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Atualização Estudo de Viabilidade Mercadológica eEconômico-Financeira

Contrato de Investimento Coletivo Suítes Cidade Matarazzo

(SCM)

BM Empreendimentos e Participações SPE S.A.Junho de 2018

2

Termo de Entrega do Estudo

Este objeto trata-se da segunda atualização de estudo de viabilidade mercadológica e de estudo econômico-financeira desenvolvido para a BM

Empreendimentos e Participações SPE S.A. que desenvolve o projeto que será ofertado ao mercado no modelo de Contrato de Investimento Coletivo

(CIC) Suítes Cidade Matarazzo (SCM), conforme as especificações que serão apresentadas ao longo desse estudo.. A atualização foi realizada nos meses

de julho de 2017.

A CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING, localizada na Av. Angélica, 2100 – cjs 51 e 52, São Paulo, SP, inscrita no CNPJ sob o nº 01.498.265/0001-24

realizou este trabalho com o objetivo de realizar a viabilidade mercadológica e econômico-financeira para empreendimento hoteleiro localizado no

antigo Hospital Matarazzo entre as ruas: R. Itapeva, R. Pamplona, Al. Rio Claro, R. São Carlos do Pinhal em São Paulo – SP.

O estudo foi elaborado pela equipe da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING sob a supervisão do diretor e proprietário da empresa Caio Sergio Calfat

Jacob, Engenheiro, Civil pela Universidade de Mogi das Cruzes e do diretor de projetos Alexandre Pereira Mota, Tecnólogo em Hotelaria pelo SENAC- SP,

Mestre em Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi.

Todas as informações de dados gerais do mercado e da localidade, além da oferta hoteleira atual e futura da foram colhidas e analisadas até o momento

de fechamento deste relatório. Não nos responsabilizamos pela inserção ou alteração de informações adicionais após a entrega deste estudo. Estas

informações estão sujeitas a imperfeições, variações e alterações do cenário social e econômico analisado que poderão modificar os resultados

estimados neste estudo.

O modelo econômico criado para analisar a os cenários financeiros para o empreendimento está baseado nas informações de mercado

contidas nesse estudo. As informações sobre gastos foram enviadas pela BM Empreendimentos e Participações SPE Ltda. Tanto receitas

quanto gastos poderão sofrer variações devido a diversos fatores fora de nosso controle, assim as não nos responsabilizamos por possíveis

alterações nas variáveis dos cenários apresentados .

As informações contidas neste relatório tem consentimento da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING para divulgação, desde que

mencionada a fonte.

São Paulo, junho de 2018.

3Diretor - Proprietário Diretor de Projetos

Termo de Entrega do Estudo

Fundada em 1996, a CAIO CALFAT atua na área imobiliária e hoteleira com planejamento imobiliário, urbano e

hoteleiro de forma integrada, o que proporciona ampla visão na avaliação de novos empreendimentos no mercado,

identificação de tendências de desenvolvimento e vetores de crescimento urbano.

No setor hoteleiro, considerando o período posterior a 2010, a empresa já realizou mais de 250 estudos de

mercado e viabilidade econômico financeira, seguindo a metodologia sugerida pelo Appraisal Institute – instituição

mundial que congrega profissionais do mercado imobiliário e tem como missão melhorar o nível profissional do setor

por meio de cursos, publicações e ações educacionais.

A CAIO CALFAT tem como clientes e parceiros as principais empresas do setor imobiliário e hoteleiro do país, das

quais destacamos alguns na página seguinte:

Mais informações: www.caiocalfat.com 4

A Caio Calfat Real Estate Consulting

http://www.caiocalfat.com/

5

ATUAÇÃO

✓ Planejamento e Desenvolvimento Hoteleiro e Imobiliário

✓ Diagnósticos e Retrofit Hoteleiro

✓ Planejamento e Desenvolvimento de Imobiliário Turístico

✓ Flat para estudantes

✓ Comunidades Planejadas

✓ Gestão Patrimonial

A Caio Calfat Real Estate Consulting

6Fonte da Foto: http://www.bertioga.sp.gov.br/wp-content/themes/bertioga/assets/images//turismo/slide/5.jpg

Imagem da Torre da Mata- Projeto Cidade Matarazzo

Índice

- O projeto e a gestão hoteleira

- Análise geográfica do empreendimento e de sua vizinhança

- Tendências e perspectivas macroeconômicas

- Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectiva de evolução

- Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado

- Estudo de viabilidade econômica e financeira

- ANEXOS

7

O Projeto e a Gestão Hoteleira

O projeto está inserido no Complexo CidadeMatarazzo, uma iniciativa de restaurar opatrimônio histórico do antigo HospitalMatarazzo, um legado arquitetônico e cultural dacidade em projeto imobiliário de alto padrão.

O Complexo Cidade Matarazzo ocupará o terrenode 28 mil m² utilizando os prédios históricos etombados e algumas novas construções eabrigará um Village, espaço para lazer eentretenimento, uma torre de uso empresarial e oHotel Rosewood São Paulo e Torre MataAtlantica, ambos de uso hoteleiro .

O subcondomínio hoteleiro contemplará ao todo276 unidades , sendo 71 delas objeto do CIC –Contrato de Investimento Coletivo que trata esseestudo.

O SCM será administrado pela empresa ISMGerenciadora de Empreendimentos ImobiliáriosLtda. , a qual se responsabilizará pela gestão decada suíte, porém sem formar pool de locaçãohoteleira.

8


Apresentação criada pela BM Empreendimentos Ltda. Todas as fotos e perspectivas são meramente ilustrativas. Os revestimentos e decoração apresentados sãoreferenciais e poderão sofrer variação de tipo, cor qualidade, dimensão e quantidade sem aviso prévio. As imagens de vegetação são uma mera representação da fasefutura da espécie e podem sofrer substituição sem necessidade de aviso prévio

HOTEL ROSEWOOD SÃO PAULO

VILLAGE




• Quadro das 71 Suítes – Conforme Tipo (Área em m²)


•A Operação das Suítes e a Operação Hoteleira


Imagem da Torre da Mata Atlântica Todas as fotos e perspectivas são meramente ilustrativas. Osrevestimentos e decoração apresentados são referenciais epoderão sofrer variação de tipo, cor qualidade, dimensão equantidade sem aviso prévio. As imagens de vegetação sãouma mera representação da fase futura da espécie e podemsofrer substituição sem necessidade de aviso prévio

A SCM foi formada em modelo de negócio que prevê duas

operadoras atuando em prol dos compradores das suítes:

• Operadora Hoteleira das Suítes – BM Administradora de Hotéis

Ltda: Essa empresa tem como finalidade gerir os assuntos de cada

suíte ligados ao relacionamento com proprietários, gerenciamento do

ativo e os registros contábeis.

