auditor receita federal 2015 - administraÇÃo geral

8/9/2019 AUDITOR RECEITA FEDERAL 2015 - ADMINISTRAÇÃO GERAL

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A dm i n i s t r ação Ge r a l p / A u d i t o r d a R FB

T eo r i a e e x e r cíc i o s c om en t a d o s

Pr o f . R o d r i g o Re n n ó - A u l a 0 0

Aula 0: Planejamento

Olá pessoal, tudo bem?Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com

vocês um curso de Administração Geral para o concurso de Auditor da Receita Federal.

A Receita Federal já fez a solicitação ao MPOG para lançar oconcurso, que deve ser lançado nos próximos meses. Não espero grandesmudanças nos temas trabalhados no edital passado.

Não espere o edital sair! Prepare-se com antecedência, pois quem sai na frente costuma ser premiado com a aprovação. Se você

nunca estudou Administração, fique tranquilo. Nós temos tempo de sobrapara que você fique afiado nessa matéria!

Nosso objetivo é lhe preparar para conseguir uma das vagas deste concurso!

Normalmente, a ESAF apresenta questões bastante aprofundadas eextensas. Vamos comentar estas questões e mostrar como resolvê-las!

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: soucarioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-Graduaçãoem Gestão Administrativa.

Como vocês, já fui concurseiro e disputei diversos concursos daárea de Administração, e sei como é encarar esse desafio. Atualmente,sou também Gestor Federal no Ministério do Planejamento e estou lotadona Assessoria Especial para Modernização da Gestão, tendo sido tambémAuditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo doDistrito Federal.

Sou professor de Administração Geral, Administração Pública eGestão de Pessoas desde 2007 e já lecionei em muitos cursospreparatórios para concursos em tp do o Brasil, tanto com material escritoquanto com material em vídeo.

Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o aluno,portanto não estranhem o estilo "leve", pois acredito que fica mais fácilde passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocêsdominarem essa matéria.

P r o f . R o d r i g o R e n n ó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 57

http://www.estrategiaconcursos.com.br/http://www.estrategiaconcursos.com.br/


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Além disso, sou autor de dois livros na área, publicados pela editoraElsevier:




Administração Geral para Concursos -

Teoria e mais de 600 questões

Administração Geral e Públ ica -

Cespe/ UnB Mais de 900 questões comentadas

a

Administração Geral ^

e Pública - Cespe/UnB

Mais de 900 qacsttcs comcc.sdas

Sei que muitos de vocês já estão na estrada dos concursos e jáestudaram algumas destes temas. O que proponho é que façamos umestudo direcionado. Sei que os temas de nossa matéria são muitos, portanto temos de focar!

Professor, e como será o curso?O curso que iniciaremos hoje será todo focado em provas anteriores

da ESAF, banca tradicional neste concurso, que deverá aplicar a prova devocês! Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de questões para que vocês cheguem prontos para o que "der e vier" no dia da prova!

Estarei não só resolvendo as questões desta banca famosa, masdando dicas das famosas "pegadinhas" deles! Comentarei também asquestões de Administração dos últimos concursos da Receita Federal.

Além disso, a matéria de Administração tem sido cada vez maiscobrada, tendo sido incluída em praticamente todos os concursosimportantes da área fiscal, como os concursos da Receita Federal, ICMS-SP e ICMS-RJ, ISS-RJ, entre outros. Está mais do que na hora de você "desencanar" desta matéria!

Depois deste curso, você vai deixar de se "estressar" quando tiver uma prova de Administração Geral nas mãos!

Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com oaluno, portanto não estranhem o estilo "leve", pois acredito que fica mais

fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocêsdominarem essa matéria.





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Tenho certeza de que esse material fará a diferença na suapreparação, e, além disso, estarei presente no fórum do curso, que vocêsterão acesso exclusivo! Se aparecer uma dúvida qualquer estarei disponível para esclarecer de modo direto e individualizado.

Os tópicos cobrados pela banca estão descritos no cronogramaabaixo:

Aula 0: Planejamento: planejamento estratégico; planejamentobaseado em cenários; Já no Site

Aula 1: Gerenciamento de processos. (24/06)

Aula 2: Gerenciamento de projetos. (07/07)

Aula 3: Processo decisório: técnicas de análise e solução deproblemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões. Governançacorporativa. (23/07).

Aula 4: Comunicação organizacional: habilidades e elementos dacomunicação; Avaliação de desempenho; (30/07);

Aula 5: Gestão de pessoas: estilos de liderança; gestão porcompetências (10/08)

Aula 6: Controle administrativo: indicadores de desempenho;conceitos de eficiência, eficácia e efetividade; trabalho em equipe.(17/08)

Aula 7: Motivação. (24/08).

Vamos então para o que interessa, não é mesmo? Hojeveremos o tópico de Planejamento, que tem sido muito cobradoultimamente.





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Sumário

Planejamento...................................................

Níveis do Planejamento............................

Planejamento Estratégico.........................Missão e Visão e Negócio........................

Análise SWOT...........................................

Objetivos, Metas e Planos........................

Planejamento por Cenários...........................

Métodos para a Construção de Cenários

Resumo............................................................

Questões Extras..............................................

Lista de Questões Trabalhadas na Aula__

Gabarito...........................................................

Bibliografia ....................................................

.. 5

.. 8

12

14

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34

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41

45

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56





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Planejamento.




O planejamento é um dos mais importantes processos naadministração. Sem ele, nenhuma empresa ou organização consegue

desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas próprias vidas: semum processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade paraatingirmos nossos objetivos.

Imagino que você, mesmo que nunca tenha estudado este assunto,tenha alguma ideia do que trata o planejamento, não é mesmo? Mesmoque de forma simplificada, todos nós já utilizamos o planejamento emnossas vidas.

Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejarquanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa

situação atual, definir quais serão as matérias que iremos focar, quais sãoos temas que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para quetenhamos sucesso em nossos certames.

Em uma empresa, o processo é, basicamente, muito semelhante.Só que o processo é um pouco mais complexo. Como estamos nosreferindo a grandes organizações, deveremos utilizar algumasferramentas que nos auxiliam.

Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelasbancas e as principais "pegadinhas" das bancas.

O planejamento está inserido nos quatro principais processosadministrativos (os outros são: organização, direção e controle). De certaforma, é o processo de planejamento que influencia os demais processos.

É através do planejamento, por exemplo, que definimos aonde aorganização quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos paraatingir estes objetivos. E para quê planejamos?

Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busquereduzir as incertezas na gestão de uma empresa. Não conhecemos ofuturo, não é mesmo? Mas devemos estar preparados para os principaisdesafios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente quenos cerca.

O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidadede "pensar o todo", e não somente ficar "apagando incêndios". A ideia énão ficar preso ao curto prazo e também analisar as possibilidades eameaças futuras1.

Além disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dosesforços e recursos onde eles são mais necessários. Fica mais claro para

1(Sobral & Peci, 2008)





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EstratégiaC O N C U R S O S V

todos (inclusive para a cúpula) quais são os objetivos estratégicos e quaissão as principais oportunidades e ameaças.




Com o processo de planejamento, todos os funcionários ficamsabendo quais são os objetivos e quais são os planos de seus superiores.

Por isso, dizemos que o planejamento dá um "norte" aos membros deuma empresa - todos passam a saber o que deve ser feito e quais são asvisões de futuro.

Além disso, o planejamento torna possível o processo de controle daempresa, pois sem sabermos quais são os objetivos e metas, nãopoderemos construir um sistema de controle (afinal, quem controla o quenão tem direção?).

Outro aspecto interessante é o constante aprendizado que oprocesso de planejamento gera, em que os gestores passam a conhecermelhor a instituição, seu ambiente e as forças externas.

De acordo com Sobral e Peci, as principais vantagens doplanejamento podem ser descritas:

• Dá um "norte" para a empresa

• Ajuda a focar os esforços

• Define os parâmetros de controle

• Ajuda na motivação e no comprometimento

• Ajuda no autoconhecimento da empresa

Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

Desta forma, o planejamento é o processo que é utilizado pelas

organizações para buscar reduzir as incertezas e aumentar a possibilidadede que a instituição tenha sucesso2.

De acordo com um conhecido autor, Djalma de Oliveira3, o"Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa".

2 (Oliveira, 2007)

3(Oliveira, 2007)





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Os principais autores concordam com esta visão: de que oplanejamento envolve a definição de objetivos e do modo de alcançá-los4.Entretanto, a "doutrina" não concorda sobre as etapas ou passos do planejamento.

