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ASPECTOS DA SELEÇÃO, TREINAMENTO EACOMPANHAMENTO DE EXECUTIVOS

INTERNACIONAIS EM ALGUMAS EMPRESASBRASILEIRAS INTERNACIONALIZADAS

Fernando Saraiva de Magalhães

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJInstituto de Pós-Graduação e Pesquisa

em Administração – COPPEADMestrado em Administração

Orientadora: Professora Angela da RochaPh.D. em Administração

Rio de Janeiro

Fevereiro de 2000

ii

Assinatura

iii

Magalhães, Fernando Saraiva. Aspectos da seleção, treinamento e acompanhamento de executivos

internacionais em algumas empresas brasileiras internacionalizadas / FernandoSaraiva de Magalhães. Rio de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2000.

xii, 87 p. ; il. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD, 2000. 1.Internacionalização. 2.Internacionalização – Executivos. I. Título. II. Tese (Mestr.-UFRJ/ COPPEAD).

iv

“A meus país, Olyntho e Carlota que tornaram possível a realização desse trabalho”.

v

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais pelo apoio e a compreensão.

Aos amigos pela dedicação e bons conselhos.

A minha orientadora, Professora Angela da Rocha, pelo apoio, dedicação e serenidade,

fundamentais para a finalização deste trabalho.

vi

MAGALHÃES, Fernando Saraiva, Aspectos da Seleção, Treinamento eAcompanhamento de Executivos Internacionais em Algumas EmpresasBrasileiras Internacionalizadas. Orientadora: Angela da Rocha. Rio deJaneiro: UFRJ/COPPEAD, 2000. Dissertação. (mestrado emAdministração).

A partir do início da década de 90, mudanças no ambiente institucional brasileiro levaramgrande número de empresas brasileiras a desenvolver sua atuação internacional, através daabertura de subsidiárias no exterior. A tais condições externas uniram-se as motivaçõesespecíficas das empresas para a expansão internacional.

A expansão internacional, no entanto, colocava um importante desafio para as empresasbrasileiras, que era o envio de executivos ao exterior. Devido ao fechamento da economiabrasileira, pouca ênfase fora dada, nas décadas anteriores, á formação do executivointernacional. Além disso, as restrições às importações limitaram severamente a aquisiçãode experiências e conhecimento sobre mercados externos através da internacionalizaçãopara dentro. Assim sendo, defrontavam-se as empresas com executivos despreparados para aatuação internacional.

O presente estudo buscou investigar as ações empreendidas por algumas empresasbrasileiras internacionalizadas com vistas à escolha e preparação de executivos para atuaçãoem subsidiárias no exterior. Foram estudadas as atividades de seleção, treinamento eacompanhamento em onze empresas internacionalizadas. Verificou-se que as práticas deRecursos Humanos associadas ao envio de executivos para o exterior são ainda bastantelimitadas, o que se justifica, provavelmente, pela pouca experiência dessas empresas no quese refere à atuação internacional.

vii

MAGALHÃES, Fernando Saraiva, Aspectos da Seleção, Treinamento eAcompanhamento de Executivos Internacionais em Algumas EmpresasBrasileiras Internacionalizadas. Orientadora: Angela da Rocha. Rio deJaneiro: UFRJ/COPPEAD, 2000. Dissertação. (mestrado emAdministração).

Since the beginning of the 90s, changes in the Brazilian institutional environment led a largenumber of Brazilian companies todevelop international activities by opening subsidiaries inforeign markets.These external factors werw combined cith specific company motivations toexpand internationallly.

International expansion, however, posed na important chafenge to Brazilian companies: tosend executives abroad. Because of the closeness of the Brazilian economy, low importancewas given, in the previous decades, to the development of international executives. Besides,import restrictions severely fmited the acquisitionm of international experience andknowledge on foreign markets through inward internationalizafon. Because of this,companies did not a choice but to hire executives that were unmprepared to act ininternational markets.

This study investigated actions developed by certain Brazilian companies in order to chooseand prepare executives to work in foreign subsidiaries. Recruitment, selection and foow-upactivities were examined in eleven companies with subsidiaries abroad. It was foound that

viii

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Características gerais e dados de internacionalização das empresas ............ 47

Quadro 02 - Idiomas adotados entre matriz e subsidiárias das empresas estudadas ........ 49

Quadro 03 - Características da principal subsidiária da empresa no exterior ................... 51

Quadro 04 - Graus de importância atribuídos aos critérios para a seleção do principal

executivo das empresas estudadas .............................................................. 52

Quadro 05 - Média dos graus de importância atribuídos aos critérios para a seleção do

principal executivo por setor de atuação ....................................................... 53

Quadro 06 -Graus de importância atribuídos aos critérios para a seleção de executivos

de marketing das empresas estudadas .................... 53

Quadro 07 - Média dos graus de importância atribuídos aos critérios para a seleção de

executivos de marketing por setor de atuação ............................................. 53

Quadro 08 - Graus de importância atribuídos aos critérios para a seleção de executivos

de finanças das empresas estudadas ............................................................. 54

Quadro 09 -Média dos graus de importância atribuídos aos critérios para a seleção de

executivo de finanças por setor de atuação ............................................... 54

Quadro 10 - Tempo e local de treinamento ...................................................................... 57

Quadro 11 - Quem ministra o treinamento ....................................................................... 57

Quadro 12 - Estrutura e preocupações das empresas com relação à adaptação dos

expatriados ................................................................................................... 58

Quadro 13 - Tipos de acompanhamentos periódicos realizados pela empresa ............... 59

Quadro 14 - Instrumentos de controle da matriz sobre a subsidiária ............................... 59

Quadro 15 - Grau de autonomia da subsidiária ................................................................ 60

Quadro 16- Relação entre o grau de autonomia da subsidiária e os tipos de controle da

empresa ....................................................................................................... 61

ix

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 Informações adicionais obtidas nesse estudo 73

Quadro 01 - Pais de origem dos três principais executivos das empresas estudadas . 73

Quadro 02 - Análise das respostas dos critérios para a seleção de executivo por setor de

atuação, considerando-se a MODA das respostas fornecidas .............

73

Quadro 03 - Análise das respostas dos critérios para a seleção de executivo de

Marketing por setor de atuação, considerando-se a MODA das respostas

fornecidas.................................................................................................

73

Quadro 04 - Análise das respostas dos critérios para a seleção de executivo de Finanças

por setor de atuação, considerando-se a MODA das respostas fornecidas ...

73

Anexo 2 Compilação dos questionários respondidos (tabulação dosdados da pesquisa...........................................................................

74

1. Atividade: Setor de serviços ..................................................................................... 74

Quadro 01 - Características gerais das empresas e grau de internacionalização....... 74

Quadro 02 - Características da principal subsidiária da empresa no exterior ......... 74

Quadro 03 - Análise dos fatores mais relevantes na seleção dos expatriados de empresas

brasileiras.................................................................................

75

Quadro 04 - Análise dos fatores mais relevantes no treinamento e adaptação dos

expatriados de empresas brasileiras .......................................................

76

Quadro 05 - Análise dos fatores mais relevantes para o acompanhamento e o controle

dos expatriados de empresas brasileiras ..................................................

76

2. Atividade: Setor de bens de consumo .................................................................. 77

Quadro 01 - Características gerais das empresas e grau de internacionalização ............ 77

Quadro 02 - Características da principal subsidiária da empresa no exterior ................ 77

Quadro 03 - Análise dos fatores mais relevantes na seleção dos expatriados de

empresas brasileiras................................................................................. 78


expatriados de empresas brasileiras ........................................................ 79


dos expatriados de empresas brasileiras ..................................................

79

x

3. Atividade: Setor de bens industriais ....................................................................... 80

Quadro 01 - Características gerais das empresas e grau de internacionalização ............ 80

Quadro 02 - Características da principal subsidiária da empresa no exterior................. 80

Quadro 03 - Análise dos fatores mais relevantes na seleção dos expatriados de

empresas brasileiras .................................................................................. 81


expatriados de empresas brasileiras ......................................................... 82


dos expatriados de empresas brasileiras .................................................. 83

Anexo 3 - Modelo do questionário enviado ................................................ 84

Anexo 4 – Modelo de carta enviada .............................................................. 87

xi

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 11.1 Objetivos 11.2 Suposições 11.3 Relevância do Estudo 11.4 Delimitação do Estudo 4

2. REVISÃO DE LITERATURA 62.1 Introdução 62.2 O Processo de Internacionalização das Empresas 62.2.1 Teorias graduais de internacionalização 72.2.1.1 A contribuição da Escola de Uppsala 72.2.1.2 Teorias dos estágios 102.2.1.3 Críticas às teorias graduais de internacionalização 112.2.2 Teorias econômicas de internacionalização 162.2.3 Teorias de internacionalização e gestão de recursos humanos 182.3 Dimensões Culturais que Afetam os Negócios Internacionais 192.3.1 O estudo de Stopford 202.3.2 A contribuição de Hofstede (1983, 1991 e 1998) 212.4 Aspectos da Gestão de Recursos Humanos Envolvidos em Operações

Internacionais 272.4.1 Recrutamento e seleção 282.4.2 Treinamento, competências e habilidades para atuar no exterior 312.4.3 Desenvolvimento de carreira 332.4.4 Características desejáveis em um executivo internacional 342.4.5 Avaliação 352.4.6 Estilo de tomada de decisão 362.4.7 Choques culturais 36

3 METODOLOGIA 39

3.1 Tipo de Pesquisa 393.2 Perguntas de Pesquisa 403.3 Universo e Amostra 403.4 Coleta de Dados 413.4.1 Tipos de dados 413.4.2 Método e forma de coleta de dados 413.4.3 O instrumento para a coleta de dados 433.5 Tratamento dos Dados 443.6 Limitações do Estudo 44

4. RESULTADOS 46

4.1 Perfil das Empresas Estudadas 464.1.1 Setor de atuação 464.1.2 Número de funcionários: total, no Brasil e no exterior 464.1.3 Número de executivos: no Brasil e no exterior 48

xii

4.1.4 Países de atuação e subsidiárias no exterior 484.1.5 Idiomas 494.1.6 País de origem dos três principais executivos da empresa 504.2 Perfil da principal subsidiária 504.2.1 Localização da subsidiária 504.2.2. Número total de funcionários na subsidiária 514.2.3 Relação entre funcionários e executivos brasileiros 514.3 Seleção e expatriados 524.3.1 Critérios para a seleção do principal executivo da subsidiária 544.3.2 Critérios para a seleção do executivo de marketing da subsidiária 554.3.3 Critérios para a seleção do executivo de finanças da subsidiária 564.4 Treinamento 564.5 Adaptação do expatriado 584.6 Acompanhamento e controle dos expatiados de empresas brasileiras 59

5 CONCLUSÕES 62

5.1 Sumário do estudo 625.2 Conclusões 635.3 Campos para pesquisas futuras 65

6. BIBLIOGRAFIA 67

7 ANEXOS 72

1. INTRODUÇÃO

1.1 Objetivos

Este trabalho teve como objetivo analisar alguns aspectos da gestão de recursos humanos na

internacionalização de empresas brasileiras, procurando identificar algumas características das

empresas e as atividades de gestão dos recursos humanos nas fases de seleção e treinamento,

assim como o acompanhamento do processo de expatriação e retorno de executivos.

1.2 Suposições

Para a realização do presente estudo partiu-se das seguintes suposições:

• Atualmente as empresas brasileiras que atuam internacionalmente não perceberiam o valor

estratégico da gestão de seus recursos humanos para o sucesso de seus negócios;

• Contrariamente ao que ocorre nas empresas norte-americanas e européias, as empresas

brasileiras não apresentariam processos estruturados de seleção, treinamento, adaptação,

acompanhamento e retorno de seus expatriados;

1.3 Relevância do Estudo

É comum ocorrerem, no processo de internacionalização de empresas, choques causados pelas

diferenças culturais entre o país de onde se origina a empresa e o país de destino. É

necessário, portanto, superar tais diferenças para que o empreendimento no exterior tenha

sucesso. Schuler e Rogovsky (1998) salientam a importância da gestão dos recursos humanos

para o ajuste da empresa internacionalizada em um novo país. Mais ainda, acreditam os

autores que as empresas multinacionais que desejem atuar globalmente devem entender as

diferenças nas práticas de recursos humanos entre as culturas, a fim de evitar insucessos. Esta

visão é compartilhada por Foxman e Polsky (1991), que colocam como uma das estratégias

para prevenir possíveis insucessos a de otimizar e integrar as diferenças culturais em favor

dos objetivos da empresa.

2

O choque cultural na internacionalização de empresas foi também estudado por Trompenaars

(1994). O autor salientou a importância do aprendizado sobre diferenças culturais, para que o

gerenciamento internacional e transnacional se dê de forma satisfatória:

“Em última análise, a cultura é a maneira por meio da qual esses dilemas são

reconciliados, pois todos os países buscam um caminho diferente e sinuoso para seus

próprios ideais de integridade. Em minha opinião, as empresas serão bem sucedidas na

medida em que esta reconciliação ocorrer. Portanto, temos de aprender a partir da

descoberta de como os outros chegaram às sua próprias posições.” (Trompenaars, 1994,

p.171)

O autor colocou o problema da universalização de estudos realizados nos Estados Unidos. “...

as soluções norte-americanas preferidas nem sempre resolvem os dilemas de outros países.

Como os Estados Unidos têm sido a principal fonte de teoria administrativa, essa informação

é crucial para todos os estudantes da prática empresarial.” (Trompenaars, 1994, p.172)

A questão da universalização dos estudos norte-americanos é também colocada por Rocha e

Christensen (1994). Segundo os autores, a grande maioria dos trabalhos realizados sobre

comércio internacional provém dos Estados Unidos e da Europa, o que daria aos trabalhos

realizados um peso maior da realidade ocidental e de países desenvolvidos.

Uma característica importante das empresas brasileiras diz respeito à relação entre a cultura

relacional brasileira e o processo de internacionalização. Como a quase totalidade das grandes

empresas brasileiras são familiares, grande parte da literatura sobre a internacionalização de

empresas, que analisa casos de empresas americanas e européias não familiares, torna-se uma

referência imperfeita para a análise do caso brasileiro. Trompenaars (1994), analisando a

questão das empresas familiares, destacou a dificuldade de essas empresas assumirem uma

postura de empresa transnacional e internacional devido ao seu caráter excessivamente

centralizador, que impede a autonomia necessária para gerenciamento das diferenças

culturais.

A diferença entre as culturas individualistas e relacional é também salientada por Coulson-

Thomas (1992). Segundo o autor, o processo de recrutamento em si apresenta diferenças em

3

função da cultura em que a empresa está inserida. Algumas culturas poderiam dar grande

importância a aspectos como conhecimento ou ligações familiares (Espanha, por exemplo)

enquanto outras julgariam importante que o profissional tivesse atividades esportivas em

equipe (Reino Unido, por exemplo). Neste contexto, colocou-se também que as pessoas

oriundas de culturas como a dos Estados Unidos e a do Reino Unido apresentariam maior

facilidade para se deslocar e viajar do que aqueles provenientes de culturas mais relacionais,

como a italiana.

Em um estudo realizado no Brasil, Albuquerque (1992) observou que a globalização trouxe

novos desafios à competitividade no mercado das empresas brasileiras. Neste contexto, o

ciclo de vida dos produtos ficaria menor, assim como o time-to-market, e, ao mesmo tempo,

haveria uma necessidade de diferenciação e redução de custos de produção. Para o autor, o

novo cenário que estaria surgindo demandaria profundas mudanças tecnológicas e, em

especial, na gestão dos recursos humanos. Para Albuquerque (1992), Pfeffer (1994) e Schuler

e Rogovsky (1998), a gestão de recursos humanos estaria deixando de lado funções

burocráticas como a criação de políticas e normas, para assumir posições na cúpula das

empresas, onde desempenharia um papel estratégico na busca por vantagens competitivas no

mercado.

Em um trabalho realizado no início da década de 80, Fleury e Galindo (1983) estudaram os

aspectos de educação, treinamento e experiência dos executivos que atuavam em empresas

exportadoras. Nos resultados deste estudo, observou-se que o nível de educação e treinamento

não estava relacionado ao sucesso da empresa em suas atividades de exportação. Desta forma,

foi evidenciada a pouca importância dada, na época, ao treinamento e à formação em

empresas que atuavam no exterior. Além disso, foi constatado, pelos autores, que o resultado

do estudo indicava descaso com o desenvolvimento dos recursos humanos nas empresas

pesquisadas. Em contrapartida, o trabalho de Coulson-Thomas (1992) sugere que, para

melhorar o processo de internacionalização, deveria haver aprimoramentos dos cursos e

treinamentos e formalidade no processo dentro da empresa.

As questões sobre o processo de internacionalização e gestão de recursos humanos

potencializam-se à luz da realidade brasileira ao se formar, junto aos principais países da

América do Sul, um importante bloco de nações que visa integração econômica, política,

4

social e cultural, o Mercosul. Como observou Albuquerque (1992), a globalização de

mercados, a formação de blocos econômicos e a evolução tecnológica já se incorporaram à

realidade brasileira, intensificando a competitividade do mercado em que as empresas atuam.

Segundo Coulson-Thomas (1992), as diferenças entre a cultura da empresa e do empregado

internacional acirrar-se-iam ainda mais quando houvesse diferenças de grau de

desenvolvimento entre os países (da empresa e do profissional), o que aponta dificuldades

para as empresas brasileiras que porventura desejarem atuar em países do Primeiro Mundo.

Com relação ao interesse de novos executivos por uma carreira internacional, Adler (1992)

constatou, entre os MBAs americanos, forte interesse neste tipo de carreira. A autora colocou

a globalização de empresas como uma realidade e reafirmou a importância de conhecimentos

e experiências internacionais para a carreira dos atuais executivos. Este pré-requisito seria

essencial para se alcançar posições de topo em uma empresa.

A autora indicou ainda que existiria muito interesse dos MBAs na carreira internacional, mas

que poucos a desejavam imediatamente. Este dado reforça o crescente interesse e a vinculação

entre desenvolvimento da carreira e a expatriação.

Pelo que foi exposto, é necessário que se façam avaliações sobre como as empresas

brasileiras, que estão competindo globalmente, se comportam na seleção, treinamento,

motivação, acompanhamento e avaliação de seus expatriados, fatores-chave para a boa

adaptação da empresa em um contexto de valores e práticas diferentes das suas. O problema

da recente exposição das empresas brasileiras a um mercado globalizado reafirma, ainda

mais, a necessidade de conhecimentos mais aprofundados sobre atuações de empresas no

mercado internacional, para que este movimento de internacionalização se intensifique no

futuro.

1.4 Delimitação do Estudo

Este estudo enfoca a gestão de recursos humanos em empresas brasileiras internacionalizadas.

Como o estágio de internacionalização das empresas brasileiras é ainda preliminar, com

5

empresas dando os primeiros passos neste sentido, a pesquisa não analisa empresas globais ou

multinacionais.

O presente estudo não pretende associar a gestão de recursos humanos ao desempenho da

empresa, ao setor em que atua, ao tamanho da empresa ou a outras práticas gerenciais.

Foram investigados na pesquisa alguns aspectos ligados à seleção, treinamento,

acompanhamento e perspectiva de carreira de funcionários de empresas brasileiras que atuam

em unidades no exterior.

6

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Introdução

Para analisar as influências da gestão de recursos humanos no processo de internacionalização

de empresas brasileiras, foi realizada uma revisão bibliográfica dos estudos que abordavam

tanto os aspectos do processo de internacionalização propriamente dito, como daqueles

relacionados aos impactos das diferenças culturais nas atividades de recursos humanos.

Desta forma, a revisão bibliográfica apresenta-se dividida em três partes. A primeira refere-se

aos estudos do processo de internacionalização; a segunda, abrange a análise das dimensões

culturais que afetam o processo de gestão; a terceira e última parte engloba os aspectos de

recursos humanos analisados à luz das diferenças culturais.