• Operadora das Suítes – ISM Gerenciadora de Empreendimentos

Imobiliários Ltda.: Empresa que será responsável pela prestação de

serviços de hoteleiros ligados às suítes e seus usuários (serviços de

limpeza, arrumação, concierge, recepção, spa, restaurante e etc.), e de

comercialização hoteleira, respeitando as características e

posicionamento do SCM.

A gestão se dará por meio de SCP individualizada entre Operadora das

suítes e Proprietários (sem formação de pool).

11

•A Operação das Suítes e a Operação Hoteleira

O modelo está representado com as empresasdefinidas contratualmente conforme descrito noProspecto Resumido e detalhado nos respectivoscontratos, os quais definem detalhadamente osdireitos e deveres de cada parte.


Operadora Hoteleira:

BM ADMINISTRADORA DE HOTÉIS

LTDA

Spa, valet, concierge, serviço de limpeza e arrumação, serviços de quarto, segurança,

eventos e restaurante e serviços de comercialização (distribuição e

comunicação)

Operadora das Suítes :

ISM GERENCIADORA DE

EMPREEND. IMOBILIÁRIOS LTDA

Reservas e relacionamento com os Proprietários. Declarações das Suítes. Pagamentos de todos os custos (IPTU,

taxas condominiais, etc.). Contabilidade das 71 SCP’s.

Taxas Operacionais e

Partilha das Receitas

Prestação de Serviços ao

Hotel e Operação do

Hotel

SCP 1 a SCP 71Cada Suíte, seja detida por uma pessoa física (se residente no Brasil) ou uma

Sociedade de Propósito Específico local

71 Proprietários das Suítes

Eventuais Dividendos para os proprietários

ou chamada de capital aos proprietários

.



Índice







- ANEXOS

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Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança

✓ O SCM se localiza na Al. Rio Claro, a pouco mais de 200 m da Av. Paulista, na altura do Museu de Arte de São Paulo (MASP) e do

Parque do Trianon. A Avenida é um pólo de negócios e de lazer.

✓Em raio de 1Km, além das empresas que estão localizadas no corredor da Av. Paulista, estão: três shopping centers, dois grandes

centros comerciais, três centros culturais, três hospitais de referência na cidade, o MASP, e uma zona entretenimento noturno no

bairro dos Jardins, onde se localizam restaurantes e casas noturnas.

✓ A partir da Av. Paulista acessa-se com facilidade os eixos empresarias da Av. Faria Lima – Berrini, e as Marginais Pinheiros e Tietê,

vias expressas que contornam o Centro Expandido da cidade e interligam por meio delas as diversas estradas que circundam a

cidade.

Acervo da BM Empreendimentos

14


• Acessos - Hotel X Aeroporto de Congonhas

Fon

te: G

oo

gle

Ma

ps

15


• Acessos - Hotel X Aeroporto de Cumbica GRU

Fon

te: G

oo

gle

Ma

ps

16


• Acessos - Hotel X São Paulo Exposições e Convenções (GL Events)

Fon

te: G

oo

gle

Ma

ps

17


• Acessos - Hotel X Parque Anhembi – Feiras e Eventos :

Fon

te: G

oo

gle

Ma

ps

18


• Acessos - Hotel X Centro de Convenções Rebouças e Hospital das Clínicas:

Fon

te: G

oo

gle

Ma

ps

19


1

2

3

45

6

A

B

C

D

E

A Vizinhança:

1 Centro de Convenções Rebouças, Hospital das Clínicas, UNIFESP – Medicina

2 Centro Cultural Moreira Salles (em construção), Centro Cultural Caixa – Cinema

3 Livraria Cultura, Shopping Center 3 e Centro Cultural Itaú – Cinemas

4 MASP, Parque do Trianon

5 Hospital Nove de Julho e Hospital Sírio Libanês

6Shopping Center Paulista, Casa da Rosas – Centro Cultural Literário, Hospital Santa Catarina

AAv. Consolação: Acesso à Pacaembu e Allianz Parque Arena e Região da Av. Faria Lima

BRua Augusta: local de compras e entretenimento, liga o Centro Histórico à região dos Jardins.

CAv. Nove de Julho: Liga o Centro de São Paulo com a Região do Itaim Bibi e Av. Faria Lima

DAv. Brigadeiro Faria Lima: Liga o Centro Histórico à Região do Parque do Ibirapuera

EAv. 23 de maio: Liga o Centro Histórico à Zona Sul (Vila Olímpia e Berrini) e Aeroporto de Congonhas.

SCM

• A região da Av. Paulista é corredor empresarial já consolidadona cidade, além disso conta pontos de atração ligado a compras,entretenimento, gastronomia e cultura;• Partindo do hotel, com 15 minutos de caminhada é possível teracesso aos principais pontos da região.

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Índice







- ANEXOS

21Fonte da Foto - https://www.google.com.br/

Tendências e perspectivas macroeconômicas

A economia que floresceu como centro industrial, hoje tem sua economia baseada no setor de serviços.

São Paulo é ainda, a principal economia do país, entre as líderes deatração de investimentos além ser a principal no ranking das metrópolesglobais mais influentes.

Os indicadores de crescimento e qualidade de vida são positivos,indicando que a cidade consegue proporcionar ao morador uma boaestrutura de empregos e lazer. A análise do índice salários eremunerações, por exemplo, indica que a população possui boa renda.

A cidade possui uma estrutura completa de comércio e serviçosdisponível 24 horas por dia e oferece diversas opções de transportepúblico, são 15 linhas de metrô e trem e 1.300 linhas de ônibus além deuma frota de 34 mil taxis.

A região da Paulista foi um dos primeiros eixos comerciais de São Paulo eaté hoje se mantém como um dos principais endereços de grandesempresas, além de ofertar ao turista uma grande variedade de pontosturísticos e restaurantes que podem ser acessados a pé.

Fonte: IBGE CIDADES, Valores PIB e Salários e Remunerações em Milhares e correntes de 2016 –Corrigidos pelo IPCA . T.C.M. – Taxa média de Crescimento a.a. (Dados oficiais disponíveis).

PIB

2016 R$ 582.447.273,622,61%

2009 R$ 486.360.207,11

População

2016 12.038.1751,13%

2010 11.253.503

Empresas

2014 599.0841,91%

2009 544.983

Salários e Remunerações

2014 221.358.51012,22%

2009 124.377.680

IDH-M

2010 0,8050,94%

2000 0,733


Tendências e perspectivas macroeconômicas

Sede do Instituto Moreira Salles - Inaugurado em Setembro 2017

Projeto para construção de um centro cultural que além da sede dainstituição, contará com área destinada a eventos culturais comoexposições, shows, palestras e cursos. O centro cultural está localizado naAv. Paulista, entre as ruas Bela Cintra e Consolação.

