aula 07 - no- ¦ções de administra- ¦ção - aula 01

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA CNJ TÉCNICO JUDICIÁRIO E ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA: ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 1

Olá, pessoal!

Agradeço a confiança ao realizarem a opção de se preparem para o concurso

do CNJ com o material que estou produzindo.

Nesta aula 1 trataremos dos seguinte tópicos.

AULA 1 ( 03/12/2012) 1 A evolução da Administração Pública e a reforma do Estado. 1.1 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 1.2 Excelência nos serviços públicos. 1.3 Excelência na gestão dos serviços públicos.

Sumário

1. As reformas administrativas ...................................................................................................................... 2

1.1. Reforma Burocrática (1936) .................................................................................................................. 7

1.2. A segunda onda de Reformas Administrativas .................................................................................... 17

1.3 O período pré-militar (1961-1964) ....................................................................................................... 20

1.4. O Decreto-Lei 200 ................................................................................................................................ 22

1.5. O Programa Nacional de Desburocratização ........................................................................................ 27

1.6. O Retrocesso de 1988 ........................................................................................................................... 31

1.7. A Nova Gestão Pública ........................................................................................................................ 34

1.8. Plano Diretor da Reforma do Estado .................................................................................................... 41

2. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada .................................................... 51

3. Gestão de resultados na produção de serviços públicos e Excelência nos Serviços Públicos ................. 59

3.1. Relação entre os conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade ....................................................... 71

3.2. Gestão da Qualidade no Serviço Público (GESPÚBLICA) ................................................................ 73

3.2.1. O Modelo de Excelência em Gestão Pública .................................................................................... 76

3.2.1.1. Representação Gráfica do MEGP................................................................................................... 88

3.2.2. Meta Modelo de Avaliação do Gespública ....................................................................................... 92

4. Lista de Questões .................................................................................................................................... 95

5. Gabarito ................................................................................................................................................. 109




1. As reformas administrativas

Para falarmos das reformas administrativas no Brasil é importante

realizarmos uma breve recapitulação dos modelos de Administração Pública.

Faço aqui uma breve conceituação dos modelos para entendermos o espírito

da reforma pretendida com a instituição do DASP.

Segundo Bresser Pereira a administração pública em nosso país passou por

três modelos diferentes: a administração patrimonialista, a administração

burocrática e a administração gerencial.

Registre-se que o argumento de Bresser Pereira está fortemente

influenciado pela teoria weberiana (Max Weber), que também influenciou

outro autor brasileiro, Raimundo Faoro, que escreveu o livro “Os donos do

poder”. Neste livro, Faoro, na mesma perspectiva weberiana, demonstra as

etapas de administração patrimonialista e burocrática.

Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, não

significando, porém, que alguma delas tenha sido definitivamente

abandonada.

Na administração pública patrimonialista, própria dos Estados absolutistas

europeus do século XVIII, o aparelho do Estado é a extensão do próprio

poder do governante e os seus funcionários são considerados como

membros da nobreza. O patrimônio do Estado confunde-se com o patrimônio

do soberano e os cargos são tidos como prebendas (ocupações rendosas e

de pouco trabalho). A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de

administração.

A administração pública burocrática surge para combater a corrupção e o

nepotismo do modelo anterior. São princípios inerentes a este tipo de

administração a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a




idéia de carreira pública e a profissionalização do servidor, consubstanciando

a idéia de poder racional-legal.

Os controles administrativos funcionam previamente, para evitar a

corrupção. Existe uma desconfiança prévia dos administradores públicos e

dos cidadãos que procuram o Estado com seus pleitos. São sempre

necessários, por esta razão, controles rígidos em todos os processos, como

na admissão de pessoal, nas contratações do Poder Público e no

atendimento às necessidades da população.

A administração burocrática, embora possua o grande mérito de ser efetiva

no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela

inerente em um verdadeiro fim do Estado, e não um simples meio para

atingir seus objetivos. Com isso, a máquina administrativa volta-se para si

mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. O

seu grande problema, portanto, é a possibilidade de se tornar ineficiente,

auto-referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos

cidadãos.

A administração pública gerencial, contudo, apresenta-se como solução para

estes problemas da burocracia. Prioriza-se a eficiência da Administração, o

aumento da qualidade dos serviços e a redução dos custos. Busca-se

desenvolver uma cultura gerencial nas organizações, com ênfase nos

resultados, e aumentar a governança do Estado, isto é, a sua capacidade de

gerenciar com efetividade e eficiência. O cidadão passa a ser visto com

outros olhos, tornando-se peça essencial para o correto desempenho da

atividade pública, por ser considerado seu principal beneficiário, o cliente

dos serviços prestados pelo Estado.




A administração gerencial constitui um avanço, mas sem romper em

definitivo com a administração burocrática, pois não nega todos os seus

métodos e princípios. Na verdade, o gerencialismo apóia-se na burocracia,

conservando seus preceitos básicos, como a admissão de pessoal segundo

critérios rígidos, a meritocracia na carreira pública, as avaliações de

desempenho,o aperfeiçoamento profissional e um sistema de remuneração

estruturado. A diferença reside na maneira como é feito o controle, que

passa a concentrar-se nos resultados, não mais nos processos em si,

procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais

resultados, que serão verificados posteriormente.

Veremos mais à frente como este modelo influenciou a Reforma do Aparelho

de Estado proposta por Bresser Pereira.

Voltemos ao modelo brasileiro. Até 1930, tanto Bresser Pereira quanto

Faoro, argumentam que o Brasil tinha um modelo de administração pública

patrimonialista, baseado em oligarquias que ocupavam os principais postos

do Estado. Com exceção do Itamaraty, do Exército e do Banco do Brasil, não

existiam burocracias profissionais, mas os cargos eram ocupados por

conveniências políticas das oligarquias.

Vejamos algumas questões da CESPE.

ITEM 1. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No Estado patrimonial, a gestão política se confunde com os interesses particulares, ao passo que, no modelo burocrático, prevalece a especialização das funções, e a escolha dos candidatos aos cargos e às funções públicas é pautada pela confiança pessoal.

Pessoal, de fato no modelo burocrático, prevalece a especialização das

funções, mas a escolha para os cargos é feita com base profissional, pelo

mérito. É no Estado Patrimonial, que prevalece a escolha pautada pela

confiança pessoal! A afirmativa está ERRADA!




ITEM 2. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administração patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas monarquias e prevalecente até o surgimento da burocracia, sendo a corrupção e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidadãos se concedem benesses, em vez da prestação de serviços, e a relação entre o governo e a sociedade não é de cidadania, e sim de paternalismo e subserviência.

Perfeito pessoal! Foi o que vimos na aula. No Estado Patrimonial O

patrimônio do Estado confunde-se com o patrimônio do soberano e os

cargos são tidos como prebendas (ocupações rendosas e de pouco trabalho).

A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.

Portanto, a afirmativa está CERTA!

ITEM 3. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administração pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas dos usuários dos serviços e a obtenção de resultados. Apóia-se fortemente na descentralização e na delegação de competência e define indicadores de desempenho, o que está associado à adoção de contratos de gestão.

Perfeito pessoal! Como vimos, na administração pública gerencial prioriza-se

a eficiência da administração, o aumento da qualidade dos serviços e a

redução dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas

organizações, com ênfase nos resultados, e aumentar a governança do

Estado. Neste modelo, a descentralização dos serviços efetuados pelo Estado

é incentivada, passando-se algumas atividades não-exclusivas do Estado

para setores da sociedade civil, com o devido monitoramento do Estado. A

Afirmativa está CERTA!

Vamos agora à uma questão da FCC

ITEM 4. (FCC/ 2010/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS) Na administração do Estado moderno, reforma administrativa burocrática trata-se a) da orientação da transição do Estado burocrático para o Estado gerencial. b) do processo de transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático weberiano. c) da gestão do processo de transição da Administração Pública tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial. d) do processo de transição do Estado burocrático weberiano para o Estado patrimonial. e) da reforma da gestão pública orientando o conjunto de atividades destinadas à execução de obras e serviços, comissionados ao governo para o interesse da sociedade




Pessoal, tranquila esta questão! Se o enunciado falar sobre reforma

administrativa burocrática, refere-se à passagem do modelo patrimonialista

para o modelo burocrático weberiano. Sendo assim, o gabarito é a

alternativa B.

ITEM 5. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) A administração pública burocrática adota sistemas de controle e gestão centrados em resultados e não em procedimentos. Nada disso, minha gente! A administração pública burocrática volta-se para

o controle dos procedimentos, como forma de combater o patrimonialismo.

Portanto, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 6. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) A administração pública burocrática substituiu a administração patrimonialista, na qual o Estado era entendido como propriedade do rei e em que não havia clara distinção entre o patrimônio público e o privado. Perfeito, pessoal! A administração pública burocrática foi desenvolvida para

substituir a administração patrimonialista em que os bens públicos se

confundiam com os bens privados dos soberanos. Portanto, a afirmativa

está CERTA!

Vejamos agora as reformas administrativas implantadas no Brasil após

1930, imediatamente ao fim da República Velha, com a instituição do DASP.

Na aula 1 trataremos das demais reformas administrativas operadas na

administração pública brasileira e, em especial, da reforma do aparelho de

Estado realizada a partir de 1995.




1.1. Reforma Burocrática (1936)

No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos

30. A reforma da administração pública é empreendida no Governos Vargas

por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes. O objetivo era racionalizar a

administração pública, com a criação de carreiras burocráticas na

administração pública e a adoção do concurso como forma de acesso ao

serviço público. A implantação da administração pública burocrática é uma

conseqüência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.

Segundo Bresser Pereira:

Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1936. Nos primórdios, a administração pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Registra-se que, neste período, foi instituída a função orçamentária enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.

O DASP foi um esforço sistemático de superação do Patrimonialismo. Foi

uma ação deliberada e ambiciosa no sentido da burocratização do Estado

brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do país a

centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a

separação entre o público e o privado. Visava constituir uma administração

pública mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel na

condução do processo de desenvolvimento, cujo modelo de crescimento,

baseado na industrialização via substituição de importações, supunha um

forte intervencionismo estatal e controle sobre as relações entre os grupos

sociais ascendentes — a nova burguesia industrial e o operariado urbano.

O DASP intencionou implantar um modelo burocrático, de inspiração

weberiana, fortemente influenciado pela administração científica de Taylor.

Um dos pressupostos das ideias de Weber e Taylor era o formalismo nos




processos de trabalho, e não o informalismo. Gullick e Urwick são cientistas

sociais, teóricos das organizações, que também contribuíram com as ideias

de racionalização das organizações.

O DASP marca o início da criação de estatutos e normas para as áreas

fundamentais da administração pública, nas três áreas abaixo:

• Administração de materiais

• Administração de Pessoal

• Administração Financeira:

A normatização da administração de material foi realizada com a criação da

Comissão Permanente de Padronização em 1930 e da Comissão Permanente

de Compras em 1931.

Vejamos algumas questões

ITEM 7. (CESPE/INMETRO/2009/ANALISTA GESTÃO PÚBLICA) A reforma administrativa realizada na Era Vargas, a partir da criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), teve como característica marcante o fortalecimento das atividades fim do Estado em detrimento das atividades meio, ou seja, aquelas relacionadas à administração em geral.

Pessoal, questão simples! O DASP, como vimos, atuou na administração de

materiais, de pessoal e financeira, ou seja, nas atividades administrativas do

Estado, em suas funções meio. As atividades fim do Estado são as políticas

públicas de educação, saúde, desenvolvimento (principal preocupação

naquele momento).


Segundo Bresser, a reforma burocrática brasileira inicia-se de fato em 1936

quando é criado o criado o Conselho Federal do Serviço Público Civil, que

teria responsabilidade sobre a administração de Pessoal. Já em 1938 tal




Conselho foi transformado no Departamento Administrativo do Serviço

Público (DASP).

A CESPE gosta de cobrar a data em que o DASP foi instituído. Observem que

embora, de fato, o DASP, tenha sido criado com esta nomenclatura em

1938, as suas funções foram determinadas em 1936 com a criação do

Conselho Federal do Serviço Público. Bresser confunde isto ao afirmar que o

DASP foi criado em 1936. E qual a data considerada pela CESPE? Vejamos

isto em duas questões de épocas distintas:

(CESPE/SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado em 1938, a partir do Conselho Federal do Serviço Público para ser o principal agente modernizador do Estado Novo. Julgue os seguintes itens, relativos à ação do DASP na era Vargas.

Este é o enunciado de cinco itens da prova para o Senado em 2002. A

CESPE aqui afirma que o DASP foi criado em 1938. Mas reparem na questão

abaixo que a CESPE adotou outra data em questão recente:

ITEM 8. (CESPE/TRE-ES/2010/ ANALISTA JUDICIARIO- ADMINISTRATIVA) A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão.

A afirmativa acima foi considerada CERTA pela CESPE! Notamos então que a

CESPE adotou o ano de 1936 como a data de criação do CESPE, em

conformidade com a afirmação de Bresser Pereira no texto da “Reforma do

Aparelho de Estado” de 1995.

Então fica combinado que para a CESPE a data de criação do DASP é 1936!

Quanto ao objetivo da criação do DASP irei voltar à esta questão mais à

frente!

Vejam estas outras questões




ITEM 9. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi o primeiro movimento de reforma administrativa do país. Perfeito, minha gente! A criação do DASP marcou a reformulação dos

movimentos de reforma administrativa no Brasil. Foi o primeiro movimento

de tentativa de implantação de uma administração profissional no Brasil.


O DASP teve vida longa na administração pública brasileira, vindo a ser

extinto apenas em 1986. Ele passou a ser o órgão executor e, também,

formulador da nova forma de pensar e organizar a administração pública. O

DASP foi criado no início do Estado Novo, um momento em que o

autoritarismo brasileiro ganhava força, com o objetivo de realizar a

revolução modernizadora do país, industrializá-lo, e valorizar a competência

técnica. Representou, assim, no plano administrativo, a afirmação dos

princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica.

Entre as principais realizações do DASP, podemos citar:

• Ingresso no serviço público por concurso;

• Critérios gerais e uniformes de classificação de cargos;

• Organização dos serviços de pessoal e de seu aperfeiçoamento

sistemático;

• Administração orçamentária;

• Padronização das compras do Estado;

• Racionalização geral de métodos.

No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP tentou

formar uma burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do

mérito profissional. Surgiram as primeiras carreiras burocráticas e tentou-se

adotar o concurso como forma de acesso ao serviço público.




Embora já existissem algumas carreiras profissionalizadas na administração

pública brasileira antes de 1930, a generalização das propostas weberianas

como modelo de organização do serviço civil federal ocorreu somente a

partir da Constituição de 1934, que determinou:

Art. 170 - O Poder Legislativo votará o Estatuto dos Funcionários Públicos,

obedecendo às seguintes normas, desde já em vigor:

2º) a primeira investidura nos postos de carreira das repartições administrativas, e nos demais que a lei determinar, efetuar-se-á depois de exame de sanidade e concurso de provas ou títulos;

Em 1939 entrou em vigor o “Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da

União”, por meio do Decreto-Lei 1.713. Os cargos foram agrupados em

classes e estruturados em carreiras e o concurso passou a ser utilizado para

o provimento dos cargos. Este estatuto perdurou até 1951 quando foi

substituído pela Lei 1711/52, que por sua vez perdurou até 1990, com a

instituição do novo estatuto do servidor público federal, a lei 8.122, vigente

até hoje. A despeito da intenção e da previsão legal de concursos o DASP

não obteve êxito, conforme afirmam Luciano Martins e Bresser Pereira:

Segundo Luciano Martins a implementação da Burocracia Profissional no

Brasil, teve êxito apenas parcial, persistindo resquícios do Patrimonialismo:

Na verdade, um padrão duplo foi estabelecido. Os altos escalões da administração pública seguiram essas normas e tornaram-se a melhor burocracia estatal da América Latina; os escalões inferiores (incluindo os órgãos encarregados dos serviços de saúde e de assistência social então criados) foram deixados ao critério clientelista de recrutamento de pessoal por indicação e à manipulação populista dos recursos

públicos. Bresser Pereira também ressalta isto:

No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes à época, tais como o instituto do concurso público e do treinamento, não se chegou a adotar consistentemente uma política de recursos humanos que




respondesse às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administração pública burocrática se instalara), embora em processo de transformação, mantinha ainda sua própria força no quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

Vamos à uma questão ITEM 10. (CESPE/2012/TRE-RJ/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) A implantação do Departamento Administrativo de Serviço Público (DASP) foi uma ação típica da administração pública voltada para o paradigma pós-burocrático.

Pessoal, a afirmativa está ERRADA! A implantação do DASP representou a

tentativa de implantação de um modelo burocrático, com inspiração

weberiana, no Brasil. O modelo pós-burocrático é a administração gerencial

que estudaremos na aula 1.

Vejam esta outra questão ITEM 11. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO EM REGULAÇÃO) No que diz respeito à administração dos recursos humanos, a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) representou uma tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional.

Exatamente, pessoal! O DASP foi uma ação voltada para a profissionalização

da administração pública brasileira, com inspiração weberiana. Portanto, a

afirmativa está CERTA!

Por fim, uma terceira frente do DASP foi a implementação de um modelo de

administração financeira. O DASP também teve entre as suas atribuições a

elaboração da proposta do orçamento federal e a fiscalização orçamentária.

