aula 07

ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

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Aula 6 – Administração Senado

Olá Pessoal! Chegamos então à nossa sétima aula. Atrasei a publicação da aula em função da dificuldade de encontrar questões para os temas de hoje. Como vocês sabem, estamos trabalhando com o edital do concurso passado do Senado. Nem mesmo no concurso anterior (2008) form cobradas questões acerca destes temas. Consegui questões bem ilustrativas de outras bancas. Enfim, vamos à aula.

Aula 7– 14/4 Administração de operações; funções e habilidades do administrador; empreendedorismo;

Sumário 1. Funções e Habilidades do Administrador ........................................................................... 2

1.1 Classificação de Administradores..................................................................................... 2

1.2 Papéis dos Administradores.............................................................................................. 3

1.3 Habilidades ....................................................................................................................... 5

2. Administração de Operações .............................................................................................. 8

2.1 Prioridades competitivas da administração de operações ............................................... 12

2.2 Planejamento Estratégico do Sistema de Operações ...................................................... 16

2.2.1 Projeto de Produto ou Serviço .................................................................................... 16

2.2.2 Planejamento da capacidade ........................................................................................ 17

2.2.3 Planejamento da Localização....................................................................................... 18

2.2.4. Planejamento do Processo de Produção...................................................................... 18

2.2.5. Planejamento do arranjo físico - Layout..................................................................... 19

3.Empreendedorismo ............................................................................................................ 22

4. Lista de Questões .............................................................................................................. 30

5. Gabarito ............................................................................................................................ 33

6. Questões Comentadas ...................................................................................................... 34

7. Bibliografia ....................................................................................................................... 40



1. Funções e Habilidades do Administrador

O Administrador é a pessoa responsável por conduzir todo o Processo de Administrar.

Segundo a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu Artigo 2º: "A atividade profissional de Administrador será exercida, como profissão liberal ou não, mediante:

a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediária, direção superior;

b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos da Administração, como administração e seleção de pessoal, organização e métodos, orçamentos, administração de material, administração financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos."

Lembremos pessoal que as funções do Administrador são: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar, conforme vimos na aula 2.

Para falarmos sobre as habilidades do administrador ao exercer estas funções vamos avaliar como alguns autores classificam a atuação dos administradores e seus papéis.

1.1 Classificação de Administradores

Stoner classifica o Administrador pelo nível que ocupa na organização (de primeira linha, intermediários e altos administradores) e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsáveis (os chamados administradores funcionais e gerais).

A. Pelo nível que ocupam na organização

Gerentes de Primeira Linha: Estão localizados no nível mais baixo



de gerência, costumam ser chamados de supervisores, não são responsáveis por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais.

Gerentes Médios: Estão localizados no nível intermediário, são responsáveis por Gerentes de Primeira Linha e podem também gerenciar trabalhadores operacionais.

Administradores de Topo: São comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo máximo nas organizações, são responsáveis por seu direcionamento e seus recursos.

B. Pelo âmbito das atividades

Administradores Funcionais: São os Administradores responsáveis por uma área funcional, e pela equipe que compõe essa área funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produção, Gerente Comercial.

Administradores Gerais: Comum em pequenas organizações, o Administrador Geral é responsável pelas diversas áreas funcionais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funções.

1.2 Papéis dos Administradores

Mintzberg fez um levantamento sobre os papéis dos Administradores dividindo-os em Papéis Interpessoais, Papéis Informacionais e Papéis Decisórios. Esses papéis são desenvolvidos constantemente no dia-a-dia dos Administradores.

A. Papéis Interpessoais

São os papéis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e construção conjunto dos resultados. São divididos em três papéis: Símbolo, Líder e Ligação.



Símbolo representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a organização, portanto ele é um símbolo desta organização, e ela será conceituada à partir do Administrador.

Líder é o papel que o Administrador representa o tempo todo, pois ele é responsável por seus atos e de todos seus subordinados.

Elemento de Ligação é o papel que o Administrador representa ao possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercâmbio entre pessoas que irão gerar novos negócios ou facilitar os negócios existentes.

B. Papéis Informacionais

As organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contínuo de informações, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informações. Nesse cenário são destacados três papéis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz.

O Coletor busca as informações dentro e fora das organizações, procura se informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação. O papel do coletor é possuir o maior volume de informações relativas à organização.

Disseminador é o papel que o Administrador representa ao comunicar as informações à equipe para mantê-la atualizada e em sintonia com a empresa.

O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz necessário comunicar informações para pessoas que se localizam fora da organização. O Administrador deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser comunicado as informações empresariais.



C. Papéis Decisórios

Com toda a informação disponível, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decisões baseadas nelas. As decisões são de responsabilidade total dos Administradores, por isso é necessário cautela e preparo para tomá-las. Quatro são os papéis decisórios, Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos e Negociador.

Empreendedor é o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadores ou novos projetos que alavanquem a organização.

O Administrador é um solucionador de problemas, pois se encontra em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando soluções, portanto um Solucionador de Problemas.

Alocador de recursos, porque o dirigente está inserido em um cenário de necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilíbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilização. Todo Administrador deve ser um bom negociador, pois estará praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.

1.3 Habilidades

Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de Administrar, o Administrador deve desenvolver e fazer uso de várias habilidades. Robert L. Katz classificou-as em três grandes habilidades: Técnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das três habilidades.

Para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as três habilidades e dosá-las conforme sua posição na organização.



Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional.

Segundo Chiavenato habilidade técnica “consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional”.

Portanto, as habilidades técnicas são mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.

Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como líderes.

Segundo Chiavenato habilidade humana “consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”.

Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de uma empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na Administração da empresa.

Segundo Chiavenato , "Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato."

As habilidades conceituais são imprescindíveis aos Administradores de Topo.



Além das habilidades acima, Meireles afirma que outras características também são importantes para o bom exercício da função de Administrar:

a) Capacidade de identificar prioridades;

b) Capacidade de operacionalizar idéias;

c) Capacidade de delegar funções;

d) Habilidade para identificar oportunidades;

e) Capacidade de comunicação, redação e criatividade;

f) Capacidade de trabalho em equipe;

g) Capacidade de liderança;

h) Disposição para correr riscos e responsabilidade;

i) Facilidade de relacionamento interpessoal;

j) Domínio de métodos e técnicas de trabalho;

k) Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos;

l) Capacidade de estabelecer e consolidar relações;

m) Capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade.

