aqui a versão do anuário em pdf

O M A I S C O M P L E T O C O N J U N T O D E

I N F O R M A Ç Õ E S D O S E T O R D E C A L L C E N T E R ,

C R M E G E S T Ã O M U L T I C A N A L N O P A Í S

ANUÁRIO BRASILEIRO

DE RELACIONAMENTO

COM CLIENTES

2 0 1 6

www.portalcallcenter.com.br

2 0 1 5

Cenário

Atendimento

C-Level Responde

Gestão

Futuro

Tecnologia

Estudo

Enquanto consumidores passam de um canal para o outro

e começam a usar aparelhos mais avançados de comunicação e

de relacionamento com empresas e marcas, atender um público

específico passa a ser uma tarefa meticulosa e muito mais digital.

Mesmo diante de tantos avanços, ainda assim existe um pa-

drão para entendermos esse comportamento: consumidores estão

selecionando o aparelho, canal ou ponto de contato adequado

para eles e para o momento que estão vivendo. As relações agora

são on demand, e o consumidor é quem está no comando.

Para os contact centers essa revolução já chegou e está

redefinindo sua atuação. Muitas companhias já reconhecem a

importância do atendimento sob demanda e oferecem soluções

conforme a necessidade de seus contratantes: sincronização de

canais, otimização de processos, autoatendimento e gestão de

agentes, são alguns exemplos.

Nesse cenário, não há dúvidas de que o setor deve estar aten-

to para providenciar uma experiência de alta satisfação para o

consumidor. Compreender como o setor de contact center planeja

atuar na harmonia das relações de consumo e do atendimento

sob demanda é o tema central do Anuário Brasileiro de Relaciona-

mento com Clientes 2015/2016.

Além de mergulharmos fundo na adoção de aplicativos, redes

sociais, tendências em full outsorsing, wearables, biometria e

cloud computing, o Anuário também traz um balanço do setor

por meio de um estudo exclusivo do Centro de Inteligência Padrão

(CIP) em parceria com a E-Consulting Corp. Diante da delicada

situação econômica e política do País, temas como regionalização

e terceirização se destacam. Sobre esse último cabe aqui um recor-

te: a Guatemala emerge como um dos melhores destinos para a

terceirização de serviços. Sobretudo de laboratório, software de

exportação, turismo sustentável e contact centers. Os dados são

do informe anual da Associação Guatemalteca de Exportadores

(Agexport). Segundo Rolando Paiz, presidente da Agexport, caso

as expectativas se confirmem, em quatro anos o crescimento de

postos de empregos em serviços na Guatemala poderá passar

de 83 mil para 183 mil. Números que poderiam ajudar o Brasil

a repensar sua governança e, de fato, trabalhar em políticas e

investimentos reais em educação e infraestrutura para que, no

longo prazo, aliado ao PL de Terceirização que tramita na Câmara

dos Deputados, alavancasse novos mercados, melhores ofertas de

trabalho e de prestação de serviços a exemplo da Guatemala.

Voltando ao resumo dessa publicação, você, leitor, tem nas

mãos o melhor e mais completo conteúdo investigativo e analítico

sobre o mercado de contact center e relacionamento com clientes.

São matérias e análises exclusivas onde buscamos traçar um

panorama de um setor profundamente inserido numa sociedade

mais conectada e móvel na qual marcas e empresas estão apren-

dendo a gerir melhor suas habilidades, em que o conhecimento

aliado à tecnologia torna-se a fonte para a competitividade e

resultados de sucesso. Um cenário no qual há uma grande possi-

bilidade dessas empresas repensarem seus pontos de contatos e

ofertarem soluções voltadas à nova dinâmica das relações de con-

sumo e ao real interesse de seus clientes: eficiência. Nas páginas

a seguir você poderá comprovar nossa inquietude acerca desses

temas e tirar suas próprias conclusões.

Boa leitura!

MARCELO BRANDÃO

EDITOR

EDITORIAL

E X P E D I E N T E

CAPA

CONCEPÇÃO:Tatiane Martins

Imagens:Shutterstock

PUBLISHERDIRETORA COMERCIAL, MARKETING E RELACIONAMENTO

DIRETORA DE OPERAÇÕES, RELAÇÕES INSTITUCIONAIS E CORPORATIVASDIRETORA DE OPERAÇÕES, RELAÇÕES INSTITUCIONAIS E CORPORATIVAS

DIRETORA FINANCEIRA E ADMINISTRATIVAGESTORA-EXECUTIVA DO DESIGN

REDAÇÃOEDITOR

REPÓRTERES

ANALISTA DE REDES SOCIAIS SÊNIORANALISTA DE REDES SOCIAIS JÚNIOR

NÚCLEO DE CRIAÇÃO DESIGNERS

FOTOS

REVISÃO

PUBLICIDADE GERENTE-EXECUTIVA DE VENDAS E NEGÓCIOS

GERENTES COMERCIAIS

CIP – CENTRO DE INTELIGÊNCIA PADRÃOANALISTA DE PESQUISA

EVENTOSGERENTE DE EVENTOS

COORDENADORA DE EVENTOS

RELACIONAMENTO

IMPRENSA

LOGÍSTICA

CIRCULAÇÃO E ASSINATURAS

IMPRESSÃO

Roberto MeirFabiana Zuanon | [email protected] Meir | [email protected] Almeida | [email protected] Maria De Bellis Mascaretti | [email protected] Martins | [email protected]

Marcelo Brandão| [email protected] Barba | [email protected] Ivan Ventura | [email protected] Lulio | [email protected] Paula Furlan | [email protected] Raisa Covre | [email protected] Roberta Romão | [email protected]

Rafael Hernandez | [email protected] Zuanom | [email protected]

Érika Bernal, Felipe Araujo, Flávio Pavan, Luciana Abrão e Robson Carvalho

Douglas Luccena e assessorias

Dora Wild

Adriana Próspero | [email protected]éia Gonçalves | [email protected] Fiorin | [email protected]

Gerente Aline Tobal | [email protected] Bueno | [email protected] Soares | [email protected] Di Sessa | [email protected]

Sabrina Lahuerta | [email protected]ébora Hanna Storch | [email protected]

Coordenadora Katty Bovo | [email protected]

Assessora Caroline Verre | [email protected]

Door to Door Logística e Distribuição

[email protected]

Log & Print Gráfica e Logística

A editora não se responsabiliza pelos conceitos emitidos nos artigos ou matérias assinadas. A reprodução do conteúdo editorial deste anuário só será permitida com autorização da Editora ou com citação da fonte. Todos os direitos reservados e

protegidos pelas leis do copyright, sendo vedada a reprodução no todo ou em parte dos textos publicados, salvo expresso consentimento dos seus editores. Padrão Editorial Ltda.

A metodologia das pesquisas, as análises e os conceitos utilizados neste Anuário são recomendados e utilizados pela Abrarec – Associação Brasileira das Relações Empresa–Cliente

Anuário Brasileiro de Relacionamento com Clientes é uma publicação da Padrão Editorial Eireli. Av. Pacaembu 1.613 – Pacaembu

CEP 01234–001 – São Paulo – SP Telefax 55 – 11 – 3125–2244

SUMÁRIO

ARTIG OS

12 • DEBORAH BARRA, Presidente da Vector Contact Center 40 • ALBERTO FERREIRA, Presidente da Teleperformance Brasil 52 • CASSIO ROCHA AZEVEDO, Sócio-Fundador da AeC e Vice-Presidente da ABT

62 • MAÍLSON DA NÓBREGA 72 • SERGIO PESSOA, Diretor-Executvio da Contax Allus 88 • MAJO MARTINEZ CAMPOS é diretora-executiva de recursos humanos da Atento no Brasil 90 • SONIA RICA, Diretora de Atendimento da Porto

Seguro 114 • MARCELO MENTA, Country Manager da Genesys Brasil

SETOR EM BALANÇO

14

34

42

54

64

O PAPEL D OS CONTACT CENTERS NA ERA D O ATENDIMENTO SOB DEMANDA

APLICATIVOS E A EVOLUÇÃO D O ATENDIMENTO MÓVEL

CINCO QUESTÕES SOBRE SAC SO CIAL

PARA O NORDESTE, MEU JOVEM, PARA O NORDESTE. . .

Um avaliação contundente sobre o mercado de contact center diante da atual situação econômica do País

Executivos discutem o papel da tecnologia no atendimento ao cliente e o futuro dos contact centers e de soluções para providenciar uma experiência de alta satisfação para o consumidor

Grandes empresas de tecnologia de atendimento ao cliente revelam estratégias e quais novidades deverão fazer parte da rotina de um consumidor cada vez mais móvel e digital

Redes sociais são partes da estratégia de grandes empresas e, hoje, não podem ser deixadas de lado. Veja o que pensam cinco das maiores empresas do mercado quanto o assunto é atendimento via redes sociais

Por mais um ano, a região manteve o ritmo de polo indutor de empresas de contact center do Sul e Sudeste. Mas muita coisa mudou em 2015 – e não é apenas a crise econômica

74 EM BUSCA DE UM ATENDIMENTO COMPLETOA tendência de full outsourcing pode ganhar escala no Brasil? Ouvimos os principais executivos do mercado de contact center para entender as reais possibilidades desse novo conceito em atendimento

96

104

82

92

REVOLUÇÃO VESTÍVEL

A BÚSSOLA D O MERCAD O

NUVEM: A VANTAGEM DA TECNOLO GIA SOBRE O LEGAD O

ADICIONAND O VALOR AO ATENDIMENTO MULTICANAL

Especialistas em tecnologia do atendimento ao cliente preveem quais serão as características e como o consumidor deve se relacionar com um mercado que promete ser onipresente: os wearables

Em sua segunda edição, o estudo Panorama Brasileiro do Setor de Relacionamento com Clientes está ainda mais completo e analítico, um dos mais avançados parâmetros de percepção do mercado de contact center

Em um setor em que agilidade e redução de custos podem trazer ótimos resultados, o cloud computing surge como uma opção bastante competitiva, basta compreendê-lo

Soluções de inteligência analítica e de multicanalidade entram no radar das empresas como diferencial competitivo

ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES 12

O setor de call center é ainda um dos que mais em-

pregam no Brasil. São mais de dois milhões de pes-

soas trabalhando com relacionamento com clientes.

E uma das figuras mais importantes deste segmento

são os atendentes ou operadores. Eles são a primeira

impressão do cliente diante uma empresa, produto ou

serviço. Cansamos de ouvir, presenciar e ver casos do

mau atendimento. Operadores que invadem a priva-

cidade de clientes, que não dão a informação correta,

que discutem com os clientes ou que apenas são robó-

ticos diante de problemas.

O que ninguém fala é que esse público é alvo cons-

tante de treinamentos e aperfeiçoamentos que os pos-

sibilitam de ir além do relacionamento com os clientes.

Esse setor é, sim, a oportunidade de um primeiro em-

prego, mas é também a possibilidade de profissionais

experientes retornarem ao mercado, de se aperfeiçoar,

aprender algo novo, descobrir novos idiomas, desen-

volver habilidades de comunicação e de comportamen-

to e, por fim, criar novas oportunidades no mercado de

trabalho. Mercado que está em mudança constante e

que vem entendendo o verdadeiro significado da pala-

vra engajamento.

Estar engajado em nosso setor vai além do compro-

metimento. É estar antenado às tendências de comu-

nicação, ser ligeiro, desenvolvendo o raciocínio rápido

para captar o que realmente o cliente precisa, mostrar-

se prestativo e, acima de tudo, eficiente.

Mas, afinal o que é ser eficiente? Para uns a efi-

ciência é medida em cima dos resultados, para outros,

assim como eu, acredito que ser eficiente é atingir o

objetivo ao final de cada encerramento de contato, ter

a certeza de que o cliente entendeu sua mensagem e

que você mostrou-se apto a ir além desse simples aten-

dimento. E assim conquistou uma liderança nata, e

isso, pode ter certeza todos podemos conquistar.

A FORÇA DO ENGAJAMENTO

DEBORAH BARRA É PRESIDENTE DA VECTOR CONTACT CENTER

A R T I G O


Em um momento de impasse econômico e político no Brasil, os efeitos

da desaceleração chegaram ao setor de contact center. A causa é decor-

rência de um setor altamente dependente da macroeconomia nacional,

da forte concentração de custos ligados às questões trabalhistas, questões

cambiais (compra de tecnologia e contratação de serviços em dólar) e in-

cisiva regulamentação imposta pela máquina pública às suas atividades.

Segundo as projeções da E-Consulting Corp, o mercado de contact

center deverá movimentar este ano – na soma das operações terceiriza-

das e internalizadas – cerca de R$ 45,6 bilhões no País. Um aumento de

apenas 4,7% em relação ao ano anterior (R$ 43,4 bilhões).

Os dados fazem parte de uma pesquisa realizada pela consultoria de

março e junho deste ano. Foram analisadas 613 das mil maiores empresas

brasileiras de diversos segmentos e as 50 maiores companhias de contact

center do Brasil.

NÚMEROS DO ESTUDO E-CONSULTING CORP

Operações terceirizadas: Faturamento: R$ 15,50 bilhões (período

março a junho de 2015). R$ 14,94 bilhões no mesmo período em 2014.

Crescimento de 3,73%.

Operações internas: Faturamento R$ 29,17 bilhões (período março

a junho de 2015). R$ 28,47 bilhões no mesmo período em 2014.

Crescimento de 2,44%.

Comparativo: reversão, ainda que tímida, no movimento de redução

das taxas de terceirização em relação a taxas de internalização (taxa de

terceirização de 0,344 em 2015 contra 0,347 em 2014).

“Encontramos um cenário de inflexão, pois dois

movimentos antagônicos se sobrepõem no mercado,

diminuindo volumes de investimento e retardando

a agilidade nos processos decisórios diante da baixa

clareza dos cenários de curto e médio prazo do setor e

da economia como um todo”, avalia Daniel Domene-

ghetti, CEO da E-Consulting Corp.

Setor deve movimentar cerca

de R$ 45,6 bilhões em 2015 – um

aumento de apenas 4,7% em relação

a 2014, que atingiu R$ 43,4 bilhões

UM SETOR EM EVOLUÇÃO,

APESAR DAS DIFICULDADES

Mesmo com todos os desafios, historicamente te-

mos um mercado de contact center pujante. Fatores

como peso e dependência do relacionamento saudável e

rentável com os clientes na estratégia e no resultado das

empresas (B2C e B2B2C) são os responsáveis.

Hoje, a mobilidade e as novas tecnologias cola-

borativas contribuem para o relacionamento multi-

canal e multiformato no setor. Já o barateamento do

acesso e operação das novas tecnologias e a pressão

SETOR EM BALANÇO

O Centro de Inteligência Padrão (CIP) e a

E-Consulting Corp trazem uma avaliação

contundente sobre o mercado de contact center

diante da atual situação econômica do País

C E N Á R I O

por Marcelo Brandão

14ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES

do consumidor por proximidade e interação com

empresas, marcas e serviços, elevam a competitivi-

dade. Paralelo a isso, questões ligadas às legislações

e regulamentações específicas sobre as atividades de

um contact center refletem no aumento de turnos,

plantéis e adoção de modelos de qualidade, certifica-

ções, entre outros, impactando diretamente a gestão

da sua força de trabalho.

Na avaliação de Domeneghetti, esses fatores têm

produzido um crescimento importante da atividade,

mas também do modelo Internalizado. “Empresas

operam e não terceirizam. Assim como a migração de

parte das operações dos grandes centros – especial-

mente São Paulo, mais caro e complexo – para regiões

mais atraentes, como o Nordeste”, pontua o consultor.

Mobilidade, novas tecnologias, canais

digitais e colaborativos, impulsionam

a expansão do relacionamento

multicanal e multiformato no setor

FATORES DE IMPEDIMENTO

Na avaliação de Daniel Domeneghetti, a atual si-

tuação do País tem impactado a atividade do setor e

promove uma desaceleração do seu crescimento nos

próximos dois anos. “Notamos isso especialmente em

São Paulo, nas operações de SAC, terceirizadas e via

canal telefônico”, completa.

ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES15


AS CAUSAS DA

DESACELERAÇÃO

√ Aumento da insegurança no

processo de tomada de decisão dos

executivos e barragem de alguns

investimentos.

√ Aumento sensível e pouco pre-

visível do preço do dólar (base de

contratos e de precificações, por

exemplo, para aquisição de tecno-

logias fundamentais).

√ Atuação dos sindicatos nos Esta-

dos do Nordeste, impactando o dia

a dia das operações.

√ Queda da propensão de investi-

mentos e contratação das empresas

públicas sob forte monitoria social.

√ Impacto da crise na perspectiva

de crescimento de diversos seto-

res altamente contratantes e com

grande volume de usuários, como

varejo, serviços, bens de consumo

e telecom.

√ Atuação de monitoria dos clientes

e suas comunidades sobre as práti-

cas dos contratantes e, por decor-

rência, dos operadores terceirizados.

√ Eficácia crescente dos canais

remotos e digitais e a adesão dos

usuários/clientes a outros modelos

de contato com empresas e marcas.

Fonte: Análise E-Consulting Corp (2015)

BUSCA POR PARCERIAS

Para Domeneghetti, aparentemente os números um pouco mais aquecidos previstos para

operações terceirizadas diante do crescimento das internalizadas, tendem a ser reflexo da manei-

ra como as empresas enxergam a economia atual do País e sua prerrogativa de transferir riscos.

Assim como a possibilidade de transformar custos (principalmente tecnologia e pessoas) em des-

pesa. “Ainda que, no geral, a terceirização saia ‘mais cara’ que a internalização”, avalia o consultor.

Segundo Domeneghetti, ao trabalhar em parceira com uma companhia especializada de

contact center, os contratantes direcionam o foco na estratégia de aquisição, fidelização, cres-

cimento e rentabilização de sua base de clientes/consumidores, sem o ônus complexo das ope-

rações e da gestão diária de um contact center. “Além disso, o contratante pode experimentar

um aprofundamento das possibilidades de relacionamento em outros canais mais tecnológicos

e remotos”, avalia.

REGIÕES E A QUESTÃO DA MIGRAÇÃO

Especificamente sobre a questão da migração de novos sites para outras regiões do País, na

visão da E-Consulting Corp, o Nordeste e Centro-Oeste tende a perder alguma força. “Antes as

operações saíam principalmente da capital paulista, na qual predominam os maiores custos de

pessoal, de metro quadrado, de salário, de infraestrutura e de conectividade para as regiões a

serem desenvolvidas, geralmente ancoradas em algum modelo de parceria com o poder público

local (municipal ou estadual). Agora, ainda que timidamente, parte desse mercado está voltan-

do para os grandes centros, principalmente por conta das pressões sociais e sindicais locais e os

níveis de qualidade atingidos muitas vezes aquém do esperado”, contextualiza Domeneghetti.

C E N Á R I O

CONCENTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES TERCEIRIZADAS POR REGIÃO

√ Nordeste: 11,8% (14,4% em 2014) √ Sudeste: 58,8% (54,90% em 2014)

√ Sul: 17% (18,8% 2014) √ Centro-Oeste: 9,6% (o mesmo de 2014)

√ Norte: 2,3% (o mesmo de 2014)

GERAÇÃO DE RECEITA

SAC: R$ 6,84 bilhões (R$ 6,52 bilhões em 2014)

Televendas: R$ 2,81 bilhões (R$ 2,92 bilhões em 2014)

Recuperação de crédito ou cobrança: R$ 3,3 bilhões (R$ 2,92 em 2014)

Outras linhas: R$ 1,1 bilhão para serviços B2B

R$ 0,9 bilhão para as plataformas e modelos digitais/web

R$ 0,52 bilhão para outros formatos

RENDA POR CARGO

Gerente de tecnologia: R$ 9,15 mil; Gerente comercial: R$ 6,47 mil;

Agente de relacionamento: R$ 800

Análise e previsão: E-Consulting Corp (2015)

Dados: E-Consulting Corp (2015)


C E N Á R I O

A exemplo de 2015, o Centro de Inteligência Padrão (CIP) realizou

uma abrangente pesquisa e análise do setor de contact centers com ex-

clusividade para o Anuário Brasileiro de Relacionamento com Clientes. O

estudo é o mais completo panorama do setor de operações terceirizadas

do País. O documento é a base para a construção do Ranking de Contact

Centers deste Anuário.

VEJA OS PRINCIPAIS DESTAQUES DO ESTUDO POR

CATEGORIAS:

FATURAMENTO DO SETOR COM

OPERAÇÕES TERCEIRIZADAS

Os dados da E-Consulting Corp apresentados anteriormente sobre o

faturamento das operações terceirizadas (R$14,94 bilhões em 2014) foram

um dos pontos de partida do estudo do CIP. Quando esse valor é comparado

ao faturamento bruto das 23 empresas de contact center que informaram

esse dado na pesquisa do CIP, verifica-se que esse grupo representa, em

média, 68% do faturamento do setor.

TEMPO DE TREINAMENTO

Em 2013, havia uma média de 139 horas de treinamento por funcioná-

rio. Em 2014 essa média foi reduzida para 116 horas. Essa queda pode ter

relação com aumento do nível de escolaridade dos funcionários. Mesmo

com ensino superior incompleto (aumento de 101% em 2014 comparado a

2013) esses funcionários exigiram menos horas em treinamento.

RETRATO DO SETOR Na análise do Centro de Inteligência Padrão (CIP),

o crescimento da produtividade por funcionário

investimentos em tecnologia e treinamento, entre outros fatores,

evidenciam o interesse do setor na melhoria e evolução

do seu negócio nos últimos anos

NÚMERO DE SITES

As empresas participantes da pesquisa totaliza-

ram 2014 com 201 sites. Crescimento de 4,7% em

relação a 2013 (encerrado com 192 sites).

NÚMEROS DE PAS X RENTABILIDADE

O número de Posições de Atendimento (PAs)

em 2014 aumentou 4,1% comparado a 2013. Em

termos de rentabilidade por PA, o CIP avalia que o

aumento foi muito superior ao aumento do número

de posições. Em 2013, a rentabilidade média por PA

foi de R$ 50,9 mil. Em 2014 a média foi de R$ 67,7

mil – uma taxa de crescimento de 33%.

NÚMERO DE OPERADORES

Em 2014, o número de operadores represen-

tou 83,7% do total de funcionários de uma em-

presa de contact center. Em 2013 este número

representava, em média, 60,2% do total de fun-

cionários.

PRODUTIVIDADE POR FUNCIONÁRIO

Em 2013 a produtividade média por funcioná-

rio era de R$34,4 mil. Em 2014 este número atingiu

a marca de R$ 43,1 mil – crescimento de 25,3%.


C E N Á R I O

OS ASPECTOS HUMANOS DO SETOR

O estudo do CIP traz também uma visão detalhada das características de gestão e os aspectos humanos dos contact centers. De

acordo com Aline Tobal, “isso permite que as empresas do setor possam comparar suas políticas trabalhistas e aperfeiçoar as práticas

relacionadas ao seu principal ativo: o colaborador”.

ENTENDA A ANÁLISE DO CIP POR TÓPICOS:

IDADE DO COLABORADOR

Pequena redução dos funcionários com até 25 anos. Crescimento na faixa acima de 35 anos. Mesmo com a redução gradativa do

número de funcionários com a menor média de idade estes ainda são maioria no setor.

2010 2011 2012 2013 2014

56,0

5%

28,0

2%

15,9

3%

54,8

1%

30,5

2%

14,6

7%

53,3

2%

30,9

1%

15,7

8%

49,

48%

33,7

9%

16,7

3%

48,

50%

32,9

9%

18,5

0%

até 25 anos de 26 a 35 anos acima 35 anos

FUNCIONÁRIOS POR FAIXA ETÁRIA


RAZÕES

Os contact centers são grandes geradores de emprego no setor de serviços. Os operadores compõem cerca de 84% do seu quadro

de funcionários. De acordo com o CIP, devido a salário e jornada de trabalho para esse cargo, eles são ocupados majoritariamente por

jovens em busca do primeiro emprego. Outro ponto levantado pelo estudo: muitas empresas oferecem programas de recolocação

profissional. Isso pode ter ligação direta com aumento no número de funcionários acima de 35 anos.

ESCOLARIDADE

Os contact centers são compostos, em sua maioria, por funcionários com ensino médio completo. Porém, o porcentual vem

diminuindo no decorrer dos anos. Segundo a avaliação do CIP, a queda no número de funcionários com ensino médio completo foi

mais expressiva entre 2013 e 2014.

“Isso pode estar relacionado a dois fatores: a procura dessas empresas por mão de obra qualificada e o aumento natural do nível

de qualificação dos funcionários que já trabalham nessas empresas”, explica Aline Tobal.

Fonte: CIP – Centro de Inteligência Padrão


BENEFÍCIOS E INCENTIVOS

Os benefícios geralmente oferecidos pelas empresas de contact center são: vale transporte (97%), assistência médica e odontológica

(93%), vale refeição e auxílio creche (90%). Das empresas entrevistadas, 7% informaram oferecer curso universitário gratuito.

Como maneira de disseminar conhecimento 97% das empresas pesquisadas informaram fazê-lo por meio de treinamentos presenciais;

93% o fazem por meio de reuniões informativas e 76% por meio de e-learning. Algumas das empresas entrevistadas informaram oferecer

descontos e parcerias com universidades. E 7% delas oferecem bolsas de estudo integrais.

“Esse comportamento verificado no setor está de acordo com o aumento do porcentual de funcionário com ensino médio incompleto, já

citado. Notamos que entre 2013 e 2014 houve um crescimento expressivo do percentual de colaboradores com ensino superior incompleto

e pós-graduado. Um crescimento de 101% e 129%, respectivamente. Isso evidencia um maior preparo profissional”, comenta Aline Tobal.