Sesc Avenida Paulista

Assim como as demais unidades do Sesc, a unidade localizada na Av.Paulista, 119 contará com infraestrutura adequada à programaçãocultural e esportiva, com áreas de exposições, áreas multiuso e salas deexpressão corporal e ginástica multifuncional. O prédio foi fechado em2010 para reforma e a reinauguração está prevista para o primeirosemestre de 2018.

Projetos Futuros na Região:

Fonte: Sites oficiais do Instituto Moreira Salles e do SESC São Paulo



Índice







- ANEXOS


Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução

O Grupo Competitivo:

O hotel do Complexo Matarazzo e o SCM posicionar-se-ão como um doshotéis mais sofisticados e caros da cidade. O perfil do empreendimentoestá na categoria super-luxo, com início de operação previsto para 2019.

Dessa forma, foram selecionados 10 hotéis do segmento luxo e superluxoda cidade, todos com oferta de suítes além das unidades habitacionaisnormais.

Em 2017, espera-se a entrada do hotel Oetker – Palácio Tangará, hotelcom características próximas do hotel do Complexo Matarazzo e do SCM,contudo em região bem diferente, próximo ao eixo Faria Lima-Berrini. Em2019/2020, estimam-se as entradas do hotel Four Seasons, que seinstalará na região da Berrini-Morumbi e do Hotel Rosewood São Paulodentro do Cidade Matarazzo na região da Paulista.

Os dez hotéis escolhidos somam 2.149 unidades habitacionais.

A oferta futura considerada aumentará esse número em 541 unidadeshabitacionais.



60 Unidades habitacionais

As suítes:

✓ Suíte Luxo- 115 m²

✓ Suíte King 1 Quarto – 76 m²

✓ Suíte King 2 Quartos - 120 m²

Suíte King

Suíte Luxo

Hotel Fasano




As suítes:

✓ Suíte Emiliano - 84 m²

✓ Suíte Executiva - 84 m²

✓ Suíte Cubo - 135 m²

Suíte Cubo

Suíte Emiliano

Hotel Emiliano




As suítes:

✓ Suíte Broadway - 85 m²

✓ Suíte Rodeo Drive - 95 m²

✓ Suíte Champs-Élysèes - 101 m²

✓ Suíte Oasis - 330 m²

Hotel Unique



Hotel Tivoli


As suítes:

✓ Collection Suíte - 42 m²

✓ Tivoli Master Suíte - 70 m²

✓ Suíte Presidencial - 750 m²

Tivoli Master Suítes

Hotel Renaissance


As suítes:

✓ Suíte Madison - 46 m²✓ Suíte Vinoy - 46 m²✓ Suíte Stanford - 59 m²✓ Suíte Waverly - 59 m²✓ Suíte Mayflower -88 m²✓ Suíte Presidencial -309 m²

Suíte Madison

Hotel Hilton


As suítes:

✓ Suíte Júnior - 82 m²

✓ Suíte Executiva - 110 m²

✓ Suíte Presidencial - 360 m²

Suíte Júnior



Etoile Hotels Itaim


As suítes:

✓ Suíte 1 Quarto - 66 m²

✓ Suíte 2 Quartos - 80 m²

Suíte 2 Quartos

Etoile Hotels Jardins


As suítes:

✓ Suíte 1 Quarto - 66 m²

✓ Suíte 2 Quartos - 117 m²

✓ Suítes 3 Quartos - 182 m²

Grand Hyatt São Paulo


As suítes:

✓ Grand Club - 41 m²

✓ Grand Suíte - 68 m²

Suíte 2 Quartos

30


• Oferta Hoteleira

Localização do SCMOferta AtualOferta Futura

LEGENDA1 – Hotel Fasano2 – Hotel Emiliano3 – Hotel Unique4 – Hotel Tivoli5 – Hotel Renaissance6 – Hotel Hilton7 – Etoile Hotels Itaim8 – Etoile Hotels Jardins9 – Grand Hyatt São Paulo10 – Four Seasons Nações Unidas11 – Palácio Tangará

12

3

4

5

6

9

10

11

7

8



Índice







- ANEXOS



O mercado hoteleiro de São Paulo

A) A demanda na cidade de São Paulo possui dois grandes segmentos: MICE e Negócios. O segmento MICE (Eventos, Incentivos,Convenções e Feiras) representam entre 35% e 40% historicamente. A motivação de viagem ligada à Negócios mantém omesmo nível de representatividade. Os demais segmentos que se encontram na cidade são: saúde, compras, lazer eeducacional.

B) São Paulo é o principal centro empresarial da América Latina, se estabeleceu como uma cidade de serviços e abriga escritóriocentrais de grandes empresas instaladas no país, fato que faz do segmento de negócios muito relevante.

C) Como falado, o segmento de eventos possui destaque devido a facilidade de acesso, na região há três dos mais movimentadosaeroportos do país (Congonhas, Guarulhos e Viracopos), o que permite conexão fácil com qualquer local do Brasil e do mundo,o que torna a cidade um ponto estratégico na mobilidade de grandes eventos.

D) Embora tenha esse perfil de negócios, a cidade conquistou o reconhecimento pela oferta de entretenimento e cultura, desde2012, os hotéis de São Paulo conseguem uma ocupação média próxima de 55% em períodos fora dos dias úteis, fato quecolabora com bom desempenho do hotel.

E) No mercado de hotéis de luxo e superluxo da cidade, a venda de diárias nas unidades habitacionais de tipologia suítesrepresenta cerca de 12% das vendas. Esses dados foram verificados em 2016 e revalidados nas pesquisas para a atualizaçãodesse estudo. Esse valor é consistente e dentro de uma média histórica no mercado hoteleiro, pois em pesquisas anteriores a2015 realizadas pela equipe da Caio Calfat, verificou-se que a venda de suítes representava entre 10% e 15% do total devendas.

F) O mercado hoteleiro de luxo foi pouco atingido pelo período de recessão econômica. Em 2016 o segmento de hotéis de luxo esuperluxo em São Paulo, segundo o Observatório do Turismo de São Paulo, obteve cerca de 61% de ocupação e já atingiucerca de 70% no mês de março de 2017, com janeiro e fevereiro por volta de 60%.



Fonte: Observatório do Turismo São Paulo

O segmento de luxo e superluxo é monitorado peloObservatório do Turismo de São Paulo, uma açãoda SPTuris.