Vejamos uma questão da CESPE:

ITEM 1. (CESPE/FINEP/2009/ANALISTA/ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS) No que concerne a processo administrativo e habilidades do administrador, assinale a opção correta. A) Mais conhecimentos técnicos são demandados do administrador, à medida que ele sobe na hierarquia da organização. B) O administrador que desenvolva ações de dividir o trabalho e alocar recursos exerce a função administrativa de controle. C) O administrador que desenvolva ações de coordenar esforços e comunicar exerce a função administrativa de direção. D) O administrador que define a missão da organização realiza a função de organização. E) O administrador que monitora o desempenho exerce a função administrativa de planejamento.



Analisemos as alternativas:

A. ERRADO. À Medida que sobe na hierarquia o administrador precisa de mais habilidades conceituais e menos de habilidades técnicas.

B. ERRADO. Dividir Trabalho e alocar recursos é a função organizar, conforme vimos na aula 2.

C. CERTO. Perfeito! Coordenar e comunicar fazem parte da função Direção. D. ERRADO. A definição da visão e da missão fazem parte da função Planejar. E. ERRADO. Monitorar o desempenho faz parte da função Controlar.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

2. Administração de Operações

Segundo Sobral e Pecci, o núcleo de uma organização é seu sistema de operações, responsável pela transformação dos insumos em produtos ou serviços concretos.

Administração de operações é a área ou campo da administração responsável pelo planejamento, operação e controle do processo de transformação que converte insumos e recursos (mão-de-obra, capital, suprimentos, informação ou equipamentos) em produtos 9bens ou serviços). É a maneira como as organizações produzem. É responsabilidade da administração de operações garantir que o processo processo transversal de produção de uma organização se realize com máximo de eficiência, eficácia e produtividade.

Em geral a administração de operações é tarefa do gerente de operações (ou gerente administrativo, ou gerente de loja, dependendo do tipo de negócio).

Organizações de manufatura e de serviços

Toda organização é responsável pela produção de algo, mesmo que não seja visível ou perceptível. A administração, portanto, engloba os processos presentes em todas as organizações, sejam elas de serviços ou de produção. É possível distinguir dois tipos de organizações:

• Organizações de manufatura: responsáveis por produzir bens físicos; • Organizações de serviços : responsáveis por produzir bens não

tangíveis, denominados serviços.



Diferenças entre organizações de manufatura e de serviçosOrganizações de Manufatura Organizações de ServiçosProduzem bens tangíveis e duráveis Produzem bens intangíveisBens podem ser armazenados para consumo posterior

O consumo e a produção dos serviços são simultâneos.

A quantidade e a qualidade dos bens produzidossão facilmente mensuráveis

A qualidade dos serviços é percebida, mas muito difícil deser medida

O resultado é padronizado O resultado é customizadoPouca participação e pouco contato com oconsumidor

Amplo contato e participação do consumidor durante oprocesso de transformação

A localização é menos importante para o sucessoda organização

A localização é crucial para o sucesso da organização

Emprego intensivo de capital Emprego intensivo de trabalho

Vejamos uma questão da CESGRANRIO ITEM 2. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócios)

Como exemplo de recurso tangível de uma organização observa(m)-se

a) confiança nos recursos humanos. b) capacidade de inovação. c) reputação. d) equipamentos de produção. e) marca.

Pessoal o gabarito é a alternativa D.

Fácil esta questão!

Para fixarmos:

Recursos tangíveis: máquinas, instalações, quantidade de matéria-prima, de trabalho e etc.

Recursos intangíveis: gestão, cultura organizacional, conhecimento e etc.

Vamos à outras questões, desta vez da CESPE.



ITEM 3. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO)

A tangibilidade é uma característica intrínseca dos serviços.

Pessoal a afirmativa está ERRADA! A tangibilidade é uma característica dos produtos manufaturados.


A estocabilidade é uma característica dos bens.

Perfeito a Afirmativa está CERTA! Os bens manufaturados podem ser armazenados, enquanto os serviços não.


A simultaneidade entre a produção e o consumo é uma característica geral tanto dos bens produzidos quanto dos serviços.

Pessoal, a afirmativa está ERRADA!

A simultaneidade entre produção e consumo é característica exclusiva dos serviços.

Organizações como sistemas de operações

Administrar operações implica em perceber a organização como um sistema responsável por transformar recursos e insumos em produtos ou serviços.

O sistema de operações de uma organização inclui três componentes: os insumos, o processo de transformação e as saídas.

Segundo Sobral e Pecci, os insumos podem ser classificados como recursos transformados ou de transformação.

• Recursos Transformados: são os materiais, informações e consumidores, que são tratados, transformados ou convertidos. Um exemplo: uma clínica “processa” pacientes (consumidores) para tentar encontrar as causas de suas doenças e curá-las.



• Recursos de transformação: são aqueles que agem sobre os recursos transformados, como os trabalhadores envolvidos no processo, instalações, equipamentos e a tecnologia.

Existem vários tipos de processos de transformação:

• Processamento de materiais: os materiais podem ser transformados através da alteração de suas propriedades físicas (indústria), de sua localização (transportadoras) e pela estocagem (armazéns);

• Processamento de informações: a informação pode ser processada pela modificação de suas características e forma (empresa de contabilidade), alteração da posse (empresas de pesquisa de mercado), estoque da informação (arquivos ou bibliotecas) ou mudança da localização da informação (empresas de telecomunicações);

• Processamento de consumidores: podem ser processados pela alteração de sua localização (empresas de viagem e turismo), mudança de seu estado físico ou psicológico (clínicas médicas) ou pela acomodação ( hotéis).

As saídas do processo de transformação são os bens ou serviços que a organização produz. Estas saídas serão consumidas ou entrarão em novos processos de transformação.

Vejamos outra questão da CESPE


O processamento de materiais não pode alterar suas propriedades físicas, sob o risco de comprometer o processo de transformação.


O processo de transformação implica a transformação dos insumos (processamento de materiais), o que acarreta a alteração de suas propriedades físicas.



Vejam o quadro abaixo com a esquematização do sistema de operações para algumas atividades de produção.

Sistemas de OperaçõesOrganização Insumos Processo de

TransformaçãoSaídas

Companhia Aérea Aeronave Movimentação depassageiros e cargas

Passageiros e cargastransportadas

Pilotos e equipe de bordo

Equipe de terra

Passageiros e cargas

Clínica Odontológica Cirurgiôes dentistas Exame e tratamentodentário; orientação

preventiva

Pacientes comdentes e gengivas

saudáveisEquipamento Dentário

Enfermeiras

Pacientes

Fábrica de Automóveis Peças e Pneus Montagem e teste deautomóveis

Automóveis novos

Trabalhadores fabris

Equipamentos de montagem

Tecnologia de Produção

Empresa de Contabilidade Contadores Escrituração de Contas eorientação contábil

Contas edemonstrativosfinanceiros deempresas

Informações

Computadores

Software de Contabilidade

2.1 Prioridades competitivas da administração de operações

As prioridades estratégicas da administração de operações podem ser mensuradas pelo alcance de cinco objetivos de desempenho: custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. Essas prioridades constituem-se como critérios que permitem às organizações desenvolver vantagens competitivas.