FUNCIONÁRIOS POR ESCOLARIDADE

2010

0,1

1% 5,24

%3,

51%

0,0

3%

91,1

1%

2011

1,28

%

7,33

%5,

17%

0,4

2%

85,8

0%

2012

4,4

7%

8,28

%6,

05%

0,8

2%

80,3

8%2013

2,92

%

7,39

%7,

86%

1,16

%

80,6

7%

2014

4,8

0% 14

,88%

11,2

0%

2,65

%

66,4

4%

ensino médio incompleto ensino médio completo ensino superior incompleto ensino superior completo pós graduado

0

20

40

60

80

100 Val

e-tr

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%

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Val

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6%

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%

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38

%

Au

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52

%

Par

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tret

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ento

69%

Em

pré

stim

o co

nsi

gnad

o 17

%

BENEFÍCIOS OFERECIDOS





C E N Á R I O

INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO

Segundo o estudo, as empresas investem em média 5% do seu faturamento em treinamento de funcionários. Os dados revelam

um redução de dois pontos porcentuais em relação à média de 2013( 7%).

“Essa redução também era esperada, visto que desde o início do segundo semestre de 2014 houve uma desaceleração na

economia”, complementa Aline Tobal.

CONTRATAÇÃO/MÊS

Já o número médio de funcionários contratados por mês aumentou 58% entre 2103 e 2014. Veja o gráfico:

883

MÉDIA DE FUNCIONÁRIOS CONTRATADOS POR MÊS

2014 2013 2012 2011 2010

815

651579

917

0

20

40

60

80

100

MODELOS DE DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO

E-l

earn

ing

76%

Tre

inam

ento

s p

rese

nci

ais

97%

Un

iver

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ade

corp

orat

iva

38

%

Fór

um

de

dis

cuss

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9%

E-b

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28

%

Reu

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3%

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2%

Tre

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ento

s lú

dico

s (jo

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qu

iz e

tc.)

72%



Fonte: CIP - Centro de Inteligência Padrão


A PRESENÇA FEMININA

De acordo com o estudo, as mulheres compõem a maior parte dos funcionários das empresas de contact centers. Em 2014, elas

representavam 67,38% do quadro de colaboradores. Apesar de ainda ser a maioria nessas empresas, o CIP observa uma gradativa

queda na participação feminina nos contact centers – desde 2011 essa redução foi de aproximadamente 11%.

QUADRO SALARIAL

Com relação às médias salariais de todos os cargos analisados, o CIP avaliou uma redução entre 2013 e 2014 de 0,8%. Embora no

mesmo período o salário de operador e de gerente de operação tenha apresentado aumentos de 8% e 8,36%, respectivamente – vale

ressaltar que estes aumentos foram inferiores ao aumento do salário mínimo no mesmo período (8,8%).

Ao mesmo tempo, quando o estudo analisa a Taxa de Crescimento Anual Composta (CAGR) de 2010 a 2014, o salário do opera-

dor revela um aumento de 10,4% e o de gerente de operação de 8,45% – ambos também inferiores ao aumento do salário mínimo

no período (15,6%). Com isso o estudo aponta que, principalmente no caso dos operadores, apesar do aumento salarial de 2013 para

2014, ele foi inferior à média de aumentos nos anos anteriores.

“A redução nas médias salariais era esperada com a desaceleração na economia e o aumento do desemprego. Já o fato de os con-

tact center possuírem altos índices de turnover, aumenta a flexibilidade para alterações salariais”, analisa Aline Tobal.

FUNCIONÁRIOS POR GÊNERO

2014 2013 2012 2011 2010

73,10%

26,90%

74,61%

25,39%

73,36%

26,64%

69,03%

30,97%

67,38%

32,62%

masculino feminino

EVOLUÇÃO SALARIAL MÉDIA POR CARGO

R$ 10.000,00

R$ 8.000,00

R$ 6.000,00

R$ 4.000,00

R$ 2.000,00

2010 2011 2012 2013 2014Operador

Gerente de Tecnologia

Gerente Comercial

Gerente de Cobrança

Gerente de Operação

Coordenador

Supervisor

R$ -

R$ 589,69

R$ 8.720

R$ 6.914

R$ 5.004

R$ 5.810

R$ 3.005

R$ 1.319,11

R$ 7.585,16

R$ 4.619,13

R$ 5.904,82

R$ 4,294,26

R$ 2.331,06

R$ 1.197,54

R$ 9.764, 39

R$ 8.282,72

R$ 7,160,56

R$ 6.569,66

R$ 3.386,15

R$ 1.682,49

R$ 9.865,55

R$ 10.164,85

R$ 8,563,12

R$ 7,416,13

R$ 3,741,51

R$ 1.881,45

R$ 9.793,31

R$ 9.864,66

R$ 7.895,09

R$ 8.035,96

R$ 3.624,63

R$ 1.739,48

R$ 587,43 R$ 759,36 R$ 811,12 R$ 876,29



Fonte: CIP - Centro de Inteligência Padrão


RENTABILIDADE POR PAS X PRODUTIVIDADE POR EMPRESA

Uma característica exclusiva do estudo do CIP é que os dados analisados permitem a comparação da rentabilidade por PA e da

produtividade por operador de cada player pesquisado. A análise da matriz abaixo revela que a Algar Tech se destacou em termos

de produtividade, ainda que não tenha apresentado um desempenho excepcional em termos de rentabilidade.

.

operador

CAGR (2010–2014) – DAS MÉDIAS SALARIAIS POR CARGO

supervisor coordenador gerente deoperação

gerente decobrança

gerente comercial

gerente de tecnologia

10,41%

7,16%

4,79%

8,45%

12,08%

9,29%

2,94%

180.000

160.000

140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

025.000 43.000 61.000 79.000 97.000 115.000

MATRIZ RENTABILIDADE P.A. X PRODUTIVIDADE OPERADOR

Rentabilidade (faturamento/PAs em R$)

Pro

du

tiv

idad

e (f

atu

ram

ento

/op

erad

ores

em

R$)

ALGAR TECH

PASCHOALOTTO

ATENTO BRASIL BT CALL CENTERTMKT

CONTAX ALLUS

AeC

ALMAVIVA

TEL TELEMÁTICA

DATAMÉTRICA

C E N Á R I O





Vale ressaltar que ainda existe a necessidade das empresas do setor estabelecerem e revisarem constantemente seus KPIs, para

aumentarem a performance das PAs, tanto em produtividade quanto em rentabilidade. Consequentemente, esse ganho de eficiência

evidenciaria seu desempenho como ferramenta de atendimento e de relacionamento com clientes, voltada para a geração de valor. A

noção de produtividade nos contact centers deve estar mais relacionada à fluidez, rapidez e agilidade na construção dos processos do

que unicamente o seu valor financeiro absoluto.

POR DENTRO DO ESTUDO DO CIP

CONCEITOS

Faturamento bruto da empresa: Valor equivalente à venda de produtos e serviços.

pa (posição de atendimento): Sigla utilizada pelos contact centers para referir-se a uma posição de atendimento. Unidade de contato

entre a empresa e cliente. Composta por um operador de computador e um terminal de informática ligado em rede.

rentabilidade por pa: Esse conceito é apresentado na pesquisa para fins de análise e comparação. Não representa o valor real da renta-

bilidade de cada PA da empresa. Ele representa o faturamento médio produzido por PA, ou seja, quão rentável é cada PA. O indicador

foi calculado da seguinte forma: Rentabilidade por PA = faturamento bruto/número de PAs.

produtividade por operador: O conceito foi desenvolvido apenas para a geração das análises. Não representa o valor real da produtivi-

dade dos operadores da companhia. Ele representa, em média, quanto cada operador teria gerado de faturamento para a empresa. O

indicador é calculado da seguinte forma: Produtividade por operador = faturamento bruto/número de operadores.

metodologia: A pesquisa adota uma metodologia quantitativa a fim de possibilitar a avaliação da evolução do setor por meio de núme-

ros e indicadores. O processo de coleta de dados foi realizado por meio da aplicação de questionários on-line com mais de 30 das maio-

res empresas de contact center do mercado nacional. O campo da pesquisa foi realizado nos meses de junho e julho dos anos referidos.

CRITÉRIOS

ClassiFiCação no ranking: A classificação das empresas de contact centers no ranking foi baseada no faturamento bruto. Nos casos em

que a empresa não informou o faturamento bruto, foi utilizado o número de PAs como segundo critério. Em terceiro lugar foi consi-

derado o número de operadores.

dados: Os dados utilizados na pesquisa referem-se aos do final do exercício de 2014 no território brasileiro. O faturamento é o conta-

bilizado e registrado pela empresa no referido exercício. O número de PAs, operadores, funcionários e sites correspondem ao que a

empresa possuía em 31/12/2014. Esse critério foi adotado para permitir que os cálculos de crescimento, rentabilidade por PA e produti-

vidade por operador fossem realizados utilizando uma mesma base. E que as análises e insights gerados a partir desses dados tivessem

consistência e validade. Foram utilizados apenas dados da operação de contact center e não de suas demais atividades.

C E N Á R I O


O faturamento das operações terceirizadas analisadas representa, em média, 68% do

faturamento de todo o setor. Isso comprova a alta concentração dessas operações e

justifica a crescente aquisição de players menores por grandes operadoras


RANKING DE CONTACT CENTERSEMPRESA

FATURAMENTO 2014 (em R$)

CRESCIMENTO 2013-2014 (em %)

NÚMERO DE PAsNÚMERO

DE OPERADORESNÚMERO DE

FUNCIONÁRIOSNÚMERO DE SITES

TREINAMENTO (Média hora/

funcionário no ano)

EXPECTATIVA DE CRESCIMENTO

2015 (%)

RENTABILIDADE Faturamento/PAs

(em R$)

PRODUTIVIDADE Faturamento/

operadores (em R$)

ATENTO BRASIL 3.074.951.000,00 7,1 44.061 75.624 89.791 31 36 ND 69.788,50 40.661,05

CONTAX ALLUS 3.073.117.000,00 10,4 51.689 68.120 82.309 40 111 ND 59.453,98 45.113,29

ALGAR TECH 487.586.357,41 17,4 7.393 4.859 6.590 ND ND ND 65.952,44 100.347,06

AEC 724.315.000,00 20,2 12.514 24.713 28.351 11 114 22,9 57.880,37 29.309,07

ALMAVIVA 701.951.432,75 43,4 12.300 24.422 26.598 10 114 37,6 57.069,22 28.742,59

BT CALL CENTER 590.000.000,00 15,5 6.688 15.660 18.000 5 75 1,0 88.217,70 37.675,61

PASCHOALOTTO 284.960.446,75 15,9 3.926 5.812 7.145 22 35 21,5 72.582,90 49.029,67

TMKT 275.272.139,65 13,9 4.060 7.714 8.948 2 120 1,7 67.801,02 35.684,75

CSU CONTACT 207.700.000,00 15,0 2.393 ND 6.934 2 ND ND 86.794,82 ND

FLEX CONTACT CENTER 186.082.201,00 21,3 ND 7.000 6.000 9 ND 29,0 ND 26.583,17

TEL TELEMÁTICA 171.000.000,00 18,5 4.331 6.700 8.324 7 144 28,7 39.482,80 25.522,39

DATAMÉTRICA 97.667.455,22 95,7 3.120 5.100 5.800 21 180 94,5 31.303,67 19.150,48

VOXLINE 78.000.000,00 14,7 1.500 1.836 2.233 2 27 3,8 52.000,00 42.483,66

ELO CONTACT CENTER 60.380.200,00 91,6 1.663 2.237 2.615 5 48 65,6 36.308,00 26.991,60

CPFL ATENDE 37.300.000,00 40,8 417 895 1.000 2 300 20,6 89.448,44 41.675,98

PLURIS MIDIA 36.189.490,10 11,1 421 572 703 2 48 16,1 85.960,78 63.268,34

CENTRAL 24 HORAS 29.361.472,24 -14,0 166 501 584 1 65 -21,7 176.876,34 58.605,73

VECTOR 25.000.000,00 25,0 2.500 1.150 350 2 36 28,0 10.000,00 21.739,13

ASK! 16.605.756,41 58,3 193 273 406 1 21 5,5 86.040,19 60.826,95

SENARC 15.991.653,00 29,8 900 850 850 1 576 12,6 17.768,50 18.813,71

EXPLORER CALL CENTER 15.182.579,53 119,5 160 463 579 2 320 10,2 94.891,12 32.791,75

INTERNÁUTICA CALL CENTER 13.100.000,00 15,0 490 500 535 1 80 5,0 26.734,00 26.200,00

ONLINE SAC 7.200.000,00 15,0 ND ND 65 1 ND 10,0 ND ND

TELEPERFORMANCE ND ND 12.736 16.100 18.000 9 188 ND ND ND

CALLINK ND ND 4.000 2.992 3.849 1 200 ND ND ND

VIKSTAR ND ND 3.712 7.224 8.561 3 66 ND ND ND

TELE TECH ND ND 980 2.558 2.988 2 36 ND ND ND

TSA ND ND 613 ND 1.075 1 96 ND ND ND

SYKES ND ND 500 350 60 1 0 ND ND ND

EFIKA ND ND ND ND 450 1 50 ND ND ND

SITEL ND ND ND 2.788 3.073 2 115 ND ND ND

KAINOS ND ND ND 98 131 1 54 ND ND ND

EMPRESAS DO RANKING 10.208.914.184,06 13,6 183.426 287.111 342.897 201 116 20,1 67.682,58 43.130,40

DADOS DO SETOR 2014* 14.943.431.214,92 4,2 277.042 ND 559.263 ND ND ND 55.229,47 ND

PERSPECTIVAS DO SETOR 2015* 15.501.443.109,32 3,7 266.387 ND 542.710 ND ND ND 57.341,49 ND


*Dados e perspectivas do setor terceirizado de contact center estimados pela E-Consulting ND – Não Divulgado

ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES29 ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES29

EMPRESAFATURAMENTO 2014

(em R$)CRESCIMENTO

2013-2014 (em %)NÚMERO DE PAs

NÚMERO DE OPERADORES

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

NÚMERO DE SITES

TREINAMENTO (Média hora/

funcionário no ano)

EXPECTATIVA DE CRESCIMENTO

2015 (%)

RENTABILIDADE Faturamento/PAs

(em R$)

PRODUTIVIDADE Faturamento/

operadores (em R$)

ATENTO BRASIL 3.074.951.000,00 7,1 44.061 75.624 89.791 31 36 ND 69.788,50 40.661,05

CONTAX ALLUS 3.073.117.000,00 10,4 51.689 68.120 82.309 40 111 ND 59.453,98 45.113,29

ALGAR TECH 487.586.357,41 17,4 7.393 4.859 6.590 ND ND ND 65.952,44 100.347,06

AEC 724.315.000,00 20,2 12.514 24.713 28.351 11 114 22,9 57.880,37 29.309,07

ALMAVIVA 701.951.432,75 43,4 12.300 24.422 26.598 10 114 37,6 57.069,22 28.742,59

BT CALL CENTER 590.000.000,00 15,5 6.688 15.660 18.000 5 75 1,0 88.217,70 37.675,61

PASCHOALOTTO 284.960.446,75 15,9 3.926 5.812 7.145 22 35 21,5 72.582,90 49.029,67

TMKT 275.272.139,65 13,9 4.060 7.714 8.948 2 120 1,7 67.801,02 35.684,75

CSU CONTACT 207.700.000,00 15,0 2.393 ND 6.934 2 ND ND 86.794,82 ND

FLEX CONTACT CENTER 186.082.201,00 21,3 ND 7.000 6.000 9 ND 29,0 ND 26.583,17

TEL TELEMÁTICA 171.000.000,00 18,5 4.331 6.700 8.324 7 144 28,7 39.482,80 25.522,39

DATAMÉTRICA 97.667.455,22 95,7 3.120 5.100 5.800 21 180 94,5 31.303,67 19.150,48

VOXLINE 78.000.000,00 14,7 1.500 1.836 2.233 2 27 3,8 52.000,00 42.483,66

ELO CONTACT CENTER 60.380.200,00 91,6 1.663 2.237 2.615 5 48 65,6 36.308,00 26.991,60

CPFL ATENDE 37.300.000,00 40,8 417 895 1.000 2 300 20,6 89.448,44 41.675,98

PLURIS MIDIA 36.189.490,10 11,1 421 572 703 2 48 16,1 85.960,78 63.268,34

CENTRAL 24 HORAS 29.361.472,24 -14,0 166 501 584 1 65 -21,7 176.876,34 58.605,73

VECTOR 25.000.000,00 25,0 2.500 1.150 350 2 36 28,0 10.000,00 21.739,13

ASK! 16.605.756,41 58,3 193 273 406 1 21 5,5 86.040,19 60.826,95

SENARC 15.991.653,00 29,8 900 850 850 1 576 12,6 17.768,50 18.813,71

EXPLORER CALL CENTER 15.182.579,53 119,5 160 463 579 2 320 10,2 94.891,12 32.791,75

INTERNÁUTICA CALL CENTER 13.100.000,00 15,0 490 500 535 1 80 5,0 26.734,00 26.200,00

ONLINE SAC 7.200.000,00 15,0 ND ND 65 1 ND 10,0 ND ND

TELEPERFORMANCE ND ND 12.736 16.100 18.000 9 188 ND ND ND

CALLINK ND ND 4.000 2.992 3.849 1 200 ND ND ND

VIKSTAR ND ND 3.712 7.224 8.561 3 66 ND ND ND

TELE TECH ND ND 980 2.558 2.988 2 36 ND ND ND

TSA ND ND 613 ND 1.075 1 96 ND ND ND

SYKES ND ND 500 350 60 1 0 ND ND ND

EFIKA ND ND ND ND 450 1 50 ND ND ND

SITEL ND ND ND 2.788 3.073 2 115 ND ND ND

KAINOS ND ND ND 98 131 1 54 ND ND ND

EMPRESAS DO RANKING 10.208.914.184,06 13,6 183.426 287.111 342.897 201 116 20,1 67.682,58 43.130,40

DADOS DO SETOR 2014* 14.943.431.214,92 4,2 277.042 ND 559.263 ND ND ND 55.229,47 ND

PERSPECTIVAS DO SETOR 2015* 15.501.443.109,32 3,7 266.387 ND 542.710 ND ND ND 57.341,49 ND

ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES 30ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES 30

EMPRESA SOLUÇÃO DE DACSOLUÇÃO DE WORKFORCE

MANAGEMENTSOLUÇÃO DE PERFORMANCE

MANAGEMENTOPERADORA DE TELECOM SERVIÇO DE 0800

PROVEDOR DE INTERNET

INTEGRADOR DE CONTACT CENTER

ATENTO BRASIL AVAYA, CISCO VERINT ND TIM, EMBRATEL, OI, TELEFÔNICA|VIVOTIM, EMBRATEL, OI,

TELEFÔNICA|VIVO

TIM, LEVEL 3, OI,

TELEFÔNICA|VIVOWITTEL

CONTAX ALLUS AVAYA NICE ND ALGAR TELECOM, OI, TELEFÔNICA|VIVO OI ND ND

ALGAR TECH AVAYA NICE ASPECT, NICETIM, ALGAR TELECOM, CLARO,

EMBRATEL, GVT, OI, TELEFÔNICA|VIVO

TIM, ALGAR TELECOM,

EMBRATEL, GVT, OI,

TELEFÔNICA|VIVO

TIM, ALGAR TELECOM,

CLARO, EMBRATEL, GVT,

NET, OI, TELEFÔNICA|VIVO

WITTEL, ALPHA PEOPLE,

MEDIA CORE

AEC AVAYA CCM7 NDTIM, ALGAR TELECOM, CLARO,

EMBRATEL, GVT, OI, TELBRAXEMBRATEL

TIM, CLARO, CTBC

TELECOM, EMBRATEL,

GVT, OI, TELBRAX

ND

ALMAVIVA ALTITUDE, AVAYA GOACS GOACSTIM, ALGAR TELECOM, EMBRATEL, OI,

TELEFÔNICA|VIVOTIM

CTBC TELECOM,

EMBRATELBETTA GROUP

BT CALL CENTER GENESYS PRIME NICE NICE OI OI OI ND

TMKT ALTITUDE, AVAYA, OLOS GENESYS PRIME PRÓPRIA EMBRATEL, OI EMBRATEL, OI EMBRATEL, OI A5

FLEX CONTACT CENTER AVAYA, CISCO, ININ CCM7 NDALGAR TELECOM, CLARO, EMBRATEL,

GVT, OI, TELEFÔNICA|VIVOEMBRATEL, GVT

EMBRATEL, GVT,

TELEFÔNICA|VIVOCOMMODITY

TEL TELEMÁTICA AVAYA ASPECT ASPECT EMBRATEL, GVT, OI, TELEFÔNICA|VIVO OIEMBRATEL, GVT, NET, OI,

TELEFÔNICA|VIVOBETTA GROUP

DATAMÉTRICAAVAYA, COLLAB, DÍGITRO,

ININGENESYS PRIME ND EMBRATEL, GVT, OI, TELEFÔNICA|VIVO EMBRATEL EMBRATEL ND

VOXLINE AVAYA GENESYS PRIME ND EMBRATEL, TELEFÔNICA|VIVO EMBRATELEMBRATEL,


ELO CONTACT CENTER AVAYA, CISCO CCM7, GENESYS PRIME ND EMBRATEL, TELEFÔNICA|VIVO ND EMBRATEL, NET BETTA GROUP

CPFL ATENDE SIEMENS CCM7 SIEMENS TELEFÔNICA|VIVO EMBRATEL TELEFÔNICA|VIVO ND

PLURIS MIDIA AVAYA TELEOPTI, GENESYS PRIME NDALGAR TELECOM, EMBRATEL, GVT,

TELEFÔNICA|VIVO

EMBRATEL,

TELEFÔNICA|VIVO

LEVEL 3,

TELEFÔNICA|VIVOPLUSOFT

CENTRAL 24 HORAS AVAYA ND ND ALGAR TELECOM, EMBRATELCTBC TELECOM,

EMBRATEL

CTBC TELECOM,

EMBRATELND

VECTOR CALLFLEX CCM7 ND CLARO, EMBRATEL, OI OI OI ND

ASK! ININ ND ND SERCOMTEL SERCOMTEL SERCOMTEL SOPHO

SENARC CALLFLEX CCM7 NICE CLARO, OI EMBRATEL EMBRATEL, GVT ND

EXPLORER CALL CENTER AYTY, COMMODITY ND NDEMBRATEL, GVT, NVOX, OI,

PONTAL TELECOMEMBRATEL, GVT, OI EMBRATEL, GVT, LEVEL 3 AYTY, COMMODITY

TELEPERFORMANCE AVAYA NICE, TELEOPTI NICE, QLIKVIEWTIM, CLARO, EMBRATEL,

TELEFÔNICA|VIVO

EMBRATEL,

TELEFÔNICA|VIVOTIM, LEVEL 3, UOL DIVEO ND

CALLINK ASPECT, AVAYA, CISCO ASPECT, NICE NDTIM, ALGAR TELECOM, CLARO, EMBRA-

TEL, OI, TELEFÔNICA|VIVOEMBRATEL

CTBC TELECOM,

EMBRATEL, OIILINK SOLUTIONS

VIKSTAR AVAYA CCM7 ND TELEFÔNICA|VIVO ND TELEFÔNICA|VIVO ND

TSA AVAYA ND ND ND ND ND ND

SYKES AYTY ASPECT ASPECTALGAR TELECOM, AT&T, CLARO,

EMBRATEL, GVTEMBRATEL, GVT EMBRATEL, GVT ND

SITEL ALTITUDE, AVAYA IEX TALENT MANAGEMENTTIM, EMBRATEL, GVT, L3,

TELEFÔNICA|VIVO

EMBRATEL, LEVEL 3,

TELEFÔNICA|VIVO

AT&T, EMBRATEL,

GVT, NETALTITUDE, AT&T

KAINOSALTITUDE,

COMMODITYND ND EMBRATEL, GVT ND EMBRATEL, GVT ND

FORNECEDORES DE TECNOLOGIA


EMPRESA SOLUÇÃO DE DACSOLUÇÃO DE WORKFORCE

MANAGEMENTSOLUÇÃO DE PERFORMANCE

MANAGEMENTOPERADORA DE TELECOM SERVIÇO DE 0800

PROVEDOR DE INTERNET

INTEGRADOR DE CONTACT CENTER

ATENTO BRASIL AVAYA, CISCO VERINT ND TIM, EMBRATEL, OI, TELEFÔNICA|VIVOTIM, EMBRATEL, OI,

TELEFÔNICA|VIVO

TIM, LEVEL 3, OI,


CONTAX ALLUS AVAYA NICE ND ALGAR TELECOM, OI, TELEFÔNICA|VIVO OI ND ND

ALGAR TECH AVAYA NICE ASPECT, NICETIM, ALGAR TELECOM, CLARO,

EMBRATEL, GVT, OI, TELEFÔNICA|VIVO

TIM, ALGAR TELECOM,

EMBRATEL, GVT, OI,

TELEFÔNICA|VIVO

TIM, ALGAR TELECOM,

CLARO, EMBRATEL, GVT,

NET, OI, TELEFÔNICA|VIVO

WITTEL, ALPHA PEOPLE,

MEDIA CORE

AEC AVAYA CCM7 NDTIM, ALGAR TELECOM, CLARO,

EMBRATEL, GVT, OI, TELBRAXEMBRATEL

TIM, CLARO, CTBC

TELECOM, EMBRATEL,

GVT, OI, TELBRAX

ND

ALMAVIVA ALTITUDE, AVAYA GOACS GOACSTIM, ALGAR TELECOM, EMBRATEL, OI,

TELEFÔNICA|VIVOTIM

CTBC TELECOM,

EMBRATELBETTA GROUP

BT CALL CENTER GENESYS PRIME NICE NICE OI OI OI ND

TMKT ALTITUDE, AVAYA, OLOS GENESYS PRIME PRÓPRIA EMBRATEL, OI EMBRATEL, OI EMBRATEL, OI A5

FLEX CONTACT CENTER AVAYA, CISCO, ININ CCM7 NDALGAR TELECOM, CLARO, EMBRATEL,

GVT, OI, TELEFÔNICA|VIVOEMBRATEL, GVT

EMBRATEL, GVT,

TELEFÔNICA|VIVOCOMMODITY

TEL TELEMÁTICA AVAYA ASPECT ASPECT EMBRATEL, GVT, OI, TELEFÔNICA|VIVO OIEMBRATEL, GVT, NET, OI,

TELEFÔNICA|VIVOBETTA GROUP

DATAMÉTRICAAVAYA, COLLAB, DÍGITRO,

ININGENESYS PRIME ND EMBRATEL, GVT, OI, TELEFÔNICA|VIVO EMBRATEL EMBRATEL ND

VOXLINE AVAYA GENESYS PRIME ND EMBRATEL, TELEFÔNICA|VIVO EMBRATELEMBRATEL,


ELO CONTACT CENTER AVAYA, CISCO CCM7, GENESYS PRIME ND EMBRATEL, TELEFÔNICA|VIVO ND EMBRATEL, NET BETTA GROUP

CPFL ATENDE SIEMENS CCM7 SIEMENS TELEFÔNICA|VIVO EMBRATEL TELEFÔNICA|VIVO ND

PLURIS MIDIA AVAYA TELEOPTI, GENESYS PRIME NDALGAR TELECOM, EMBRATEL, GVT,

TELEFÔNICA|VIVO

EMBRATEL,

TELEFÔNICA|VIVO

LEVEL 3,

TELEFÔNICA|VIVOPLUSOFT

CENTRAL 24 HORAS AVAYA ND ND ALGAR TELECOM, EMBRATELCTBC TELECOM,

EMBRATEL

CTBC TELECOM,

EMBRATELND

VECTOR CALLFLEX CCM7 ND CLARO, EMBRATEL, OI OI OI ND

ASK! ININ ND ND SERCOMTEL SERCOMTEL SERCOMTEL SOPHO

SENARC CALLFLEX CCM7 NICE CLARO, OI EMBRATEL EMBRATEL, GVT ND

EXPLORER CALL CENTER AYTY, COMMODITY ND NDEMBRATEL, GVT, NVOX, OI,

PONTAL TELECOMEMBRATEL, GVT, OI EMBRATEL, GVT, LEVEL 3 AYTY, COMMODITY

TELEPERFORMANCE AVAYA NICE, TELEOPTI NICE, QLIKVIEWTIM, CLARO, EMBRATEL,

TELEFÔNICA|VIVO

EMBRATEL,

TELEFÔNICA|VIVOTIM, LEVEL 3, UOL DIVEO ND

CALLINK ASPECT, AVAYA, CISCO ASPECT, NICE NDTIM, ALGAR TELECOM, CLARO, EMBRA-

TEL, OI, TELEFÔNICA|VIVOEMBRATEL

CTBC TELECOM,

EMBRATEL, OIILINK SOLUTIONS

VIKSTAR AVAYA CCM7 ND TELEFÔNICA|VIVO ND TELEFÔNICA|VIVO ND

TSA AVAYA ND ND ND ND ND ND

SYKES AYTY ASPECT ASPECTALGAR TELECOM, AT&T, CLARO,

EMBRATEL, GVTEMBRATEL, GVT EMBRATEL, GVT ND

SITEL ALTITUDE, AVAYA IEX TALENT MANAGEMENTTIM, EMBRATEL, GVT, L3,

TELEFÔNICA|VIVO

EMBRATEL, LEVEL 3,

TELEFÔNICA|VIVO

AT&T, EMBRATEL,

GVT, NETALTITUDE, AT&T

KAINOSALTITUDE,

COMMODITYND ND EMBRATEL, GVT ND EMBRATEL, GVT ND

ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES 32ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES 32