Uma definição conhecida da ordem destas etapas ouplanejamento seria a seguinte5: "passos" do

f \

Definição dos objetivos

•Onde queremos chegar?

Determinar sua situação atual

•Quão longe estamos dos nossos objetivos?

--------------------------------------------------------- J { >

Desenvolver premissas sobre o futuro

•Quais são os "cenários" ou situações mais prováveis de

acontecer?

V __________________________________________________________

/

Analisar e escolher entre as alternativas

•Quais são as melhores opções de ação?

Implementar o plano e avaliar os resultados

•Executar o planejado e controlar os desvios

v_____________________________________________ /

Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se coma definição dos objetivos. Já outros postulam que o planejamento começaria com a análise do ambiente interno e externo.

Lembrem-se• Não existe consenso sobre

as fases do planejamento

4(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)

5(Schemerhorn Jr., 2008)





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Adm i n i s t r ação Ge r a l p / A u d i t o r d a RFB

Estratégiar n N f i i R s n sC O N C U R S O S

Teo r i a e e x e r cíc i o s com en t a d o s

Pr o f . R o d r i g o R en n ó - A u l a 0 0

Vamos ver como este tema já foi cobrado?

1 - ( ESA F - S TN / D ESEN V . I N S T I T U CI O N A L - 2 0 0 5 ) P la n e j a m e n t o

éum p r o c e s s o d e

I . d e f i n i r r e s u l t a d o s a s e r e m a l ca n ça d o s .

I I . d i s t r i b u i r o s r e c u r s o s d i sp o n ív e i s .

I I I . p e n s a r o f u t u r o .

I V . a s s e g u r a r a r e a l i z a ção d o s o b j e t i v o s .

V. r e a l i z a r a t i v i d a d e s .

Es c o lh a a o p ção q u e i n d i c a c o r r e t a m e n t e o e n t e n d i m e n t o d e

p l a n e j a m e n t o .

a ) I I I e V

b ) I I

c ) I e I V

d ) I

e ) V

A primeira frase está correta, pois o processo de planejamentoenvolve realmente a definição dos objetivos que devem ser alcançados. Jáa segunda frase está incorreta, pois o processo de distribuição (ou

alocação) dos recursos se relaciona com o processo de organização, não odo planejamento.

A terceira frase foi considerada incorreta pela ESAF. Entretanto,acredito que o "pensar" o futuro está relacionado com o planejamento.Quando, por exemplo, estamos analisando cenários possíveis (e aspremissas envolvidas) estamos "pensando" o futuro.

A meu ver, a ESAF considerou que o planejamento é "mais" do queapenas pensar o futuro, mas a também a ação sobre estas premissas ouprevisões.

A quarta frase se relaciona com o processo de controle. Destaforma, está equivocada. Da mesma forma, o planejamento é mais do quea simples execução de tarefas. Portanto, o gabarito é a letra D.

Níveis do Planejamento.

O processo de planejamento acontece em todos os níveis dainstituição, mas cada nível apresenta certas diferenças. Quando falamosde níveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos deplanejamento que são executados em cada nível da empresa.





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E quais são estes níveis?

Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a suaestrutura em três patamares: o estratégico, o tático e o operacional.Para facilitar a compreensão, o nível estratégico envolveria os diretores e

dirigentes máximos da organização.Já o nível tático envolveria a gerência média da organização (por

isso, algumas bancas chamam este nível de gerencial). Finalmente, onível operacional estaria relacionado com os supervisores e com osexecutores diretos das tarefas, ou seja, com o pessoal que "mete a mãona massa".

Naturalmente, a preocupação de cada um destes "atores" édiferente! Assim, o planejamento de cada nível também é feito de formadiferente e com um foco distinto. As principais diferenças ocorrem emrelação ao prazo, à abrangência e ao seu conteúdo6.

A cúpula da organização, por exemplo, não está preocupada (ounão deveria estar) com os detalhes de cada operação. Em uma empresaou órgão público grande, eles ficariam "doidos" se quisessem planejartodas as suas operações, de cada atividade, não é mesmo?

Esta cúpula, que chamamos de nível estratégico, está simpreocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco é, portanto, no "quadro global", com as principais questões que podem geraroportunidades ou ameaças para estas organizações. Os objetivos nãosão detalhados, específicos, mas sim gerais e abrangentes.

Além disso, este nível deve estar voltado não só para o "dia-a-dia"da instituição, mas tente ter uma visão de mais longo prazo. São eles quedevem pensar o futuro da organização, como ele deve enfrentar seusdesafios em um prazo mais largo.

Assim, o foco do planejamento estratégico deve estar no longo prazo7! Lembrem-se disso, pois cai "mais que o Neymar em jogodecisivo" nas provas de concurso.

Já o nível gerencial ou tátnc o deve receber do nível estratégico asdiretrizes e objetivos estratégicos. Assim, cada gerente deve, em sua

área, cumprir o que já foi definido pela cúpula estratégica da empresa.Sua preocupação já não será tão abrangente, pois eles estão

responsáveis por um departamento ou projeto específico, não é mesmo?O mesmo pode ser dito quanto ao tempo: seu planejamento será voltadopara o médio prazo.67

6(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)






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Portanto, o planejamento tático deve englobar os objetivos de cadadepartamento (por exemplo, a Gerência de Marketing) para que osobjetivos estratégicos da empresa sejam alcançados. Lembre-se disso: o planejamento tático é um desdobramento do planejamento estratégico.

Nível

Estratégico

Nível Tático

Nível

Operacional

Figura 2 - Níveis do Planejamento e seus desdobramentos

Finalmente, o pessoal do "chão de fábrica", ou do nível

operacional está preocupado é como vão executar suas atividadesdentro do esperado: no prazo, dentro do custo orçado e com a qualidadenecessária.

Naturalmente, estas atividades estarão inseridas dentro do que oplanejamento tático definir: quais são as ações importantes e que devemser realizadas para que os objetivos estratégicos e táticos sejamalcançados.

Seus objetivos são bem detalhados e estão voltados para ocurto prazo. O plano operacional nada mais é do que um plano voltadopara a execução de alguma tarefa ou evento: o treinamento de

funcionários, a captação de um empréstimo, uma conferência entreparceiros, dentre diversas atividades que ocorrem em todos osdepartamentos.

Vamos ver um caso prático?

Você é o presidente de uma cadeia de hotéis. Sua preocupaçãomaior é a de como posicionar sua empresa para o crescimento demercado e aumentar sua lucratividade.

Como o mercado hoteleiro está se desenvolvendo? Como os hábitosdas pessoas estão mudando? Para quais destinos elas estão desejando ir?Como os concorrentes estão se comportando? Todas estas questões





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devem ser analisadas antes da tomada de decisão de construção de umnovo empreendimento, não é verdade?

Uma decisão estratégica poderia ser a de investir na construção deum novo hotel "resort" em uma praia paradisíaca do Nordeste, por

exemplo. Para construir este hotel, a empresa terá de investir cerca deum bilhão de reais (hotelzinho bom esse!).

Com esta decisão estratégica tomada, os planos táticos terão de seradaptados para que a organização consiga realizar o hotel (planejamentoestratégico), não é mesmo?

Com isso, o gerente financeiro, por exemplo, deverá montar umplanejamento gerencial para conseguir captar esta quantia (um bilhão dereais). Ele deverá gerar algumas alternativas de captação deste dinheirono mercado financeiro, como a emissão de debêntures (títulos de dívida).

Finalmente, com a decisão tática tomada, o nível operacionaltambém deverá obedecer a este planejamento tático para montar seupróprio plano (o planejamento operacional).

O analista financeiro terá de planejar a operação de lançamentodestes títulos de dívida no mercado em seus mínimos detalhes, para quea operação tenha sucesso.

PlanejamentoEstratégico

•Decisão de

Construir o

Hotel

PlanejamentoTático

• Decidir a

melhor

alternativa de

captação

PlanejamentoOperacional

Planejar a

operação de

lançamento

em detalhes

Figura 3 - Exemplo do desdobramento do Planejamento

Vamos ver como este tópico já foi cobrado?

2 - ( ES A F - S U SEP / A D M F I N A N C EI R A - 2 0 1 0 ) Um p l a n e j a m e n t o

ées t r a t ég i c o q u a n d o s e d á ên f a s e a o a s p e c t o :

a ) d e l o n g o p r a z o d o s o b j e t i v o s e à a n ál i s e g l o b a l d o c e n ár i o .

b ) d e p r a z o e m e r g e n c i a l d o s o b j e t i v o s e à a n ál i s e g l o b a l d o

ce n ár i o .