CUSTO – a empresa pode competir oferecendo produtos a preços menores que seus concorrentes. Isto produz dois efeitos: aumenta a



demanda por produtos e serviços e reduz a margem de lucro da organização. Para poder competir com base no preço a organização precisa reduzir seus custos. Muitas vezes isto requer investimento adicional em tecnologia e equipamentos.

QUALIDADE- a empresa pode competir pela qualidade de seus produtos. A competição pela qualidade engloba duas dimensões:

• O projeto para o alto desempenho, que inclui atributos superiores, pequenos níveis de tolerância, maior durabilidade do produto ou serviço, assistência técnica, conveniência, segurança, etc.

• A consistência da qualidade, isto é, a medida da freqüência com que os produtos ou serviços cumprem as especificações fornecidas pela empresa, em atendimento às expectativas dos consumidores.

RAPIDEZ – outra forma de competição é através da redução da duração do ciclo de exploração com a conseqüente redução do tempo de entrega dos seus produtos ou serviços aos clientes. A rapidez reduz estoques de produtos em processo e o risco da organização. São três as dimensões da rapidez:

• Rapidez da entrega – tempo gasto entre o pedido ou solicitação e a entrega do produto ou prestação do serviço;

• Rapidez da operação interna – tempo gasto para produzir os bens ou serviços;

• Velocidade de desenvolvimento- rapidez com que um produto ou serviço é introduzido no mercado, isto é, o tempo entre a geração da idéia, o projeto final e a produção.

CONFIABILIDADE – É o desenvolvimento de relações sustentáveis com seus clientes. Implica em fazer as coisas de acordo com as expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando os compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. É uma vantagem competitiva de longo prazo.



FLEXIBILIDADE – a empresa pode competir pela capacidade de mudar as operações, de acordo com as demandas dos consumidores. Pode referir-se tanto ao produto quanto ao volume:

• A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a personalização dos produtos ou serviços conforme as preferências dos clientes.

• A flexibilidade de volume refere-se á capacidade de acelerar ou desacelerar os níveis de produção para lidar com flutuações na demanda.

Vejamos um conjunto de questões da CESPE

(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO O gerente de produção do complexo hospitalar ALFA planeja efetivar algumas providências em sua organização, de forma a contribuir para a melhora de seu desempenho. Para tanto, realizou uma pesquisa com os pacientes do próprio hospital. O resultado da pesquisa apontou que os quesitos mais valorizados no hospital eram: 1.º — qualidade dos serviços, 2.º — variedade de serviços e 3.º — confiabilidade nos serviços. Acerca dos objetivos de desempenho da produção do hospital ALFA, julgue os itens subseqüentes.

ITEM 7. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Se a pesquisa apontasse que os pacientes do hospital ALFA valorizavam o critério velocidade no atendimento, a produção deveria concentrar esforços em desempenho com qualidade.

Pessoal, a afirmativa está ERRADA! Como vimos rapidez é uma prioridade de competição diferente da estratégia competitiva de qualidade. A Rapidez implica em entregar serviços com velocidade maior, em prazos menores. A Qualidade implica em produtos de qualidade superior e que estejam em conformidade com as expectativas do cliente.

ITEM 8. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Apesar da pesquisa não apontar o quesito custo, o gerente de produção pode buscar a flexibilidade da produção ao minimizar os custos dos serviços prestados no hospital ALFA.

A afirmativa está ERRADA!

A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a personalização dos produtos ou serviços conforme as preferências dos clientes. Isto tem a ver com as



as características do produto ou serviço, e não com seu custo. A estratégia de custos é que se preocupa com a redução dos custos, para competir pelo preço.

ITEM 9. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Um melhor desempenho em confiabilidade será obtido no hospital ALFA ao se garantir que o tempo necessário para a realização de cada serviço seja utilizado.

A afirmativa está CERTA!

Confiabilidade é uma estratégia competitiva de longo prazo que implica no em fazer as coisas de acordo com as expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando os compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. Ao solicitar um serviço no

hospital o usuário confiará que este será executado dentro do tempo esperado.

ITEM 10. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO A eficácia do hospital ALFA está relacionada com o desempenho de qualidade e a eficiência está relacionada com o desempenho de rapidez. A afirmativa está CERTA! Eficácia é medida de alcance dos resultados. Como a pesquisa aponta que os usuários esperam atendimento de qualidade, então ter um desempenho de qualidade garantirá a eficácia. Eficiência é medida relacionada ao uso de recursos na busca pelo resultado. Para ser eficiente preciso economizar os recursos, utilizar o mínimo possível. Se eu economizo tempo, se sou mais rápido, então sou eficiente.

ITEM 11.(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Um hospital concorrente não tem influência nos objetivos de desempenho do hospital ALFA.


A construção da estratégia do Hospital ALFA deverá considerar as estratégias de competição dos concorrentes, de forma que os usuários percebam diferenciação no hospital ALFA.

ITEM 12. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Melhor desempenho em flexibilidade pode ser obtido por meio da oferta de serviços inovadores pelo hospital ALFA.


Flexibilidade é uma estratégia que consiste em adaptar-se às necessidades dos clientes. Se o hospital consegue criar novos serviços, mais aderentes à estas necessidades, está então competindo pelo critério da flexibilidade.



2.2 Planejamento Estratégico do Sistema de Operações

Após a definição das prioridades competitivas a organização precisa planejar as operações da organização para concretizar os objetivos estratégicos. Isto inclui as seguintes etapas: projeto de produto, especificação da capacidade de produção, localização das instalações, a escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos.

2.2.1 Projeto de Produto ou Serviço

É o início do processo de planejamento das operações. Consiste na decisão dos produtos ou serviços que a organização deve produzir.

