apresentacao m learn inovação organizacional
TRANSCRIPT
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Apresentação
Jorge S. Coelho
Sócio Gerente da SisConsult Sales partner BootPlan Presidente do IPBPM
Conferência INNOVATIVE 2017 Organizational and Process Innovation Prof. Aux. Convidado da U. Minho, UPT ISCTE e Universidade Utrecht, Holanda MBA de Empreendedorismo e Inovação, Institute of Business Management Membro do Advisory Board da CIONET Portugal Autor da Metodologia Mlearn Presidente do Conselho Fiscal da UPT
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Solução comum
• Criar uma cultura de inovaçãoInovação de modelos de negócio
Startups
Inovação de produtos
Inovação de MarketingMarketing digital
Inovação dos processosIndustria 4.0
• Criar um Departamento de InovaçãoNormalmente centrado no produto e no processoConcurso de ideias com respetivo juri
Inovação
Organizacional ???
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Dificuldades
Os resultados ficam muitas vezes aquém do esperado
Iniciativas de unidades separadas não têm impacto a
nível global da empresa
Projetos que proporcionam ganhos temporários não
são sustentáveis
Sobrecarga, risco e stress elevados
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Práticas que se mantém
• Modelos organizativos tradicionais
Organização hierárquico-funcional
Gestão baseada na seleção de pessoas de confiança
Com os problemas das “Quintas”
Perspetiva operacional de processos
• Automatização dos processos
Sem o necessário alinhamento estratégico
Processos definidos no âmbito de cada departamento
• Reuniões semanais recorrentes entre vários departamentos para assegurar a
coordenação e sincronização mútua.
Grande pressão
Todos se queixam de não terem tempo
Elevado risco operacional de não cumprimento dos requisitos de qualidade e tempo
Grande dependência da organização de cada colaborador, principalmente dos
“imprescindíveis”
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Respostas ?
Como garantir que todos fazem o mesmo entendimento da estratégia?
Como garantir que a concretização dos objectivos individuais de todos os colaboradores faz acontecer a
estratégia?
Como assegurar que a avaliação de desempenho, desenvolvimento e compensação do colaborador estão
diretamente associados ao cumprimento dos objetivos individuais de cada colaborador?
Como saber qual o impacto de cada tarefa na estratégia ?
Aquando de um desvio num objectivo, como saber, para além da sua explicação, onde falhou a estratégia e o
que fazer?
Como garantir que o porta-fólio dos projetos é o adequado e suficiente para implementar a estratégia?
Como definir a prioridade dos projectos em função do contributo para a estratégia e não apenas do seu
custo/benefício?
Como garantir que os processos desenhados são os mesmos para a qualidade, a informática, o custeio por
actividades, para a definição de funções, reduzindo custos de elaboração e de manutenção.....?
Como garantir que existe um único sistema de gestão que responde a todos os referenciais de boas práticas,
em vez tentar integrar diversos sistemas?
Como garantir o alinhamento estratégico dos SI, das TIC, dos sistemas da qualidade, da avaliação de
desempenho, do controlo de gestão,.... ?
Personalização
Alinhamento
Integração
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Respostas ?
Sustentabilidade
Como garantir que as mudanças de politicas de gestão de pessoas ou de carácter administrativo-jurídico não
introduzem perturbações nas organizações decorrentes não da estratégia mas de perpectivas individuais ?
Como assegurar a concretização das metas definidas, ou que os desvios são razoáveis, credibilizando a
equipa de gestão?