Antes da reforma burocrática da década de 1930, o orçamento era visto

como uma mera enumeração de receitas e despesas. Foi a implantação do

modelo racional-legal que permitiu que o orçamento fosse visto como um

instrumento de planejamento. Até a criação do DASP, a proposta das

despesas da União era realizada da seguinte maneira:




• Estabelecimento de normas/prazos orçamentários através de lei ou

Decreto-lei;

• Designação de funcionários do Ministério da Fazenda para

acompanharem a organização de propostas parciais das despesas dos

Ministérios;

• Apresentação, pelos ministérios, de propostas parciais de suas

despesas, com justificativas minuciosas quanto às alterações

realizadas;

• Designação de comissão, sob a presidência do chefe de Gabinete do

Ministro da Fazenda, para organizar a proposta geral;

• Encaminhamento ao Presidente da República pelo Ministro da Fazenda,

acompanhado de minuciosas exposições;

• Encaminhamento à Câmara dos Deputados, após aprovação definitiva

do Presidente da República.

O orçamento nesta perspectiva era uma mera enumeração de receitas e

despesas, baseadas no histórico dos anos anteriores.

Até 1940, a política orçamentária era responsabilidade do Ministério da

Fazenda. Nesse ano, foi criada a Comissão de Orçamento, subordinada ao

Ministério da Fazenda, cuja presidência passava a ser acumulada pelo

presidente do DASP. Em 1945 o DASP assumiu plenamente a

responsabilidade pela elaboração da proposta do orçamento federal, com a

conseqüente extinção da comissão do Ministério da Fazenda.

Após o final da Ditadura Vargas, no entanto, o ímpeto de profissionalização

burocrática arrefeceu, com retorno de práticas clientelistas, conforme

ressalta Luciano Martins:

A queda da ditadura Vargas e a democratização do Brasil em 1945 não ajudaram muito a modernizar a administração pública como um todo. Se, de um lado, foram estabelecidos procedimentos mais transparentes para tornar a administração




pública responsável perante o Congresso, de outro lado, esse mesmo instrumento foi usado pelos partidos políticos para ampliar suas práticas clientelistas profundamente enraizadas. Ser indicado para um cargo na administração pública — em um país onde a economia não criava empregos na mesma velocidade do crescimento demográfico — tornou-se a aspiração da classe média baixa e dos estratos socialmente menos privilegiados. Prover (e indicar para) esses cargos, por sua vez, era evidência de influência política e quase uma condição para o sucesso eleitoral. A prática do uso dessa moeda de troca implicou manter frouxas as regras para ingresso no serviço público e, ao mesmo tempo, em tornar inevitável a erosão da remuneração de seus quadros, graças ao inchamento e à baixa qualificação dos servidores da administração pública. As características típicas das administrações públicas dos países mais subdesenvolvidos tornaram- se características do grosso da burocracia do Brasil: excesso ou má distribuição de pessoal, absenteísmo, a ocupação simultânea de dois ou mais cargos públicos pela mesma pessoa, atividades paralelas e baixa produtividade.

Vejamos algumas questões da CESPE ITEM 12. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)

A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão.

Perfeito, pessoal! Já havíamos visto anteriormente que, de acordo com

Bresser Pereira, o DASP foi criado em 1936. Embora a instituição do DASP

não tenha eliminado os resquícios da administração patrimonialista, o

objetivo era eliminar este modelo e implantar a administração burocrática.


ITEM 13. (CESPE/INCA/2010/GESTÃO PÚBLICA) O modelo burocrático caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definição da extensão dos poderes e deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronização da compra pública e o estabelecimento do concurso para ingresso no serviço público são exemplos de ações de modelo burocrático do Estado.

A afirmativa também está CERTA! O DASP representou a instituição de um

modelo burocrático de gestão. Implantou modelos de administração de

materiais e de pessoal baseadas no modelo Weberiano. A normatização da

administração de material foi realizada com a criação da Comissão

Permanente de Padronização em 1930 e da Comissão Permanente de




Compras em 1931. Na administração de pessoal institui-se o concurso

público para acesso aos cargos da administração pública.

ITEM 14. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIÁRIO/CONTABILIDADE) A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado brasileiro, de forma diminuir a burocracia do país.

A afirmativa também está ERRADA!

Temos dois problemas: A Reforma administrativa foi realizada em 1936

(criação do DASP) e em segundo lugar, esta reforma serviu para instaurar

uma administração pública burocrática no Brasil, indo contra a administração

vigente na época que era a patrimonialista, baseada no nepotismo e na

corrupção. Vejam que a banca enfatizou na assertiva acima a conotação

pejorativa empregada ao termo burocracia, associando-a à lentidão,

ineficiência, que são disfunções do modelo burocrático. A assertiva está

errada, pois essa reforma não pretendia diminuir a burocracia no país e sim

implantá-la!

Agora vamos analisar questões da ESAF, FCC e FUNIVERSA

ITEM 15. (ESAF/2010/MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO) A análise da evolução da administração pública brasileira, a partir dos anos 1930, permite concluir acertadamente que: a) com o Estado Novo e a criação do DASP, a admissão ao serviço público passou a ser feita exclusivamente por meio de concurso público, sendo descontinuadas as práticas do clientelismo e da indicação por apadrinhamento.

Pessoal, esta assertiva está ERRADA! Vimos isto em aula: embora a

intenção tenha sido a implantação de uma burocracia profissional no Brasil,

como ressaltaram Bresser Pereira e Luciano Martins, o clientelismo e o

fisiologismo conviveram junto com a burocracia profissional. Muitos cargos

do baixo escalão eram preenchidos sem concurso público, obedecendo à

critérios clientelistas.




ITEM 16. (FCC/2011/TRT-23 (MT) - ANALISTA JUDICIÁRIO - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO) adaptado O modelo de administração gerencial no Brasil foi implementado com a criação do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP), em 1936, tendo por meta flexibilizar as funções gerenciais nas autarquias federais.

Esta assertiva também está ERRADA! Como vimos o DASP representou a

implantação do modelo burocrático no Brasil. A administração gerencial foi

implementada mais tarde. Trataremos da implantação do modelo gerencial

no Brasil na aula 3.

ITEM 17. (FUNIVERSA/2009/SEPLAG-DF/ ANALISTA PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO) Acerca da evolução da administração pública no Brasil, assinale a alternativa incorreta a) No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos 30 do século passado. Surge no quadro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. b) Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), em 1936. Nos primórdios, a Administração Pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos.

Pessoal, excelentes afirmativas estas acima! Ambas estão CORRETAS!

A implantação da Administração Burocrática no Brasil, a necessidade de

carreiras profissionais emerge com o Governo Getúlio Vargas, que assumiu o

poder para mudar a face agrária da sociedade brasileira e implementar o

desenvolvimento econômico através da industrialização. A reforma

administrativa burocrática visa dar suporte a esta ação do Estado.

É preciso também ressaltar que a administração burocrática está ligada de

certa forma aos princípios da administração científica de Taylor. Tanto a

Burocracia quanto a Administração Científica preconizam a racionalização do

trabalho, por isto a associação entre as duas abordagens.




1.2. A segunda onda de Reformas Administrativas

Uma segunda onda se baseou na modernização administrativa, que se

diferencia da anterior porque prescreve a adequação do aparato estatal aos

projetos específicos de desenvolvimento. Procura, assim, harmonizar meios

- os arranjos organizacionais - e fins - os objetivos de desenvolvimento -,

devendo-se buscar arranjos diferenciados - flexibilidade e descentralização -

para finalidades igualmente diferentes.

Os casos exemplares desta modalidade de transformação da gestão pública

são:

• a “administração paralela” da era JK - grupos ou comitês

executivos para implementar o Plano de Metas;

• a “administração para o desenvolvimento” do regime militar -

crescimento e diferenciação da administração indireta como recursos

flexibilizadores para o alcance de resultados de desenvolvimento.

Ambos os casos se basearam em diagnósticos que apontavam como

problemas a rigidez e a incapacidade de alcance de resultados da burocracia

governamental; o primeiro a partir da Comissão de Simplificação Burocrática

- COSB, de 1956; o segundo a partir da Comissão Amaral Peixoto, de 1962.

A implementação da administração paralela se deu de cima para baixo,

mediante forte liderança presidencial.

No caso do governo JK, a fim de dar conta das demandas

desenvolvimentistas duas realidades distintas foram incentivadas, segundo

Luciano Martins:

O Estado desenvolvimentista dos anos Kubitschek (1955-60) foi a verdadeira imagem dessas disparidades: ele proveu o governo de uma equipe altamente competente de servidores públicos capazes de projetar e implementar metas




ambiciosas de desenvolvimento; e, ao mesmo tempo, os serviços públicos a cargo da burocracia do dia-a-dia continuaram a apresentar padrões extremamente baixos. A bizarra decisão de Juscelino Kubitschek de construir Brasília apenas

agravou essa ambigüidade.

Surge, então, o início das análises do sistema gerencial no governo JK com a

criação de comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos

Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação dos

processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de

Simplificação Burocrática, que visa à elaboração de projetos direcionados

para reformas globais e descentralização de serviços

Com o golpe de 1964, voltamos a um período ditatorial. Tem-se início então

a administração para o desenvolvimento, que aconteceu de forma

tecnocrática, em regime ditatorial.

Ressalte-se que, em ambos os casos, a adesão aos respectivos planos: o

Plano de Metas, no primeiro caso, e os Planos Nacionais de Desenvolvimento

- PND, no segundo, como vetores orientadores da ação governamental.

Embora pragmática, esta estratégia gerou dois principais núcleos de

disfunção, só aparentemente contraditórios: o engolfamento das estruturas

paralelas - ágeis e flexíveis - pela burocracia ortodoxa remanescente; e a

exorbitância das estruturas paralelas, que escapavam ao controle da política

e da burocracia.




Quadro para Memorização

Vamos à algumas questões ITEM 18. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administração pública brasileira, embora marcada pela cultura burocrática e regida pelo princípio do mérito profissional, não constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.

Perfeita a afirmação! Embora fossem instituídos diversos esforços na

administração pública brasileira para criação de uma burocracia profissional,

não se pode afirmar que tenha sido implantada um burocracia nos moldes

weberianos. A convivência, lado a lado, de núcleos profissionais com núcleos

patrimonialistas, onde imperava os critérios políticos, dão indicação disto.


ITEM 19. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA) Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gestão administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expansão do poder de intervenção do Estado na vida econômica e social do país.

A década de 1950, no segundo governo Vargas e especialmente no governo

JK, marcou o inicio do nacional-desenvolvimentismo. No governo JK foi

elaborado O plano de Metas, que tinha como intenção o desenvolvimento

acelerado do Brasil. O pressuposto era a intervenção do Estado, como

propulsor do desenvolvimento da nação. Portanto, a afirmativa está CERTA!




ITEM 20. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA)

As tentativas de reformas ocorridas na década de 50 do século passado guiavam-se estrategicamente pelos princípios autoritários e centralizados, típicos de uma nação em desenvolvimento.

Negativo minha gente! Houve descentralização de atividades no governo JK,

que pautava-se por princípios democráticos, e não autoritários. Eis aí,

inclusive sua dificuldade em implementar mudanças, o que o fez recorrer à

criação de comissões especiais para tocar os projetos de desenvolvimento do

País. A afirmativa, assim, está ERRADA!

ITEM 21. (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram — Dutra e JK —, de modo a possibilitar a estruturação dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas.

Negativo pessoal! Embora o DASP continuasse existindo como órgão da

administração direta, sua função foi esvaziada. Já no governo Dutra há um

arrefecimento do aspecto moralizador do concurso público, com retorno à

antigas práticas clientelistas. No governo JK, com a criação das comissões

especiais o DASP perde ainda mais prestígio, pois são estas comissões que

ficam responsáveis pelo acompanhamento do plano de metas. Portanto, a

afirmativa está ERRADA.

1.3 O período pré-militar (1961-1964)

O governo seguinte ao de Kubitscheck, embora caracterizado por grande

agitação política, não produziu transformações de largas conseqüências no

aparelho de Estado. Pode parecer até um contrasenso afirmar que a

mudança do sistema de governo seja de pouca relevância. Na verdade, a

introdução do parlamentarismo depois da renúncia do presidente Jânio

Quadros, apenas sete meses depois da sua investidura no cargo, foi uma




solução política, de curta duração, para o enfrentamento das resistências

militares à posse do vice-presidente João Goulart.

De fato, o ministério extraordinário para a reforma administrativa elaborou

quatro projetos que nunca conseguiram aprovação no Congresso, mas

alguns especialistas no assunto afirmam que foi a partir deles que se

concebeu o Decreto-Lei N° 200, de 1967.

Seu estatuto básico prescreve cinco princípios fundamentais:

1. O planejamento (princípio dominante);

2. A expansão das empresas estatais (sociedades de economia mista e

empresas públicas), bem como de órgãos independentes (fundações

públicas) e semi-independentes (autarquias);

3. A necessidade de fortalecimento e expansão do sistema do mérito,

sobre o qual se estabeleciam diversas regras;

4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos;

5. O reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16

ministérios: Justiça, Interior, Relações Exteriores, Agricultura,

Indústria e Comércio, Fazenda, Planejamento, Transportes, Minas e

Energia, Educação e Cultura, Trabalho, Previdência e Assistência

Social, Saúde, Comunicações, Exército, Marinha e Aeronáutica.

Vamos à um quadro para memorização




1.4. O Decreto-Lei 200

De certa forma, o governo militar realizou, à sua maneira, com sinais

trocados, o programa de reformas de base — elaborou o Estatuto da Terra,

promoveu uma reforma tributária, reorganizou o sistema bancário,

reestruturou o ensino universitário e realizou uma ampla reforma

administrativa. Em 1965 teve início a reforma tributária que se consolidou

com a Constituição de 1967, uniformizando a legislação, simplificando o

sistema e reduzindo o número de impostos. Ela trouxe uma brutal

concentração de recursos nas mãos da União, esvaziando financeiramente

estados e municípios que ficaram dependentes de transferências voluntárias.

Vejam o seguinte quadro síntese




O Decreto-Lei 200, em 1967, para alguns, foi considerado como um primeiro

momento da administração gerencial brasileira, constituindo um marco na

tentativa de superação da rigidez burocrática. Segundo o Plano Diretor da

Reforma do Estado:

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei nº 200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se, como princípios de racionalidade administrativa, o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle. O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado. Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei nº 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através de uma estratégia oportunista do regime




militar, que não desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas estatais.

O Decreto-lei determinava em seus princípios fundamentais:

Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes

princípios fundamentais:

I - Planejamento.

II - Coordenação.

III - Descentralização.

IV - Delegação de Competência.

V - Contrôle.

No bojo das transformações advindas pelo Decreto 200, foi instituído o

Orçamento Plurianual de Investimentos. O OPI é trienal e instituído pelo Ato

Complementar nº 43, de 29 de janeiro de 1969.

É constituído pela programação de dispêndios da responsabilidade do

Governo Federal, excluídas, apenas, as entidades da Administração Indireta

e das Fundações que não recebam transferências do Orçamento da União.

§ 1º O Orçamento Plurianual de Investimentos racionará as despesas de capital e indicará os recursos (orçamentários e extraorçamentários) anualmente destinados à sua execução, inclusive os financiamentos contratados ou previstos, de origem interna ou externa. § 2º O Orçamento Plurianual de Investimentos compreenderá as despesas de capital de todos os Poderes, Órgãos e Fundos, tanto da administração direta quanto da indireta, excluídas apenas as entidades que não recebam subvenções ou transferências à conta do orçamento. § 3º A inclusão, no Orçamento Plurianual de Investimentos, das despesas de capital de entidades da Administração Indireta, será feita sob a forma de dotações globais.

Segundo o Plano Diretor da Reforma do Estado, ainda no período ditatorial

do governo militar, houve uma nova onda modernizadora da administração

Pública:




Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve início, com a criação da SEMOR - Secretaria da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração de recursos humanos, na administração pública federal. No início dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização -PrND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.

Vejamos algumas questões da CESPE. ITEM 22. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, o que possibilitou a coexistência de núcleos de eficiência e de competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central.

Pessoal afirmativa está CERTA! É cópia do texto do Plano Diretor da

Reforma do Estado, onde se afirma que “as reformas operadas pelo Decreto-

Lei nº 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração

burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e

competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no

plano da administração direta ou central”.

ITEM 23. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n.º 200 do mesmo ano, transferiu vários tipos de atividades para as entidades da administração indireta, mas, visando impedir o crescimento desmesurado da máquina administrativa, promoveu a descentralização de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.

Está Certo, pessoal! Uma das premissas da descentralização contidas no

Decreto-Lei 200 era a possibilidade de se firmar contrato com entidades




privadas para execução de atividades do governo. Isto está contido no art.

10, parágrafo 7, vejam:

§ 7º Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação,

supervisão e contrôle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da

máquina administrativa, a Administração procurará desobrigar-se da realização

material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possível, à execução indireta,

mediante contrato, desde que exista, na área, iniciativa privada suficientemente

desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execução.

Desta forma, a afirmativa está CERTA!

ITEM 24. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A reforma administrativa instituída pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a administração direta e a administração indireta no que se refere às áreas de compras e execução orçamentária, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princípio fundamental da descentralização.

Negativo! O Título XII que tratou das compras e o Título III que tratou do

orçamento no Decreto-Lei 200, não distinguiu as regras de compras e

orçamento para a administração direta e indireta. Desta forma a afirmativa

está ERRADA!


Em relação às reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue o item a seguir. Nesse período, a preocupação governamental direcionava-se mais ao caráter impositivo das medidas que aos processos de internalização das ações administrativas.

Como vimos pessoal, as principais reformas administrativas brasileiras foram

realizadas em períodos ditatoriais. As mudanças foram impostas, e não

internalizadas. A prova disto é que a cada final de período ditatorial, voltava

o ímpeto patrimonialista. Sendo assim, a afirmativa está CERTA!




