setor público.

I. O setor público tem dificuldade para instituir formas de remuneração variável baseadas na expressão de competências profissionais.

II. Não é possível aplicar a gestão por competências no setor público, pois estas competências são adequadas apenas às organizações privadas.

III. Não existem métodos próprios para avaliar como as competências profissionais dos servidores públicos impactam o desempenho das organizações públicas.

IV. A gestão por competências não funciona onde há prevalência do interesse político sobre a eficácia, como no caso das burocracias públicas.

V. Não é possível realizar concursos públicos com base nas competências mapeadas.










Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança.

A administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode

(A) auxiliar na prática dos valores da empresa.

(B) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.

(C) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.

(D) ajudar a impulsionar a missão da empresa.

(E) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.


A terceirização é uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critérios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada e

(A) a relação com os clientes internos.

(B) o modo pelo qual a terceirização se opera.

(C) ao ganho de competitividade.

(D) ao ganho de satisfação dos clientes.

(E) ao aumento da qualidade dos serviços a serem oferecidos aos clientes.


A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para

(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou suprimento de pessoal.

(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e de verificar seus resultados.




(C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.

(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.

(E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.


As tarefas de Administração de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsáveis pela

(A) manutenção de uma ação disciplinadora.

(B) busca constante de resultados.

(C) utilização eficaz de seus subordinados.

(D) aplicação do treinamento em sala de aula.

(E) administração da carreira de cada subordinado


As teorias sobre liderança apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três grupos:

(A) inteligência geral; interesses e atitudinais.

(B) contingenciais; reforço e motivacionais.

(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.

(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.

(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.

11. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010)

Com relação às distinções entre liderança e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.




I. Liderar envolve um processo de influência não-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar.

II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.

III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.

IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança.

V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o líder faz as coisas direito.


(A) I e III.

(B) III, IV e V.

(C) I, II e IV.

(D) II e V.

(E) I, II, III e IV.

12. (FCC/TRF 1ª REGIÃO/Analista Judiciário/2011)

Exercer a liderança numa organização é

(A) colocar os funcionários para trabalharem.

(B) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados.

(C) fazer com que os funcionários façam algo que você está convencido que deva ser feito.

(D) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito.

(E) manter funcionários que ajam e trabalhem como funcionários.


São práticas de gestão de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado:




(A) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante.

(B) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punição.

(C) Separar claramente as áreas de uso comum dos terceirizados, como banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos empregados.

(D) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um custo adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser maior do que a dos empregados.

(E) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a execução das tarefas dentro da organização.


Com relação à gestão por competências, considere:

I. O modelo de gestão por competências visa a alcançar os objetivos da organização por meio do alinhamento da missão, visão e valores; as estratégias do negócio com as estratégias do capital humano.

II. Uma das maiores dificuldades para a implantação da gestão por competências nas organizações está na resistência do órgão de RH.

III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, é necessário que as organizações definam as necessidades a médio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratégico.

IV. Uma das principais vantagens do modelo de gestão por competências é o alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas da organização.

V. A principal ferramenta da gestão por competências é o recrutamento externo.


(A) II, III e V.

(B) II, III, IV e V.

(C) II e IV.

(D) I e III.

(E) I, II, III e IV





Assinale a alternativa INCORRETA quanto às finalidades da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), instituída pelo Decreto n° 5.707, de 23 de fevereiro de 2006.

(A) Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão.

(B) Desenvolvimento permanente do servidor público.

(C) Promover o recrutamento a partir de perfis especialistas, tanto no que concerne à formação quanto no que diz respeito à experiência profissional.

(D) Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual.

(E) Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação


No que concerne aos servidores públicos civis, segundo a Constituição Federal, assinale a alternativa INCORRETA.

(A) A investidura em cargo público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração.

(B) As funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento.

(C) Os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei.

(D) É vedada a acumulação remunerada de cargos públicos, em qualquer hipótese.

(E) A proibição de acumular cargos públicos estende-se a empregos e funções e abrange autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista, suas subsidiárias, e sociedades controladas, direta ou indiretamente, pelo poder público.





No que tange ao recrutamento e à seleção de pessoas no serviço público, pode-se afirmar que, EXCETO:

(A) a Administração Pública pode optar pela incorporação de mais uma fase em seus concursos – como, por exemplo, a realização de um curso de formação –, com o intuito de viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais cuja observação não seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e comprovação de titulação.