EMPRESA ATENDIMENTO WEB SOLUÇÃO DE CTISOLUÇÃO DE

URASOLUÇÃO DE

DISCADOR PREDITIVOSISTEMA

DE GRAVAÇÃOSOLUÇÃO DETELEFONIA IP

SOFTWARE DEATENDIMENTO

SOLUÇÃODE CRM

SOLUÇÃO DE INTELIGÊNCIA

ANALÍTICA

ATENTO BRASIL PLUSOFT, DIRECT TALK AVAYA AVAYA ALTITUDE, ASPECT, AVAYAAVAYA,

NICE, VERINTAVAYA, CISCO DIRECT TALK, PLUSOFT AYTY ND

CONTAX ALLUS ND AVAYA

AVAYA,

GENESYS PRIME,

INTERVOICE

ASPECT NICE AVAYA ND ND ND

ALGAR TECHASPECT, ASC BRASIL,

DIRECT TALK, SEEKRASPECT, AVAYA AVAYA ALTITUDE, ASPECT NICE AVAYA

ALTITUDE, AVAYA,

DIRECT TALKMICROSOFT, ORACLE ND

AEC DIRECT TALK AVAYA AVAYA ALTITUDE, CALLFLEX NICE, WYTRON AVAYA DIRECT TALK ND ND

ALMAVIVA DIRECT TALK ALTITUDE, AVAYA AVAYA ALTITUDE ND AVAYA ALMAWAVE ALMAWAVE ALMAWAVE

BT CALL CENTER ND GENESYS PRIME GENESYS PRIME GENESYS PRIME NICE GENESYS PRIME GENESYS PRIME, TOOLBAR ND NICE, SAS

TMKT DIRECT TALK AVAYA, OLOS VOICE COM ALTITUDEEYRITEL,

REDBOX, VERINTAVAYA ND PRÓPRIA VERINT

FLEX CONTACT

CENTERCOMMODITY

AVAYA, GENESYS PRIME,

ININ

COMMODITY,

INTERACTIVE

INTELLIGENCE

AYTY, COMMODITY AYTY, COMMODITY AVAYA AYTY, COMMODITYAYTY, COMM,

MICROSOFTMICROSOFT

TEL TELEMÁTICA DIRECT TALK AVAYA AVAYAAVAYA, CALLFLEX,

VOCALCOMAVAYA, VERINT AVAYA G4 G4 VERINT

DATAMÉTRICA ORBIUM AVAYACOLLAB, DÍGITRO,

ININCOLLAB

AVAYA,

COLLAB, ININ

AVAYA, COLLAB,

DÍGITRO, ININND ORBIUM ND

VOXLINE PLUSOFT AVAYA AVAYA ALTITUDE NICE AVAYA MICROSOFT MICROSOFT ND

ELO CONTACT

CENTERND AVAYA, GENESYS PRIME GENESYS PRIME CALLFLEX, HUAWEI AVAYA AVAYA G4 TOTVS NICE

CPFL ATENDE SCUP GENESYS PRIME GENESYS PRIME ND SIEMENS SIEMENS SIEMENS SAP ND

PLURIS MIDIA PLUSOFT AVAYA LM ALTITUDE DIALTECH AVAYA PLUSOFT MICROSOFT, PLUSOFT ND

CENTRAL

24 HORASND AVAYA ND ND REDBOX AVAYA AVAYA ND ND

VECTOR ND ATOM, IZYSOFT PRÓPRIA CALLFLEX CALLFLEX ND ATOM ATOM ND

ASK! ND ND ININ ININ ININ ININ ININ SERCOMTEL ND

SENARC DIRECT TALK CALLFLEXCALLFLEX, REDE

SERVICECALLFLEX, REDE SERVICE

CALLFLEX,

REDE SERVICEND DIRECT TALK

REDE SERVICE,

SAP, WEDOONICE

EXPLORER CALL

CENTERND AYTY, COMMODITY AYTY, COMMODITY AYTY, COMMODITY AYTY, COMMODITY AYTY, COMMODITY AYTY, COMMODITY AYTY, COMMODITY ND

TELEPERFORMANCE ND AVAYA AVAYA ND CALL COPY, NICE AVAYA ND ND ND

CALLINK ASPECT AVAYA ASPECT ASPECT ASPECT, NICE ASPECT, AVAYA ASPECT ND ND

VIKSTAR ND AVAYA AVAYA ND AVAYA AVAYA ND ORACLE, TOTVS ND

TSA ND ND ND ND ND ND ND ND ND

SYKES LIVE PERSON AVAYA AVAYA ND CALLCOPY AVAYA CONECTOR CONECTOR ND

SITEL DIRECT TALK AVAYA ALTITUDE, AVAYA ALTITUDE NICE AVAYA SID SID BUSINESS OBJECT

KAINOSALTITUDE,

COMMODITY

ALTITUDE,

COMMODITY

ALTITUDE,

COMMODITY

ALTITUDE,

COMMODITY

ALTITUDE,

COMMODITY

ALTITUDE,

COMMODITY

ALTITUDE,

COMMODITYND ND

FORNECEDORES DE TECNOLOGIA


EMPRESA ATENDIMENTO WEB SOLUÇÃO DE CTISOLUÇÃO DE

URASOLUÇÃO DE

DISCADOR PREDITIVOSISTEMA

DE GRAVAÇÃOSOLUÇÃO DETELEFONIA IP

SOFTWARE DEATENDIMENTO

SOLUÇÃODE CRM

SOLUÇÃO DE INTELIGÊNCIA

ANALÍTICA

ATENTO BRASIL PLUSOFT, DIRECT TALK AVAYA AVAYA ALTITUDE, ASPECT, AVAYAAVAYA,

NICE, VERINTAVAYA, CISCO DIRECT TALK, PLUSOFT AYTY ND

CONTAX ALLUS ND AVAYA

AVAYA,

GENESYS PRIME,

INTERVOICE

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ALGAR TECHASPECT, ASC BRASIL,

DIRECT TALK, SEEKRASPECT, AVAYA AVAYA ALTITUDE, ASPECT NICE AVAYA

ALTITUDE, AVAYA,

DIRECT TALKMICROSOFT, ORACLE ND

AEC DIRECT TALK AVAYA AVAYA ALTITUDE, CALLFLEX NICE, WYTRON AVAYA DIRECT TALK ND ND

ALMAVIVA DIRECT TALK ALTITUDE, AVAYA AVAYA ALTITUDE ND AVAYA ALMAWAVE ALMAWAVE ALMAWAVE

BT CALL CENTER ND GENESYS PRIME GENESYS PRIME GENESYS PRIME NICE GENESYS PRIME GENESYS PRIME, TOOLBAR ND NICE, SAS

TMKT DIRECT TALK AVAYA, OLOS VOICE COM ALTITUDEEYRITEL,

REDBOX, VERINTAVAYA ND PRÓPRIA VERINT

FLEX CONTACT

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AVAYA, GENESYS PRIME,

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COMMODITY,

INTERACTIVE

INTELLIGENCE

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MICROSOFTMICROSOFT

TEL TELEMÁTICA DIRECT TALK AVAYA AVAYAAVAYA, CALLFLEX,

VOCALCOMAVAYA, VERINT AVAYA G4 G4 VERINT

DATAMÉTRICA ORBIUM AVAYACOLLAB, DÍGITRO,

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COLLAB, ININ

AVAYA, COLLAB,

DÍGITRO, ININND ORBIUM ND

VOXLINE PLUSOFT AVAYA AVAYA ALTITUDE NICE AVAYA MICROSOFT MICROSOFT ND

ELO CONTACT

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CPFL ATENDE SCUP GENESYS PRIME GENESYS PRIME ND SIEMENS SIEMENS SIEMENS SAP ND

PLURIS MIDIA PLUSOFT AVAYA LM ALTITUDE DIALTECH AVAYA PLUSOFT MICROSOFT, PLUSOFT ND

CENTRAL

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SERVICECALLFLEX, REDE SERVICE

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REDE SERVICEND DIRECT TALK

REDE SERVICE,

SAP, WEDOONICE

EXPLORER CALL

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VIKSTAR ND AVAYA AVAYA ND AVAYA AVAYA ND ORACLE, TOTVS ND

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SITEL DIRECT TALK AVAYA ALTITUDE, AVAYA ALTITUDE NICE AVAYA SID SID BUSINESS OBJECT

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COMMODITY

ALTITUDE,

COMMODITY

ALTITUDE,

COMMODITY

ALTITUDE,

COMMODITY

ALTITUDE,

COMMODITY

ALTITUDE,

COMMODITYND ND


Executivos discutem o papel da

tecnologia no atendimento ao cliente

e o futuro dos contact centers, e de

soluções para providenciar uma

experiência de alta satisfação para

o consumidor

O PAPEL DOS CONTACT CENTERS

NA ERA DO ATENDIMENTO SOB DEMANDA

POR DANILO BARBA

A T E N D I M E N T O


35

Com contact centers cada vez mais automatizados, o futuro aponta mes-

mo para um atendimento totalmente robotizado? Será que a tecnologia está

de fato conferindo mais poder ao cliente no relacionamento com empresas?

Afinal, quais são os reais desafios em atender um consumidor que procura

agilidade e eficiência no canal de atendimento que mais lhe convém?

Para a Altitude Software, é fundamental que, além de o consumidor ter

acesso à empresa por diversas portas, a companhia também tenha uma vi-

são de 360 graus do cliente. “Precisamos perceber que aquele consumidor que

está interagindo hoje pela página do Facebook é o mesmo que está me envian-

do um SMS, fazendo uma chamada telefônica, abrindo uma sessão de chat

ou enviando e-mail”, defende Frederico Dias, presidente da Altitude Software

para América Latina.

Em busca de um modelo ideal de atendimento, customizações e serviços

em nuvem impulsionam este processo. A Algar Tech foi uma das companhias

que potencializaram suas soluções por meio do cloud computing e aposta no

Big Data, social e mobile como principais agentes transformadores. Nos úl-

timos dois anos, a Algar Tech desenvolveu aplicativos móveis, atendimento

via WhatsApp, robôs de atendimento com inteligência artificial para chat e

redes sociais, portais de atendimentos integrados a CRM e robôs de automa-

ção de processos. “Tudo isso ajuda o usuário a resolver sozinho a maioria das

suas informações e solicitações, bem como traz redução de custos para nos-

sos clientes”, afirma Marco Aurélio Borges Matos, diretor de operações BPO e

aplicações da Algar Tech.

O CONSUMIDOR MERECE ATENÇÃO,

NÃO AS FERRAMENTAS

Já os serviços ofertados pelo Grupo Almaviva apostam em tecnologias

próprias para melhorar a experiência do cliente enquanto simplificam o tra-

balho e aceleram o desempenho das operações. “Introduzimos uma nova

perspectiva de business intelligence e Big Data analytics. Propomos que os

operadores possam acessar as respostas corretas com a mesma facilidade e

prazer com que se navega na internet, concentrando sua atenção apenas no

cliente e no seu problema, não nas ferramentas”, garante Francesco Renzet-

ti, vice-presidente executivo da AlmavivA do Brasil ediretor-geral mundo do

Grupo AlmavivA.

A Aspect investe em plataformas que podem ser facilmente configura-

das e gerenciadas por pessoas sem formação técnica. “A Voxeo e a Zipwire

são flexíveis e de fácil utilização, permitindo a customização de acordo com

os objetivos do cliente”, afirma Laurent Delache, vice-presidente regional da

Aspect. “A comunicação é integrada, o que permite que o consumidor escolha

a melhor maneira de se comunicar com a empresa”, diz Delache.


MOBILIDADE E A BUSCA POR CONSISTÊNCIA E

QUALIDADE

Alguns desafios são cruciais hoje nas áreas de atendimen-

to ao cliente das empresas. A ampla utilização de apps como o

WhatsApp marca a rápida proliferação de canais e a passagem des-

sa solução como o mainframe da atualidade. Para Alexandre Camilo

Perez, diretor de marketing da BRQ IT Services, “está cada vez mais

difícil colocar fronteiras entre o que é atender ao cliente e o que é

vender ou executar um serviço ou produto que foi vendido”.

De acordo com Perez, quando juntamos a proliferação de canais

com o custo do atendimento e a questão das fronteiras, o maior de-

safio é conseguir consistência e qualidade no atendimento. “Se você

não tiver uma estratégia clara e tecnologia apropriada para torná-la

realidade, não conseguirá consistência e qualidade”, diz o executivo.

A mobilidade é o principal investimento da G4 em 2015. De acordo

com Erik Mazzei, diretor de marketing e vendas da G4, o objetivo da

companhia é “colocar todo o contact center na mão do consumidor”.

“Pelo lado da empresa, trabalhando sob o conceito de uma ‘URA

visual’ os próprios gestores das operações podem customizar o

fluxo de atendimento diretamente para o aplicativo por um módulo

designer, interno do sistema, implantando, excluindo ou ajustando

processos e funções em tempo real para todos os clientes conectados”,

explica Mazzei.

PROATIVIDADE E INTERATIVIDADE COMO

FERRAMENTAS

Para Ingrid Imanishi, consultora de soluções avançadas da Nice,

as empresas precisam ter mais proatividade na hora de oferecer os

produtos e serviços que o consumidor precisa e deseja. “Temos uma

plataforma chamada Customer Engagement Analytics (CEA), que

permite trazer informações de diversas plataformas de interação

Alexandre Camilo Perez, diretor de marketing da BRQ IT Services “Está cada vez mais difícil colocar fronteiras entre o que é atender ao cliente e o que é vender ou executar um serviço”

Celso Tonet, diretor de atendimento da Net“Nunca podemos esquecer que é preciso formar um novo consumidor, que seja mais habituado com esse empoderamento”

com o cliente. Assim conseguimos categorizar esse cliente de uma

forma muito mais personalizada”, afirma.

Com mais de 26 anos de expertise, a Plusoft promete comple-

mentar suas soluções com dashboards interativos e acompanha-

mento de operações em tempo real até o final de 2015. “Se os dados

das interações não morrerem como estatística, uma empresa res-

ponderá muito rapidamente cada cliente, de forma personalizada,

e ainda estará cada vez mais na memória de compra dele”, afirma

Guilherme Porto, CEO da Plusoft.

A SAP ressalta para uma implementação moderna de atendi-

mento ser bem-sucedida, o primeiro passo é entender a real necessi-

dade do cliente. “A partir de uma análise detalhada é possível montar

a solução adequada para cada caso”, garante André Nigro, vice-presi-

dente para soluções de relacionamento com clientes e comércio. “No

caso de contact centers nossas principais linhas são o CRM on cloud

e o CRM on premise, que respondem integralmente às necessidades

do setor”, frisa Nigro.

OTIMIZAÇÃO E MELHORES PRÁTICAS

Não há dúvida que os consumidores de hoje estão exigindo

serviços mais pessoais, enquanto as empresas precisam de servi-

ços mais produtivos e previsíveis. Para Scott Hays, vice-presiden-

te de solutions marketing da Verint, ambos demandam melhores

resultados obtidos por meio de menos esforços. De acordo com

o executivo, os consumidores sabem que seus fornecedores têm

uma vasta quantidade de dados sobre seu histórico, seus produ-

tos e serviços, e seus detalhes de conta. “Eles esperam então que

a informação esteja disponível e seja útil em cada interação”, diz

Hays. “As organizações inovadoras estão reorientando os custos

do contact center para fornecer um melhor serviço em outros ca-

nais”, completa.


37

Minha Claro: página personalizada da Claro que dá acesso a sua fatura digital, acompanhamento de gastos, ativação e compra de serviços, consulta e resgate de pontos.

Minha Oi: plataforma digital de serviços automatizados da Oi. Garante autonomia ao cliente para cadastrar e cancelar produtos e serviços em diversos ambientes (desktop, apps, site móvel e redes sociais).

Bradesco Next: agência do banco Bradesco que abusa de kinect, interatividade, e integra diferentes plataformas para oferecer uma experiência diferenciada a cada cliente.

Smart Grid: projeto da AES Eletropaulo que trará funcionalidades, como o registro de falta de energia por geolocalização, o envio de notificações com mensagens de previsão de retorno de energia, aviso de desligamento programado, além dos serviços já disponíveis na agência virtual.

Chat Online Widget: chat on-line da Netshoes que traz componentes para simplificar o acesso a outro programa ou sistema e assim oferecer ao cliente interfaces visuais, com vídeos e imagens relacionadas à dúvida de produtos.

É o caso da AES Eletropaulo com seu projeto Smart Grid (ver box). “Ele dará muito mais au-

tonomia em relação aos serviços da distribuidora para o consumidor”, garante Teresa Vernaglia,

vice-presidente de clientes e negócios da distribuição da AES Eletropaulo.

Pensando na mobilidade do consumidor a Tivit lançou o Tell Me, um aplicativo que permite

que a empresa ofereça soluções para o cliente de forma rápida e pelo menor custo. “Ele aperfeiçoa

os serviços de relacionamento de quem contrata, otimizando o tempo de resposta e melhorando

a experiência do cliente final”, revela Paulo Freitas, vice-presidente de gestão de processos de ne-

gócios da Tivit. O Tell Me, por sua vez, é suportado pelo sistema Neoflow, plataforma multicanal

desenvolvida pela Tivit que permite a gestão de todo o ciclo de processos de negócios.

O ENGAJAMENTO AUXILIANDO NA EXPERIÊNCIA

DO CLIENTE

No final de 2014 a Avaya introduziu uma nova plataforma para engajar, de forma dife-

renciada, os clientes com as empresas, o Avaya Engagement Development Platform (EDP).

Um dos diferenciais da solução é que o desenvolvedor não requer conhecimento de telefonia

para criar uma aplicação, simplificando as integrações, reduzindo o tempo de implementação

de novas ideias e otimizando a experiência do consumidor final. “Com apenas um clique no

website da empresa, o cliente pode estabelecer uma interação de voz e/ou vídeo, estendendo

ainda todo o contexto da navegação prévia para a empresa de forma a obter uma resposta

customizada e rápida”, explica Carlos Bertholdi, diretor administrativo da Avaya Brasil.

Para a Atento, o empoderamento é uma ânsia dos consumidores, cuja cobrança tem se

intensificado a cada dia e que reflete uma nova tendência das relações de consumo. Regis

Noronha, diretor-executivo de estratégia e marketing da Atento, avalia: “Se, por um lado, a

tecnologia dos smartphones, a internet e as redes sociais mudam o perfil dos consumido-

res, novas tecnologias surgem indo ao encontro desses novos anseios”.

AUTOSSERVIÇO: AGILIDADE E INDEPENDÊNCIA

Evidentemente que o consumidor atual está muito mais atento à postura das empresas

que procura e, em consequência, muito mais exigente. No entanto, para alguns segmentos,

oferecer atendimento integrado é fundamental para a continuidade de suas atividades.

A indústria financeira, em especial os bancos, saiu na frente e se mantém há uma

boa distância dos demais. “Assim como o Bradesco, alguns segmentos do mercado fi-

nanceiro e do mercado de telecomunicações já entenderam que o grande desafio é

proporcionar a melhor experiência de uso positiva, sem que o cliente perceba qual-

quer diferença do atendimento humano para o atendimento digital”, avalia Luca Ca-

valcanti, diretor de canais digitais do Bradesco.

Entretanto, as outras grandes indústrias de serviços já vêm mostrando uma rea-

ção. A operadora Claro tem apostado em ferramentas para que o cliente resolva as

suas demandas da forma como quiser. O Minha Claro disponível na versão web

e aplicativo é um bom exemplo (ver box). Atualmente, na versão web, as funcio-

nalidades já respondem por 73% dos maiores motivos de ligações do SAC. “Com a

5 MODELOS DE ATENDIMENTO SOB DEMANDA

ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES


constante evolução da tecnologia, se torna primordial a criação de mecanismos que ofereçam ao consumidor a possibilidade de ter as suas

solicitações atendidas a qualquer momento e de forma simplificada”, diz Ricardo Floresta, diretor de serviços ao cliente e operações da Claro.

Celso Tonet, diretor de atendimento da Net, concorda com essa tendência, entretanto faz um alerta: “Nunca podemos esquecer que é

preciso formar um novo consumidor – que seja mais habituado com esse empoderamento”.

FACILIDADES NAS NEGOCIAÇÕES

Para o presidente da Paschoalotto, Rodrigo Paschoalotto, estamos vivendo uma “revolução no atendimento ao cliente” na qual o maior

desafio é manter o nível de qualidade no atendimento em todas as frentes de comunicação. “É uma necessidade tornar-se cada vez mais

digital, e isso não significa ter um site ou colocar um aplicativo mobile no ar, mas, sim, repensar o negócio e como a tecnologia e a comuni-

cação integrada podem potencializá-lo”, afirma o executivo. De acordo com Paschoalotto, o consumidor busca empresas que acompanhem

as novas tecnologias e ofereçam uma experiência mobile, que faz parte da sua atmosfera. “Quanto mais utilizarmos de forma inteligente a

tecnologia a nosso favor, mais eficiência e personalização teremos no

SAC”, argumenta.

A Netshoes é uma empresa que compartilha dessa visão. Re-

centemente incorporou ao seu chat on-line a funcionalidade de

widget (componentes para simplificar o acesso a um outro progra-

ma ou sistema), que oferece ao cliente interfaces visuais, com ví-

deos e imagens relacionadas à dúvida apresentada. “O widget foi

plugado ao atendente virtual em maio. A porcentagem de consu-

midores que indicaram que a resposta apresentada foi satisfatória,

saltou de 34% para 53% depois dessa implantação”, diz Graciela

Tanaka, COO da Netshoes. De acordo com Graciela, o autoatendi-

mento é uma das ferramentas mais utilizadas no site com mais de

150 mil acessos mensais.

Recentemente a Oi desenhou uma nova URA com foco numa

navegação mais simples e direta. “Atualmente há canais de atendi-

mento que permitem ao cliente realizar solicitações e consultas de

forma automatizada. O atendimento ficou mais humanizado e con-

textualizado, se ajustando ao perfil de cada cliente. Essa ação aumen-

tou o uso do autoatendimento em 50%”, conta Bruno Espírito Santo,

diretor de relacionamento com clientes da Oi. Além disso, por meio

de uma área exclusiva em seu site, o Minha Oi (ver box),serviços au-

tomatizados dão autonomia ao cliente em diversos ambientes.

SEGMENTAÇÃO EM NOME DA EXCELÊNCIA

Com esses elementos de contato mais segmentados no atendi-

mento, o consumidor ganha ainda mais informações para esclarecer

dúvidas e aprimorar seu relacionamento com a central de atendi-

mento. Para Sonia Rica, diretora de atendimento na Porto Seguro,

esse caminho está sendo trilhado por consumidores de forma mais

veloz do que a capacidade de adaptação das empresas.


39

“Estamos falando de consumidores exigentes e articulados, com um ‘megafone’ nas mãos,

o que exigirá das empresas maior poder de segmentação, processo e produtos mais simples,

além e melhores canais de comunicação e que estejam integrados”, adverte a executiva. Sonia

destaca um ponto importante: a criticidade da situação em que o cliente se encontra. “As

pessoas querem saber que, de fato, tem alguém tratando o seu pedido e não irão ficar sem

resposta”, diz a executiva.