Esta decisão é dividida em três etapas:

1. Coleta das opiniões de outros membros da organização ou de clientes para gerar novas idéias e conceitos para novos produtos ou serviços;

2. Escolha das idéias que se adéqüem com a estratégia da organização, que seja viável tecnologicamente e que tenha receptividade comercial;

3. Produção de um protótipo do produto pra avaliá-lo antes de iniciar a produção em série e a oferta para o público.

Planejamento eprojeto de produto ouserviço

Planejamento dacapacidade

Planejamento dalocalização

Planejamento doProcesso de Produção

Planejamento doLayout



Uma análise que deve ser feita neta etapa é a da produtibilidade do projeto de produto ou serviço. Consiste na avaliação da capacidade da empresa para produzir determinado produto ou serviço com um custo razoável em níveis aceitáveis de qualidade e confiabilidade. Algumas técnicas para avaliação da produtibilidade são:

Desdobramento da função qualidade: Técnica que consiste em avaliar se o produto ou serviço atende de fato aos requisitos do consumidor.

Engenharia de valor: método que procura reduzir custos desnecessários antes de produzir o produto ou serviço, eliminando os custos desnecessários.

Métodos de Taguchi: métodos que testam a robustez de um produto, verifica se o produto mantém requisitos e desempenho em condições extremas.

2.2.2 Planejamento da capacidade

Decididos quais produtos ou serviços serão produzidos a etapa seguinte é decidir a capacidade de produção. Esta decisão está estreitamente relacionada com as expectativas acerca da demanda futura da empresa.

O primeiro passo então é estimar a demanda futura. Nem a estimação da demanda nem a adequação da capacidade são tarefas fáceis.

As organizações podem aumentar ou diminuir sua capacidade produtiva alterando o quantitativo de força de trabalho empregada (se for por horas-extras, é orientação de curto prazo, se for por contratação de novos empregados, é orientação de longo prazo), expandindo as instalações (longo prazo) ou subcontrantando outras empresas.

As empresas podem adotar três estratégias de capacidade para lidar com flutuações de demanda:

1. Estratégia de antecipação: a empresa ajusta sua capacidade antes que ocorram aumentos de demanda. É arriscado, pois a organização fica dependente do aumento da demanda.



2. Estratégia de reação: a empresa aguarda o aumento da demanda se concretizar para aumentar sua capacidade. A vantagem é que reduz riscos, mas pode impedir o aproveitamento de oportunidades.

3. Estratégia de acompanhamento: a empresa oscila com pequenos aumentos e decréscimos de capacidade, reagindo às mudanças do mercado. Isto reduz riscos, mas gera instabilidade entre os funcionários.

Alternativamente a organização pode atuar sobre a demanda e não sobre a capacidade. Isto pode ser feito através da alteração dos preços dos produtos ou serviços.

2.2.3 Planejamento da Localização

Este é o processo que envolve a escolha da localização geográfica das instalações de uma organização. É uma decisão importante, pois exerce grande impacto na lucratividade da empresa. Esta decisão deve considerar os custos envolvidos (mão-de-obra, construção, impostos, energia, logística) e a infra-estrutura da região.

2.2.4. Planejamento do Processo de Produção

Consiste em determinar quais são os métodos ou técnicas de produção mais adequados para as operações de uma organização. O processo de produção depende, essencialmente, do volume e da variedade dos produtos ou serviços produzidos. A posição no continuum volume-variedade determina a abordagem mais adequada para gerenciar os processos de produção.

Sobral e Peci, mencionam que nas organizações de manufaturas é possível distinguir os tipos abaixo de processo de produção:

1. Produção por projeto: caracterizado por reduzido volume e elevada variedade, típico de produtos customizados. O processo é único para cada produto e a duração do processo



de transformação é longo. Exemplos: construção de naviose produção de filmes.

2. Produção Artesanal: baixos volumes e elevada variedade. Diferente da produção por projetos, produz mais produtos. Cada produto compartilha recursos com outros, enquanto na produção por projetos os recursos são dedicados. Exemplos: alfaiates e restauradores.

3. Produção por lotes: volume médio e variedade média. Aqui cada tipo de produto tem seu processo, sendo geralmente fabricado sob encomenda. Exemplos: fabricação de roupas.

4. Produção em massa: alto volume e pouca variedade. Operações repetitivas e previsíveis, com produtos altamente padronizados. Exemplos: fábricas de refrigerantes e de eletrodomésticos.

5. Produção Contínua. Volume elevado e pequena variedade. É literalmente contínuo, pois não há interrupção no processo de produção. Exemplo: refinarias de petróleo e siderúrgicas.

2.2.5. Planejamento do arranjo físico Layout

É a última etapa do planejamento da produção e consiste nas decisões sobre como organizar espacialmente as instalações, posicionamento e localização das máquinas e equipamentos, estações de trabalho, áreas de atendimento aos clientes, áreas de armazenamento de materiais, banheiros, refeitórios, escritórios, salas

Volume

Produçãopor

Projeto

Produçãoartesanal

Produçãopor lotes

Produçãoem massa

Produçãocontínua

Variedade



de reuniões, assim como a definição dos fluxos de materiais, informações e pessoas.

A escolha do Layout não depende somente do tipo de processo de produção, mas tambéexibm dos objetivos de desempenho das operações, por exemplo, o custo de produção ou a flexibilidade.

Há quatro tipo básicos de Layout: de posição fixa ou posicional, de processo ou funcional, celular e de produto.

Layout de Posição Fixa ou Posicional. neste tipo de arranjo o produto permanece fixo enquanto é processado. Utilizado quando o produto é grande, único ou delicado.Exemplo: construção de rodovias, produção de navios e aviões, ou realização de cirurgias. A flexibilidade de produto e alta variedade de tarefas constituem vantagens deste arranjo. As desvantagens são: custo unitário elevado, programação complexa e movimentação excessiva de equipamentos e mão-de-obra.

Layout de Processo ou Funcional. Neste arranjo os recursos de transformação são agrupados de acordo com o tipo de processo que é executado. Busca-se minimizar as distâncias percorridas por estes recursos. Usados em sistemas de operações que lidam com volumes relativamente pequenos e ampla variedade. Exemplos: hospitais, bancos e supermercados. A vantagem deste layout é a maior flexibilidade do produto e a facilidade de supervisão de equipamentos, instalações ou funcionários. A desvantagem é que o produto poder percorrer uma distância real muito longa.