1.5. O Programa Nacional de Desburocratização

A emergência do processo de abertura política no final da década de 70 foi

acompanhada da mobilização de segmentos fortes do setor privado

contrários à centralização burocrática que, apesar da ênfase na

administração indireta e na descentralização enfatizados no Decreto-Lei

200/67, se acentuou na seqüência dos governos autoritários. Por força

dessas pressões, em 1979, durante o governo do Presidente Figueiredo,

tenta-se dar uma resposta para a sociedade.

Segundo Bresser:

Apesar de todos os avanços em termos de flexibilização, o núcleo estratégico do

Estado foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através da estratégia

oportunista ou ad hoc do regime militar de contratar os escalões superiores da

administração através das empresas estatais. Desta maneira, a reforma

administrativa prevista no DL 200 ficou prejudicada, especialmente pelo seu

pragmatismo.

Faltavam-lhe alguns elementos essenciais para que houvesse se transformado

em uma reforma gerencial do Estado brasileiro, como a clara distinção entre as

atividades exclusivas de estado e as não-exclusivas, o uso sistemático do

planejamento estratégico ao nível de cada organização e seu controle através de

contratos de gestão e de competição administrada. Faltava-lhe também uma

clara definição da importância de fortalecer o núcleo estratégico do Estado.

De 1979 a 1982 a administração pública federal, embora enfrentando

problemas crônicos, abre duas novas frentes de atuação: a

desburocratização e a desestatização.

No início dos anos 80 registrou-se uma nova tentativa de reformar a

burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a

criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de

Desburocratização (PrND), cujos objetivos eram a revitalização e agilização

das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e

simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência.




Hélio Beltrão, que havia participado ativamente da Reforma

Desenvolvimentista de 1967, volta à cena, agora na chefia do Ministério da

Desburocratização. Beltrão critica, mais uma vez, a centralização do poder,

o formalismo do processo administrativo e a desconfiança que estava por

trás do excesso de regulamentação burocrática. Segundo Beltrão:

“Na porta do cemitério, o atestado de óbito tem mais valor que o defunto”.

Beltrão propõe uma administração pública voltada para o cidadão. Seu

Programa Nacional de Desburocratização foi por ele definido como uma

proposta política visando, pela administração pública, a “retirar o usuário da

condição colonial de súdito para investi-lo na de cidadão, destinatário de

toda a atividade do Estado”. Portanto, a importância da criação do Ministério

é grande, na medida em que busca ressaltar que o contribuinte não é um

súdito do Estado, mas um cliente com direito a uma boa prestação de

serviços públicos.

Chegamos, assim, em 1979, à criação do Programa Nacional de

Desburocratização, na época em que se iniciou o processo programado de

extinção do regime militar. Tornou-se, então, possível retomar a reforma

administrativa, dentro de uma perspectiva de descentralização e – esta a

grande novidade – com ênfase especial no interesse do cidadão como

usuário dos serviços públicos. Pela primeira vez o governo federal, por meio

do Programa de Desburocratização, passou a tratar a questão da reforma,

não mais como uma proposição voluntarista do próprio Estado, mas como

condição essencial do processo de redemocratização

Tânia Keinert afirma que a Administração Pública no Brasil passou por dois

paradigmas. De 1937 a 1979 o paradigma era o do “Público como estatal”.

Era uma visão centrada no aparelho do Estado de maneira unilateral, numa




situação de inexistência ou negação da sociedade civil. A partir de 1979,

com a crise do Estado, é que as atenções se voltam para a sociedade e o

público passa a ser entendido como “interesse público”.

As ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização

dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento

do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os

excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo DL

200. A criação do Ministério da Desburocratização pode ser considerada

como um dos raros movimentos de modernização do regime militar

direcionados para a administração direta.

O PrND, juntamente com mudanças promovidas pela área econômica do

governo, fez parte dos esforços de reforma para recuperação da

credibilidade do regime autoritário.

Havia muitas críticas à autonomia excessiva da administração indireta e

possíveis práticas de corrupção. Neste contexto, ressalta-se como relevante

a criação, em maio de 1979, da Secretaria de Controle das Empresas

Estatais (SEST), que efetivou o rompimento com a natureza

empreendedora, autônoma e descentralizadora das estatais promovida pela

reforma de 1967.

Portanto, podemos afirmar que esta nova reforma de 1979 apresentava três

principais linhas:

• Desburocratização da administração direta;

• Desestatização: papel suplementar do Estado no campo da iniciativa

privada;

• Maior controle das empresas estatais.




Vejam esta questão:

ITEM 26. (CESPE/TERRACAP/2004/ TECNICO EM RECURSOS HUMANOS) A criação do DASP em 1979, em conjunto com a criação do Ministério da Desburocratização, possibilitou um avanço em direção a um repensar do modelo burocrático, modificando vários pressupostos essenciais desse modelo e fazendo que a máquina administrativa assumisse uma gestão mais moderna, mais de acordo com técnicas utilizadas por empresas privadas.

Pessoal esta questão traz inúmero equívocos com relação às reformas

administrativas no Brasil. A primeira é a data de criação do DASP. Como

vimos o DASP foi criado em 1936. Isto já tornaria a questão errada. De fato

o Ministério da Desburocratização foi criado em 1979, mas não resultou em

uma máquina administrativa mais moderna, com base nas técnicas da

gestão privada, embora o sentido das reformas implantadas apontasse para

o atendimento das demandas dos cidadãos. Veremos que esta

transformação, teoricamente, é alcançada com a administração gerencial, a

partir de 1995 no Brasil.


Vejamos esta outra questão:

ITEM 27. (FCC/2007/PREFEITURA DE SÃO PAULO/ AUDITOR FISCAL)

O Programa Nacional de Desburocratização, implantado no início dos anos 80, idealizado pelo Ministro Hélio Beltrão, caracterizou-se a) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto- Lei no 200, de 1967, buscando, assim, a atuação administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimensão política do governo. b) pela diminuição do peso das instituições burocráticas no serviço público, procurando retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, não necessariamente alinhados com a eficiência. c) pela implementação por meio de uma sólida base parlamentar de apoio, o que lhe forneceu condições inéditas de sustentabilidade. d) por focalizar o usuário do serviço público e divulgar amplamente seus princípios norteadores, concentrando-se na produção de mudanças no comportamento e na atuação da burocracia pública. e) pela introdução, no setor público, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e princípios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adesão de empresas estatais e dos principais grupos financeiros do País.




Analisemos as alternativas.

A) ERRADO. De fato havia forte centralização burocrática, a despeito da

descentralização para a administração indireta operada pelo Decreto-Lei

200/67. Era justamente esta centralização o motivo da crítica de Hélio

Beltrão.

B) ERRADO. De fato o programa previa a desburocratização da

administração direta, mas sobretudo gerando efici~encia no atendimento ao

usuário do serviço público, o cidadão.

C) ERRADO. Não se pode dizer que a base de apoio do governo militar nos

anos de 1979 e 1980 fosse pequena, embora estivesse se diluindo ainda era

forte. No entanto, afirmar que a base de apoio era inédita é desconsiderar o

que a Ditadura Militar fez , especialmente, a partir de 1968, controlando

totalmente o Congresso.

D) CERTO. Perfeito! O PrND foi criado para combater a burocratização dos

procedimentos e focalizar o cidadão, o usuário do serviço público.

E)ERRADO. Negativo minha gente! Não se propagou a idéia de modelos

privados na administração pública no Programa Nacional de

Desburocratização.

Portanto, o Gabarito é a alternativa D.

1.6. O Retrocesso de 1988

A maioria dos autores, inclusive Bresser Pereira, considera que as ações

implementadas no Governos JK, com a criação das Comissões, e no governo

militar com a edição do Decreto 200 e a descentralização das ações

governamentais para a administração indireta, forma um início da

administração gerencial no Brasil. Todas estas ações, relembre-se estavam

inseridas em um contexto de administração para o desenvolvimento.




Bresser Pereira, no entanto, aponta que com a redemocratização do Brasil e

a promulgação da Constituição de 1988, houve um retrocesso burocrático.

Sinaliza o autor que, embora a redemocratização em 1985 representasse

uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais

surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta

e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos

vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra

parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forças

conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que

favorecera seu crescimento excessivo.

A combinação destes dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um

retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate

público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente

engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e

para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras

burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova

Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para

tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de

regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados

membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua

flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas

normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.

Estas ações moralizadoras da administração pública, que Bresser chama de

retrocesso burocrático, foi em parte uma reação ao clientelismo que

dominou o país naqueles anos.

Segundo Bresser Pereira, as regras moralizadoras da Constituição de 1988

produziram dois resultados: o abandono do caminho rumo a uma

administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração




pública burocrática clássica; e de outro lado, dada a ingerência

patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios, que

não se estavam de acordo com os princípios da própria administração

pública burocrática. Manteve-se na constituição de 1988 a estabilidade rígida

para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do

regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a

aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de

serviço ou com a contribuição do servidor.

Estes fatores contribuíram para o desprestígio da administração pública

brasileira, não obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros

são majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público.

A competência da burocracia brasileira (especialmente a alta

tecnoburocracia) foi demonstrada desde os anos 30, quando a administração

pública profissional foi implantada no Brasil. A implantação da indústria de

base nos anos 40 e 50, o ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infra-

estrutura e a instalação da indústria de bens de capital, nos anos 70, de

novo o ajuste e a reforma financeira, nos anos 80, e a liberalização

comercial nos anos 90, não teriam sido possíveis não fosse a competência e

o espírito público da burocracia brasileira.

O governo Collor, de maneira equivocada, tentou produzir respostas ao

pretenso engessamento da administração pública, mas apenas agravou os

problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao

invés de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente

recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente

reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume

uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial

introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da

administração pública no sentido de uma administração gerencial.




1.7. A Nova Gestão Pública

Uma terceira onda, inspirada na abordagem da reforma do Estado, surge a

partir dos anos 90 como uma resposta à crise do Estado. Este debate se

expressa em duas visões: inicialmente por teorias neoinstitucionalistas

econômicas segundo as quais o Estado é, em princípio, um problema, a ação

estatal é estruturalmente ineficiente e inconfiável na geração de bem estar,

relativamente à idealização da eficiência do mercado pela economia

neoclássica. Uma outra parte acentua a insuficiência do Estado na promoção

de bem estar.

As duas visões preconizam profundas transformações no estado e na gestão

pública. Na qualidade de movimento e discussão acadêmica e profissional, a

proposta da “nova gestão pública”, nas décadas de 80 e 90, mostra-se

fortemente imbuída da visão neoinstitucionalista e propõe processos de

ajuste nos arranjos organizativos estatais, de sorte a reduzir seu tamanho e

aplicar tecnologias gerenciais de ponta adotadas no setor privado.

Na seqüência, a “nova gestão pública” seguiria caminhos diversos.

Concepções radicais que previam a drástica redução do estado e a aplicação

maciça de tecnologia gerencial privada no setor público. Exemplos são a

Nova Zelândia, a Austrália, a Grã Bretanha e os Estados Unidos.

No outro caminho aparecem concepções mais conciliadoras que visavam a

construção de uma burocracia governamental não tão rígida, procedimental

e insulada, isto é, mais flexível, orientada para resultados, focada no

cidadão e sujeita a crescente controle social. São os casos da Suécia, da Grã

Bretanha e dos Estados Unidos, os dois últimos num revisionismo da fase

anterior.




No Brasil, os exemplos mais próximos de implementação de transformações

na gestão pública na linha da reforma do Estado foram a reforma gerencial

preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o modelo

de gestão por resultados proposto pelo PPA 2000-2003, a implementação do

aparato regulatório a partir das privatizações e alguns elementos do

processo de ajuste fiscal, notadamente a Lei de Responsabilidade Fiscal .

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a definição

precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua

unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos

recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à

disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o

controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se

a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a

possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano

da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis

hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração

pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou

das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos

(meios) para os resultados (fins).

Vejam uma questão da CESPE

ITEM 28. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Uma das principais vantagens apontadas na nova gestão pública, ou gerencialismo, é o fato de ela facilitar a mensuração da eficiência e a avaliação dos resultados dos serviços públicos em geral, razão pela qual reduz as exigências de acompanhamento e controle da execução dos orçamentos e da consecução dos objetivos do planejamento governamental.

Pessoal, a afirmativa está ERRADA! A administração gerencial troca o

enfoque dado na administração burocrática, que era o controle a priori, para

a ênfase o controle a posteriore, ou seja, dos resultados. Mas isto não

significa abrir mão do controle dos orçamentos ou dos objetivos traçados.

Até porque se isto acontecer, pode-se não alcançar os resultados esperados.




A administração pública gerencial inspirou-se na administração de empresas,

mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das

empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na

compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos,

ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o

mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de

políticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto a

administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a

maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do

mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública

gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.

Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo,

impessoalidade, etc.), a administração pública gerencial não se diferencia da

administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma

noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está no

entendimento do significado do interesse público, que não pode ser

confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública

burocrática, o interesse público é freqüentemente identificado com a

afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os

administradores públicos terminam por direcionar uma parte substancial das

atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da

própria burocracia, identificada com o poder do Estado. O conteúdo das

políticas públicas é relegado a um segundo plano. A administração pública

gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o

interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado.

ITEM 29. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Para a administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade, e não do Estado.




Perfeito! É esta a mudança fundamental da administração gerencial em

relação à administração burocrática. O cidadão passa a ser o protagonista da

ação do Estado, e não o próprio Estado. A afirmativa está CERTA!

A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de

impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado

são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob

controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas

porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas. O

paradigma gerencial contemporâneo ou paradigma pós-burocrático,

fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão,

exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas,

descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à

ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À

avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação

permanente, que já eram características da boa administração burocrática,

acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do

controle por resultados, e da competição administrada.

No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho do

Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de

equacionar as assimetrias decorrentes da persistência de aspectos

patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos excessos

formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é

fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou

burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de

considerar os aspectos em que está superada, e as características que ainda

se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração

pública.




O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,

através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração,

da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção

de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou

mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços

sociais oferecidos pelo setor público. A reforma do aparelho do Estado no

Brasil significará, fundamentalmente, a introdução na administração pública

da cultura e das técnicas gerenciais modernas. O gerencialismo é visto como

um conjunto de idéias e crenças que tomam como valores máximos a

própria gerência, o objetivo de aumento constante da produtividade, e a

orientação para o consumidor. Fernando Abrucio (1996), em um panorama

da administração pública gerencial, compara este “gerencialismo puro”, pelo

qual designa a “nova administração pública”, com a abordagem adotada por

Pollitt “orientada para o serviço público” e que visa a ser uma alternativa

gerencial ao modelo britânico.

Na verdade, esta abordagem é apenas uma tentativa de modernizar o velho

modelo burocrático, não é uma alternativa gerencial. A idéia de opor a

orientação para o consumidor (gerencialismo puro), à orientação para o

cidadão (gerencialismo reformado), não faz sentido algum. Um dos

programas cruciais de reforma que está sendo implementado pelo Governo

britânico é o Citizens Chart. O cidadão também é um consumidor. Qualquer

administração pública gerencial tem de considerar o indivíduo, em termos

econômicos, como consumidor (ou usuário) e, em termos políticos, como

cidadão.

Vamos à algumas questões

ITEM 30. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do século passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Freqüentemente, seus seguidores, na ânsia de atenderem o público usuário, passaram a considerá-lo cliente, o que está mais associado à realidade do mercado que à do aprovisionamento de bens públicos.




Perfeito, pessoal! O gerencialismo puro, primeira versão da administração

pública gerencial, encarava o cidadão como cliente, era orientado para o

cidadão-cliente, com forte influência da administração privada. Assim, a

afirmativa está CERTA!

ITEM 31. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Há diferenças fundamentais entre a administração de empresas e a administração pública gerencial. Uma delas diz respeito à receita: a das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços; a do Estado resulta principalmente de contribuições obrigatórias, os impostos, sem contrapartida direta.

Perfeita a afirmação! Como vimos em aula, a administração tem suas

receitas vinda dos clientes que fazem pagamentos e a administração pública

é mantida pelos impostos dos contribuintes. Esta diferença fundamental faz

com que as premissas gerenciais adotadas na área pública necessariamente

precisam ser diferentes das adotadas na área privada. Assim, a afirmativa

está CERTA!

ITEM 32. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) Enquanto na administração privada só é permitido fazer o que a lei autoriza, na administração pública é lícito fazer tudo que a lei não proíbe.

Pessoal, é o contrário! Na administração privada é lícito fazer tudo o que a

lei não proíbe, na administração pública só se pode fazer aquilo que é

explicitado em lei. Portanto, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 33. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO) Na administração pública moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de empresário, de modo a dotar a administração pública de maior eficiência, eficácia e justiça social.

Nada disso pessoal! Na administração gerencial nega-se o papel do Estado

como empresário, inclusive o modelo preconiza a privatização das empresas

de atividades econômicas para o mercado. Portanto a afirmativa está

ERRADA!




ITEM 34. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA

No modelo gerencial, a governança constitui importante ação governamental, visto que propõe a ampliação do papel da sociedade civil organizada e a diminuição do tamanho do Estado.

Perfeito pessoal! No modelo de administração gerencial preconiza-se a

diminuição do tamanho do Estado e maior participação da sociedade civil no

controle dos serviços públicos. É o princípio do controle social. É o cidadão

que deve indicar suas necessidades. Portanto a afirmativa está CERTA!