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c ) d e l o n g o p r a z o d o s o b j e t i v o s e à a n ál i s e d a s i t u ação p a s s a d a .

d ) d e m éd i o p r a z o d o s o b j e t i v o s e à a n ál i s e d a s i t u ação a t u a l .

e ) d e u r g ên c i a d o s o b j e t i v o s e à a n ál i s e d a s i t u ação f u t u r a .

A primeira frase está correta e é o nosso gabarito. O planejamentoestratégico está voltado para o "todo", ou seja, a análise global do cenárioem que se encontra a organização.

Já a letra B está errada, pois não foca o curto prazo (ou prazo"emergencial"). O mesmo ocorre com a letra C. A análise do cenário nãodeve se limitar aos eventos passados, mas também ao futuro e aopresente.

Na letra D, o foco deve ser no longo prazo, e não no médio.Tampouco deve se limitar à situação atual, como já vimos acima.

A banca repetiu a inversão de conceitos na letra E, pois citou a"urgência" dos objetivos (curto prazo) e a análise futura (deve sertambém analisado o passado e o momento atual). Portanto, o gabarito émesmo a letra A.

Planejamento Estratégico

Dos níveis do planejamento, o planejamento estratégico é"disparado" o mais cobrado em provas de concurso. Este tipo, comovimos, refere-se à organização como um todo e abrange o longo prazo8.

Este planejamento está fortemente voltado para o ambienteexterno, apesar de considerar também o ambiente interno em suasdecisões.

O planejamento estratégico deve dar as diretrizes que permitirão osseus membros tomar as decisões apropriadas na alocação de pessoas e

recursos de modo que os objetivos estratégicos sejam alcançados9.As principais etapas do planejamento estratégico são: a definição da

missão, valores, negócio e visão de futuro da organização; o diagnósticoestratégico; a formulação da estratégia; a execução e a avaliação econtrole de todo o processo.

Desta maneira, devemos ter em mente quais são os valores e osprincípios norteadores da atuação da organização, como ela se vê no


9(Daft, 2005)





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EstratégiaC O N C U R S O S V

futuro e qual é sua situação atual, para que possamos construir umaestratégia para alcançar sua visão de futuro.




Já a estratégia é o modo como executaremos o planejado. é aalternativa de atuação que facilitará o alcance dos objetivos

estratégicos10.O planejamento estratégico normalmente tem uma abrangência de

dois a cinco anos de duração. Assim, deve estabelecer os passosnecessários para que os objetivos dentro desde período sejam atingidos11.

O planejamento tem cinco características principais12:

s O planejamento estratégico está relacionado com a

adaptação da organização a um ambiente mutável - Ou seja,

devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto,

todo planejamento deve ser dinâmico - sendo constantemente

reavaliado e monitorado;

s O planejamento estratégico é orientado para o futuro - o

planejamento é voltado ao longo prazo, e como as decisões atuais

poderão impactar a organização neste futuro;

s O planejamento estratégico é compreensivo - desta forma,

envolve a organização como um todo. Todos os recursos e pessoas

devem ser envolvidos neste processo para que a organização tenha

sucesso;

s O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso - naturalmente existem pensamentos diferentes e

conflitantes dentro de uma organização. Entretanto, o planejamento

deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organização.

Uma das características de um planejamento de sucesso é o

envolvimento e o comprometimento de todas as áreas e pessoas

para que ele seja bem executado;

s O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem

organizacional - como a prática do planejamento, tanto a

organização passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhorseu ambiente externo e seus desafios.

Vamos ver como este tópico já foi cobrado?

3 - ( E S A F - M P O G / ECO N O M I S TA - 2 0 0 6 ) E s c o l h a a o p ção q u e

c o m p l e t a c o r r e t a m e n t e a la c u n a d a f r a s e a se g u i r :

10(Kaplan & Norton, 2000)

11 (Daft, 2005)

12(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)





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Adm i n i s t r ação Ge r a l p / Au d i t o r d a RFB

Teo r i a e e x e r cíc i o s c om en t a do s


” . . . . .. . . . . . . . . . . r e f e r e - s e à m a n e i r a p e l a q u a l u m a o r g a n i z ação

p r e t e n d e a p l i c a r u m a d e t e r m i n a d a e s t r a t ég i a , g e r a l m e n t e g l o b a l e

d e l o n g o p r a z o , c r i a n d o u m c o n s e n s o e m t o r n o d e u m a

d e t e r m i n a d a v i são d e f u t u r o . "

a ) F l e x i b i l i z a ção O r g a n i z a c i o n a l b ) P r o g r a m a d e Q u a l i d a d e T o t a l

c ) B e n c h m a r k i n g

d ) P l a n e j a m e n t o E s t r a t ég i c o

e ) A p r e n d i za g e m O r g a n i z a c i o n a l

Questão bem tranquila esta, não é mesmo? O planejamentoestratégico é o processo que busca implementar uma estratégia global e

de longo prazo para alcançar uma visão de futuro.A flexibilização organizacional é sua capacidade de se adaptar aos

novos desafios e demandas do ambiente, de modo a ter sucesso. Já umprograma de Qualidade Total busca melhorar continuamente os processosde uma organização, de forma a fornecer mais valor aos seus clientes.

O Benchmarking é o processo de identificação das melhores práticase processos do mercado para que a organização possa, através de umacomparação com suas próprias práticas, melhorar estes processos epráticas.

Já a aprendizagem organizacional ocorre quando as empresas criamum ambiente interno que possibilita o constante aprendizado e adisseminação do conhecimento dentro de uma organização. O gabarito émesmo a letra D.

Missão e Visão e Negócio.

Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam oplanejamento em suas provas é a diferença entre estes conceitos:missão, visão e negócio de uma organização.

A missão de uma organização é, basicamente, o motivo pelo qualesta instituição foi criada. Define e explicita qual é sua razão de ser. Amissão tem um objetivo: comunicar aos públicos internos e externosquais são as intenções daquela empresa em relação à sociedade.

Vamos ver um caso prático? Todos nós conhecemos a Petrobrás,não é verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de





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petróleo. Começou explorando e refinando petróleo. Atualmente, operaem diversas áreas do setor de energia.

Vejam como a missão da Petrobrás está descrita em seu site naInternet13:

Vamos ver outra situação? Uma universidade deve, basicamente,gerar conhecimento na sociedade, não é verdade? Vejam como é amissão da Universidade de Brasília14:

Portanto, a missão é uma declaração de intenções, apresentandopara a sociedade e seus trabalhadores qual será sua contribuição para obem da coletividade, ou seja, qual é sua "razão de ser".

Isto serve como um norteamento para seus principaiscolaboradores. Fica mais claro para todos quais deverão ser as principaisatividades e quais deverão ser as prioridades daquela instituição. Além

disso, serve como um instrumento para que seja fortalecido ocomprometimento dos empregados perante a empresa.

Outro conceito importante é o de negócio da organização. Estenegócio seria relacionado com as atividades principais da empresanaquele momento específico, seu âmbito de atuação. Ao contrário damissão, o negócio é mais focado um contexto específico.

Enquanto a missão é uma declaração de intenções, a definição donegócio busca afirmar quais são as atividades atuais e os setores deatuação em que a organização atua - qual é o âmbito atual de operações.

Vamos ver esta diferença na prática?A missão das Lojas Renner é a seguinte15:

" A t ua r de f o rm a segu r a e ren táve l , com r e s p o n sa b i l i d a d e so c ia l e amb i e n t a l , n o s m e r ca d o s

na c i o n a l e i n t e r n a c i o n a l , f o r n e ce n d o p r o d u t o s e

se r v iços ad eq ua do s às nece ss i da de s do s c l i en t es e

co n t r i b u i n d o p a r a o de se n vo l v im en t o d o B r a s i l e

dos pa íses o nd e a t u a . "

" Pr o d u zi r , in t e g r a r e d i v u l g a r co n h e c im en t o , f o r m and o c i dadãos com p r om e t i d o s com a ét i ca , a

r e s p o n sa b i l i d a d e so c ia l e o de se n vo l v im en t o

su s t en táve l . "

" Com e r c ia l iz a r p r o d u t o s d e m o d a c om q u a l id a d e a

p r eços com pe t i t i v os e ex ce lên cia n a pr est ação de

Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-da-visao-e-valores/

14Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php

15Fonte: http ://portal. loj asrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.isp

13

14

15



http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-da-http://www.unb.br/unb/missao.phphttp://www.estrategiaconcursos.com.br/http://www.estrategiaconcursos.com.br/http://www.unb.br/unb/missao.phphttp://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-da-


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se rv iços , con qu i s ta nd o a l i de r ança , sem pr e

o r i e n t a d o p e l o m e r c a d o . "

Já o negócio da mesma empresa é o seguinte:

" Va re j o de ves t uár io , a r t i gos de be leza e se r v iço s . "

Perceberam como a missão é muito mais "abstrata" do que onegócio. Isto ocorre para que os membros da organização não confundamas coisas. A empresa pode estar operando uma usina hidroelétrica nomomento (seria o negócio), mas sua missão seria a de gerar energia demodo sustentável. Futuramente, o negócio da empresa poderia ser outro,mas a missão manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos ePagnoncelli16,

" os ben e fícios ad v in do s d a de f in i ção do ne góc io

estão re lac i on ad os à de t e r m in ação do s eu âm bi t o

de a t ua ção. A ss i m , a or ga n i zação p od e a j u s t a r seu f o co n o m e r c a d o e d e s e n v o l v e r s e u d i f er e n c ia l

c omp e t i t i v o , o r i e n t a n d o o p o s i ci o n am e n t o

est ra tégic o d a o r ga n ização e e v i t an do a m iop ia de

m e r c ad o e x p o st a p o r L e v i t t . "

Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definição denegócio: um seria mais específico (descrevendo os setores de atuação) eo outro seria mais amplo (descrevendo os benefícios oferecidos).