Os dados disponíveis apontam que entre 2011 e2017 (acumulado até julho), a demanda cresceu emritmo de aproximadamente 2,03% a.a. á média.

Importante ressaltar que os resultados nos anosdentre 2014 e 2016 estão impactados pela criseeconômica que tem afetado o crescimento do país.

A evolução e projeção da demanda: 2005/2016

Aplicando a taxa de 2,03% a.a. na demandaestimada de 2016, obtém-se a estimativa dedemanda anual no segmento de luxo e superluxoem São Paulo:

Venda: diárias vendidas/ano


Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado.

Projeção de Oferta no Grupo Competitivo e Impacto da Nova Oferta do SCM :

Para efeito de estimativa, estimar-se-á o primeiro ano completo de operação do SCM em 2020. Pode haver pequenavariação entre a data estimada e a abertura, contudo não haverá prejuízo metodológico da análise de resultadosoperacionais e financeiros. O SCM ofertará 71 suítes.

•Oferta: diárias disponíveis por ano no Grupo Competitivo•2018(junho): Entrada Hotel Oetker São Paulo - Inaugurado

segundo semestre de 2017)•2019: Entrada do Hotel Four Seasons São Paulo ( Estimado para

segundo semestre de 2018 a abertura))•2019 Entrada do Hotel Matarazzo ( Estimado para segundo

semestre de 2018 a abertura))

Quadro de Projeção de Oferta/Ano Quadro de Projeção de Oferta e Demanda para o Complexo Hoteleiro Cidade Matarazzo

•Oferta Mercado : diárias disponíveis/ano no Grupo Competitivo•Oferta Hotel: Entrada do Complexo Hoteleiro Cidade Matarazzo (Hotel +SCM); diárias disponíveis ano•Total: Projeção de oferta para o mercado em estudo (diárias/ano disponíveis para venda•D.Ideal: Taxa de Demanda Ideal ou Fair Share, taxa que representa a participação ideal do SCM em relação ao Grupo Competitivo Total.•Penetração: Aproveitamento da Taxa de demanda ideal; no caso do SCM, um empreendimento com suítes de grande, com perfil diferente dos hotéis do grupo competitivo, somente se aproveitou de 15% a 20% da taxa de demanda ideal, que representa a porção aproximada do mercado de suítes e o desempenho do hotel em estudo nesse mercado. •Pick Up: Demanda complementar não considerada no Grupo Competitivo definido para esse estudo; no caso estimou-se cerca de 7,5% da oferta do SCM como Pick up. •Demanda Mercado: Projeção de Vendas/Ano de diárias no Grupo Competitivo •Demanda Hotel: Projeção estimada de vendas/ano de diárias do SCM aplicando a taxa de demanda ideal+ Penetração + Pick Up .


Projeção de Desempenho para o SCM :

O SCM possui um sistema de locação hoteleiraflutuante. Cada proprietário pode optar por utilizarsua suíte conforme as condições de contrato.

Assim, embora, para efeito de estimativa dedesempenho hoteleiro do SCM tenha-se utilizadodo conceito tradicional de inventário fixo, a ofertado SCM ao longo do ano poderá flutuar conforme autilização de uso de cada proprietário. Dessa forma,o proprietário ao adquirir sua suíte sabe que seuresultado dependerá do quanto e quando deixarásua suíte para a locação hoteleira.

A possibilidade de inventário variável faz qualquerestimativa de vendas apenas uma referência para ocomprador da suíte. Dessa forma, para melhororientar o adquirente serão mostrados três cenáriosa partir da taxa de ocupação apuradaanteriormente.

O Cenário 1 refere-se ao valor estimado pelo estudo de absorção,conforme a página anterior.

O Cenário 2 e Cenário 3 ilustram o crescimento e maturidade domercado de superluxo na cidade de São Paulo, caso o modelo, coma entrada de novos hotéis na categoria, formasse uma novadinâmica e grupo competitivo. No caso, esse dois cenários sãoreferenciais e servem para análise de hipóteses que dependem devariáveis não contidas nesse estudo.


Estimativa de Taxa de Ocupação


Preços para o SCM :


Realizou-se pesquisa de preços na cesta competitiva ao longo do mês de abril/2017

Os preços consultados apontaram média de R$ 48,00 o m² do valor da suíte nos hotéis da cesta competitiva. Sendo o maior valorpor m² de R$ 109,00 em suíte de 216 m² , e o menor de R$ 22,00 em uma suíte de 46 m².

A partir desses valores, considerando o perfil do SCM, estimaram-se os valores abaixo de diárias, conforme o grupo:

Valores da Diária Média em R$ - Reais



Índice







- ANEXOS

38Fonte da Foto - https://www.google.com.br/Fonte da Foto: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:ForteSJoao-Bertioga7.jpg

Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira

✓ O SCM não constitui pool hoteleiro. As prestações de contas serão individualizadas, suíte por suíte, com suas respectivas receitas egastos e de apuração de resultado.

✓ O estudo mercadológico apontou espaço para a inserção das 71 suítes do SCM. Os estudo financeiro será realizado com três cenáriosque ponderam o resultado da absorção frente ao mercado atual de suítes hoteleiras e duas simulações que alavancam os resultados daabsorção em caso de incremento e fortalecimento do segmento de hotel super luxo na cidade de são Paulo. Esses cenários são apenasreferenciais, não são promessas de venda de diárias , receita ou resultado. Cada proprietário fará sua política de uso e de liberação para alocação hoteleira; como não é constituído pool hoteleiro cada suíte terá um resultado, conforme o quanto cada suíte for alugada nosistema hoteleiro..

✓ Os estudos estão com valores correntes de junho de 2017; não há inflação nos valores.

✓ O resultado apresentado está antes do IR e outras taxas. O resultado final do proprietário pode ser impactado por outros gastos, taiscomo a utilização/solicitação de serviços “on demand/á la carte”, como mencionado e explicado no prospecto resumido disponibilizado noprocesso de compra.

✓ Como há uma grande diversidade de suítes (metragens), as suítes foram dividas em dez grupos e analisadas pela metragem média decada grupo, uma vez mais ressalta-se que os resultados que se apresentam são apenas referenciais e servem para orientar os investidores

sobre o modelo de negócios específico da SCM.

Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas, despesas e resultadospara um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira:



✓ O demonstrativo de resultado será centrado na receita gerada pelo aluguel das suítes.

✓ A receita será alocada conforme o uso de cada suíte, não há pool de locação. A Operadora das Suítes tem aobrigação de controlar o uso de cada suíte e alocar a receita conforme o uso.