ITEM 35. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administração pública burocrática sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, direcionando a ação dos serviços de Estado para o atendimento dos cidadãos.

Negativo minha gente! A administração Pública Burocrática está voltada para

o processo, para a execução plena das regras e regulamentos. Embora o fim

seja o atendimento da sociedade excessivo apego às normas faz com que

ela seja auto-referida, volte-se para a primeiramente para o cumprimento

da norma. Portanto, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 36. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) Enquanto o modelo burocrático utiliza o controle rígido para combater a corrupção, o modelo pós-burocrático adota meios como indicadores de desempenho e controle de resultados.

É isto mesmo, pessoal! Enquanto o modelo burocrático preocupava-se com o

controle a priori, a administração gerencial concentra-se nos resultados, não

mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do

servidor para atingir tais resultados, que serão verificados posteriormente.

Portanto a afirmativa está CERTA!

ITEM 37. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) O paradigma do cliente na gestão pública se fundamenta na visão do cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos serviços da administração pública. Porém, não importa se as suas necessidades estão sendo atendidas e sim, se há eficácia dos serviços.




Pessoal, o paradigma do cliente na administração pública é a administração

gerencial. Nesta a preocupação fundamental é a satisfação das necessidades

dos cidadãos. É preciso eficiência e eficácia. A preocupação quase exclusiva

com a eficácia, a execução correta das funções, era do modelo burocrático.

Desta forma a afirmativa está ERRADA!

1.8. Plano Diretor da Reforma do Estado

O Plano Diretor procura criar condições para a reconstrução da

Administração Pública em bases modernas e racionais, ou seja,

diferenciando-se dos princípios racional-burocráticos, ou ainda, dos

conceitos de patrimonialismo, pois estes ainda então persistem e precisam

ser extirpados.

O Plano Diretor da Reforma do Estado é elaborado pelo Ministério da

Administração Federal e da Reforma do Estado e, depois de ampla

discussão, aprovado pela Câmara da Reforma do Estado em sua reunião de

21 de setembro de 1995. Em seguida é submetido ao Presidente da

República, Fernando Henrique Cardoso, que o aprova. Seu lema era o de

ajudar o Governo a funcionar melhor, ao menor custo possível, promovendo

a administração gerencial, transparente e profissional, em benefício do

cidadão.

A definição dos objetivos e estratégias da reforma do aparelho do Estado

apresentada a seguir decorre do diagnóstico e dos pressupostos teóricos que

presidiram a análise anterior. Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta

neoliberal do Estado mínimo, é necessário reconstruir o Estado, de forma que ele não

apenas garanta a propriedade e os contratos, mas também exerça seu papel

complementar ao mercado na coordenação da economia e na busca da redução das

desigualdades sociais.

Reformar o Estado significa melhorar não apenas a organização e o pessoal do

Estado, mas também suas finanças e todo o seu sistema institucional-legal, de forma




a permitir que o mesmo tenha uma relação harmoniosa e positiva com a sociedade

civil.

A reforma do Estado permitirá que seu núcleo estratégico tome decisões mais

corretas e efetivas, e que seus serviços - tanto os exclusivos, que funcionam

diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estarão apenas

indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizações

públicas não-estatais - operem muito mais eficientemente. Reformar o aparelho do

Estado significa garantir a esse aparelho maior governança, ou seja, maior

capacidade de governar, maior condição de implementar as leis e políticas públicas.

Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, através da

transformação das autarquias em "agências autônomas", e tornar também muito

mais eficientes os serviços sociais competitivos ao transformá-los em organizações

públicas não-estatais de um tipo especial: as "organizações sociais". Na reforma do

aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos

específicos para seus quatro setores.

O Plano Diretor diz que a administração gerencial é a solução do problema

da administração burocrática. Isto porque a flexibilização da estabilidade dos

servidores, do sistema de licitações e dos orçamentos que deixariam de ser

tão detalhados, representaria a superação dos obstáculos por meio de

mudança das leis e das instituições seguida de evolução para o sentido de

uma administração pública gerencial.

Objetivou-se organizar as estruturas da administração com ênfase na

qualidade e na efetividade do serviço público, além de verdadeira

profissionalização do servidor público, que passaria a receber ganhos mais

justos para todas as funções.

As propostas então apresentadas que se converteram nas Emendas

Constitucionais nº 19 e 20, de 1998, tinham como objetivos respectivos

tornar efetivas conquistas da Constituição de 1988, ainda não concretizados,

definir tetos precisos de remuneração para servidores ativos e inativos,

flexibilizar a estabilidade e permitir regimes jurídicos diferenciados para os




servidores, assegurar que as aposentadorias ocorressem em idade razoável

e fossem proporcionais ao tempo de contribuição do servidor.

A motivação negativa para os seus servidores também é essencial. Ou seja,

a demissão por insuficiência de desempenho seria capaz de fazer o servidor

comum valorizar o seu trabalho.

Com o fim de modernizar o aparelho do Estado, também devem ser criados

mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos, no processo de

definição, implementação e avaliação da ação pública. Isto porque, por meio

de controle social crescente, será possível garantir a qualidade dos serviços

públicos.

Entre tantos objetivos, o mais importante, no texto de apresentação do

Plano Diretor, diz respeito ao servidor público. É o de sua valorização

mediante sua maior motivação profissional, remuneração condizente com o

mercado de trabalho nacional e razoável segurança no seu vínculo

profissional com o Estado.

Se quisermos avançar na adoção de formas modernas de gestão pública, é imprescindível, também, que os servidores passem a ter uma nova visão de seu papel, pois é no dia a dia do exercício das funções públicas que a mais profunda e verdadeira reforma vai realizar-se.

O PDRAE adota muitos dos princípios das reformas gerenciais, entre eles o

de que o Estado deve transferir serviços para a iniciativa privada. Segundo o

documento:

A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel

do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e

social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de

promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econômico o Estado é

essencialmente um instrumento de transferências de renda, que se torna necessário

dada a existência de bens públicos e de economias externas, que limitam a

capacidade de alocação de recursos do mercado.




O PDRAE identificou então quatro segmentos de organização do Estado,

formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne à distribuição

de responsabilidades.

Núcleo Estratégico: Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor

que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É,

portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde

aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no poder

executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e

assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das

políticas públicas. Aqui, as decisões devem ser as melhores, atender ao

interesse nacional e ter efetividade. O regime de propriedade deve ser

necessariamente estatal.

Atividades Exclusivas: É o setor em que são prestados serviços que só o

Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do

Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos

temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social

básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas

sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado,

o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de

emissão de passaportes, etc. A propriedade só pode ser também estatal.

Atividades Não-Exclusivas: Corresponde ao setor onde o Estado atua

simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas.

As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este,

entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos

fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem

“economias externas” relevantes, na medida em que produzem ganhos que

não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As

economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da




sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste

setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. A

situação ideal de propriedade é, nesse caso, a pública não-estatal.

Produção de Bens e Serviços para o Mercado: Corresponde à área de

atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas

para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por

exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado seja porque faltou

capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são

atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não

é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a

regulamentação rígida. Aqui a propriedade privada é a regra.

O quadro abaixo traz uma síntese dos quatro segmentos de organização do

Estado, seus modelos de gerenciamento ideais e tipos de propriedade,

segundo o modelo concebido por Bresser Pereira:

Vejamos algumas questões da CESPE.




ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995, distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuação, os assim chamados serviços não exclusivos, compreendem instituições como universidades e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos serviços devem ser disponibilizados à sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a título não oneroso.

Pessoal, a afirmativa está ERRADA! No setor dos serviços não-exclusivos,

citados corretamente na questão, as atividades são desempenhadas

simultaneamente pelo Estado e pela iniciativa privada. As atividades da

iniciativa privada podem ser desempenhadas de forma onerosa para a

sociedade (saúde e educação). Os mesmos serviços podem ser ofertados

pela administração pública, através de oferecimento direto pelos órgãos

públicos ou através de publicização para entidades do terceiro setor, de

forma não-onerosa para a sociedade. O que o Plano Diretor da Reforma do

Aparelho de Estado preconizava é que todas as atividades desempenhadas

pelo governo neste setor deveriam ser publicizadas.

ITEM 39. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficiência na prestação de seus serviços, o Estado adotou práticas de privatização em sentido amplo e de associação e cooperação com particulares, como a terceirização, para o desempenho tanto de atividades-meio como das atividades-fim da administração pública.

Esta afirmativa está ERRADA! Conforme vimos, o PDRAE previa a divisão

das atividades organizadas pelo Estado em quatro setores. No núcleo

estratégico e nas atividades exclusivas do Estado as atividades deveriam ser

desempenhadas diretamente pelo Estado, com propriedade estatal. No

núcleo de serviços não-exclusivos as atividades deveriam ser publicizadas e

no núcleo de atividades de produção para o mercado a propriedade, aí sim,

deveria ser privatizada, deixada com o mercado. Portanto, o plano não

previa a privatização em sentido amplo.




ITEM 40. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Bresser Pereira, ao caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteção do patrimônio público contra os interesses de privatização do Estado. Por outro lado, considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores de grau ilimitado de confiança.

Nada disso, pessoal! A administração pública gerencial previa a concessão

de patrimônio público através de publicização para entidades privadas sem

fins lucrativos para que exercessem em nome do estado serviços não-

exclusivos, mas essenciais. Também previa a privatização das empresas que

desempenhassem atividades econômicas no mercado. Outro equívoco da

afirmativa: os funcionários públicos são merecedores de confiança limitada.

Assim, a assertiva está ERRADA!

ITEM 41. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) O aparelho do Estado, segundo a administração pública gerencial, divide-se em três setores: núcleo estratégico, que é o governo em sentido lato; o setor das atividades exclusivas, composto dos serviços que só o governo pode realizar; e o setor de serviços não exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e privadas.

Pessoal, a descrição dos três setores citados na afirmativa está correta. O

problema é que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado diz que

são quatro os setores do Aparelho de Estado: núcleo estratégico, setor das

atividades exclusivas, setor das atividades não-exclusivas e produção para o

mercado. Vejam a sutileza! Pela ausência do quarto setor, a afirmativa está

ERRADA!

ITEM 42. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Executado ao longo de toda a década passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado previu não ser possível promover de imediato a mudança da cultura administrativa e a reforma da dimensão-gestão do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a mudança do sistema legal.

Está ERRADA a afirmação! O PDRAE previa a atuação simultânea em duas

frentes: a mudança institucional-legal, a mudança do arcabouço jurídico

através de emendas à constituição e proposição de legislação infra-




constitucional e a mudança na cultura e paradigmas de gestão da

administração pública brasileira.

ITEM 43. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) As principais tendências do modelo gerencialista de administração pública incluem centralização administrativa e política e manutenção de funções do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade.

Pelo contrário pessoal! A administração Pública gerencial prevê a

descentralização e o controle a posteriore, com redução das atividades

exercidas pelo estado, conforme demonstrado pela versão brasileira do

gerencialismo, O Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, de 1995.

Desta forma, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 44. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos serviços públicos, fato que acarretou aumento do grau de centralização das atividades exclusivas do Estado.

Negativo, pessoal! Após a reforma do estado, descentralizou-se as

atividades não-exclusivas do estado, o que implicou em liberação de energia

das equipes envolvidas as atividades exclusivas, uma vez que não iriam

mais controlar as atividades descentralizadas. Portanto, a afirmativa está

ERRADA!


Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras.

Atenção minha gente com estas sutilezas! O desafio é transformar um

paradigma burocrático para o gerencial. As estruturas são rígidas e precisam

ser mais flexíveis para atender adequadamente ao cidadão. O governo

precisa ser empreendedor, no sentido das ações próprias do governo, suas

estruturas precisam ser mais flexíveis. É isto o que preconiza a

administração gerencial. Portanto, a afirmativa está ERRADA!





Após a reforma ocorrida na década de 90 do século XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial.

Negativo, pessoal! O modelo gerencial não foi implantado como previa o

PDRAE. Muitas propostas não conseguiram sair do papel, como a

publicização dos setores não-exclusivos, pois há forte resistência de setores

organizados da sociedade. Portanto, a afirmativa está ERRADA!


A introdução dos valores do mundo privado na gestão pública está em sintonia com as mudanças ocorridas no mundo após a queda do muro de Berlim.

Boa questão esta! Devemos lembrar que as propostas da administração

gerencial iniciaram-se nos EUA e Inglaterra no início dos anos 80, mas

tomaram impulso em todo o mundo ocidental somente a partir dos anos 90,

ou seja, após a queda do muro de Berlim que se deu em 1989. Vale a pena

lembrar que as propostas da administração gerencial são oriundas do

modelo da administração privada. Assim, a afirmativa está CERTA!

ITEM 48. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os serviços não-exclusivos constituem um dos setores correspondentes às atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por organizações privadas, sem aporte de recursos orçamentários, exceto pela aquisição de bens e serviços produzidos.

Pessoal, a afirmativa está ERRADA! Como vimos Serviços não-exclusivos

corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras

organizações públicas não estatais e privadas. Sâo exemplos desse setor: as

universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. Ora estas

não são atividades-meio do estado, mas sim atividades-fim. Portanto, sobre

a questão, os serviços não-exclusivos constituem um dos setores

correspondentes às atividades-fim, podendo também haver o direito à

dotação orçamentária.




ITEM 49. (CESPE/2011/EBC/TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO) O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos Bresser-Pereira, na década de 90 do século passado, reúne as principais propostas de reforma para a melhoria da gestão pública defendidas pelo então Ministro da Administração e Reforma do Estado.

Perfeito Pessoal! A afirmativa está Certa! Como vimos em aula, o PDRAE

fo a base das reformas administrativas do Governo Fernando Henrique. Essa

reforma se deu em 1995, durante o governo FHC. Recomendo a leitura do

texto para o estudo da disciplina da administração pública, pois além de ser

uma leitura interessante, apresenta as principais ações que foram feitas

para modernizar a Administração pública (implantação do moderno modelo

da administração gerencial, accountability) e que pavimentou o caminho

para a EC 19/98, emenda constitucional chamada de Reforma Administrativa

ITEM 50. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA) A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, a relação entre a administração e o usuário-cidadão passou a pautar-se notadamente por dimensões de excelência na prestação de serviços públicos com a participação de entidades da sociedade civil.

Questão apenas aparentemente controversa, pessoal! De fato a proposta do

PDRAE é pautar a relação da administração pública com o usuário dos

serviços, o cidadão, pela excelência. Lembrem-se que O PDRAE sofre forte

influência da administração gerencial. Portanto, a afirmativa está CERTA!




2. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada

A grande diferença entre a gestão pública e privada é que as organizações

da Administração Pública se regem por regulamentos e normas dispostos de

forma exaustiva, uma vez que “só podem fazer o que a regra permite”. Já as

organizações do setor privado podem “fazer tudo, exceto o que as regras

coíbem”.

Hely Lopes Meirelles lança luz sobre a fundamentação para essa questão no

seguinte trecho: " [...] Na Administração Pública, não há espaço para

liberdades e vontades particulares, deve, o agente público, sempre agir com

a finalidade de atingir o bem comum, os interesses públicos, e sempre

segundo àquilo que a lei lhe impõe, só podendo agir secundum legem.

Enquanto no campo das relações entre particulares é lícito fazer tudo o que

a lei não proíbe (princípio da autonomia da vontade), na Administração

Pública só é permitido fazer o que a lei autoriza. A lei, define até onde o

administrador público poderá atuar de forma lícita, sem cometer

ilegalidades, define como ele deve agir [...]".

É o chamado Princípio Administrativo da Legalidade, decorrente do art. 5º da

Carta Magna, aplicada ao setor público, que significa que o agente público

deverá agir em conformidade com a Lei, fazendo estritamente o que esta

determina. É o que alguns autores chamam de legalidade estrita.

Diferentemente do particular, a quem é lícito fazer tudo o que a Lei não

proíbe (por exclusão, portanto), o servidor pode e deve agir exatamente

conforme previsto, limitando-se, assim, sua autonomia. A título de exemplo,

pode-se citar a conduta de um auditor-fiscal ao visitar determinado

estabelecimento mercantil e constatar a existência de recursos não

contabilizados. Independentemente da peculiaridade do contribuinte (rico,

pobre, amigo, inimigo), deverá ser lavrado o auto de infração.




Gestão Pública Gestão Privada Só pode fazer o que a lei permite

Pode fazer tudo o que a lei não proíbe

Vejam esta questão da FCC ITEM 51. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

As organizações do setor público (A) agem segundo normas genéricas e flexíveis, uma vez que são reguladas pelos princípios da impessoalidade e do interesse público; as do setor privado seguem regulamentos exaustivos, exigidos pelos princípios da economicidade e efetividade que seus gestores são obrigados a seguir. (B) são regidas pelos princípios da competitividade e da responsabilidade social, exigindo dos seus gestores criatividade e flexibilidade; as do setor privado só precisam seguir as regras informais do mercado acionário. (C) são regidas pelos princípios da publicidade e da responsabilidade social; as do setor privado agem segundo os princípios da legalidade, impessoalidade, publicidade e eficiência. (D) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem. (E) podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem, segundo o princípio da legalidade; as do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam.

Pessoal, é fácil ver nas alternativas a resposta. Vamos analisar as

alternativas.

Alternativa A: Inverteram as características: as organizações do setor

público é que são regidas por normas rígidas e as do setor privado por

normas flexíveis. ERRADO!

Alternativa B: Característica do setor privado: competitividade. ERRADO!