2.2 O Processo de Internacionalização das Empresas

O processo de internacionalização das empresas ganhou maior atenção dos estudiosos a partir

da década de 60. Uma das teorias mais importante nesta fase inicial foi a desenvolvida na

Universidade de Uppsala, na Suécia, por Johanson & Vahlne, e Wiedersheim-Paul. Esta teoria

procurou descrever um padrão comum de atuação entre as empresas que se

internacionalizavam, a partir de estudos de casos de empresas escandinavas. A teoria de

estágios seguiu a mesma linha proposta pelos autores escandinavos, ao definir um processo

gradual de internacionalização. Outros estudos da internacionalização de empresas levaram

em consideração aspectos econômicos e financeiros envolvidos no processo, como as teorias

de custos de transação. A seguir são discutidos alguns destes trabalhos.

7

2.2.1 Teorias Graduais de Internacionalização

2.2.1.1 A contribuição da Escola de Uppsala

O trabalho seminal para desenvolvimento das teorias graduais de internacionalização foi dado

por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), que descreveram e analisaram o processo de

internacionalização de quatro firmas suecas1. A hipótese básica foi de que o processo de

internacionalização seria incremental e se daria após o desenvolvimento da firma no mercado

interno. Este trabalho foi o percursor de uma série de estudos sobre o processo de

internacionalização.

Neste estudo foram apresentados os conceitos de distância psicológica e tamanho do mercado.

A distância psicológica foi definida como perturbações no fluxo de informações entre a firma

e seu mercado. Desta forma, os fatores determinantes para a distância psicológica seriam:

língua, cultura, sistema político, nível de educação, nível de desenvolvimento industrial e

outros. Os autores consideraram que a distância psicológica, por definição, não seria

constante, pois dependeria dos fatores citados. Outro fator importante para as decisões nas

operações internacionais seria o tamanho do mercado potencial. Nesta pesquisa, os autores

analisaram a relação entre estes fatores para os processos de internacionalização em cada uma

das quatro firmas.

Os autores descreveram o processo de internacionalização como ocorrendo em quatro estágios

distintos:

(1) Sem atividades regulares de exportação;

(2) Exportação através de representantes independentes;

(3) Subsidiária de vendas e

(4) Produção/manufatura.

Estes passos foram considerados pelos autores como a “cadeia de estabelecimento” de uma

empresa que estivesse se internacionalizando.

1 As empresas estudadas foram: Sandvick, Atlas Copco, Facit e Volvo

8

Foram claramente identificados dois padrões diferentes de internacionalização, no que diz

respeito à “cadeia de estabelecimento”, especificamente nos parâmetros de distância

psicológica e tamanho do mercado. Uma explicação para estas diferenças seria,

possivelmente, a época em que os processos ocorreram: duas empresas iniciaram sua

internacionalização antes do início do século, enquanto que as outras duas começaram a

ganhar mercados externos a partir de 1920. Outra explicação seria a de que as duas primeiras

trabalhavam praticamente com produtos únicos, enquanto que as outras não.

As quatro firmas eram pequenas quando iniciaram seus processos de internacionalização.

Observou-se que o processo de internacionalização se dava mais rápido nas firmas que o

iniciaram mais tardiamente.

Os autores consideraram a “cadeia de estabelecimento” como uma correta descrição da ordem

desenvolvida pelas firmas em países estrangeiros. De modo geral, a internacionalização

ocorreria de forma incremental. Em apenas alguns casos atípicos apresentar-se-ia um tipo de

estabelecimento mais rápido, devido à influência de decisões estratégicas da empresa.

Em outro estudo, Johanson e Vahlne (1977) acrescentaram outros aspectos à avaliação do

processo de internacionalização, reavaliando alguns conceitos relativos à cadeia de

estabelecimento, à distância psicológica e ao tamanho do mercado. Os autores propuseram um

modelo de internacionalização baseado em observações empíricas realizadas em estudos

sobre este processo. A abordagem dos autores partiu do princípio de que havia falta de

conhecimento sobre o mercado externo, e, portanto, para suprir esta carência, seria necessário

que o processo se desse de forma gradual. Neste contexto, a partir da base empírica, o autor

expôs vários estudos de internacionalização de empresas suecas para montar o seu modelo.

O modelo teria como objetivo melhorar o entendimento da internacionalização das empresas e

dos estudos que já foram realizados sobre o processo de internacionalização. Os pressupostos

de partida do modelo seriam de que as empresas teriam como objetivo ter lucro no longo

prazo, com o menor grau de risco. Os autores separaram as influências no processo em

estáveis e mutáveis, para explicar o processo gradual de internacionalização. Entre os

aspectos estáveis encontrar-se-iam o comprometimento com o mercado e o conhecimento do

mercado.

9

• Comprometimento com o mercado: incluiria os recursos comprometidos e o grau de

comprometimento da empresa. Estes dois fatores respeitariam a relação de que, quanto

maiores fossem os recursos para um mercado específico, maior seria o comprometimento

da empresa neste mercado.

• Conhecimento do mercado: quanto maior o conhecimento sobre determinado mercado,

maior o comprometimento da empresa com este mercado.

Os aspectos mutáveis, por sua vez, compreenderiam as atividades atuais e as decisões de

comprometimento.

• Atividades atuais: o tempo de aprendizagem sobre as atividades e suas conseqüências em

um mercado seria diretamente proporcional ao comprometimento da empresa. Se não fosse

possível utilizar-se de conhecimento local, a empresa teria que adquirir o conhecimento do

mercado de forma gradual, o que explicaria porque o processo de internacionalização se

daria de forma lenta.

• Decisões de comprometimento: As decisões seriam tomadas com base nos riscos e

oportunidades do mercado. Porém, quem detivesse o conhecimento do mercado externo

seria quem estivesse em contato com o mesmo. Por isso, para a tomada de decisão, a

empresa teria que aumentar lentamente o seu comprometimento, a não ser que dispusesse

de recursos para acelerar este processo, o mercado fosse estável ou a empresa já possuísse

experiências similares em outros mercados.

Posteriormente, Johanson e Vahlne (1990) retornaram às questões básicas relativas à teoria de

internacionalização de Uppsala. Neste novo trabalho, a fim de contribuir para o entendimento

da natureza incremental do processo de internacionalização de empresas, eles reafirmaram a

relação entre o nível de comprometimento e a seqüência gradual da entrada de uma empresa

em um mercado externo, e a influência da distância psicológica na priorização da atuação em

novos mercados. Porém, reconhecendo a complexidade do processo e as influências de outros

fatores, os autores admitiriam maior flexibilização destes fundamentos no processo como um

todo, colocando a “cadeia de estabelecimento” e a distância psicológica como possíveis

indicadores do processo de internacionalização de empresas. Reconheceram, ainda, a maior

10

aplicabilidade de seu trabalho para empresas que estivessem iniciando o seu processo de


2.2.1.2 Teorias dos estágios

Dentro das teorias de processo gradual de internacionalização, Cavusgil (1984) realizou uma

análise da relação entre determinadas características das empresas e o seu estágio de


Neste estudo, o autor contrastou três categorias diferentes de firmas de exportação

(experimental, ativa e comprometida) através de aspectos como: características mensuráveis

das empresas, ambiente doméstico, natureza do envolvimento em negócios internacionais,

política de marketing e práticas de pesquisa de mercado no exterior. A metodologia utilizada

foi uma pesquisa tipo survey, através de entrevistas pessoais com os principais executivos de

70 empresas norte-americanas. O autor conceituou as categorias de exportação da seguinte

forma:

• Envolvimento experimental: ocorreria pouco comprometimento e o processo seria

esporádico. As exportações representariam uma pequena parcela do negócio.

• Envolvimento ativo: a empresa reconheceria a importância do mercado internacional,

passando o processo de exportação a ser realizado regularmente.

• Envolvimento comprometido: a empresa consideraria igualmente importantes o mercado

internacional e o mercado doméstico. Os seguintes resultados foram obtidos no estudo:

1. Características mensuráveis: o tamanho da firma, medido pelo número de empregados,

apresentou pouca relação com o estágio de internacionalização. Verificou-se forte

correlação entre o estágio de internacionalização e a contribuição das exportações para o

lucro total da companhia.

2. Ambiente doméstico: Firmas com nível muito baixo de competição interna normalmente se

encontravam no estágio experimental. As firmas no estágio de envolvimento

11

comprometido, na sua maioria, possuíam uma visão da oportunidade que o mercado

exterior oferecia. O nível de saturação do mercado interno foi considerado como grande

motivador para se partir para o mercado externo.

3. Natureza do envolvimento em negócios internacionais: À medida que os negócios

exteriores progrediam, as firmas se tornavam mais conscientes do lucro dessas operações e

aumentavam seu comprometimento.

4. Política de marketing: Para atuar com sucesso no mercado exterior era suficiente dispor de

um produto de alta qualidade. As firmas apresentavam divisões especiais de exportação à

medida que crescia o seu comprometimento nesta atividade. O mesmo acontecia na relação

com os distribuidores, sendo esta mais estruturada e freqüente para as firmas mais

comprometidas.

5. Práticas de pesquisa de mercado no exterior: Quanto maior o comprometimento das firmas

no exterior, maior o cuidado em conhecer o mercado de atuação. Portanto, para as firmas

comprometidas, a pesquisa de marketing se tornaria cada vez mais fundamental, enquanto

que as firmas ativas e experimentais se baseariam mais em outras fontes para conhecer o

seu mercado.

Outros autores, como Reid (1981) e Czinkota (1985) também apresentaram modelos de

estágios no processo de internacionalização.

2.2.1.3 Críticas às teorias graduais de internacionalização

Com a evolução dos estudos, começaram a surgir críticas e questionamentos com relação às

teorias do processo de internacionalização gradual.

Hedlund e Kverneland (1983) partiram da hipótese de que existia uma carência de

conhecimentos e experiências que eram críticas no desenvolvimento de processos de

internacionalização. O principal objetivo deste estudo era descrever as estratégias de entrada e

crescimento de empresas suecas no mercado japonês, verificando o quanto os padrões de

estabelecimento nestes casos seriam consistentes com a “Teoria do Aprendizado Gradual”.

12

Isto significava descobrir o quanto a entrada gradual estaria associada, ou não, à alta

performance e discutir os efeitos de alguns possíveis determinantes estratégicos da empresa

nestes casos.

Segundo os autores, alguns fatores influenciaram significativamente o ritmo e os padrões

utilizados na internacionalização. Os autores se concentraram naqueles fatores que

efetivamente apresentavam modificações nas conclusões sobre a eficiência de uma entrada

gradual em um mercado internacional. Eram eles:

• Experiência internacional: na época do estudo, as mudanças em determinado mercado

ocorriam tão rapidamente que uma entrada gradual em um país estrangeiro não

significaria um bom aprendizado sobre as condições apresentadas.

• Estrutura organizacional: existiam estruturas mais descentralizadas que propiciariam a


• Oligopólios: para aproveitar as oportunidades de um mercado global algumas empresas

buscaram conquistar um número maior de mercados antes que seus concorrentes.

• Mudanças no ambiente de negócios internacionais: as diferenças de custos e de mercado

entre a Europa, o Japão e os EUA estavam em declínio. Havia uma tendência, portanto, de

maior similaridade de condições do que anteriormente.

• Expectativa de mudanças nos padrões de internacionalização: por todos estes fatores

citados, haveria uma mudança nas expectativas das empresas com relação ao processo de

internacionalização que, por sua vez, influenciaria o próprio processo.

Hedlund e Kverneland (1983) criticaram, ainda, a metodologia dos estudos anteriores sobre

as teorias graduais de internacionalização. Segundo os autores, haveria limitações

metodológicas, pois estes estudos utilizaram pequenas amostras para extrair suas conclusões,

e ainda, desconsideraram os casos de firmas que inicialmente optavam por um processo

gradual mas não o seguiam até o fim.

13

Os resultados do estudo indicaram que maior número de companhias suecas preferiram o

“caminho mais curto” (agente - manufatura) para se estabelecerem no Japão. Isto indicava

que, neste caso, as empresas suecas deveriam utilizar-se de outro mecanismo de aprendizado

que não o de instalar uma subsidiária de vendas.

As empresas que optaram pela rota direta de estabelecimento tinham, em sua maior parte,

subsidiárias de produção em mais de cinco países estrangeiros. As multinacionais que já

possuíam vasta experiência internacional normalmente aumentavam seu comprometimento no

mercado japonês a passos largos.

As empresas que preferiam a estratégia mais curta eram, em média, de grande porte, e

possuíam grande experiência em comércio internacional. Desta forma, os dois parâmetros,

porte e experiência, não podiam ser facilmente separados no estudo em questão.

Os autores concluíram que novos estudos deveriam ser realizados para que os fatores

analisados passassem a ser considerados para a definição de um processo padrão de

internacionalização, e de uma relação entre o processo de estabelecimento fora do país e a

performance da empresa.

Por sua vez, a crítica de Strandskov (1986) partiu da discussão das implicações

epistemológicas da abordagem dos estágios no processo de internacionalização.

Segundo o autor, a partir dos estudos realizados até aquele momento sobre

internacionalização de empresas, não se poderia afirmar a existência de um padrão a ser

seguido neste processo. O autor observou que os estudos foram baseados em estatística

simplista para os dados complexos de um processo de internacionalização. Chamou a atenção

também para o fato de que estudos realizados partiam de fatos já acontecidos, o que poderia

enviesar seus resultados.

O autor sugeriu, então, que os estudos futuros sobre internacionalização deveriam ser feitos

de forma a considerarem a complexidade do processo, utilizando mais variáveis e dimensões,

métodos estatísticos compatíveis e sem tentar encontrar um padrão geral capaz de definir um

comportamento único para a internacionalização de empresas.

14

Turnbull (1987) questionou a validade da teoria dos estágios no processo de

internacionalização através de uma análise da literatura sobre o assunto e de uma pesquisa

com empresas britânicas que atuavam em mercado externo.

Na análise da literatura, o autor ressaltou o pouco embasamento de estudos anteriores que

defendiam um padrão geral no processo de internacionalização das empresas.

Complementando esta idéia, o autor colocou como fatores que comprometiam a teoria dos

estágios, a falta de um padrão entre os estudos feitos que permitisse uma comparação válida

entre o grau de internacionalização das firmas pesquisadas. Isto seria agravado pela

existência de diferenças estruturais, devido à complexidade e dinâmica das empresas e a suas

diferenças de experiências sobre mercados externos. Isto, por sua vez, implicaria em

fragilidade da teoria dos estágios para servir como padrão para o processo de

internacionalização de empresas.

Esta análise teórica foi apoiada por um estudo empírico junto a 24 empresas em três setores

industriais. As características de exportação de cada setor apresentavam diferenças, assim

como foram selecionadas empresas de diferentes tamanhos e lucratividade. Nos três grupos de

empresas estudados foram encontradas poucas evidências da existência de uma seqüência de

estágios para o desenvolvimento do processo de internacionalização. Outros fatores, tais como

tamanho da empresa e compromisso com o mercado, apresentaram pouca relação com a

estrutura de vendas no exterior.

O autor concluiu que o processo de internacionalização seria direcionado pelas condições do

ambiente e estruturas da indústria e estratégias de marketing, o que tornaria a teoria dos

estágios pouco significativa para o entendimento deste processo.

Welch e Loustarainen (1988) consideraram que, para aquele momento, a teoria da

internacionalização gradual já não serviria como padrão a ser seguido. Após realizar uma

revisão da literatura até o momento, os autores observaram que, embora algum progresso

tivesse sido feito, ainda restaria muito a fazer para abordar o processo de internacionalização

de empresas de forma mais ampla, incluindo ambos os lados do processo (interno e externo),

já que estes se encontrariam bastante interligados.

As dimensões associadas ao processo de internacionalização seriam:

15

Métodos operacionais no mercado exterior (qual o comportamento desta dimensão à medida

que o comprometimento da empresa no exterior aumenta);

• Objeto de venda (bens, serviços, sistemas, e como evoluiria a oferta com maiorenvolvimento);

• Mercado-alvo (análise do grau de maturidade da empresa em se internacionalizar a partirda distância dos mercados em que atuava);

• Capacidade organizacional para a empresa se internacionalizar;

• Aspectos de recursos humanos (disponibilidade de pessoal qualificado para cada etapa doprocesso);

• Estrutura organizacional (compatível com a tendência de crescimento da área internacionalda empresa);

• Capacidade financeira.

Segundo os autores, existiria uma consistência no processo de internacionalização passo-a-

passo até meados dos anos 70. Posteriormente, devido ao dinamismo do mercado global e

nacional, que estaria em mudança permanente, haveria forte tendência para variações neste

padrão passo-a-passo.

Os principais fatores que influenciariam este processo seriam:

Recursos - relação entre tamanho da empresa e a velocidade da internacionalização e a

influência de um gerenciamento eficiente para o sucesso neste processo;

• Conhecimento - sobre o mercado externo, técnicas operacionais estrangeiras,

relacionamento com pessoas influentes etc;

• Redes de comunicação - cuidados com as barreiras culturais e boa interação no mercado;

• Riscos e incertezas - procura de semelhanças em mercados com menores distâncias

psicológicas e, conseqüentemente, menor risco;

16

• Controle - estar mais perto da direção das operações internacionais, à medida que o

processo evolui.

2.2.2 Teorias Econômicas de Internacionalização

Alguns estudos buscaram analisar os impactos econômicos no processo de


Buckley e Casson (1979) buscaram examinar os efeitos de localização e de propriedade nas

diferentes formas de se atender a um mercado. Os autores colocaram quatro formas distintas

de se atender a um mercado externo: através de firmas locais, através de subsidiárias de

empresas multinacionais (EMNs), através da exportação via empresas estrangeiras

(pertencentes ao mercado local) e através de fábricas estrangeiras pertencentes a uma EMN.

Para examinar detalhadamente os efeitos destes fatores, os autores separaram a análise dos

efeitos de localização e de propriedade.

A estratégia de localização se referiria à escolha de uma localização ótima para cada estágio

da produção, onde os custos médios envolvidos na produção fossem minimizados. Contudo,

uma série de fatores poderia complicar tal estratégia: (1) a estratégia poderia modificar-se à

medida que o tamanho do mercado se modificasse; (2) a evolução dos negócios requereria

estruturas mais complexas; (3) tipo de estrutura do mercado; (4) intervenções do governo.

Devido à dinâmica dos negócios, a competitividade e as imperfeições do mercado atual, os

efeitos de propriedade afetariam cada vez mais a política de localização das multinacionais.

Além disso, haveria um incentivo à internalização, criando um mercado interno à firma

multinacional para, desta forma, evitar problemas como: tempo de produção, negociação de

preços e intervenções governamentais, entre outros.

Assim, os efeitos de localização e de propriedade determinariam a proporção da divisão entre

os quatro tipos de atendimento ao mercado externo. A estratégia das EMN poderia ser

explicada pela combinação do conhecimento das influências da localização com as

oportunidades de internalizações lucrativas. Localização e propriedade seriam efeitos

interdependentes para a escolha do local de custo ótimo para a empresa.

Em um estudo realizado por Dunning (1997), a concepção das vantagens advindas da

17

localização, propriedade e da internalização foi atualizada pela inclusão de novas variáveis

que surgiram com o processo de globalização. Segundo Dunning, as alianças entre empresas

representariam benefícios e reduções de custos nos efeitos da propriedade. Da mesma forma,

as alianças entre empresas, o tipo de integração espacial devido à complexidade crescente das

atividades empresariais seriam alguns dos fatores que afetariam as vantagens de localização.

Finalmente, a internalização de produtos e mercados apareceria não só como vantagem de

custos mas, também, como uma vantagem competitiva.

Outro trabalho importante na perspectiva econômica da internacionalização, foi o de Kogut

(1983). Para Kogut, a diferença entre as firmas multinacionais e as nacionais seria a

flexibilidade das primeiras em transferir recursos para seus países de origem. Isto ocorreria

devido a uma rede global que potencializaria os benefícios de suas operações. Os

investimentos diretos no exterior poderiam ser vistos como fluxos seqüenciais que se

aproveitariam da flexibilidade de um sistema multinacional.

O autor utilizou o modelo de Hirsh para medir as vantagens sistêmicas da multinacionalidade.