✓O uso dos proprietário não gera receita, porém, o proprietário ao fazer uso de sua suíte não se exime dos gastos querecaem sobre a propriedade.

✓ Os cenários mantém as taxas de ocupação estimadas no item desse estudo “Projeção de Desempenho para o

SCM” para todos os grupos definidos para a análise financeira, sem diferença. Optou-se por essa metodologia pelofato de não haver pool de locação hoteleira formado e não ser possível definir como cada proprietário usará suasuíte. Dessa forma, os resultados são referenciais para orientar as análises dos compradores das unidades dentro deum intervalo de desempenho factível ao mercado, porém ressaltando-se que o item “Projeção de Desempenho para

o SCM” estima o desempenho médio do SCM em seu conjunto de suítes.

✓ A data estimada para abertura do hotel foi definida em Novembro 2019. Para efeito de demonstrativo de resultadofoi considerado a ano de 2019 completo para as projeções financeiras .

A Receita de Hospedagem:



Definição de Preços:

Legenda:

• Metragem Intervalo utilizado para definir grade tarifária das suítes do SCM – Área média das suítes que compõem o Grupo.

• Diária Média : Valor estimado do preço preço médio de venda para cada grupo de suíte. .



O Demonstrativo de Resultados – Definições

❑ 1. Período de análise ❑ 2 e 3: Estimativa de vendas por suíte e taxa de ocupação anual. Cada Suíte fica disponível 365 dias por ano. A análise é por suíte, uma vez que não há formação de pool hoteleiro. ❑ 4: Diária Média: Valor Médio de venda de cada suíte do grupo. ❑ 5: Valor estimado para cada cenário conforme volume de vendas e diária média. ❑ 6 : Impostos diretos sobre receita : ISS, PIS e COFINS.❑7,8 : Taxas de Operação da Operadora Hoteleira – Taxa de Marketing (1,5%), Taxa de Gestão (3%) – Dados Contratuais – Em destaque em amarelo para fácil identificação dos adquirentes. ❑ 9: Custo de Taxa de Reserva (3%), conforme contrato, sendo a base de cálculo a Receita. ❑ 10 – Taxa de Gestão da Operadora do Hotel – 2% da receita, conforme contrato. ❑ 11 – Comissões devidas às operadoras de Cartão de Crédito ( Estimado média de 3% sobre receita) ❑12 e 13- Apuração da Receita Líquida, após diminuir os gastos da operação -hoteleira

1 Volume de Vendas 2019 2020 2021 2022 2023

2 Vendas/Ano- Suítes 57 57 58 59 60

3 Taxa de Ocupação 15,5% 15,7% 16,0% 16,2% 16,5%

4 Diária Média 6.375 6.375 6.375 6.375 6.375

5 Receita: 360.666 365.319 372.300 376.954 383.934

6 PIS, Cofins e ISS 31.198 31.600 32.204 32.606 33.210

7 Taxa de Marketing 5.410 5.480 5.585 5.654 5.759

8 Taxa de Gestão 10.820 10.960 11.169 11.309 11.518

9 Taxa de Reserva 10.820 10.960 11.169 11.309 11.518

10 Taxa Adminstrativa 7.213 7.306 7.446 7.539 7.679

11 Comissões de Cartão de Crédito 10.820 10.960 11.169 11.309 11.518

12 Total de Gastos 76.281 77.265 78.741 79.726 81.202

13 Receita Líquida 284.385 288.054 293.559 297.228 302.732

14 Rateio Operadora das Suítes 142.192 144.027 146.779 148.614 151.366

15 Rateio Proprietários 142.192 144.027 146.779 148.614 151.366

16 Serviços Hotelaria + Condo 64.344 64.344 64.344 64.344 64.344

17 Gastos com Energia 4.018 4.058 4.099 4.140 4.181

18 Custo de Manutenção ISM 14.400 14.400 14.400 14.400 14.400

19 Fundo de Reserva Decoração 14.427 14.613 14.892 15.078 15.357

20 Gastos com Água 1.607 1.623 1.640 1.656 1.673

21 Seguro 4.305 4.305 4.305 4.305 4.305

22 IPTU 16.558 16.558 16.558 16.558 16.558

23 Total de Gastos 119.660 119.902 120.238 120.482 120.819

24 Resultado Proprietário 22.533 24.125 26.541 28.132 30.547

Gastos de Comercialização e Honorários da Operadora

Gastos com Serviços de Hotelaria e de Propriedade

Os valores acima não representam resultado.Modelo de Demonstrativo de Resultado – Os valores não se

relacionam com o resultado da SCM - Ilustrativo



O Demonstrativo de Resultados – Definições

❑ 14: Rateio da Receita Líquida com a Operadora das Suítes e Proprietário (50%/50%), conforme contrato. Linha 14 em destaque amarelo - remuneração da Operadora das Suítes, conforme contrato. ❑ 15: Saldo dos proprietários após rateio contratual da receita líquida com a Operadora das Suítes ❑ 16: Serviços de Hotelaria referem-se aos serviços e taxas obrigatórios prestados às suítes e aos usuários pela Operadora das Suítes. Os gastos sob a rubrica Condo estão ligados ás despesas do Subcondomínio Hotel e às despesas do Condomínio Geral do Complexo. Valores estimados sujeitos a confirmação quando do início da Operação do SCM.❑ 17 e 20: Gastos de água e energia, gastos individualizados de cada suíte. ❑ 18: Taxa de Manutenção da ISM: Gasto com a estrutura da Operadora das Suítes. Linha em destaque amarelo - remuneração da Operadora das Suítes, conforme contrato.

19: Fundo de Reserva Decoração : Provisão para reformas da suíte. O valor pode não cobrir as exigências totais, nesse caso o proprietário deverá cobrir eventuais diferenças.❑21 e 22: Gastos mandatórios da propriedade. ❑ 23: Total dos gastos com serviços de hotelaria e propriedade. ❑24: Resultado do proprietário antes de IR e outras taxas.