Layout Celular. É a combinação do layout de processo e o de produto. Os recursos de transformação (máquinas, equipamentos e pessoas) são agrupados em células e funcionam de forma semelhante ao layout de processo, enquanto o fluxo de materiais e peças é similar ao layout de produto. É típico de lojas de departamentos, organizadas em várias seções específicas. As vantagens deste layout é a maior eficiência no manuseio de materiais, ferramentas e estoques. Outra vantagem é é que o trabalho em equipe é facilitado. Como desvantagem, este tipo de arranjo pode demandar capacidade adicional ou reduzir os níveis de utilização dos equipamentos ou máquinas. Layout de Produto. É o arranjo no qual os recursos de transformação e as tarefas são projetados para permitir um fluxo linear e seqüencial de materiais ao longo da linha de produção. Está associado à produção contínua e repetitiva e a operações que envolvem grandes volumes de produtos idênticos. As vantagens deste layout são a especialização de equipamentos, maior rapidez do processamento e movimentação mais conveniente de clientes e materiais. A desvantagem é a falta de flexibilidade.



Vejam o quadro abaixo com as vantagens e desvantagens dos tipos de layout.

Tipos de LayoutTipo Vantagens DesvantagensLayout Posicional Elevada Flexibilidade nas operações Necessidade de uma força de trabalho

qualificada e versátil

Minimização de possíveis estragos e custos com amovimentação dos produtos

A movimentação de pessoas e equipamentospode ser complexa e dispendiosa

Maior continuidade dos trabalhadores designadospara o projeto

Custos unitários de produção mais elevados

Maior satisfação dos trabalhadores em virtude davariedade de tarefas

Possível subutilização de recursos

Layout deProcesso

Elevada flexibilidade nas operações Menor eficiência do processo de produção

Menores investimentos em equipamentos emenores custos fixos

Lentidão no atravessamento dos produtos ouserviços

Sistema robusto contra interrupções em etapas doprocesso produtivo

Pode gerar elevados estoques de produtosem processo ou filas de clientes

Maior satisfação dos trabalhadores em razão dadiversidade de tarefas

Fluxo de recursos complexo que pode serdifícil de planejar e controlar

Layout Celular Bom equilíbrio entre custos e flexibilidade nasoperações com um volume e uma variabilidademédios

Menor flexibilidade nas operações

Estoques reduzidos de produtos em processo. Possível subutilização de máquinas eequipamentos

Maior eficiência no manuseio de materiais e deferramentas

Possível necessidade de capacidade adicionaldo sistema

Melhor clima organizacional e maior motivaçãodos trabalhadores

Maior duração do processo de produção epossibilidade de atrasos na produção

Layout de Produto Movimentação fácil e conveniente de recursos epessoas ao longo do processo de produção

Reduzida flexibilidade nas operações, tantono tempo quanto no mix de produtos

Custos unitários mais baixos para volumes deprodução elevados

Custos fixos mais elevados, em função danecessidade de elevados investimentos

Atravessamento rápido do produto ou serviçodurante o processo de produção

Sistema muito dependente de etapasanteriores do processo de produção

Planejamento e controle da produção de maneiramais simples

Maior desmotivação dos trabalhadores emvirtude da excessiva repetição de tarefas

Maior especialização de equipamentos etrabalhadores



Vejamos agora algumas questões da CESPE:

ITEM 13. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO O aumento no volume produzido dificulta a sistematização e a especialização no trabalho realizado.

A afirmativa está ERRADA! Um volume maior de produção aumenta a sistematização e a especialização do trabalho, facilitando a adoção de luxos lineares contínuos.

ITEM 14. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Um aumento na variedade de bens produzidos pode trazer como conseqüência um aumento no custo unitário.

A afirmativa está CERTA! O aumento da variedade provoca diminuição no volume, o que ocasiona maior custo unitário em virtude da perda de escala no volume.

ITEM 15. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO Quanto menor for a variação na demanda pelo bem produzido, maior será a utilização dos recursos envolvidos na produção, devido à previsibilidade do mercado.

A afirmativa está CERTA! Se inexiste variação na demanda, será possível realizar a alocação ótima de recursos na produção, pois se sabe exatamente quanto se deve produzir

3.Empreendedorismo

Embora empreendedorismo seja um tema amplamente discutido nos dias atuais, seu conteúdo, varia muito de um lugar para outro, de país para país, de autor para autor.. O termo empreendedorismo é originário da palavra francesa entrepeneur que significa fazer algo ou empreender. No século XIII foi absorvido pelo Inglês que foi usado para designar uma pessoa que trabalhava por conta própria e tolerava o risco no intento de promover seu próprio bem-estar econômico. Para Drucker empreendedorismo é: prática; visão de mercado; evolução, e diz ainda:

“O trabalho específico do empreendedorismo numa empresa de negócios é fazer os negócios de hoje serem



capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negócio diferente” [...] “Empreendedorismo não é nem ciência, nem arte. É uma prática.”

Ser empreendedor significa, acima de tudo, ter a capacidade de realizar coisas novas, pôr em prática idéias próprias. Empiricamente, empreendedorismo costuma ser definido como o processo pelo qual indivíduos iniciam e desenvolvem novos negócios. Considerado dessa forma, como sendo um complexo fenômeno que envolve o empreendedor, a empresa e o ambiente no qual o processo ocorre. Segundo a definição de Dolabela (1999), desenvolvida dentro de um amplo contexto econômico, “empreendedorismo envolve qualquer forma de inovação que tenha uma relação com a prosperidade da empresa”. Em outras palavras, um empreendedor tanto pode ser uma pessoa que inicie sua própria empresa, como alguém comprometido com a inovação de empresas já constituídas. O ponto principal dessa definição é que o empreendedorismo (nos casos de empresas novas ou das já há algum tempo estabelecidas), torna-se fator primordial, fazendo com que os negócios sobrevivam e prosperem num ambiente econômico e de mudanças (culturais, sociais, geográficas). Esse autor concebe também o empreendedorismo como sendo um processo contínuo, ou seja, as novas oportunidades são percebidas pelos indivíduos com visão empreendedora e as exploram assim como conseguem transformar os problemas em grandes e destacáveis oportunidades.

O empreendedorismo é um fenômeno cultural, é fruto dos hábitos, das práticas, dos valores, da convivência com outros empreendedores.

Vejam esta questão

ITEM 16. (CESPE/IFB/2010/PROFESSOR LOGÍSTICA) O processo de empreender pode ser resumido em identificar e avaliar uma oportunidade e administrar a empresa resultante.

A afirmativa está ERRADA! A mera identificação de uma oportunidade e a criação de uma empresa para explorá-la não implica, por si só, em empreendedorismo. Vimos que ao conceito de empreendorismo está associado a idéia de futuro, de construí-lo. Se alguém se restringe a administrar uma idéia BA, deixa o espírito empreendedor para trás, e abraça a manutenção do status quo.