(B) o prazo de validade do concurso público será de até dois anos, prorrogável uma vez, por igual período.

(C) durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, o aprovado em concurso público será convocado com prioridade sobre novos concursados para assumir cargo ou emprego, na carreira.

(D) enquanto, na iniciativa privada, o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela específica da população, privilegiando inclusive as diferenças entre as pessoas, no setor público o recrutamento é regido pelo princípio da isonomia.

(E) o concurso público não é exigível para as pessoas jurídicas da Administração Indireta que exploram atividade econômica.


A Emenda Constitucional nº 19, de 1998, introduziu a figura da Escola de Governo, instituição destinada ao desenvolvimento de servidores públicos. A respeito dessa figura, assinale a alternativa CORRETA.

(A) A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.

(B) A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.

(C) Os Estados, o Distrito Federal e os Municípios manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos,




constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.

(D) A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, vedada a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.

(E) A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, vedada a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.


Com respeito à remuneração na Administração Pública, assinale a alternativa INCORRETA.

(A) A fixação dos padrões de vencimento e dos demais componentes do sistema remuneratório observará exclusivamente a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos componentes de cada carreira.

(B) Os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do Poder Judiciário não poderão ser superiores aos pagos pelo Poder Executivo.

(C) A remuneração dos servidores públicos somente poderá ser fixada ou alterada por lei específica.

(D) É vedada a vinculação ou equiparação de quaisquer espécies remuneratórias para o efeito de remuneração de pessoal do serviço público.

(E) Os acréscimos pecuniários percebidos por servidor público não serão computados nem acumulados para fins de concessão de acréscimos ulteriores.


Sobre a gestão por competências no setor público, assinale a alternativa INCORRETA.

(A) O conhecimento é o saber.




(B) A habilidade é o saber fazer.

(C) A atitude é o querer fazer (saber agir).

(D) Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado valendo-se dos comportamentos que ele adota no trabalho.

(E) Quando utilizadas na formulação de ações de capacitação, é necessário descrever apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais da referida capacitação.


A gestão de pessoas no setor público possui diversas singularidades que a diferem do setor privado, tais como a estabilidade e o estágio probatório. Sobre esses dois institutos, assinale a alternativa INCORRETA:

(A) Estabilidade é a garantia constitucional de permanência no serviço público, do servidor estatutário nomeado, em razão de concurso público, para titularizar cargo de provimento efetivo, após transcurso do triênio constitucional. Ademais, como condição para a aquisição da estabilidade, é obrigatória a avaliação especial de desempenho por comissão instituída para essa finalidade.

(B) Estágio probatório é o período dentro do qual o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo é aferido quanto aos requisitos necessários para o desempenho do cargo, relativos a fatores tais como assiduidade, disciplina, produtividade, responsabilidade, entre outros.

(C) Os servidores nomeados para ocupar cargos de provimento em comissão, ainda que considerados servidores estatutários, jamais adquirirão a estabilidade.

(D) Não existe hipótese de exoneração de servidor estável em função do cumprimento do limite máximo com despesa de pessoal, disciplinado pela Lei de Responsabilidade Fiscal.

(E) O servidor estável, ao ser investido em novo cargo, não está dispensado de cumprir estágio probatório nesse novo cargo.


Abraham Maslow, ao formular sua Teoria da Motivação (Motivation and




Personality, 1954) defendeu que as necessidades capazes de gerar a motivação humana se organizam hierarquicamente e que aquelas chamadas fisiológicas se sobrepõem às de auto-realização. Seguindo esta lógica, assinale a alternativa que, segundo o autor, analisando as necessidades descritas e a sua ordem de apresentação da base ao topo, representa corretamente toda a pirâmide das necessidades.

(A) Fisiológicas; de segurança; sociais; de estima; de auto-realização.

(B) Fisiológicas; de segurança; sociais; de auto-realização; de estima.

(C) Fisiológicas; de estima; de segurança; sociais; de auto-realização.

(D) Fisiológicas; de estima; de segurança; de auto-realização; sociais.

(E) Fisiológicas; sociais; de segurança; de estima; de auto-realização.


Com relação à hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow, são observadas algumas características que estão descritas nas afirmativas a seguir.

