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ADS/REDES/ENGENHARIA PROF.CELSOCANDIDO

FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

AULA 06

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ASSUNTO DA APOSTILA:

SISTEMAS DE INFORMAÇÃOE AS DECISÕES GERENCIAIS NA ERA DA INTERNET

JAMES A. O’BRIEN

MÓDULO 01

Páginas 278 à 285



AULA 06

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APOIO ÀS DECISÕES DE E‐BUSINESS



AULA 06E‐business e Apoio à Decisão

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A sabedoria convencional diz que conhecimento é poder, mas caso ele seja colhido desordenadamente, pode tornar‐se menos poderoso.

No momento em que as empresas migram para modelos de e‐business, estão investindo em novas estruturas de controle de dados

das aplicações de apoio a decisão que as auxiliam a reagir rapidamente a condições variáveis de mercado e a necessidade de

clientes.




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E‐business tem como principal objetivo o de proporcionar a agilidadenecessária para que a organização seja capaz de reagir, rapidamente, àsmudanças de mercado, ser competitiva e satisfazer as necessidadesdos seus clientes.

Ao decidirem migrar para os sistemas baseados no modelo de E‐business, as organizações precisam estar conscientes dosinvestimentos que serão necessários fazer, em novas estruturas decontrole de dados das aplicações de apoio à decisão.

CONSIDERAÇÕES INICIAIS




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Então para se alcançar o sucesso em e‐business e em e‐commerce, sãonecessários sistemas de informações que apoiem as necessidades dasdiversas informações e tomada de decisão.

Estes conceitos tentaram apresentar alguns dos detalhes de como issoé realizado pelos variados tipos:

Sistemas de Informação Gerencial (SIG); Sistemas de Apoio à Decisão (SAD); Sistemas de Informação Executiva (EIS).

Abra a apostila na página 279 e leia “Era Virtual – Fato Real 1”.

Esse caso nos mostra um exemplo da forma como as muitastecnologias de e‐business se tornaram componentes cruciais nossistemas bem sucedidos de apoio a decisões.




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Análise de Negócios – São múltiplas ferramentas de análise de dadospara executarem processos de apoio a decisões.

Em nosso exemplo a International Rectifier, utiliza um software deprocessamento analítico online Essbase, com acesso através daInternet, Intranet ou Extranet.

Esse software produz e manipula conjuntos de dadosmultidimensionais, no auxilio de análise de seus estoques edesempenho das vendas.




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A Blair faz uso do IntelliVisor, serviço de análise SAS (BusinessAnalytics Software), líder de mercado em soluções de inteligênciaanalítica e serviços.

Esse serviço ajuda em suas vendas online por catálogo, analisando ocomportamento de compras dos usuários que visitam o website de e‐commerce.

Já a PillSbury utiliza o aplicativo StarService, http://www.starservice‐rs.com.br/home.php, de apoio às decisões, o qual possibilita aosusuários da empresa a produção de seus próprios relatórios e análisesestatísticas.

Website Brasil: http://www.sas.com/offices/latinamerica/brazil/.




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Reúnam‐se em grupo de 5 alunos e respondam as perguntas da página 279, “Perguntas sobre o caso”.



AULA 06Tendências de apoio às decisões de E‐business

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A classe emergente de aplicações concentra‐se no apoio personalizado a decisões, modelagem, recuperação de informações, armazenamento de

dados, cenários hipotéticos e relatórios.




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A revolução do comércio eletrônico (E‐commerce), alavancada pelodesenvolvimento e expansão da Internet, possibilitou a ampliação deseu uso e das expectativas de apoio à decisão e à informação, direta eindiretamente, com as atividades de TI, bem como dos fornecedores eparceiros da organização.

Por causa dessa revolução tivemos uma aceleração das mudançasprovocadas nas novas tecnologias, como os pacotes de software ehardware de computadores pessoais, redes cliente/servidor e asdiversas versões de PCs interconectados com Software de Apoio àDecisão e Sistemas de Informações Executivas (SAD/SIE), tornaram oApoio à Decisão disponível a todos os níveis hierárquicos daorganização.