Este modelo afirmava que, ao entrar num mercado, quatro custos variáveis seriam

impactantes: (1) o de produção e transporte; (2) os de pesquisa e desenvolvimento; (3) os de

marketing e (4) os de controle. Segundo Kogut (1983), em um sistema global se

considerariam os custos com a rede como afundados e os investimentos seqüenciais como

incrementais. Em tal sistema, os custos incrementais seriam menores, de maneira a aumentar

as possibilidades de investimentos da firma, sendo esta uma vantagem para o sistema

multinacional.

Buckley (1989) aprofundou o modelo econômico de internacionalização, estendendo-o para

empresas de pequeno e médio porte, fora do seu país de origem.

O autor destacou as principais dificuldades relativas ao processo de investimentos diretos

externos das pequenas e médias empresas, que colocavam estas empresas em uma situação de

alto risco ao se internacionalizarem. As principais questões e dificuldades eram: de que

maneira a empresa levantaria os fundos necessários ao investimento sem revelar as suas

vantagens competitivas para o mercado; a importância de não cortar caminhos na sua

evolução no mercado externo sem fazer uma avaliação profunda das alternativas; e conseguir

um especialista de confiança para gerir os negócios no exterior.

18

O autor destacou, ainda, os principais formatadores de um padrão no processo de

internacionalização das pequenas e médias empresas. Eram eles: a relação entre o mercado e

as empresas, as restrições do país de origem e do mercado onde se desejasse atuar, a

transferência de tecnologias, a vulnerabilidade das empresas aos aspectos tecnológicos,

políticos, institucionais e de mercado, os motivos da internacionalização, aproveitamento de

nichos de mercados deixados pelas grandes multinacionais e o exame da estrutura e da

estratégia de atuação internacional da industria.

2.2.3 Teorias de Internacionalização e Gestão de Recursos Humanos

As duas grandes linhas teóricas no estudo dos processos de internacionalização - as teorias

graduais de internacionalização e as teorias econômicas da internacionalização - dão pouca ou

nenhuma ênfase ao papel dos Recursos Humanos da empresa neste processo.

As teorias graduais de internacionalização seguem basicamente duas vertentes. De um lado,

têm-se os trabalhos de Johanson, Welch, Wiederscheim-Paul e seguidores, da Escola de

Uppsala, que falam de um processo gradual de entrada nos mercados externos. O papel dos

Recursos Humanos da empresa surge neste modelo no contexto do crescente envolvimento da

empresa com os mercados externos. A maior conhecimento do mercado haveria maior

comprometimento da empresa.

Este conhecimento, na verdade, seria adquirido pelos funcionários enviados ao exterior, já que

a contratação de executivos com experiência específica de mercado seria ineficaz, pois estes

executivos desconheceriam a cultura organizacional da empresa e suas práticas. Assim, as

empresas deveriam enviar seus funcionários, conhecedores da cultura da empresa, para

adquirirem conhecimento do mercado externo. Quando isto ocorresse, a empresa poderia,

então, ampliar seu comprometimento com o mercado externo. Dificuldades na obtenção do

conhecimento do mercado externo, através dos empregados, dificultariam o maior

comprometimento da empresa com aquele mercado.

A outra vertente das teorias graduais da internacionalização é a de Cavusgil, Reid e Czinkota,

que, em seus diversos trabalhos, mostraram um processo de internacionalização por estágios,

que, embora consistente com a versão da Escola de Uppsala, apresenta uma seqüência mais

rígida. Cavusgil (1982) observou que o envolvimento gradual da empresa com a

19

internacionalização estaria associado às “avaliações pessoais dos tomadores de decisão, suas

expectativas subjetivas e aspirações gerenciais, entre outras” e a variáveis tais como

“características pessoais dos tomadores de decisão, a falta de informação, a percepção de risco

e a presença da incerteza” (p. 278-279). Ele reconhece o papel das percepções e expectativas

dos recursos humanos envolvidos no maior ou menor envolvimento da empresa com a

atividade internacional.

Já as teorias econômicas da internacionalização, representada por autores como Buckley,

Dunning e Kogut, entre outros, não fazem referência ao papel dos recursos humanos da

empresa no processo de internacionalização. Essas teorias vêem a decisão de

internacionalização e de implantação de subsidiária no exterior como resultantes de fatores

específicos de vantagens da empresa. Tratar-se-iam de decisões racionais, em que seria pouca

ou nenhuma a interferência de fatores comportamentais. Observe-se, porém, que Dunning

(1988) reconheceu posteriormente a necessidade de integração das teorias econômicas e

comportamentais da internacionalização.

Em síntese, quando se analisam as principais fontes teóricas e empíricas para o estudo do

processo de internacionalização, verifica-se a pouca importância dada à abordagem dos temas

relacionados à gestão dos recursos humanos para a conquista de mercados externos, indicando

a necessidade de maior aprofundamento sobre o tema.

2.3 Dimensões Culturais que Afetam os Negócios Internacionais

Outra área de interesse para o estudo da gestão de recursos humanos nos negócios

internacionais é a que se refere ao impacto das diferenças culturais.

A teoria gradual de internacionalização da Escola de Uppsala indicou que as distâncias

culturais seriam o principal empecilho à rápida expansão das empresas nos mercados

externos. Devido à percepção de distância cultural, as empresas hesitariam em seu processo

de expansão externa.

Desta forma, mostrou-se necessário examinar os estudos existentes sobre distância cultural e

comportamento gerencial, para avaliar em que medida e de que forma se daria este impacto.

Para tal, foram consultados os estudos de Stopford e Hofstede, voltados para a gestão de

empresas multinacionais em diferentes contextos culturais.

20

2.3.1 O Estudo de Stopford (1972)

Um estudo pioneiro sobre o impacto das diferenças culturais nos processos de gestão foi o de

Stopford (1972).

O objetivo do estudo foi comparar as diferenças dos estilos americano e europeu no

gerenciamento de negócios internacionais. O autor colocou que, apesar da forte influência do

líder das empresas na gerência de seus negócios, existiriam comportamentos comuns entre os

europeus e outros característicos dos americanos.

Foi utilizada uma amostra de 170 empresas com subsidiárias em pelo menos seis países

diferentes.

O processo de internacionalização das empresas americanas passava, na ocasião, por uma fase

de grandes investimentos, o que levava algumas empresas a se dedicarem mais aos mercados

externos do que ao interno. Desta forma, havia uma tendência de as empresas americanas

aumentarem sua forma de controle, substituindo a divisão internacional por uma estrutura

diferente. O autor colocou três diferentes tipos de estratégias que vinham sendo adotadas nos

últimos anos. A primeira era a fusão com uma empresa local que não atuasse como

concorrente da empresa americana. A segunda estratégia consistia em expandir uma linha

limitada de produtos e assim ter menos dificuldades de atuar em um mercado distinto. A

última se referia a uma combinação de diversificação por área e por produto.

O perfil do gerente americano era o de um profissional que acreditava em seu trabalho,

procurava ter visão do futuro, acreditava nos fatos, colocava os aspectos profissionais acima

de qualquer aspecto relacional e confiava na recompensa pelo trabalho realizado.

Outro ponto importante verificado pelo autor foi a importância dada, pelas empresas, aos

conhecimentos sobre mercado externo na hora de contratar um executivo.

A experiência européia, por sua vez, se diferenciaria em muitos aspectos da americana. A

21

Europa possuía, então, maior experiência de internacionalização do que os americanos. O

gerente europeu, por exemplo, estava mais voltado para o passado, preferia conhecimento a

vitalidade, preferia valores a fatos, repudiava a rotatividade do trabalho típica dos americanos,

preferindo passar sua vida profissional em uma única firma. Além disso, não apreciava o

igualitarismo entre colegas.

2.3.2 A Contribuição de Hofstede (1983, 1991 e 1998)

Hofstede desenvolveu, ao final da década de 70, um estudo para uma empresa multinacional,

em que foram pesquisadas as diferenças culturais observadas no ambiente de trabalho das

subsidiárias em mais de 50 países. A empresa multinacional estudada foi a IBM.

O estudo objetivou ressaltar e entender estas diferenças, para que as empresas pudessem obter

melhor desempenho no desenvolvimento de técnicas gerenciais e administrativas quando

estivessem atuando em culturas diferentes. O autor observou que a maioria das empresas que

obteve sucesso em outras culturas encontrara um caminho próprio, incorporando a suas

técnicas administrativas os conhecimentos e particularidades locais.

O autor classificou a administração como sendo uma atividade sócio-técnica, ressaltando que,

embora a parte técnica recebesse algumas influências da parte social, esta última seria a mais

afetada pelos efeitos das diferenças culturais. A administração poderia ser vista como um

conjunto de símbolos que, de alguma forma, seriam utilizados para influenciar pessoas. Neste

contexto, reafirmou a grande ligação entre as formas de administrar uma empresa e a cultura

na qual esta estaria inserida.

Utilizando os resultados obtidos da análise estatística dos questionários aplicados aos

funcionários da empresa multinacional em questão, identificou quatro dimensões culturais

relevantes:

1. Individualismo versus coletivismo: Esta dimensão refletiria os relacionamentos sociais

que seriam mais independentes na sociedade individualista, na qual o indivíduo

prevaleceria às relações sociais e familiares. Na sociedade coletivista ocorreria o

inverso.

22

2. Distância do poder (grande versus pequena): Seria o grau de desigualdade de força na

distribuição de poder. Nas sociedades onde houvesse grande distância do poder, a

hierarquia seria valorizada e o poder não seria discutido. Quanto menor fosse a

distância do poder, melhor seria sua distribuição dentro de uma hierarquia.

3. Fuga à incerteza (forte versus fraca): Esta dimensão referir-se-ia à capacidade de se

arriscar em decisões inovadoras. Quanto mais forte fosse a fuga à incerteza, maior seria

o grau de aversão ao risco e a fuga das normas.

4. Masculinidade versus feminilidade: Esta dimensão apresentou valores opostos que se

referiam à masculinidade e à feminilidade. A sociedade com alto grau de

masculinidade valorizaria auto-realização, heroísmo, firmeza e sucesso material. Por

outro lado, a sociedade com alto grau de feminilidade apresentavam uma preferência

por relacionamento, modéstia, cuidado com os fracos e qualidade de vida.

A partir da identificação das diferenças culturais, o autor localizou os países estudados em

cada uma das quatro dimensões e traçou a correlação, quando havia, das quatro dimensões,

entre si e com aspectos como grau de desenvolvimento e riqueza. Na seqüência, o estudo

analisou cada uma das quatro dimensões nas relações de trabalho.

O autor encontrou em sua análise os seguintes resultados: o grau de desenvolvimento

econômico do país estaria fortemente correlacionado positivamente com o individualismo e

negativamente correlacionado com a grande distância do poder. Segundo o autor, existiria

uma tendência do individualismo seguir a riqueza, isto é, ao se tornarem ricas, as pessoas se

tornariam também menos dependentes e com isso cresceria a tendência ao individualismo. Em

outra análise, o autor observou que o individualismo estava correlacionado positivamente com

a pequena distância do poder. No que diz respeito às dimensões restantes, fuga à incerteza e

masculinidade - feminilidade não obteve correlação entre as mesmas, nem com o grau de

desenvolvimento econômico do país.

O autor fez uma análise das quatro dimensões relacionadas ao ambiente de trabalho das

empresas e como isto afetava as transferências de recursos humanos entre culturas. Vários

aspectos foram levantados no estudo que apareceram como fatores relevantes em

23

transferências que pudessem ocorrer entre estes dois tipos de cultura em cada uma das

dimensões.

Na dimensão de individualismo versus coletivismo, foram analisadas as diferenças entre

motivação e interesses coletivos e individuais. O autor chamou a atenção para a não

universalidade das teorias motivacionais que, em sua maioria, baseavam-se em valores

individualistas e não coletivistas. Outro aspecto referiu-se às diferenças na relação empregado

- empregador que, na cultura coletivista, compreendiam obrigações outras que não apenas as

relações de trabalho. As prioridades destes dois tipos de cultura também se diferenciariam. Na

coletivista, as relações pessoais foram consideradas como mais importantes, introduzindo-se,

desta forma, um grau de desigualdade nas relações entre funcionários. Na cultura

individualista, os negócios seriam priorizados e a igualdade seria maior. A tendência ao

nepotismo foi apontada como uma característica das culturas coletivistas, que dariam muita

importância à confiança familiar no ambiente de negócios. A franqueza e o pragmatismo

fariam parte do individualismo, enquanto que, no coletivismo, existiria uma preocupação com

as expectativas entre as pessoas, que geraria maior preocupação nas declarações entre elas. A

aparência de harmonia nas relações era importante nesses casos.

Na dimensão distância do poder foram destacados diversos aspectos. Nas culturas que

apresentavam grande distância do poder haveria maior dependência dos subordinados em

relação aos seus chefes e o status seria atribuído, e não conquistado. Da mesma forma, o autor

frisou a não transferibilidade de práticas administrativas entre culturas cujas formas de

realização e subordinação fossem muito diferentes.

Na dimensão de fuga à incerteza foram salientados os aspectos ligados ao planejamento, à

dimensão do tempo e ao seguimento das normas. Quanto menor fosse a fuga à incerteza,

maior seria a necessidade de regras pré-estabelecidas a serem seguidas como sagradas. Em

um alto grau desta dimensão, seus membros seriam mais pragmáticos e oportunistas e

perceberiam as regras como um guia. Na análise da correlação da fuga à incerteza com o grau

de distância do poder foram identificadas quatro situações na relação entre a rigidez da

hierarquia e das regras de comportamento, que poderiam ser representadas nas empresas por:

uma administração piramidal; outra mais formal, funcionando como máquina; uma terceira,

em que a negociação seria um forte aspecto nas relações, funcionando como um “mercado de

cidade pequena”; e a última, que foi comparada à relação familiar.

24

Na dimensão masculinidade versus feminilidade o autor colocou cada um dos aspectos

relacionados a esta dimensão, que refletem a percepção de qualidade de vida, expectativas

profissionais, o machismo nas relações de trabalho e os papéis de cada sexo nas empresas.

Estas análises foram ilustradas em cinco gráficos que trazem os cinqüenta países,

distribuídos conforme sua pontuação em cada uma das correlações estatísticas levantadas.

O trabalho original de Hofstede foi enriquecido em várias pesquisas posteriores, publicadas

em 1991 e 1998.

No que diz respeito ao impacto da cultura nacional sobre a cultura organizacional, Hofstede

(1991) salientou uma certa confusão na distinção entre as naturezas da cultura nacional e da

cultura organizacional. O estudo anterior, realizado junto à IBM, serviu para traçar a

metodologia de um novo estudo para observar diferenças entre culturas organizacionais.

O autor observou que, nas culturas organizacionais, as diferenças culturais estariam mais na

prática do que nos valores da empresa, enquanto que nas diferenças culturais entre nações

ocorreria o inverso. Neste contexto, foi ressaltado o importante papel que a área de

recrutamento e seleção exerceria na manutenção da cultura da empresa.

O estudo das diferenças da cultura organizacional foi dividido em duas partes. A primeira foi

de entrevistas em profundidade realizada em 20 unidades de dez empresas diferentes (cinco

na Dinamarca e cinco na Holanda), onde foram realizadas 180 entrevistas de duas a três horas

de duração. Segundo o autor, esta etapa qualitativa foi necessária devido às próprias

características subjetivas do objeto de estudo. Devido ao grande número de funcionários

nestas vinte empresas, foi possível também conduzir a segunda parte da pesquisa, que

consistia de entrevistas rápidas para um estudo quantitativo, que segundo Hofstede, tem sido

raramente feito nas pesquisas sobre cultura organizacional.

O autor descreveu dois casos retirados da pesquisa qualitativa. Nos dois casos descritos, ficou

evidente que as características culturais de cada uma das empresas influenciaram na atitude e

opiniões de seus funcionários e na realização dos negócios. Na primeira empresa, a cultura

paternalista e pouco pragmática estava dificultando a empresa a enfrentar problemas externos.

25

Já na segunda, uma recente restruturação havia mudado por completo suas características

culturais, tornando-a mais descentralizada e harmoniosa.

O autor separou seis dimensões distintas nas quais eram escolhidas, para cada uma, três

questões quantitativas que estavam mais correlacionadas à dimensão. A primeira dimensão

tratava da orientação para processo ou resultado. O autor colocou que não haveria uma

pontuação boa ou ruim nestes casos. Cada empresa, de acordo com suas características

próprias, estaria mais orientada para um extremo ou outro. A segunda dimensão era a

orientação para o empregado ou para a função. As empresas que haviam apresentado

problemas financeiros em passado recente estavam extremamente orientadas para a função e

não para o empregado. A terceira dimensão se referia à identidade com a empresa (modelo

paroquial) ou identidade com o trabalho (modelo profissional). Para os empregados de

empresas paroquiais, as normas definidas pela empresa serviriam tanto para o ambiente de

trabalho como para o familiar, particular. Já para os funcionários de empresas profissionais,

haveria uma divisão entre o trabalho e o lar, isto é, na vida particular o funcionário seguiria

suas próprias regras. A quarta dimensão tratava da abertura da empresa. Neste aspecto, quanto

maior fosse o grau de abertura, melhor seria a comunicação da empresa. O estudo mostrou

que esta característica estaria mais relacionada ao país onde estava alocada a empresa. A

quinta dimensão representava aspectos de controle. Em firmas com controle frouxo foram

encontradas características como: pouca pontualidade, freqüentes piadas sobre a empresa e

pouca preocupação com custos, enquanto que, nas com controle rígido, as características

eram: regras não escritas, pontualidade, preocupação com custos e raras piadas sobre a

companhia. A última dimensão tratava da orientação para o cliente. Neste aspecto, o autor

colocou que as empresas mais pragmáticas seriam mais direcionadas para o mercado do que

as normativas.

Foram analisadas as relações de cada dimensão estudada com os fatores que compunham a

cultura das empresas. Neste contexto, foi observado que as dimensões 1,3,5 e 6 estariam

relacionadas com o tipo de trabalho efetuado pela organização e com o tipo de mercado em

que esta estaria atuando. As dimensões 2 e 4 estariam mais ligadas a fatores históricos da

organização, às influências de seus fundadores e às crises por que houvessem passado. Além

disto, as empresas mais fechadas à comunicação tinham mais fuga à incerteza. Grandes

distâncias do poder (maior desigualdade organizacional) estariam mais correlacionadas à

26

orientação das empresas para o processo ao invés de resultado; as dimensões 1, 3 e 4 estariam

mais relacionadas com os valores da empresa, enquanto que as dimensões 2, 5 e 6 não

apresentariam nenhuma ligação aos valores, mas sim às práticas da organização.

As correlações entre cultura e características da empresa encontradas foram: principal área de

preocupação com o orçamento, nível de absenteísmo, nível educacional dos gerentes e

orientação para resultados ou processo. Haveria uma correlação forte entre a dimensão de

orientação para o empregado e a maneira pelo qual o poder central era exercido sobre as

unidades. Outros fatores correlacionados a esta dimensão foram senioridade dos funcionários

e o nível educacional dos gerentes. Com relação à terceira dimensão (identidade com a

empresa ou com o trabalho) havia uma relação com o nível de desenvolvimento tecnológico.

Com relação à quarta dimensão (grau de abertura), a correlação com a abertura de

comunicação se daria com o nível de contratação de mulheres, inclusive para cargos

gerenciais. Na dimensão de controle (baixo e rígido), haveria correlação do controle mais

rígido com o percentual de mulheres em cargos gerenciais, com o percentual de mulheres

empregadas, com nível baixo de educação dos funcionários e gerentes e com o alto índice de

absenteísmo. Na última dimensão, houve a correlação do pragmatismo com as empresas

privadas e do normativismo com as empresas públicas.

Já na questão das interações entre indivíduos de culturas distintas, o autor identificou que as

diferenças culturais implicariam em conflitos culturais involuntários, quando houvesse a

necessidade de se viver ou de se negociar em uma cultura diferente da nativa.