1 Volume de Vendas 2019 2020 2021 2022 2023

2 Vendas/Ano- Suítes 57 57 58 59 60

3 Taxa de Ocupação 15,5% 15,7% 16,0% 16,2% 16,5%

4 Diária Média 6.375 6.375 6.375 6.375 6.375

5 Receita: 360.666 365.319 372.300 376.954 383.934

6 PIS, Cofins e ISS 31.198 31.600 32.204 32.606 33.210

7 Taxa de Marketing 5.410 5.480 5.585 5.654 5.759

8 Taxa de Gestão 10.820 10.960 11.169 11.309 11.518

9 Taxa de Reserva 10.820 10.960 11.169 11.309 11.518

10 Taxa Adminstrativa 7.213 7.306 7.446 7.539 7.679

11 Comissões de Cartão de Crédito 10.820 10.960 11.169 11.309 11.518

12 Total de Gastos 76.281 77.265 78.741 79.726 81.202

13 Receita Líquida 284.385 288.054 293.559 297.228 302.732

14 Rateio Operadora das Suítes 142.192 144.027 146.779 148.614 151.366

15 Rateio Proprietários 142.192 144.027 146.779 148.614 151.366

16 Serviços Hotelaria + Condo 64.344 64.344 64.344 64.344 64.344

17 Gastos com Energia 4.018 4.058 4.099 4.140 4.181

18 Custo de Manutenção ISM 14.400 14.400 14.400 14.400 14.400

19 Fundo de Reserva Decoração 14.427 14.613 14.892 15.078 15.357

20 Gastos com Água 1.607 1.623 1.640 1.656 1.673

21 Seguro 4.305 4.305 4.305 4.305 4.305

22 IPTU 16.558 16.558 16.558 16.558 16.558

23 Total de Gastos 119.660 119.902 120.238 120.482 120.819

24 Resultado Proprietário 22.533 24.125 26.541 28.132 30.547

Gastos de Comercialização e Honorários da Operadora

Gastos com Serviços de Hotelaria e de Propriedade

Os valores acima não representam resultado.Modelo de Demonstrativo de Resultado – Os valores não se

relacionam com o resultado da SCM - Ilustrativo



Preço de Venda Por Grupo – Valor Médio

Valores de junho de 2108 – R$(Real) Preço médio Geral – Pode haver variações por tipo de apartamento e grupoPreços referenciais para estimativa de resultados e análise financeira de rentabilidade e TIR



O Demonstrativo de Resultados: Grupo 1 - (1/2)

Observações ao Demonstrativo de Resultados:

•Valores correntes junho de 2018– Sem inflação•Resultados antes do IR e Taxa •Destaque em Amarelo remunerações da Gestora ISM e da Operadora Hoteleira – Conforme contrato e observações no item Demonstrativo de Resultado – Definições.•Os cenários não são promessas de resultados.•As vendas dependem de condições de mercado, de variáveis de vendas da Operadora Hoteleira e do Perfil de Uso Proprietário de sua suíte•Abertura Novembro 2019•Estimativa de resultado 2019 : 365 dias – referencial

52

Os resultados que se apresentam estão baseados na projeção de resultados de cada grupo, conforme apresentado. O valor de aquisição foi calculadocom base nos preços por m² fornecidos pela BM Empreendimentos – peço médio por Grupo, pode haver variação por tipo de unidade. Importantelembrar que o SCM não forma pool hoteleiro, os resultados são individualizados, tanto receita quanto gastos, não havendo uniformidade de resultadoentre os proprietários. Assim, as análises que serão apresentadas tem caráter apenas referencial e não representam promessas de resultados para osadquirentes. O investimento estimado da unidade considerou a taxa de decoração padrão (não a diferenciada) e o uso das suítes no programa delocação).

Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1) Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de Junho 2017 –Rent.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10: rentabilidade simples média do ano3 ao 10; 5) FC com aplicação de CapRate: Capitalização do FC de 2029 conforme pesquisa em empreendimentos similares e definição de patamarmínimo da taxa de atratividade para a análise específica do negócio em estudo, conforme se apresenta no item Comparação entre a taxa decapitalização projetada para o empreendimento. 6) TIR calculada com o FC de 2029 + FC com CapRate. A estimativa de resultados operacionais foirealizada entre os anos de 2019 e 2023, a partir de 2024 foi considerado o mesmo fluxo de caixa de 2023.

A Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Líquido (VPL: A TIR foi calculada em dois cenários, (i) cenário que o desembolso fosse feito parceladoem três anos, e (ii) cenário que simulasse o pagamento a visto, no lançamento. O VPL foi calculado para todos os cenários de vendas. A Taxa de

Desconto do VPL foi aplicado em 4,72% Parcelamento anual do preço de venda: 25% em 2017 – 50% em 2018 – 25% em 2019. FATOR DE RISCO: OEstudo de Viabilidade estima Taxa Interna de Retorno negativa para alguns cenários. Isso significa que, caso se mostrem verdadeiras as estimativasfeitas no Estudo de Viabilidade, os fluxos de caixa gerados não superam o investimento no período analisado; alguns FC estão negativos, o Investidor,nesses casos, terá que realizar novos aportes para arcar com as despesas das Suítes, se necessário conforme o cenário.


⧫Análise de Investimento: O Cálculo da TIR e Rentabilidade Simples

CapRate: Realizou-se pesquisa no mercado de condo-hotel em empreendimentos que mais se aproximassem do hotel em estudo. A rentabilidade foicomparada com uma taxa livre de risco e com spread de risco apropriado. O CapRate adotado foi de 4,720%, o qual foi utilizado para capitalizar o fluxode caixa do ano 2029 e serviu para cálculo da TIR e VPL do empreendimento – considerando o desinvestimento pelo valor do FC capitalizado nesse ano.



•Preço de Venda calculado pela dimensão da suíte média de cada grupo. Valor da Decoração Sugerido,

• Valore em Reais e referentes à tabela de vendas junho de 2018 – Preço médio geral, pode haver variação conformea unidade.

•Não há taxa de pré-operação e K Giro.

Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais ecapital de giro inicial



Cenários de Rentabilidade: GRUPO 1

FC em Reais, sem inflação e Resultado antes do IR e Taxas - CapRate de 4,72%, - Não é promessa de resultado – Conferir os fatores de risco do negócio



Cenários de Rentabilidade: GRUPO 2:

FC em Reais, sem inflação e Resultado antes do IR e Taxas - CapRate de 4,72%, - Não é promessa de resultado – Conferir os fatores de risco do negócio



Cenários de Rentabilidade: GRUPO 3

FC em Reais, sem inflação e Resultado antes do IR e Taxas - CapRate de 5,30 %, - Não é promessa de resultado – Conferir os fatores de risco do negócio

57

Cenários de Rentabilidade: Definição de CapRate:

CapRate Mínimo (Atratividade para o negócio em análise:

4,72%

Composição do CapRate Atratividade

Taxa Livre de Risco Longo Prazo: 3,6% (2023)Projeção Banco Bradesco – Selic Sem Inflação - Ver Anexos

+

Spread Utilizado: 1,12%Calculado conforme o Risco Operacional do Hotel não atingir FC

Estimado pela proporção das Vendas no Ponto de Equilíbrio em relação as vendas estimadas para na média dos cenários projetados. Ver Anexos

Se CapRate Mercado < CapRate Mínimo = CapRate MínimoSe CapRate Mercado > CapRate Mínimo = CapRate Mercado

3,5% CapRate Mercado < 4,72% CapRate Mínimo = 4,72 % para Capitalização do FC 2029

Historicamente o Mercado imobiliário considera adequado um CapRate de6%, conforme verificado em pesquisa direta com agentes imobiliários.