PERSONALIZAÇÃO GARANTE SATISFAÇÃO

De acordo com a Teleperformance, outro grande desafio é ofertar canais que aten-

dam diferentes públicos de maneira integrada.“Os clientes desejam navegar por dife-

rentes canais de atendimento, tendo acesso aos serviços e produtos das empresas onde

quer que estejam, da forma que desejam”, afirma Alberto Ferreira presidente da

Telperformance Brasil.

Outra questão delicada para o executivo é manter a qualidade e agilidade do aten-

dimento em todos os canais. “Na Teleperformance temos uma solução mobile que

está alinhada a estratégia multicanal de atendimento. Ela permite que qualquer apli-

cativo se torne uma plataforma completa de experiência para o cliente, preenchen-

do a lacuna entre os aplicativos móveis de uma empresa e a interação direta com os

seus clientes”, completa Ferreira.

Num cenário no qual o consumidor tem nas mãos o poder de escolha do canal

que melhor lhe convém para contato com empresas e marcas, fica claro que a auto-

mação dos contact centers tem o intuito de melhorar a segurança das informações,

reduzir erros humanos e levar a esse consumidor a redução de tempo de espera e

satisfação no atendimento. Mesmo diante de toda tecnologia implementada, dos

avanços conquistados até aqui e de todos os desafios que ainda estão por vir, os

contact centers não eliminam sua principal missão: gente que atende gente.

Proatividade e foco no consumidor – independentemente do canal escolhido por ele.

Soluções de inteligência coletiva para que o consumidor possa resolver demandas simples com outros consumidores.

Estrutura de serviços que sustente: mobilidade, Big Data analytics, customizações e serviços em nuvem.

Aplicativos que suportem atendimento via WhatsApp e redes sociais.

URA visual com capacidade para customizar o fluxo de atendimento em tempo real.

5 CARACTERÍSTICAS PARA OFERTAR UM ATENDIMENTO SOB DEMANDA


Graciela Tanaka, COO da Netshoes“Cada vez mais o consumidor de qualquer produto, em qualquer mercado, tem como característica comum a presença no ambiente digital”


Os consumidores estão cada vez mais informados sobre

produtos e serviços, mais conscicentes dos seus direitos e

optam por qual canal ou por quais canais querem interagir

com suas marcas preferidas. Eles têm acesso a um grande

volume de informações que utilizam como base para esco-

lherem onde e como comprar, bem como quais marcas e

serviços gostam mais. E quando estamos falando do público

premium, essa realidade fica ainda mais acentuada.

Num cenário no qual são oferecidos produtos cada

vez mais parecidos, o relacionamento que as empresas

constroem com os seus clientes pode ser fator decisivo

na hora da escolha entre empresas e marcas. Diante des-

sa nova realidade, as empresas devem entender a neces-

sidade de se reinventar para atuar de maneira diversifi-

cada e focada no cliente, estar onde ele está e oferecer o

que ele deseja.

O mercado corporativo ainda enfrenta um grande

desafio que é o de tirar o foco das demandas massifica-

das e se preparar para atender a demandas espefícicas,

oferecer serviços especializados e personalizados para

cada cliente. As empresas precisam integrar os canais de

comunicação e definir um discurso único para todos eles,

ou seja, as empresas precisam de fato ser multicanal. E

esse atendimento deve ser sinônimo de excelência.

Eu acredito no conceito de operações de qualidade

superior que, no caso da Teleperformance, chamamos de

Platinum, um upgrade no contact center que proporcio-

na um serviço de qualidade superior, combinando tecno-

logia de ponta, processos operacionais sofisticados e um

time de especialistas capacitados para lidar com clientes

mais exigentes. Posso afirmar pela nossa experiência que

esse tipo de operação garante a fidelidade do cliente, traz

mais produtividade e, com certeza, a diferenciação da

marca do nosso contratante.

A operação Platinum tem como diferenciais os trei-

namentos customizados de acordo com o perfil de cada

consumidor, os processos de melhoria e inovação, a in-

fraestrutura premium, além de gestores altamente capa-

citados para atender clientes e a produtos complexos.

Uma estratégia multicanal precisa estar alinhada

aos principais desafios do mercado atual: um mundo em

constante mudança, competição acirrada e consumido-

res exigentes, que querem o melhor atendimento de for-

ma rápida, assertiva e cordial.

ATENDIMENTO SOB DEMANDA NO SEGMENTO

PREMIUMALBERTO FERREIRA

É PRESIDENTE DA TELEPERFORMANCE

A R T I G O



GRANDES EMPRESAS DE

TECNOLOGIA DE ATENDIMENTO AO CLIENTE REVELAM

ESTRATÉGIAS E QUAIS

NOVIDADES DEVERÃO FAZER

PARTE DA ROTINA DE UM CONSUMIDOR

CADA VEZ MAIS MÓVEL E DIGITAL

APLICATIVOS E A EVOLUÇÃO DO ATENDIMENTO MÓVELPOR DANILO BARBA

Após o boom das

redes sociais, aos pou-

cos os aplicativos surgem

como mais um canal de contato

entre empresas e clientes. Com mais

de 190 milhões de usuários de celulares

e quase 40 milhões de smartphones ativos, o

Brasil é a quinta potência mundial no uso de apare-

lhos móveis: com isso, o número de aplicativos baixados

também é superior a outros países.

Porém, o atendimento ao cliente ainda não chegou a essa

plataforma na mesma velocidade que os demais serviços. Buscando

avançar nesse cenário, fornecedores de tecnologia para o atendimen-

to e os próprios contact centers começam a trabalhar com soluções

cada vez mais personalizadas e integradas a comodidade e agilidade

dos aplicativos.

O Centro de Estudos e Tendências Atento também aponta para

essa tendência. O grupo realizou a pesquisa Tendências Comporta-

mentais do Consumidor Omnichannel. Estamos preparados para

atendê-lo? O levantamento entrevistou mais de 400 pessoas em todas

as regiões do País. De acordo com o estudo, 35% dos entrevistados pre-

ferem o celular quanto meio de utilização, ficando à frente de mídias,

como computador (de casa e do trabalho) e tablet.

“Os smartphones serão cada vez mais utilizados no relacionamen-

to entre as empresas e seus clientes e as transações mais simples, como

dúvidas ou sugestões, por exemplo, serão realizadas de forma digital”,

afirma Regis Noronha, diretor-executivo de estratégia e marketing da

Atento, sobre a importância do principal suporte para aplicativos.



APLICATIVOS E A EVOLUÇÃO DO ATENDIMENTO MÓVEL



10 MOTIVOS PARA OFERTAR

UM ATENDIMENTO VIA APLICATIVO

CONTATO INSTANTÂNEO É PRIMORDIAL

Um estudo feito pela CA Technologies, uma das maiores

fabricantes de softwares independentes do mundo, com 1.450

empresas líderes em 13 países (entre eles o Brasil), revela: a eco-

nomia dos aplicativos chegou pra ficar. Os dados mostraram

que as companhias inseridas nesse novo paradigma estão ob-

tendo resultados significativamente melhores nos negócios do

que aquelas que ainda não se adaptaram.

“Em tempos de mobilidade e popularização de smartpho-

nes e dispositivos móveis, contatar um atendente de contact

center por meio de aplicativos torna-se uma opção muito atra-

tiva e cada vez mais necessária”, diz Laurent Delache, vice-pre-

sidente regional da Aspect, responsável pela América Latina,

Caribe e Brasil.

Por meio de sua plataforma multicanal, a Voxeo, a Aspect

possibilita aos contact centers o recebimento de contatos por

voz (telefone), SMS, web mobile e redes sociais tanto por meio

de um desktop quanto dos diversos aplicativos disponíveis para

todos os dispositivos móveis presentes no mercado (inclusive

vestíveis). Agora agregando o WebRTC (Real Time Communi-

cations), o sistema permite a interação cliente–contact center

por meio de vídeo, usando simplesmente um browser de celular.

“Isso, sem dúvida, mudará ainda mais a forma como interagimos

com empresas. Hoje nos relacionamos com amigos e família des-

sa maneira, por que não com as empresas?”, questiona Delache.

Disponível para Android e iOS, o Contact Studio Mobile

da G4 é outra plataforma que dá aos consumidores a intera-

ção com contact centers por meio de conversas instantâneas

em vídeo e texto, no próprio aplicativo. “Além de mais rápido e

fácil, isso também elimina o custo de falar com o atendente na

linha. Os gestores da empresa definem funções, menus, apa-

rência e desenham o fluxo das interações, sem a necessidade

de conhecimentos em linguagens e códigos de programação”,

afirma Erik Mazzei, diretor de marketing e vendas da G4, cria-

dora da solução.

SEJA SIMPLES E DÊ OPÇÕES

Para obter sucesso no atendimento móvel, além de simpli-

cidade para o atendente e um alto índice de resolução de de-

mandas, um aplicativo deve proporcionar autonomia e inde-

7 Promove o relacionamento dinâmico e o engajamento entre empresa e cliente.

7 Torna o atendimento via voz útil para assuntos específicos.

7 Oferece infraestrutura para armazenar dados importantes sobre o histórico do atendimento e como fonte para estratégias de negócios.

7 Aproxima o contato com o consumidor e estimula a melhoria contínua do atendimento.

7 Empodera o cliente com diversas opções de interação.

7 Proporciona atendimento unificado e visão de 360 graus sobre a força de trabalho.

7 Permite conhecer melhor os perfis e as demandas dos consumidores.

7 O consumidor quer ser atendido pelo canal de sua escolha no momento mais conveniente.

7 Existe uma relação desgastada entre atendimento convencional e consumidor

7 O consumidor é móvel.




Francesco Renzetti, vice-presidente executivo da AlmavivA do Brasil “Aplicações não só melhoram e simplificam drasticamente as atividades do contact center, mas introduz também novos modelos de multicanal”

Paulo Freitas, vice-presidente de gestão de processos de negócios da Tivit “Estreita o relacionamento e fideliza um público que tem um perfil diferenciado de consumo”

pendência para o consumidor. PossoAjudar? é uma plataforma colaborativa da M2G que facilita a comunicação entre consumidores e

empresas ao permitir a troca de experiências entre usuários, que podem levar todos os Fale Conosco no bolso. “Ela traz na sua essência o

que chamamos de inteligência coletiva, o que pode significar para a empresa uma oferta de atendimento totalmente inovadora e relevan-

te”, conta Daniel Lindenberg, CEO da M2G. O executivo afirma que a solução contribui para o fortalecimento de uma marca e estimula o

relacionamento empresa/cliente, melhorando a qualidade no atendimento. “O fundamental é que a aplicação entregue aquilo a que ela se

propõe”, reforça Lindenberg.

Carlos Bertholdi, managing director da Avaya Brasil, destaca a importância da primeira experiência no modelo de atendimento via

aplicativo: “deve ser simples e positiva”. Segundo ele, “pesquisas mostram que mais de 70% dos usuários desistem de usar um app após uma

experiência negativa. O aplicativo deve estar 100% integrado com os outros canais de atendimento”.

PROXIMIDADE E ADERÊNCIA

Nesse caminho, os aplicativos ofertados pela Plusoft são construídos sob medida para que as empresas, além de personalizar o relacio-

namento com clientes e parceiros, criem vínculos. Ao desenvolver produtos como CRM social e SAC mobile, a empresa oferece modelos

de serviço com exclusividade, aprimorando a experiência do usuário e

ampliando as oportunidades de negócio.

Guilherme Porto, CEO da Plusoft, garante que as demandas de pri-

meiro nível no atendimento podem ser resolvidas facilmente por meio

de um app, o que traz agilidade e redução de custos nas operações.

“Além de ser mais um canal para coletar informações sobre o cliente e

aumentar a efetividade do atendimento, aplicações possibilitam acom-

panhar a evolução de cada caso, enviar alertas proativos e identificar

rapidamente a aderência ou não de um produto e/ou serviço”, afirma.

Porto sugere que os apps precisam ser um canal que facilite a re-

solução da demanda do cliente, no momento e na hora que for mais

conveniente para ele. “Tem de ser intuitivo e com fácil navegação e

usabilidade, além de estar adaptado aos diferentes dispositivos móveis

disponíveis no mercado”, pontua.



46


PROPORCIONE ATENDIMENTO HUMANIZADO

Além de economia, simplicidade e de tecnologias que permitam

a integração dos canais, a BRQ é uma companhia que acredita mui-

to nos produtos que têm como base a linguagem natural. “Em vez

de o cliente mandar um e-mail, ou fazer uma ligação por telefone,

ele deve ter a opção de entrar num site ou utilizar um aplicativo

que vai ser capaz de atendê-lo melhor do que o atendimento huma-

no”, propõe Alexandre Camilo Perez, diretor de marketing da BRQ

IT Services. “Na BRQ temos uma tecnologia capaz de ler o que o

atendente escreveu durante suas interações com o cliente e inter-

pretar aquilo tentando buscar situações nas quais é necessária uma

ação rápida.”

Para Gustavo Marinho, vice-presidente da Vector, o que tem

acontecido no mercado de voz de atendimento é que realmente a

multicanalidade já tem absorvido um porcentual cada vez mais re-

presentativo de atendimento: “Com novas tecnologias entrantes, o

mercado tem caminhado para uma redução no contato por voz. A

relação do cliente com a empresa por esse canal vai diminuir”.

A AlmavivA do Brasil conta com a ferramenta Iride Customer

Centric Suite, um portfólio de aplicações que não só melhora e sim-

plifica drasticamente as atividades realizadas pelo contact center,

mas introduz também novos modelos de multicanal integrado

(chat, social, e-mail e apps). “Tudo baseado em uma ideia de intera-

ção fácil e intuitiva e na compreensão das palavras expressas pelo

cliente”, afirma Francesco Renzetti, vice-presidente executivo da

AlmavivA do Brasil e diretor-geral mundo do Grupo AlmavivA.

“Permitimos uma experiência fácil e totalmente nova, que pode

aproximar do autosserviço até mesmo classes de consumidores

que até pouco tempo utilizavam canais de assistência por conta de

aplicativos complexos e pouco intuitivos”, completa.

Mesmo com todas essas vantagens há momentos em que o

consumidor quer utilizar a voz para contatar uma empresa. Para

isso a Avaya desenvolveu algumas soluções que otimizam esse de-

sejo do cliente. Uma delas é a Avaya WebRTC. “Por meio da aplica-

ção, os usuários conectados em uma rede Wi-Fi ou 3G/4G podem

entrar em contato via voz com o serviço de atendimento ao cliente

sem precisar de um telefone. Toda a comunicação é realizada pela

internet, sem custos adicionais para o cliente ou para a empresa”,

afirma Carlos Bertholdi, managing director da Avaya Brasil.

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

Nessa dinâmica móvel o papel do atendente em uma central

de relacionamento é crucial para o negócio dos contact centers.

Antigamente essas companhias tinham de criar um ambiente

muito particular para o atendente, mas hoje ele se tornou uni-

ficado, por meio de aplicativos e softwares que rodam em qual-

quer plataforma.

A Altitude Software é uma das companhias que pensaram na

importância da gestão desse novo atendimento móvel e digital tão

almejado pelas centrais de atendimento. Por meio da Altitude door-

to-door, uma ferramenta de monitoramento e gestão da força de

trabalho, os gestores têm uma visão de 360 graus do trabalho dos

colaboradores, proporcionando monitoramento geoespacial em

tempo real. “Com o advento da mobilidade, ter o canal um canal

de comunicação e gestão na mão também é uma forma de estar

perto dos clientes”, garante Frederico Dias, presidente da Altitude

Software para América Latina.

Já o suporte remoto pode auxiliar no atendimento ao cliente

dos mais diversos segmentos e um agente de contact center ganha

“poderes especiais”. Foi com esse foco no desenvolvimento de apli-

cativos móveis para conectar funcionários, executivos e gestores

das empresas, que a Nice criou soluções que facilitam a visualiza-

ção de desempenho e indicadores de satisfação do cliente.

“Quando falamos em conseguir categorizar e entender cada

cliente por meio de múltiplos canais a ideia é encapsular as infor-

5 CARACTERÍSTICAS ESSÊNCIAS PARA UM ATENDIMENTO MÓVEL

7 Adaptável aos diferentes dispositivos móveis disponíveis no mercado.

7 Ser intuitivo e com fácil navegação e usabilidade.

7 Ter ferramentas personalizadas para públicos específicos.

7 Multicanalidade integrada (chat, social, e-mail e apps).

7 Ser capaz de atendê-lo melhor do que o atendimento humano.



mações mais relevantes”, garante Ingrid Imanishi, consultora de soluções avançadas da Nice. A executiva explica que estudos de usabili-

dade precisam ser realizados “para garantir que você não está usando espaço demais”. “O excesso de informação é o maior pecado que se

pode cometer no desenho de uma aplicação móvel”, alerta.

BUSQUE FERRAMENTAS PARA ENTENDER O CLIENTE

A visão da SAP é a de criar soluções de fácil implementação e adaptáveis às necessidades de cada cliente, dos mais diferentes seg-

mentos. “Cada cliente tem uma jornada, uma necessidade. Nós construímos uma solução, oferecendo ferramentas de prateleira, mas com

a cara do cliente”, garante André Nigro, vice-presidente para soluções de relacionamento com clientes e comércio da SAP. Para Nigro, o

sucesso é de um atendimento moderno está na “compreensão às demandas de seus clientes.”

A Tivit investiu R$ 15 milhões no desenvolvimento de uma plataforma completa para gestão de processos de negócios (BPM), batiza-

da de Neoflow. A solução integra os dados junto com outros canais de relacionamento com o cliente, dando à empresa uma visão única

deste consumidor em apenas uma interface. Paulo Freitas, vice-presidente de gestão de processos de negócios da Tivit, diz que a solução

“estreita o relacionamento e fideliza um público que tem um perfil diferenciado de consumo”.

Os consumidores que usam aplicativos não querem uma experiência fria e mecânica. “Eles querem ser reconhecidos e valorizados,

mas em seu dispositivo individual e de acordo com sua própria vontade”, diz Scott Hays, vice-presidente de solutions marketing da Verint.

E independentemente do tamanho e da finalidade do contact center, o atendimento ao cliente móvel e por meio de aplicativos deve ser

personalizado.”Não se resume apenas a identificar o cliente numa base de dados, mas identificar previamente suas necessidades e a razão

de seus contatos”, agrega Carlos Louro, vice-presidente de operações da Wittel.

DOSSIÊ DO ATENDIMENTO

Segundo Michele Labriola, CEO e cofundador da SACapp, uma startup que produz co mponentes para apps de atendimento, a maio-

ria dos aplicativos que integram canais de relacionamento falha num ponto crucial. “O Fale Conosco mostra o telefone do call center, e

o cliente acaba tendo de informar todos os dados de atendimento novamente”, sugere Labriola. “Com o SACapp aproveitamos os dados

Guilherme Porto, CEO da Plusoft“Aplicativos podem ser mais um canal para coletar informações sobre o cliente e aumentar a efetividade do atendimento”

Daniel Lindenberg, CEO da M2G “O fundamental é que a aplicação entregue aquilo a que ela se propõe”



de autenticação e ao invés da URA, o cliente navega visualmente dentro do aplicativo. Ele consegue inserir

texto, tirar fotos de documentos e outras fontes de informação, criando uma espécie de ‘dossiê’ da chamada”,

conta o CEO. Labriola esclarece que o contato direto com o contact center é oferecido, se for necessário, e cai

direto no atendente para aquele motivo específico de chamada, já completamente identificada. “Como nossa

estrutura está toda integrada ao ambiente Avaya, conseguimos mostrar para o atendente quem é o cliente

e todas as opções que ele definiu anteriormente”, garante. De acordo com o executivo, uma chamada via

SACapp é cerca de 30% a 35% mais barata que uma chamada convencional.

BUSCA POR IMAGEM E VOZ

A VTX Brasil é uma startup brasileira que desenvolveu um algoritmo de busca por imagem e voz em

parceria com a universidade norte-americana Virginia Tech. “Oferecemos ao varejo a chance de ter uma

solução parecida com a da Amazon sem precisar ter o mesmo acesso à tecnologia que a gigante norte-ame-

ricana”, garante Fernando Ponciano, cofundador da VTX Brasil.

Já utilizado pela Netshoes, a API (do inglês Application Programming Interface, ou seja, uma interface

de programação de aplicativos), que pode ser integrada ao aplicativo ou site de uma empresa, permite que

o consumidor procure um produto apenas enviando uma foto ou pronunciando seu nome. O sistema faz o

reconhecimento e retorna os itens correspondentes na base de dados da empresa. Segundo Ponciano, a tec-

nologia patenteada deverá englobar ainda a realidade aumentada e interagir com diversas plataformas para

trazer conteúdo adicional ou direcionar o cliente a fazer a compra pelo app. “No futuro o usuário que receber

um produto danificado poderá enviar uma foto para o SAC e agilizar a troca”, explica o executivo.

Como vimos, os aplicativos podem ter um impacto positivo nas operações de um contact center. Alia-

dos à mais alta tecnologia, fornecedores e centrais de atendimento têm buscado desempenhar um papel de

facilitador nas relações entre empresa e clientes e, sobretudo, criar estratégias de otimização de recursos e

de novos negócios. “Cada vez mais atuaremos de forma consultiva em toda jornada do relacionamento das

empresas com seus públicos e estas ações são capazes de aprimorar os processos de negócios e melhorar os

resultados”, reforça Regis Noronha sobre o potencial das soluções móveis e dos aplicativos.

Para esse novo canal, os desafios que vem pela frente não são pequenos. Customização parece ser a prin-

cipal delas. O fato é que o atendimento móvel só terá o impacto desejado caso seja centrado nas expectativas

dos mais diversos perfis de consumidores que existem por ai. Do contrário será mais um investimento sem

retorno.



ALÉM DE SIMPLICIDADE PARA O ATENDENTE E UM ALTO ÍNDICE DE RESOLUÇÃO DE DEMANDAS, UM APLICATIVO DEVE PROPORCIONAR AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA PARA O CONSUMIDOR


A polêmica Lei de Terceirização talvez causasse me-

nos alvoroço caso se intitulasse Lei da Legalização do

Serviço Terceirizado. O texto passou por análises e dis-

cussões na Câmara dos Deputados desde 2004 e, recen-

temente, foi aprovado por maioria absoluta de votos.

Após 11 anos, acreditamos que todas as dúvidas quanto

à importância da sua aprovação já tenham sido sanadas.

Um dos pontos centrais do texto destaca a definição so-

bre o que é atividade fim e meio. A discussão se perdeu na

interpretação da súmula 331, editada pelo TST, em que so-

mente os serviços de segurança e limpeza podem ser ter-

ceirizados. Nessa análise, todo e qualquer serviço prestado

e seu prestador estarão ilegais, criando uma insegurança

jurídica sem precedentes para a economia brasileira.

O outro ponto igualmente importante trata a preca-

rização do trabalho e vai de encontro ao conceito da es-

pecialização, produtividade e baixos custos: tudo o que

corrobora com um país ineficiente e menos competitivo.

É importante destacar que a lei garante que todos os

direitos que constam na CLT e mais alguns sejam aplicados

aos mais de 20 milhões de trabalhadores prestadores de

serviço no Brasil. Somente no setor de telesserviços, esse

número chega a 1,5 milhão de pessoas que atendem mais

de dez bilhões de ligações por ano e que serão diretamente

impactadas pela aprovação da lei. Além disso, as empresas

contratantes estarão mais preocupadas com a qualidade

do serviço prestado e isso será benéfico para o mercado.

Acredito que se os esforços gerados para impedir a

votação da Lei na Câmara estivessem concentrados na

modernização das relações de trabalho, entraríamos

2016 com uma perspectiva bem melhor da que emerge

atualmente.

LEI DA TERCEIRIZAÇÃO OU DA LEGALIZAÇÃO:

UMA QUESTÃO DE SEMÂNTICA

CASSIO ROCHA AZEVEDO É SÓCIO-FUNDADOR DA AEC E VICE-PRESIDENTE DA ABT

A R T I G O



Redes sociais são partes da estratégia de

grandes empresas e, hoje, não podem ser

deixadas de lado. Veja o que pensam cinco

das maiores empresas do mercado quando o

assunto é atendimento via redes sociais

C - L E V E L R E S P O N D E

5 QUESTÕES SOBRE O

SAC SOCIAL


POR MELISSA LÚLIO


Olhe em volta. Se você está em um lugar público, é bem provável que encontre pessoas conectadas – não umas com as outras,

mas quase todas à internet, com celulares em mãos. Diante desse comportamento, as mídias sociais se tornaram muito mais do

que canais de comunicação entre as pessoas e passaram a ser a nova ferramenta do consumidor.

No entanto, a implantação desses pontos de contato pelas empresas muitas vezes traz desafios ou dúvidas e faz questionar:

Por que poucas empresas têm se posicionado nesse ambiente de maneira assertiva?

Para responder a essa e a outras questões, ouvimos executivos de cinco grandes companhias: Rogério Taltassori, ouvidor do

Itaú Unibanco, Raphael Duailibi, vice- presidente de clientes da Sky, Ricardo Floresta, diretor de serviços ao cliente e operações da

Claro, Luca Cavalcanti, diretor de canais digitais do Bradesco, e Giulio Salomone, presidente country head, COO Contact Center

Brasil, da Contax Allus.


1 2Similar aos call centers, as redes sociais podem

oferecer insights valiosos para a melhoria do

atendimento e do negócio, mas poucas empresas têm

explorado isso de uma maneira assertiva. Por quê?

Rogério Taltassori (Itaú Unibanco) O primeiro olhar que as

empresas têm sobre as manifestações nas redes sociais

está relacionado à imagem, o que é natural e legítimo.

Com o tempo, aprendem que a interação é a chave do bom

relacionamento nesse canal.

Raphael Duailibi (Sky) Redes sociais são uma forma de

comunicação rápida e direta com o público e nesse sentido

deve ser usada como ferramenta de construção de marca

e de diálogo com o consumidor.

Ricardo Floresta (Claro) A Claro remodelou o sua estrutura

de SAC 2.0 no final do ano passado, quando passou a atuar

massivamente no Facebook e Twitter. Desde então, todos

os insights pertinentes para a companhia são avaliados

e compartilhados com as áreas responsáveis. E é pauta

semanal do comitê executivo da companhia.

