Como envolver pessoas em projetosFlávio Francisco Machado e José Pedro de Almeida e Silva

Para quem atua no campo do gerenciamento de projetos deve perceber que um dos maioresdesafios está em como lidar com as pessoas nos projetos. Estas pessoas são atores e influenciamde alguma forma o andamento do Projeto. Chamamo-las comumente de“stakeholder”, mas em linguagem mais simples são elas a sua equipe de projeto, seucliente, seu fornecedor, seu patrocinador e até mesmo os seus familiares. E qual é o segredo parainterligar e alinhar todas elas num único objetivo? – Gestão de Pessoas! O Gerente deProjetos hoje precisar cumprir três papéis dentro das organizações de acordo com (Raj, Pavarini– 2006) sob a ótica da gestão de pessoas, o primeiro papel: - ser um parceiro para o ajustedas estratégias de pessoas à estratégia empresarial, o segundo papel: - ser um agente demudança para gerir a transformação e a mudança e por último ser um colaborador das pessoaspara ouvir e aumentar seu envolvimento e sua capacidade de participação. E para aumentar oenvolvimento das pessoas em nossos projetos precisamos nos atentar para os seguintes pontos: -Motivação, Conflitos, Negociação, Comprometimento, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento dePessoas, Superação de Desafios, Situações de Pressão e Mudanças. Desenvolvimento: Motivação:- Como motivar as pessoas? O que motiva uma pessoa em um projeto? As pessoas são motivadaspor suas necessidades, e entender cada uma delas auxilia o Gerente de Projetos a provocarcomportamentos positivos nas pessoas servindo de exemplo a ser seguido. Por exemplo:Reconhecimento é uma grande ferramenta para a motivação da equipe. O GP deve elogiar evalorizar as ações positivas das pessoas para mantê-las motivadas. As vezes um simples, BomTrabalho no fim do dia ter muito mais força do que um aumento de salário no fim do mês. Conflitose Negociação: - Onde tem mais de uma pessoa trabalhando sempre haverá um potencial deconflito e junto com o mesmo um potencial de negociação. Saber administrar situações de conflitosde opiniões técnicas ou pessoais em projetos e como negociar para que as partes envolvidas semantenham alinhadas ao objetivo do projeto é trabalho constante do gerente. Exemplo: Segundo(Carvalhal - 2006) na intervenção do gerente de projetos nos conflitos temos as seguintes opções:  - Desativar – estimular atitudes inesperadas de cooperação reduzindo gradativamente oconflito. – Confrontar – posicionamento face a face para filtrar as emoções e identificar ospontos comuns, buscando assim as raízes das diferenças; - Colaborar – criar situações para que os envolvidos trabalhem juntos na identificação desoluções e finalmente, - Mediar – destacar os ganhos comuns para viabilizar o acordo entre as partes. Concluindo,num processo de negociação devem ser buscados ganhos mútuos para os envolvidos. Comprometimento, Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Pessoas. Após atuar sobre ospontos supracitados, é fundamental que o Gerente busque a melhoria continua de sua equipe, umavez que a ferramenta mestra dos projetos é sua equipe. Neste ponto devemos buscar odesenvolvimento das habilidades dos integrantes da equipe como liderança participativa, domíniodo conhecimento técnico, comunicação (inclusive o feedback) e sempre atuando sobre as relaçõesinterpessoais entre os membros. Exemplo: Sempre quando delegamos responsabilidades aosintegrantes da equipe de projeto, estamos confiando a eles o poder de gerar o resultado esperadopara a conclusão do objetivo do projeto, e quando comunicamos de forma correta a importânciadesta tarefa a eles, eles tendem a se sentir parte do processo, ou seja, o projeto não é do gerenteou do cliente o projeto pertence à equipe. Outra ferramenta importantíssima é o feedback, sempre.A equipe precisa saber se o que foi feito foi bem aceito, se foi feito da melhor forma eprincipalmente onde pode ser melhorado promovendo assim o crescimento pessoal e profissionaldo mesmo. Logo o sucesso dele será o sucesso da equipe. A esta altura estaremos alcançando oque chamamos de comprometimento. Comprometer significa: Fonte (Dicionário Michaelis, 2009):“(lat compromittere) vpr 1 Obrigar-se por compromisso, verbal ou escrito: Comprometeu-se aentregar a casa tão logo lhe pagasse o preço estipulado. A jovem se comprometera ao casório paradaí a um ano. vtd 2 Empenhar: Comprometeu a sua palavra. vtd e vpr 3 Arriscar a desaire; expor a