Neste sentido, foi levantada a necessidade de se desenvolver a habilidade de comunicação

intercultural, evitando assim choques culturais involuntários. Porém, mesmo com o esforço

para compreender a cultura local, existiriam aspectos menos aparentes que poderiam ser

difíceis de serem reconhecidos e, portanto, tornar-se-iam fonte de desentendimento.

O autor prosseguiu, expondo as etapas pela qual passaria o estrangeiro em outra cultura. A

primeira etapa seria a da euforia (excitação pela novidade). Em seguida, viria o choque

cultural, quando se começasse a viver no novo ambiente. Depois, começaria a fase da

aculturação, quando o indivíduo aprenderia vagarosamente a lidar melhor com a nova cultura.

A última fase representaria a estabilidade, onde o indivíduo se habituaria com a nova cultura,

27

mas ainda preferiria a sua cultura original, ou considerar-se-ia habituado em ambas as

culturas, ou ainda, preferiria a nova cultura à sua cultura nativa. Foi ressaltada, também, a

importância do bom conhecimento da língua local e dos aspectos ligados ao senso de humor

como determinantes para um bom relacionamento entre culturas.

Salientou o autor, ainda, a importância de dois papéis neste processo de gestão de empresas

que atuam em culturas diferentes: a de um gerente geral da subsidiária, que deveria ser hábil

em lidar com duas culturas diferentes, a da matriz e a da própria unidade a que dirige e o de

um diplomata da corporação, que teria habilidades multiculturais para servir como elemento

de ligação da empresa. Ambos os casos exigiriam profissionais de altíssima qualificação que

não seriam fáceis de serem encontrados.

2.4 Aspectos da Gestão de Recursos Humanos Envolvidos emOperações Internacionais

A importância do gerenciamento de recursos humanos, no contexto de globalização dos

mercados, é ressaltada pela visão de Schuler e Rogovsky (1998). Segundo os autores, na

busca por vantagens competitivas, as empresas estariam se utilizando de recursos cada vez

menos tradicionais, e o fator humano seria um desses recursos. Sobre o papel do

departamento de Recursos Humanos na internacionalização, Coulson-Thomas (1992) reforçou

esta idéia. Segundo esse autor, os responsáveis pelo recrutamento deveriam abrir seus

horizontes ao máximo, viajando para fora de seus países de origem, para assim estender o seu

escopo, de nacional para global. Na busca de um recrutamento eficiente, estaria ocorrendo

também maior envolvimento dos gerentes de linha no processo de seleção, prevendo-se que o

recrutamento não mais seria tarefa de especialistas. A maioria das empresas estaria

dedicando-se mais ao processo de recrutamento do que no passado.

Black e Gregersen (1999),em sua pesquisa, constataram que entre dez a vinte porcento dos

gerentes americanos enviados ao exterior retornavam mais cedo por total insatisfação com o

trabalho. Segundo esses autores, tal comportamento se daria devido à crença de muitos

executivos de que as regras do bom negócio são as mesmas em qualquer lugar.

O impacto das diferenças culturais na gerência de recursos humanos foi colocado por

Trompenaars (1994). Segundo ele, os aspectos culturais seriam as formas de reconciliação

28

para problemas existenciais humanos, isto é, de acordo com as características próprias de cada

cultura, buscar-se-iam caminhos diferentes na relação com as pessoas, com o tempo e o

ambiente. Neste contexto, Trompenaars seguiu apontando os problemas do gerente que teria

experiências interculturais, e observou que as soluções universais norte-americanas nem

sempre se aplicariam a todos os casos.

A crítica à universalização de teorias administrativas também foi feita por Adler (1992).

Segundo ela, tais teorias retratavam a realidade da cultura americana, apesar de servirem de

referência para administradores no mundo inteiro. Em seu trabalho, Adler fez comparações

entre teorias famosas de motivação e liderança com a realidade de algumas culturas,

identificando a falta de aplicabilidade de alguns conceitos tidos como universais.

2.4.1 Recrutamento e Seleção

Segundo Adler (1992), todo o processo de recrutamento e seleção iniciar-se-ia com a escolha

dos empregados a serem expatriados. Após este processo, viria a aceitação do candidato à

nova realidade de viver em outra cultura, bem como a aceitação de sua família.

A idéia da aceitação do candidato também é discutida por Caligiuri (1998). Em seu trabalho, a

autora aprofundou-se na questão e colocou uma seqüência de passos que, segundo ela, seria

essencial para aumentar as chances de êxito na seleção de empregados a serem expatriados.

A seqüência consistiu de quatro fases distintas. A primeira seria anterior ao início do processo

de seleção propriamente dito, que a autora denominou de auto-seleção. Nesta fase, a semente

para a carreira internacional seria lançada, o candidato faria uma auto-avaliação de sua

realidade familiar e profissional, analisando a questão com ele mesmo e seus familiares. A

segunda fase referir-se-ia à criação de um banco de dados com os candidatos a serem

expatriados. Em seguida, na fase de habilidades técnicas, seria realizada uma triagem

daqueles candidatos que preenchessem os requisitos necessários ao cargo em questão. Na

última fase, a autora chamou a atenção para o comprometimento mútuo entre a empresa, o

empregado e sua família na decisão de mudar de país. Devido à importância deste processo, a

mudança deveria dar-se da forma mais suave possível. Para tal, a empresa deveria estimular a

troca de experiências entre a família que estaria partindo, com famílias que houvessem

retornado de um desafio semelhante. Após a seleção, que se daria de forma gradual, deveria

29

existir também, por parte da empresa, todo um processo de ajuda e suporte para garantir a

adequação do funcionário e sua família ao novo ambiente, contando, se necessário, com a

ajuda de uma consultoria local.

Ressaltando pontos semelhantes, as autoras apresentaram recomendações para evitar falhas na

seleção de profissionais que atuariam no exterior. Dentre elas: selecionar funcionários que

apresentariam, além das qualidades técnicas necessárias a suas atividades, facilidade e

eficiência em lidar com outras culturas; dar ao candidato e sua família todas as informações

relativas ao que os espera em seus novos desafios; manter a comunicação ativa durante todo o

processo de expatriação, prevenindo surpresas desagradáveis e ansiedades desnecessárias ao

profissional expatriado; treinar e orientar o expatriado e sua família para ter uma vida

confortável e produtiva fora do país; oferecer o suporte necessário para minimizar o estresse

(dicas de creches, correios, planejamento financeiro, conselheiro familiar e individual,

assistência especial para a carreira da esposa do expatriado); planejar a volta do expatriado:

desenvolvimento da carreira e aproveitamento de suas experiências. Segundo os autores, a

preocupação na volta do expatriado para seu país deveria ser a mesma da ida do profissional

para fora. A empresa deveria oferecer total suporte também nesta fase do processo, devido às

mudanças na empresa, no país e no próprio funcionário e sua família.

Stone (1989) pesquisou o processo de recrutamento e seleção envolvendo a

internacionalização de profissionais. Os achados de sua pesquisa, que envolviam empresas de

quatro países que atuavam em várias nacionalidades distintas, confirmavam sua suposição de

que o processo de seleção para um expatriado seria consideravelmente mais complexo e

diferente do processo de seleção para uma posição no mercado doméstico. Entretanto, a maior

parte das empresas ainda utilizava processos de seleção para o exterior que variavam muito

pouco com relação ao processo doméstico, aumentando, desta forma, o risco de falhas.

Segundo Stone (1989), no momento da seleção para trabalhar no exterior, seria necessário que

a empresa fornecesse ao seu funcionário todas as informações relevantes a respeito do lugar

para onde estivesse indo, seus objetivos e tarefas, desse o suporte necessário à adaptação do

funcionário e de sua família, reconhecesse a importância da esposa no processo, evitasse a

supervalorização da parte técnica do candidato e desenvolvesse procedimentos específicos

para seleção internacional e não apenas adaptasse a seleção doméstica. Contudo, as

30

companhias somente mudariam suas atitude quando ocorresse algo grave, que denunciasse a

inadaptação do expatriado (como crise nervosa, prisão ou suicídio, por exemplo) percebessem

o alto custo do processo ( de duas a seis vezes o salário do profissional), ou seus dirigentes já

trabalhassem no exterior e percebessem as dificuldades relativas a este processo, ou, ainda,

quando possuíssem um departamento de Recursos Humanos sofisticado e proativo (o RH

tradicional estaria focado no recrutamento doméstico).

Para Allen (1989), as empresas deveriam analisar suas características, valores, objetivos e

cultura, assim como a cultura do local em que se iria atuar, e assim definir qual o processo a

ser utilizado na contratação de recursos que atuariam internacionalmente. Allen apresentou as

seguintes recomendações para o recrutamento no exterior:

• Avaliar rigorosamente o que seria essencial para o trabalho.

• Não fazer restrições desnecessárias, não usuais nas empresas locais, pois isto poderia

excluir bons candidatos.

• Pedir conselhos.

• Não assumir que alguma coisa seria igual à de sua cultura, mesmo que parecesse, sem

verificar mais profundamente.

• Evitar desentendimentos comuns, em se tratando de choque cultural; perguntar a mesma

coisa exaustivamente de formas diferentes.

Hoechlin (1995) identificou, em seu trabalho, que o processo de seleção de funcionários

variava de uma cultura para outra. Segundo a autora, as diferenças não se concentravam

apenas no grau de prioridade dado ao conhecimento técnico ou à capacidade de

relacionamento interpessoal, mas também com relação aos testes realizados para a avaliação

dos candidatos. Desta forma, deveria haver descentralização do processo de seleção, para que

essas diferenças fossem respeitadas.

Barretto (1998), através em um estudo de casos de empresas brasileiras que se

31

internacionalizaram, analisou o processo de seleção de executivos que iriam atuar em

subsidiárias no exterior. Segundo sua análise, os empresários brasileiros prefeririam que suas

unidades no exterior fossem dirigidas por pessoas adaptadas à cultura da empresa. Na área

financeira, devido aos aspectos relacionados à confiança e segurança, havia uma maior

tendência de se escolher executivos oriundos da empresa brasileira. Já para as atividades

comerciais, a regra geral era a utilização de executivos locais, para os quais a experiência e o

conhecimento do mercado seriam mais valiosos no processo de entrada no novo mercado do

que a adaptação à cultura empresarial.

Coulson-Thomas (1992) levantou a questão de se contratar localmente ou expatriar

profissionais. Segundo o autor, a utilização de empregados locais ou expatriados seria um

dilema vivido por muitas empresas que se internacionalizaram. Em um primeiro momento,

quando do início da operação, seria aconselhável a utilização de empregados pois, apesar de

um menor conhecimento da empresa, do produto ou serviço oferecido teriam, em

contrapartida, um excelente conhecimento do mercado e dos clientes. Para esta decisão muito

iria pesar a natureza e a escala da operação local.

Ao se expatriar um profissional, este e seus familiares precisariam ser devidamente

preparados para a mudança com todos os problemas de ajustes que esta ação poderia trazer.

Koslow e Scarlet (1999) também ressaltaram este dilema entre contratar locais ou expatriar

funcionários. Segundo esses autores, a decisão variaria com uma série de fatores que

caracterizariam a empresa, mas normalmente o que se teria seria o início das operações sendo

realizado por expatriados e, a partir do crescimento dos negócios internacionais, haveria a

substituição gradual desses funcionários por locais bem treinados.

2.4.2 Treinamento, Competências e Habilidades para Atuar no Exterior

Trompenaars (1994) colocou os aspectos que deveriam fazer parte do perfil ou ser ensinados

para gerentes de empresas que atuassem em outras culturas com autonomia. O mais

importante, além de habilidade de se comunicar em outras línguas e características

investigativas, seria a capacidade de identificar problemas culturais que normalmente seriam

difíceis de serem detectados.

32

Coulson-Thomas (1992) examinou as habilidades e competências de recursos humanos que

atuavam no exterior, identificando quais seriam os requisitos necessários aos profissionais que

estavam atuando fora de seus países de origem. A pesquisa identificou e classificou quais

seriam as principais qualidades gerenciais na visão dos entrevistados. Habilidade de

comunicação, flexibilidade, adaptabilidade e habilidade para lidar com incertezas estavam

entre os principais requisitos para gerenciamento qualificado.

Algumas das habilidades exigidas para o ambiente doméstico seriam as mesmas exigidas no

ambiente internacional. As diferenças, nestes casos, refletiriam as incertezas do cenário

internacional, as diferenças culturais e as modificações nos objetivos da empresa necessários à

adaptação ao ambiente estrangeiro. Estas diferenças exigiriam, dos recursos humanos que

atuariam no exterior, habilidades como:

• Entender os desafios e oportunidades nos negócios globais;

• Identificar e entender as pessoas-chave da sociedade em questão;

• Conhecer fatores sociais, políticos e econômicos do cenário mundial;

• Perceber a influência da cultura e religião nas decisões de negócios;

• Perceber e conhecer as diferenças nos objetivos e políticas da empresa entre os níveisdoméstico, nacional e internacional;

• Saber negociar na nova cultura.

Em suma, a internacionalização exigiria da empresa e de seus profissionais mudanças de

atitude e de perspectiva.

Neste contexto, a estratégia de internacionalização iria depender das necessidades de

adaptação ao novo local de atuação e também da própria estratégia da empresa. Essa

estratégia e a forma de internacionalização viriam a afetar fortemente os requisitos

necessários à escolha de pessoal para atuar internacionalmente. Dentre algumas estratégias

citadas pelo autor destacavam-se as alianças entre a empresa estrangeira e a local atuando na

mesma atividade, a contratação de locais para funções que solicitassem profundo

conhecimento das relações culturais e negociais locais e benchmarking entre empresas que

não competissem entre si.

33

Com respeito ao treinamento, Coulson-Thomas (1992) constatou em suas pesquisas que em

menos da metade das organizações procuradas pela SEMS (Survey European Management

School) ocorria treinamento específico para o processo de internacionalização e, nas empresas

que realizavam treinamento, existiam mais cursos internos do que no exterior. Foi sugerido,

para aprimoramento do processo de internacionalização, melhoria dos cursos e treinamentos e

formalidade do processo pela empresa.

Fleury e Galindo (1983), em seu estudo sobre a relação do grau de educação, treinamento e

experiência de empresas exportadoras brasileiras na indústria de calçados, com o sucesso de

seus negócios, verificaram que havia uma relação de passividade entre os exportadores

brasileiros e seus clientes, isto é, as empresas não tinham muito controle do processo e a

negociação baseava-se em preço. Como resultado, foi detectado pouca relação entre estas

características e o nível de sucesso nas exportações. Observou-se ainda que o nível de

treinamento dos dirigentes das empresas era baixo.

2.4.3 Desenvolvimento de Carreira

Molnar (1997) fez uma análise de gerenciamento da carreira internacional, na qual ressaltou a

importância de as empresas perceberem-na como um investimento. Neste contexto, o autor

recomendou que todo cuidado fosse tomado com relação ao restante da carreira dos

funcionários expatriados. As novas habilidades, adquiridas com a experiência em outras

culturas, seriam extremamente valiosas, sendo um desperdício não aproveitá-las da melhor

maneira possível. Para garantir que os funcionários expatriados não perdessem os objetivos e

expectativas dentro da empresa, Molnar citou um método utilizado por algumas empresas

que mantinham um processo de monitoramento, para que o funcionário e sua família

continuassem recebendo notícias locais sobre sua cidade e empresa original.

Da mesma forma, Adler (1992) chamou a atenção para as expectativas de carreira na volta do

expatriado. Segundo a autora, executivos que retornavam apresentavam um desenvolvimento

maior de suas habilidades gerenciais, tais como tolerância à ambigüidade, maiores

perspectivas e habilidade de trabalho e gerenciamento de pessoas diferentes, com menor

desenvolvimento de habilidades técnicas. Diversas dificuldades e problemas seriam

enfrentados na reentrada de um expatriado em sua unidade de trabalho original. Esta situação,

34

segundo a autora, se agravaria se a empresa em questão não valorizasse as experiências em

outros países. Devido às diferenças de expectativas entre a empresa e o funcionário,

ocorreriam freqüentemente problemas de insatisfação, desapontamento e revolta. Para

prevenir-se destes problemas, Adler indicou uma maior necessidade de planejamento do

processo de reentrada. Desta forma, obter-se-ia o máximo aproveitamento desta importante

experiência em outras culturas.

2.4.4 Características Desejáveis em um Executivo Internacional

Adler (1992) afirmou que os líderes de empresas deveriam apresentar uma visão cada vez

mais transnacional para garantir o sucesso de suas empresas, e teriam que enfrentar as

dificuldades que esta nova postura empresarial exigiria. Neste aspecto, foi levantada a

necessidade de flexibilidade no trato com outras culturas.

Segundo a autora, as teorias de liderança apresentadas até então deixariam a desejar porque

estariam muito direcionadas para a cultura americana. Nem sempre se poderia afirmar que

uma teoria ou outra seria melhor em determinada questão administrativa, sem observar as

necessidades das pessoas e o contexto cultural envolvido.

Laabs (1996) fez um apanhado de opiniões entre gerentes de recursos humanos que atuavam

globalmente. Neste trabalho, foi destacada a habilidade de comunicação eficiente,

principalmente, saber escutar. Neste contexto, a característica mais importante para ser

eficiente em se lidando com culturas diferentes seria ter uma “sensibilidade cultural”. O

gerente precisaria superar as barreiras da língua, sabendo entender o ambiente que o cercasse

e, ao mesmo tempo, se fazer ser entendido.

Hoechlin (1995) observou que o sucesso de atividades em outras culturas dependeria

fortemente das habilidades dos gerentes em entender e balancear outras culturas. A autora

expôs dualidades como: pensar globalmente - agir localmente; descentralização -

centralização; planejamento - oportunidade; diferenciação - integração; mudança -

continuidade; delegação - controle; competição - parceria, que, normalmente, ocorreriam em

experiências que envolvessem diferentes culturas. Estas dualidades seriam normalmente

consideradas mutuamente excludentes, sendo este o principal problema na gestão

intercultural. Hoechlin (1995) salientou que a análise correta destas dualidades deveria

35

promover um balanceamento entre elas para que as diferenças culturais fossem gerenciadas de

forma construtiva.

Coulson-Thomas (1992) destacou as características principais de um gerente globalizado.

Devido ao fato deste gerente ser o elo de ligação entre a cultura organizacional da empresa e a

cultura local onde a empresa estaria atuando, exigir-se-ia deste gerente grande capacidade de

comunicação individual e em grupo, sensibilidade para as questões políticas e culturais, e

propensão para viajar e tolerar as diferenças de estilo de vida a que estaria sujeito. Os autores

deram indicações para uma mais rápida adaptação dos gerentes: trabalhar na empresa em

projetos e em forças-tarefa junto a equipes internacionais (multi-culturais); escutar rádio e

assistir a redes de televisão estrangeiros e ler jornais e periódicos do país estrangeiro para o

qual se estaria indo.

Através de uma pesquisa realizada em 1990 com empresas européias e internacionais,

Coulson-Thomas (1992) levantou os aspectos que determinariam a qualidade de gerentes para

atuação internacional. Nesta pesquisa, os respondentes identificaram como de maior

relevância o conhecimento da estratégia da empresa, o foco no cliente e as habilidades de

comunicação, em contrapartida à habilidade para falar línguas estrangeiras, classificada como

o item de menor importância nesta pesquisa. Como era de se esperar, as diferenças culturais

entre os próprios países pesquisados levaram a diferenças na classificação das qualidades

gerenciais necessárias na internacionalização de empresas.

2.4.5 Avaliação

Schuler e Rogovsky (1998) realizaram um estudo da influência da cultura nas práticas de

recompensas na gestão de recursos humanos, utilizando as dimensões encontradas por

Hofstede em seu trabalho com a IBM. Desta forma, práticas de recursos humanos baseadas

em desenvolvimento de carreira, desempenho individual, programas de benefício social e

planos de participação foram analisadas à luz da distância do poder, individualismo -

coletivismo, aversão ao risco e masculinidade - feminilidade.