Luca Cavalcanti (Bradesco) No Bradesco temos um fluxo

muito bem definido e também uma conscientização dos

gestores e diretoria executiva. Diariamente, nossa equipe

de monitoramento e interação em redes sociais dispara

um e-mail com um relatório do dia anterior para todos

os gestores e diretoria executiva. A partir daí, é feita

uma análise de tudo o que foi mencionado para que se

encontrem as saídas e soluções.

Giulio Salomone (Contax Allus) A Contax Allus tem como

objetivo ampliar a gestão do relacionamento com o cliente.

Dessa forma, estamos implantando em nossos clientes a

multicanalidade, que permitirá melhorias no atendimento

nas mídias sociais.

Com as redes sociais em mãos, os consumidores

são capazes de tudo para chamar a atenção da

empresa-alvo. Como se posicionar nesses canais

para proteger a imagem de uma organização?

Rogério Taltassori (Itaú Unibanco) Ser transparente é

o caminho mais curto para restabelecer a confiança.

Assumir erros, ser ágil e combinar exatamente o que

será feito ajuda a resgatar a relação. Os consumidores

querem se sentir ouvidos e querem transferir para alguém

da empresa um pouco de sua indignação e sentimento.

Quando ele percebe que isso foi atingido e a relação

estabelecida é legítima, então entramos no campo mais

racional, que geralmente leva a uma boa solução.

Raphael Duailibi (Sky) A rapidez no atendimento via redes

sociais é fundamental, já que esse ritmo é ditado pelo

próprio ambiente. É preciso também transparência e adaptar

processos, linguagem e pessoas para fazer o atendimento. E

o mais importante: que o problema seja solucionado.

Ricardo Floresta (Claro) O comentário nesse ambiente deve

ser analisado e respondido com objetividade, rapidez e

linguagem apropriada. Na resposta, além da resolução da

solicitação, podemos inserir informações sobre os valores

da marca e, vez ou outra, utilizar recursos textuais próprios

da internet para demonstrar simpatia e colaboração.

Luca Cavalcanti (Bradesco) Lemos e analisamos

humanamente todas as citações à marca, seus produtos

e serviços em redes sociais. Nossos analistas decidem ou

não pela interação e a criam no momento da conversa

(não usamos scripts). A partir daí, utilizamos “tags” que

marcam cada manifestação por gestor, produto e tipo de

citação, para que atuemos pontualmente e de forma macro

também no aprimoramento dos serviços.

Giulio Salomone (Contax Allus) Combinamos tecnologia e

gente na execução de transações completas por meio de

uma complexa engenharia recursos de telecomunicações,

investindo pesadamente em inovação e capacitação de

forma muito específica. ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES 56


3O atendimento ao cliente realizado por meio

da mídia social realmente reduz custos?

2. 1.

3.

5.

1. Giulio Salomone,presidente country head, COO contact center Brasil, da Contax Allus

2. Raphael Duailibi,vice- presidente de clientes da Sky

3. Rogério Taltassori,ouvidor do Itaú Unibanco

4. Ricardo Floresta,diretor de serviços ao cliente e operações da Claro

5. Luca Cavalcanti,diretor de canais digitais do Bradesco

Rogério Taltassori (Itaú Unibanco) Atender o

cliente é sempre uma oportunidade para cativá-

lo e isso vale para qualquer canal que escolha. A

importância do atendimento nesse e nos demais

canais não deve ser entendida apenas como custo,

mas como uma oportunidade de potencializar o

relacionamento e se estabelecer novos negócios.

Raphael Duailibi (Sky) A estrutura de custos de

um call center ou atendimento via mídias sociais

é similar. De qualquer forma, o mais importante

é a eficiência e capacidade de atender o cliente

onde e quando houver demanda, facilitando

o acesso ao serviço pela plataforma mais

conveniente para ele. O objetivo não é redução

de custos e, sim, poder oferecer um leque de

opções de canais de atendimento.

Ricardo Floresta (Claro) Ao atender o cliente por

meio das mídias sociais de forma rápida e eficaz,

um laço de confiança é construído. Dessa forma,

a empresa reforça a sua presença no meio não

apenas na produção de conteúdo editorial, mas

também dando atenção aos seus consumidores.

Luca Cavalcanti (Bradesco) Podemos dizer que sim,

à medida que atendemos o cliente em um canal de

menor custo que o atendimento personalizado na

agência ou por telefone, capturamos e resolvemos

casos que estariam muito próximos de se tornar

registros em órgãos de defesa do consumidor

e aumentamos a fidelização de longo prazo ao

conectar ou reconectar o cliente ao Bradesco.

Giulio Salomone (Contax Allus) Ao representar

uma plataforma integrada e sistêmica, a

multicanalidade proporciona economia de tempo

para o consumidor e agilidade na resolução de

seus problemas, artigos indispensáveis para a

melhoria do processo de atendimento.



4 5De que forma o SAC social poderia contribuir

efetivamente na melhoria do atendimento ao cliente?

Algumas empresas já utilizam aplicativos como

o WhatsApp como um canal de atendimento

automatizado com perguntas e respostas

predefinidas. Ações desse tipo podem evoluir para

um canal efetivo de atendimento?

Rogério Taltassori (Itaú Unibanco) A ideia é promissora;

ajuda a multiplicar conhecimento e a identificar novas

tendências. A relação com o SAC muda totalmente,

deixando de ser um canal de críticas para se transformar

em um canal colaborativo e de construção de soluções. A

formação dessas comunidades ajudaria a encontrar uma

valiosa fonte de aprendizado.

Raphael Duailibi (Sky) As novas tecnologias digitais

trouxeram para a realidade da empresa uma demanda

ainda maior por transparência e customização para se

manter a relevância. A Sky procura se abrir ao diálogo,

ouvir o consumidor, entregar para ele o que ele quer,

quando e como precisa.

Ricardo Floresta (Claro) Percebemos que o tratamento

mais próximo, personalizado e contextualizado com o

ambiente da rede social tem colaborado para a otimização

de diversos processos e fluxos de atendimento. As

vivências nas mídias sociais têm contribuído, por exemplo,

para a revisão de termos utilizados na URA.

Luca Cavalcanti (Bradesco) Acreditamos que redes sociais

são as conexões entre as pessoas. Portanto, qualquer

ação nessas plataformas busca ampliar e fidelizar essas

conexões, entregando uma experiência que faça sentido

para a vida das pessoas.

Giulio Salomone (Contax Allus) Acreditamos em um SAC

capaz de resolver o problema do cliente na primeira

chamada, no menor tempo possível. Mas isso exige uma

equipe absolutamente bem amparada tecnologicamente,

capacitada e motivada.

Rogério Taltassori (Itaú Unibanco) Acreditamos que o

futuro das relações comerciais, em especial para os

setores com maior dependência de tecnologias, como

é o financeiro, caminha para ser cada vez mais digital e

mobile. Qualquer canal de atendimento significa sempre

um desafio, pois pressupõe a capacidade de informar.

Para isso, ainda precisamos da ação humana, por mais

tecnológica que seja a plataforma.

Raphael Duailibi (Sky) No momento não existe nenhuma

iniciativa para atendimento via WhatsApp implantada na

Sky. A empresa está sempre atenta às soluções que tornem

o atendimento ao cliente simples e eficiente, mas ainda não

enxerga para o presente a utilização dessa plataforma.

Ricardo Floresta (Claro) No ano passado fizemos uma

experiência com o uso do WhatsApp por três meses. A

ação fazia parte da divulgação do produto e a ferramenta.

Era utilizada para esclarecimento de dúvidas sobre o

serviço. A campanha tinha uma linguagem muito próxima à

realidade. Isso gerou simpatia e respeito do cliente.

Luca Cavalcanti (Bradesco) As pessoas se comunicam hoje

facilmente por meio dessa ferramenta, é natural que esperem

a mesma experiência de conversação com as empresas.

No entanto, o WhatsApp ainda não tem uma solução de

atendimento oficial, então as empresas que o utilizam como

canal sabem que o serviço pode sofrer com instabilidades.

Giulio Salomone (Contax Allus) A tendência mundial

no contact center é a de redução do atendimento por

telefone, com a ampliação de canais de contato com o

cliente. Onde o consumidor estiver, terá à disposição uma

série de canais. Independentemente da escolha do canal,

consumidor e atendente deverão ter todo o histórico do

atendimento para consulta. Essa é a evolução do serviço.ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES 60



A terceirização é tema fora do radar em países mini-

mamente relevantes, mas aqui provocou acirrado debate.

A reação ao projeto que regula a matéria (PL 4330) evi-

denciou a dificuldade que muitos têm de entender mais

um avanço no modo de produzir, um processo que acon-

tece há mais de três séculos. Ao contrário do que se diz, a

terceirização é favorável aos trabalhadores. Seu propósito

não é diminuir direitos e salários.

A resistência à mudança é simplória, demagógica e

ideológica. Para um ministro do governo, o PL 4330 pre-

cariza a relação do trabalho, reduz salários e por isso

“não é bom para os trabalhadores. Não é bom para o País”.

Inacreditável. O PSDB, que, sob a liderança de FHC, con-

duziu amplo e profícuo esforço de modernização institu-

cional, aliou-se a grupos retrógrados do PT para barrar

a terceirização em atividades-fim das empresas estatais.

Decepcionante e triste.

A terceirização – mais antiga do que se pensa – era o

modo de produzir nos primórdios da industrialização (sé-

culo 17). Constituía a base da indústria de características

domésticas que utilizava mão de obra rural (cottage indus-

try). Trabalhadores do campo eram contratados para con-

feccionar peças de tecidos e de calçados. Outros faziam o

produto final.

Até 1700, bens de consumo durável eram fabrica-

dos em bloco único. O mesmo artesão produzia reló-

gios e mosquetões. Com o advento da engenharia de

precisão, surgiu a peça intercambiável. No século 19,

foi a vez dos bens de capital e das máquinas-ferramen-

ta. Tornos, plainas e outros instrumentos foram inven-

tados. Os bens passaram a ser produzidos por muitos.

Aumentou a produtividade.

Em 1769, em Derbyshire, Inglaterra, Richard Arkwright

criou a fábrica moderna, para fazer tecidos. Era outro modo

de produzir. Os operários trabalhavam no mesmo espaço –

com hora para entrar e sair –, e não nas fazendas. O proces-

so foi imitado e se ampliou. Inovações e avanços tecnoló-

gicos intensificaram a mecanização e reduziram a mão de

obra empregada.

A reação ao correspondente desemprego veio com o

movimento contra a mecanização, conhecido como lud-

dismo. Em 1811, hordas invadiam fábricas para destruir

máquinas, imaginando que os empregos seriam resta-

belecidos. Não percebiam que ganhos de produtividade

A INCRÍVEL RESISTÊNCIA À TERCEIRIZAÇÃO

A R T I G O


e de renda advindos da mecanização contribuíam para

gerar empregos alhures. A CUT é uma das fontes de re-

sistência ao PL 4330. Se existisse naquela época, estaria

quebrando máquinas.

Em meados do século 19, a industrialização atingiu o

auge na Inglaterra sob o modo de integração vertical, em

que se buscava produzir quase tudo. Ainda não havia mer-

cado de peças e serviços. Tal modo vigorou até a Segunda

Guerra, quando foi possível descentralizar a produção e

iniciar crescente terceirização nos Estados Unidos. O novo

modo de produzir – a integração horizontal – generali-

zou-se com a globalização nos anos 1980.

No Brasil, a terceirização cresceu com a abertura da

economia (1988–1995). E continuou sob o imperativo da

necessidade de eficiência, produtividade e competitivida-

de. A CUT erra ao afirmar que a terceirização faz com que

os trabalhadores ganhem 25% menos do que os não ter-

ceirizados. Na verdade, os menores salários decorrem do

fato de que a terceirização, embora inclua trabalhadores

de maior qualificação, tem ocorrido em maior escala nos

serviços de conservação, limpeza e segurança, nos quais a

remuneração é normalmente mais baixa.

Os luddistas ingleses tentavam deter a marcha da his-

tória. Se eles tivessem vencido sua guerra doida, a Inglater-

ra não teria alcançado os níveis de renda e bem-estar que

beneficiariam seguidas gerações de trabalhadores. A CUT

e os que com ela resistem à terceirização tentarão deter ou

piorar o PL 4330 no Senado, cujo presidente disse, dema-

gogicamente, que a terceirização de atividades-fim é um

retrocesso. Se ideias arcaicas prevalecerem, as empresas

brasileiras ficarão cada vez menos competitivas, inibindo

a ampliação do potencial de crescimento da economia Os

trabalhadores perderão muito.

A terceirização não precariza. É boa para todos. É hora

de superar mitos e derrotar os novos luddistas.

MAÍLSONDA NÓBREGA

R E G I O N A L I Z A Ç Ã O

Por mais um ano, a região manteve o ritmo

de polo indutor de empresas de contact center

do Sul e Sudeste. Mas, muita coisa mudou em 2015

– e não é apenas a crise econômica

PARA O NORDESTE, MEU JOVEM,

PARA O NORDESTE E CRESÇA COM

O PAÍS

POR IVAN VENTURA



Uma das maiores contribuições para a ocupa-

ção do Oeste norte-americano, no início do sé-

culo 19, partiu do jornalista Horace Greeley. Ele,

um influente colunista e editor do extinto “New

York Daily Tribune”, foi o autor da célebre frase

“Go west, young man, go west and grow up with

the country” (algo como “Para o oeste, meu jovem,

para o Oeste e cresça com o país”). De tão impor-

tante, a máxima se transformou no espírito do

Velho Oeste.

No Brasil, guardadas as devidas distâncias cul-

turais, a frase da cultura western norte-america-

na ajuda a explicar também os movimentos migra-

tórios em curso das empresas de contact centers

do Sul e Sudeste com destino ao Nordeste. Esse

“espírito do agreste” contribuiu para o sucesso do

setor nos últimos anos e, ao que tudo indica, terá

desempenho positivo em 2015, mesmo com o país

imerso em uma profunda crise econômica. Mas

algo preocupa e ele tem relação com a expansão do

negócio no País.

Um dos motivos dessa preocupação é cla-

ramente identificado em um recente estudo da

consultoria E-Consulting Corp. Segundo os mais

recentes dados da pesquisa, as empresas de con-

tact center devem movimentar R$ 45,6 bilhões

até o fim do ano, o que representa um aumen-

to de 4,7% na comparação com o ano de 2014.

A alta, no entanto, será menor se comparado ao

6,61% no período entre 2013 e 2014: “Vivíamos

um momento de expansão muito grande para o

Nordeste, especialmente por conta das parcerias

com os governos. Agora, percebemos que não há

uma continuidade de migração (do Sudeste para

o Nordeste) dentro das taxas de crescimento que

víamos nos últimos anos”, resume Daniel Dome-

neghetti, CEO da E-Consulting Corp.



Para Domeneghetti, a crise econômica é

o ponto de partida da preocupação do setor.

Fala-se, por exemplo, na interrupção de ne-

gociações de novos negócios e até revisões

de cláusulas de reajuste. Há até relatos de re-

formulações de contratos inteiros com foco

no valor pago às empresas. “Somos afetados

indiretamente pela crise. Como o nosso re-

lacionamento é uma relação B2B e não com

o consumidor final, isso afeta a nossa preci-

ficação e a expansão. Então, ele deixa de in-

vestir em crescimento, começa a trabalhar

bastante em termos de valores”, afirma Ale-

xandre Moreira, CEO da AeC, empresa que

vem gerando 13 mil empregos no Nordeste.

PROCURAM-SE

CIDADES E IMPOSTOS

Por outro lado, a crise será algo passa-

geiro. Algo muito mais perene está em curso

e tem relação com os desdobramentos dessa

expansão do setor na região, o que resultou

em novos e emergentes desafios.

Uma delas diz respeito a uma premissa

finita: a localização da cidade adequada para

a instalação dessas companhias. Segundo

Edson Pfeiffer, diretor comercial e de rela-

cionamento da CSU CardSystem, as empre-

sas estão especialmente atentas as capitais


Gustavo Marinho,vice-presidente da Vector “Em média, ciclos de vida nas grandes capitais do Sudeste são de sete meses. Esse tempo sobe para um ano e seis meses no Nordeste”

Regis Noronha, diretor de estratégia e marketing da Atento “Nessas localidades, encontramos centros urbanos em fase de desenvolvimento e uma grande expectativa de melhoria de vida local”

e/ou municípios com alta densidade populacional, com

uma boa oferta de serviços e transporte. “Tem ainda ou-

tro fator importante. O ideal é que a cidade tenha um

bom polo universitário. É justamente a mão de obra que

procuramos”, afirma.

A procura de um espaço deve necessariamente

acompanhar uma atraente carteira de incentivos fiscais

oferecidas por governos municipais locais. No rol de

impostos e taxas, o Imposto Sobre Serviços (ISS), que é municipal, é o mais

importante e desencadeou uma onda de reduções de alíquotas de 5% para

2% por todo o Nordeste.

Uma dessas cidades é Maceió, capital de Alagoas. A oferta de cidades

com o ISS mais barato resultou em uma disputa com ares de “guerra fiscal”.

“O ISS chega a ter a sua redução em alíquotas de 2% a 3%. A sua redução,

feita por meio de um acordo entre empresa e prefeitura, torna a cidade mais

atrativa para a implantação de grandes empresas, além de gerar mais em-

pregos”, explicou Alberto Ferreira, presidente da Teleperformance Brasil.

Ou seja, na prática, não é difícil encontrar uma cidade nordestina com

alíquotas fiscais que agradem às empresas. O problema é encontrar muni-

cípios disponíveis nas condições mencionadas por Pfeiffer, especialmente

quando o assunto é a alta densidade populacional. Um recente estudo do

IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) mostra que menos de

10% dos 5.570 municípios brasileiros possuem mais de cem mil habitantes.

No Nordeste, pouco mais de 50 municípios atendem esse requisito.

Embora não existam números confiáveis que mostrem um mapa do se-

tor no Nordeste, é sabido que as capitais já foram ocupadas por empresas do

Sul e Sudeste. Agora, a procura se concentra nas cidades mais importantes

das mesorregiões nordestinas (região sociaeconômica, com várias cidades e

de menor relevância que a macrorregião). Uma delas é Arapiraca, que é o


Alexandre Moreira, CEO da AeC“Como o nosso relacionamento é uma relação B2B e não com o consumidor final, somos afetados indiretamente pela crise”

Gabriel Drummond, CEO da Tel Telemática “No passado, o nordestino foi vítima de preconceito e, ao trabalhar conosco, ele se sente mais confortável”

A escolha das cidades e

seus respectivos impostos

representam apenas a

primeira etapa do desafio de

buscar um lugar ao Sol

no Nordeste



principal município da mesorregião do agreste alagoano. No Rio Grande do Norte, Mossoró é a “capital” da chamada mesorregião

do Oeste potiguar. E muitas outras cidades como Juazeiro do Norte, no Ceará, ou Campina Grande, na Paraíba. “Nessas locali-

dades, encontramos centros urbanos em fase de desenvolvimento, com um crescimento populacional constante e uma grande

expectativa de melhoria de vida local”, explicou Regis Noronha, diretor de estratégia e marketing da Atento.

Em meio à definição de escolhas das empresas do Sul e Sudeste, uma surpresa. Há também um crescimento de empresas

genuinamente nordestinas, como é o caso da Tel Telemática, empresa baiana e uma das mais antigas da região. O segredo,

segundo o CEO da empresa Gabriel Drummond é entender bem o Nordeste. “Nós sabemos lidar com as pessoas do nosso Nor-

deste. É diferente de trabalhar em uma multinacional ou estrangeira e não ter a mesma receptividade”, diz.

MAIS EMPRESAS, MENOR FIDELIDADE

A escolha das cidades e seus respectivos impostos representam apenas a primeira etapa do desafio de buscar um lugar ao Sol no Nor-

deste. A presença de mão de obra qualificada é outro fator decisivo. Se uma companhia é próxima a um polo universitário, logo é grande a

possibilidade em encontrar uma mão de qualificada.

Em um passado não muito distante, empresas se instalavam em cidades populosas, com boa oferta de mão de obra universitária e pra-

ticamente nenhuma concorrência. Esse fator foi decisivo por manter alta a vida útil de um funcionário dentro de uma empresa do setor.

“Em média, ciclos de vida nas grandes capitais do Sudeste são de sete meses. Esse tempo sobe para um ano e seis meses no Nordeste, ou

seja, essa taxa mais que dobra”, afirmou Gustavo Marinho, vice-presidente da Vector.

Mas, de novo, muita coisa mudou com a concorrência do setor no Nordeste. O comportamento do colaborador já não é o mesmo em

decorrência de uma oferta de emprego maior do que havia no passado, e ele sabe que pode migrar para a concorrente. Assim, aos poucos,

ele se assemelha ao colaborador do Sudeste. “Antes você tinha cinco call centers no Nordeste, agora são 20. O que percebemos é o aumento

do indicador de absenteísmo (ausência ou falta) e de indisponibilidade. Começa a ficar na mesma linha de São Paulo. O operador sabe que

pode perder na empresa ‘A’ e pode ir para ‘B’ ou para ‘C’. Antes, era só a ‘A”, afirmou o diretor da CSU.




RELAÇÕES SINDICAIS

Esses novos comportamentos do atendente já clima

um de déjà vu entre os empresários do Sul e Sudeste

com investimentos no Nordeste. Afinal, nos últimos

anos, é cada vez maior o número de funcionários que

entraram com ações na Justiça trabalhista. Há um dis-

curso com certo apelo sindical. E isso não ocorreu à toa.

O aumento dos negócios e de trabalhadores tornou-

se um prato cheio para os líderes sindicais, que tam-

bém seguiram na mesma direção das empresas. Antes

presentes no Sul e Sudeste do País, ganharam espaço

e também força no Nordeste, segundo Domeneghetti,

da E-Consulting Corp. “Houve também aumento de

utilização da Justiça, do processo trabalhista. Há mais

reivindicações locais”, explicou.

Um bom exemplo foi Belo Horizonte, em Minas Ge-

rais. No passado, a capital mineira foi uma das maiores

provedoras de atendentes por telefone. Mas uma onda

de ações trabalhistas ligadas às pressões de sindicatos

locais resultou em uma debandada de empresas do se-

tor. “Belo Horizonte é uma grande tristeza. Não se con-

segue fechar negócios por lá. Existe uma jurisprudência

que inviabiliza o processo”, disse Marinho.

A CLIENTE QUER NEGOCIAR

E quanto aos clientes das empresas de contact cen-

ter? O Nordeste ainda é o trunfo para a oferta de bons

contratos. No entanto, a crise econômica tem levado as

contratantes a pedirem a revisão de valores ou reajustes

acordado inicialmente com as empresas de call center,

que, por sua vez, lidam com pressão de funcionários e

sindicatos, além da própria competitividade do negócio.

Ou seja, a pressão vem de ambos os lados. A solução de

algumas empresas foi aceitar as condições do cliente e,

assim, diminuir as margens de lucros.

No fim, quem contrata busca qualidade (e isso inclui

treinamento), mas também estão de olho nos valores do

contrato e querem sentar para rediscuti-los. E isso nem

sempre é bom para algumas operações. “Algumas simples-

mente não deram certo no Nordeste por diversas razões.


Há desde a pressão sindical, o aumento do custo da operação e os benefícios

oferecidos pelas prefeituras que foram revistos”, explicou Domeneghetti.

“Temos conseguido crescimento orgânico. Para a isso, temos fei-

to algumas negociações de contrato ou oferecido uma planta dife-

rente de modelo comercial. São alternativas para não aplicar rea-

juste. Mexo na especificação do contrato tentando preservar uma

margem que tenho”, explica Pffeifer.

E QUAL O PRÓXIMO DESTINO DOS CALL CENTER?

A competitividade, claro, levará as empresas para outras cidades ou

até regiões do País. Mas não no próximo ano. Pouca coisa deve mudar em

2016, segundo as empresas. O espírito do Nordeste continuará vivo porque

há mesorregiões atraentes. Por outro lado, as empresas devem intensificar

o uso de tecnologia no atendimento, o que contribuiria decisivamente no

aprimoramento dos resultados e, ao mesmo tempo, na redução dos custos.

Além disso, ficarão cada vez mais evidentes as finalidades das diferen-

tes unidades no Brasil. No Sudeste, haverá concentração das demandas

mais complexas, ou as chamadas premium. Já no Nordeste, as unidades

devem manter como principal característica o primeiro atendimento.

E quanto ao Norte do País? Embora as empresas mantenham segredo

quanto aos próximos movimentos de migração, o setor mantém cautela

para essa região no próximo ano. Embora existam empresas em Rio Bran-

co, no Acre, cidades como Manaus não são atraentes pela competitivida-

de de mão de obra com a indústria. O próprio dado da E-Consulting Corp.

mostra que a região representa pouco mais de 1% das operações no País.

“O Norte ainda é pouco relevante”, resume Domeneghetti. Ao menos no

próximo ano, será mantida a ideia do “Para o Nordeste, meu jovem, para o

Nordeste e cresça com o país”. Mas até quando?

Os números do setor para 2015 *

• O setor deve movimentar R$ 45, 6 bilhões até o fim do ano

• Aumento de 4,7% na comparação com o ano de 2014

* Fonte – Estudo E-Consulting Corp 2015


Os encantos nordestinos

INCENTIVOS GOVERNAMENTAIS

• Em média, as alíquotas de ISS no Nordeste são de 2%

• Redução de outros impostos ou taxas municipais e estaduais

• Facilidade no acesso à área na qual será construído o contact center

COLABORADORES

• Menor taxa de absenteísmo (falta ou ausência)

• Rotatividade de pessoal: em média um ano e quatro meses

no Nordeste (seis meses no Sudeste)

SINDICAL

• Menor interferência sindical

• Judicialização inferior aos números do Sudeste

ATRATIVOS SOCIAIS E GEOGRÁFICOS

• Cidades com mais de 100 mil habitantes no Nordeste

• Cidades com forte polo universitário ou com jovens bem escolarizados

• Municípios com boa infraestrutura de serviços, transportes e menos de

100 km da capital

• Mesorregiões nordestinas (cidades economicamente inferiores às regiões

metropolitanas ou próximas às capitais)

AS MESORREGIÕES OU CIDADES DA MODA

• Agreste alagoano, com sede em Arapiraca

• Oeste potiguar, com sede em Mossoró

• Juazeiro do Norte

• Campina Grande



O Big Data envolve volumes imensos de dados que

se movem rapidamente e que podem ser transforma-

dos por empresas inteligentes em insights e ação. Com

isso elas podem conhecer melhor os seus clientes e

se antecipar, moldando a relação com o consumidor.