Histórico do empreendedorismo no Brasil e no Mundo

Ao contrário dos EUA, no qual o conceito de empreendedorismo já é conhecido e utilizado há vários anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado a partir do fim dos anos 90. A preocupação com a criação de empresas duradouras e a diminuição da taxa de mortalidade das empresas existentes são considerados fatores importantes para o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Isto se deve principalmente à necessidade das grandes empresas brasileiras em aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado (conseqüências do processo de globalização e das tentativas de estabilização da economia brasileira). A principal conseqüência desta situação foi o aumento do desemprego, o que levou esses ex-funcionários a buscarem novas formas de sobrevivência, muitas vezes iniciando novos negócios, sem possuir experiência no ramo e utilizando-se das economias pessoais. O processo de criação de novos negócios foi também intensificado com a popularização da internet, se constituindo no que hoje em dia é chamado de nova economia. Além desses ainda existem os herdam negócios familiares e dão continuidade a empresas criadas há décadas.

Este conjunto de fatores incentivou a discussão a respeito do empreendedorismo no Brasil, com ênfase em:

• Pesquisas acadêmicas sobre o assunto; • Criação de programas específicos para o público empreendedor;

As micro, pequenas e médias empresas têm grande importância no desenvolvimento da economia mundial, sendo responsável por cerca de 50% do PIB em alguns países e com tendências de crescimento. No Brasil, em 2003, a participação dessas empresas no PIB era da ordem de 25%.

TIPOS DE EMPREENDEDORES

Tipo 1 – Empreendedor Nato Geralmente são os mais conhecidos e aclamados. Suas histórias são brilhantes e, muitas vezes, começam do nada e criam grandes impérios. Começam a trabalhar muito jovens e adquirem habilidade de negociação e de vendas. Em países acidentais, esses



empreendedores natos são, em sua maioria, imigrantes ou seus pais e avós o foram. São visionários, otimistas, estão à frente do seu tempo e comprometem-se 100% para realizar seus sonhos. Suas referências e exemplos a seguir são os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam por se tornar uma grande referência. Se você perguntar a um empreendedor nato quem ele admira será comum lembrar da figura paterna/materna ou algum familiar mais próximo. Ex.: Bill Gates.

Tipo 2 – O Empreendedor que aprende (inesperado) Este tipo de empreendedor tem sido muito comum. É normalmente uma pessoa que, quando menos esperava, se deparou com uma oportunidade de negócio e tomou a decisão de mudar o que fazia na vida para se dedicar ao negócio próprio. É uma pessoa que nunca pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar um via a alternativa de carreira em grandes empresas como a única possível. O momento de disparo ou de tomada de decisão ocorre quando alguém o convida para fazer parte de uma sociedade ou ainda quando ele próprio percebe que pode criar um negócio próprio. Geralmente demora um pouco para tomar a decisão de mudar de carreira, a não ser que esteja em situação de perder o emprego ou já tenha sido demitido. Antes de se tornar empreendedor, acreditava que não gostava de assumir riscos. Tem de aprender a lidar com as novas situações e se envolver em todas as atividades de um negócio próprio.

Tipo 3 – O empreendedor Serial (Cria Novos Negócios) O Empreendedor serial é aquele apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas principalmente pelo ato de empreender. É uma pessoa que não se contenta em criar um negócio e ficar à frente dele até que se torne uma grande corporação. Como geralmente é uma pessoa dinâmica, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na criação de algo novo a assumir uma postura de executivo que lidera grandes equipes. Normalmente está atento a tudo o que ocorre ao seu redor e adora conversar com as pessoas, participar de eventos, associações, fazer networking. Geralmente tem uma habilidade incrível de montar equipes, motivar o time, captar recursos para o início do negócio e colocar a empresa em funcionamento. Sua habilidade maior é acreditar nas oportunidades e



não descansar enquanto não as vir implementadas. Ao concluir um desafio, precisa de outros para se manter motivado. Às vezes se envolve em vários negócios ao mesmo tempo e não é incomum ter várias histórias de fracasso. Mas estas servem de estímulo para a superação do próximo desafio.

Tipo 4 – O empreendedor Corporativo O Empreendedor Corporativo tem ficado mais em evidencia nos últimos anos, devido à necessidade das grandes organizações de se renovar, inovar e criar novos negócios. São geralmente executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalham de olho nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e tem o desafio de lidar com a falta de autonomia, já que nunca terão o caminho 100% livre para agir. São hábeis comunicadores e vendedores de suas idéias. Desenvolvem seu networking dentro e fora da organização. Convencem as pessoas a fazerem parte de seu time, mas sabem reconhecer o empenho da equipe. Sabem se autopromover e são ambiciosos. Não se contentam em ganhar o que ganham e adoram planos com metas ousadas e recompensas variáveis. Se saírem da corporação para criar o próprio negócio podem ter problemas no início, já que estão acostumados com as regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo.

Tipo 5 – Empreendedor Social O empreendedor social tem como missão de vida construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas humanitárias com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o mundo criando oportunidades para aqueles que não tem acesso a elas. Suas características são similares às dos demais empreendedores, mas a diferença é que se realizam vendo seus projetos trazerem resultados para os outros e não para si próprios. De todo os tipos de empreendedores é o único que não busca desenvolver um patrimônio financeiro, ou seja, não tem como um de seus objetivos ganhar dinheiro. Prefere compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento das pessoas.

ITEM 17. (CESPE/IFB/2010/PROFESSOR LOGÍSTICA) Os chamados negócios sociais estendem a renda por meio do oferecimento de bens e serviços a preços mais baixos.



A afirmativa está CERTA! O empreendedorismo social tem por objetivo aumentar a renda daqueles a quem se dirigem as ações. Um bom exemplo são os bancos de microcrédito, que oferecem empréstimos a juros baixíssimos, em pequenos valores, sem garantias, para desenvolver pequenos negócios nas comunidades e assim aumentar a renda daquela comunidade.

Tipo 6- O Empreendedor por Necessidade O empreendedor por necessidade cria o próprio negocio porque não tem alternativa. Geralmente não tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Não resta outra opção a não ser trabalhar por conta própria. Geralmente se envolve em negocio informais, desenvolvendo tarefas simples, prestando serviços e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro. É um grande problema social para os países em desenvolvimento, pois apesar de ter iniciativa, trabalhar arduamente e buscar de todas as formas a sua sobrevivência e a dos seus familiares, não contribui para o desenvolvimento econômico. Na verdade, os empreendedores por necessidade são vitimas do modelo capitalista atual pois não tem acesso a recursos, à educação e às mínimas condições para empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas empreendedoras são simples, pouco inovadoras, geralmente não contribuem com impostos e outras taxas, e acabam por inflar as estatísticas empreendedoras de países em desenvolvimento, como o Brasil. Sua existência em grande quantidade é um problema social que, no caso brasileiro, ainda está longe de ser resolvido.