De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia17. Peloconceito restrito do negócio da empresa, ela seria uma fornecedora de

telefones celulares. Já de acordo com o conceito mais amplo, a empresa"conectaria pessoas"18.

Infelizmente, esta definição mais "ampla" fica muito semelhante aoconceito de missão e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos verum resumo do conceito de missão:

16(Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)

17 (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)

18(Rennó, 2013)





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Teo r i a e e x e r cíc i o s c om en t a do s


Figura 4 - Missão Organizacional

Finalmente, a visão de futuro indica como a organização se vê emum futuro de longo prazo. O conceito de visão é bem intuitivo mesmo.Imagine se estivéssemos falando da sua visão de futuro! Como você se vêdaqui a cinco anos? Um servidor motivado, com uma remuneraçãointeressante?

O mesmo ocorre quando falamos de uma instituição. Todaorganização deve saber aonde quer chegar, ou seja, quais é seu "destinodesejado"! Vamos ver novamente um caso prático? A nossa já citadaPetrobrás tem a seguinte visão de futuro (no caso deles, para o ano de2020)19:

" S e r emo s uma d a s c i n c o ma i o r e s emp r e s a s

i n t e g r a d a s de ene r g i a do m un do e a p r e f e r i d a

pe l o s n ossos púb l i c o s de i n t e r e s se "

Desta maneira, a visão indica para os demais membros daorganização quais são os objetivos "últimos", os "macro objetivos". De

certa forma, a visão indica o "resultado final buscado", que deve seralcançado se todos os objetivos estratégicos forem atingidos.

Abaixo vemos no gráfico as principais características da visão:

19Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/auem-somos/estrategia-corporativa/



http://www.petrobras.com.br/pt/auem-somos/estrategia-corporativa/http://www.estrategiaconcursos.com.br/http://www.estrategiaconcursos.com.br/http://www.petrobras.com.br/pt/auem-somos/estrategia-corporativa/


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Figura 5 - Visão de uma organização

Vamos ver mais algumas questões?

4 - ( E SA F - R FB - A N A L I S T A - 2 0 1 2 ) N a q u e s t ão a b a ix o ,

s e l e c i o n e a o p ção q u e m e l h o r r e p r e s e n t a o c o n j u n t o d a s

a f i r m a çõe s , c o n s i d e r a n d o C p a r a a f i r m a t i v a c o r r e t a e E p a r a

a f i r m a t i v a e r r a d a .

I . O b j e t i v o s e s t r a t ég i c o s são a f i r m a çõe s a m p l a s q u e d e s c r e v e m o n d e a s o r g a n i z a çõe s d e s e j a m e s t a r n o f u t u r o .

I I . O p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o c o n s i s t e n o e s t a b e l e c i m e n t o d e

p l a n o s g e r a i s q u e m o l d a m o d e s t i n o d a o r g a n i z a ção .

I I I . O p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o ér e a l i z a d o n o n ív e l o p e r a c i o n a l .

a ) E - E - C

b ) C - E - E

c ) C - C - E

d ) C - E - C

e ) E - C - E

A primeira afirmativa é polêmica. Da maneira como foi escrita, adefinição se assemelha à visão de futuro. De acordo com o TCU20,

20 (Tribunal de Contas da União, 2008)





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Já Chiavenato21

" A v i s ão d e f u t u r o éa e xp r e s são que t r a d u z a

s i t u a ção f u t u r a d e s e j a d a p a r a a i n s t i t u ição . "

define a visão de futuro como:




"a im ag em qu e a o rga n i z ação t em a respe i t o de s i

e do se u f u t ur o . R ep r e se n t a o s o n h o d e r e a l i d a d e f u t u r a d e u m a o r g a n i z a ção , o q u a l

l h e s e r v e d e g u i a . "

Entretanto, a banca considerou a assertiva como correta. A segundafrase está claramente correta e dispensa comentários. No caso da terceiraafirmativa, o planejamento operacional é que é realizado no nível demesmo nome.

A questão foi objeto de recursos pelos candidatos, mas a banca nãomudou seu entendimento. O gabarito da banca foi mesmo a letra C.

5 - ( E SA F - R FB - A U D I T O R - 2 0 1 2 ) En t r e a s o p çõe s a b a i x o

s e l e c i o n e a m a i s c o r r e t a .

a ) N o n ív e l i n s t i t u c i o n a l o p l a n e j a m e n t o e n v o l v e a d e t e r m i n a ção

d e o b j e t i v o s d e p a r t a m e n t a i s e o p e r a c i o n a i s .

b ) N o n ív e l i n t e r m e d i ár i o o p l a n e j a m e n t o é tát i c o e t r a t a d a

a l o c a ção d e r e c u r s o s .

c ) N o n ív e l i n t e r m e d i ár i o o p l a n e j a m e n t o d e s d o b r a e s t r a tég i a s e m

p l a n o s o p e r a c i o n a i s .d ) N o n ív e l o p e r a c i o n a l o p l a n e j a m e n t o d e s d o b r a p l a n o s

o p e r a c i o n a i s e m p l a n o s e s t r a t ég i c o s .

e ) N o n ív e l o p e r a c i o n a l o p l a n e j a m e n t o d e s d o b r a p l a n o s

e s t r a tég i c o s e m o p e r a c i o n a i s .

A primeira alternativa está incorreta, pois o nível institucional é omesmo que estratégico. Este níl/el não envolve a determinação dosobjetivos departamentais, mas de toda a organização.

Já a letra B está correta porque o planejamento que acontece nonível intermediário é realmente o tático ou gerencial. O erro da letra C é oseguinte: o planejamento tático desdobra o plano estratégico em planostáticos, naturalmente.

A mesma "pegadinha" ocorre na letra D e na letra E. Oplanejamento operacional desdobra planos táticos em operacionais. Ogabarito é mesmo a letra B.

21 (Chiavenato, 1999) apud (Tribunal de Contas da União, 2008)





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6 - ( E SA F - S U S EP / A D M F I N A N CE I R A - 2 0 1 0 ) N o p l a n e j am e n t o

e s t r a tég i c o , " c o n j u n t o s im a g i n a d o s d e e v e n t o s q u e s e p r e t e n d e

a l c a n ça r e m a l g u m a ép o c a f u t u r a , o u d e l e s s e a p r o x i m a r , s e n ão

f o r e m i n f i n i t o s " s ão a l g u m a s d a s c o n s i d e r a çõe s q u e d e v e m s e r f e i t a s p e l o a d m i n i s t r a d o r n a d e f i n i ção

a ) d a m i s são .

b ) d a e s t r a t ég i a .

c ) d o o r ça m e n t o .

d ) d o s o b j e t i v o s .

e ) d a p o l ít i c a .

A missão com certeza não pode ser nossa alternativa correta, poisse trata da "razão de ser" da organização e não de eventos futuros que sequer alcançar. A estratégia é exatamente o "caminho" para que possamosalcançar estes objetivos, ou seja, estes eventos futuros.

A letra C também está incorreta, pois o orçamento é um planofinanceiro, de forma a estabelecer as receitas previstas e as despesasesperadas em um período de tempo. A definição correta se relaciona comos objetivos, pois estes realmente são eventos futuros que a organizaçãobusca alcançar.

A letra E está errada, pois uma política organizacional reflete ascrenças e os valores de uma organização, que irão definir as normas deatuação e os objetivos desejados por esta empresa.