algum embaraço ou perigo: Essas afirmações podem comprometê-lo. Comprometeu a coligaçãocom aquela manobra hostil. O orador comprometeu-se. Queria prevenir o chefe, semcomprometer-se com os outros. vpr 4 Envolver-se em uma responsabilidade funesta:Comprometendo-se na política, acabou perdendo o emprego. vtd 5 Causar prejuízo a: As ervascomprometem a seara.” Superação de Desafios, Situações de Pressão e Mudanças:  Administrar mudanças é fundamental para a continuidade do desenvolvimento de uma empresa. Muitas vezes, nas atribulações de gerenciamento de pessoas, processos e sistemas, as empresasacabam se esquecendo de que são os profissionais os grandes pivôs no momento datransformação de uma organização.  São eles que podem constituir a grande massa apoiadorapara o crescimento de um projeto, empresa. É papel da gestão de pessoas atuar nesse cenáriocomo um mestre de mudanças, relacionamentos e conflitos. O espírito estrategista da gestão depessoas é aquele que detecta como gerir os problemas quando a força de trabalho estásobrecarregada.  Ele também ajuda todos os profissionais a estarem igualmente envolvidos napromoção dessa transformação, além de sinalizar quais são as melhores práticas para desenvolveruma competência interna de gestão de mudanças, relacionamentos e conflitos. Diferentemente decamuflar a real necessidade de lidar com uma nova situação, é necessário conhecer os problemaspara poder agir sobre eles de forma estratégica e imediata. Liderar para que essas ações sejamconcluídas com sucesso é função de um departamento de Gestão de Pessoas que atua emsintonia com as principais tendências de mercado.  Em termos práticos, esse departamento deGestão de Pessoas deve construir e monitorar a capacidade de gestão de conflitos por meio doestabelecimento de uma equipe interdisciplinar que atue como consultoria interna sobre iniciativasde mudanças. Alternativa seria firmar uma sólida relação com uma empresa externa especializada. Acima de tudo, é necessário o monitoramento da seleção de projetos servindo como elo com osgerentes de projeto. Vista experiência em projetos, é perceptível que projetos onde os recursosalocados estão mais preparados para atuarem com maior facilidade em mudanças, fácilrelacionamento interpessoal e que conseguem gerenciar mais facilmente os conflitos esses projetoschegam a ter uma eficiência em torno de 5 a 10%.   Critica aos Gestores de Pessoas (Antigo RH) Agestão de pessoas deve estar mais presente nos projetos, atuando como uma ferramenta degestão do recurso humano envolvido no projeto. O departamento de Gestão de Pessoas sóatualmente só atua quando solicitado pelos gestores de projetos e em determinados casos essademanda pode não surtir efeito positivo.  Nos dias de hoje, no ambiente de prevalecer à pressa, abusca de resultados de curto prazo, a pressão do tempo, a sobrecarga de trabalho, os gestores quesão mais técnicos que líderes e isto levam as pessoas e as equipes para "mares turbulentos". Ascrises têm inúmeras origens e muitas formas de manifestação: podem ser pessoal –relacionamentos; profissional – carreira; de valores – questionamentos; social -posicionamentos; econômico-financeira – dinheiro; ou planetária - sobrevivência. As crisesindicam que a forma pela qual resolvíamos as situações, e que dava sempre certo, não funcionamais. As crises nos convidam, ou melhor, nos empurram para algum tipo de ação, nos fazem sairdo imobilismo. Crise em latim significa "ponto de mutação", e em geral é um ponto crucial no cursode um projeto ou atividade. Crises é a repentina ruptura de um aparente equilíbrio, gerando tensãoe conflitos. Como gestão desses conflitos, mudanças a equipe interna de um projeto deveria passarpor um processo de avaliação periódica, onde nesse momento seria avaliado o fator desempenho,conflito, relacionamento, acesso às mudanças e que também houvesse um feedback para cadaparticipante por parte do contratante.    Conclusão A área de Gestão de Pessoas  evoluiu muito desde a sua criação quando começouapenas com uma pessoa que recrutava os trabalhadores (capataz) e vigiava suas atividades,passando por um setor que apenas cuidava das rotinas de contração, demissão, controle defreqüência, folha de pagamento, etc. Hoje, o setor de recursos humanos se transformou em gestãode pessoas, ganhando status de diretoria e realizando outros serviços, como de treinamento,acompanhamento e seleção. Isto se deve também pelo reconhecimento da importância dostrabalhadores (agora chamados de colaboradores e que já foram tratados apenas como recursoshumanos), para o sucesso da empresa. O gestor de pessoas também não ficou pra trás e, hoje

com esse status e importância das pessoas para a empresa, muito mais se exige deste profissional,tanto em desempenho como em qualificações e atualizações. Informar e estar bem informado nomomento correto pode ser o elo fundamental para ajudar as unidades de negócio e equipes deprojeto a superarem a resistência aos conflitos, mudanças, relacionamentos interpessoais por meiodo fornecimento de experiências e recursos gerenciais.  No mercado altamente competitivo de hoje,as empresas de maior sucesso são aquelas que melhor administram esses problemas. Estão entreas líderes às empresas que capitalizam em Mercados novos e emergentes por meio da introduçãode produtos e serviços inovadores, Constantemente em busca de uma melhora em suascompetências e, acima de tudo, Aproveitando a velocidade e a escala para ficar sempre à frente daconcorrência.  Referências Bibliográficas: • PMBOK – Guia do Conjunto deConhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª.edição.2004. • Livro de Gerenciamento de Pessoas em Projetos – FGV - editora (Autores: PauloPavarini Raj, Ana Cláudia Trintenaro Baumotte e Dóris D’Alincourt Fonseca) – 1ªEdição - 2006. • Livro Negociação e Administração de Conflitos – FGV – Editora (Autores:Eugenio de Carvalhal, Antônio André Neto e Gersem Martins de Andrade) - 1ª Edição - 2006. • Administração de Marketing – Philip Kotler; • Experiências pessoais e profissionais dos autores deste artigo; • Sites de Internet: o Wikipédia, a enciclopédia livre o www.totvs.com.br o http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php