Alternativa C: Até poderíamos admitir que o setor público seja regido pelo

princípio da responsabilidade social, embora esta seja uma categoria

imprecisa e típica do setor privado. No entanto as organizações privadas não

são regidas pelos princípios citados. São princípios da administração pública.

ERRADO!




Alternativa D: Perfeito, foi exatamente o que vimos na aula acima: as

organizações do setor público agem segundo regulamentos e normas

exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam; as do

setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem. CERTO!

Alternativa E: Inverteram a assertiva da alternativa D. ERRADO!

O gabarito é a alternativa D

Vejamos as principais divergências entre a gestão pública e a gestão privada: Quanto ao interesse: a gestão pública procurará satisfazer o interesse e

bem-estar geral (voltada para o bem público), enquanto a gestão privada

procura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou grupos

(voltada para o bem privado). Como o governo detém a autoridade

suprema, espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares,

garantindo, assim, o bem estar comum.

A gestão privada não tem princípios tão bem definidos como os que regem a

administração pública. A direção das empresas privadas tem liberdade e

flexibilidade para criar sua própria filosofia e seguí-la.

Quanto aos recursos: A gestão privada lida com recursos próprios ou de

investidores, e a pública com recursos gerados pelos contribuintes.

Quanto ao controle: A teoria das proteções especiais; segundo Weber,

como os servidores públicos agem em nome do poder público, dispõem, em

virtude disso, de um certo poder de coação, independentemente de seu nível

hierárquico; essa autoridade, para que não se torne abusiva, necessita de

controles, não só de seu chefe, mas também dos colegas, dos subordinados,

do povo e do próprio servidor. A esse controle, Weber denominou Teoria de

proteções especiais.




Quanto aos objetivos: A gestão pública visa a consecução de seus

objetivos em prol do interesse coletivo, sem contudo, buscar lucro em

suas atividades.

A gestão privada visa o lucro. Vale ressaltar que as organizações públicas

que oferecem serviços não exclusivos ao Estado (como as empresas

públicas, por exemplo), podem auferir lucro. Assim, os empresários são

motivados pela busca do lucro, as autoridades governamentais se orientam

pelo desejo de serem reeleitas.

As empresas normalmente trabalham em regime de competição; os

governos usam habitualmente o sistema de monopólio. No governo, todos

os incentivos apontam no sentido de não se cometerem erros. O governo é

democrático e aberto; por isso seus movimentos são mais lentos

comparados aos das empresas, cujos administradores podem tomar

decisões rapidamente, a portas fechadas.

Vejamos outra questão da FCC

ITEM 52. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS) O objetivo da Administração Pública é (A) o bem comum da coletividade administrada. (B) a obtenção de lucro nas suas atividades. (C) a obtenção de superávit primário. (D) a satisfação pessoal do Administrador Público. (E) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou externos.

Pessoal, vimos isto acima na aula: O objetivo da administração pública é o

bem comum da coletividade. Portanto, a alternativa A está CERTA. A

alternativa B apresenta o objetivo da administração privada. As alternativas

C, D e E apresentam objetivos que podem ser perseguidos pelo gestor

pública, mas o alcance destes visa um objetivo maior , que é o apresentado

na alternativa A.

O gabarito é a alternativa A.




Continuemos com outras diferenças entre a administração pública e a

privada:

Quanto à privacidade: As empresas privadas podem desejar não fornecer

determinadas informações que julgar necessário, por questões de

competição, por exemplo. Na gestão pública, salvo em áreas de segurança

do Estado, não pode haver segredos.

Quanto às carreiras e promoções: As carreiras e promoções são mais

flexíveis no setor privado, podendo ser revista e reestruturada a qualquer

momento de acordo com as necessidades da gestão visando maior

satisfação e consequentemente maior rentabilidade de seus funcionários, na

gestão pública as regras estipuladas para cada órgão devem ser seguidas

estritamente.

Quanto à contratação: A gestão privada pode contratar pessoal conforme

seu interesse, sendo por escolaridade, por experiência, por capacidade

profissional, até pelo famoso “QI” (quem indicou!). A gestão pública deve

contratar através de concursos (salvo situações especiais de cargos de

confiança).

Quanto à estrutura: A administração pública tem sua estrutura mais

verticalizada e burocratizada, enquanto a gestão privada tende a ser mais

horizontalizada e flexível.

Adaptações: enquanto na gestão privada o conceito de custo-benefício

orienta o processo produtivo, na gestão pública tal conceito não pode ser

utilizado em toda sua plenitude, tendo em vista as funções sociais do Estado

(alocativa, distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato será o

melhor para o ente público. Há de se considerar o papel social do Estado.




Embora as gestões pública e privada possuam muitas diferenças, algumas

convergências podem ser percebidas, tais como a necessidade de

planejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidade

total, dentre outras.

Segundo Abrucio, a atividade governamental é entendida como algo com

uma natureza específica, que não pode ser reduzida ao padrão de atuação

do setor privado. Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos

comandantes do setor público é a reeleição, enquanto os empresários têm

como fim último a busca do lucro; os recursos do governo provêm do

contribuinte — que exigem a realização de determinados gastos —, e na

iniciativa privada os recursos são originados das compras efetuadas pelos

clientes; as decisões governamentais são tomadas democraticamente e o

empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas da empresa — a

portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o

governo procura fazer “o bem” e a empresa “fazer dinheiro” .

Vejam esta questão da FCC ITEM 53.(FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Considerando-se os modelos de gestão na Administração Pública e na Administração Privada é correto afirmar: (A) Na Administração Pública, ao contrário da Administração Privada, há autonomia decisória e baixos impactos de ingerências políticas no processo de gestão. (B) Na Administração Pública um bom ou mau funcionamento não tem impacto político maior que na Administração Privada. (C) Enquanto que a Administração Pública é orientada para o lucro, a Administração Privada é orientada para o bem-estar social e serviços ao cidadão. (D) Na Administração Privada há autonomia decisória, enquanto que no aspecto organizacional a Administração Pública é afetada por forças externas. (E) A rentabilidade é vital para a Administração Pública, enquanto para a Administração Privada a rentabilidade dos produtos e serviços não é vital para o seu crescimento.

Fácil, também não é pessoal? Vejamos as alternativas

Alternativa A: Limitaram-se a inverter as característica citadas: Elas são

típicas da administração privada e não da pública. ERRADO!




Alternativa B: Pelo contrário, o mau funcionamento tem grande impacto na

administração pública. Também tem na administração privada, mas com

consequências diferentes. Na administração pública tem impactos políticos,

na administração privada traz prejuízos aos acionistas. ERRADO!

Alternativa C: Pessoal, é o contrário. A administração pública visa o bem

estar do cidadão e a privada o lucro. ERRADO!

Alternativa D: Perfeito, foi exatamente o que vimos na aula acima: as

organizações do setor público s Assim um governante ao decidir cortar

custos pode sofrer a pressão de grupos organizados da sociedade que

pressionam por maiores benefícios para a população ou parte dela. Por

exemplo, o aumento do salário mínimo. CERTO!

Alternativa E: Inverteram as características. ERRADO!

O gabarito é a alternativa D

ITEM 54. (FCC/TRT-RS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA)

Com relação às convergências entre a gestão pública e a gestão privada, considere as afirmativas abaixo. I. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma empresa, isto é, buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente consumidor e tomar decisões rápidas para aproveitar oportunidades de mercado. II. A gestão pública funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impede de focar necessidades especiais dos cidadãos. III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar pelo serviço prestado, o que pode dificultar alcançar a agilidade e a eficiência das empresas privadas. IV. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, como a economicidade e a eficiência. V. Os servidores públicos estão submetidos a normas jurídicas e a condições de trabalho que impedem sua responsabilização diante das possíveis falhas no atendimento aos cidadãos. Estão corretas SOMENTE




(A) I, II, III e IV. (B) II, III e V. (C) I e III. (D) III e IV. (E) I, III e V.

Analisemos as alternativas:

I. CERTO. Perfeito o dinheiro público também deve ser cuidado com

respeito, primando pelo menor custo e o melhor resultado para o cidadão

II. ERRADO. A gestão pública funciona também em modelo gerencial,

buscando atender às necessidades do cidadão.

III. CERTO. Todos os cidadãos têm direito igualmente aos serviços do

Estado.

IV. ERRADO. A administração pública também deve buscar a

economicidade e a eficiência.

V. ERRADO. Os servidores públicos podem e devem ser responsabilizados

por falhas no atendimento aos cidadãos.

Portanto, o gabarito é a alternativa C.

Vejamos uma questão da CESPE para finalizar esta seção ITEM 55. (CESPE/2012/TRE-RJ/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ ÁREA ADMINISTRATIVA) A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for proibido em lei.

Nada disso, pessoal! As organizações públicas, conforme ensinou Hely Lopes

Meirelles, somente podem fazer aquilo que está especificado em Lei,

enquanto as organizações privadas podem fazer tudo aquilo que a Lei não

proíbe. Portanto, a afirmativa está ERRADA!




3. Gestão de resultados na produção de serviços públicos e Excelência nos Serviços Públicos Pessoal, percebi que com relação ao item excelência nos serviços públicos, a

CESPE tem focado questões no modelo do Gespública. Abordarei este tema,

mas antes falaremos sobre questões conceituais na produção de serviços

públicos.

Para iniciarmos este tópico é importante conceituarmos serviço público.

Segundo Diógenes Gasparini, Serviços Públicos é toda atividade de

oferecimento de utilidade ou comodidade fruível preponderamente pelos

administrados, prestada pela Administração Púbica ou por quem lhe faça as

vezes, sob um regime de Direito Público, instituído em favor de interesses

definidos como próprios pelo ordenamento jurídico.

E por que deveríamos nos preocupar com os resultados na prestação de

serviços públicos?

As mudanças recentes no papel do Estado alteraram o sistema de controle

da ação do Estado; está-se migrando da exigência de rigor nos

procedimentos para a exigência de resultados – inerente a um Estado que se

apresenta como provedor de serviços, capacitador de desenvolvimento e

fornecedor de bem-estar. Desta troca de missão se deriva uma variação na

posição do cidadão perante o Estado. O cidadão comum se preocupa em

assegurar-se uma correta e burocrática (homogênea, idêntica e não

discricionária) aplicação da lei e da norma. O cidadão-usuário se interessa

por conseguir o melhor retorno em bens coletivos. Vemos assim, que a

Administração Pública deve deslocar sua atenção para a geração de serviços

e bem-estar. A gestão por resultados é um dos lemas que melhor

representa o novo desafio. Isto não significa que não interessa o modo de

fazer as coisas, mas que importa, acima de tudo , que agora é muito mais

relevante o quê se faz pelo bem da comunidade.




Neste sentido a Administração Pública tem se apropriado da lógica gerencial,

isto é, pela racionalidade econômica que procura conseguir eficácia e

eficiência. Esta lógica compartilha, mais ou menos explicitamente, três

propósitos fundamentais:

• Assegurar a constante otimização do uso dos recursos

públicos na produção e distribuição de bens públicos como resposta às

exigências de mais serviços e menos impostos, mais eficácia e mais

eficiência, mais equidade e mais qualidade.

• Assegurar que o processo de produção de bens e serviços

públicos (incluindo a concessão, a distribuição e a melhoria da

produtividade) seja transparente, equitativo e controlável.

• Promover e desenvolver mecanismos internos que melhorem o

desempenho dos dirigentes e servidores públicos, e, com isso,

fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visando a

concretização dos objetivos anteriores.

Estes objetivos, presentes nas atuais demandas cidadãs e pelas quais se

orienta a Gestão por Resultados, são, conjuntamente com a democracia, o

principal pilar de legitimidade do Estado atual.

Esta nova concepção do papel do Estado, a de promover resultados

satisfatórios ao cidadão, vem acompanhada de uma nova noção sobre a

geração de resultados: accountability (que vimos no tópico anterior).

Vamos desenvolver mais o conceito de Accountability:

O termo accountability designa a prática de prestar contas de forma

transparente e permeável da consecução de determinadas finalidades




preestabelecidas, segundo determinadas regras de conduta. Há a

denominada accountability vertical, que corresponde ao processo de

responsabilização dos governantes através do processo eleitoral, e a

denominada accountability horizontal, processos através dos quais o

legislativo, o judiciário e outras instâncias públicas e privadas fiscalizam os

atos ou omissões dos governantes de forma continuada. Enfim,

accountability é responsabilização dos gestores acerca dos resultados

esperados pela sociedade acerca das políticas conduzidas pela Administração

Pública.

Vejamos estas questões ITEM 56. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) No que se refere à excelência na prestação de serviços e à gestão estratégica e de resultados no âmbito da administração pública, julgue os itens subsequentes. A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, a relação entre a administração e o usuário-cidadão passou a pautar-se notadamente por dimensões de excelência na prestação de serviços públicos com a participação de entidades da sociedade

civil. Perfeito, pessoal! A implantação do modelo gerencial alterou a relação com

os cidadãos. Passou-se a priorizar os resultados oferecidos aos cidadãos na

prestação de serviços. Desta forma, a afirmativa está CERTA!

ITEM 57. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) O conceito de accountability liga-se a (A) prestação de contas da Administração e dos funcionários públicos perante a sociedade. (B) mecanismos contemporâneos de elaboração das contas públicas. (C) formas de elaboração do orçamento público pautadas pela responsabilidade fiscal. (D) sistema gerencial de controle dos gastos públicos. (E) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE).

Pessoal, como vimos acima accountability é prestar contas de forma

transparente à sociedade dos resultados alcançados pelo gestor público ou

agente público. Desta forma o gabarito é a alternativa A




Vejam outra questão sobre esse assunto

ITEM 58. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAÇÃO)

Accountability é (A) a relação de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo com a sociedade. (B) o reconhecimento que tem uma ordem política, dependente das crenças e das opiniões subjetivas, e seus princípios são justificações do direito de mandar. (C) o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a prestarem contas dos resultados de suas ações, garantindo-se maior transparência e a exposição das políticas públicas. (D) a capacidade do governo de representar os interesses de suas próprias instituições. (E) a aquisição e centralização de poder do setor público na administração das agências, por meio dos princípios de governança corporativa do setor privado.

Ficou Fácil, não é mesmo? Accountability é, como vimos, é prestação de

contas dos resultados à sociedade. Portanto o gabarito é a alternativa C.

O estado passa então a se orientar pela ênfase nos resultados. Ênfase em

resultados é colocar os fins acima dos meios; é superar obstáculos

processuais para garantir o alcance dos objetivos. Um sistema de gestão

pública orientado para resultados e focado no cliente é conformado em

função das necessidades dos agentes públicos que aplicam os necessários

recursos na consecução das atividades governamentais finalísticas. Uma

forma de se subordinar os meios aos fins é se estabelecer uma relação

contratual entre gestores de recursos públicos e gestores de atividades que

os empregam na produção de bens e serviços públicos.

Uma forma de se orientar a gestão de recursos públicos para resultados é o

estabelecimento de arranjos contratuais. A contratualização pressupõe que o

estabelecimento de resultados desejados é necessário e seu alcance pode

ser, em alguma extensão, programado, induzido e controlado.

Contratos de gestão e instrumentos contratuais congêneres visam, nesse

sentido, a estabelecer uma amarração entre metas finalísticas (de entrega

dos recursos públicos necessários), meios (dos quais os agentes gestores




dos recursos públicos devem dispor para disponibilizar os recursos

necessários), controles (meios de verificação e avaliação se os agentes estão

alcançando os resultados propostos) e incentivos (prêmios e punições em

caso de alcance e não alcance, respectivamente, dos resultados

estabelecidos).

Vejamos uma questão da FCC ITEM 59. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) Dentre os meios utilizados pela Administração Pública para garantir a excelência nos serviços públicos está a elaboração de compromissos periódicos entre o Estado e órgãos públicos para a realização de metas por meio de (A) contratos de serviço. (B) auditorias contratuais. (C) termos de ajustamento de conduta. (D) pactos gerenciais. (E) contratos de gestão.

Atenção pessoal, a forma de se estabelecer compromissos entre a

Administração Pública central e seus órgãos para pactuação de resultados é

o contrato de gestão, conforme vimos em aula. Portanto o gabarito é a

alternativa E.

Vejam esta outra questão da FCC

ITEM 60. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) No Brasil, os sistemas de avaliação de desempenho na gestão pública ainda são incipientes. A gestão por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de (A) adotar princípios, tais como: tratar o cidadão como cliente, controle por objetivos e metas ou governo por parcerias. (B) redirecionar o sistema de avaliação dentro da administração governamental para uma ação centrada no eixo da avaliação de custo do serviço prestado. (C) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos servidores públicos, punindo os improdutivos com demissão ou redução salarial. (D) garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos princípios e valores promovidos pelos órgãos públicos, permitindo o controle pela sociedade. (E) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de avaliação de pesquisas de opinião pública.

Pessoal, julguei esta questão como de média dificuldade. Vejamos por que.




Conforme vimos na aula, a gestão por resultados está baseada no

atendimento das necessidades dos cidadãos e é levada a termo através do

estabelecimento de contratos de gestão, com metas finalísticas. Desta forma

o gabarito é a alternativa A.

As alternativas B, C e E trazem perspectivas equivocadas sobre gestão por

resultados e poderíamos facilmente descartá-las.

A alternativa D, no entanto, traz uma assertiva que se encaixa na gestão por

resultados, no entanto é acessório para se controlar o alcance das metas

desejadas.

O que seria então Gestão por Resultados?

Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função é a de facilitar às

organizações públicas a direção efetiva e integrada de seu processo de

criação de valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando a máxima eficácia,

eficiência e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos

de governo e a melhora contínua de suas instituições.