Em outra pesquisa direta no site de imobiliária eletrônica SóFlats(www.soflatsnet.com), - informações que não foram auditadas, foramobtidos os seguintes dados referências de mercado secundário deempreendimentos localizados próximos ao mercado em estudo.

Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting


http://www.soflatsnet.com/



Índice







- ANEXOS

59

Anexo - Ponto de Equilíbrio – Risco Operacional

Ocupação Média próxima ao Ponto de Equilíbrio : 11,5%Cenário 1 – Projeção 2019 – Média dos Grupos de Suítes.

Ocupação Média Adequado Frente aos Cenários Projetados: 35%Ponderação de Cenários de Ocupação Projetaos para o Hotel

Risco do Hotel não Gerar Fluxo de Caixa Médio em Relação ao Ponto de Equilíbrio: 31,2%Taxa de Ocupação Aproximada no Ponto de Equilíbrio (12,5%) / Taxa de Ocupação Média dos Cenários Projetados

Risco entre Ponto de Equilíbrio FC = 0 e o FC possível com 34% de Taxa de Ocupação.

Taxa de Risco Operacional : 31,2% (Spread a ser utilizado para majorar taxa de juros livre de risco)

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.drmoney.com.br/educacao-financeira/consumo/como-calcular-a-taxa-de-um-financiamento/&ei=qAmwVKHkMcmwggTpr4CgDw&bvm=bv.83339334,d.eXY&psig=AFQjCNHjbUE43n-qI-M7nbNdFzAQWtF8_Q&ust=1420909337292801

60

Anexo – Fórmula da Taxa Interna de Retorno

Legenda:

F: Fluxo de Caixa

Números que Acompanham a letra F: Correspondem ao período do fluxo de caixa correspondente

TIR: Taxa de desconto que permite descontar os fluxos de caixa e que o resultado da soma, considerando os valores dos fluxos

de caixa descontados, incluindo o valor de investimento, seja 0.

No caso do estudo atual, no FC 10 soma-se o FC capitalizado obtido pela aplicação da média simples do CapRate dos dez anos

estimados na Análise Financeira no referido FC 10 ( FC/(Média da Rentabilidade Simples/CapRrate do FC 1 ao 10).


61

Detalhe da Área do Porto Maravilha

Anexo - Taxas e Índices Econômicos de Longo Prazo


62


Anexo – Glossário (Genérico para hotelaria, outros termos específicos para esse estudo estão explicados no corpo do estudo)

Absorção de MercadoCalcula o equilíbrio de oferta e demanda de acordo com a taxa de ocupação estipulada para tal equilíbrio. O resultado é o

número de UHs que pode ser acrescido ou subtraído para se atingir a taxa de ocupação estipulada.

Área ComumÉ a área que pode ser utilizada em comum por todos os hóspedes do hotel, sendo livre o acesso e o uso, de forma

comunitária. Por exemplo: lobby, áreas de lazer, corredores de circulação e escadas.

Área Privativa

Mesmo que área útil. No mercado imobiliário, é a área do imóvel da qual o proprietário tem total domínio. Em hotéis, é a

unidade habitacional, à qual somente o hóspede que a alugou tem acesso. É composta pela superfície limitada da linha que

contorna externamente as paredes das dependências.

Área Útil

Mesmo que área privativa. É a área individual. É a soma das áreas dos pisos do imóvel, sem contar as paredes, ou seja,

restrita aos limites. Também é conhecida como área de vassoura. É a área mais importante no momento da compra do imóvel,

devendo ser item a ser questionado durante a transação do negócio.

B2B Sigla que define atuação do hotel com outras empresas, não o consumidor final.

B2C Sigla que define atuação do hotel com o consumidor final.

Basic FeeTaxa básica de administração e incentivo a vendas, calculada sobre a Receita Bruta (receita líquida mais impostos).

Normalmente esta taxa é de 5%.

Budget

Hotéis que compõem a base do mercado. São extremamente enxutos (geralmente são do tipo cama e café e as áreas

comuns resumem-se à circulação somente) e ocupam-se em prestar serviços voltados às necessidades estritamente básicas

do hóspede. Muitos deles apresentam configurações e serviços amadores.

63


Cap rate Cap rate é o número que representa a porcentagem da renda anual conseguida através de um imóvel sobre o seu valor de

aluguel.

Demanda Hoteleira Utilização efetiva das unidades habitacionais oferecidas e disponíveis em um hotel.

Departamentos menores

Em hotelaria, os grandes geradores de receita são os setores de hospedagem e alimentos e bebidas (restaurantes e

banquetes). Outros setores, com menor estrutura e pessoal alocado são geralmente agrupados sob a nomenclatura

Departamentos Menores.

Despesas Pré-OperacionaisDespesas de implantação do sistema hoteleiro realizadas antes da abertura oficial do hotel. Inclui despesas de salários,

treinamento, compras de estoque, mkt de lançamento e etc.

Diária MédiaTotal da receita gerada pela venda de apartamentos em um determinado período dividido pelo número de apartamentos

vendidos no mesmo período. É um dos índices operacionais mais usados para avaliar a produtividade do hotel.

Estudo de AbsorçãoEstudo que simula o impacto da entrada de novos hotéis no mercado (oferta futura) e se há espaço para novos hotéis

conforme uma taxa de ocupação definida como adequada para o mercado.

Fair Share ou Market ShareTermo mercadológico que mede a participação proporcional de um produto em relação ao mercado geral ou em mercado

concorrente definido.

Faturamento

Liquidação de uma despesa mediante apresentação das respectivas notas de débito a elas referentes. Em hotelaria,

costuma-se usar o sistema de faturamento para empresas, geralmente em períodos de quinze a trinta dias depois de

encerrada a hospedagem.


64


FF&E

Sigla em inglês que significa "Furniture, Fixtures and Equipments". A sigla faz menção aos móveis, equipamentos, máquinas

e instalações que não fazem parte da construção mas que completam o produto hoteleiro, por exemplo: cama ou o carrinho de

malas.

Flat

Tipo de meio de hospedagem onde as unidades habitacionais são geralmente compostas por uma sala de estar, apartamento e uma pequena cozinha, destinados a hóspedes permanentes ou não. A administração pode ser equivalente à de um

condomínio, ou mista entre condomínio e hotel. São regidos pela Lei de Condomínio: “edifícios constituídos por unidades autônomas e correspondentes áreas comuns”.