O gabarito preliminar da banca foi realmente a letra D. Entretanto, a banca acabou por anular a questão, sem informar o motivo destaanulação.

7 - ( E SA F - A N A / A N A L «STA A D M I N I S TR A T I V O - 2 0 0 9 )

Co n s i d e r a d o u m a f e r r a m e n t a d e m u d a n ça o r g a n i z a c i o n a l , o

p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o p o d e s e r c a r a c t e r i z a d o p e l a s s e g u i n t e s a f i r m a çõe s , e x c e t o :

a ) e s t á r e l a c i o n a d o c o m a a d a p t a ção d a o r g a n i z ação a um

a m b i e n t e m u t áv e l , s u j e i t o à i n c e r t e z a a r e s p e i t o d o s e v e n t o s

a m b i e n t a i s .

b ) éo r i e n t a d o p a r a o f u t u r o . S e u h o r i z o n t e d e t e m p o são o c u r t o e

o m éd i o p r a z o s .

c ) é c o m p r e e n s i v o , e n v o l v e a o r g a n i z a ção c o m o u m t o d o , n o

s e n t i d o d e o b t e r e f e i t o s s i n e r g ís t i c o s d e t o d a s a s c a p a c i d a d e s e

p o t e n c i a l i d a d e s d a o r g a n i z a ção .





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d ) é u m p r o c e s s o d e c o n s t r u ção d e c o n s e n s o , p o i s o f e r e c e u m

m e i o d e a t e n d e r a t o d o s n a d i r e ção f u t u r a q u e m e l h o r co n v e n h a à

o r g a n i z ação .

e ) é u m a f o r m a d e a p r e n d i z a g e m o r g a n i z a c i o n a l , p o i s c o n s t i t u i

u m a t e n t a t i v a c o n s t a n t e d e a p r e n d e r a a j u s t a r - s e a u m a m b i e n t e c o m p l e x o , c o m p e t i t i v o e s u s c e t ív e l a m u d a n ça s .

Esta questão foi bem "tranquila" para quem já conhecia a definiçãodas cinco características do planejamento estratégico de Matos eChiavenato, já citadas na aula22.

Mesmo quem não tinha este conceito de memória poderia teracertado por eliminação, pois o planejamento estratégico visa ao longoprazo, não ao médio e ao curto prazo (indicado na opção B).

Assim sendo, o nosso gabarito é mesmo a letra B. O resto foiapenas um "copiar e colar" das definições dos autores.

Análise SWOT.

Um dos passos fundamentais do planejamento estratégico é a que"situamos" a organização frente a seu ambiente interno e externo. Muitosautores chamam esta etapa de diagnóstico estratégico.

Em provas de concurso, o que você precisa lembrar é do nome daferramenta utilizada para fazer esse diagnóstico: análise SWOT (ouFOFA).

Este nome SWOT é simplesmente a soma de siglas dos termos emInglês: "Strengths" (forças), "Weakness" (fraquezas), "Opportunities"(oportunidades) e "Threats" (ameaças).

Assim, essa ferramenta nada mais é do que uma análise tanto doambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituição. Oobjetivo é sabermos como ela está em comparação com seus

concorrentes e desafios.A análise interna busca perceber quais são os pontos fortes e

pontos fracos da organização em comparação com seus pares. Mas e oque podem ser estes pontos?

Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser consideradoum ponto forte. Já ter uma dívida financeira alta seria um caso defraqueza.

22 (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)





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Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolveaspectos "controláveis", ao contrário dos aspectos externos. Uma dívidafinanceira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada deum sócio, dentre outras medidas, não é mesmo? O mesmo poderíamosdizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.

No caso do ambiente externo, ele envolve ameaças eoportunidades. Naturalmente, as ameaças são coisas negativas quepodem ocorrer, enquanto as oportunidades são fatores positivos quepodem ajudar a organização.

Uma crise econômica poderia ser uma ameaça para oplanejamento estratégico de uma instituição, reduzindo a demanda paraseus serviços, dificultando o acesso aos recursos financeiros, dentreoutros problemas.

Já a falência de um concorrente, por exemplo, seria um caso deoportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa.Vejam que estes fatores estão "fora" do controle da organização.

Exatamente por isso, são considerados fatores "não controláveis".Eles não podem ser alterados por alguma ação do gestor. Este só buscaráadaptar sua organização para "sofrer" pouco (no caso de uma ameaça) ouaproveitar ao máximo a oportunidade que surgiu.

F a t o r e s I n t e r n o s

F o r ç a s

F a t o re s E x t e r n o s

O p o r t u n i d a d e s

F r a q u e z a s A m e a ç a sFigura 6 - Análise Swot

A maior parte das questões de concurso sobre este tema irá tentarmisturar os conceitos para confundir a cabeça de vocês.

Antes de responder a questão, faça sempre estas duas perguntas: éfator controlável ou não? É fator positivo ou negativo? Isto ajudará naresposta da questão.

Esta ferramenta é muito importante para que o planejamentoestratégico alcance sucesso, pois o planejamento estratégico busca





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conciliar essas três dimensões: a visão de futuro, a viabilidade externa (as ameaças e oportunidades) e as capacidades internas (forças e fraquezas). Deste modo, devemos conhecer quais são ascapacidades internas e como está desenhado o ambiente externo.

Objetivos, Metas e Planos.

Um objetivo é uma situação desejada pela organização. Algo que édesejado pela empresa, onde queremos chegar. Estes objetivos podemser abrangentes ou específicos.

Um objetivo pode ser o de conseguir reduzir em 15% os gastos commaterial de escritório, por exemplo. Ou contratar duzentos servidores. Sóque o objetivo não especifica "quando" chegaremos lá.

Quando especificamos um número e uma data que este objetivodeve ser alcançado, geramos uma meta. Assim, a contratação deduzentos servidores até o final do ano é uma meta!

Desta maneira, as metas são desdobramentos dos objetivos. Umobjetivo pode ter diversas metas intermediárias, de modo que estassomadas levariam a empresa a alcançar o objetivo.

Já um plano de ação seria uma relação de ações e passosnecessários para que os objetivos sejam atingidos23. Um plano é oresultado concreto de um processo de planejamento - uma descrição decomo o planejamento deve ser executado, com prazos e responsáveis porcada etapa.

Vamos analisar mais algumas questões agora?

8 - ( E SA F - R FB - A U D I T O R - 2 0 1 4 ) A n a l i s e o s i t e n s a s e g u i r e

a s s i n a l e a o p ção c o r r e t a .

I . O p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o ée l a b o r a d o n o n ív e l i n s t i t u c i o n a l ,

t e m c o n t e úd o d e t a l h a d o e a n a l ít i c o a b o r d a n d o c a d a u n i d a d e

o r g a n i z a c i o n a l em s e p a r a d o .

I I . O p l a n e j a m e n t o i m p õe r a c i o n a l i d a d e e p r o p o r c i o n a r u m o às a çõe s da o r g a n i z ação .

I I I . O p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o éd e f i n i d o n a ár e a d e i n t e r s e cção

d o s c o n j u n t o s d e f i n i d o s p e l o s p a r âm e t r o s v i a b i l id a d e e x t e r n a ,

c a p a c i d a d e i n t e r n a e v i são c o m p a r t i l h a d a .

a ) S o m e n t e I e I I e s t ão c o r r e t a s .

b ) S o m e n t e I I e I I I e s t ão c o r r e t a s .

23 (Schemerhorn Jr., 2008)





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c ) S o m e n t e I e I I I e s t ão c o r r e t a s .

d ) N e n h u m a d a s a f i r m a t i v a s e s t á c o r r e t a .

e ) T o d a s a s a f i r m a t i v a s e s t ão c o r r e t a s .

A primeira frase está errada porque o planejamento estratégicodeve ser abrangente e genérico, não detalhado (uma característica doplanejamento operacional).

Já a segunda frase está certa: o processo de planejamento gerauma racionalidade, ou seja, força um debate de ideias sobre o futuro daorganização.

Finalmente, a terceira frase está certa: o planejamento estratégicobusca conciliar estes três aspectos: a visão de futuro, a viabilidadeexterna (as ameaças e oportunidades) e as capacidades internas (forças efraquezas). Deste modo, o gabarito é mesmo a letra B.