A gestão por resultados é caracterizada por:

• Uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por

um organismo público no que se refere à mudança social e à produção

de bens e serviços;

• Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado

à melhoria da eficácia, da eficiência, da produtividade e da efetividade

no uso dos recursos do Estado para uma melhora dos resultados no

desempenho das organizações públicas e de seus funcionários;

• Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública,

informar à sociedade e identificar o serviço realizado, avaliando-o;

• Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos,

mediante um processo de melhoramento contínuo;




• Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública,

visando aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a capacidade

de ação dos mesmos;

• Sistemas de informação que favoreçam a tomada de decisões

dos que participam destes processos.

Para atingir seus objetivos a Gestão por Resultados se articula ao redor de

três eixos principais:

1) aprimorar o desempenho do governo em seu processo de criação de

valor e de produção de resultados;

2) otimizar o sistema de prestação de contas perante a sociedade e a

transparência de sua atuação;

3) implantar sistemas de condução e gestão (com assunção de

responsabilidade e discricionariedade por parte dos gerentes) que

promovam a otimização contínua do desempenho dos servidores

públicos como ferramenta-chave ao serviço da consecução dos eixos

antes mencionados.

A prestação de serviços públicos, no entanto, é regida por requisitos

jurídicos. Estes requisitos são explicitados por Diógenes Gasparini:

regularidade, continuidade, eficiência, segurança, atualidade, generalidade,

cortesia e modicidade.

Vejamos cada um destes requisitos:

REGULARIDADE

A regularidade exige que os serviços sejam prestados segundo padrões de

qualidade e quantidade impostas pela Administração Pública tendo em vista

o número e as exigências dos usuários, observando-se, ainda, as condições

técnicas exigidas pela própria natureza do serviço pública e as condições de

sua prestação.




CONTINUIDADE

A continuidade impõe ao serviço público o caráter de ser contínuo sucessivo.

O serviço público não pode sofrer solução de continuidade. Vale dizer: uma

vez instituído há de ser prestado normalmente, salvo por motivo de greve,

nos termos da lei regulamentadora. Não caracteriza descontinuidade da

prestação do serviço público quando interrompido em face de uma situação

de emergência ou quando sua paralisação se der, após competente aviso,

por motivo de ordem técnica ou de segurança das instalações.

EFICIÊNCIA

A eficiência exige que o responsável pelo serviço público se preocupe

sobremaneira com o bom resultado prático da prestação que cabe oferecer

aos usuários. Ademais, os serviços, por força dessa exigência, devem ser

prestados sem desperdício de qualquer natureza, evitando-se, assim, onerar

os usuários por falta de métodos ou racionalização no seu desempenho.

Deve-se, ainda, buscar o máximo de resultado com um mínimo de

investimento, barateando a sua prestação e, por conseguinte, o custo para

os usuários.

SEGURANÇA

O serviço público deve ser prestado aos usuários com segurança, tendo em

vista a natureza do serviço. Nada deve ser menosprezado se puder, por

qualquer modo, colocar em risco os usuários do serviço público ou terceiros,

ou, ainda, bens públicos e particulares. Não deve haver qualquer descuido

ou omissão, por menor que seja na execução dos serviços de manutenção

dos equipamentos utilizados na prestação dos serviços públicos. As falhas

devem ser imediatamente corrigidas, substituindo-se as peças impróprias ou

promovendo a renovação das mesmas.




ATUALIDADE

A prestação de serviços públicos deve acompanhar as modernas técnicas de

oferecimento aos usuários. Ademais, a atualidade exige a utilização de

equipamentos modernos, cuidando-se bem das instalações e de sua

conservação, visando, sempre, a expansão e melhoria dos serviços públicos.

Esse requisito obriga a uma constante atualização tecnológica dos serviços

públicos.

GENERALIDADE

O oferecimento do serviço público deve ser igual para todos. Satisfeitas as

condições para sua obtenção, deve ser prestado sem qualquer discriminação

a quem o solicita. Essa generalidade é decorrente do princípio da igualdade,

tracejado no art. 5 da Constituição Federal.

CORTESIA

Por este requisito, obriga-se a Administração Pública a oferecer aos usuários

de seus serviços um bom tratamento. Exige-se de quem presta serviço

público um tratamento urbano, sem o desdém daquele que o oferece. A

prestação, em tais condições, não é favor do agente ou da Administração

Pública, mas dever de um e de outro e, sobretudo, um direito do cidadão.

MODICIDADE

Este requisito impõe que os serviços públicos sejam prestados mediante

taxas ou tarifas justas, pagas pelos usuários para remunerar os benefícios

recebidos e permitir o seu melhoramento e expansão. Assim, os serviços

públicos não devem ser prestados com lucros ou prejuízos, mas mediante

retribuição que viabilize esses interesses.

Vejam esta questão da FCC




ITEM 61. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO) Em organizações públicas, a ênfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestação de serviços de qualidade em troca de taxas compatíveis com a renda da clientela. (B) a preocupação com a eficiência na prestação de serviços para aqueles que pagam impostos. (C) o fornecimento de bens e serviços padronizados já que todos pagam impostos. (D) a incorporação dos cidadãos aos processos de gestão como virtuais proprietários dos bens públicos. (E) o reconhecimento de que o cliente é também um cidadão com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.

Vejamos as alternativas:

Alternativa A: As taxas não devem ser calculadas em função da renda, mas

sim do serviço prestado. ERRADO!

Alternativa B: todos devem ser tratados de forma igual, independente da

renda. ERRADO!

Alternativa C: Os serviços podem admitir variações, em função do

interesse público e para amparar aqueles que mais necessitam dos serviços

públicos.

Alternativa D: Não, os cidadãos não são gestores. Podem participar,

através do controle social, do monitoramento dos resultados, mas a gestão

cabe aos eleitos para isto e aos agentes públicos que receberam este

encargo oficialmente.

Alternativa E: É o princípio da cortesia. O cidadão é um cliente do estado e

precisa ser respeitado. A alternativa E é o gabarito.

Vamos à outra questão da FCC

ITEM 62. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Sobre gestão de resultados na produção de serviços públicos, é correto afirmar: (A) Pelo requisito da regularidade, os serviços devem ser prestados segundo padrões de qualidade e quantidade impostas pela Administração Pública, tendo em vista o número e as exigências do usuário. (B) O serviço público pode sofrer solução de continuidade, exceptuando-se os casos que é interrompido em face de uma situação de emergência ou por motivo de ordem técnica.




(C) O administrador público não é responsável pelo resultado prático da prestação dos serviços aos cidadãos, mas pela oneração aos usuários por falta de método ou racionalização no seu desempenho. (D) Pelo requisito da modicidade, os serviços públicos prestados não precisam ser remunerados pelos cidadãos por benefícios recebidos. (E) Os serviços prestados utilizam equipamentos e instalações de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidadãos, visando, sempre, a melhoria e a expansão dos serviços públicos.

Vejamos as alternativas

Alternativa A: Perfeito, é exatamente a definição do Professor Diógenes

Gasparini, vista em aula. CERTO!

Alternativa B: Pelo contrário, o serviço público não pode sofrer solução de

continuidade, ou seja, precisa ser contínuo. ERRADO!

Alternativa C: Pelo princípio da eficiência, o administrador é responsável

pelo resultado prático da prestação de serviços. ERRADO!

Alternativa D: Não, os serviços públicos precisam ser remunerados, com

tarifas justas, que permitam sua manutenção e expansão. ERRADO!

Alternativa E: Pelo princípio da atualidade a administração deve prover

equipamentos modernos, segundo as mais atualizadas técnicas na prestação

de serviços.

O gabarito é a alternativa A.

Para finalizar este tópico vejamos outra questão da FCC

ITEM 63. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O novo paradigma gerencial adotado pela Administração Pública enfatiza o lugar central do cidadão como cliente dos serviços públicos. Em relação à diferença entre o cliente-cidadão e o consumidor de serviços privados é correto afirmar que (A) o cliente-cidadão consome serviços públicos apenas mediante um contrato formal com os órgãos públicos. (B) os dois são equivalentes, pois ambos consomem serviços mediante o pagamento de taxas. (C) o cliente só assume a condição de cidadão quando utiliza serviços exclusivamente fornecidos pela Administração Pública. (D) o consumidor de serviços privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos órgãos autorizados, enquanto o cidadão só pode agir por meio do voto. (E) o cliente-cidadão consome serviços públicos na condição de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e até mesmo elaborar políticas públicas.




Alternativa A: Não, ele é portador de direitos e os serviços devem ser

idealizados para atender suas necessidades. ERRADO!

Alternativa B: Não, vimos que existem diferenças entre a gestão pública e

a gestão privada. Também existe diferenças na relação entre o cidadão e a

administração pública e o consumidor privado. ERRADO!

Alternativa C: Não, ele é cidadão por participar da sociedade e cumprir

deveres, por isto também tem direitos. ERRADO!

Alternativa D: O cidadão cliente também pode reclamar dos serviços

prestados. ERRADO!

Alternativa E: Sim, é portador de direitos e deveres e pode participar da

elaboração de políticas públicas, através da sociedade civil organizada..

O gabarito é a alternativa E




3.1. Relação entre os conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade

Para fins de avaliação de resultados na administração pública é bom

sabermos a relação entre os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.

Eficiência é a relação entre custos e resultados. Maximiano corrobora isto:

“O princípio geral da eficiência é o da relação entre esforço e resultado.

Quanto menor o esforço necessário para produzir um resultado, mais

eficiente é o processo. A antítese da eficiência é o desperdício”. Sendo

assim, indicadores de eficiência são aqueles que retratam a relação entre os

custos de uma atividade e os resultados alcançados.

Vejam a definição para Eficiência dada pela ESAF: “ Eficiência é a medida

da relação entre os recursos efetivamente utilizados para a realização de

uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padrões

estabelecidos”.

Eficácia : “é a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um

determinado projeto, atividade ou programa em relação ao previsto.”

Ora um programa de vacinação terá sido eficaz se atingir as metas traçadas

de vacinação. Por exemplo, em um programa de vacinação estabeleceu-se a

meta de vacinação de 90% das crianças brasileiras até 5 anos. O programa

será eficaz se atingir esta meta.

Efetividade: “é a medida do grau de atingimento dos objetivos que

orientaram a constituição de um determinado programa, expressa pela sua

contribuição à variação alcançada dos indicadores estabelecidos pelo Plano”.

Efetividade se refere então ao grau de mudança realizada pelo programa ou

política púbica.Por exemplo, um programa de vacinação terá sido efetivo se




o número de infectados por aquela doença que se quer prevenir for reduzido

em função deste programa de vacinação.

O documento do TCU “Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos

Operacionais” exemplifica a utilização destes conceitos na análise de

políticas públicas.

Vejamos mais uma questão da FCC ITEM 64. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAÇÃO)

Tratando-se de eficiência, eficácia e efetividade, analise: I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma correta para atingir os meios. Tem vínculo estreito com o planejamento estratégico da organização. II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira correta. Está relacionada com o método de execução. III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e serviços da organização. IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribuído ao produto ou serviço considerando-se a sociedade como um todo. V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção.




É correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) III e V. (C) IV e V. (D) I, II e III. (E) II, III e IV.

Analisemos as afirmativas

Afirmativa I está ERRADA. Eficácia é atingir metas!

Afirmativa II está CERTA! Perfeito, fazendo algo de maneira correta

evitamos o desperdício.

Afirmativa III está CERTA! Sim, efetividade é atingirmos os resultados que

desejamos.

Afirmativa IV está CERTA! Boa esta definição também. Lembram do

programa de vacinação? Se evitarmos o adoecimento das crianças a

utilidade social terá sido alcançada.

Afirmativa V está ERRADA. Esta seria uma definição para eficiência.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

3.2. Gestão da Qualidade no Serviço Público (GESPÚBLICA)

O Governo Federal, mediante o Decreto Nº 5.378, de fevereiro de 2005,

instituiu o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –

GESPÚBLICA, nomenclatura que substituiu a anterior: Programa da

Qualidade no Serviço Público – PQSP. Uma das razões que motivaram a

substituição foi o entendimento de que a Desburocratização é uma vertente

das quais não se pode prescindir quando o propósito institucional é o de

pautar suas práticas nos critérios de excelência em gestão pública.

O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, na qualidade de

organização que ancora o GESPÚBLICA, editou o Manual "Avaliação

Continuada da Gestão Pública", e, ao conceituar Qualidade no Serviço




Público – PQSP e a Desburocratização, afirmou que são em essência duas

grandes estratégias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover

a qualidade dos serviços públicos e das ações do estado, tendo em vista a

satisfação do cidadão e a melhoria da qualidade de vida no País .

Continuando, argumenta que se tratam de estratégias que atuam

diretamente nas organizações públicas mobilizando e apoiando as ações de

melhoria das práticas de gestão e da qualidade do atendimento ao cidadão;

sensibilizando-o diretamente para o exercício do controle social, da

participação e avaliação do grau de satisfação e insatisfação com os serviços

prestados pelo poder público.

Portanto, a busca pela qualidade na prestação do serviço ao público tornou-

se um imperativo em face da nova postura adotada pela Administração

pública, de focar sempre o cidadão , seu fim e razão de existir, a ele

dispensando um atendimento de excelência, que coloque os serviços,

rotinas, normas e condutas a seu serviço, de forma transparente,

participativa e indutora do controle social.

O Modelo de Excelência do Gespública preconiza a publicação da Carta de

Serviços pelas organizações públicas. A Carta de Serviços é um documento

que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por aquela

organização pública, como acessar e obter esses serviços e quais são os

compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento

estabelecidos.

Segundo o Ministério do planejamento, a sua prática implica para a

organização um processo de transformação sustentada em princípios

fundamentais – participação e comprometimento, informação e

transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses princípios têm

como premissas o foco no cidadão e a indução do controle social.




A Carta de Serviços tem por finalidade:

• Divulgar os serviços prestados pelas organizações públicas com os

seus compromissos de atendimento para que sejam amplamente conhecidos

pela sociedade.

• Fortalecer a confiança e a credibilidade da sociedade na administração

pública quando esta percebe uma melhora contínua em sua eficiência e

eficácia.

• Garantir o direito do cidadão para receber serviços em conformidade

com as suas necessidades.

A elaboração da Carta de Serviços deve ser realizada em duas etapas: a

primeira é a constituição da equipe de trabalho e a segunda é a elaboração

do plano de ação.

A premissa para constituição da equipe de trabalho é que os integrantes

tenham conhecimento pleno dos processos da organização pública. O perfil

desta equipe, segundo o guia de elaboração de carta de serviços do

gespública, deve ser o seguinte:

• Ter acesso à alta administração da organização.

• Ter disponibilidade de tempo para participar das atividades

relacionadas ao planejamento, elaboração e divulgação da Carta de

Serviços.

• Ter acesso aos fluxos dos serviços de atendimento prestados pela

organização.

• Atuar diretamente com os servidores e colaboradores que executam as

atividades de atendimento do órgão ou unidade que vai divulgar os

serviços - facilitador da implementação da Carta na organização.




• Prover os insumos e condições necessárias ao cumprimento dos

compromissos publicados na Carta de Serviços visando a melhoria

contínua dos serviços.

• Monitorar o cumprimento dos compromissos com o atendimento

firmados na Carta de Serviços.

Vejam esta questão da CESPE

ITEM 65.(CESPE/TRE_ES/2010/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) No modelo GESPÚBLICA, a equipe de trabalho que elabora a carta de serviços ao cidadão deve ter acesso à alta administração da organização.

Perfeito! É uma dos requisitos para se integrar a equipe de elaboração da

carta de serviços. Desta forma, a afirmativa está CERTA!

3.2.1. O Modelo de Excelência em Gestão Pública

A principal referência do Programa GesPública é o Modelo de Excelência em

Gestão Pública (MEGP), que é baseado no atendimento aos princípios

constitucionais da administração pública (impessoalidade, legalidade,

moralidade, publicidade e eficiência) e em fundamentos contemporâneos de

boa gestão listados abaixo. Antes de passarmos aos fundamentos um

esclarecimento é necessário. O MPEG tem como fundamento a melhoria

contínua, neste sentido três instrumentos de avaliação foram concebidos: 1)

O de 1000 pontos, o de 500 pontos e o de 250 pontos. Estes têm a

finalidade de facilitar o processo de avaliação continuada da gestão. Os três

instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de

autoavaliação, conforme sugere o quadro a seguir.




Segundo o Instrumento de Avaliação 250 e 500 pontos:

Os três instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de avaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um. O Instrumento de Avaliação da Gestão Pública utiliza uma escala de pontuação de 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem à plena aplicação dos princípios, fundamentos e conceitos de excelência em gestão pública. Os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 250 e 500 Pontos utilizam uma escala de pontuação de 0 a 250 pontos e de 0 a 500 pontos respectivamente. A finalidade desses instrumentos é facilitar o início do processo de avaliação da gestão pelas organizações públicas. Na constituição do Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, cada parte do MEGP foi desdobrada em critérios de avaliação. As alíneas de cada critério de avaliação não são prescritivas em termos de métodos, técnicas e ferramentas. Cabe a cada organização definir em seu Plano de Melhoria da Gestão (PMG) o que fazer para responder às oportunidades de melhorias identificadas durante a avaliação. No entanto, os critérios de avaliação estabelecem o que se espera de uma gestão pública de qualidade. Os princípios e características de uma gestão de qualidade constituem o cerne do processo de avaliação e devem ser evidenciados pelas práticas de gestão da organização e pelos resultados decorrentes dessas práticas.