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Todas as empresas estão de acordo sobre o que pretendem
• Ser mais ágil
• Ser mais rápida a reagir
• Ser mais eficaz
• Ser mais rentável
Arquitetura da empresa
StrategyBusiness
Architecture (Arquitetura
Organizacional)
Adaptado de VCG
Business Process: receiving materials at the warehouse
Updating stock Ranging materialValidating material
Supplier
Department: Logistics
example (3 dimensions)
1
Operational
Process
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Buying Managing Materials
Managing warehouse
SLA KPI
Organizational competence
3
Jorge S. Coelho | Mlearn methodology
Virtual teams envolved
Buying Managing Materials
Managing warehouse
Business Process: receiving materials at the warehouse
Business Strategy
Jorge S. Coelho | Mlearn methodology
Arquitectura organizacional
Competências OrganizacionaisMissão / Visão
Planta da Organização
O mesmo GPS para todos
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Abordagem MLearn
Alinhamento estratégico
Operacionalização da estratégia
Portefólio Projetos
Objetivos
estruturantes
Objetivos Táticos (Stakeholders)
Objetivos OperacionaisCompetências Organizacionais)
Triângulo Estratégico
Portefólio Projetos
Alinhamento dos projetos com a estratégia
3
2
1
Prioridade
Projetos
Objectivos
estruturantes
médio prazo
Objectivos
Táticos
curto prazo
Objetivos
Operacionais
Competências
Organizacionais
Stakeholders
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Caso Empresa metalomecânica
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Organigrama Antigo
ADM
Secretariado
EXEMPLO
Empresa Metalomecânica
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Modelo de equipas virtuais auto-dirigidas
EXEMPLO
Empresa Metalomecânica
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Perceção do alinhamento estratégico
ADM
Secretariado
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Modelo de equipas virtuais auto-dirigidas
EXEMPLO
Empresa MetalomecânicaDep Ambiente Qualidade
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Equipas virtuais (CO) x UOsimples
Dep Ambiente Controlo Qualidade
Gab Melhoria Contínua
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Equipas virtuais (CO) x UOcompleto
Dep Ambiente Controlo Qualidade
Âmbito de responsabilidade específica do DepartamentoAmbiente e Controlo da Qualidade
Ass Gestão Ambiental
Gerir Pessoas
Produzir
Fabricar
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Alinhamento estratégico X Desdobramento de objetivosDep Ambiente e Controlo Qualidade
Obj estratégico
Obj tático (Stakeholders)
Obj CO Ass Gestão Ambiental
Obj estratégico
Obj tático (Stakeholders)
Obj CO Produzir
Obj CO 2º n Fabricar
Obj Ativ Controlar Qualidade Produto
Ass Gestão Ambiental Controlar Qualidade Produto
Obj CO Gerir
encomendas
clientes
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Alinhamento estratégico X Desdobramento de objetivosDep Ambiente e Controlo Qualidade
Obj Assegurar o crescimento da empresa
Ind faturação
Obj Melhorar qualidade do serviço a clientes
Ind Indice QS
Obj Assegurar cumprimento do prazo produção
Ind Nº enc com prazo de produção cumprido
Obj Assegurar cumprimento do prazo fabrico
Ind Nº enc com prazo de fabrico cumprido
Obj Assegurar cumprimento do prazo CQual
Ind Nº enc com prazo de CQ cumprido
Controlar Qualidade Produto
Obj Assegurar cumprimento
dos prazos de entrega
Ind Nº enc entregues no prazo
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Conclusões
Não se podem definir objectivos por processos enquanto workflowsApenas por processos estratégicos
Não se podem desdobrar objectivos das chefias para os subordinados em contexto do organigramaApenas dos responsáveis de processos estratégicos para responsáveis de processos estratégicos de níveis inferiores no contexto da arquitectura de processos estratégicos.
Sem uma modelação sistémica das competências organizacionais fica difícil definir objectivos não partilhados, colaborativos e alinhados com a estratégia
Os objectivos não são para negociar, mas para definir em colaboração. As Metas é que devem ser negociadas.
Os requisitos de informação não podem ser identificados por entrevistas aos utilizadores. Terá de ser por Processo estratégico
Não se começa por Levantamentos (AS IS) mas pelo Ought To Be
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Workplace innovation - EUWIN
29www.ipbpm.pt/i2017
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Questões ?