9 - ( E S A F - CG U / A F C - 2 0 1 2 ) Em s e u s ít i o e l e t r ôn i c o , o T r i b u n a l

d e C o n t a s d a U n i ão i n f o r m a q u e su a p r i n c i p a l a t i v i d a d e é o

" c o n t r o l e e x t e r n o d a a d m i n i s t r a ção p úb l i c a e d a g e s t ão d o s

r e c u r s o s p úb l i c o s f e d e r a i s " . A o a s s i m p r o c e d e r , d e f a t o o T CU

r e v e l a a s u a ( o s e u ) :

a ) M e t a .

b ) N e g ó c io .

c ) V i são d e f u t u r o .

d ) O b j e t i v o .

e ) M i s s ão .

A questão fala da principal atividade do TCU. Assim, não estamosfalando de uma meta (letra A) ou objetivo (letra D). A visão de futuroestá relacionada com um destino desejado, com algo que a organização

ainda não é. Assim, também não pode ser nossa alternativa.Finalmente, a missão é a razão de existir da empresa, uma

declaração de intenções que determina qual será o impacto desejado nasociedade. A determinação das principais atividades da organização émesmo o negócio. Com isso, o gabarito é a letra B.

1 0 - ( E SA F - M P O G / EP P GG - 2 0 0 9 ) T a l c o m o n o e s f o r ço d e

p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o , u m a o r g a n i z a ção q u e b u s q u e

e s t a b e l e c e r u m m o d e l o d e d e s e n v o l v i m e n t o i n s t i t u c i o n a l d e v e

p e r c o r r e r a s s e g u i n t e s e t a p a s :





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I . D e f i n ição d a m i s s ão , v i são e n e g ó c i o ;

I I . A n ál i s e d o a m b i e n t e i n t e r n o - p o n t o s f o r t e s e f r a c o s ;

I I I . A n ál i s e d o a m b i e n t e e x t e r n o - o p o r t u n i d a d e s e a m e a ça s ;

I V . D e f i n i ção d o s o b j e t i v o s , m e t a s e p l a n o s d e ação .

E s tão c o r r e t a s :

a ) t o d a s e s t ão c o r r e t a s .

b ) a p e n a s I e I I I .

c ) a p e n a s I I , I I I e I V .

d ) a p e n a s I , I I e I I I .

e ) a p e n a s I e I I .

Esta questão da última prova de gestor detalha todas as principaisetapas do planejamento estratégico. Não existem "pegadinhas" nestasdefinições. Desta forma, o gabarito é a letra A, pois todas as frases estãocorretas.

1 1 - ( E SA F - M P O G / EP PG G - 2 0 0 5 ) A s f r a s e s a s e g u i r r e f e r e m - s e

a o p r o c e s s o d e p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o . C la s s i f i q u e a s o p çõe s

e m V e r d a d e i r a s ( V ) o u Fa l s a s ( F) .

( ) O p l a n e j a m e n t o e s t r a t ég i c o éc a p a z d e e s t a b e l e c e r a d i r e ção a s e r s e g u i d a p e l a o r g a n i z a ção c o m o b j e t i v o s d e c u r t o , m éd i o e

l o n g o p r a z o e c o m m a n e i r a s e a çõe s p a r a a l c a n çá- l o s q u e a f e t a m

o a m b i e n t e c o m o u m t o d o .

( ) O p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o , d e f o r m a i s o l a d a , éi n s u f i c ie n t e ,

s e n d o n e c e s sár i o o d e s e n v o l v i m e n t o e a i m p l a n t a ção d o s

p l a n e j a m e n t o s t át i c o s e o p e r a c i o n a i s d e f o r m a i n t e g r a d a .

( ) O p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o éo d e s e n v o l v i m e n t o d e p r o c e s s o s ,

téc n i c a s e a t i t u d e s p o l ít i c a h , o s q u a i s p r o p o r c i o n a m u m a

c o n j u n t u r a q u e v i a b i l i z a a a v a l i a ção d a s im p l i c a çõe s p r e s e n t e s d e

d e c i s õe s a s e r e m t o m a d a s em f u n ção d o a m b i e n t e .

( ) O p l a n e j am e n t o e s t r a t ég i co é, n o r m a lm e n t e , d e

r e s p o n s a b i l i d a d e d o s n ív e i s m a i s a l t o s d a o r g a n i z a ção e d i z

r e s p e i t o t a n t o à f o r m u l a ção d e o b j e t i v o s , q u a n t o à s e l e ção d o s

c u r s o s d e ação a s e r e m s e g u i d o s p a r a s u a c o n s e c u ção .

( ) O p l a n e j a m e n t o e s t r a t ég i c o éu m a f e r r a m e n t a q u e t e m c o m o

f a s e s b ás i c a s p a r a s u a e l a b o r ação e i m p l e m e n t a ção o d i a g n ó s t i c o

e s t r a t ég i c o , a d e f i n i ção d a m i s são , a e l a b o r a ção d e i n s t r u m e n t o s

p r e s c r i t i v o s e q u a n t i t a t i v o s , a lém d o c o n t r o l e e d a a v a l i a ção .

I n d i q u e a o p ção c o r r e t a .





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a ) F , V , F , V , V

b ) F , F , V , F , V

c) V , V , F , F , V

d ) V , F , F , V , V

e ) V , V , F , V , F




A primeira afirmativa está errada, pois o planejamento estratégicofoca suas atenções ao longo prazo, não no curto e médio prazo.Entretanto, a segunda afirmativa está perfeita! De nada adianta oplanejamento estratégico sem o seu desdobramento nos planejamentostáticos e operacionais.

Já a terceira frase está errada, pois o planejamento se preocupa

com as implicações futuras das decisões atuais, e não o contrário. Asoutras duas frases estão perfeitas. Com isso, o gabarito da questão é aletra A.

1 2 - ( E S A F - A N EE L / A N A L I S T A - 2 0 0 6 ) Es c o l h a a o p ção q u e não

a p r e s e n t a c o r r e t a m e n t e u m a r a z ão p a r a a s o r g a n i z a çõe s

i n v e s t i r e m e m p l a n e j a m e n t o .

a ) I n t e r f e r i r n o c u r s o d o s a co n t e c im e n t o s .

b ) En f r e n t a r e v e n t o s f u t u r o s p r e v i s ív e i s .

c ) Co o r d e n a r e v e n t o s e r e c u r s o s e n t r e s i .

d ) A n a l i s a r sér i e s t e m p o r a i s .

e ) C r i a r o f u t u r o .

Para poder responder esta questão necessitamos saber o que sãoséries temporais. Estas são uma série de observações feitas durantecerto período de tempo. Assim, poderíamos citar como exemplos deséries temporais: o valor do dólar desde 1980 ou o índice de inflação

desde o ano 2000.

Com uma série temporal podemos ter uma noção do que ocorreu, eanalisar qual foi a tendência dos eventos. O problema é que toda a lógicapor trás destes estudos é a de que o passado, de certa forma, tenderá ase repetir.

Se isto fosse sempre fato, não haveria a necessidade de umplanejamento, pois poderíamos "prever" com certa segurança o futuro,não é mesmo?





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Infelizmente, estas séries temporais não indicam a tendência futura,pois apenas incluem a tendência dos dados passados, que nem sempre serepetem. O gabarito é, portanto, a letra D.

1 3 - ( ESA F - M T E / A F T - 2 0 0 9 ) N o s c a s o s e m q u e u m g e s t o r p ú b l i c o , v i s a n d o a o p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o d e s u a o r g a n i z a ção ,

n e c e s s i t e r e a l i z a r u m a a nál i s e d e c e n ár i o c o m b a s e n a s f o r ça s e

f r a q u e z a s o r iu n d a s d o a m b i e n t e i n t e r n o , b em c o m o n a s

o p o r t u n i d a d e s e a m e a ça s o r i u n d a s d o a m b i e n t e e x t e r n o , é

a c o n s e l h áv e l q u e o f a ça v a l e n d o - s e d a s e g u i n t e f e r r a m e n t a :

a ) B a l a n c e d S co r e c a r d .

b ) Re e n g e n h a r i a .

c ) A n ál i s e SW O T .

d ) P e s q u i s a O p e r a c i o n a l .

e ) I S O 9 0 0 0 .

Questão bem "tranquila". Sempre que vocês lerem sobre umaanálise sobre o ambiente interno e externo, com suas forças e fraquezas,saibam que provavelmente a banca está se referindo ao diagnósticoestratégico, ou a análise SWOT.

O Balanced Scorecard é um sistema de gestão que "foge" do padrão

antigo de somente se avaliar e controlar os ativos tangíveis - os recursosfinanceiros. Já a reengenharia é uma um processo de análise e mudançasdrásticas nos processos organizacionais de uma organização.

A pesquisa operacional é a utilização da matemática para a tomadade decisões gerenciais. Já a ISO 9000 se relaciona com um conjunto denormas técnicas em um sistema de Gestão da Qualidade. O nossogabarito é a letra C.