Tipo 7 - O empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar) O empreendedor herdeiro recebe logo cedo a missão de levar à frente o legado de sua família. Empresas familiares fazem parte da estrutura empresarial de todos os paises, e muitos impérios foram construídos nos últimos anos por famílias empreendedoras, que mostraram habilidade de passar o bastão a cada nova geração. Mais recentemente, porém, tem ocorrido a chamada profissionalização da gestão de empresas familiares, através da contratação de executivos de mercado para a administração da empresa e da criação de uma estrutura de governança corporativa, com os herdeiros opinando no conselho de administração e não necessariamente assumindo cargos executivos na empresa. O desafio do empreendedor herdeiro é multiplicar o patrimônio recebido. Isso tem sido cada vez mais difícil.



O empreendedor herdeiro aprende a arte de empreender com exemplos da família, e geralmente segue seus passos. Muitos começam bem cedo a entender como o negócio funciona e a assumir responsabilidade na organização, e acabam por assumir cargos de direção ainda jovens. Alguns têm senso de independência e desejo de inovar, de mudar as regras do jogo. Outros são conservadores e preferem não mexer no que tem dado certo. Esses extremos, na verdade, mostram que existem variações no perfil do empreendedor herdeiro. Mais recentemente, os próprios herdeiros e suas famílias, preocupados com o futura de sues negócios, têm optado por buscar mais apoio externo, através de cursos de especialização, MBA, programas especiais voltados para empresas familiares.

Tipo 8 - O Empreendedor Normal (Planejado) Toda teoria sobre empreendedorismo de sucesso sempre

apresenta o planejamento como uma das mais importantes atividades desenvolvidas pelos empreendedores. E isso tem sido comprovado nos últimos anos, já que o planejamento aumenta a probabilidade de um negócio ser bem sucedido e, em conseqüência, levar mais empreendedores a usarem essa técnica para garantir melhores resultados. O empreendedor que “faz a lição de casa”, que busca minimizar riscos, que se preocupa com os próximos passos do negócio, que tem uma visão de futuro clara e que trabalha em função de metas é o empreendedor aqui definido como o “normal” ou planejado. Então o empreendedor normal seria o mais completo do ponto de vista da definição de empreendedor e o que a teria como referencia a ser seguida, mas que na pratica ainda não representa uma quantidade considerável de empreendedores. No entanto, ao se analisar apenas empreendedores bem sucedidos, o planejamento aparece como uma atividade bem comum nesse universo especifico, apesar de muitos dos bem-sucedidos também não se encaixarem nessa categoria.

Vamos encerrar com uma questão da ESAF.

ITEM 18. ESAF - 2010 - MTE - Auditor Fiscal do Trabalho A aplicação do empreendedorismo, no âmbito da Administração Pública, implica saber que:

a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de decisão em ambientes complexos sob constante mudança.



b) não se deve estimular a competição entre entidades prestadoras de serviços públicos semelhantes. c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão hierárquica e para a realização de auditorias de gestão. d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas formas de controle ou responsabilização devem ser adotadas. e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são o principal fator motivacional de gerentes e chefes.

Analisemos as alternativas

A. ERRADA: é exatamente o contrário, em ambientes complexos e sob constante mudança as normas têm que ser mais flexíveis e sintéticas para permitir, exatamente, a adequação a essa realidade. Se forem rígidas e exaustivas mais difícil o enfrentamento da realidade e adequação à mesma.

B. ERRADA: pela teoria do empreendedorismo, o estímulo à competição entre órgãos, ambientes, agências, favorece a busca da eficiência e dinamiza a prática do serviço público.

C. ERRADA: a administração de resultados se importa em ter o alcance das metas e do atingimento daquilo que foi programado, por isso esse aspecto suplanta a supervisão hierárquica e a realização de auditorias de gestão, não querendo dizer que as mesmas não são realizadas, mas o resultado é o foco maior do que os processos.

D. CERTA: nesta forma de administração é importante maior autonomia, criatividade, formas de atuação diferenciada, por isso mesmo, se torna necessário ajustar os processos de acompanhamento e permitir novas alçadas de responsabilidade

E. ERRADA : no serviço público, em geral, ter uma maior remuneração não quer dizer maior empenho e motivação, por isso não é somente o incentivo econômico que faz com que gerentes e chefes se mobilizem para o desenvolvimento dos trabalhos, há outros elementos necessários para fomentar essas iniciativas, como aqueles informais dentro da repartição, ligados à cultura organizacional, aos valores cultuados.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.

Bom, pessoal chegamos ao final de nossa sétima aula.

Depois da décima aula, além da aula extra de exercícios, irei compilar em um uma aula todos os exercícios do curso, ordenados por assuntos, para facilitar os estudos.

Abraços a todos e até a próxima aula!



4. Lista de Questões

ITEM 1. (CESPE/FINEP/2009/ANALISTA/ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS) No que concerne a processo administrativo e habilidades do administrador, assinale a opção correta. A) Mais conhecimentos técnicos são demandados do administrador, à medida que ele sobe na hierarquia da organização. B) O administrador que desenvolva ações de dividir o trabalho e alocar recursos exerce a função administrativa de controle. C) O administrador que desenvolva ações de coordenar esforços e comunicar exerce a função administrativa de direção. D) O administrador que define a missão da organização realiza a função de organização. E) O administrador que monitora o desempenho exerce a função administrativa de planejamento.

ITEM 2. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócios)

















ITEM 10. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO A eficácia do hospital ALFA está relacionada com o desempenho de qualidade e a eficiência está relacionada com o desempenho de rapidez.











a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de decisão em ambientes complexos sob constante mudança. b) não se deve estimular a competição entre entidades prestadoras de serviços públicos semelhantes. c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão hierárquica e para a realização de auditorias de gestão. d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas formas de controle ou responsabilização devem ser adotadas. e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são o principal fator motivacional de gerentes e chefes.



5. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10C D ERRADO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO CERTO11 12 13 14 15 16 17 18ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO CERTO D



6. Questões Comentadas

ITEM 1. (CESPE/FINEP/2009/ANALISTA/ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS) No que concerne a processo administrativo e habilidades do administrador, assinale a opção correta. A) Mais conhecimentos técnicos são demandados do administrador, à medida que ele sobe na hierarquia da organização. B) O administrador que desenvolva ações de dividir o trabalho e alocar recursos exerce a função administrativa de controle. C) O administrador que desenvolva ações de coordenar esforços e comunicar exerce a função administrativa de direção. D) O administrador que define a missão da organização realiza a função de organização. E) O administrador que monitora o desempenho exerce a função administrativa de planejamento. Analisemos as alternativas:

A. ERRADO. À Medida que sobe na hierarquia o administrador precisa de mais habilidades conceituais e menos de habilidades técnicas.

B. ERRADO. Dividir Trabalho e alocar recursos é a função organizar, conforme vimos na aula 2.

C. CERTO. Perfeito! Coordenar e comunicar fazem parte da função Direção. D. ERRADO. A definição da visão e da missão fazem parte da função Planejar. E. ERRADO. Monitorar o desempenho faz parte da função Controlar.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

ITEM 2. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócios)



Pessoal o gabarito é a alternativa D.

Fácil esta questão!

Para fixarmos:

Recursos tangíveis: máquinas, instalações, quantidade de matéria-prima, de trabalho e etc.



Recursos intangíveis: gestão, cultura organizacional, conhecimento e etc.



Pessoal a afirmativa está ERRADA! A tangibilidade é uma característica dos produtos manufaturados.



Perfeito a Afirmativa está CERTA! Os bens manufaturados podem ser armazenados, enquanto os serviços não.




A simultaneidade entre produção e consumo é característica exclusiva dos serviços.




O processo de transformação implica a transformação dos insumos (processamento de materiais), o que acarreta a alteração de suas propriedades físicas.





Pessoal, a afirmativa está ERRADA! Como vimos rapidez é uma prioridade de competição diferente da estratégia competitiva de qualidade. A Rapidez implica em entregar serviços com velocidade maior, em prazos menores. A Qualidade implica em produtos de qualidade superior e que estejam em conformidade com as expectativas do cliente.



A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a personalização dos produtos ou serviços conforme as preferências dos clientes. Isto tem a ver com as as características do produto ou serviço, e não com seu custo. A estratégia de custos é que se preocupa com a redução dos custos, para competir pelo preço.



Confiabilidade é uma estratégia competitiva de longo prazo que implica no em fazer as coisas de acordo com as expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando os compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. Ao solicitar um serviço no

hospital o usuário confiará que este será executado dentro do tempo esperado.

ITEM 10. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO A eficácia do hospital ALFA está relacionada com o desempenho de qualidade e a eficiência está relacionada com o desempenho de rapidez. A afirmativa está CERTA! Eficácia é medida de alcance dos resultados. Como a pesquisa aponta que os usuários esperam atendimento de qualidade, então ter um desempenho de qualidade garantirá a eficácia.



Eficiência é medida relacionada ao uso de recursos na busca pelo resultado. Para ser eficiente preciso economizar os recursos, utilizar o mínimo possível. Se eu economizo tempo, se sou mais rápido, então sou eficiente.



A construção da estratégia do Hospital ALFA deverá considerar as estratégias de competição dos concorrentes, de forma que os usuários percebam diferenciação no hospital ALFA.



Flexibilidade é uma estratégia que consiste em adaptar-se às necessidades dos clientes. Se o hospital consegue criar novos serviços, mais aderentes à estas necessidades, está então competindo pelo critério da flexibilidade.


A afirmativa está ERRADA! Um volume maior de produção aumenta a sistematização e a especialização do trabalho, facilitando a adoção de luxos lineares contínuos.


A afirmativa está CERTA! O aumento da variedade provoca diminuição no volume, o que ocasiona maior custo unitário em virtude da perda de escala no volume.




A afirmativa está CERTA! Se inexiste variação na demanda, será possível realizar a alocação ótima de recursos na produção, pois se sabe exatamente quanto se deve produzir


A afirmativa está ERRADA! A mera identificação de uma oportunidade e a criação de uma empresa para explorá-la não implica, por si só, em empreendedorismo. Vimos que ao conceito de empreendorismo está associado a idéia de futuro, de construí-lo. Se alguém se restringe a administrar uma idéia BA, deixa o espírito empreendedor para trás, e abraça a manutenção do status quo.


A afirmativa está CERTA! O empreendedorismo social tem por objetivo aumentar a renda daqueles a quem se dirigem as ações. Um bom exemplo são os bancos de microcrédito, que oferecem empréstimos a juros baixíssimos, em pequenos valores, sem garantias, para desenvolver pequenos negócios nas comunidades e assim aumentar a renda daquela comunidade.


a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de decisão em ambientes complexos sob constante mudança. b) não se deve estimular a competição entre entidades prestadoras de serviços públicos semelhantes. c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão hierárquica e para a realização de auditorias de gestão. d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas formas de controle ou responsabilização devem ser adotadas. e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são o principal fator motivacional de gerentes e chefes.

Analisemos as alternativas

A. ERRADA: é exatamente o contrário, em ambientes complexos e sob constante mudança as normas têm que ser mais flexíveis e sintéticas para permitir,



exatamente, a adequação a essa realidade. Se forem rígidas e exaustivas mais difícil o enfrentamento da realidade e adequação à mesma.

B. ERRADA: pela teoria do empreendedorismo, o estímulo à competição entre órgãos, ambientes, agências, favorece a busca da eficiência e dinamiza a prática do serviço público.

C. ERRADA: a administração de resultados se importa em ter o alcance das metas e do atingimento daquilo que foi programado, por isso esse aspecto suplanta a supervisão hierárquica e a realização de auditorias de gestão, não querendo dizer que as mesmas não são realizadas, mas o resultado é o foco maior do que os processos.

D. CERTA: nesta forma de administração é importante maior autonomia, criatividade, formas de atuação diferenciada, por isso mesmo, se torna necessário ajustar os processos de acompanhamento e permitir novas alçadas de responsabilidade

E. ERRADA : no serviço público, em geral, ter uma maior remuneração não quer dizer maior empenho e motivação, por isso não é somente o incentivo econômico que faz com que gerentes e chefes se mobilizem para o desenvolvimento dos trabalhos, há outros elementos necessários para fomentar essas iniciativas, como aqueles informais dentro da repartição, ligados à cultura organizacional, aos valores cultuados.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.



7. Bibliografia

1. . Introdução à teoria geral da administração CHIAVENATO, Idalberto. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. .

2. Teorias da administração: clássicas e modernas MEIRELES, Manuel.. São Paulo: Futura, 2003.

3. Comportamento Organizacional;a dinâmica do sucesso das organizações. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

4. Administração. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

aula 07

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