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Informação, Decisões e Administração – pag. 281 da Apostila.

Níveis de Tomada de Decisão Gerencial.




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Na figura 9.3 encontramos a palavra “ad hoc”, mas o que significa?

Segundo Wikipédia, é um expressão utilizada em engenharia desoftware para designar ciclos completos de construção de softwaresque não foram devidamente projetados em razão da necessidade deatender a uma demanda específica do usuário, ligada a prazo,qualidade ou custo.

Um exemplo seria modelos informais utilizados por um desenvolvedorde software como se fosse o de rabiscar uma idéia para obter umamaior clareza e simplificação da realidade em que se estará baseando oprojeto.




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A Figura 9.3 enfatiza que o tipo de informações requeridas pelostomadores de decisão está diretamente relacionado com o nível datomada de decisão gerencial e o grau de estrutura nas situações dedecisão que eles enfrentam, divididos em três estruturas:

1. Administração Estratégica: Formado por um conselho dediretores, um comitê executivo do presidente e seus principaisexecutivos.

o Desenvolvem as metas globais, estratégicas, políticas eobjetivos da organização como parte de um processo deplanejamento estratégico.

o Monitoram o desempenho da organização e sua direção geralno ambiente político, econômico e competitivo dos negócios.




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2. Administração Tática: Formado por equipes autodirigidas,gerentes de unidades de negócios, que administram as tática para:o Desenvolvimento de planos de curto e médio prazo;o Programações;o Orçamentos;o Especificam as políticas;o Especificam os procedimentos;o Especificam os objetivos de negócios para as subunidades da

organização, como: departamentos, divisões, equipes deprocesso e outros grupos de trabalho;

o Distribuem recursos




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3. Administração Operacional: Formado por membros das equipesautodirigidas ou gerentes de operações.

o Desenvolvem de planos de curto prazo, como por exemplo,programas de produção semanal.

o Direcionam o uso dos recursos e o desempenho das tarefas deacordo com procedimentos e dentro dos orçamentos eprogramações defina por eles as equipes o demais grupos detrabalho da organização.




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Estruturas das Decisões

Decisões tomadas no nível da administração operacional, seguemuma tendência a serem mais Estruturadas.

Decisões tomadas no nível tático, seguem uma tendência a seremmais Semi‐estruturadas.

Decisões tomadas no nível da administração estratégica, seguem umatendência a serem mais Não‐estruturadas.

Decisões Estruturadas – Envolvem situações em que os procedimentos aserem seguidos poderão ser especificados de antemão.

Exemplo: Decisões de reabastecimento de estoque.




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Decisões Não‐estruturadas – Envolvem situações nas quais não possívelespecificar de antemão a maioria dos procedimentos a serem seguidos.

Decisões Semi‐estruturadas – Envolvem situações nas quais algunsprocedimentos de decisão podem ser pré‐especificados, mas não o suficientepara levar a uma decisão recomendada.

Exemplo: Decisões envolvendo o lançamento de um novo produto; Decisões que envolvem realizar grandes mudanças nos benefícios dosfuncionários.

Essas decisões podem ir de não‐estruturada para semi‐estruturada.




Estrutura de Decisão AdministraçãoOperacional

AdministraçãoTática

AdministraçãoEstratégica

Não‐estruturada Administração de caixa.

Reengenharia de processo empresarial.Análise de desempenho de grupo de trabalho.

Planejamento de novos negócios.Reorganização da empresa.

Semi‐estruturada

Administração de crédito.Programação da produção.Atribuição diária de trabalho.

Avaliação de desempenho dos funcionários.Orçamento de capital.Orçamento de programas.

Planejamento de produção.Fusões e aquisições.Localização de sede.

Estruturada Controle de estoque. Controle de programa.