Nas questões relacionadas ao desenvolvimento de carreira, os autores identificaram que a

evolução baseada na senioridade e nas habilidades adquiridas eram mais freqüentes em

36

sociedades com alto grau de aversão ao risco. Com relação ao desempenho individual, foi

identificado que a remuneração com base no desempenho, foco no desempenho individual e

premiações individuais eram mais utilizados em países individualistas e menos utilizados em

países com alto grau de aversão ao risco. Na prática dos benefícios, estes eram menos

presentes em sociedades masculinas, mas eram freqüentes em sociedades com alto grau de

aversão ao risco. Por último, foram analisados os planos de participação, que eram mais

freqüentes em países individualistas, com baixa aversão ao risco, e, menos freqüentes em

países com grande distância do poder. Os resultados deste estudo apontaram forte influência

das dimensões de Hofstede nas práticas de recursos humanos.

Reforçando a idéia da influência da cultura nos processos de recursos humanos, Hoechlin

(1995) identificou a existência de diferenças na avaliação de desempenho de funcionários

relativas às características culturais da sociedade.

Koslow e Scarlet (1999), por sua vez, discriminaram fatores que deveriam ser considerados ao

se montar o pacote de compensações para o expatriado, tais como: custo de vida local,

serviços oferecidos pelo novo país, taxas e impostos, entre outros.

2.4.6 Estilo de Tomada de Decisão

Adler (1992) fez uma análise da influência das diferenças culturais na tomada de decisão.

Algumas das formas de tomada de decisão estariam relacionados aos valores e crenças das

pessoas. Desta forma, haveria diferenças tanto na percepção dos problemas, por pessoas de

culturas diferentes, como na sua solução. Além disso, outros pontos no processo de tomada de

decisão apresentariam diferenças, por exemplo, o tomador de decisão, o tempo do processo, o

risco envolvido e a hierarquia envolvida.

2.4.7 Choques Culturais

Molnar (1997) ressaltou que a vivência do dia a dia no processo de adaptação poderia ser

desgastante, desviando a atenção do funcionário do negócio. Sendo assim, o choque cultural

ameaçaria o bom desempenho profissional.

37

Pahl (1997) recomendou a utilização, quando necessário, de consultores que detivessem o

conhecimento da situação local e contatos políticos e sociais, com o propósito de suplantar os

contrastes do choque cultural .

O choque cultural, segundo Adler (1992), indicaria um sinal positivo da integração entre o

indivíduo e a nova cultura na qual estaria interagindo. Se o choque cultural fosse sentido, seria

um indicador de que haveria interação e as diferenças estariam sendo percebidas. Este seria o

ponto de partida para o gerenciamento do choque cultural pelo indivíduo expatriado.

Com relação ao stress causado pelas diversas mudanças e afastamento de amigos e familiares,

seria importante que o indivíduo reconhecesse as principais fontes deste stress para que, desta

forma, tentasse gerenciá-lo da melhor maneira possível. Outro ponto diria respeito ao

ajustamento do expatriado. Neste caso, até que o expatriado estivesse melhor adaptado à nova

cultura, muitos erros e insucessos poderiam ocorrer devido a esta carência de conhecimentos.

Para resolver esta questão, a autora aconselhou programas de treinamentos para estes

funcionários.

O estudo de Adler (1992) referiu-se, também, à reentrada como um novo choque cultural, no

qual o indivíduo que voltasse apresentaria expectativas diferentes a respeito de seu país

original, devido às mudanças e à perda de algumas referências passadas. Portanto, a reentrada

seria um processo similar ao do choque cultural anteriormente experimentado.

Franklin (1998) apresentou algumas idéias para obter melhores resultados na carreira

internacional. Dentre elas destacou que, para se ter sucesso na internacionalização, dever-se-ia

aprender com e não apenas sobre outras culturas, tentando adotar e adaptar o melhor de cada

cultura. Isto implicaria mudança da postura etnocêntrica de algumas empresas em achar a

própria cultura superior às outras .

Black e Gregersen (1999) apresentaram formas utilizadas por algumas empresas para

minimizar esse problema do choque cultural. Seriam elas: verificação informal dos

funcionários quanto a suas aptidões para o relacionamento com pessoas de culturas diferentes,

habilidades de negociação com estrangeiros, estilo de colaborador nas negociações, entre

outras. Uma segunda forma seria a utilização de questionários minuciosos para identificar as

38

habilidades dos funcionários à expatriação ou os pontos que deveriam ser melhorados para

que o funcionário candidatos pudesse ser expatriado com sucesso. O outro processo referir-se-

ia à seleção de estudantes com perfil adequado à expatriação.

Koslow e Scarlet (1999) colocaram que o choque cultural seria precedido de um momento de

grande euforia, quando o expatriado se maravilharia com as novas situações que se

apresentassem, para, em seguida, vivenciar momentos de hostilização e irritação contra a nova

cultura. Os autores destacaram ainda que esse período de choque cultural seria mais crítico

para a família do expatriado do que para o próprio, que teria atividades a realizar na empresa e

receberia algum tipo de feedback. Os autores também ressaltaram os cuidados que deveriam

ser tomados quando da volta do expatriado ao seu país de origem. Nesses casos ocorreria, da

mesma forma, um choque cultural do expatriado e de sua família com a nova realidade

presente.

Segundo Black e Gregersen (1999) o choque cultural no retorno do expatriado seria

negligenciado pela maior parte das empresas, causando problemas de insatisfação do

funcionário que retornou. Portanto, os autores recomendaram cuidados, como manter os

funcionários expatriados informados sobre o que estivesse acontecendo na matriz e no seu

país de origem; estudar minuciosamente como seria o seu retorno, garantindo-lhe uma posição

adequada ao seu perfil; e auxiliar financeiramente e operacionalmente o funcionário e sua

família na sua volta.

39

3. METODOLOGIA

Este capítulo tem por objetivo apresentar a metodologia utilizada no estudo. Em primeiro

lugar, discute-se o tipo de pesquisa realizada. Em seguida, apresentam-se os aspectos relativos

a população e amostra, coleta e análise de dados e limitações do estudo.

3.1 Tipo de Pesquisa

O presente estudo teve como objetivo analisar a gestão de recursos humanos na

internacionalização de empresas brasileiras. O requisito básico das empresas pesquisadas foi

possuir uma unidade funcionando no exterior. Para tanto, foram escolhidas algumas variáveis

que se mostraram significativas em estudos anteriores sobre gestão de recursos humanos

internacionais.

Segundo Mattar (1997), a definição do tipo de pesquisa a ser implementado é complexa e

exige a análise de uma série de quesitos para sua classificação. Para Breen e Blankenship

(1991), em geral as informações necessárias e as fontes primárias onde estão disponíveis as

informações determinam o tipo de pesquisa a realizar. Neste contexto, as pesquisas podem ser

classificadas quanto: à natureza, ao grau de controle e à relação das variáveis, ao grau de

conhecimento do problema, à forma da coleta de dados, ao escopo da pesquisa, à dimensão do

estudo no tempo e ao ambiente de pesquisa. Desta forma, o tipo de pesquisa a ser realizado

neste estudo é a quantitativa conclusiva descritiva. Segundo Mattar (1997), este tipo de

pesquisa se aplicaria a casos nos quais se conhece o problema a ser estudado e quando os

propósitos da pesquisa forem os seguintes: descrever características de grupos, estimar a

proporção de elementos em uma população que tenham determinado comportamento ou

características e verificar a existência de relações entre as variáveis de uma população

específica. O método de coleta de dados, nestes casos, seria entrevista pessoal, por telefone,

correio etc.

Esta descrição de Mattar enquadra-se no objetivo desse estudo, que descreve a importância da

gestão de recursos humanos no processo de internacionalização, através de seus principais

componentes, como: seleção, treinamento, controle e acompanhamento.

40

3.2 Perguntas de Pesquisa

As seguintes perguntas de pesquisa orientaram o estudo:

- As empresas brasileiras que realizaram investimentos diretos no exterior têm a

gestão de recursos humanos internacionais como aspecto estruturado de seu

negócio?

- Como atuam essas empresas no que se refere aos processos de seleção, treinamento,

adaptação, acompanhamento e retorno de expatriados?

3.3 Universo e Amostra

Não se dispõe, no Brasil, de uma lista completa de empresas internacionalizadas que tenham

realizado investimento direto no exterior, ou, se existe, essa lista não se encontra

disponibilizada para consulta. No entanto, o Núcleo de Pesquisas em Internacionalização de

Empresas do COPPEAD/UFRJ, apoiado pelo PRONEX, está desenvolvendo uma lista desta

natureza, buscando identificar as empresas brasileiras internacionalizadas que tenham

instalações comerciais ou de operações no exterior. Para efeitos deste estudo, utilizou-se uma

lista preliminar de 74 empresas levantada pelo Núcleo.

Todas as empresas constantes da lista foram consideradas como elemento da amostra a ser

utilizada no estudo. Os questionários foram enviados a todas elas, obtendo-se um retorno de

apenas nove empresas com questionários completos, além de seis cartas informando que as

empresas, por diversos motivos, não poderiam colaborar com a pesquisa. Os motivos

indicados incluíram: não dispor de uma política de recursos humanos separada para os

executivos enviados ao exterior, as práticas de recursos humanos serem conduzidas pelas

filiais em cada país independentemente ou, ainda, tal assunto ser tratado diretamente pelo

executivos principal da empresa, a quem caberia tomar as decisões relativas ao envio de

executivo ao exterior.

Suspeitando que a baixa taxa de resposta obtida poderia resultar da ausência de políticas,

práticas e estruturas de RH para o mercado internacional, procurou-se fazer contato telefônico

com as empresas que não responderam, solicitando-se novamente o preenchimento do

41

questionário. Neste contato pessoal, algumas empresas informaram que não poderiam

responder, outras informaram que iriam responder (mas não o fizeram) e a maioria informou

que não dispunha de estrutura ou políticas de RH para envio de executivos ao exterior. Mais

dois questionários foram respondidos, chegando-se a um total de onze questionários

devolvidos, ou seja, aproximadamente 14% das empresas contactadas.

Este índice de resposta é muito baixo, mas o aspecto revelador é o fato de dever-se à ausência

das políticas e práticas estudadas nas empresas brasileiras. Decidiu-se, então prosseguir o

estudo utilizando-se unicamente os onze questionários recebidos, o que limitou sobremaneira

as possibilidades de análise.

3.4 Coleta de Dados

3.4.1 Tipos de Dados

Os tipos de dados a serem coletados em uma pesquisa se dividem em: primários e

secundários. Os dados primários são aqueles que não foram coletados antes. Já os dados

secundários foram coletados com propósitos outros, alheios à pesquisa que está sendo

realizada. Segundo Breen e Blankenship (1991), os dados secundários são os materiais já

disponíveis, provenientes do governo, de associações etc.

Os dados secundários, devido a sua característica, são mais baratos de serem obtidos, pois os

trabalhos de coleta, tabulação e ordenação já foram feitos. Contudo, segundo Mattar (1997), a

grande desvantagem de se utilizar uma fonte de dados secundários é que, normalmente, dados

que foram coletados por outros motivos não se encaixam de forma adequada nas necessidades

de uma nova pesquisa. Outras desvantagens seriam o formato inadequado ou incompatível em

que os dados se encontram tabulados e o período de tempo decorrido entre a coleta desses

dados e a pesquisa atual.

Desta forma, para o estudo em questão, foram utilizados dados primários.

3.4.2 Método de Forma da Coleta de Dados

Segundo Mattar (1997), existem dois meios de coleta de dados primários: a comunicação e a

observação. O primeiro método se dá no questionamento oral ou escrito dos respondentes; o

42

segundo, pelo registro do comportamento observado, sem que haja neste método qualquer

questionamento.

Os dois métodos descritos apresentam vasta gama de formas e técnicas para se realizarem. A

escolha do método está na verificação de como o entrevistado pode atender às necessidades

da pesquisa. Nesse estudo utilizou-se o método de comunicação.

Existem duas formas possíveis de coleta de dados: entrevistas e questionários

autopreenchidos.

Nas entrevistas, é imprescindível a presença de um entrevistador. Por este motivo, esta forma

de coleta torna-se mais dispendiosa e demorada. Contudo, possui maior versatilidade, pois é

caracterizada pelo contato pessoal do entrevistador, que, no momento da entrevista, poderá

interagir em casos de dúvidas e solicitações do pesquisado, sendo assim mais aconselhável

para uma pesquisa não estruturada. Nesta forma de coleta de dados, há uma limitação no

tamanho da amostra devido aos custos do entrevistador e pouca garantia de anonimato do

respondente.

Nos questionários autopreenchidos, a presença de um entrevistador é dispensável, o

pesquisado poderá responder ao questionário sozinho. Os meios para aplicar os questionários

são: entrega pessoal, telefone, fax e correios. Este método só pode ser aplicado em uma

pesquisa estruturada, caso em que se enquadra o presente estudo. Por tudo isso, os custos

deste método são menores do que no método anterior. Porém, existem limitações quanto ao

número de dados obtidos, e existe uma tendência de baixo índice de resposta. O questionário

autopreenchido não pode ser muito grande a ponto de desestimular o respondente. Desta

forma, deve ser estruturado e objetivo. Por outro lado, este tipo de questionário exige que o

respondente o remeta de volta pelo correio ou por fax, incorrendo em trabalho e, algumas

vezes, em custos, o que poderia ser um obstáculo para um índice de respostas satisfatório.

No presente estudo, o questionário foi enviado pelo correio. A remessa incluía uma carta

solicitando colaboração, o questionário e um envelope pré-selado e auto-endereçado para

facilitar a devolução.

43

3.4.3 O Instrumento para a Coleta de Dados

Para coleta de dados deste estudo, o instrumento escolhido foi o questionário estruturado não

disfarçado. Segundo Tagliacarne (1978), grande parte do valor de uma pesquisa depende da

eficiência do questionário. Preparar tal instrumento seria tarefa mais difícil do que se

imaginaria a princípio. Para Mattar (1997), o questionário deve ser altamente padronizado

para garantir a uniformidade de entendimento do questionário pelo respondente. O

questionário estruturado aplica-se às pesquisas conclusivas, principalmente em levantamentos

amostrais e estudos de campo.

O questionário do presente estudo está dividido em três partes.

A primeira parte refere-se ao levantamento dos dados gerais da empresa. Nesta etapa,

procura-se saber o setor no qual a empresa atua, o tamanho da empresa, de acordo com o

número de funcionários, o grau de internacionalização, a partir da representatividade do

resultado da unidade internacional, do número de funcionários no exterior e do tempo que a

empresa possui uma unidade internacional.

A segunda parte refere-se aos fatores mais relevantes na escolha de executivos brasileiros que

irão atuar no exterior tanto para área financeira quanto para a área comercial da empresa, aos

critérios de seleção e os treinamentos realizados para esses executivos e a levantamento do

comportamento das empresas relativos aos principais componentes da gestão de recursos

humanos no processo de internacionalização. O objetivo foi o de traçar um perfil dos

executivos que atuam internacionalmente e analisar o grau de importância dado à gestão de

recursos humanos no processo de internacionalização da empresa.

O questionário foi enviado, com uma carta de apresentação, por correio, às 74 empresas

identificadas como dispondo de subsidiárias no exterior. Devido ao baixo índice inicial de

respostas, foi feito contato telefônico com as empresas que não responderam. Contudo, apesar

de assumirem o compromisso de preenchimento do questionário, novamente foi observado

um baixo índice de respostas, que foi atribuído, como já comentado, ao fato de as empresas

brasileiras ainda não estarem estruturadas para a internacionalização e não disporem, portanto,

de práticas de RH estabelecidas.

44

3.5 Tratamento dos Dados

Devido à baixa taxa de resposta obtida no estudo, não foi possível desenvolver análises

estatísticas mais sofisticadas, que permitissem realizar inferências quanto a relações entre

variáveis.

Optou-se, então, por utilizar unicamente métodos de estatística descritiva, que permitissem

sumarizar as respostas obtidas na pesquisa. Foram utilizadas medidas de posição, como média

e mediana e freqüências absolutas ou relativas.

3.6 Limitações do Estudo

O presente estudo apresenta diversas limitações, que podem ser agrupadas em duas

categorias: limitações específicas do estudo (baixa taxa de resposta) e limitações inerentes ao

método: uso do questionário como instrumento de coleta de dados (boa vontade e honestidade

dos respondentes, lembrança ou disponibilidade dos dados solicitados) ou ao meio de

transmissão do questionário, através de envio por correio (limitação de perguntas, ausência do

entrevistados, falta de controle do respondente).

A principal limitação deste estudo resulta da baixa taxa de resposta obtida, que derivou da

baixa incidência das práticas pesquisadas na população pesquisada. Esta limitação implicou

na impossibilidade de realizar análises estatísticas mais complexas e também na

impossibilidade de generalizar para a população do estudo. No entanto, deve-se observar que

a baixa taxa de resposta é, também, reveladora, uma vez que indica um fato relevante para a

pesquisa.

O uso do questionário como instrumento de coleta de dados pode trazer um viés específico à

pesquisa, decorrente de se depender da boa vontade e, até mesmo, da honestidade do

respondente, já que não é possível controlar a veracidade das respostas dadas, mesmo em

entrevistas pessoais com entrevistador presente. Além disso, mesmo quando o respondente

deseja passar corretamente as informações, ele pode se ver limitado pela memória ou

simplesmente não dispor daquelas informações ou não dispor das mesmas sob determinada

forma.

45

Ao se utilizar o correio como meio de transmissão, outras limitações se adicionam à pesquisa.

Segundo Mattar (1997), a pesquisa por questionários auto-preenchidos leva à necessidade de

utilizar poucas perguntas, o que é compensado pelo baixo custo e pela rapidez do processo. A

ausência de entrevistador pode causar perdas no conteúdo das informações levantadas, pois

não há uma pessoa presente para dirimir dúvidas que venham a se colocar. No entanto, a

principal limitação desse meio é a falta de controle amostral, já que não é possível determinar

se os questionários foram respondidos de forma displicente ou se tiveram a influência de

outras pessoas. Para Breen e Blankenship (1991), para minimizar os problemas de uso de

correio em pesquisa, é importante ter um bom questionário, uma boa carta de apresentação,

assim como envelope selado para resposta, condições estas que se acredita haver sido

preenchidas no presente estudo.

46

4. RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos com a aplicação dos questionários a

onze empresas brasileiras internacionalizadas. Inicialmente, apresentam-se o perfil das

empresas internacionalizadas que responderam ao questionário e o perfil da principal

subsidiária. Em seguida, descrevem-se os resultados obtidos quanto a seleção, treinamento e

adaptação do expatriado.

4.1 Perfil das Empresas Estudadas

No total de onze empresas estudadas, pertencentes a três setores distintos, foram encontrados

perfis bastante diferenciados. A seguir, comenta-se cada uma das variáveis relativas ao perfil

das empresas estudadas (Quadro 01).

4.1.1 Setor de Atuação

Os setores de atuação das empresas pesquisadas dividiam-se da seguinte forma: três empresas

atuavam no setor de serviços, três na indústria de bens de consumo e cinco no setor de bens

industriais.

4.1.2 Número de Funcionários: Total, no Brasil e no Exterior

Há uma grande variação com relação ao número total de funcionários das empresas

respondentes. Este número vai de 355 funcionários para uma empresa de software a até

20.718 para um banco. Dentro destes limites, o número total de funcionários se comporta da

seguinte forma: duas empresas têm menos de 500 empregados, três têm entre 1.000 e 5.000

funcionários, quatro possuem entre 5.000 e 10.000 funcionários e duas empresas possuem

mais de 10.000 funcionários. Este resultado indica, portanto, que, de forma geral, as empresas

internacionalizadas pesquisadas são de grande porte, ao menos comparando-se com as

empresas brasileiras em geral.