Para as empresas, a análise do volume de informações

depende de objetivos claros e pode ser trabalhosa se

não forem utilizados processos e ferramentas adequa-

das, mas a recompensa é ainda maior: conquista, re-

tenção e fidelização do cliente, além de identificação

com a marca.

Para o setor de contact center, o Big Data é primordial.

Para que a gestão de relacionamento com os clientes seja

eficaz, é preciso entender comportamentos e contextuali-

zar ações de forma efetiva, a fim de impactar tomadas de

decisões. Assim, são gerados resultados de alto impacto

aos negócios, desde o aumento de eficiência operacional a

novas oportunidades de crescimento.

Embora o uso do Big Data ainda esteja se delineando

no Brasil, já temos bons exemplos pelo mundo de como a

análise das informações em rede é essencial para a tomada

de decisões corretas e rápidas – uma demanda crescente

do século 21. Durante a minha experiência de trabalho

no Vale do Silício, na Califórnia, pude observar de perto

a grande importância conferida ao Big Data por empresas

líderes de mercado da região como Google, Amazon, Ya-

hoo, eBay, Facebook e LinkedIn. Hoje, mais do que nunca,

o elemento analítico é fundamental também na personali-

zação do atendimento das empresas aos seus clientes.

Atualmente, a Contax Allus desenvolve estudos em

parceria com instituições de ensino sobre o uso da inte-

ligência artificial e de técnicas de troca de informações

entre máquinas visando ao entendimento de um gigan-

tesco volume de conversas. É mais um passo na direção

da observação comportamental que permitirá à empresa

desenvolver a capacidade de se antecipar às necessidades

dos clientes e do mercado.

A grande escala da Contax Allus também é um fator

muito importante na análise das informações. Como li-

damos com consumidores – ouvindo o que eles falam e

entendendo o que eles desejam – podemos explorar a in-

teligência por trás dessas interações: esse é um diferencial

do nosso serviço e um elemento fundamental na criação

de valor aos nossos clientes

BIG DATA: FUNDAMENTAL NA CRIAÇÃO DE VALOR

AOS CLIENTESSÉRGIO PESSOA É

DIRETOR-EXECUTIVO DA CONTAX ALLUS

A R T I G O



G E S T Ã O

EM BUSCA DE UM

ATENDIMENTO COMPLETO

A TENDÊNCIA DE FULL OUTSOURCING PODE GANHAR ESCALA NO BRASIL? OUVIMOS OS PRINCIPAIS EXECUTIVOS DO MERCADO DE CONTACT CENTER PARA ENTENDER AS REAIS POSSIBILIDADES DESSE NOVO CONCEITO EM ATENDIMENTO


POR ROBERTA ROMÃO


O outsourcing surgiu no final dos anos 1980 a fim de sanar

a necessidade de algumas organizações em focar mais no seu

próprio negócio. Por isso, a terceirização ganhou tanto espa-

ço. Por meio dela empresas puderam transferir ao prestador

de serviços tarefas secundárias que antes eram realizadas in-

ternamente, como financeiro, administrativo, atendimento e,

principalmente, tecnologia da informação.

Hoje, 35 anos depois, a terceirização está mais uma vez

em pauta com o surgimento do full outsourcing. Traduzida de

maneira simples: “terceirização completa”, um modelo que alia

software, hardware, serviços e consultoria para contact cen-

ters. Há quem diga que esse novo modelo pode ser a saída para

melhorar o atendimento e aumentar a eficiência e a rentabili-

dade de quem contrata. Mas será que o full outsourcing pode

ganhar escala no Brasil?

Para muitos executivos do setor, a tendência veio para ficar,

já que novo modelo unifica todas as etapas do atendimento e

traz um desempenho mais assertivo e qualificado. Esse mode-

lo quebra alguns paradigmas do mercado que, na maioria das

vezes, entende que as empresas de terceirização são simples

fornecedoras. Na Sitel, por exemplo, o full outsourcing é cha-

mado de modelo transformacional. “O fornecedor torna-se um

parceiro estratégico e que realmente entregará serviços de va-

lor agregado e com resultados muito superiores em todo o ciclo

de relacionamento com o cliente”, salienta Renato Matheus,

diretor-chefe de vendas da Sitel.

FULL OUTSOURCING PARA QUEM?

Quanto maior o mercado, maior é o volume de clientes e,

consequentemente, existe uma grande necessidade e demanda

de se comunicar com eles de forma integrada e em diferentes

plataformas de contato. Ou seja, as tecnologias disponíveis es-

tão cada vez mais avançadas e flexíveis, portanto, mais com-

plexas. “O modelo full outsourcing tem sido essencial para que

empresas concentrem todo o foco em seus negócios a fim de

evitar a ‘distração’ com gestão de tecnologias”, argumenta Rei-

naldo Gil, diretor de vendas da Verint.

Dessa forma, o full outsourcing não é exclusividade de um se-

tor ou de um tipo de operação, ele pode ser aplicado em diferentes

áreas. Tudo depende de o quanto o contratante está disposto a co-

G E S T Ã O

Alberto Ferreira, presidente da Teleperformance Brasil “Muitas empresas optam pelo modelo para que possam se dedicar ainda mais ao seu core business”

Renato Matheus, diretor-chefe de vendas da Sitel “O fornecedor torna-se um parceiro estratégico e que realmente entregará serviços de valor agregado”


Rouman Ziemkiewicz, vice-presidente comercial da Genesys Prime“O modelo traz soluções que fazem com que o cliente se sinta mais satisfeito com a experiência toda”

laborar com a sua implementação. “Independentemente do setor

em que atua, a propensão à terceirização no modelo completo de

terceirização está intimamente relacionado ao nível de parceria

entre as empresas”, afirma Marco Aurélio Borges Matos, diretor de

operações BPO e aplicações da Algar Tech.

Regis Noronha, diretor-executivo de estratégia e marketing

da Atento, concorda: “A terceirização completa é um processo

de mindset, de gestão e parceria estratégica que pode ser im-

plementado em todos os setores. Não há limites ou um merca-

do específico”.

Prova disso são os setores apontados pelos executivos como

os de maior aderência ao modelo. Logística, laboratórios farma-

cêuticos, seguradoras, alimentício, varejo, empresas de bens de

consumo semiduráveis e, principalmente, e-commerce, teleco-

municação, financeiro, varejo e tecnologia. Todos eles poderão

obter diferenciais competitivos por meio do full outsourcing.

Existem, ainda, as áreas em experimentação como o agronegó-

cio, construção, saúde, educação e indústria.

“O modelo serve para quem quer fazer mais com menos,

quer gerar mais qualidade, produzir mais, ter mais rentabilida-

de”, frisa Alessandro Xavier, diretor-geral da Quaddra Contact

Center. Para o executivo, alguns setores colherão resultados

maiores que outros por conta do estágio atual de suas opera-

ções. “Porém, tenho certeza de que todos terão um desfecho

positivo”, insiste.

Segundo Ricardo Gorski, country manager da Interactive

Intelligence, cada vez mais os provedores terão de especializar

no comportamento de clientes para cada setor. “Por exemplo,

para serviços bancários, a maioria dos consumidores usa apli-

cativos móveis, internet, autoatendimento e serviços de vídeo

e voz. O prestador de serviços para bancos precisa saber o que

é melhor no processo para orientar os consumidores em suas

jornadas de interação com os bancos. Essa orientação é dife-

rente no setor de varejo”, contextualiza Gorski.

OS RESULTADOS DA ADOÇÃO

Mais importante do que testar o modelo é saber quais os

resultados que ele traz. Para os colaboradores de uma central

de atendimento, trata-se de uma perspectiva de crescimento.

“Temos atendentes que se especializam, por exemplo, em mí-

dias sociais e, com isso, novas oportunidades aparecem em sua

trajetória. Outros atendem vários canais consecutivos e isso

também o beneficia, pois amplia os seus conhecimentos e as

suas oportunidades”, comenta Guilherme Porto .

Rouman Ziemkiewicz, vice-presidente comercial da Ge-

nesys Prime, chama atenção para o lado humanizado que o

full outsourcing também traz como resultado. “Por conta dis-

so, oferecermos soluções que fazem com que o cliente se sinta

mais satisfeito com a experiência toda. Criamos soluções que

têm como pedras de fundação algumas práticas há muito des-

prezadas: respeito, lealdade e confiança.”

Do lado do negócio, de acordo com Matos, diretor da Algar

Tech, o modelo permite um compartilhamento maior dos obje-

tivos do cliente com o fornecedor e não apenas com indicado-

res de performance do atendimento. “A resposta aos problemas

e desafios de negócio do cliente é mais efetiva e o nível de sa-

tisfação é muito maior, o que é refletido em relações cada vez

mais longevas e completas”, diz.

Nesse ponto, o atendente é mais engajado e tem consciên-

cia do seu papel dentro da proposta de valor da empresa que

representa. “O modelo extrai o melhor de cada capacitação

para aperfeiçoar seu trabalho e atender ainda melhor os clien-

tes”, complementa Matos.

Renato Matheus comenta que o mais interessante no mo-

delo é que os indicadores de transações básicos continuam sen-

do medidos, porém, com a incorporação de novos indicadores.

“Tamanho da base de clientes, intimidade com o cliente e retor-

no sobre investimentos são alguns”, diz Matheus.

“Outro ponto positivo é ter sempre seu parque tecnológico

atualizado e monitorado, o que gera maior credibilidade na hora da

oferta dos seus serviços e produtos aos seus clientes”, disse, Emer-

son Altomani diretor de marketing e vendas da Betta Group.

Os processos de negócios mais críticos são confiados a empresas terceiras à medida que elas demonstram competência e compromisso com o propósito do cliente

G E S T Ã O


PARCERIA E CONFIANÇA:

O SUCESSO NA ADOÇÃO

Analisando as opiniões dos executivos, o modelo parece que

veio para ficar. Conforme as parcerias amadurecem e a confian-

ça é estabelecida, o full outsorcing ganha espaço na agenda dos

contratantes. Os processos de negócios mais críticos são confia-

dos a empresas terceiras na medida em que elas demonstram

competência e compromisso com o propósito do cliente.

Ou seja, quanto mais autonomia e sinergia os contact cen-

ters têm para dar suporte ao negócio de seus clientes, maior

a possibilidade de aportar inteligência, inovação e tecnologia

aplicadas aos interesses das empresas e de seus consumidores

por meio do full outsourcing. “Nessa linha, há várias possibili-

dades de estabelecer uma relação ‘ganha-ganha’, pela qual as

empresas servidas percebem agregação de valor aos seus negó-

cios e os provedores de serviço têm a possibilidade de aumen-

tar sua rentabilidade”, analisa Marco Aurélio Borges Matos,

diretor de operações BPO e aplicações da Algar Tech.

Para Alberto Ferreira, presidente da Teleperformance

Brasil, muitas empresas optam pelo modelo para que possam

dedicar-se ainda mais ao seu core business. “Geralmente, elas

entendem o relacionamento com o consumidor como um dife-

rencial estratégico que impacta positivamente na conquista e

fidelização dos seus clientes. Por isso buscam empresas espe-

cializadas e capacitadas para atender a esse tipo de demanda”,

explica.

No entanto, Ricardo Gorski salienta que a empresa que

contratará o modelo deve avaliar que tipo de ferramentas o

provedor de serviços está oferecendo e verifique se esse pacote

está alinhado às suas necessidades. “Melhorias constantes nos

processos são fundamentais para acompanhar o dinamismo

do mercado, o que requer soluções cada vez mais prontas para

mudanças, sem a dependência de novas intervenções de de-

senvolvimento”, alerta.

Mais do que uma maneira de reduzir os gastos e preocupa-

ções com a infraestrutura de TI, o conceito de full outsourcing

torna-se estratégico para um desempenho mais assertivo dos

contact centers. Trazendo mais competitividade e competên-

cia para as empresas caminharem para um atendimento mais

completo e eficiente.

QUALIDADES DO MODELO FULL OUTSOURCING

7 Eficiência

Aumento da performance,

produtividade

e eficiência operacional.

Gestão e controle de processo

e serviços.

Obtenção de ganhos qualitativos

e quantitativos.

Capacidade de entender as necessidades

específicas de cada companhia,

segmento e atuação.

7 Valor

Liberdade para a contratante.

Ganho para todas as partes do negócio

(contratante e cliente).

Agrega valor ao negócio de acordo com

as exigências de seus públicos.

7 criação

Sinergias de negócios

Busca conjunta pela inovação.

Diferencial competitivo.

G E S T Ã O


POR RAISA COVRE


G E S T Ã O

NUVEM: A VANTAGEM DA TECNOLOGIA SOBRE O LEGADO

EM UM SETOR EM QUE AGILIDADE E REDUÇÃO DE

CUSTOS PODEM TRAZER ÓTIMOS

RESULTADOS, O CLOUD

COMPUTING SURGE COMO UMA OPÇÃO BASTANTE

COMPETITIVA, BASTA

COMPREENDÊ-LO

Em tempos de economia instável e desenvolvimento tecnológico a todo va-

por, qualquer solução que auxilie na redução de custos e traga diferenciação

competitiva torna-se uma ferramenta estratégica para os negócios. Para os con-

tact centers não é diferente e uma das tendências da atualidade pode ser crucial

para o setor: o cloud computing.

Atender o consumidor hoje requer dos canais de contato agilidade, capaci-

dade, flexibilidade, segurança e, acima de tudo, confiabilidade. Um conjunto de

competências, que, segundo Ricardo Gorski, country manager da Interactive

Intelligence, pode ser alcançado por meio de tecnologias na nuvem. “Com a mo-

bilidade, os consumidores exigem que suas interações com os contact centers

ofereçam, além dessas características, a disponibilidade de todo o seu histórico

de relacionamento no momento da próxima interação, mesmo que ele mude

de canal, ou pare sua interação e depois continue”, pontua. Para Gorski, um dos

principais diferenciais da nuvem para os contact centers é justamente este:

“não ter obstáculo ou perda de tempo para recuperar o histórico do cliente”.

Sem dúvida, a integração de soluções e a agilidade e redução de custos

possibilitada pelos softwares em nuvem tornam o sistema legado obsoleto em

praticamente todas as suas características. Ainda que sua opção seja cautelosa,

os contact centers têm adotado soluções em cloud com mais intensidade. De

acordo com estudo recente da Frost & Sullivan, o mercado de contact center

na nuvem está crescendo quase duas vezes mais rápido do que os sistemas im-

plantados nas instalações do cliente (11,6% versus 6,1%). Mas o que realmente

significa para um contact center adotar um software em nuvem?

ADOTE, MAS COM CAUTELA

Modificar estruturas utilizadas há tanto tempo nos negócios, como os data

centers internos e vastos bancos de dados, pede cuidado – mesmo que a pro-

messa do serviço seja incrível. Kristyn Emenecker, vice-presidente de workfor-

ce optimization practice, strategic operations da Verint é detalhista nesse ponto.

“A implantação da nuvem pode trazer muitos desafios e as empresas devem en-

tendê-los completamente antes de escolher um fornecedor”, diz. Para Kristyn, a

adoção deve levar em consideração questões como a acessibilidade e a proteção

dos dados do consumidor, o custo versus modelos tradicionais, característica e

comparações de funcionalidade com o que a empresa já possui atualmente, fora

o encaixe aos seus objetivos globais. “Além disso, as organizações devem pro-

curar um fornecedor com profundo conhecimento em protocolos modernos


de segurança em nuvem e nos diversos regulamentos da vertical de

seu próprio setor”, alerta.

Ao mesmo tempo, o conceito traz dinamismo ao mercado, con-

forme complementa Marco Aurélio Borges Matos, diretor de ope-

rações BPO e aplicações da Algar Tech: “a nuvem traz uma grande

competitividade para as operações, sobretudo aquelas que ainda es-

tão ‘dentro de casa’ (contact center in house), que ainda representa

cerca de dois terços do mercado de posições de atendimento no Bra-

sil. Essas operações passaram a ter a possibilidade de utilizar melho-

rias, antes limitadas apenas aos grandes players”, diz.

Além de trazer competitividade e profissionalização para a in-

dústria e maior produtividade para as operações, outro fator im-

prescindível, na visão de Paulo Freitas, vice-presidente de gestão

de processos de negócios da Tivit, é a garantia proporcionada pela

base tecnológica robusta das soluções em nuvem. “É possível dimi-

nuir drasticamente os riscos de indisponibilidades dos sistemas,

acompanhar as mudanças de mercado de forma muito mais

rápida e ser economicamente mais competitivo em um

ambiente seguro”, aponta.

“Um dos principais diferenciais da nuvem para os contact centers é não ter obstáculo ou perda de tempo para recuperar o histórico do cliente” Ricardo Gorski, country manager da Interactive Intelligence

“O modelo em nuvem oferece grande flexibilidade às empresas e deve ser visto como mais uma arma competitiva e não a única” Francisco Virgílio, diretor de pré-vendas da América Latina da Altitude Software

“Acredito que há uma tendência a migração para esse modelo, especialmente das soluções que não requerem uma topologia de segurança exclusiva” João Mendes, diretor de TI da Atento no Brasil

“O uso da nuvem promove também sinergia entre as áreas envolvidas na gestão” Marcelo Souccar, diretor do segmento de Serviços da Totvs.

PERSONALIZAÇÃO: O BÔNUS

NO ATENDIMENTO

A integração de soluções que lidam com dados fruto do re-

lacionamento com o cliente é um dos fatores mais interessante

apontado pelas empresas do segmento quando pensam em cloud.

“Quando a empresa possui uma fonte única de dados, ou seja, um

CRM, por exemplo, ela consegue trabalhar melhor a informação,

ter acesso de uma maneira mais fácil, mais rápida e otimizar a for-

ma pela qual o cliente final será atendido”, lembra André Nigro, di-


O CLOUD COMPUTING FICARÁ CADA VEZ MAIS ACESSÍVEL

E ESTRATÉGICO PARA OS CONTACT CENTERS

retor para soluções de relacionamento com

clientes e comércio da SAP.

Alexandre Camilo Perez, diretor de

marketing da BRQ, explica que um sistema

otimizado pela nuvem possibilita o uso de da-

dos de forma estratégica para que o atendente

possa fornecer ao cliente uma melhor expe-

riência no atendimento e, consequentemen-

te, aumentando sua satisfação. “Por meio do

armazenamento dos dados necessários para

uma correlação dos interesses do cliente na-

quele momento, é possível criar a abordagem

correta e no momento certo”, complementa.

Em suma, a personalização e rapidez

propiciadas pela nuvem acabam sendo as

palavras de ordem na utilização desses dados

pelas empresas. Quando os atendentes têm

acesso às informações de atendimentos pas-

sados daquele determinado consumidor, po-

dem garantir mais agilidade no momento em

que surge uma nova demanda, já que o clien-

te possui um histórico de movimentações de

fácil acesso com a empresa.

EQUIPE: A CARTA NA MANGA

Para um atendimento brilhante, não só

de tecnologia vive uma empresa. A equipe faz

toda a diferença e nesse quesito o cloud com-

puting também pode ser uma vantagem.

Considerando a grande rotatividade de

pessoal nas empresas do setor, agilizar os

processos ligados gestão de colaboradores,

como a comunicação e a operação de tarefas

e canais de contato podem ser diferenciais

competitivos importantes. “O uso da nuvem

promove também sinergia entre as áreas

envolvidas na gestão, garantindo a continui-

dade do fluxo de processos sem intervenção

manual”, destaca Marcelo Souccar, diretor do

segmento de serviços da Totvs.

G E S T Ã O


TECNOLOGIA COMO SERVIÇO

Usufruir de uma vasta base tecnológica terceirizada é, talvez, o

ponto mais lembrado pelas empresas quando o assunto é nuvem.

Em um primeiro momento, os contact centers deixam de ser obri-

gados a manter equipes técnicas especializadas na manutenção da

plataforma e podem focar no seu core business. “Os contact centers

passam então a consumir a tecnologia como serviço e não precisam

se preocupar mais em investimentos pesados para manter o parque

tecnológico atualizado – o provedor da solução em nuvem é quem se

preocupa com isso”, explica, Laurent Delache, vice-presidente regio-

nal da Aspect para América Latina e Caribe.

Fora isso, a empresa conta com a opção de utilizar apenas a

capacidade necessária para cada momento em particular, desfru-

tando de um serviço sob demanda. “Na elaboração das estratégias

pode-se tirar também melhor proveito de cada canal individual-

mente ou em conjunto, já que seu consumo será pago como servi-

ço”, completa Delache.

Nesse sentido, André Nigro, da SAP, destaca: “a tecnologia é a

base para o crescimento de todos os setores e principalmente nos

contact centers, pois cada real poupado pode significar uma opera-

ção positiva ou negativa”.

UMA QUESTÃO DE ESTRATÉGIA E EQUILÍBRIO

Em um mercado com tantas possibilidades, as empresas ofe-

recem seus serviços em nuvem de diversas formas. Algar Tech,

SAP, Tivit, Aspect e Altitude, por exemplo, oferecem suas próprias

plataformas de cloud, enquanto a BRQ disponibiliza o serviço em

parceria com outras companhias, com a Amazon. Já players como

Verint, Wittle e Totvs disponibilizam suas ferramentas de gestão

com a opção da nuvem, diversificando a oferta do software de

acordo com a necessidade dos clientes. As opções são muitas, os

contratos podem ser feitos conforme a demanda e cada contact

center deve avaliar o modelo que melhor se encaixa no seu negó-

cio e na sua cultura corporativa.

O fato, é que o cloud pode trazer inúmeros benefícios, seja por

meio do modelo privado, híbrido ou público. “Uma vez na nuvem as

vantagens competitivas se tornam visíveis sobre os concorrentes”,

frisa Laurent Delache.

No entanto, é valido lembrar que ainda há quem opte pela

infraestrutura tradicional e, conforme explica Carlos Louro, vice-

presidente de operações da Wiitel, isso não deve ser condenado.

“Tecnologia sempre foi um ponto estratégico, mas a decisão de

utilizar serviços em nuvem não é uma verdade para todos os tipos

de empresa. Ainda temos muitos clientes, que após avaliarem as

opções, continuaram adotando o modelo tradicional de tecnologia

‘in house’”, conta.

Para Francisco Virgílio, diretor de pré-vendas da América La-

tina da Altitude Software, o modelo em nuvem oferece grande

flexibilidade às empresas e deve ser visto como “mais uma arma

competitiva” e não “a única”.

O PONTO DE VISTA DOS CONTACT CENTERS

Apesar do crescimento e interesse pelas soluções em nuvem,

muitas empresas ainda hesitam em tirar o contact center das suas

instalações físicas. Na AeC, todo o seu ambiente de data center

segue o modelo On Premises. Apenas uma solução CRM da Mi-

crosoft, o app Dynamics é oferecido pela Microsoft via cloud. Para

G E S T Ã O

Gustavo Teixeira, diretor de tecnologia e sis-

temas da AeC, mesmo que o futuro apon-

te para um contact center em nuvem, as

empresas hospedeiras precisarão investir

e garantir mais disponibilidade com um

menor custo. “Ainda existe uma neces-

sidade de investimentos em processos e

pessoas com total domínio dos ambientes

hospedados, garantindo atuação em proble-

mas na mesma velocidade que seria dentro

da casa do cliente”, ressalta.

Outras empresas estão percebendo a van-

tagem competitiva significativa em colocar

parte ou todo o call center na nuvem. É o caso

da Atento, que conta com soluções em cloud

privadas e públicas, criando, assim, um modelo híbrido. Para ques-

tões estratégicas de relacionamento de seus clientes com os seus

consumidores, a Atento utiliza a nuvem privada. Para temas me-

nos críticos e sistemas administrativos da própria empresa, a Atento

opta pela nuvem pública. “Estamos sempre prontos a utilizar a mo-

dalidade cloud solicitada pelo

cliente, bem como integrar

soluções existentes com nossas

próprias para melhor atender às

necessidades das empresas”, reforça

João Mendes, diretor de TI da Atento no

Brasil. “Acredito que há uma tendência a mi-

gração para esse modelo, especialmente das

soluções que não requerem uma topologia de

segurança exclusiva”, completa Mendes.

Como vimos, impulsionado pelos avan-

ços tecnológicos e pelo comportamento digi-

tal do consumidor, o cloud computing ficará

cada vez mais acessível e estratégico para os

contact centers. Bastará que os players inte-

ressados em sua adoção estejam atentos às

características de cada modelo e, acima de tudo, tenham uma clara

definição do seu papel dentro de sua estratégia de negócios. Eficiên-

cia e bons resultados no atendimento ao cliente são as bases de atua-

ção dos contact centers, já dispêndios e modismo não.


REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS.

FLEXIBILIDADE E MOBILIDADE PARA

EQUIPES DE TRABALHO.

MELHORA NA INTERAÇÃO COM

COLABORADORES, CLIENTES, FORNECEDORES

E PARCEIROS COMERCIAIS.

ESCALABILIDADE, CRESCIMENTO PLANEJADO.

USO SOB DEMANDA.

AS DIVISÕES E O MODELO MAIS ADOTADO*

Nuvem privada: pode ser interna e externa. No

primeiro caso, apenas a empresa que desenvolveu

tem acesso; no segundo, o fornecedor oferece um

espaço isolado que é acessado exclusivamente por

quem contratou.

Nuvem pública: nesse modelo, o espaço terceiriza-

do pode ser acessado por qualquer pessoa, como

Dropbox ou Gmail.

Nuvem híbrida: é a junção dos serviços que estão

sendo executados em uma nuvem pública e uma

nuvem privada.