FranquiaTipo de administração também usado em hotelaria, na qual o franqueador atribui ao franqueado o direito de utilização de

sua marca ou dos seus produtos ou serviços, cabendo ao franqueado a venda e o pagamento do uso da marca, denominado royalties.

Fundo de Reposição de Ativos (FRA)

Destinado à reposição dos ativos fixos imobilizados das áreas comuns do hotel (como caixilhos, instalações elétricas, hidráulicas e mecânicas etc.). Normalmente é calculado sobre a Receita Líquida, variando entre 3% e 7%

Gastos de CapitalGrupo contábil que consolida as informações de gastos e receitas não operacionais e aquelas especificamente relacionadas à

propriedade (hotel), ex: IPTU.

Gastos não distribuíveisTermos contábil e financeiro para os gastos realizados em uma empresa que não podem ser alocados diretamente em um centro de receita, pois são gastos que impactam toda a organização; por exemplo salário do gerente geral ou gastos com

marketing e vendas. Grupo Competitivo, Cesta

Competitiva, Grupo Referencial ou Cesta

Referencial

Definição de participantes de um mercado em que o hotel em estudo deverá atuar diretamente.

Gerente GeralFuncionário encarregado do exercício da administração central de um hotel, e pela coordenação de todos os setores da casa.

Tem sob sua responsabilidade gerentes setoriais e assistentes, de acordo com a filosofia da empresa.


65

Gross Operational Profit(GOP)

Sigla em inglês para Lucro Operacional Bruto.

HIIPSigla de Hotel para Investidores Imobiliários Pulverizados, uma outra denominação para condo-hotel: empreendimento

aprovado nos órgãos público como hoel e submetido ao regime de condomínio edilício.

Hotel Asset Manager

Profissional contratado pelos investidores para representar seus interesses frente à gerenciadora hoteleira, sua atuação pode ocorrer de várias maneiras, porém o escopo do trabalho geralmente tem como objetivo: analisar monitorar a operação,

monitorar e, se preciso, incentivar melhorias nas condições físicas do empreendimento e dos serviços da gerenciadora e orientar os investidores quanto a situação atual e futura do investimento.

IDHMSigla de Índice de Desenvolvimento Humano Municipal: mede a qualidade de vida com dados de longevidade, educação e

renda.

Incentive Fee Taxa de incentivo de administração, calculada sobre o Lucro Operacional.

OcupaçãoEm hotelaria, refere-se ao preenchimento total ou parcial das disponibilidades de hospedagem oferecidas por um

estabelecimento. Índice determinado pela comparação da oferta com a ocupação das unidades habitacionais, calculado dividindo-se o total de unidades habitacionais vendidas pelo número de unidades habitacionais disponíveis.

Oferta Hoteleira Número total de unidades habitacionais, ou de leitos, disponíveis anualmente em um hotel ou localidade.


66

Operadora Hoteleira

Empresa especializada na administração de empreendimentos hoteleiros. Pode ser proprietária de hotéis, mas, na maioria dos casos, recebe dos proprietários uma participação no faturamento do hotel (basic fee) e no resultado líquido do hotel

(incentive fee) como remuneração pelos seus serviços. Contratando uma operadora hoteleira, os proprietários asseguram-se de uma administração profissional e afiliam sua propriedade a uma marca de reconhecimento nacional ou internacional,

além de beneficiarem-se dos esforços de marketing e vendas realizados por essas empresas em grande escala.

Pax Termo usado internacionalmente para designar pessoas em trânsito, fazendo turismo.

Penetração de Mercado Conceito Mercadológico que mede a eficiência de captação de demanda de um produto comparado aos seus concorrentes. Se maior que 1, o produto tem penetração positiva e está ganhando mercado em relação aos seus concorrentes; se menor

que um, o produto está perdendo mercado em relação aos seus concorrentes.

PerpetuidadeConsidera que o fluxo de caixa do período analisado estende-se infinitamente. O valor residual neste caso seria o valor

presente deste fluxo de caixa perpétuo, calculado para o último ano do período de análise.

PIBSigla que significa Produto Interno Bruto: a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa

determinada região (quer sejam países, estados ou cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc.).

Pick-up (de demanda) Termos que aponta a capacidade de absorver demanda de fora do mercado em análise.

Pool HoteleiroDentro da modalidade de flats existem unidades que podem ou não estar dentro do pool hoteleiro. Unidades dentro do pool fazem parte do inventário para venda de diárias, funcionando como hotelaria normal. Enquanto que unidades fora do pool

não fazem parte da oferta hoteleira.


67

Receita Bruta Receita total obtida pelo hotel antes de descontados os impostos.

Receita de HospedagemReceita gerada pela venda de apartamentos em um hotel. Normalmente, equivale a mais de 50% da receita total e pode

incluir a receita gerada pela venda de café-da-manhã.

Rede HoteleiraConjunto de estabelecimentos hoteleiros vinculados a uma mesma empresa operadora, que dita as regras de operação e se

encarrega da administração dos estabelecimentos. Os estabelecimentos não necessariamente pertencem aos mesmos proprietários.

RentabilidadeConceito que mede o retorno de um investimento, geralmente expresso em percentual sendo calculado pelo resultado da

operação do negócio comparado com o valor investido no negócio.

Reposicionamento de Mercado

Quando produtos e serviços são direcionados para públicos alvos diferentes do que eram originalmente direcionados.

RevparRevPAR (Revenue per Available Room – Receita por apartamento disponível ) - significa a receita que cada UH está gerando,

ela mede a receita total de hospedagem dividida pelo número de UH’s disponíveis em um determinado período.

Segmento de DemandaTermo mercadológico que é o resultado de filtros aplicados a um determinado mercado consumidor que divide em grupos

relativamente homogêneos os consumidores, orientando esforços de vendas e posicionamento de produto.


68

Taxa de AtratividadeSignifica a taxa de rentabilidade que orienta investidores na escolha de seus investimentos. No mercado afirma-se que um

investimento está adequado a determinado tipo de investidor se a taxa de atratividade (rentabilidade estimada) está atendida.

Taxa Interna de Retorno (TIR)Taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial de um projeto, resultando, assim, em um VPL=0. Sinaliza a rentabilidade máxima que um fluxo de caixa pode gerar em relação ao investimento relacionado a

este fluxo de caixa.

UH ou unidade habitacional Unidade autônoma - área privativa do apartamento e ou suíte que forma o hotel.


atualização estudo de viabilidade mercadológica e ... · -o projeto e a gestão hoteleira -...

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