Em todos os casos estudados, o percentual de funcionários atuando no exterior é menor do

47

que o percentual de funcionários atuando no Brasil. Na análise do percentual de funcionários

que atuam no exterior em relação ao número total de funcionários da empresa, os

respondentes se distribuíram conforme se segue: três empresas apresentaram uma percentual

abaixo de 1%, sendo duas dessas empresas no setor de serviços e a terceira no setor de bens

de consumo; duas empresas têm um percentual próximo de 2,5%, sendo uma das empresas

no setor de bens de consumo e a outra no setor de bens

Quadro 01 - Características gerais e dados de internacionalização das empresas:Setor de serviços Setor de bens de consumo Setor de bens industriais

Empresa: A B C D E F G H I J K

Setor de atuação Banco Constru-çãopesada

Constru-ção

Transformaçãodeplástico

Cosmé-ticos

Cerâ-micas

Motores Siderur-gia

Soft-ware

Equipa-mentos

Equipa-mentos

Nº total defuncionários daempresa

20.718 7.630 8.766 2.699 3.094 1.438 7.768 11.356 335 5.130 355

Nº defuncionários noBrasil

20.561 6.505 8.754 2.352 2.800 1.433 7.588 7.986 294 5.000 355

Nº defuncionários noexterior

157 1.125 12 347 294 5 180 3.370 41 130 0

% defuncionários noexterior

0,8 % 14,7 % 0,1 % 12,9 % 9,5 % 0,3 % 2,3 % 29,7 % 12,2 % 2,5 % 0

Nº total deexecutivos naempresa

1.310 264 138 53 167 45 86 327 26 535 12

Nº deexecutivos noBrasil

1.275 219 133 41 150 40 61 240 23 505 12

Nº deexecutivos noexterior

35 45 5 12 17 5 25 87 3 30 0

% de executivosno exterior

2,6 % 17 % 3,6 % 22,6 % 10,2 % 11,1 % 29,1 % 26,6 % 11,5 % 5,6 % 0

Nº de paísesonde possuisubsidiárias

6 11 3 3 3 1 11 5 3 4 1

Nº total desubsidiárias noexterior

7 11 3 3 3 1 11 7 3 4 1

Ano da primeirasubsidiária noexterior

_ 1984 1980 1977 1992 1989 1991 _ 1993 1980 1990

industriais. A maioria das estudadas, cinco no total, apresenta um percentual entre 10 e 15%,

duas no setor de bens de consumo e duas divididas pelos demais setores. Finalmente, uma

empresa do setor de bens industriais apresentou um percentual bem mais alto do que as

demais atingindo quase 30%.

48

Pode-se avaliar o grau de internacionalização via investimento direto no exterior das empresas

através da percentagem de funcionários no exterior sobre o total de funcionários da empresa.

Assim, podem-se considerar mais internacionalizadas as cinco empresas com mais de 10% de

funcionários trabalhando em outros países do que as demais. Uma simples inspeção da

amostra sugere ser esta conjectura razoável, já que das três empresas de serviços estudadas, a

empresa B é efetivamente a mais internacionalizada. Também entre as empresas de bens de

consumo, a empresa F, que tem a menor porcentagem de funcionários no exterior, apesar de

dispor de instalações no exterior, utiliza as mesmas mais como apoio a suas atividades de

exportação (trata-se de instalações comerciais e de armazenagem).

4.1.3 Número de Executivos: no Brasil e no Exterior

O percentual de executivos no exterior em relação ao total de executivos da empresa

apresentou-se mais alto que a relação anteriormente analisada entre o número de funcionários.

Os resultados encontrados entre as empresas respondentes foram os seguintes: três empresas

apresentaram uma taxa entre 1% e 6% de executivos no exterior, sendo duas empresas do

setor de serviços e a terceira do setor de bens industriais. Mais quatro empresas apresentaram

taxas entre 10% e 17%, sendo uma de serviços, duas de bens de consumo e uma de bens

industriais. Finalmente, três empresas apresentaram taxas superiores a 20%, sendo duas de

bens industriais e uma de bens de consumo.

4.1.4 Países de Atuação e Subsidiárias no Exterior

Em geral, as empresas possuem uma única subsidiária nos países nos quais atuam.

Apresentam-se, porém, duas exceções: o banco possui sete subsidiárias em seis países e a

siderúrgica sete subsidiárias em cinco países. Quatro empresas inauguraram subsidiárias no

exterior no final da década de 80 e nos anos 90. Outros quatro casos ocorreram do final da

década de 70 até meados dos anos 80. O caso mais antigo de internacionalização ocorreu em

1977, com a empresa de transformação de plásticos do setor de bens de consumo e o mais

recente ocorreu em 1993 com a empresa de software.

Em geral, podem-se identificar dois momentos principais na abertura de subsidiárias no

exterior: entre 1977 e 1980 e entre 1989 e 1993. Uma única empresa apresentou perfil distinto

tendo aberto subsidiária no exterior em 1984. Esses dois períodos são muito marcantes. Entre

49

1977 e 1980 situa-se o fim do chamado “milagre brasileiro”. Dois motivos podem ter levado

as empresas a abrir subsidiárias no exterior nesta ocasião. De um lado, a expectativa de que o

fim da era de crescimento econômico acelerado no Brasil levaria a um período recessivo e

que, em decorrência, as oportunidades em mercados externos seriam mais atraentes do que

no Brasil. De outro, é possível que, de acordo com as teorias de estágios de

internacionalização (Johanson e Vahlne, 1977, 1990), essas empresas, após participarem do

boom exportador da primeira metade da década de 70 tenham passado ao estágio subseqüente,

de abertura de filiais no exterior.

4.1.5 Idiomas

Os idiomas apontados como sendo os de comunicação entre a matriz no Brasil e as

subsidiárias no exterior foram: português, inglês, espanhol, francês, italiano e alemão.

Possivelmente fortalecido pelo Mercosul, o espanhol foi o idioma apontado por nove dentre

dez empresas como o idioma de comunicação utilizado. Em seguida, aparecem o inglês com

oito votos, o português com sete, o italiano e o alemão com dois e o francês com um voto (ver

Quadro 02).

É interessante observar que as empresas utilizam mais de um idioma em seu processo de

comunicação com as subsidiárias. Quatro empresas utilizam-se de quatro idiomas diferentes,

três utilizam-se de três idiomas, uma utiliza-se de dois e duas utilizam apenas um idioma para

comunicar-se com as subsidiárias.

Quadro 02 - Idiomas adotados entre matriz e subsidiárias das empresas estudadas:

Idiomas: Número de empresasPortuguês 7Inglês 8Espanhol 9Francês 1Italiano 2Alemão 2

50

4.1.6 País de Origem dos Três Principais Executivos da Empresa

Na quase totalidade dos casos, as empresas estudadas apresentaram seus três principais

executivos como sendo de origem brasileira. Somente em um caso um dos três principais

executivos era de origem italiana (Anexo 01, Quadro 01). Estes resultados são interessantes,

pois contrariam pesquisas anteriores realizadas na década de 60, como a de Bresser Pereira

(1974), que indicavam uma falta de interesse das famílias brasileiras no mundo dos negócios,

e estão em pleno acordo com trabalhos mais recentes, como o de Leite, Rocha e Figueiredo

(1987), que encontraram, em sua pesquisa, que os principais executivos de empresas

exportadoras brasileiras eraam brasileiros e não apresentavam ascendentes próximos

estrangeiros.

4.2 Perfil da Principal Subsidiária

Para se ter uma visão mais detalhada da internacionalização destas empresas, optou-se por

pesquisar aspectos da principal subsidiária da empresa no exterior. O critério escolhido para

caracterizar a subsidiária como principal foi o número de funcionários. (Quadro 03)

4.2.1 Localização da Subsidiária

Quanto à localização da principal subsidiária das empresas pesquisadas, tem-se que, em sua

maior parte, se localizavam nas Américas, sendo quatro na América do Norte (três nos

Estados Unidos e uma no México) e quatro na América do Sul (duas na Argentina, uma na

Bolívia e uma no Chile). O restante se encontrava na Europa, mais especificamente uma na

Turquia e outra em Portugal. Isoladamente, Estados Unidos e Argentina foram os países mais

citados como tendo as principais subsidiárias das empresas pesquisadas.

Isto está de acordo com pesquisas anteriores sobre internacionalização de empresas

brasileiras, como a de Barreto (1998). De fato, quando se considera a escolha de mercados

para investimento direto no exterior como função da percepção de distância cultural entre

países, conforme proposto pela Escola de Uppsala, verifica-se que a escolha de países pelas

empresas brasileiras estudadas para a instalação de sua principal subsidiária no exterior é

consistente com esta proposição teórica. A Argentina, como os demais países do Mercosul,

51

encontram-se muito próximos culturalmente ao Brasil, além da proximidade geográfica. Os

Estados Unidos, por outro lado, como observou Barreto (1998), têm exercido forte influência

cultural sobre os brasileiros, além de ser o maior mercado importador do mundo.

Quadro 03 - Características da principal subsidiária da empresa no exterior:Empresa A B C D E F G H I J KPaís em quese localiza

Turquia Portugal

Bolívia Chile Argenti-na

EstadosUnidos

EstadosUnidos

EstadosUnidos

México Argenti-na

_

Nº total defuncionários nasubsidiária

103 238 320 161 84 45 100 1900 18 73 _

Nº total deexecutivosnasubsidiária

17 11 2 4 5 08 5 _ 1 13 _

% defuncionáriosbrasileiros/total

0 10 0 0 10 20 10 10 0 0 _

% deexecutivosbrasileiros/total

10 60 100 0 10 10 40 10 0 0 _

4.2.2 Número Total de Funcionários na Subsidiária

O número total de funcionários da principal subsidiária apresentou uma grande variação entre

os respondentes, com a menor delas dispondo de dezoito funcionários e a maior de 1900. No

entanto, a maioria delas está entre 100 e 320 empregados, o que configura um tamanho mais

próximo do médio porte.

4.2.3 Relação entre Funcionários e Executivos Brasileiros e Estrangeiros na

Subsidiária

O percentual de funcionários brasileiros que trabalhava na principal subsidiária das empresas

respondentes apresentou índices bastante baixos, chegando a nenhum em quatro casos, 10%

em outros quatro e 20% em apenas um caso. Por outro lado, quando se analisou o índice de

executivos brasileiros em relação ao total de executivos da subsidiária, as taxas apresentaram-

se mais elevadas, chegando a 100% em um dos casos. Os demais casos apresentaram-se da

seguinte forma: um caso com 60%, um caso com 40%, quatro casos com 10% e três casos

com zero porcento.

52

Cabem aqui algumas observações. Em primeiro lugar, é curioso que três empresas não

disponham de nenhum executivo brasileiro em sua principal subsidiária no exterior. Em

segundo lugar é também interessante observar que os dois casos onde os executivos

brasileiros são maioria, referem-se a duas empresas de serviços (empresas B e C).

4.3 Seleção de Expatriados

Uma das principais questões levantadas nesta pesquisa refere-se a de que forma as empresas

selecionam seus executivos para envio ao exterior. Em pesquisa anterior, Barreto (1998)

observou que quanto ao executivo principal da empresa seriam relevantes, entre outras

características, o espírito empreendedor, carisma e visão de futuro. Outro fator muito

considerado na seleção do executivo principal da subsidiária seria a vivência na empresa no

Brasil.

Neste estudo, seguindo os resultados apresentados por Barreto (1998), procurou-se identificar

quais os critérios de seleção para o executivo principal da subsidiária, o principal executivo de

marketing e o principal executivo de finanças (Quadros 04 a 09).

Quadro 04 – Graus de Importância atribuídos aos critérios para a seleção do principal

executivo das empresas estudadas:

Itens: Graus de importância: (freqüência absoluta)

Sem

importância

Pouco

importante

Importante Muito

importante

Ter trabalhado no país da subsidiária 2 5 1 3

Ter trabalhado em qualquer outro país 1 5 5 0

Ter morado no país da subsidiária 2 5 4 0

Ter morado em qualquer outro país 2 4 3 2

Conhecer o idioma local (da subsidiária) 0 1 2 8

Conhecer qualquer outro idioma 0 3 3 5

Capacidade de relacionamento interpessoal 0 0 0 11

53

Quadro 05 – Média dos graus de importância atribuídos aos critérios para a seleção do

principal executivo por setor de atuação:Itens: Setor de atuação

(média)

Serviços Bens de consumo Bens industriaisTer trabalhado no país da subsidiária 1 1 2Ter trabalhado em qualquer outro país 1,33 1 1,6Ter morado no país da subsidiária 0,67 0,67 1,8Ter morado em qualquer outro país 0,67 1 2,2Conhecer o idioma local (da subsidiária) 2,67 2,33 2,8Conhecer qualquer outro idioma 1,67 2,67 2,2Capacidade de relacionamento interpessoal 3 3 3

Obs: sem importância = 0; pouco importante = 1; importante = 2 e muito importante =3.

Quadro 06 – Graus de importância atribuídos aos critérios para a seleção de executivos

de marketing das empresas estudadas:Itens: Graus de importância: (freqüência absoluta)

Semimportância

Poucoimportante

Importante Muitoimportante

Ter experiência gerencial na empresa 0 2 3 5Ter experiência no setor de atuação da empresa 0 0 2 7Ter conhecimentos específicos de Marketing 0 0 4 6Conhecer os produtos da empresa 0 0 1 9Conhecer a concorrência 0 0 3 7Conhecer o mercado da subsidiária 0 1 4 5Ser de confiança da alta administração 0 0 6 4

Quadro 07 – Média dos graus de importância atribuídos aos critérios para a seleção de

executivos de marketing por setor de atuação:Itens: Setor de atuação

(média)

Serviços Bens de consumo Bens industriaisTer experiência gerencial na empresa 1,5 3 2,2Ter experiência no setor de atuação da empresa 3 2,67 2,75Ter conhecimentos específicos de Marketing 2,5 2,33 2,8Conhecer os produtos da empresa 3 3 2,8Conhecer a concorrência 2,5 3 2,6Conhecer o mercado da subsidiária 2,5 2,33 2,4Ser de confiança da alta administração 2,5 2,67 2,2

Obs: sem importância = 0; pouco importante = 1; importante = 2 e muito importante=3.

54

Quadro 08 – Graus de importância atribuídos aos critérios para a seleção de executivos

de finanças das empresas estudadas:Itens: Graus de importância: (freqüência absoluta)

Semimportância

Poucoimportante


Ter experiência gerencial na empresa 0 2 1 6Ter experiência no setor de atuação da empresa 0 1 1 8Ter conhecimentos específicos de Finanças 0 0 1 9Conhecer os produtos da empresa 0 2 5 3Conhecer a concorrência 0 3 6 1Conhecer o mercado da subsidiária 0 1 6 3Ser de confiança da alta administração 0 0 2 8

Quadro 09 – Média dos graus de importância atribuídos aos critérios para a seleção de

executivo de finanças por setor de atuação:Itens: Setor de atuação

(média)

Serviços Bens de consumo Bens industriaisTer experiência gerencial na empresa 2 3 2,25Ter experiência no setor de atuação da empresa 3 3 2,4Ter conhecimentos específicos de Finanças 2,5 3 3Conhecer os produtos da empresa 3 1,67 2Conhecer a concorrência 2 2 1,6Conhecer o mercado da subsidiária 2,5 2 2,2Ser de confiança da alta administração 2,5 2,67 3

Obs: sem importância = 0; pouco importante = 1; importante = 2 e muito importante= 3.

4.3.1 Critérios para a Seleção do Principal Executivo da Subsidiária

Entre os critérios apresentados para seleção do executivo para trabalhar no exterior, foi

considerado muito importante, por unanimidade, a capacidade de relacionamento interpessoal.

Este aspecto é ressaltado por vários autores como Coulson-Thomas (1992), que identificou

que as principais qualidades gerenciais seriam: habilidade de comunicação, flexibilidade,

adaptabilidade e habilidade para lidar com incertezas; e Trompenaars (1994), que também

ressaltou a habilidade de se comunicar, principalmente em outro idioma, como um fator

preponderante na escolha dos executivos a serem internacionalizados.

O segundo item considerado com maior freqüência como “muito importante” pelos

respondentes foi o conhecimento do idioma local. Já o conhecimento de outros idiomas

diferentes do da subsidiária não foi percebido como sendo tão importante pelos respondentes

55

quanto o idioma local, embora também tenha sido esse um item onde predominou a avaliação

“muito importante”, aparecendo em terceiro lugar.

Com relação à moradia e ao trabalho no exterior observou-se o seguinte: para as empresas

respondentes, ter trabalhado no país da subsidiária mostrou-se um item mais considerado do

que simplesmente o fato de o executivo ter morado neste país. Outro aspecto interessante foi o

fato de se considerar mais relevante o executivo ter trabalhado fora, do que o fato de ter

trabalhado especificamente no país da subsidiária.

Para as empresas do setor de serviços, ter morado em outro país não foi considerado

importante enquanto que para empresas de bens industriais este era um fator de “importante”

para “muito importante”. Com relação a conhecer outros idiomas que não o da subsidiária foi

um fator considerado como não tão importante para as empresas de serviços, enquanto que

para as empresas dos demais setores foi um item “importante” ou “muito importante”.

4.3.2 Critérios para a Seleção do Executivo de Marketing da Subsidiária

Especificamente para os executivos de marketing, Barreto (1998), em seu trabalho,

identificou como características importantes o conhecimento do mercado e da cultura e dos

hábitos do país.

No caso específico da escolha do executivo de marketing a ser internacionalizado, houve

quase unanimidade em se atribuir grande importância para o “conhecimento dos produtos da

empresa”. Também foi atribuída grande importância a “ter experiência no setor de atuação da

empresa” e “conhecer a concorrência”, além de “conhecimentos específicos de Marketing”.

Por outro lado, itens como “conhecer o mercado da subsidiária”, “ter experiência gerencial na

empresa” e “ser de confiança da alta administração” não foram considerados “muito

importantes” por, pelo menos, metade dos respondentes.

Estes resultados não estão totalmente de acordo com os de Barreto (1998), já que os graus de

importância mais elevados se concentram no conhecimento dos produtos da empresa e de seu

setor de atuação, e não no mercado local em que atua a subsidiária da empresa. Não são,

porém, contrários ao estudo de Barretto, inclusive por mostrarem o item “ser de confiança da

56

alta administração” como o de menor importância entre o conjunto de itens pesquisados.

Na análise por setor de atuação, observou-se que o setor de bens de consumo atribuiu muita

importância a “ter experiência gerencial na empresa”, enquanto os demais setores

consideraram este item, no máximo, “importante”. Os demais itens apresentaram uma

uniformidade nas respostas.

4.3.3 Critérios para a Seleção do Executivo de Finanças da Subsidiária

Especificamente para a área de finanças, Barreto (1998) identificou que os aspectos mais

considerados seriam questões ligadas à confiança e à segurança. Estes aspectos foram também

verificados entre as empresas estudadas.

Nesse estudo, com relação à escolha dos executivos de finanças, as seguintes peculiaridades

foram observadas: possuir “conhecimentos específicos da área de finanças” foi o fator

considerado de maior relevância pelas respondentes na hora de se selecionar um executivo

para trabalhar nessa área internacionalmente. Esse item era seguido por fatores como “ser de

confiança da alta administração” e “ter experiência no setor de atuação da empresa”. Desta

forma, verificou-se uma diferenciação entre as características julgadas muito importantes

pelos respondentes para a seleção de executivos das áreas de marketing e finanças.

Ratificando um conceito de seleção diferente entre as áreas pesquisadas, “ter experiência

gerencial” também foi considerado importante, embora não alcançando a relevância atribuída

aos itens citados anteriormente. Com menos importância ainda ficaram o “conhecimento dos

produtos da empresa”, o “conhecimento da concorrência” e “conhecimento do mercado”.

Contudo, nenhum item contido no questionário foi considerado sem importância pelos

respondentes.

4.4 Treinamento

Embora o treinamento de executivos para atuação internacional seja um tema de grande

relevância na área de negócios internacionais, a experiência das empresas brasileiras parece

ser bastante limitada neste aspecto.

57

Neste estudo, procurou-se determinar se esse treinamento era feito ou não pela empresa, onde

e por quem era ministrado e quanto tempo, em média, era a duração do treinamento de

funcionários das empresas respondentes. (Quadros 10 e 11)

Quadro 10 - Tempo e local de treinamento: Empresa: A B C D E F G H I J

Tempo de treinamentoespecífico dado aoexpatriado

0 0 0 160 horas 250 horas n.d. 50 horas n.d. _ n.d.