*Preferência dos clientes segundo as fontes entrevistadas (Algar

Tech, SAP, Tivit, Verint, Aspect e Wittel)

PONTO DE VISTA: “A nuvem privada, por exemplo,

pode ser o modelo de preferência dos grandes

bancos corporativos e das seguradoras devido à

segurança e ao conforto. Porém, uma solução pú-

blica muitas vezes é perfeita para as organizações

de crescimento elevado e alta sazonalidade, que

valorizam a flexibilidade, a velocidade de startup

e a baixa barreira de entrada”, diz Kristyn Emene-

cker, da Verint.

VANTAGENS NA ADOÇÃO DA NUVEM

1O

2O

3O5


No cotidiano das empresas, atender os consumido-

res é sempre uma tarefa instigante. Da interação com os

clientes é que surgem novas oportunidades de negócios e

até mesmo melhorias nos processos do atendimento, es-

tabelecendo-se, assim, uma relação de confiança e, conse-

quentemente, fidelidade. Quando esse contato é feito por

telefone, sms, chat, e-mail, mídias sociais ou outros canais,

sem identificação pessoal, é um desafio ainda maior, seja em

pré-vendas, vendas, pós-venda, assistência técnica, cobran-

ça ou no momento de receber sugestões e reclamações.

É preciso estar, antes de tudo, altamente capacitado para

desenvolver essa atividade e características como paciência

e saber ouvir são fundamentais para dar à devida atenção

aos detalhes e reivindicações feitas pelos clientes durante

a conversa, mantendo sempre a cordialidade para estabe-

lecer empatia e resolver as ocorrências da melhor maneira

possível. É um trabalho estratégico para qualquer empresa,

independentemente do setor de atuação. E, as mulheres,

por terem características específicas, tendem a adaptar-se

e serem muito eficazes nesta interação, representando hoje

mais de 70% da força de trabalho do setor.

Além de adequar-se perfeitamente ao jeito feminino de

ser, o trabalho nas empresas de gestão do relacionamento

com clientes/contact center oferece a elas a possibilidade

de conciliar a carreira, a família e os estudos. O expedien-

te é de seis horas, dando flexibilidade para gerir diferentes

agendas (delas, do marido e dos filhos). O fato de não ser

necessária experiência prévia e de as empresas oferecerem

treinamento é outro aspecto positivo, porque viabiliza o pri-

meiro emprego e o reingresso ao mercado daquelas que se

afastaram por razões pessoais – mesmo depois dos 40 anos.

Para completar, as companhias, em retribuição à dedi-

cação delas, têm programas especiais, além dos benefícios

trabalhistas. No caso da Atento, por exemplo, oferecemos

auxílio-creche, auxilio à criança especial e apoio às gestan-

tes, como o Programa Mamãe Nota 10, iniciativa que pro-

move uma série de atividades para o acompanhamento das

grávidas da empresa, com o intuito de garantir o nascimen-

to de crianças saudáveis, diminuir os riscos durante a ges-

tação e acabar com os preconceitos internos em relação à

gravidez. Já foram mais de quatro mil mães atendidas pelo

programa, com redução de 41% das internações de recém-

nascidos fora de UTIs.

Portanto, temos um casamento perfeito com o universo

feminino, no qual 38,7% delas são as principais provedoras

de seus lares, segundo dados do IBGE, e a maioria das de-

mais contribuem ou desejam colaborar com a renda fami-

liar. Estamos muito felizes com a parceria, que nos permite

buscar sempre a excelência no atendimento e novas opor-

tunidades de negócios para os nossos clientes.

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES X O UNIVERSO

FEMININOMAJO MARTINEZ CAMPOS

É DIRETORA-EXECUTIVA DE RECURSOS HUMANOS DA

ATENTO NO BRASIL

A R T I G O



Estudos apontam que as mulheres somam mais de

70% dos trabalhadores no setor de contact center. Olhan-

do pelo retrovisor, é um fato a aceleração de muitos pro-

dutos e serviços de diversas naturezas sendo tratados nas

centrais de atendimento, em especial nas últimas duas

décadas, nas quais as mulheres foram, e continuam sen-

do, o maior contingente de trabalhadores na indústria.

Estatisticamente, o mesmo acontece na Porto Seguro e

suas empresas, no que tange ao número de mulheres atuan-

do nas centrais de atendimento. Além de serem a maioria

na base de operações, representando 68%, boa parcela de-

las (12%) tem entre 18 e 21 anos e muitas estão em seu pri-

meiro emprego. A experiência profissional e o aprendizado

construído na central de atendimento irão moldar o estilo

de trabalho e influenciar a carreira dessas mulheres. Atual-

mente, elas ocupam 70% dos cargos de liderança nos níveis

de supervisão, coordenação e gerencial.

Em geral, há personalidades e atendimentos diver-

sos nos contact centers. Há modalidades em que as mu-

lheres possuem maior efetividade e resolubilidade nos

casos atendidos, em razão de características inerentes à

natureza feminina, da mesma forma que há segmentos

nos quais os homens desempenham suas atividades com

mais destreza. De toda forma, o que realmente buscamos

– consumidores e empresas – é a melhor interação, expe-

riência, humanização e excelência no atendimento, inde-

pendentemente de gênero.

Estimular boas experiências em um atendimento é

uma oportunidade que surge a cada instante em que rea-

lizamos algo. O filósofo Aristóteles já falava do conceito

de excelência em 300 A.C. e afirma algo muito interessan-

te nesse sentido, “somos o que repetidamente fazemos. A

excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito”. Per-

cebemos nas mulheres que compõem equipes de atendi-

mento uma grande disciplina e habilidade para lidar com

diversas tarefas, o que contribui muito para que se alcan-

ce o objetivo de manter um atendimento excepcional.

Toda e qualquer necessidade do cliente que tenha

uma origem legítima deve ser conduzida de forma hu-

manizada, resolvendo a dúvida ou necessidade do con-

sumidor e sempre buscando superar suas expectativas. É

fundamental destacar ainda o espaço conquistado pelas

mulheres neste setor que contribui para o início de car-

reira de tantas delas. Essa evolução é resultado da força

de vontade dessas mulheres que, a cada dia, provam que

não devem haver barreiras entre os gêneros.

A PRESENÇA FEMININA NAS CENTRAIS DE

ATENDIMENTO SONIA RICA É DIRETORA DE

ATENDIMENTO DA PORTO SEGURO

A R T I G O




ADICIONANDO VALOR AO ATENDIMENTO MULTICANALSOLUÇÕES DE INTELIGÊNCIA ANALÍTICA E DE MULTICANALIDADE ENTRAM NO RADAR DAS EMPRESAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVOPOR MARCELO BRANDÃO

Em tempos de alta competitividade mercadológica e intensa interação digital entre marcas e consumidores, antecipação

passa a ser uma capacidade corporativa quase mais importante do que perfeição no mercado atual. Por isso, soluções de inte-

ligência analítica e de multicanalidade entram no radar das empresas como uma maneira de criar processos oportunos e com

alto diferencial competitivo.

No âmbito do atendimento, apostar nessas soluções é dar um passo importante rumo à antecipação, ao engajamento e à

satisfação do cliente. Entretanto, ainda vemos alguns gargalos a ser superados para que o cenário seja mais positivo. Neste mo-

mento emergem algumas questões: por que empresas não investem tanto nessas soluções para melhorarem seu atendimento ao

consumidor? Custo ainda é o maior obstáculo? Quais outros fatores impedem que os contact centers integrem a comunicação e

melhorem definitivamente a satisfação de seus clientes?

Atrás de respostas, conversamos com alguns executivos e ouvimos uma das maiores integradoras do mercado, a Betta

Group. Presente na área de TI e telecom há mais de 20 anos, fornecendo software, hardware e suporte técnico, além de geren-

ciar projetos de diversos portes, a companhia é referência no assunto.


ADICIONANDO VALOR AO ATENDIMENTO MULTICANAL



No estágio atual do relacionamento entre empresas e clientes, processos mais ágeis, conectados e arrojados são tão urgentes para um contact center quanto para qualquer outro setor

Emerson Altomani, diretor de marketing e vendas da Betta Group“O custo na adoção de inteligência analítica e de multicanalidade pode ser um obstáculo se a oferta for apenas uma ferramenta e não uma solução”


BUSQUE MAIS DO QUE FERRAMENTAS

De acordo com Emerson Altomani, diretor de marketing e

vendas da Betta Group, a demanda por soluções de inteligência

analítica e multicanalidade vem crescendo, entretanto, segundo

o executivo, muitos fornecedores estão apenas ofertando fer-

ramentas. “As empresas necessitam de soluções”, diz Altomani.

“Na Betta Group acreditamos que a oferta tem de acontecer de

forma inteligente e segura. Temos competência para comparti-

lhar os riscos com nossos clientes e entregar uma solução real

para sua demanda ou problema”, afirma o executivo.

Seja um cliente, consumidor ou mesmo funcionário, platafor-

mas e aplicativos orientados a essas soluções tornaram-se indis-

pensáveis para os negócios. Para Ricardo Floresta, diretor de servi-

ços ao cliente e operações da Claro, o uso de soluções inteligentes

torna possível enxergar mais oportunidades. “A adoção dessas so-

luções permitem que as companhias adicionem mais valor para a

área de atendimento, que passa a ser cada vez mais estratégica”, diz.

Contudo, Cláudio Xavier, COO da AeC, afirma que para ter

sucesso é preciso um atendimento com a mesma qualidade e

eficiência. “É necessário aperfeiçoar a estrutura do suporte da

empresa ao atendimento multicanal e as formas de lidar com

as informações fornecidas pelo cliente para tratá-lo de forma

integrada”, pontua.

CUSTO OU INVESTIMENTO?

De acordo com Emerson Altomani, o custo pode ser o maior

obstáculo se a oferta – mais uma vez – for apenas uma ferra-

menta. Para o executivo, outro fator importante no sucesso

dessa adoção é a maneira que os clientes contratam. “Na Betta

Group entendemos que quanto maior a abertura e detalhamen-

to de informações dadas pelo cliente maior será sua percepção

do valor dessas soluções, e que não se trata de custo. Pelo con-

trário, em alguns casos haverá economia e até mesmo aumento

de receita”, explica.

Ricardo Floresta compartilha dessa visão e diz que o custo não

é alto quando se tem uma estratégia definida. “No longo prazo o

investimento traz grande retorno, já que as soluções aumentam

o engajamento do cliente”, diz. “Ampliar a comodidade no aten-

dimento é um valor que o consumidor percebe e valoriza muito”,

completa Floresta. Para Cláudio Xavier, o custo sempre será visto

como um obstáculo, “mas não deveria sobrepor ao benefício des-

sas soluções”. “As soluções de autoatendimento multicanal tem

mostrado um retorno muito positivo, tanto do ponto de vista fi-

nanceiro, quanto de satisfação do cliente”, complementa Bruno

Espirito Santo, diretor de relacionamento com o cliente da Oi.

O DESAFIO É A PRÁTICA

Em ambos os casos, do ponto de vista de quem oferta e de

quem contrata soluções analíticas e de multicanalidade ainda

existe uma assimetria nos processos. Levando em consideração

cada setor interessado, é nítida a importância e são nítidos os

benefícios dessas soluções, porém o aculturamento, aliado a

fatores externos – como incertezas econômicas – pressionam

os envolvidos a trabalharem lado a lado na busca pelo melhor

caminho para essa adoção.

“Notamos que um dos maiores obstáculos é a falta de uma ope-

ração no ambiente do cliente com autonomia entre as áreas. En-


3 RAZÕES PARA ADOTAR SOLUÇÕES ANALÍTICAS E DE MULTICANALIDADE

√ AlcAnce um público mAior

Segmentar seus canais para

satisfazer preferências específicas de

consumidores diversos pode ajudá-lo

a satisfazer as necessidades de um

público maior.

√ ofereçA mAis conveniênciA

Soluções multicanais são práticas

e convenientes e mostram que seu

negócio entende o cotidiano moderno

do seu público consumidor.

√ GAnhe mAis dAdos

Quanto mais canais você usa, mais

informações de valor você obterá. Esses

dados, aliados a soluções analíticas,

podem ser aplicados à sua estratégia

de negócios para melhorar a experiência

do cliente.

tendemos que precisamos mudar a maneira de ofertar e o cliente a

de aceitar esse tipo de oferta”, avalia Emerson Altomani. “O desafio

é conseguir colocar em pratica essas soluções, para o cliente usu-

fruir o benefício esperado”, complementa Cláudio Xavier.

Para Ricardo Floresta, o contact center é uma opção dentro

da multicanalidade e deve estar integrado aos demais pontos

de contato. “No entanto, isso ainda representa um desafio às

companhias devido aos investimentos em tecnologia e simplifi-

cação de processos”, diz. “Muitos trabalham por PAs (Pontos de

Atendimento) porque o mercado tem um tempo de maturação

entre o que é novo e o que já está disseminado, e isso depende

de adequações, sejam elas culturais ou de cada empresa”, explica

Cláudio Xavier.

Evidente que o futuro para a área de atendimento é ter uma

visão única do cliente. Mas essa competência já ultrapassou o

puro relacionamento e hoje impacta diretamente o próprio

negócio. No estágio atual do relacionamento entre empresas

e clientes processos mais ágeis, conectados e arrojados são tão

urgentes para um contact center quanto para qualquer outro

setor. O ponto aqui é aceitar, planejar e entender que quanto

maior a quantidade de caminhos para interagir com seu cliente,

maiores serão as possibilidades de aumentar as fronteiras do seu

negócio. A adoção dessas soluções, aliadas à compreensão das

competências necessárias para isso, pode mudar sua posição no

mercado. E o atendimento ao cliente – integrado a todos os ca-

nais possíveis – é parte dessa excelência competitiva.

F U T U R O


REVOLUÇÃO VESTÍVEL

Especialistas em tecnologia do atendimento ao cliente preveem quais serão as

características e como o consumidor deve se relacionar com um mercado que

promete ser onipresente: os wearables

A Internet das Coisas ou IoT (do inglês, In-

ternet of Things) está cada vez mais presente em

nosso meio. Basta observar os relógios inteligen-

tes, refrigeradores, purificadores de água e até

roupas e calçados na tentativa de facilitar nossa

vida e nos conectar de maneira moderna e dife-

renciada com seus fabricantes e fornecedores.

De acordo com uma pesquisa feita pela Interna-

tional Data Corporation (IDC), uma das maiores

empresas de pesquisa de tecnologia de consumo

do mundo, o mercado de wearables deve crescer

175% em 2015.

Mesmo com todos esses avanços surpreen-

dentes, a indústria de relacionamento com o

cliente ainda é um grande desafio para esse mer-

cado. Sobretudo pelo fato de o consumidor, muitas

vezes, preferir meios tradicionais para interagir

com as empresas. Seja a necessidade de maiores

esclarecimentos, a falta de infraestrutura e tecno-

logia adequada em alguns casos; ou, ainda, pelas

novas gerações de consumidores não terem ga-

nhado total autonomia de compra.

POR DANILO BARBA



ADAPTAÇÃO E OPORTUNIDADES

Não resta dúvida que a Internet das Coisas e os “vestíveis”

(do inglês wearables) representam uma nova fronteira para

fornecer ao consumidor experiências mais eficazes e comple-

tas. Destacadas como megatendência pelo Piper Jaffray, tradi-

cional banco de investimentos norte-americano, em diversos

setores essas tecnologias propõem uma mudança completa,

criando novas oportunidades de negócios e de concepção de

novos modelos de customização da experiência do cliente.

Um bom exemplo desse potencial foi demonstrado pela

Whirlpool durante a Consumer Electronics Show (CES), rea-

lizada no início deste ano em Las Vegas, EUA. No cooktop

(fogão de mesa) apresentado pela companhia, a informação

contida em um tablet ou smartphone pode ser transmitida

para a tela do objeto. Ou seja, as receitas ficam mais fáceis de

serem consultadas. Imaginem como isso pode ser explorado

pelo setor de atendimento ao cliente de produtos de cozinha

e outros serviços!

Já o recém-lançado Fitbit Surge é um smartwatch que troca

de modos automaticamente para monitorar desde o seu sono

até a sua atividade física. Conta com GPS e sensor ótico de bati-

mentos cardíacos. Presente em 54 países, a empresa Fitbit está

dominando 85% do mercado de wearables nos Estados Unidos.

Segundo dados de uma pesquisa da operadora norte-america-

IMPACTOS PARA O ATENDIMENTO

F U T U R O

Frederico Dias, presidente da Altitude Software para América Latina“Os wearables são um caminho para aproximar e melhorar a relação das empresas com consumidores”

7 Captura a localização do cliente.

7 Amplia a conexão da empresa com seus clientes.

7 Torna-se parte do dia a dia do cliente.

7 Monitoramento da experiência com o produto ou serviço.

7 Maior poder de customização da experiência do cliente.

7 Novas oportunidades de negócios.

7 Atendimento a um clique.


Luca Cavalcanti, diretor de canais digitais do Bradesco“Caminhamos no sentido de diminuir a fricção com o mundo físico. Nesse sentido, o digital tem chegado cada vez mais perto dos nossos corpos”

Laurent Delache, vice-presidente regional da Aspect“Os agentes poderão gerenciar o uso que o consumidor faz de produtos sem a necessidade de feedback direto do usuário”

Carlos Bertholdi, diretor-geral da Avaya no Brasil “Os wearables enriquecem ainda mais o contexto do cliente em cada contato, permitindo obter novas informações que podem ser decisivas no atendimento”

na Verizon, o setor de saúde é um mercado em absoluta ascensão. A

área hospitalar aumentou em 88% a adoção do IoT, em apenas um

ano nos Estados Unidos. Outro potencial mercado para companhias

de contact center aprimorarem o atendimento e as relações por meio

dos vestíveis.

CADA VEZ MAIS PERTO DO CONSUMIDOR

O Bradesco já desenvolveu um aplicativo para o Apple Watch.

Com o app é possível consultar o saldo da conta, acessar a chave de

segurança, receber notificações do uso do cartão de débito e buscar

pontos de atendimento. A Chave de Segurança terá a opção de ficar

no mostrador Resumos (Glances), no qual ficam as informações im-

portantes para acesso rápido. “Da invenção da roda ao Apple Watch,

caminhamos no sentido de diminuir a fricção com o mundo físico.

Nesse sentido, o digital tem chegado cada vez mais perto dos nos-

sos corpos, tornando-se não só móvel, como a própria extensão do

corpo”, afirma Luca Cavalcanti, diretor de canais digitais do Bradesco.

Francesco Renzetti, vice presidente executivo da AlmavivA do

Brasil e diretor-geral mundo do Grupo AlmavivA, concorda com essa

tendência e acrescenta: “essa tecnologia pode oferecer mais assistên-

cia ao cliente e fornecer aos gestores de marca informações preciosas

para compreender as exigências do consumidor e fazer com que os

modelos de marketing sejam mais envolventes”. Renzetti salienta

que a AlmavivA já está focada em soluções e modelos que permitem

virtualizar essa experiência do consumidor para seus clientes, com o

intuito de alcançar uma análise de dados mais completa e confiável.

Frederico Dias, presidente da Altitude Software para América

Latina, defende que não só pelo comportamento do usuário, mas por

todo o processo de monitoramento das coisas os wearables são um

caminho para aproximar e melhorar a relação das empresas com

consumidores. “Hoje já temos clientes na América Latina que utili-

zam sistemas de controle via satélite que monitoram o estado de sen-

sores automotivos para garantir que, numa situação de emergência,

eles possam desempenhar o trabalho deles com maior eficiência”,

destaca o executivo.

O IMPACTO NOS CONTACT CENTERS

No que se refere aos contact centers, num futuro próximo “os

agentes poderão gerenciar o uso que o consumidor faz de produtos

sem a necessidade de feedback direto do usuário, devido à inteligên-

cia artificial que estará presente nos dispositivos. Além disso, eles

ainda poderão entrar em contato com o cliente antecipando a solu-

ção ou ofertando algo que ele gostaria ou poderá vir ter a necessida-

de de ter”, garante Laurent Delache, vice-presidente regional da As-

pect, atualmente responsável pela América Latina, Caribe e Brasil.

Julian Nakasone, diretor de soluções da PromonLogicalis, defen-

de que os wearables, combinados com a experiência do usuário, vão

trazer o grande salto nas questões dos contact centers em breve. “É a


F U T U R O

terceira fase da evolução das centrais de atendimento. A grande tendência é a questão da proatividade. Vamos

entrar num conceito de gestão da experiência do usuário, em que a experiência dele com o seu produto ou

serviço será monitorada. Quanto mais tecnologia você consegue colocar no seu produto final mais você tem

instrumento para monitorar a experiência. É claro que há regras de invasão privacidade , mas à medida que

esteja conectado e capaz de coletar informações de uso , ele traz muito mais instrumentos para você ter uma

abordagem mais proativa e adequada à situação que o consumidor está sofrendo”, avalia Nakasone.

EXPERIÊNCIA QUASE PRESENCIAL

A Totvs defende que o relacionamento com o cliente via wearables é uma tendência real e que, aos poucos,

a cada inovação na área, mais possibilidades de comunicação, colaboração e alcance vão se abrir. “Se pegarmos,

por exemplo, os óculos inteligentes e aplicarmos em áreas como serviços, manufatura, saúde, varejo e seguran-

ça, abrimos uma nova experiência quase presencial para a colaboração entre os indivíduos. A cada novo objeto

cotidiano lançado com tecnologia embutida, podemos extrapolar seu uso e aplicar nas mais diversas frentes”,

afirma Marcelo Souccar, diretor do segmento de serviços da Totvs.

Para Souccar, o equilíbrio correto entre a tecnologia, o wearable e as pessoas, tornará cotidiano e es-

sencial. “Essa tecnologia elevará o modelo de relacionamento entre a empresa e seus clientes, quebrando

barreiras e trazendo praticidade e produtividade para os envolvidos”, diz. Souccar conta que a Totvs já pos-

QUEM JÁ ESTÁ VESTINDOVoxeo: plataforma aberta da Aspect que permite a coleta de informações apor meio de vários meios, inclusive wearables.

Itaú: lançou uma atualização do app para iPhone que o torna compatível ao Apple Watch.

Bradesco: app para Apple Watch do banco permite que o usuário consulte o saldo, use o relógio como dispositivo de segurança e busque por agências e máquinas de autoatendimento sem precisar ligar para o contact center.

Nubank: o primeiro cartão de crédito totalmente on-line lançou seu aplicativo para Apple Watch, por meio do qual é possível conferir saldos, extratos e fazer pagamentos com o relógio.

Fitness Point: é um app de treino diário e musculação que coleta estatísticas corporais diretamente do pulso para criar treinamentos personalizados de acordo com as condições físicas.

HealthTap: é um app para smartwatch que permite tirar dúvidas com mais de 68 mil médicos nos Estados Unidos enquanto você está em movimento. Além disso, com ele o usuário recebe notificações de consultas on-line e lembretes para tomar medicações.


sui tecnologia para trazer seus produtos para wearables, como os

relógios inteligentes. “Atualmente estamos pesquisando e estudan-

do o mercado para trazer um produto que traga a produtividade e

praticidade desejada na prestação de serviços e suporte ao cliente”,

informa o executivo.

SAC: AVATAR DE SERVIÇO

Erik Mazzei, diretor de marketing e vendas da G4, sugere que

não existe mais uma diferenciação clara entre produtos e serviço.

“Quase toda a cadeia de consumo está imersa em serviços. Nesse

sentido os dispositivos vestíveis nos manterão conectados ao prin-

cipal deles: o SAC”, afirma o executivo.

Segundo Mazzei, os dispositivos wearables se traduzem em no-

vos meios e formas de uso e não no conceito ou na tecnologia em si.

Hoje a G4 se considera inserida neste contexto, com o lançamento

da plataforma Contact Studio Móbile, solução aplicável aos serviços

de atendimento e relacionamento com o consumidor, em disposi-

tivos móveis. “Seja qual for o formato que eles tenham no futuro”,

frisa Mazzei.

O CAMINHO MAIS FÁCIL

A Nice avalia que a maior riqueza do wearable hoje tem a ver

com capturar a localização do cliente. “Com isso conseguimos

adicionar uma personalização muito maior na hora de fornecer

as soluções, tirando vantagem do fato do cliente estar utilizando

o dispositivo em movimento”, diz Ingrid Imanishi, consultora de

soluções avançadas da Nice.

Ingrid afirma que ter a dinâmica para modificar aquilo que

se está ofertando de acordo com a localização do indivíduo, ou

a sua proximidade de estabelecimentos, ou em relação a outros

indivíduos “será a grande contribuição dos vestíveis para o re-

lacionamento entre empresas e clientes”. De acordo com a exe-

cutiva, as pessoas querem soluções que facilitem a vida delas.

“Tudo que uma empresa oferecer que trouxer alguma facilida-

de – e a mobilidade é essencial nisso – com certeza isso vai ser

adotado, pois o consumidor sempre vai escolher o caminho mais

fácil”, pontua. Ingrid adianta que a Nice está trabalhando numa

formatação de soluções para gerar alertas em diversos gadgets:

“o smartwatch é um dispositivo muito interessante para você

gerar alertas e comunicação corporativa”, revela.

MAIOR PODER DE DECISÃO

A coleta de dados como a posição geográfica e a possibilidade de

realizar uma videoconferência a partir desses dispositivos são ape-

nas dois exemplos que elevam os contact centers a um novo pata-

mar de interações em tempo real. O uso dessas novas tecnologias

também está acontecendo dentro dos ambientes de atendimento.

Segundo Carlos Bertholdi, diretor-geral da Avaya no Brasil, os wea-

rables enriquecem ainda mais o contexto do cliente em cada conta-

to, permitindo obter novas informações que podem ser decisivas no

atendimento. “Os supervisores e especialistas precisam de mobilida-

de e não podem perder todas as informações do negócio”, ressalta.

Nesse sentido, a Avaya já disponibiliza por meio do tablet todas as

informações do contact center em tempo real para os supervisores e

executivos”. Como uma série de aplicações como o Avaya CMS Mo-

bile Supervisor. “Teremos muitas novidades em breve com o lança-

mento da próxima versão do Engagement Development Plataform”,

adianta Bertholdi.