1 4 - ( E SA F - M P O G / EP P GG - 2 0 0 9 ) U l t r a p a s s a d a a f a s e d o

p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o , im p õe - s e a e x e c u ção d o s p l a n o s , o p o r t u n i d a d e e m q u e ca b e r ão , a o c o o r d e n a d o r , a s s e g u i n t e s i n c u m bên c i a s , e x c e t o :

a ) p l a n e j a r o d e s e n v o l v i m e n t o d a s a t i v i d a d e s e s t r u t u r a n t e s .

b ) p r o m o v e r a c o m p a t i b i l i z a ção e n t r e a s d i v e r s a s t a r e f a s .

c ) c o n t r o l a r e a d e q u a r p r a z o s .

d ) r e v e r e a l t e r a r a f u n d a m e n t a ção d a e s t r a t ég i a a d o t a d a .

e ) p r e v e r e p r o v e r s o l u çõe s .





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Para poder responder esta questão, é importante a compreensão deque os planos de ação se relacionam com a execução do planejamentoestratégico, não a revisão deste planejamento.

Ou seja, nesta fase o importante é como faremos para implementar

o que foi planejado, não em trabalharmos em sua revisão. Desta maneira,o gabarito da questão é a letra D.

1 5 - ( E SA F - M P O G / A P O - 2 0 1 0 ) S o b r e o t em a ' p la n e j a m e n t o

e s t r a tég i c o ' , éc o r r e t o a f i r m a r :

a ) a a n ál i s e d a s a m e a ça s e o p o r t u n i d a d e s d o a m b i e n t e e x t e r n o d a

o r g a n i z a ção ém a i s im p o r t a n t e q u e a a n ál i s e d o s p o n t o s f r a c o s e

f o r t e s d e s e u a m b i e n t e i n t e r n o .

b ) éum p r o c e s s o q u e a b r a n g e a o r g a n i z a ção d e f o r m a s i s t êm i c a ,

c o m p r e e n d e n d o t o d a s a s s u a s p o t e n c i a l i d a d e s e c a p a c id a d e s .

c ) o s c o n c e i t o s d e m i s são e v i são s e e q u i v a l e m , p o d e n d o u m

s u b s t i t u i r o o u t r o .

d ) c o n t a , a t u a l m e n t e , c o m u m a m e t o d o l o g i a p a d r o n i z a d a p a r a

a p l i c a ção n a s d i v e r s a s o r g a n i z a çõe s , s e j a m e l a s p úb l i c a s o u

p r i v a d a s .

e ) u m a v e z i n i c i a d o , p o d e s e r r e v i s t o a p e n a s d e a n o e m a n o ,

d e s d e q u e t a i s r e v i s õe s t e n h a m s i d o p r e v i s t a s e m s u a f o r m a t a ção

o r i g i n a l .

A primeira frase está errada, pois a analise externa não é "maisimportante" do que a análise interna. Já a letra B está perfeita e é onosso gabarito.

A letra C está equivocada, pois os conceitos de missão e visão nãose equivalem, nem podem ser substituídos. Não existe um consenso entreos autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratégico, comalguns acreditando que este se inf cia na definição dos objetivos e outrosque se inicia no diagnóstico estratégico.

A letra E também está errada, pois não existe esta limitação narevisão de um planejamento estratégico. Este pode ser revisado, porexemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crítico(como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifiquebastante as premissas sobre o futuro. O gabarito é mesmo a letra B.

1 6 - ( E SA F - D N I T / A N A L I S TA - 2 0 1 3 ) L e ia o s t r e c h o s a se g u i r .

P r im e i r a a f i r m a t i v a :





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O p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o éo p r o c e s s o d e e l a b o r a r a e s t r a t ég i a

- t r a t a - s e d e u m c o n j u n t o d e g r a n d e s d e c i sõe s t o m a d a s p e l o

g r u p o d i r e t i v o . O s p l a n o s t át i c o s s e dão n o r m a l m e n t e n o n ív e l

g e r e n c i a l e g e r a l m e n t e c o n s i s t e m e m o p e r a c i o n a l i z a r a s g r a n d e s

d e c i s õe s e s t r a tég i c a s . Já o s p l a n o s o p e r a c i o n a i s r e p r e s e n t a m a

m a t e r i a l i z a ção d a s d e c i s õ e s e s t r a tég i c a s e tát i c a s . A s s i m , c o m p r a r u m a n o v a e m p r e s a , d e f i n i r u m a n o v a l i n h a d e p r o d u t o s o u a n o v a

e s t r u t u r a o r g a n i z a c io n a l , e d e c i d i r s e v a i c o m p r a r d e u m

f o r n e c e d o r o u d e o u t r o , b e m c o m o a p o l ít i c a d e p r e ço s d a

e m p r e s a , s ão c o n s i d e r a d a s d e c i s õe s q u e c o m p r e e n d e m o

p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o e o s p l a n o s t át i c o e o p e r a c i o n a l ,

r e s p e c t i v a m e n t e .

S e g u n d a a f i r m a t i v a :

T a i s d e c i sõe s c a r a c t e r i z a m - s e p o r t e r i n f l u ên c i a n o l o n g o p r a z o e p o r i m p a c t a r a o r g a n i z a ção c o m o u m t o d o ; p o r i m p a c t a r n o m éd i o

p r a z o e su a e x t e n s ão r e d u z i r - s e a u m c o n j u n t o d e ár e a s o u

s e t o r e s d a o r g a n i z a ção ; e p o r t e r im p a c t o , e m t e o r i a , n o c u r t o

p r a z o e s u a e x t e n são a f e t a r ár e a o u s e t o r e s p e c íf i c o ,

r e s p e c t i v a m e n t e .

A r e s p e i t o d e s s a s d u a s a f i r m a t i v a s , éc o r r e t o a f i r m a r q u e :

a ) s o m e n t e a p r i m e i r a a f i r m a t i v a e s t á c o r r e t a .

b ) s o m e n t e a s e g u n d a a f i r m a t i v a e s t á c o r r e t a .

c ) a s d u a s a f i r m a t i v a s e s t ão i n c o r r e t a s .

d ) a s d u a s a f i r m a t i v a s e s t ão c o r r e t a s e a s e g u n d a j u s t i f i c a a

p r i m e i r a .

e ) a s d u a s a f i r m a t i v a s e s t ão c o r r e t a s , m a s a s e g u n d a n ão j u s t i f i c a

a p r i m e i r a .

Esta questão foi objeto de n uitos recursos na época. Na primeirafrase, a banca citou algumas decisões que são tomadas pelos gestores e

buscou identificá-las com os tipos de planejamento.

O problema basicamente foi a seguinte decisão associada aoplanejamento operacional: "a política de preços da empresa'". A definiçãodas políticas da organização, inclusive a política de preços, costuma serassociada ao planejamento estratégico - e não ao operacional.

Sendo assim, a primeira frase deveria ter sido considerada errada,mas a banca não viu desta maneira e considerou as duas frases comocorretas. A segunda frase está sim correta e não apresenta maioresdificuldades. Portanto, o gabarito é mesmo a letra D.





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1 7 - ( ES A F - D N I T / TÉCN I CO - 2 0 1 3 ) P la n e j am e n t o é u m a

f e r r a m e n t a i m p o r t a n t e n a c o n d u ção d a s o r g a n i z a çõe s . S o b r e e s s e

t e m a , i n d i q u e a o p ção c o r r e t a .

a ) O p l a n o t át i c o e s t a b e l e c e m i s são , p r o d u t o s e s e r v i ço s

o f e r e c i d o s p e l a o r g a n i z ação .b ) O p l a n e j a m e n t o e s t r a tég i c o a l c a n ça a p e n a s o s n ív e i s

i n s t i t u c i o n a l e g e r e n c i a l , n ão c o n t e m p l a n d o o r i e n t a çõe s p a r a o

n ív e l o p e r a c i o n a l .

c ) O p l a n e j a m e n t o t át i c o a b r a n g e t o d a a o r g a n i z a ção , d e f i n i n d o a

s u a r e l a ção c o m o s e u a m b i e n t e .

d ) O p l a n o o p e r a c i o n a l t r a d u z o p l a n o e s t r a tég i c o e m a çõe s

e s p e c i a l i z a d a s , c o m o m a r k e t i n g , o p e r a çõe s e o u t r o s .

e ) P l a n e j a m e n t o o p e r a c i o n a l d e f i n e a t i v i d a d e s e r e c u r s o s q u e

p o s s i b i l i t a m a r e a l i z a ção d e o b j e t i v o s e s t r a t ég i c o s o u f u n c i o n a i s .