AULA 06Sistemas de informação gerencial (SIG)

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Sistemas de Informação Gerencial (SIG), como o próprio nome indica,atua no nível gerencial e devem ser capazes de captar, processar,armazenar e distribuir dados e informações para quem deles necessitar,especialmente, as pessoas envolvidas no processo decisório, visando aoplanejamento, à execução e ao controle das atividades, bem como àtomada de decisão nas organizações.

Exemplo: Os gerentes de vendas recorrem como frequência ao relatóriosde análise de vendas, assim podem avaliar as diferenças de desempenhoentre vendedores que vendem os mesmos tipos de produtos para osmesmos clientes.

Dessa forma gerentes e outros tomadores de decisão utilizam um SIG pararequisitarem informações em suas estações de trabalho em rede em apoioàs suas atividades de tomada de decisões.




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Alternativas de Relatórios GerenciaisRelatório periódico programados – Forma tradicional de fornecimentode informações para os gerentes.

Utiliza um formato pré‐especificado, projetado para fornecerinformações em base regular.

Exemplo:o Relatórios de vendas diárias ou semanais;o Demonstrativos financeiros mensais.

Relatório de exceções – Em certas situações, são produzidos apenasquando ocorrem condições excepcionais. Em outra situação poderãoser produzidos periodicamente, mas só contendo informaçõesexcepcionais.




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Exemplo: Um gerente da área de crédito receberia um relatóriocontendo apenas informações sobre clientes que excedem seuslimites de crédito.

Relatório e respostas por solicitações – As informações estão sempredisponíveis para serem requisitadas pelo gerente, através dosgeradores de relatórios.

Exemplo:o Navegadores de rede;o Consulta aos sistemas gerenciais de DB.

Relatório em pilha – As informações são empilhadas na estação detrabalho do gerente, através dos softwares de transmissão em rede,como Internet, Intranet e Extranet.



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AULA 06Processamento analítico on‐line (OLAP)

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Em um recente encontro dos acionistas, o presidente da PepsiCo,D. Wayne Calloway; afirmou:

“Dez anos atrás, eu poderia lhes ter dito como a Doritos estavavendendo a oeste do Mississipi. Hoje, não só posso lhes dizerqual o desempenho de vendas da Doritos a oeste do Mississipicomo também posso lhe dizer qual o seu desempenho naCalifórnia, no município de Orange, no distrito de Irvine, nosupermercado local da Von, na promoção especial, no final doCorredor 4, às quintas‐feiras”.




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O Processamento Analítico On‐line (OLAP) permite acessar emanusear, interativamente, grande quantidade de dados detalhados econsolidados, a partir de uma ampla variedade de perspectivas.

Desse modo, é importante destacar os tipos de operações que podemser realizadas utilizando esta forma de processamento, bem como assuas vantagens ou benefícios para a tomada de decisão.

O OLAP envolve a análise de relações complexas entre milhares ou atémesmo milhões de itens de dados armazenados em DBsmultidimensionais para descobrir padrões, tendências e situaçõesincomuns.



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O Processamento Analítico On‐line envolve várias operações analíticasbásicas, como: a consolidação, drill‐down e slicing and dicing.

Consolidação – Envolve a agregação de dados simples ouagrupamentos complexos inter‐relacionados.

Drill‐Down (Desagregação) – Exibe de forma automática detalhedos dados consolidados (seguros) de uma OLAP.

Exemplo: Os escritórios de vendas podem ser agrupados emdistritos e os distritos anexados em regiões.

Exemplo: Vendas por produtos ou representante de vendasindividualizados que compõem os totais de vendas de uma região,poderiam ser facilmente acessados.




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Slicing and dicing (Fatiar em cubos) – Termos que se refere àpossibilidade de considerar os DBs a partir de diferentes pontos devista.

Exemplos:o Uma fatia do banco de dados de vendas poderia mostrar todas

as vendas de tipo de produto dentro das regiões.

o Outra fatia poderia mostrar todas as vendas por canal de vendasdentro de cada tipo de produto.

O slicing and dicing geralmente é executado ao longo de um eixo detempo, front‐end / back‐end, a fim de analisar tendências e descobrirpadrões.



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AULAS DE APOIO

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