NATURALIDADE E COLABORAÇÃO: QUALIDADES

QUE AINDA SE CONSOLIDARÃO

Será que a forma antiga que todo mundo sempre usou para se

relacionar com o computador, escrita, toque, irá morrer? De acordo

com Alexandre Camilo Perez, diretor de marketing da BRQ IT Ser-

vices, sim. Para o executivo, a tecnologia mais vital quando se fala de

wearable é a linguagem natural. “Cada vez mais tudo será por meio

de voz e você vai conversar com a máquina. Isso vai valer para com-

putadores, tablets e celulares mais principalmente para wearables”,

garante o executivo, citando, por exemplo, a assistente pessoal da

Apple (Siri). “Mas a maturidade vem com o tempo. Vai demorar al-

guns anos para vermos uma empresa com tudo isso realmente fun-

cionando muito bem”, pondera.

QUANTO MAIS TECNOLOGIA VOCÊ CONSEGUE COLOCAR NO SEU PRODUTO FINAL MAIS INSTRUMENTOS VOCÊ TEM PARA MONITORAR A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE


O EQUILÍBRIO CORRETO ENTRE A TECNOLOGIA, O WEARABLE E AS PESSOAS, TORNARÁ COTIDIANO E ESSENCIAL

Guilherme Porto, CEO da Plusoft, concorda que o atendimento via wearables é um mercado que

tende a ser explorado – principalmente, por ampliar os indicadores coletados durante a experiência

de uso – podendo redefinir a maneira como as empresas se conectam com os seus executivos e clien-

tes. Segundo o executivo, a Plusoft está atuando na adoção da tecnologia em duas frentes. “A primeira

está direcionada ao suporte à direção, o que possibilita acompanhar as interações, evoluções de vendas,

campanhas de marketing e eventuais demandas e crises, carregando no pulso os resultados da ope-

ração. E, a segunda, está relacionada com a necessidade de ampliar a conexão da empresa com seus

clientes, gerando um nível nunca visto de personalização”, afirma Porto. Para ele, o produto e/ou serviço

irá fazer parte do dia a dia do cliente, que atuará de forma colaborativa. “Ou seja, o cliente deixará de ser

usuário e assumirá um papel de especificador e homologador do produto e/ou serviço, tornando-se um

fã da empresa, por carregar a marca no pulso.”

Para Carlos Louro, vice-presidente de operações da Wittel, assim como oferecer o atendimento via

app apenas para estar sintonizado com novos conceitos de modernidade, cogitar tecnologia vestível

para atendimento pode ainda ser um desperdício de tempo e investimento. “É necessário verificar a

conveniência e aplicabilidade desta solução caso a caso, para conter excessos. Nossos fornecedores de

tecnologia estão entre as empresas que investem em soluções de relacionamento e atendimento em to-

dos os meios e canais, e a convergência dos modelos atuais para aplicativos wearables se dará de forma

natural”, prevê Louro.

Mesmo assim, o Gartner já prevê que os wearable impulsionarão 50% de todas as interações de

aplicativos em 2017. A Intel apresentou recentemente a sua nova geração de chips voltados para este

tipo de dispositivo, com o tamanho de um botão. Como podemos observar, a Internet das Coisas aliada

aos vestíveis ganha gradativamente espaço na rotina do consumidor, superando obstáculos que antes

dificultaram a comunicação entre empresas e clientes no último século.

Embora muitas pessoas ainda prefiram os meios tradicionais para se relacionar com as companhias,

a previsão é que elas obtenham cada vez mais autonomia em sua jornada de compras e de contato com

uma marca por meio dos wearables. O que resta saber agora é a transformação que a entrada de mais

de 130 milhões de dispositivos vestíveis no mercado irá provocar nas relações entre consumidores até

2019. Principalmente para as empresas que detêm as ferramentas de atendimento e de relacionamento

com clientes.

F U T U R O


EM SUA 2a EDIÇÃO, O ESTUDO PANORAMA BRASILEIRO DO SETOR DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES ESTÁ AINDA MAIS COMPLETO E ANALÍTICO, UM DOS MAIS AVANÇADOS PARÂMETROS DE PERCEPÇÃO DO MERCADO DE CONTACT CENTER

A BÚSSOLA DO MERCADO

E S T U D O


POR MARCELO BRANDÃO

O Panorama Brasileiro do Setor de Relacionamento com Clientes chega a sua segunda edição. O estudo se

consolida como o mais abrangente documento de análise e percepção do mercado brasileiro de contact center.

Seu valor e ineditismo é fruto do trabalho realizado pelo Centro de Inteligência Padrão (CIP) que, por meio de uma

abordagem única de avaliação das empresas, feita pelos próprios usuários dos serviços e soluções, faz do documen-

to uma referência para o setor.

Essa metodologia exclusiva do CIP pela qual todas as empresas envolvidas avaliam umas às outras em um pro-

cesso colaborativo, é responsável por revelar uma análise fidedigna desse mercado. Nele, empresas contratantes,

contact centers, fornecedores de tecnologia e profissionais do relacionamento com clientes são percebidos em toda

a sua cadeia de valor.

“Ter esse retorno das avaliações de clientes, parceiros e usuários de serviços e soluções é essencial para as empre-

sas de contact center. Isso permite que elas avaliem seu posicionamento e como ele é percebido pelo mercado”, explica

Aline Tobal, gerente do CIP. Segundo Aline, o estudo gera uma percepção profunda das estratégias de negócios dessas

empresas e se estas estão condizentes com suas diretrizes. “Isso traz um novo olhar paras as estratégias de negócios

dessas empresas. Elas podem avaliar seus pontos fortes e fracos em relação aos demais players e quais oportunidades

necessitam de novas configurações”, completa.

A seguir, você confere as principais diretrizes para a aplicação do estudo e os critérios que, a partir do

Panorama Brasileiro do Setor de Relacionamento com Clientes, dão origem ao Prêmio Conarec.


E S T U D O

PARTICIPANTES

Na edição anterior do Panorama Brasileiro do Setor de Relacionamento com Clientes, foram entrevistados executivos de cinco setores:

bancos, telecomunicações, TV por assinatura, energia elétrica e internet. Para este ano, o CIP procurou aumentar o alcance e a represen-

tatividade do estudo. Novos setores foram incluídos: automóveis, companhias aéreas, construtoras e incorporadoras, educação, eletrodo-

mésticos, eletrônicos, laboratórios farmacêuticos, seguros, saúde, previdência e capitalização, além de serviços financeiros e varejo (super e

hipermercados, moda, eletro e e-commerce).

METODOLOGIA

O Panorama Brasileiro do Setor de Relacionamento com Clientes adota uma metodologia quantitativa. Essa aplicação é capaz de quantifi-

car o desempenho das empresas do setor a partir dos mais avançados parâmetros de avaliação de percepção e satisfação. O processo de coleta

de dados é realizado entre os meses de junho e agosto de 2015 por meio da aplicação de questionários on-line. O estudo é desenvolvido com

os principais contact centers e executivos da área de relacionamento com clientes dos maiores setores contratantes do Brasil.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Os contact centers desses setores foram avaliados por tipo de operação pelos maiores contratantes do país a partir de quatro critérios:

Preço (custo–benefício), Qualidade, Escalabilidade e Atendimento. Analisando a avaliação dos contratantes, também foram identificados os

melhores contact centers por categorias.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS CONTACT CENTERS POR CATEGORIA1. Gestão de operAções

7 Atendimento

7 Escalabilidade

7 Envolvimento da diretoria

7 Treinamento

2. Gestão de QuAlidAde

7 Planejamento e monitoria

7 Entendimento das necessidades

dos clientes

7 Ferramentas diferenciadas

7 Capacidade de melhorias

3. Gestão de tecnoloGiA

7 Processos de governança

7 Velocidade de implementações

7 Infraestrutura

7 Front-end próprio

4. Gestão de pessoAs

7 Campanhas motivacionais

7 Valores e culturas presentes

7 Plano de carreira

7 Treinamento

5. Gestão de inovAção

7 Consultoria externa

7 Inovação de sistemas

7 Alternativa de melhorias

7 Inovação do canal de atendimento

6. Gestão multicAnAl

7 Oferta de canais

7 Gestão de canais

7 Atendimento multicanal

7 Estrutura

FORNECEDORES DE TECNOLOGIA Os fornecedores de tecnologia foram

avaliados no estudo por modelo de solução

pelos principais contact centers e os

maiores contratantes do País.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO7 Funcionalidades

7 Facilidade de uso

7 Desempenho

7 Suporte técnico

7 Integração

7 Estabilidade

7 Escalabilidade

7 Preço (custo–benefício)

PARCEIRO DE TECNOLOGIA Analisando a avaliação das empresas,

também foi identificado o melhor Parceiro

de Tecnologia. As empresas contratantes

foram avaliadas pelos principais contact

centers do país.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO7 Forma de contratação

7 Gestão de relacionamento

7 Transparência

7 Definição de metas


107

OPERAÇÃO DE COBRANÇA E RECUPERAÇÃO

Nesse modelo, o estudo verificou que para os contratantes o cri-

tério mais importante é a qualidade do serviço prestado. Entretanto,

o desempenho médio dos contact centers nesse caso é 18% – infe-

rior ao esperado pelos contratantes. O estudo revela que as empresas

de contact center atualmente entregam mais escalabilidade, sendo

esse o critério menos importante de acordo com a avaliação dos con-

tratantes. Na análise do CIP, isso representa uma oportunidade de

mercado. As empresas que se adequar a oferta de serviços às expec-

tativas dos contratantes, evidentemente será mais atrativa. Aqui o

atendimento e o preço possuem notas maiores do que a importância

OPERAÇÃO DE RETENÇÃO E FIDELIZAÇÃO

Nesse critério podemos observar que, no geral, há um grande

alinhamento entre o que o contratante do serviço espera e o que ele

está recebendo do contact center.

OPERAÇÃO DE SAC

preço

operação de SAC – média de avaliação operação de SAC – importância do critério

6,05,04,03,02,01,00,0

qualidade escalabidade atendimento

4,1 4,1

4,1

5,14,2

3,34,13,8


OPERAÇÃO DE COBRANÇA E RECUPERAÇÃO

preço

operação de cobrança e recuperação – média de avaliação operação de cobrança e recuperação – importância do critério

6,05,04,03,02,01,00,0


3,9 4,4

4,1

5,14,5

3,34,23,5


OPERAÇÃO DE RETENÇÃO E FIDELIZAÇÃO

preço

Operação de retenção e fidelização – média de avaliação Operação de retenção e fidelização – importância do critério

6,05,04,03,02,01,00,0


3,7 4,2

4,2

4,44,0

3,64,03,1


ANÁLISES

O estudo Panorama Brasileiro do Setor de Relacionamen-

to com Clientes faz o cruzamento de dados e análises sob dois

aspectos: as expectativas das empresas contratantes e o que os

contact centers estão efetivamente entregando. Como dito an-

teriormente, essa metodologia exclusiva do CIP permite ao setor

um entendimento maior de entrega de serviços e das expecta-

tivas de quem contrata um contact center. Ao final, além do es-

tudo revelar novas oportunidades de mercado ele faz com que

o próprio setor repense suas estratégias de negócios. A seguir,

você confere o estudo aplicado em algumas operações.

Operação de SAC Nesse caso, é possível verificar que para

os contratantes o critério mais importante é a qualidade do ser-

viço prestado. Atualmente o critério que as empresas de contact

center melhor entregam é escalabilidade. No critério atendi-

mento é possível notar que a nota da avaliação é equivalente à

importância do critério. De acordo com o CIP, isso evidencia que

a expectativa do contratante está alinhada com aquilo que ele

está recebendo do contact center.

do critério. A questão mais aguda nesse caso é que a escalabilidade

impacta a rentabilidade do negócio para o contact center – contin-

genciar uma operação para maior ou menor número de PAs é mis-

são crítica – ao passo que para o contratante, via de regra, a escalabi-

lidade é apenas uma obrigação contratual.

GESTÃO DE OPERAÇÕES

Nesse ponto, o aspecto mais valorizado pelos contratantes

é o atendimento. Atualmente o envolvimento da diretoria das

empresas de contact centers é o critério melhor avaliado. No

entanto, esse aspecto é o menos valorizado pelos contratantes

na gestão da operação. De acordo com o estudo, os contratantes

consideram que o treinamento é o segundo critério mais impor-

tante nesta categoria. Porém, o estudo revela que este é o crité-

rio em que os contact centers possuem o pior desempenho. Na

análise do CIP, isso alerta o setor para diversas oportunidades de

melhoria na gestão das operações dos contact centers.



E S T U D O

O Panorama Brasileiro do Setor de Relacionamento com Clientes adota uma metodologia quantitativa. Essa aplicação é capaz de quantificar o desempenho das empresas do setor a partir dos mais avançados parâmetros de avaliação de percepção e satisfação

GESTÃO DE INOVAÇÃO

Nesse caso é possível verificar que, na maioria dos critérios elen-

cados, as necessidades dos contratantes estão sendo atendidas pelos

contact centers. O ponto que merece maior atenção por parte dos

contact centers, segundo o CIP, é a inovação do canal de atendimen-

to. Pelo gráfico, percebemos que o contratante não está sendo aten-

dido de forma adequada neste quesito. Para o contratente, inovação

do canal de atendimento é um componente muito importante na

gestão de inovação.

GESTÃO MULTICANAL

Para uma Gestão Multicanal adequada, os contratantes enten-

dem que os critérios mais importantes são: gestão de canais e aten-

dimento multicanal. No entanto, é possível observar pelo gráfico

que os contact centers ainda precisam melhorar esses aspectos para

atenderem às expectativas dos seus clientes.

Obs: Para compor essa matéria separamos as operações mais

relevantes. As análises completas das demais operações podem

ser solicitadas junto à equipe do CIP.

PELA ÓTICA DOS CONTRATANTES

Nesse tópico, o Panorama Brasileiro do Setor de Relaciona-

mento com Clientes apresenta alguns dados sob a ótica dos con-

tratantes de uma operação de contact center. Formas e canais

para contratação de um contact center, periodicidade de avalia-

ção da qualidade dos serviços prestados, escolha de fornecedo-

res de tecnologia e as razões pela troca de um contact center são

alguns dos aspectos analisados.

De acordo com o estudo, os contratantes optam pelas suas

escolhas de serviços de contact centers por dois modelos: Tipo

de Operação (SAC, vendas ativas, cobrança), procedimento

adotado por 68,9% dos contratantes; ou Canais de Contato

(voz, e-mail ou redes sociais), procedimento adotado por 31,1%

dos contratantes.

Em relação à escolha do fornecedor de tecnologia, em 31,6%

dos casos analisados pelo estudo isso é de responsabilidade da

empresa contratante. Enquanto em apenas 5,3% a escolha é

exclusiva do contact center. Já a responsabilidade partilhada é

presente em 63,2% dos casos investigados pelo estudo. Fonte: CIP – Centro de Inteligência Padrão

GESTÃO DE INOVAÇÃO

consultoria externa

gestão de inovação – média de avaliação gestão de inovação – importância do critério

6,05,04,03,02,01,00,0

inovação de sistema

alternativa de melhorias

inovação do canal de

atendimento

3,54,4

3,5

4,0 4,4

3,83,83,1

GESTÃO DE OPERAÇÕES

preço

gestão de operações – média de avaliação gestão de operações – importância do critério


6,05,04,03,02,01,00,0

escalabidade treinamento

4,84,6

3,9

4,2 4,3

3,13,44,2

envolvimento da diretoria

GESTÃO MULTICANAL

oferta de canais

gestão multicanal – média de avaliação gestão multicanal – importância do critério

6,05,04,03,02,01,00,0

gestão de canais

atendimento multicanal

estrutura

3,7 3,6

3,4

4,4 4,5

3,63,63,6



FORMA DE CONTRATAÇÃO DE UM CONTACT CENTER

RESPONSÁVEIS PELO PROCESSO DE ESCOLHA DOS FORNECEDORES DAS TECNOLOGIAS

RAZÕES PARA MUDAR DE CONTACT CENTERPERIODICIDADE DE AVALIAÇÕES DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS

31,1%

68,9%

Operação Canal de Atendimento

Diariamente Mensalmente Semanalmente Reclamação de clientes Qualidade não satisfatória

Não cumprimento do contrato Falta de agilidade Prejuízos financeiros

81,1%

13,5%

5,4%

63,2%

31,6%

5,3%

Responsabilidade de ambos Responsabilidade exclusiva da empresa Responsabilidade exclusiva do contact center contratado

27,7%

26,9%

16,8%

14,3%

14,3%


Font

e: C

IP -

Cen

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de In

telig

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Aline Tobal, genente do CIP“O estudo faz o cruzamento de dados e análises sob dois aspectos: as expectativas das empresas contratantes e o que os contact centers estão efetivamente entregando”


E S T U D O

PRÊMIO CONAREC

A partir do Panorama Brasileiro do Setor de Relacionamento

com Clientes, o estudo dá origem ao Prêmio Conarec, o maior e

melhor reconhecimento do setor. Em sua segunda edição, os cri-

térios utilizados para a avaliação dos vencedores do prêmio fo-

ram identificados pela equipe do CIP como os mais relevantes e

representativos em cada categoria. O material foi extraído a par-

tir de entrevistas qualitativas com executivos do setor.

Além de avaliar cada categoria, os participantes também atri-

buíram “pesos” aos critérios determinados. De acordo com o CIP

isso é uma forma de contribuir para o entendimento de quais são

os critérios mais relevantes em cada categoria.

CONHEÇA OS CRITÉRIOS DE ANÁLISE DAS

VENCEDORAS DO PRÊMIO CONAREC

A fim de avaliar as empresas de forma consistente, o CIP criou

alguns parâmetros para garantir que não houvesse viés na análi-

se de seus vencedores:

1º - Em cada categoria são identificadas todas as empresas

que tiveram até metade do número de avaliações recebidas pela

empresa mais avaliada. Dessa forma, se na categoria Operação

de SAC, por exemplo, um contact center foi avaliado por dez con-

tratantes, serão considerados na análise de desempenho todas as

empresas que tiveram no mínimo cinco avaliações.

2º - Uma vez identificadas essas empresas, é considerada

vencedora aquela que teve o melhor desempenho na categoria,

ou seja, vence a empresa que obteve a maior média em todos os

critérios e entre todas as avaliações que recebeu. Essa regra, se-

gundo o CIP, aplica-se também para a identificação da categoria

Contact Center do Ano. Contudo, nesse caso, o número de ava-

liações mínimas que a empresa precisa para concorrer é fixo: 50

avaliações.

2015

CONTRATANTES

Na categoria Contratantes, o critério para identificação das

vencedoras é a média das empresas em todos os quesitos e em

todas as avaliações que recebeu. Para essas empresas não é consi-

derado o número de avaliações. Como informa o CIP, isso é levado

em consideração porque muitos contratantes utilizam um único

contact center, seja por uma necessidade específica (operação pe-

quena, por exemplo) ou por confiança, cujos serviços considera de

excelência.

PROFISSIONAIS DO RELACIONAMENTO

Os profissionais identificados no estudo que se destacaram

no setor de relacionamento com clientes no último ano foram

indicados pelas próprias empresas participantes. Os executivos

que tiveram o maior número de indicações foram considerados

referências. De acordo com o CIP, por conta dessa metodologia de

indicação não são todos os setores do estudo que precisam apre-

sentar um profissional de destaque.

Em resumo, o Panorama Brasileiro do Setor de Relaciona-

mento com Clientes, junto com o Prêmio Conarec, apresenta uma

oportunidade única para toda a cadeia de valor do setor repensar

suas estratégias de negócios. Uma fonte fidedigna de consulta,

análise e reconhecimento. Um trabalho que preza o conceito co-

laborativo como fomento para a construção das melhores práticas

de empresas e profissionais do relacionamento com clientes.

“Todo esse cuidado na construção da metodologia de pesqui-

sa e análise do estudo é para obtermos os resultados que melhor

refletem o momento desse setor e dos seus profissionais”, conclui

Aline Tobal, gerente do CIP.

Ao lado, você confere os vencedores por categoria do Prêmio

Conarec 2015.


CATEGORIA EMPRESA PONTUAÇÃOAutomóveis Volvo 6,0

Bancos Itaú Unibanco 5,2

Companhias Aéreas Gol 5,3

Construtoras e Incorporadoras Odebrecht 5,5

Educação Universidade Anhembi Morumbi e FMU 6,0

Eletrodomésticos Philips 6,0

Eletrônicos Motorola 6,0

Internet Uol 6,0

Laboratórios Farmacêuticos Merck 6,0

Seguros, Saúde, Previdência e Capitalização Caixa Seguros 6,0

Serviços Financeiros BV Financeira 5,5

Telecomunicações Net 5,5

TV por Assinatura Sky 5,3

Varejo E-Commerce Walmart.com 5,8

Varejo Eletro Máquina de Vendas 5,3

Varejo Moda Lojas Esplanada 6,0

Varejo Super e Hipermercados Mercadinhos São Luís 6,0

CATEGORIA EMPRESA PONTUAÇÃO

Operação de SAC AeC 4,4

Operação de Vendas Ativas Algar Tech 4,6

Operação de Vendas Receptivas Teleperformance 4,5

Operação de Cobrança e Recuperação Almaviva 4,4

Operação de Retenção e Fidelização Teleperformance 4,5

Operação de Atendimento Web Atento 4,4

Operação de Suporte Técnico AeC 4,7

Operação de Atendimento Via Mídias Sociais Atento 4,6

POR OPERAÇÃO

VENCEDORES – CONTRATANTES




ESPECIAIS

VENCEDORES – FORNECEDORES DE TECNOLOGIA

CATEGORIA EMPRESA PONTUAÇÃO

Gestão de Operações AeC 4,9

Gestão de Qualidade AeC 4,5

Gestão de Tecnologia Teleperformance 4,5

Gestão de Pessoas AeC 4,9

Gestão de Inovação Teleperformance 4,1

Gestão Multicanal Teleperformance 4,1

CATEGORIA EMPRESA PONTUAÇÃOCTI – integração computação-telefonia Avaya 4,8

DAC – Distribuidor Automático de Chamadas

Avaya 4,8

Discador Preditivo Altitude 4,3

Gravação Digital Nice 4,6

Integrador de Contact Center A5 E Betta Group 4,8

Operadora de Telecomunicações Embratel 4,5

Performance Management Nice 4,8

Plataforma de Telefonia IP Avaya 4,7

Provedor de Internet Embratel 4,8

Serviço de 0800 Embratel 4,5

Software de Atendimento Oracle 4,8

Solução CRM Plusoft 4,9

Solução de Atendimento Web Plusoft 4,9

Solução de Inteligência Analítica Nice 4,6

URA – Unidade de Resposta Audível Genesys Prime 4,6

Workforce Management Ccm7 4,8

CATEGORIA PROFISSIONAL

Profissional de Bancos e Cartões Fernando Malta – Itaú Unibanco

Profissional de Companhias Aéreas Rogério Nunes – Gol

Profissional de Seguros Eugênio Velasques – Bradesco Seguros

Profissional de Telecomunicações Ricardo Floresta – Claro

Profissional de TV por Assinatura Raphael Duailibi – Sky

Profissional de Contact Center Nelson Armbrust – Atento

Profissional do Setor de Tecnologia Carlos E. Bertholdi – Avaya

VENCEDORES - PROFISSIONAIS DO SETOR DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES



ANUÁRIO BRASILEIRO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTESFonte: CIP – Centro de Inteligência Padrão

E S T U D O

CATEGORIA PROFISSIONAL

Profissional de Bancos e Cartões Fernando Malta – Itaú Unibanco

Profissional de Companhias Aéreas Rogério Nunes – Gol

Profissional de Seguros Eugênio Velasques – Bradesco Seguros

Profissional de Telecomunicações Ricardo Floresta – Claro

Profissional de TV por Assinatura Raphael Duailibi – Sky

Profissional de Contact Center Nelson Armbrust – Atento

Profissional do Setor de Tecnologia Carlos E. Bertholdi – Avaya


Antigamente, as únicas formas de as empresas fa-

zerem contato direto com os seus clientes eram frente

a frente ou somente por telefone, o que muitas vezes

ocasionava experiências morosas e frustrantes. Com a

evolução da tecnologia, hoje as companhias dispõem de

diferentes canais on-line de interações, como interface

web e mídias digitais, que têm se tornado os meios de

comunicação preferenciais entre os clientes.

De acordo com um estudo realizado pela Economist

Intelligence Unit (EIU), encomendado pela Genesys, as

mídias sociais são umas das plataformas mais impor-

tantes de atendimento, com previsão de crescimento de

27% a 35%, seguida pelo atendimento on-line (de 33% a

39%). Outra pesquisa realizada pela Yankee Group mos-

trou que o telefone, por exemplo, vem perdendo cada

vez mais espaço. Enquanto em 2012, 67% dos contatos

eram realizados através do telefone e 33% estavam dis-

tribuídos entre os canais eletrônicos, em 2013 apenas

22% eram feitos no atendimento telefônico, sendo que

houve um aumento de 21% nos canais digitais – com

destaque especial para o crescimento dos canais de au-

toatendimento.

É evidente que a forma como as pessoas se comunicam

está mudando e, por esse motivo, priorizar a experiência

do cliente nos canais digitais não é apenas bom para os

negócios, mas mandatório. No entanto, o grande desafio é

saber criar uma experiência única com o cliente, indepen-

dente do canal de comunicação que ele prefira usar.

O que muitas vezes observamos nas empresas são comu-

nicações desencontradas em que os canais não se conectam e

os clientes precisam repetir as suas solicitações quando mu-

dam a ferramenta de interação. Promover uma experiência

do cliente ideal é estar com o cliente onde quer que ele es-

teja, independentemente do canal de interação, seja a web,

os aplicativos móveis, mensagens instantâneas ou mesmo o

tradicional atendimento humano. Para isso, é necessário in-

tegrar todos os canais de comunicação em uma plataforma

omnichannel, capaz de reconhecer o cliente, enxergar onde

ele está em sua jornada e antecipar o seu próximo passo.

Dessa forma, com todos os canais integrados, as empre-

sas conseguirão fornecer serviços personalizados e asserti-

vos, fortalecendo o seu relacionamento com o cliente e pas-

sando a sensação de uma marca única, independentemente

do canal onde ele esteja.

O ATENDIMENTO AO CLIENTE NA ERA

OMNICHANNELMARCELO MENTA É

COUNTRY MANAGER DA GENESYS BRASIL

A R T I G O


aqui a versão do anuário em pdf

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