Os três instrumentos compõem assim uma única metodologia e os

fundamentos de gestão são os mesmos. Alguns itens dos instrumentos estou

reproduzindo na íntegra pois são importantes para a prova. Abaixo




reproduzo o texto sobre os fundamentos de gestão. Importante frisar

novamente: são os mesmos para os três instrumentos!

1 – Pensamento sistêmico

Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de

uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco

na sociedade.

Como este conceito é colocado em prática

As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos

humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou

negativamente, a organização em seu conjunto.

As organizações públicas são vistas como sistemas vivos, integrantes de

ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar.

Assim, é importante que o seu sistema de gestão seja dinâmico e capaz de

contemplar a organização como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e

suas estratégias, observando o alinhamento e a interconexão dos seus

componentes, ou seja, a consistência entre os seus objetivos, planos, processos,

ações e as respectivas mensurações.

Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar as redes

formais com cidadãos-usuários, interessados e parceiros, bem como as redes que

emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas

de outras organizações e entidades.

Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas da organização

entendam o seu papel no todo (as interrelações entre os elementos que compõem a

organização – a dimensão interna e a dimensão externa).

2 – Aprendizado organizacional

Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e

coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de

informações e experiências.





Na medida em que a organização busca de maneira estruturada, específica e

proativa, o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentação, utiliza o erro

como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, desenvolve

soluções e implementa refinamentos e inovações de forma sustentável, coloca em

prática o aprendizado organizacional.

Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e de

seus processos é fator básico para a sua evolução.

3 – Cultura da inovação

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à

implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial para a atuação da

organização.


Buscar e desenvolver continuamente idéias originais e incorporá-las a seus

processos, produtos, serviços e relacionamentos, associado ao rompimento das

barreiras do serviço público antiquado e burocrático de forma a otimizar o uso dos

recursos públicos e produzir resultados eficientes para a sociedade, são alternativas

para tornar possível a cultura da inovação.

4 – Liderança e constância de propósitos

A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação,

estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados

organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e

motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a

promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida

pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da

organização.


A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração é fundamental

para dar unidade de propósitos à organização. Seu papel inclui a criação de um




ambiente propício à inovação e ao aperfeiçoamento constantes, à gestão do

conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade

da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu

ecossistema e de estabelecer conexões estratégicas.

A alta administração deve atuar como mentora, precisa ter visão sistêmica e

abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto

prazo, mantendo comportamento ético e habilidade de negociação, liderando pelo

exemplo. A sua ação da liderança deve conduzir ao cumprimento da missão e

alcance da visão de futuro da organização.

5 – Orientação por processos e informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da

organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada

de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do

desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.


Compreensão do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas)

com alto valor agregado.

Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos

externamente à organização, se transformam em informações que subsidiam a

tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos.

Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder

para inovar.

A tomada de decisões e a execução de ações devem estar suportadas por medição

e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis,

além de incluir os riscos identificados.

As informações e dados definem tendências, projeções e causas e efeitos e devem,

portanto, subsidiar o planejamento, a avaliação, a tomada de decisões e a

implementação de melhorias.

A excelência em gestão pressupõe: obtenção e tratamento sistemáticos de dados e

informações de qualidade, alinhados às suas necessidades; sistemas de




informações estruturados e adequados; e obtenção e uso sistemáticos de

informações comparativas.

A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela

definição adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente,

realização de prevenção e solução de problemas, eliminação de atividades

redundantes, aumentando a produtividade.

A orientação por processos e informações implica postura pró-ativa relacionada à

noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente – percepção dos

sinais do ambiente e antecipação – com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar

oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e

aos resultados do exercício do poder de Estado.

6 – Visão de futuro

Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém

nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado

futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à

organização antecipar- se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da

sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a

organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

Como este conceito é colocado na prática

É na formulação das estratégias que a organização prepara-se para colocar em

prática sua Visão de Futuro.

O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégias

sistematicamente monitoradas, levando em consideração as tendências do

ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os

desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais, as mudanças estratégicas dos

concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequá-las e

redirecioná-las, quando for o caso.

Assim uma organização com Visão de Futuro pensa, planeja e aprende

estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentáveis.




7 – Geração de valor

Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e

intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.


Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade

e assegurar o desenvolvimento da organização.

Ao agir desta forma a organização enfatiza o acompanhamento dos resultados em

relação às suas finalidades e às suas metas, a comparação destes com referenciais

pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas,

obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.

A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente

representam a maior parte do valor das organizações públicas.

Isto implica visão estratégica das lideranças para possibilitar à sociedade a

percepção da utilidade e da credibilidade da própria organização.

8 – Comprometimento com as pessoas

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da

qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e

humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de

oportunidade para desenvolver competências e de empreender, com incentivo e

reconhecimento.


Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumir riscos,

criar oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de competência e

reconhecendo o bom desempenho, criando práticas flexíveis e produtivas para

atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e

agradável.

Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento, disseminando

os valores e as crenças da organização e assegurando um fluxo aberto e contínuo




de informações é fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com

autonomia.

9 – Foco no cidadão e na sociedade

Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as

necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos,

beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de

Estado exercido pelas organizações públicas.


Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de direitos e

as organizações públicas têm obrigação de atender, com qualidade e presteza, às

suas necessidades e às suas demandas, de forma regular e contínua.

Nesse sentido, a organização tem que alinhar as suas ações e os seus resultados às

necessidades e às expectativas dos cidadãos e da sociedade e antecipar suas

necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade

no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua missão institucional

considerando o interesse público.

A administração pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos de acesso

dos serviços públicos de maneira contínua (princípio da Continuidade do Serviço

Público), com o objetivo de não prejudicar o atendimento à população,

particularmente no que se refere aos serviços essenciais.

10 – Desenvolvimento de parcerias

Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com

objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências

complementares para desenvolver sinergias.


As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – de mudanças

constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que

elas desenvolvem.

Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e

atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega




de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimização das suas

competências essenciais.

Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho

social, ou mesmo com competidores e são baseadas em benefícios mútuos

claramente identificados.

O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, no conhecimento e

nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança mútua,

respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos.

As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou

entrega de um produto ou serviço, sendo formalizadas por um determinado período

e envolvem a negociação e o claro entendimento das funções de cada parte, bem

como dos benefícios decorrentes.

11 – Responsabilidade social

Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia

de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendo também como

um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas

naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas

próprias necessidades.


Pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema

da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,

compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e

cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no

desenvolvimento da sociedade.

O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação,

assim como a adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias

são regras básicas nas relações da organização com as pessoas.

A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável, identificar os impactos

na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e

serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos

em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços.




Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos

não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis.

Além do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares

associados aos seus bens, serviços, processos e instalações.

O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode

incluir: a educação e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte

e do lazer; e a participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.

12 – Controle social

Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento,

acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na

execução das políticas e dos programas públicos.


A alta administração das organizações públicas tem que estimular a sociedade a

exercer ativamente o seu papel de guardiã de seus direitos e de seus bens comuns.

A transparência e a participação social são os requisitos fundamentais para a

efetivação do controle social. Assim, a gestão pública de excelência pressupõe

viabilizar as condições necessárias para que o controle social possa ser exercido

pela sociedade. Nesse sentido, a administração pública deve garantir visibilidade de

seus atos e ações e implementar mecanismos de participação social.

Propiciar transparência significa democratizar o acesso às informações sobre o

funcionamento da organização, o que implica:

• disponibilizar informações sobre as ações públicas em condições de serem

entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social

(informações claras, detalhadas, completas e com dados desagregados);

• tornar acessíveis aos cidadãos as informações sobre o funcionamento da

administração pública.

Participação social é ação democrática dos cidadãos nas decisões e ações que

definem os destinos da sociedade. Colocá-la em prática implica aprender a lidar e

interagir com as mobilizações e movimentos sociais.




13 – Gestão participativa

Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que

busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o

potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e

coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.


Uma gestão participativa é implementada dando-se às pessoas autonomia para o

alcance de metas e cobrando a cooperação, o compartilhamento de informações e a

confiança para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e

dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e

geram um clima organizacional saudável.

Vejam estas outras questões da CESPE ITEM 66. (CESPE/2012/TC-DF/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO)

A Alfa, por seguir modelos adotados por organizações privadas, está alinhada com os pressupostos da excelência nos serviços públicos.

Nada disso, pessoal! Na administração pública os objetivos são distintos das

organizações privadas, mesmo que se adaptem algumas técnicas de gestão.

O que determina a excelência nos serviços públicos é o grau de ótimo dos

serviços prestados, e isto em grande parte pode ser alcançado com

programas de qualidade, como o Gespública e o Modelo de Excelência.





ITEM 67. (CESPE/SECONT_ES/2009/AUDITOR/ADMINISTRADOR) O GESPÚBLICA é um modelo de gestão pública que orienta as organizações em relação a uma transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras, e mesmo entre empresas e as demais organizações do setor privado.

Perfeito! O gespública pretende uma transformação gerencial que

proporcione melhoria contínua da administração pública brasileira. O modelo

de pontuação permite a comparação da melhoria para dentro da organização

e entre as organizações públicas e privadas. Desta forma a afirmativa está

CERTA!

ITEM 68. (CESPE/TRE_ES/2010/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) A implantação do modelo GESPÚBLICA fomenta a realização de autoavaliações pela organização pública e cria referenciais comparativos entre as congêneres.

Exatamente pessoal! A avaliação é inicialmente realizada pela própria

organização. Os instrumentos do Gespública possibilitam a comparação

entre as organizações, uma vez que as pontuações obtidas indicam o nível

de alcance de excelência em serviços. Desta forma a alternativa está

CERTA!

Agora vejam como a FCC cobrou conhecimentos deste assunto: ITEM 69. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No instrumento para avaliação da Gestão Pública 250 e 500 pontos (MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública), o fundamento que se refere a atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades, denomina-se (A) foco no cidadão e na sociedade. (B) liderança e constância de propósito. (C) visão de futuro. (D) gestão participativa. (E) responsabilidade social.




Vejam que é a literalidade da definição apresentada no texto acima.

Corresponde ao fundamento da Responsabilidade Social. Portanto o Gabarito

é a alternativa E.

Segundo o guia Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública “o Modelo de

Excelência em Gestão Pública deve orientar as organizações na busca da

transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações

comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e

estrangeiras e com organizações do setor privado”.

Diz ainda o Guia:

A estratégia utilizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização foi a de adaptação da linguagem, de forma a respeitar a natureza pública de nossas organizações e, ao mesmo tempo, preservar as características que definem todos os modelos analisados como de

excelência em gestão.

3.2.1.1. Representação Gráfica do MEGP

Vejamos a seguir como o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública

estrutura o MEGP. O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a

representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas,

oito critérios de excelência (assim como o modelo da Fundação Nacional da

Qualidade, mas há diferenças) que orientam a adoção de práticas de

excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas

brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão.

A Figura abaixo representa graficamente o Modelo, destacando a relação

entre suas partes.

O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e

Sociedade - pode ser denominado de planejamento.




Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as

necessidades dos cidadãos- usuários, os serviços, os produtos e os

processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor

atender esse conjunto de necessidades.

O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do

planejamento. Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam

objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas,

que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os

resultados esperados.

O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para

acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da

ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão

de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos

serviços/produtos e dos processos organizacionais.

O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a

inteligência da organização. Nesse bloco, são processados e avaliados os

dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do

ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma

forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a

capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e,

conseqüentemente, seu desempenho. A figura também apresenta o

relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes

do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de

gestão.

Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de

Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para

Avaliação da Gestão Pública; a esses critérios foram incorporados

referenciais de excelência (requisitos) a partir dos quais a organização




pública pode implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua

gestão.

Agora vejam esta questão da FCC ITEM 70. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública, em sua representação gráfica, o módulo onde são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se (A) planos e resultados. (B) estratégias e planos. (C) pessoas e processos. (D) informação e conhecimento. (E) resultados e conhecimento.

Observem que o comando da questão é cópia do texto do instrumento citado

acima. O conceito refere-se ao quarto bloco Informação e Conhecimento.

Desta forma o gabarito da questão é a alternativa D.

Vejamos outra questão da FCC





Pessoal, qualidade é adequação ao uso e foco no cliente. Em organizações

públicas o cliente é o cidadão. De acordo com o fundamento 9 de gestão do

Gespública (Foco no cidadão e na sociedade) as ações públicas tem de estar

direcionadas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos

cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários

dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado

exercido pelas organizações públicas.

Desta forma o gabarito é a alternativa E.

Agora, uma questão da CESPE

ITEM 72.(CESPE/TRE_ES/2010/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) O foco em resultados, um dos critérios adotados pelo modelo GESPÚBLICA, confirma que a excelência nos serviços públicos se pauta em critérios similares aos preconizados pela iniciativa privada.

Negativo, minha gente! O foco em resultado do Gespública diz respeito à

satisfação das necessidades do cidadão. Na iniciativa provada os resultados,

em geral, diz respeito à performance financeira, lucro. Não é este o motor

da área pública. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 73. (CESPE/AL-CE/2011/ ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO) Na organização que adota o modelo do GESPÚBLICA, os resultados obtidos constituem um dos critérios de excelência a serem analisados.




Perfeito, pessoal! Resultados é um dos oito critérios de excelência do

Gespública! Portanto, a afirmativa está CERTA!

3.2.2. Meta Modelo de Avaliação do Gespública

O Gespública, o modelo de gestão da administração pública, sugere um

modelo de avaliação de resultados e desempenho. Este modelo está

publicado no guia referencial para medição de desempenho e manual de

construção de indicadores do Gespública. Trata-se do metamodelo de

avaliação de desempenho através da cadeia de valor inserido nas

ferramentas do Gespública. Três destas dimensões nós já analisamos nesta

aula (eficiência, eficácia e efetividade), mas veremos sob uma perspectiva

diferente.

Segundo o artigo de Bruno Palvarini sobre o guia referencial de avaliação do

gespública:

“o desafio do Guia é proporcionar a construção de modelos específicos de mensuração

do desempenho. Logo, isto implica a definição de variáveis (aspectos ou dimensões)

do desempenho que devem ser consideradas (incluídas no modelo). Trata-se,

portando, de um modelo lógico-dedutivo, que inclui variáveis sugeridas pela literatura

e estabelece uma ordem de causalidade entre elas: desempenho = aspectos relativos

aos esforços + aspectos relativos aos resultados; ou seja, um conjunto de esforços

que (presumivelmente) causam um conjunto de resultados”

O guia referencial do Gespública traz a seguinte definição:

“O modelo da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho constitui‐se das dimensões de esforço

e de resultado desdobradas em outras dimensões do desempenho. As dimensões de esforço

são economicidade, execução e excelência; e as dimensões de resultado são eficiência,

eficácia e efetividade.”




Palvarini, traz a definição em seu artigo das seis categorias básicas de

indicadores, a saber:

• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços,

processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de

satisfação ou ainda ao valor agregado.

• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços

entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da

organização).

• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados

(outputs) com os insumos empregados, usualmente sob a forma de

custos ou produtividade.

• Execução refere-se à realização dos processos, projetos e

planos de ação conforme estabelecidos;

• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de

qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e

projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um

elemento transversal.

• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de

recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da

quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos

financeiros e físicos.

Abaixo segue a esquematização da cadeia de valor e dos 6E´s do

Desempenho:




Agora vejamos uma questão recente da CESPE ITEM 74. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE C&T) Além da dimensão de resultado composta por eficiência, eficácia e efetividade, o desempenho

governamental é medido pela dimensão de esforço, que engloba economicidade, excelência e

execução. A união de todos esses elementos ficou conhecida como os 6 és (6E) do desempenho.

Pessoal, a afirmativa está CERTA! A figura que apresentei acima na aula

demonstra exatamente a divisão dos 6 E´s nas duas dimensões: resultado e

esforço.

Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula!

Lembro a todos que estou disponível no fórum! Não deixem de passar por

lá!

Até a próxima!




4. Lista de Questões

ITEM 1. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No Estado patrimonial, a gestão política se confunde com os interesses particulares, ao passo que, no modelo burocrático, prevalece a especialização das funções, e a escolha dos candidatos aos cargos e às funções públicas é pautada pela confiança pessoal. ITEM 2. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administração patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas monarquias e prevalecente até o surgimento da burocracia, sendo a corrupção e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidadãos se concedem benesses, em vez da prestação de serviços, e a relação entre o governo e a sociedade não é de cidadania, e sim de paternalismo e subserviência. ITEM 3. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administração pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas dos usuários dos serviços e a obtenção de resultados. Apóia-se fortemente na descentralização e na delegação de competência e define indicadores de desempenho, o que está associado à adoção de contratos de gestão. ITEM 4. (FCC/ 2010/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS) Na administração do Estado moderno, reforma administrativa burocrática trata-se a) da orientação da transição do Estado burocrático para o Estado gerencial. b) do processo de transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático weberiano. c) da gestão do processo de transição da Administração Pública tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial. d) do processo de transição do Estado burocrático weberiano para o Estado patrimonial. e) da reforma da gestão pública orientando o conjunto de atividades destinadas à execução de obras e serviços, comissionados ao governo para o interesse da sociedade ITEM 5. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) A administração pública burocrática adota sistemas de controle e gestão centrados em resultados e não em procedimentos. ITEM 6. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) A administração pública burocrática substituiu a administração patrimonialista, na qual o Estado era entendido como propriedade do rei e em que não havia clara distinção entre o patrimônio público e o privado. ITEM 7. (CESPE/INMETRO/2009/ANALISTA GESTÃO PÚBLICA) A reforma administrativa realizada na Era Vargas, a partir da criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), teve como característica marcante o fortalecimento das atividades fim do Estado em detrimento das atividades meio, ou seja, aquelas relacionadas à administração em geral.




