aula 06 de 14 - gestão empresarial e negócios (07-07-10)

8/9/2019 Aula 06 de 14 - Gesto Empresarial e Negcios (07-07-10)

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Gesto Empresarial eNegcios

Adm. Dheymia Arajo de Lima

Aula 06: 07/07/2010


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ADEFINIO DAS DIRETRIZESORGANIZACIONAIS

O monitoramento ambiental forneceelementos essenciais para que o gestor

determine o rumo a ser seguido pelaorganizao. Este rumo explicitadoatravs das diretrizes organizacionaisformadas pela misso, pela viso e pelosobjetivos da empresa.


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MISSO

A misso da empresa consiste na sua razode ser e determina a sua identidade. Apesarda sua definio ser um elemento essencial

para a gesto de qualquer organizao, comum o gestor no conseguir definir comclareza sua misso por confundi-la com oprprio produto/servio oferecido.

Quando isso ocorre, a organizao restringe asua misso mera produo do bem ou doservio, no conseguindo enxergar anecessidade qual atende, o que pode limitara sua perspectiva em termos de atuaoestratgica no mercado.


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MISSO

Por outro lado, existem muitas empresas queconseguem definir bem sua misso e, comisso, saem na frente dos concorrentes,

conseguindo estabelecer estratgias maiscoerentes para atender as necessidades deseus clientes.

Questionado sobre a misso da Nike, PhilipKnight, presidente da empresa, respondeucategoricamente: O negcio da Nike venderatitude. O fundador da Nike quis dizer queno vende apenas calados esportivos, eletransformou o tnis num smbolo de status.


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MISSO Outro exemplo interessante de definio de misso,

dessa vez no Brasil, a Kopenhagem.

Essa empresa estabeleceu sua misso no como a devender chocolates, mas presentes.

Isso possibilitou empresa criar uma estratgiadiferenciada, cobrando um preo superior para osseus produtos.

Se o seu negcio fosse produzir e vender chocolates,seus concorrentes seriam a Lacta, a Garoto, a Nestl

etc. Entretanto, a empresa preferiu um outro nicho; seus

produtos j vm em embalagens para presente e suaslojas so localizadas em shopping centers e no emaeroportos.


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MISSO

Tendo as necessidades dos clientes como foco, amisso definida dentro de um horizonte de longoprazo.

Essa misso deve ser comunicada para toda aempresa, de forma a criar um senso comum deoportunidade, direo e significado, mantendo umaaderncia dos pblicos interno e externo com as aese estratgias adotas pela empresa.

Uma misso bem definida prepara a empresa para ofuturo, pois estabelece uma viso comum entre osmembros quanto aos rumos da empresa e transmite aidentidade e a finalidade da empresa para os seusdiferentes stakeholders.


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VISO

A viso consiste num macroobjetivo, noquantificvel de longo prazo, que

expressa onde e como a organizaopretende estar no futuro.

A viso atua como um elemento

motivador, energizando a empresa ecriando um ambiente propcio aosurgimento de novas idias.


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VISO

Portanto, correto afirmar que a viso maisconsistente quando a organizao consegueincorpor-la em seus diferentes nveis,

fazendo com que estes, de forma sinrgica,busquem alcan-la no longo prazo.

Um exemplo desse processo ocorreu no casodo grupo Disney, que no desapareceu depois

da morte de seu idealizador Walt Disney, oqual deixou de herana a sua viso de: criarum mundo onde todos possam se sentircrianas.


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OBJETIVOS

Para concretizar a misso e a viso daempresa, necessrio definir claramente

os objetivos a serem alcanados. Os objetivos so resultados que a

empresa busca atingir, podendo ser de

longo, mdio ou curto prazos.


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OBJETIVOS

Para que os objetivos exeram sua funodevem ser:

(1) especficos, indicando claramente o que se queralcanar;

(2) passveis de serem alcanados, para nocausar desnimo na equipe;

(3) flexveis, de forma que possam ser modificados,caso haja necessidade;

(4) mensurveis e conter prazos, pois quanto maisquantificados, mais fcil ser a sua mensurao


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OBJETIVOS

A definio clara dos objetivos essencial,pois eles sero a referncia no momento daavaliao do processo de planejamento;

um objetivo mal formulado pode entocomprometer todo o processo.

Cabe ressaltar que uma organizao tersempre mltiplos objetivos que envolvem

todas as reas da organizao tais como:objetivos de posio no mercado; objetivos deinovao; objetivos de produtividade e dequalidade; objetivos de rentabilidade; objetivosde custos.


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O ESTABELECIMENTO DO MIX ESTRATGICO

Definidos os objetivos, a empresanecessita estabelecer os caminhos para

alcan-los e esta a finalidade daestratgia.