Local onde é ministradoo treinamento

_ _ _ No Brasile noexterior

No Brasile noexterior




_ No Brasile noexterior

Quadro 11 - Quem ministra o treinamento:Empresa: A B C D E F G H I J total

A própria empresa X X 2Consultoria externa 0Parte pela empresa e partepela consultoria

X X X 3

Não há treinamento X X X X 4

Como observado, a empresa K não respondeu a essa e às questões subseqüentes do estudo,

pois em 1999 se desfez das subsidiárias internacionais e não realizava, no momento do

estudo, qualquer tipo de atividade de treinamento.

Dentre os respondentes, quatro não ofereciam ao funcionário enviado ao exterior nenhuma

forma de treinamento específico. Desta forma, apenas seis empresas afirmaram realizar

treinamento específico para os executivos brasileiros enviados para subsidiárias no exterior.

Dentre as empresas que realizavam treinamento, metade não definiu o número de horas

médias oferecidas para treinamento, muito provavelmente por não possuir um padrão

específico para tal. Para as que responderam quanto tempo determinavam para o treinamento,

não houve padronização nas respostas.

Todas as empresas que realizavam treinamento o faziam conjuntamente, no Brasil e no

58

exterior. A maioria delas conta com o auxílio de uma consultoria para aplicação do

treinamento, enquanto que apenas duas empresas realizavam o treinamento por conta própria.

Esse procedimento foi recomendado por Pahl (1997), pois o uso de consultores que

detivessem o conhecimento da situação local e contatos políticos e sociais ajudaria a superar

os desgastes causados pelo choque cultural .

4.5 Adaptação do Expatriado

O estudo abrangeu quais seriam a estrutura e os cuidados da empresa com relação ao envio do

funcionário para o exterior. (Quadro 12)

Quadro 12 - Estrutura e preocupações das empresas com relação à adaptação dos

expatriados:Empresa: A B C D E F G H I J total

Existe uma estruturaespecializada para aadaptação

X X 2

Estimula-se a troca deexperiências entreexpatriados

X X X X X X 6

Há preocupações com aadaptação da família

X X X X X X X 7

A empresa não cuida daadaptação do expatriado noexterior

X X 2

Somente duas empresas dentre as respondentes declararam possuir uma estrutura específica

da empresa, com pessoal especializado, para cuidar diretamente da adaptação do expatriado

em uma nova cultura. Contudo, a maioria das empresas (seis no total) responderam estimular

a troca de experiências entre profissionais que já haviam experimentado a internacionalização

e os que ainda iriam experimentar tal desafio e apenas duas empresas declararam não cuidar

da adaptação de seus expatriados.

O ponto de maior preocupação entre os respondentes foi a adaptação da família do expatriado.

Sete das empresas respondentes mostraram tal preocupação. Este tema da adaptação familiar

também foi bastante ressaltado pela literatura. Caligiuri (1998), por exemplo, atentou para a

existência de um comprometimento mútuo entre a empresa, o empregado e sua família na

59

decisão de mudar de país. Foxman e Polsk (1989) foram ainda mais longe, ao sugerir a

figura de um conselheiro familiar e individual e também de se dar assistência especial para a

carreira da esposa do expatriado. Ratificando essa idéia, Stone (1989) sugeriu dar o suporte

necessário à adaptação do funcionário e de sua família e reconhecer a importância da esposa

no processo. Quase todos os estudos pesquisados abordaram os impactos da adaptação

familiar no sucesso da internacionalização de funcionários.

Os resultados obtidos no estudo mostram, portanto, que as empresas brasileiras não estão

atentando, como recomenda a literatura, para a adaptação do expatriado, ao enviar executivos

para o exterior. As poucas iniciativas nesse sentido são, ainda, bastante limitadas.

4.6 Acompanhamento e Controle dos Expatriados de EmpresasBrasileiras

Nesta fase do questionário procurou-se levantar quais seriam os principais meios de

acompanhamento do desempenho e adaptação do expatriado e ainda verificar os instrumentos

de controle da matriz sobre sua subsidiária e o grau de autonomia desta última. (Quadros 13 a

16)

Quadro 13 - Tipos de acompanhamentos periódicos realizados pela empresa no que se

refere a:Empresa: A B C D E F G H I J total

Desempenho do executivobrasileiro

X X X X X X X X 8

Quanto à adaptação doexecutivo brasileiro

X X X 3

Quanto à adaptação dafamília do executivo

X X X 3

Não faz acompanhamentos X X 2

Quadro 14 - Instrumentos de controle da matriz sobre a subsidiária:A B C D E F G H I J total

Relatórios periódicos X X X X X X X X 8Visitas de acompanhamento X X X X X X X X 8Reuniões regulares X X X X X X 6Prestação de contas anuais X X X X X X X 7

60

Quadro 15 - Grau de autonomia da subsidiáriaA B C D E F G H I J total

Não tem autonomia X 1Tem alguma autonomia X X X X 4Tem bastante autonomia X X X X X 5É totalmente autônoma 0

Tipos de acompanhamento

O acompanhamento do desempenho do executivo brasileiro expatriado foi, entre as

alternativas apresentadas, o mais realizado pelas empresas respondentes. Oito das empresas

questionadas indicaram realizar tal acompanhamento. Dentre essas oito empresas, três

realizavam acompanhamento de adaptação do executivo e sua família. Duas empresas

responderam que não faziam qualquer tipo de acompanhamento de seus expatriados.

A causa mais provável para esta falta de preocupação das empresas brasileiras com o

acompanhamento da adaptação dos expatriados seria a falta de experiência que as empresas

brasileiras compartilham, por ser o investimento direto no exterior uma atividade muito

recente dessas empresas.

Instrumentos de controle entre matriz e subsidiárias

Os instrumentos de controle mais utilizados por essas empresas foram os relatórios periódicos

e as visitas de acompanhamento, que eram realizadas por oito das empresas estudadas. Em

seguida vinham a prestação de contas anuais, realizada por sete empresas, e as reuniões

regulares, realizadas por sete empresas. No que se refere a controle, portanto, as empresas

brasileiras apresentam maior grau de sofisticação administrativa, muito provavelmente por se

utilizarem dos mesmos instrumentos de controle da matriz.

61

Grau de autonomia das subsidiárias

Das empresas analisadas apenas uma declarou não dar nenhuma autonomia a sua subsidiária.

Quatro admitiam dar certa autonomia e cinco afirmavam garantir um grau de autonomia alto a

suas subsidiárias. Nenhuma das respondentes dava total autonomia às subsidiárias.

Ao se relacionar as variáveis de instrumentos de controle e grau de autonomia das subsidiárias

(Quadro 16) observou-se que a empresa que não dava nenhuma autonomia utilizava-se de

todos os meios de controle sobre as subsidiárias. Para as empresas que garantiam alguma

autonomia à subsidiária, a maioria utilizava-se de relatórios periódicos para realizar seu

controle, enquanto que as que deixavam as subsidiárias trabalharem com maior autonomia

utilizavam-se de visitas periódicas ao controlar suas subsidiárias.

Quadro 16 - Relação entre o grau de autonomia da subsidiária e os tipos de controle da

empresa :Relatóriosperiódicos

Visitas deacompanhamento

Reuniões regulares Prestação decontas anuais

Não tem autonomia 1 1 1 1Tem alguma autonomia 4 2 3 3Tem bastante autonomia 3 5 2 3

62

5. CONCLUSÕES

5.1 Sumário do Estudo

O objetivo desse estudo foi o de analisar os aspectos da gestão de Recursos Humanos na

internacionalização de empresas brasileiras, procurando identificar características das

empresas e as atividades de seleção, treinamento, adaptação e acompanhamento do processo

de expatriação e retorno de executivos.

Foram elaboradas as seguintes perguntas de pesquisa:

- As empresas brasileiras que realizaram investimentos diretos no exterior têm a

gestão de recursos humanos internacionais como aspecto estruturado de seu

negócio?

- Como atuam essas empresas no que se refere aos processos de seleção, treinamento ,

adaptação, acompanhamento e retorno de expatriados?

A metodologia adotada consistiu de um questionário estruturado, com perguntas fechadas,

enviado por correio a uma lista de 74 empresas com subsidiárias no exterior. Desse total,

apenas 11 questionários foram retornados e preenchidos adequadamente. Um novo contato

com as empresas que não haviam respondido, revelou que a não resposta estava relacionada à

existência de práticas formais de RH no processo de internacionalização.

Em função do pequeno número de questionários respondidos, optou-se por apenas realizar

uma análise descritiva, e não inferencial.

Os resultados indicam que, de forma geral, as empresas brasileiras estudadas são de grande

porte e apenas uma pequena parte de seus funcionários trabalha no exterior. Com relação aos

seus executivos, o percentual internacionalizado é maior do que o de funcionários como um

todo, mas mesmo assim é pequeno o percentual de executivos internacionalizados se

comparado ao número total de executivos.

63

Com relação ao idioma utilizado nas empresas, o mais falado é o espanhol, ficando o

português em terceiro lugar. A maioria das empresas utiliza-se de mais de três idiomas para se

comunicar com suas subsidiárias. A quase totalidade das empresas estudadas têm seus

executivos principais de origem brasileira.

Na análise da principal subsidiária em termos de número de funcionários notou-se que a

maioria se localizava nas Américas, principalmente na Argentina e nos Estados Unidos. Da

mesma forma que na análise geral da empresa, verificou-se um percentual maior de

executivos brasileiros internacionalizados do que um percentual de funcionários brasileiros

internacionalizados.

No que tange ao processo de seleção de executivos, os itens mais relevantes para cada tipo de

executivo estudado foram: para o executivo principal da subsidiária foi considerado mais

importante a “capacidade de relacionamento interpessoal”; já para o executivo de marketing o

que ganhou maior importância foi “conhecer os produtos da empresa” e, finalmente, para o

executivo de finanças foram considerados quase que empatados dois aspectos, “ter

conhecimento específico de finanças” e “ser de confiança da alta administração da empresa”.

Com respeito ao treinamento e acompanhamento, verificou-se que as empresas brasileiras

realizam pouco treinamento e embora haja muita preocupação com o desempenho de

expatriados, o acompanhamento ainda deixa muito a desejar.

5.2 Conclusões

O presente estudo, devido a suas limitações e, em particular, a baixa taxa de resposta, chegou

a algumas conclusões preliminares, que devem ser vistas com cautela, devido à

impossibilidade de generalização de seus resultados.

Para apresentar as conclusões, serão retomadas as perguntas de pesquisa que nortearam o

estudo.

. As empresas brasileiras que realizaram investimentos direto no exterior têm a gestãode recursos humanos internacionais como aspecto estruturado de seu negócio?

64

A conclusão principal a que chegou este estudo é que as empresas brasileiras que dispõem de

subsidiárias no exterior não parecem haver estruturado seu processo de gestão de recursos

humanos internacionais.

Pelas respostas encaminhadas e pelo esquivamento de algumas empresas questionadas sobre

as práticas do setor de recursos humanos no processo de internacionalização, aparentemente

não há diferenciação entre a gestão de recursos humanos da empresa como um todo e a gestão

específica para casos de internacionalização.

A própria literatura pesquisada aponta falhas deste tipo em empresas americanas

internacionalizadas. Para que haja uma eficiência tanto no treinamento como na adaptação e

no acompanhamento do expatriado é necessário que se modifique a concepção da gestão de

recursos humanos, passando esta a ser vista como função estratégica com uma visão dos

negócios da empresa, da gestão de carreiras e dos aspectos culturais que estão envolvidos na

internacionalização. Se assim não ocorrer, a tendência a insucessos e insatisfação de

funcionários internacionalizados é potencializada.

Desta forma, o quadro que se apresentou neste estudo pode indicar que as empresas

brasileiras ainda podem ter muito a desenvolver nos aspectos da gestão de recursos humanos

em seu processo de internacionalização, para que se tenha uma forma estruturada e

diferenciada para a seleção, o treinamento e o acompanhamento de expatriados.

. Como atuam essas empresas no que se refere aos processos de seleção, treinamento,

adaptação, acompanhamento e retorno de executivos expatriados?

A ausência de um processo estruturado não impede que as empresas tenham algumas práticas

e procedimentos que utilizem quando se apresentam problemas de seleção, treinamento,

adaptação, acompanhamento e retorno.

No que se refere à seleção, chamam a atenção os critérios utilizados para a seleção do

executivo principal da subsidiária, assim como do executivo de marketing e do executivo de

finanças.

Quanto aos principais executivos das principais subsidiárias no exterior, ficou evidente a

65

característica relacional da sociedade brasileira, na qual o mais importante é o relacionamento

e o conhecimento do executivo pela alta administração da empresa. Da mesma forma, o

executivo de finanças a ser enviado ao exterior necessita, além desse aspecto relacional com a

administração, o conhecimento técnico do assunto. O executivo de marketing, provavelmente

por depender de aspectos mais ligados ao mercado local onde vai atuar, não carrega tanto essa

exigência de relacionamento/conhecimento pela empresa, destacando-se, no seu caso

específico, o conhecimento do produto e do setor de atuação da empresa. Desta forma, dentre

os três casos estudados, o que apresentaria maior tendência para uma contratação local, ao

invés da expatriação, seria o executivo de marketing. Todos esses resultados corroboram as

evidências colhidas por Barreto (1998).

O treinamento de executivos para atuação internacional, por outro lado, parece ser ainda

bastante incipiente, a partir das evidências empíricas colhidas no estudo. O treinamento

interno, combinado, em alguns casos, ao uso de empresas de consultoria, é a forma mais

utilizada.

No que se refere aos cuidados preparatórios para a adaptação do executivo e sua família no

novo país, praticamente nada parece ser feito. As empresas, provavelmente, apenas reagem

aos acontecimentos e problemas, quando esses se manifestam.

O acompanhamento do desempenho do executivo e a adaptação de sua família mostraram-se

preocupantes para grande parte dos respondentes. Neste aspecto, as empresas estudadas

parecem estar em linha com a literatura pesquisada, que aponta uma grande responsabilidade

desses acompanhamentos para o sucesso da expatriação. Contudo, não há estrutura formal

para realizar estes acompanhamentos, que, aparentemente, feitos esporadicamente ou, como

comenta a literatura, só há acompanhamento quando a situação se encontra em estado crítico.

Este quadro aponta para prováveis problemas futuros com os expatriados brasileiros.

5.3 Campos para Pesquisas Futuras

A partir dos resultados obtidos no presente estudo, abrem-se possibilidades de estudos mais

específicos e minuciosos quanto a diversos aspectos.

66

Com relação à gestão de recursos humanos seria possível verificar quais seriam as diferenças

entre as práticas desenvolvidas aqui no Brasil e em países da Europa e Estados Unidos, a fim

de se observar qual a dimensão da defasagem brasileiras para países que já completaram mais

de um século de internacionalização.

Além disso, poder-se-ia verificar outras etapas relativas ao processo de internacionalização,

ainda dentro dos aspectos de gestão de recursos humanos, como, por exemplo, a volta do

expatriado, a evolução do próprio setor de recursos humanos na adaptação para essa nova

realidade de globalização etc. Um estudo sobre o retorno de expatriados poderia ser feito com

executivos brasileiros que tivessem tido essa experiência, através de entrevistas em

profundidade.

Verificar as diferenças culturais enfrentadas pelos expatriados brasileiros nos diferentes países

em que venham a atuar seria outro estudo possível, abordando o impacto das características

empresariais brasileiras (como a cultura relacional e familiar dentro das empresas) nas

subsidiárias no exterior.

Todos esses estudos deveriam ser feitos utilizando métodos qualitativos, dadas as limitaçõesamostrais existentes.

67

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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72

ANEXOS

73

Anexo 1 - Informações adicionais obtidas nesse estudo

Quadro 01 - Pais de origem dos três principais executivos das empresas estudadas:País de origem dos executivos: Nº de executivos (1º) Nº de executivos (2º) Nº de executivos (3º)Brasil 9 8 9Itália 0 1 0

Quadro 02 - Análise das respostas dos critérios para a seleção de executivo por setor deatuação, considerando-se a MODA das respostas fornecidas:

Itens: Setor de atuação

Serviços Bens de consumo Bens industriaisTer trabalhado no país da subsidiária Pouco importante Não definido Muito importanteTer trabalhado em qualquer outro país Pouco importante Não definido ImportanteTer morado no país da subsidiária Pouco importante Pouco importante ImportanteTer morado em qualquer outro país Pouco importante Não definido Importante / Muito

ImportanteConhecer o idioma local (da subsidiária) Muito importante Muito importante Muito importanteConhecer qualquer outro idioma Pouco importante Muito importante Importante / Muito

ImportanteCapacidade de relacionamento interpessoal Muito importante Muito importante Muito importante

Quadro 3 - Análise das respostas dos critérios para a seleção de executivo de Marketingpor setor de atuação, considerando-se a MODA das respostas fornecidas:


Serviços Bens de consumo Bens industriaisTer experiência gerencial na empresa Não definido Muito importante Importante / Muito

importanteTer experiência no setor de atuação da empresa Muito importante Muito importante Muito importanteTer conhecimentos específicos de Marketing Não definido Importante Muito importanteConhecer os produtos da empresa Muito importante Muito importante Muito importanteConhecer a concorrência Não definido Muito importante Muito importanteConhecer o mercado da subsidiária Não definido Muito importante ImportanteSer de confiança da alta administração Não definido Muito importante Importante

Quadro 4 - Análise das respostas dos critérios para a seleção de executivo de Finançaspor setor de atuação, considerando-se a MODA das respostas fornecidas:


Serviços Bens de consumo Bens industriaisTer experiência gerencial na empresa Não definido Muito importante Muito importanteTer experiência no setor de atuação da empresa Muito importante Muito importante Muito importanteTer conhecimentos específicos de Finanças Não definido Muito importante Muito importanteConhecer os produtos da empresa Muito importante Importante ImportanteConhecer a concorrência importante Importante Pouco importanteConhecer o mercado da subsidiária Não definido Não definido ImportanteSer de confiança da alta administração Não definido Muito importante Muito importante

74

Anexo 2 - Compilação dos questionários respondidosAnexo: Tabulação dos dados da pesquisa

1. Atividade: Setor de serviços:

Quadro 01 - Características gerais das empresas e grau de internacionalização:

Empresa: A B CSetor de atuação Banco Construção pesada ConstruçãoNº de funcionários noBrasil

20.561 6.505 8.754

Nº de funcionários noexterior

157 1.125 12

Nº de executivos noBrasil

1.275 219 133

Nº de executivos noexterior

35 45 5

Nº de países ondepossui subsidiárias

6 11 3

Nº total de subsidiáriasno exterior

7 11 3

Ano da primeirasubsidiária no exterior

_ 1984 1980

Idioma de comunicação entre matriz e subsidiárias:

Portugês X X XInglês X XEspanhol X XFrancês XItalianoAlemãoPaís de origem dos principais executivos:

Executivo 1 Brasil Barsil BrasilExecutivo 2 Brasil Brasil ItáliaExecutivo 3 Brasil Brasil Brasil

Quadro 02 - Características da principal subsidiária da empresa no exterior:

Empresa: A B CPaís em que se localiza Turquia Portugal BoliviaNº total de funcionáriosna subsidiária

103 238 320

Nº total de executivosna subsidiária

17 11 2

% de funcionáriosbrasileiros/total

0 10 10 ?