ITEM 8. (CESPE/TRE-ES/2010/ ANALISTA JUDICIARIO- ADMINISTRATIVA) A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. ITEM 9. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi o primeiro movimento de reforma administrativa do país.

ITEM 10. (CESPE/2012/TRE-RJ/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) A implantação do Departamento Administrativo de Serviço Público (DASP) foi uma ação típica da administração pública voltada para o paradigma pós-burocrático.

ITEM 11. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO EM REGULAÇÃO) No que diz respeito à administração dos recursos humanos, a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) representou uma tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional. ITEM 12. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. ITEM 13. (CESPE/INCA/2010/ GESTÃO PÚBLICA) O modelo burocrático caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definição da extensão dos poderes e deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronização da compra pública e o estabelecimento do concurso para ingresso no serviço público são exemplos de ações de modelo burocrático do Estado. ITEM 14. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIÁRIO/CONTABILIDADE) A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado brasileiro, de forma diminuir a burocracia do país ITEM 15. (ESAF/2010/MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO) A análise da evolução da administração pública brasileira, a partir dos anos 1930, permite concluir acertadamente que: a) com o Estado Novo e a criação do DASP, a admissão ao serviço público passou a ser feita exclusivamente por meio de concurso público, sendo descontinuadas as práticas do clientelismo e da indicação por apadrinhamento.




ITEM 16.(FCC/2011/TRT-23 (MT) - ANALISTA JUDICIÁRIO - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO) O modelo de administração gerencial no Brasil b) foi implementado com a criação do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP), em 1936, tendo por meta flexibilizar as funções gerenciais nas autarquias federais. ITEM 17. (FUNIVERSA/2009/SEPLAG-DF/ ANALISTA PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO) Acerca da evolução da administração pública no Brasil, assinale a alternativa incorreta a) No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos 30 do século passado. Surge no quadro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. b) Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), em 1936. Nos primórdios, a Administração Pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. ITEM 18. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administração pública brasileira, embora marcada pela cultura burocrática e regida pelo princípio do mérito profissional, não constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.


Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gestão administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expansão do poder de intervenção do Estado na vida econômica e social do país.


As tentativas de reformas ocorridas na década de 50 do século passado guiavam-se estrategicamente pelos princípios autoritários e centralizados, típicos de uma nação em desenvolvimento. ITEM 21. (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram — Dutra e JK —, de modo a possibilitar a estruturação dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas.




ITEM 22. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, o que possibilitou a coexistência de núcleos de eficiência e de competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. ITEM 23. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n.º 200 do mesmo ano, transferiu vários tipos de atividades para as entidades da administração indireta, mas, visando impedir o crescimento desmesurado da máquina administrativa, promoveu a descentralização de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada. ITEM 24. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A reforma administrativa instituída pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a administração direta e a administração indireta no que se refere às áreas de compras e execução orçamentária, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princípio fundamental da descentralização. ITEM 25. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA) Em relação às reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue o item a seguir. Nesse período, a preocupação governamental direcionava-se mais ao caráter impositivo das medidas que aos processos de internalização das ações administrativas. ITEM 26. (CESPE/TERRACAP/2004/ TECNICO EM RECURSOS HUMANOS) A criação do DASP em 1979, em conjunto com a criação do Ministério da Desburocratização, possibilitou um avanço em direção a um repensar do modelo burocrático, modificando vários pressupostos essenciais desse modelo e fazendo que a máquina administrativa assumisse uma gestão mais moderna, mais de acordo com técnicas utilizadas por empresas privadas. ITEM 27. (FCC/2007/PREFEITURA DE SÃO PAULO/ AUDITOR FISCAL)

O Programa Nacional de Desburocratização, implantado no início dos anos 80, idealizado pelo Ministro Hélio Beltrão, caracterizou-se a) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto- Lei no 200, de 1967, buscando, assim, a atuação administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimensão política do governo. b) pela diminuição do peso das instituições burocráticas no serviço público, procurando retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, não necessariamente alinhados com a eficiência. c) pela implementação por meio de uma sólida base parlamentar de apoio, o que lhe forneceu condições inéditas de sustentabilidade. d) por focalizar o usuário do serviço público e divulgar amplamente seus princípios norteadores, concentrando-se na produção de mudanças no comportamento e na atuação da burocracia pública.




e) pela introdução, no setor público, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e princípios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adesão de empresas estatais e dos principais grupos financeiros do País.

ITEM 28. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Uma das principais vantagens apontadas na nova gestão pública, ou gerencialismo, é o fato de ela facilitar a mensuração da eficiência e a avaliação dos resultados dos serviços públicos em geral, razão pela qual reduz as exigências de acompanhamento e controle da execução dos orçamentos e da consecução dos objetivos do planejamento governamental.

ITEM 29. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Para a administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade, e não do Estado. ITEM 30. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do século passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Freqüentemente, seus seguidores, na ânsia de atenderem o público usuário, passaram a considerá-lo cliente, o que está mais associado à realidade do mercado que à do aprovisionamento de bens públicos. ITEM 31. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Há diferenças fundamentais entre a administração de empresas e a administração pública gerencial. Uma delas diz respeito à receita: a das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços; a do Estado resulta principalmente de contribuições obrigatórias, os impostos, sem contrapartida direta.

ITEM 32. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) Enquanto na administração privada só é permitido fazer o que a lei autoriza, na administração pública é lícito fazer tudo que a lei não proíbe.

ITEM 33. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO) Na administração pública moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de empresário, de modo a dotar a administração pública de maior eficiência, eficácia e justiça social.


No modelo gerencial, a governança constitui importante ação governamental, visto que propõe a ampliação do papel da sociedade civil organizada e a diminuição do tamanho do Estado.




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ITEM 35. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administração pública burocrática sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, direcionando a ação dos serviços de Estado para o atendimento dos cidadãos.

ITEM 36. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) Enquanto o modelo burocrático utiliza o controle rígido para combater a corrupção, o modelo pós-burocrático adota meios como indicadores de desempenho e controle de resultados.

ITEM 37. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) O paradigma do cliente na gestão pública se fundamenta na visão do cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos serviços da administração pública. Porém, não importa se as suas necessidades estão sendo atendidas e sim, se há eficácia dos serviços. ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995, distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuação, os assim chamados serviços não exclusivos, compreendem instituições como universidades e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos serviços devem ser disponibilizados à sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a título não oneroso. ITEM 39. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficiência na prestação de seus serviços, o Estado adotou práticas de privatização em sentido amplo e de associação e cooperação com particulares, como a terceirização, para o desempenho tanto de atividades-meio como das atividades-fim da administração pública. ITEM 40. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Bresser Pereira, ao caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteção do patrimônio público contra os interesses de privatização do Estado. Por outro lado, considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores de grau ilimitado de confiança.

ITEM 41. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) O aparelho do Estado, segundo a administração pública gerencial, divide-se em três setores: núcleo estratégico, que é o governo em sentido lato; o setor das atividades exclusivas, composto dos serviços que só o governo pode realizar; e o setor de serviços não exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e privadas.




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ITEM 42. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Executado ao longo de toda a década passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado previu não ser possível promover de imediato a mudança da cultura administrativa e a reforma da dimensão-gestão do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a mudança do sistema legal. ITEM 43. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) As principais tendências do modelo gerencialista de administração pública incluem centralização administrativa e política e manutenção de funções do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade. ITEM 44. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos serviços públicos, fato que acarretou aumento do grau de centralização das atividades exclusivas do Estado.


Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras.


Após a reforma ocorrida na década de 90 do século XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial.


A introdução dos valores do mundo privado na gestão pública está em sintonia com as mudanças ocorridas no mundo após a queda do muro de Berlim. ITEM 48. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os serviços não-exclusivos constituem um dos setores correspondentes às atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por organizações privadas, sem aporte de recursos orçamentários, exceto pela aquisição de bens e serviços produzidos.

ITEM 49. (CESPE/2011/EBC/TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO) O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos Bresser-Pereira, na década de 90 do século passado, reúne as principais propostas de reforma para a melhoria da gestão pública defendidas pelo então Ministro da Administração e Reforma do Estado.




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ITEM 50. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA) A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, a relação entre a administração e o usuário-cidadão passou a pautar-se notadamente por dimensões de excelência na prestação de serviços públicos com a participação de entidades da sociedade civil. ITEM 51. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

As organizações do setor público (A) agem segundo normas genéricas e flexíveis, uma vez que são reguladas pelos princípios da impessoalidade e do interesse público; as do setor privado seguem regulamentos exaustivos, exigidos pelos princípios da economicidade e efetividade que seus gestores são obrigados a seguir. (B) são regidas pelos princípios da competitividade e da responsabilidade social, exigindo dos seus gestores criatividade e flexibilidade; as do setor privado só precisam seguir as regras informais do mercado acionário. (C) são regidas pelos princípios da publicidade e da responsabilidade social; as do setor privado agem segundo os princípios da legalidade, impessoalidade, publicidade e eficiência. (D) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem. (E) podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem, segundo o princípio da legalidade; as do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam. ITEM 52. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS) O objetivo da Administração Pública é (A) o bem comum da coletividade administrada. (B) a obtenção de lucro nas suas atividades. (C) a obtenção de superávit primário. (D) a satisfação pessoal do Administrador Público. (E) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou externos. ITEM 53.(FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Considerando-se os modelos de gestão na Administração Pública e na Administração Privada é correto afirmar: (A) Na Administração Pública, ao contrário da Administração Privada, há autonomia decisória e baixos impactos de ingerências políticas no processo de gestão. (B) Na Administração Pública um bom ou mau funcionamento não tem impacto político maior que na Administração Privada. (C) Enquanto que a Administração Pública é orientada para o lucro, a Administração Privada é orientada para o bem-estar social e serviços ao cidadão. (D) Na Administração Privada há autonomia decisória, enquanto que no aspecto organizacional a Administração Pública é afetada por forças externas. (E) A rentabilidade é vital para a Administração Pública, enquanto para a Administração Privada a rentabilidade dos produtos e serviços não é vital para o seu crescimento.




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ITEM 54. (FCC/TRT-RS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA)

Com relação às convergências entre a gestão pública e a gestão privada, considere as afirmativas abaixo. I. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma empresa, isto é, buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente consumidor e tomar decisões rápidas para aproveitar oportunidades de mercado. II. A gestão pública funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impede de focar necessidades especiais dos cidadãos. III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar pelo serviço prestado, o que pode dificultar alcançar a agilidade e a eficiência das empresas privadas. IV. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, como a economicidade e a eficiência. V. Os servidores públicos estão submetidos a normas jurídicas e a condições de trabalho que impedem sua responsabilização diante das possíveis falhas no atendimento aos cidadãos. Estão corretas SOMENTE (A) I, II, III e IV. (B) II, III e V. (C) I e III. (D) III e IV. (E) I, III e V.

ITEM 55. (CESPE/2012/TRE-RJ/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ ÁREA ADMINISTRATIVA) A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for proibido em lei. ITEM 56. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) No que se refere à excelência na prestação de serviços e à gestão estratégica e de resultados no âmbito da administração pública, julgue os itens subsequentes. ITEM 57. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) O conceito de accountability liga-se a (A) prestação de contas da Administração e dos funcionários públicos perante a sociedade. (B) mecanismos contemporâneos de elaboração das contas públicas. (C) formas de elaboração do orçamento público pautadas pela responsabilidade fiscal. (D) sistema gerencial de controle dos gastos públicos. (E) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE).




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Accountability é (A) a relação de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo com a sociedade. (B) o reconhecimento que tem uma ordem política, dependente das crenças e das opiniões subjetivas, e seus princípios são justificações do direito de mandar. (C) o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a prestarem contas dos resultados de suas ações, garantindo-se maior transparência e a exposição das políticas públicas. (D) a capacidade do governo de representar os interesses de suas próprias instituições. (E) a aquisição e centralização de poder do setor público na administração das agências, por meio dos princípios de governança corporativa do setor privado.

ITEM 59. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) Dentre os meios utilizados pela Administração Pública para garantir a excelência nos serviços públicos está a elaboração de compromissos periódicos entre o Estado e órgãos públicos para a realização de metas por meio de (A) contratos de serviço. (B) auditorias contratuais. (C) termos de ajustamento de conduta. (D) pactos gerenciais. (E) contratos de gestão.

ITEM 60. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) No Brasil, os sistemas de avaliação de desempenho na gestão pública ainda são incipientes. A gestão por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de (A) adotar princípios, tais como: tratar o cidadão como cliente, controle por objetivos e metas ou governo por parcerias. (B) redirecionar o sistema de avaliação dentro da administração governamental para uma ação centrada no eixo da avaliação de custo do serviço prestado. (C) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos servidores públicos, punindo os improdutivos com demissão ou redução salarial. (D) garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos princípios e valores promovidos pelos órgãos públicos, permitindo o controle pela sociedade. (E) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de avaliação de pesquisas de opinião pública.




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ITEM 62. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Sobre gestão de resultados na produção de serviços públicos, é correto afirmar: (A) Pelo requisito da regularidade, os serviços devem ser prestados segundo padrões de qualidade e quantidade impostas pela Administração Pública, tendo em vista o número e as exigências do usuário. (B) O serviço público pode sofrer solução de continuidade, exceptuando-se os casos que é interrompido em face de uma situação de emergência ou por motivo de ordem técnica. (C) O administrador público não é responsável pelo resultado prático da prestação dos serviços aos cidadãos, mas pela oneração aos usuários por falta de método ou racionalização no seu desempenho. (D) Pelo requisito da modicidade, os serviços públicos prestados não precisam ser remunerados pelos cidadãos por benefícios recebidos. (E) Os serviços prestados utilizam equipamentos e instalações de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidadãos, visando, sempre, a melhoria e a expansão dos serviços públicos. ITEM 63. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O novo paradigma gerencial adotado pela Administração Pública enfatiza o lugar central do cidadão como cliente dos serviços públicos. Em relação à diferença entre o cliente-cidadão e o consumidor de serviços privados é correto afirmar que (A) o cliente-cidadão consome serviços públicos apenas mediante um contrato formal com os órgãos públicos. (B) os dois são equivalentes, pois ambos consomem serviços mediante o pagamento de taxas. (C) o cliente só assume a condição de cidadão quando utiliza serviços exclusivamente fornecidos pela Administração Pública. (D) o consumidor de serviços privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos órgãos autorizados, enquanto o cidadão só pode agir por meio do voto. (E) o cliente-cidadão consome serviços públicos na condição de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e até mesmo elaborar políticas públicas.




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Tratando-se de eficiência, eficácia e efetividade, analise: I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma correta para atingir os meios. Tem vínculo estreito com o planejamento estratégico da organização. II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira correta. Está relacionada com o método de execução. III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e serviços da organização. IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribuído ao produto ou serviço considerando-se a sociedade como um todo. V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção. É correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) III e V. (C) IV e V. (D) I, II e III. (E) II, III e IV. ITEM 65.(CESPE/TRE_ES/2010/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) No modelo GESPÚBLICA, a equipe de trabalho que elabora a carta de serviços ao cidadão deve ter acesso à alta administração da organização. ITEM 66. (CESPE/2012/TC-DF/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO)

A Alfa, por seguir modelos adotados por organizações privadas, está alinhada com os pressupostos da excelência nos serviços públicos. ITEM 67. (CESPE/SECONT_ES/2009/AUDITOR/ADMINISTRADOR) O GESPÚBLICA é um modelo de gestão pública que orienta as organizações em relação a uma transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras, e mesmo entre empresas e as demais organizações do setor privado.




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ITEM 68. (CESPE/TRE_ES/2010/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) A implantação do modelo GESPÚBLICA fomenta a realização de autoavaliações pela organização pública e cria referenciais comparativos entre as congêneres.

ITEM 69. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No instrumento para avaliação da Gestão Pública 250 e 500 pontos (MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública), o fundamento que se refere a atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades, denomina-se (A) foco no cidadão e na sociedade. (B) liderança e constância de propósito. (C) visão de futuro. (D) gestão participativa. (E) responsabilidade social. ITEM 70. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

No MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública, em sua representação gráfica, o módulo onde são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se (A) planos e resultados. (B) estratégias e planos. (C) pessoas e processos. (D) informação e conhecimento. (E) resultados e conhecimento.





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ITEM 72. (CESPE/TRE_ES/2010/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) O foco em resultados, um dos critérios adotados pelo modelo GESPÚBLICA, confirma que a excelência nos serviços públicos se pauta em critérios similares aos preconizados pela iniciativa privada.

ITEM 73. (CESPE/AL-CE/2011/ ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO) Na organização que adota o modelo do GESPÚBLICA, os resultados obtidos constituem um dos critérios de excelência a serem analisados. ITEM 74. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE C&T) Além da dimensão de resultado composta por eficiência, eficácia e efetividade, o desempenho

governamental é medido pela dimensão de esforço, que engloba economicidade, excelência e

execução. A união de todos esses elementos ficou conhecida como os 6 és (6E) do desempenho.




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5. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ERRADA CERTA CERTA B ERRADA CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO CERTAS CERTO CERTO ERRADO

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

ERRADA CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO D ERRADO CERTO CERTO

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

D A D C ERRADO CERTO A C E A

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

E A E E CERTO ERRADO CERTO CERTO E D

71 72 73 74

E ERRADO CERTO CERTO

aula 07 - no- ¦ções de administra- ¦ção - aula 01

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