A letra A está errada, pois é o planejamento estratégico quemestabelece a missão, a visão, etc. A letra B também está equivocadaporque o planejamento estratégico deve ser desdobrado para todos osníveis. Não faria sentido se o planejamento operacional, por exemplo, nãofosse baseado no que já foi decidido no plano estratégico, não é mesmo?

A letra C é incorreta também. O planejamento tático aborda cadadepartamento, não toda a organização. A letra D está também

equivocada, pois as ações setoriais citadas na frase estão ligadas ao planogerencial ou tático.

Finalmente, a letra E foi considerada correta pela banca. A frase nãotem uma redação muito feliz, mas considero que esteja sim correta. Oplanejamento operacional busca realizar os objetivos operacionais,naturalmente.

Mas estes, somados, são os responsáveis pelo alcance dos objetivostáticos e estratégicos. Desta forma, o gabarito é mesmo a letra E.

1 8 - ( ES A F - P R EF R I O / F I S CA L I S S - 2 0 1 0 ) N a s o r g a n i z a çõe s

p úb l i c a s , a a p l i c a ção d o s p r e c e i t o s d e g e s t ão e s t r a tég i c a i m p l i c a

s a b e r q u e :

a ) o p l a n o o p e r a c i o n a l d e v e s e r c o n c e b i d o a n t e s d o p l a n o

e s t r a t ég i c o .

b ) a d u r a ção d o p l a n o e s t r a tég i c o d e v e s e l i m i t a r a o t e m p o d e

m a n d a t o d o ch e f e d o p o d e r e x e c u t i v o .

c ) t a l c o m o o c o r r e n a i n i c i a t i v a p r i v a d a , m i s são e v i são d e v e m s e r

e s t a b e l e c i d a s .





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EstratégiaC O N C U R S O S



d ) p o r e x e r c e r e m m a n d a t o s , o s i n t e g r a n t e s d a a l t a c úp u l a n ão

p o d e m p a r t i c i p a r d a t o m a d a d e d e c i s õe s e s t r a tég i c a s .

e ) o o r ça m e n t o éa p e ça m e n o s im p o r t a n t e d e n t r o d o p r o c e s s o d e

p l a n e j a m e n t o .

A primeira alternativa está errada, pois o plano operacional é umdesdobramento do pleno estratégico e, consequentemente, é feito depois.A letra B também está equivocada, pois podem existir planos estratégicoscom um prazo maior do que os quatro anos de um mandato presidencial.

Mesmo considerando o PPA como o "único" planejamentoestratégico do governo, ele "avança" no mandato do seu sucessor, ouseja, não se limita ao tempo do mandato.

Já a letra C está perfeita. Do mesmo modo que as entidades

privadas, o setor público deve definir sua missão e visão. No caso da letraD, a banca "viajou"! Obviamente, os ocupantes de cargos políticos não sópodem como devem participar das decisões estratégicas.

Finalmente, a letra E também peca em afirmar que o orçamento éuma "peça" menos importante, o que não é verdade. Assim, o gabarito émesmo a letra C.

Planejamento por Cenários.

Diante de um contexto de mudanças constantes, as empresas eórgãos públicos precisam de ferramentas para que possam estar melhorpreparadas paras os desafios que podem aparecer.

A ideia por trás do planejamento por cenários é a de que devemosestar preparados para repensar sempre nosso ambiente. Não devemosconfiar em uma projeção das tendências atuais. Coisas que tomamoscomo "certas" podem não existir futuramente.

Quando falamos de cenários, estamos nos referindo a situaçõesfuturas, condições, em que a organização pode se ver. Pense no termooriginal - "cenário". Um cenário não deixa de ser uma representação dealgum local, não é mesmo?

O mesmo ocorre quando fazemos cenários futuros de uma empresa.Como estará seu mercado? Que hábitos terão seus consumidores? Comoestará a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todosestes aspectos estariam descritos em um cenário de futuro.





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Os cenários são, portanto, estórias construídas para futurospossíveis24. O objetivo é montarmos alguns cenários, mesmo que algunssejam improváveis, de modo a podermos pensar quais decisões atuaisnos preparariam melhor para cada contingência. Desta maneira, teríamoscomo pensar em como nos comportaríamos se algumas destas "estórias"

se tornarem realidade2526.

O planejamento por cenários tem como objetivo analisar comonossas decisões atuais poderiam impactar nossa organização no futuro.

O planejamento por cenários é uma ferramenta nova, que veiotentar suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento -através de projeções e extrapolações da situação presente.

Este processo de planejamento por cenários nos faz, comoadministradores, repensar nossas certezas e analisar quais são nossasdeficiências e como devemos corrigi-las.

Entretanto, um dos pontos que devemos prestar atenção é oseguinte: um cenário não é uma previsão do futuro. O ideal é quetenhamos um número diverso de cenários (desde positivos aténegativos).

O que queremos não é adivinhar nada, mas nos prepararmos para"o que der e vier". Este é um processo de aprendizado, não deadivinhação.

Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos deplanejamento por cenários: o projetivo e o prospectivo26. O primeiro

seria basicamente, um processo de construir apenas um cenário futuro.

Seu nome, projetivo, vem exatamente disto: seria um cenáriobaseado em uma "projeção". Consideraria a tendência atual dos eventos.Sua utilização seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidosnem consideram isto como planejamento por cenários. Mas fique esperto,pois cai em provas de concurso!

24 (Rennó, 2013)

25 (Schwartz, 1996)

26 (Oliveira, 2007)





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Passado

/ \

Presente-̂---------------------------- 4

Futuro

IFigura 7 - Abordagem Projetiva

Já o outro tipo, o prospectivo, não cria somente um cenário. Aabordagem prospectiva busca gerar diversos cenários, de modo que ogestor possa ter uma visão de vários "estados futuros possíveis" daempresa.

Naturalmente, o planejamento por cenários pode ser utilizado nãosomente em grandes organizações, mas também nas pequenas. Omesmo pode ser dito quanto sua utilização no setor público, que érecomendável.

Passado Presente

Cenário 3

Cenário 4

Figura 8 - Abordagem Prospectiva

Para que possamos montar cenários interessantes, temos de nospreocupar que eles tenham as seguintes características: relevância,plausibilidade, clareza e foco.

De nada adiantaria montar cenários impossíveis, não é mesmo? Oucenários sobre aspectos insignificantes no negócio da empresa. Nãoteriam nenhum benefício sobre o aprendizado.





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Da mesma forma, um cenário muito complexo, com um nível dedetalhamento excessivo pode dificultar a compreensão dos principaisgestores, prejudicando a utilização da ferramenta.

Clareza Plausibilidade

Relevância Foco

Figura 9 - Atributos dos Cenários

Métodos para a Construção de Cenários

Existem diversos métodos para a construção dos cenáriosatualmente no mercado. Os principais são os seguintes27:

> Lógica Intuitiva - foi desenvolvida em paralelo pela Strategic

Research Institute International (SRI) e pela Shell a partir da

década de 1970, a técnica admite que as decisões são

fundamentadas em um conjunto de inter-relações e

interdependências que envolvem diversos fatores, quase totalmente

fora da influência direta da organização;> Análise Prospectiva: método desenvolvido por Godet que engloba

formas estruturadas de identificar a chance de que um evento

ocorra. O método tem basicamente seis etapas: delimitação do

sistema e do ambiente; análise estrutural do sistema e do

ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; análise

27 (Kato, 2007)





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morfológica; testes de consistência, ajuste e disseminação; e

revisão e disseminação;

> Análise de impactos de tendências probabilísticas -

fundamenta-se em uma previsão isolada sobre a variável

dependente principal, que depois é ajustada pela concorrência dospossíveis eventos e seus impactos. A técnica alia modelos

econométricos e probabilísticos a análises qualitativas, com a

presença de especialistas nos temas envolvidos;

Vamos analisar agora mais algumas questões sobre este tema?

1 9 - ( E SA F - M P O G / EP PG G - 2 0 0 9 ) Em u m c o n t e x t o d e

p l a n e j a m e n t o o r g a n i z a c i o n a l , d e s p o n t a c o m o c o r r e t a a s e g u i n t e

p r e m i s s a :

a ) c o n s i d e r a d o o c a r át e r t e m p o r ár i o d o s p r o j e t o s , su a g e s t ão

p r e s c i n d e d e u m p e n s a r e s t r a t ég i c o .

b ) p a r a q u e a c o n s t r u ção d e c e n ár i o s p o s s a s e r u t i l i z a d a d e

auditor receita federal 2015 - administraÇÃo geral

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