Mintzberg, destacado autor no campo da

estratgia empresarial, demonstra queno existe uma nica definio deestratgia.


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Sintetizando os diferentes significadosatribudos ao conceito de estratgia ao longodo tempo, este autor ressalta cinco definiesque ele denomina os 5 Ps da estratgia:

Plano

Padro

Pige

Posio

Perspectiva


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Estas definies mostram que aestratgia pode ser fruto de um processo

deliberado conduzido pela presidncia ediretoria da empresa, de formasistemtica como tambm pode surgir deum processo emergente sendo

formulada a partir da prtica, atravs deum processo contnuo de aprendizado.


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Uma empresa onde reconhecidamente asestratgias so emergentes a 3M, cuja viso descrita como ser reconhecida como aempresa mais criativa do mundo.

Essa viso tem se consolidado graas a umaforma de gesto que estimula o envolvimentodos trabalhadores na formulao dasestratgias da empresa.

Muitos produtos da 3M, como o famosopost it,surgiram das inovaes produzidas pelosprprios funcionrios que, em seguida, foramadotadas pela empresa como um todo.


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AIMPLEMENTAO DAESTRATGIA

Um dos momentos mais importantes de todo oprocesso de planejamento consiste naimplementao da estratgia, pois nessafase que o planejamento ir se concretizar.

Estudos recentes sugerem que somente 10%das estratgias formuladas soimplementadas. Em geral, os gestores buscamresolver esse problema, ampliando o controle,

buscando gerenciar a cultura organizacionalou ainda colocando a culpa nos executantes,alegando que esses so incapazes de colocarem prtica o que foi formulado.


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Entretanto, o verdadeiro problema podeestar alm: na separao entre

formulao e implementao, nadissociao entre pensar e agir.


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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor sejacapaz de lidar com esse lado imprevisvel doprocesso de planejamento, sendo flexvel e capaz derealizar as mudanas de curso necessrias implementao da estratgia.

Assim, importante levar em considerao que asestratgias podem surgir dos lugares mais estranhos ede pessoas que no se esperava.

O papel da liderana, segundo esta concepo, no apenas de preconceber estratgias, mas de gerenciaro processo de aprendizado estratgico, pelo qualnovas estratgias podem emergir.


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O Planejamento hoje mais do que nuncanecessrio gesto da empresa.

Entretanto, para coloc-lo em prtica de formaefetiva, preciso que o gestor conhea bemcada um de seus elementos, suas funes eseus limites.

fundamental que saiba utilizar bem os seusinstrumentos e, mais do que tudo, que sejaflexvel o bastante para perceber que planejarnem sempre o contrrio de fazer.


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AGLOBALIZAO DOS NEGCIOS

Uma das foras mais frteis que tm afetadoas empresas na segunda metade deste sculo a globalizao da concorrncia.

Os custos de transporte e de comunicaestm cado drasticamente, as infra-estruturasnacionais tm-se tornado mais semelhantes,

as barreiras ao comrcio internacional tm seestabilizado e em muitos casos diminudo e osfluxos financeiros tm-se tornado mais geis.


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Como resultado, o comrcio e o investimentointernacionais tm crescido acentuadamente.

A necessidade de estratgias globais, em vez

de nacionais, torno-se evidente numa gamacrescente de ramos de negcios.

Uma poderosa ferramenta para ganhareconomias de escala, assimilar e atender a

necessidades do mercado internacional ereunir recursos como capital, recursoshumanos, matrias primas e tecnologiaprovenientes de vrias partes do mundoestratgia global tem sido vista como uma.


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A empresa global transcende fronteirasnacionais e a identidade nacional de uma

empresa ter que ser substituda, nestaviso, por um paradigma estratgico semfronteiras nacionais.

Neste curso, desenvolveremos osconceitos bsicos da EstratgiaEmpresarial, tendo sempre presente asua dimenso global.


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Considera-se que so as empresasgrandes, as corporaes gigantes, as

que precisam conduzir seus negcioscom estratgia.

Que as empresas menores, mais

empreendedoras, ao contrrio, noprecisam de estratgia porque podemprocurar alternativas para atingir sucessonos negcios; exatamente o contrrio.


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Diferente do que se d com as empresasgigantes, a sobrevivncia dos negciospequenos no pode depender da inrcia do

mercado. Nem to pouco, podem essas empresas ser

bem-sucedidas, usando seus recursosbasicamente para resolver problemas.

Ao contrrio, as empresas pequenas e mdiasprecisam perceber o ambiente competitivocom maior clareza, delimitar e proteger umaposio que tenham condies de defender.

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