I. Em qualquer situação na qual o indivíduo se encontre, o seu comportamento motivacional persistirá na ordem descrita originalmente gerando juízo de valor para a tomada de decisão.

II. Quando uma necessidade humana da pirâmide se encontra satisfeita, deixa de fazer pressão como elemento motivacional, passando a necessidade imediatamente superior a exercer o seu predomínio.

III. Todas as necessidades humanas da pirâmide coexistem e podem se alternar como necessidade predominante no comportamento humano.

Assinale:







Para explicar o comportamento humano no que concerne à sua motivação no ambiente de trabalho, Frederick Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores, na qual descreve e agrupa fatores capazes de motivar e




desmotivar as pessoas no desenvolvimento de suas atividades profissionais. Com relação a essa teoria, analise as afirmativas a seguir.

I. O autor descreve os fatores nos grupos de “fatores higiênicos” e “fatores motivacionais”, sendo que não são opostos entre si e um não é capaz de “resolver” o outro. Dessa forma, fatores higiênicos excelentes não são capazes de suprir carências de fatores motivacionais e vice-versa.

II. Fatores higiênicos são capazes de gerar a insatisfação do ser humano na organização. Fatores motivacionais, a sua satisfação. Por isso, podem ser chamados, respectivamente, de fatores insatisfacientes e fatores satisfacientes.

III. Condições de trabalho, benefícios sociais e salário estão no grupo de fatores satisfacientes.

Assinale:







No processo de comunicação interpessoal existem mecanismos que podem gerar prejuízo ou facilitar o processo de recepção, análise e compreensão das comunicações recebidas e suas informações. A respeito das tendências perceptivas, analise as afirmativas a seguir.

I. Estereotipagem é o processo que consiste em agrupar impressões prévias sobre características de determinado grupo como forma de facilitar a compreensão de um indivíduo em particular. Podem ser úteis na caracterização de determinada situação, ou seja, nem sempre é uma tendência perceptiva negativa.

II. Expectativa faz com que se veja e interprete determinada situação a partir de construção baseada em experiências ou informações prévias. Ajuda a entender rapidamente uma situação e dá a dimensão real do problema de forma pragmática.

III. Efeito Halo consiste em permitir que determinada característica encubra todas as demais características do indivíduo ou grupo. É uma forma de distorção que pode ser utilizada positivamente, por exemplo, em




comunicações de campanhas sociais.

Assinale:







Com relação à Comunicação Organizacional, analise as afirmativas a seguir.

I. Segundo Mintzberg, gerentes utilizam mais de 75% do tempo trabalhado se comunicando.

II. As redes formais de comunicação costumam ser suplantadas em agilidade pelas redes informais.

III. As redes informais devem ser utilizadas intra organizacionalmente pelos gerentes para transmissões fatuais. Assinale:







Assinale a alternativa que completa corretamente o fragmento a seguir. Todo processo de seleção de pessoal baseia-se, fundamentalmente, na análise comparativa das _____

(A) exigências do cargo e as características do candidato.

(B) exigências do gerente, as características do cargo e as características do candidato.

(C) exigências do gerente, as exigências do cargo e as características do candidato.

(D) exigências do cargo, as características do candidato e as características




do gerente.

(E) exigências do cargo e as exigências do candidato.


Analise a afirmativa atribuída a Henry Ford: “... na Ford, quando sai um diretor entra um office-boy...”. A esse respeito, assinale a alternativa correta.

(A) Trata-se de um modelo de downsizing.

(B) O recrutamento interno era a opção da política de RH da organização.

(C) A seleção de diretores depende da oferta externa.

(D) A empresa necessitava de mais office-boys que de diretores.

(E) Processos de recrutamento e seleção demandam indicação especial.


Com relação à questão da liderança nas organizações a partir das teorias de “Traços de Personalidade”, “Estilos de Liderança” e “Situacional”, analise as afirmativas a seguir.

I. Líderes Carismáticos podem exercer papel positivo ou negativo para a sociedade e as organizações.

II. A Teoria dos Traços defende que os líderes nascem prontos.

III. O “laissez-faire” é um estilo de liderança caracterizado por alta participação da gerência na constituição dos grupos. Assinale:







Assinale a alternativa que apresenta um aspecto visível do comportamento organizacional.

(A) Atitudes.

(B) Normas grupais.




(C) Interações informais.

(D) Políticas.

(E) Conflitos interpessoais.