% de executivosbrasileiros/total

10 60 100

75

Quadro 03 - Análise dos fatores mais relevantes na seleção dos expatriados de empresasbrasileiras:

A) Critérios para a seleção de executivos:

Empresa: A B CTer trabalhado no paísda subsidiária

Pouco importante Pouco importante Pouco importante

Ter trabalhado emqualquer outro país

Pouco importante Importante Pouco importante

Ter morado no país dasubsidiária

Sem importância Pouco importante Pouco importante

Ter morado emqualquer outro país

Pouco importante Pouco importante Sem importância

Conhecer o idiomalocal (da subsidiária)

Muito importante Muito importante Importante

Conhecer qualqueroutro idioma

Pouco importante Muito importante Pouco importante

Capacidade derelacionamentointerpessoal

Muito importante Muito importante Muito importante

B) Critérios para a seleção de executivos de Marketing:

Empresa: A B CTer experiênciagerencial na empresa

Pouco importante Importante _

Ter experiência no setorde atuação da empresa

Muito importante Muito importante _

Conhecimentosespecíficos demarketing

Importante Muito importante _

Conhecer os produtosda empresa


Conhecer aconcorrência


Conhecer o mercado deatuação da subsidiária


Ser de confiança da altaadministração


C) Critérios para a seleção de executivos de finanças:

Empresa: A B CTer experiênciagerencial na empresa

Pouco importante Muito importante _



Conhecimentosespecíficos de finanças





Importante Importante _





76

Quadro 04 - Análise dos fatores mais relevantes no treinamento e adaptaçãodos expatriados de empresas brasileiras:

Empresa: A B CTempo de treinamentoespecífico dado aoexpatriado

0 0 0


_ _ _

Quem ministra o treinamentos:

A própria empresaConsultoria externaParte pela empresa eparte pela consultoriaNão há treinamento X X XQuanto aos cuidados com a adaptação do expatriado

Existe uma estruturaespecializada para aadaptaçãoEstimula-se a troca deexperiências entreexpatriados

X


X X

A empresa não cuida daadaptação do expatriadono exterior

X

Quadro 05 - Análise dos fatores mais relevantes para o acompanhamentoe o controle dos expatriados de empresas brasileiras:

Empresa: A B CQuais os tipos de acompanhamentos periódicos realizados pela empresa no que se refere a:

Desempenho doexecutivo brasileiro

X

Quanto à adaptação doexecutivo brasileiroQuanto à adaptação dafamília do executivoNão fazacompanhamentos

X X

Instrumentos de controle da matriz sobre a subsidiária:

Relatórios periódicos X X XVisitas deacompanhamento

X X

Reuniões regulares XPretação de contasanuais

X

Grau de autonomia dasubsidiária

Não tem autonomia XTem alguma autonomia XTem bastanteautonomia

X

É totalmente autônoma

77

2. Atividade: Setor de bens de consumo:


Empresa: D E FSetor de atuação Transformação de

plásticocosméticos Cerâmica

Nº de funcionários noBrasil

2.352 2.800 1.433


347 294 5


41 150 40


12 17 5


3 3 1


3 3 1


1977 1992 1989

Idiomas:adotados entre matriz e subsidiárias:

Portugês XInglês X XEspanhol X X XFrancêsIatliano XAlemão XPaís de origem dos principais executivos:

Executivo 1 Brasil Brasil BrasilExecutivo 2 Brasil Brasil BrasilExecutivo 3 Brasil Brasil Brasil

Quadro 02- Características da principal subsidiária da empresano exterior:

Empresa: D E FPaís em que se localiza Chile Argentina Estados UnidosNº total de funcionáriosna subsidiária

161 84 45

Nº total de executivosna subsidiária

4 5 08

% de funcionáriosbrasileiros/total

0 10 20

% de executivosbrasileiros/total

0 10 10

78

Quadro 03 - Análise dos fatores mais relevantes na seleção dos expatriados de empresas brasileiras:

A) Critérios para a seleção de executivos:

Empresa: D E FTer trabalhado no paísda subsidiária

Pouco importante Sem importância Importante

Ter trabalhado emqualquer outro país



Pouco importante Sem importância Pouco importante

Ter morado emqualquer outro país


Conhecer o idiomalocal (da subsidiária)

Muito importante Pouco importante Muito importante

Conhecer qualqueroutro idioma

Muito importante Importante Muito importante

Capacidade derelacionamentointerpessoal


B) Critérios para a seleção de executivos de Marketing:

Empresa: D E FTer experiênciagerencial na empresa



Muito importante Muito importante Importante

Conhecimentosespecíficos demarketing

Muito importante Importante Importante






Muito importante Pouco importante Muito importante



C) Critérios para a seleção de executivos de finanças:

Empresa: D E FTer experiênciagerencial na empresa




Conhecimentosespecíficos de finanças



Pouco importante Importante Importante


Importante Importante Importante


Muito importante Pouco importante Importante



79

Quadro 04 - Análise dos fatores mais relevantes no treinamentoe adaptação dos expatriados de empresas brasileiras:

Empresa: D E FTempo detreinamentoespecífico dado aoexpatriado

160 horas 250 horas _

Local onde éministrado otreinamento

No Brasil e no exterior No Brasil e no exterior No Brasil e no exterior

Quem ministra o treinamento:

A própria empresa X X _Consultoria externa _Parte pela empresa eparte pelaconsultoria

_

Não há treinamento _Quanto aos cuidados com a adaptação do expatriado

Existe uma estruturaespecializada para aadaptação

X X

Estimula-se a trocade experiênciasentre expatriados

X X

Há preocupaçõescom a adaptação dafamília

X X

A empresa nãocuida da adaptaçãodo expatriado noexterior

Quadro 5 - Análise dos fatores mais relevantes para o acompanha-mento e o controle dos expatriados de empresas brasileiras:

Empresa: D E FQuais os tipos de acompanhamentos periódicos realizados pela empresa noque se refere a:Desempenho do executivobrasileiro

X X X

Quanto à adaptação do executivobrasileiro

X

Quanto à adaptação da famíliado executivo

X

Não faz acompanhamentosInstrumentos de controle da matriz sobre a subsidiária:Relatórios periódicos X XVisitas de acompanhamento X X XReuniões regulares X XPrestação de contas anuais X XGrau de autonomia da subsidiáriaNão tem autonomiaTem alguma autonomia XTem bastante autonomia X XÉ totalmente autônoma

80

3. Atividade: Setor de bens industriais:


Empresa: G H I J KSetor de atuação Motores Siderurgica Software Equipamentos EquipamentosNº de funcionários noBrasil

7.588 7.986 294 5.000 355


180 3.370 41 130 0


61 240 23 505 12


25 87 3 30 0


11 5 3 4 1


11 7 3 4 1


1991 _ 1993 1980 1990

Idiomas adotadosentre matriz esubsidiárias

Português X X X -Inglês X X X X -Espanhol X X X X -Francês -Italiano X -Alemão X -País de origemdos principaisexecutivos:Executivo 1 Brasil ? Brasil Brasil -Executivo 2 Brasil ? Brasil Brasil -Executivo 3 Brasil ? Brasil Brasil -

Quadro 02 - Características da principal subsidiária da empresa no exterior:

Empresa: G H I JPaís em que se localiza Estados Unidos Estados Unidos México ArgentinaNº total de funcionários na subsidiária 100 1900 18 73Nº total de executivos na subsidiária 5 _ 1 13% de funcionários brasileiros/total 10 10 0 0% de executivos brasileiros/total 40 10 0 0

81

Quadro 3 - Análise dos fatores mais relevantes na seleção dos expatriados de empresasbrasileiras:

A) Critérios para a seleção de executivos:Empresa: G H I J K

Ter trabalhado no país dasubsidiária

Muito importante Pouco importante Muito importante Muito importante Sem importância

Ter trabalhado em qualqueroutro país

Importante Pouco importante Pouco importante Importante Importante


Importante Pouco importante Importante Importante Importante

Ter morado em qualqueroutro país

Importante Pouco importante Importante Muito importante Muito importante

Conhecer o idioma local (dasubsidiária)

Muito importante Muito importante Muito importante Importante Muito importante

Conhecer qualquer outroidioma

Muito importante Importante Importante Pouco importante Muito importante

Capacidade derelacionamento interpessoal

Muito importante Muito importante Muito importante Muito importante Muito importante

B) Critérios para a seleção de executivos de Marketing:Empresa: G H I J K

Ter experiência gerencial naempresa

Muito importante Muitoimportante

Importante Pouco importante Importante

Ter experiência no setor deatuação da empresa

_ Muitoimportante

Muitoimportante

Muito importante Importante

Conhecimentos específicos demarketing


Importante Muito importante Muito importante

Conhecer os produtos daempresa


Muitoimportante

Muito importante Muito importante

Conhecer a concorrência Muito importante Muitoimportante

Importante Muito importante Importante

Conhecer o mercado de atuaçãoda subsidiária

Muito importante Importante Importante Muito importante Importante


Importante Importante Importante Muito importante Importante

C) Critérios para a seleção de executivos de finanças:Empresa: G H I J K

Ter experiência gerencial naempresa

? Muitoimportante

Importante Pouco importante Muito importante

Ter experiência no setor deatuação da empresa


Muito importante Muito importante Pouco importante

Conhecimentos específicos definanças



Conhecer os produtos daempresa

Pouco importante Importante Importante Muito importante Importante

Conhecer a concorrência Pouco importante Importante Pouco importante Muito importante Pouco importanteConhecer o mercado deatuação da subsidiária

Importante Importante Importante Muito importante Importante




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Quadro 4 - Análise dos fatores mais relevantes no treinamento e adaptação dosexpatriados de empresas brasileiras:

Empresa: G H I JTempo de treinamentoespecífico dado aoexpatriado

50 horas _ _ _


No Brasil e no exterior No Brasil e no exterior _ No Brasil e no exterior

Quem ministra o treinamento:

A própria empresaConsultoria externaParte pela empresa eparte pela consultoria

X X X

Não há treinamento XQuanto aos cuidados com a adaptação do expatriado

Existe uma estruturaespecializada para aadaptaçãoEstimula-se a troca deexperiências entreexpatriados

X X X


X X X

A empresa não cuida daadaptação do expatriadono exterior

X

83

Quadro 5 - Análise dos fatores mais relevantes para o acompanhamento e o controle dosexpatriados de empresas brasileiras:

Empresa: G H I JQuais os tipos de acompanhamentos periódicos realizados pela empresa no que se refere a:

Desempenho doexecutivo brasileiro

X X X X

Quanto à adaptação doexecutivo brasileiro

X X

Quanto à adaptação dafamília do executivo

X X

Não fazacompanhamentosInstrumentos de controle da matriz sobre a subsidiária:

Relatórios periódicos X X XVisitas deacompanhamento

X X X

Reuniões regulares X X XPretação de contasanuais

X X X X

Grau de autonomia da subsidiária

Não tem autonomiaTem alguma autonomia X XTem bastanteautonomia

X X

É totalmente autônoma

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Anexo 3 – QuestionárioEste questionário tem por objetivo obter informações relativas ao Processo de Contratação eTreinamento de Executivos para Atuação no Exterior por empresas brasileiras internacionalizadas,conduzido pelo Centro de Pesquisas em Internacionalização de Empresas do Instituto de Pós-Graduação em Administração (COPPEAD) da Universidade Federal do Rio de Janeiro.Todas as respostas serão consideradas confidenciais e os dados apresentados de forma agregada, demodo a não permitir a identificação de respostas individuais. Contamos com sua colaboração!

Identificação do Respondente:Nome: ______________________________________________________________________________Cargo: _______________________________Telefone: ___________________ Fax: _______________Identificação da Empresa:Razão social da empresa: _______________________________________________________________Ano da fundação: _____________Controle da empresa : ! predominantemente nacional ! predominantemente multinacional1.Setor de atuação:! indústria de bens de consumo duráveis! indústria de bens de capital (máquinas e equipamentos)! indústria de bens de consumo não duráveis! indústria de fabricação de matérias-primas/ insumos para outras indústrias! prestação de serviços! outros (especifique)2. Número de funcionários:n°.de funcionários da empresa no Brasil (em todos os níveis, inclusive gerencial): ____________n°.de funcionários da empresa no exterior (em todos os níveis, inclusive gerencial): ____________n°.de funcionários de nível gerencial no Brasil: _____________n°.de funcionários de nível gerencial no exterior: _____________3. Subsidiárias no exterior:número de países onde a empresa tem subsidiárias: ____________número total de subsidiárias no exterior: ____________ano em que foi instalada a primeira subsidiária no exterior: _____________4. Qual o idioma utilizado na sua empresa para comunicação matriz-subsidiárias? (se houver mais deum idioma, marcar todos os utilizados)! português ! alemão! inglês ! japonês! francês ! chinês! espanhol ! outro (especifique) _________________________________________! italiano _________________________________________5. Qual das seguintes alternativas melhor expressa o grau de autonomia dado pela empresa a suassubsidiárias? (Assinale apenas uma alternativa) ! Não é dada autonomia à subsidiária: todas as decisões são centralizadas na matriz. ! São feitas consultas constantes à matriz para a grande maioria das decisões. ! A matriz só é consultada para ações de grande importância estratégica. ! Em geral não há necessidade de qualquer tipo de consulta à matriz.6. Quais os países de nascimento dos três principais executivos da empresa?Executivo 1: ! Brasil ! Outro país (indique) ______________________________________Executivo 2: ! Brasil ! Outro país (indique) ______________________________________Executivo 3: ! Brasil ! Outro país (indique) ______________________________________

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7. Considere a subsidiária de sua empresa com maior número de funcionários no exterior, e indique:país em que se localiza esta subsidiária: _________________________________________________número total de funcionários desta subsidiária: _______________número total de funcionários de nível gerencial desta subsidiária: ______________8.a. Considerando todos os funcionários desta subsidiária, qual o percentual de funcionáriosbrasileiros? (Indique a percentagem mais próxima)! 0% ! 10% ! 20% !30% ! 40% !50% !60% !70% !80% !90% !100%8.b. E considerando todos os funcionários de nível gerencial desta subsidiária, qual o percentual deexecutivos brasileiros?(Indique a percentagem mais próxima)! 0% ! 10% ! 20% !30% ! 40% !50% !60% !70% !80% !90% !100%

Gostaríamos de saber sua opinião quanto aos fatores mais importantes na escolha de executivosbrasileiros que irão atuar no exterior. Por favor, indique o grau de importância de cada uma dasafirmativas a seguir na seleção de executivos para atuarem no exterior em sua empresa. Utilize aseguinte escala, marcando com um X:1 = Sem importância 2 = Pouco Importante 3 = Importante 4 = Muito Importante9. Qual o grau de importância dos critérios na seleção de executivos para atuação no exterior? (Façaum X no espaço apropriado na escala)ter trabalhado no país onde atua a subsidiária !____1___!____2___!____3___!____4___!ter trabalhado em qualquer outro país !____1___!____2___!____3___!____4___!ter mordo no país onde atua a subsidiária !____1___!____2___!____3___!____4___!ter morado no exterior em qualquer outro país !____1___!____2___!____3___!____4___!conhecimento do idioma local !____1___!____2___ !____3___!____4___!conhecimento de outros idiomas !____1___!____2___!____3___!____4___!10. Agora, gostaríamos de saber os critérios específicos na seleção de executivos para a área deMarketing/Comercial de subsidiárias da empresa no exterior:experiência prévia em função gerencial na empresa !____1___!____2___!____3___!____4___!experiência prévia no setor !____1___!____2___!____3___!____4___!conhecimentos específicos de Marketing !____1___!____2___!____3___!____4___!conhecimento dos produtos da empresa !____1___!____2___!____3___!____4___!conhecimento da concorrência !____1___!____2___!____3___!____4___!conhecimento do mercado local !____1___!____2___!____3___!____4___!ser pessoa de confiança da alta administração !____1___!____2___!____3___!____4___!11. Gostaríamos de saber também os critérios específicos na seleção de executivos para a áreaFinanceira de subsidiárias da empresa no exterior:experiência prévia em função gerencial na empresa !____1___!____2___!____3___!____4___!experiência prévia no setor !____1___!____2___!____3___!____4___!conhecimentos específicos de Finanças !____1___!____2___!____3___!____4___!conhecimento dos produtos da empresa !____1___!____2___!____3___!____4___!conhecimento da concorrência !____1___!____2___!____3___!____4___!conhecimento do mercado local !____1___!____2___!____3___!____4___!ser pessoa de confiança da alta administração !____1___!____2___!____3___!____4___!12. A empresa realiza treinamento específico para os executivos brasileiros enviados parasubsidiárias no exterior? ! sim (prossiga com perguntas seguintes) ! não (pule para pergunta 16)13. Em que país o treinamento desses executivos é feito? ! somente no Brasil ! somente no exterior ! no Brasil e no exterior14. Quantas horas de treinamento, em média, são oferecidas aos executivos que são enviados aoexterior? ________ (Considere todos os tipos de treinamento dados)

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15. Em qual das seguintes alternativas melhor se enquadra sua empresa no que se refere à formacomo esse treinamento é ministrado? (Assinale apenas uma alternativa) ! todo o treinamento a executivos brasileiros no exterior é feito por pessoal da própria empresa ! todo treinamento é realizado por consultoria externa ! o treinamento é realizado em parte por pessoal da própria empresa e em parte por consultoria externa16. Entre as alternativas seguintes, assinale as que descrevem alguma prática adotada em suaempresa com relação ao envio de executivos para trabalhar no exterior: (Assinale tantas alternativasquantas desejar) ! existe uma estrutura na empresa, com pessoal especializado, que cuida da adaptação de executivos

enviado ao exterior ! procura-se estimular a troca de experiências com profissionais que já viveram no exterior ou atuaram

na mesma subsidiária ! a empresa também se preocupa com a adaptação das famílias dos funcionários expatriados ! a empresa não trata da adaptação de executivos no exterior17. Indique se sua empresa realiza acompanhamentos periódicos no que se refere a:(Assinale todas asalternativas que se aplicarem) ! desempenho do executivo brasileiro na subsidiária ! grau de adaptação do executivo brasileiro no exterior à nova cultura ! grau de adaptação da família do executivo brasileiro à nova cultura nenhuma dessas alternativas18. De que forma é feito o controle de resultados da subsidiária no exterior? (Assinale a forma maisrepresentativa da forma de controle realizada pela empresa ! através de relatórios periódicos ! através de visitas de acompanhamento de altos executivos da matriz à subsidiária ! através de visitas de acompanhamento de altos executivos da subsidiária à matriz ! através de reuniões regulares na matriz com os executivos que dirigem as subsidiárias ! através de prestação de contas ao foral do ano fiscal ! outros (Especifique) _____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________

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Anexo 4 - Carta

Cidade Universitária - Ilha do Fundão - Caixa Postal 68514 - Rio de Janeiro - RJ - Brasil - 21949 900

Rio de Janeiro, 12 de Agosto de 1999.

Prezado senhor,

O Instituto de Pós-Graduação em Administração - COPPEAD - da Universidade Federal do Rio deJaneiro, preocupado com as grandes questões relativas à globalização e seus impactos sobre a economiabrasileira, está desenvolvendo uma pesquisa para conhecer alguns aspectos relevantes da Gestão deRecursos Humanos em empresas brasileiras com atuação internacional.

Nesse sentido, considerando a presença internacional de sua empresa, gostaríamos de contar comsua colaboração, respondendo ao questionário em anexo e devolvendo-nos por correio, no envelopepré-selado que o acompanha, ou por fax (021-270-1890 ou 270- 3848), à atenção da Prof. Angela da Rocha.

Todas as informações prestadas serão consideradas estritamente confidenciais e os resultados serãoapresentados de forma a tornar impossível a identificação das empresas participantes do estudo. Sumáriodos resultados do estudo será disponibilizado a V.Sa., quando concluído o trabalho.

Este trabalho tem o apoio da FINEP, através do PRONEX - Programa de Núcleos de Excelência ese insere em pesquisa desenvolvida pelo CIMaR - Consortium for International Market Research, umaassociação de pesquisadores de vários países, de cunho puramente acadêmico, que busca entender osprocessos pelos quais as empresas líderes em vários países desenvolvem suas atividades e estratégiasinternacionais.

Agradecemos antecipadamente sua participação neste importante estudo, certos de que assim serápossível obter melhor compreensão da gestão de RH em empresas brasileiras internacionalizadas, o que, porsua vez, contribuirá para ó desenvolvimento do setor privado e das políticas públicas voltadas para aexpansão da presença brasileira no exterior.

Cordialmente,

Prof . Dra. Angela da RochaCoordenadora do Programa de Estudos de Internacionalização

(PRONEX/COPPEAD)Pesquisadora do CIMaR

Cidade Universitária - Ilha do Fundão - Caixa Postal 68514 - Rio de Janeiro - RJ - Brasil - 21949 900

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