As alternativas a seguir apresentam exemplo de comunicação eficaz, à exceção de uma. Assinale-a.

(A) O significado da mensagem é consistente.

(B) Há consequências após a comunicação.

(C) O canal de comunicação não tem ruído.

(D) O destinatário fornece retroação ao emissor.

(E) A comunicação é totalmente completada.


As alternativas a seguir apresentam barreiras pessoais à comunicação, à exceção de uma. Assinale-a.

(A) Percepções.

(B) Hábitos de ouvir.

(C) Preocupações.

(D) Emoções.

(E) Sentido das lembranças.


Com relação à liderança situacional, analise as afirmativas a seguir.

I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica.

II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho.

III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo adequado a cada situação.

Assinale:










A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades:

(A) patrimoniais.

(B) financeiras.

(C) fisiológicas.

(D) psicológicas.

(E) morais.


Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros,criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:

(A) liberal.

(B) situacional.

(C) autocrática.

(D) carismática.

(E) democrática.


O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral e é desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. O clima organizacional está intimamente relacionado com:




(A) o processo de seleção dos integrantes do grupo pertencente à organização.

(B) o grau de motivação dos participantes da organização.

(C) as características extrínsecas à organização.

(D) o treinamento dos integrantes do grupo pertencente à organização.

(E) a cultura existente na organização que, em geral, compõe um bom clima organizacional.


A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é a autoridade formal, um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade é uma forma de aprovação social essencial para a estabilidade das relações de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que alguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aquele que é mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterização da legitimidade das relações de poder foi estudada pelo seguinte pensador:

(A) Max Weber.

(B) Robert Dahl.

(C) Karl Marx.

(D) Michel Foucault.

(E) Talcott Parsons.


No final da década de 1990, as organizações aderiram ao sistema de terceirização de certos serviços, sob o argumento de que, nessas condições, há um menor custo e uma maior especialização nos serviços executados.

Terceirização é o ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas a um profissional ou empresa sem vínculo empregatício com a tomadora desse serviço, estabelecendo-se condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras.

Especificamente na ARH (Administração de Recursos Humanos) algumas áreas são mais comumente terceirizadas do que outras. Uma atividade que costuma ser menos terceirizada é:




(A) restaurante.

(B) limpeza.

(C) segurança e medicina do trabalho.

(D) treinamento.

(E) avaliação de desempenho.


O primeiro passo na administração bem-sucedida da complexidade é sondar o leque de talento disponível. É um erro grave permitir desequilíbrios históricos na nacionalidade ou no background funcional do grupo administrativo para restringir a contratação ou a promoção subseqüente. No atual mercado global, o recrutamento voltado para o mercado doméstico limita a habilidade de uma empresa em capitalizar o pool mundial de habilidades gerenciais e influencia negativamente os processos de tomada de decisões. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:

I. As empresas precisam não apenas ampliar o pool de pessoas disponíveis para posições-chave, como precisam também desenvolver novos critérios para escolher os que têm maiores possibilidades de sucesso.

II. Em virtude de o sucesso passado não ser mais uma qualificação para tarefas cada vez mais sutis, sensíveis e imprevisíveis em nível superior de gerenciamento, a direção precisa envolver-se em um processo de seleção mais discriminatório.

III. As empresas necessitam reduzir o grupamento de pessoas disponíveis para posições-chave e preservar antigos critérios para escolher pessoas com chances maiores de sucesso.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa II estiver correta.

(B) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

(E) se somente a afirmativa III estiver correta.




40. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010)

Com relação aos fatores motivacionais (intrínsecos ao cargo),a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes:

I. condições gerais do ambiente laboral como iluminação, limpeza, ruído, remuneração e relações com superiores e colegas.

II. nível de responsabilidade, conteúdo e atribuições do cargo.

III. nível de responsabilidade do cargo, nível de reconhecimento do trabalho executado.

Assinale:





(E) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

10. GABARITOS

1. B 2. C 3. A 4. B 5. C

6. E 7. B 8. A 9. C 10. C

11. E 12. D 13. A 14. E 15. C

16. D 17. E 18. B 19. A 20. E

21. D 22.A 23.D 24.C 25.C

26.E 27.A 28.B 29.C 30.D

31.C 32.E 33.E 34.C 35.C

36.B 37.A 38.E 39.C 40.D

aula 07 - recursos humanos

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