plataforma digital educativa play and learn para niÑos de
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Plataforma digital educativa Playand learn para niños de 6 a 12 años
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Escobedo Huanca, Isabel; Huillcas Remon, Vanessa Cleofe; LopezTorres Lizarraga, Jaime Martin; Solorzano Gauna, Katia Natalia
Citation Escobedo Huanca, I., Huillcas Remon, V. C., Lopez TorresLizarraga, J. M., & Solorzano Gauna, K. N. (2019, July 16).Plataforma digital educativa Play and learn para niños de 6 a12 años. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú.Retrieved from https://repositorioacademico.upc.edu.pe/handle/10757/626255
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 27/07/2022 12:10:09
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
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1
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLATAFORMA DIGITAL EDUCATIVA PLAY AND LEARN PARA NIÑOS DE 6 A 12 AÑOS
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado de bachiller en Administración de Empresas
AUTOR(ES)
Escobedo Huanca, Isabel (0000-0001-6438-6588)
Huillcas Remon, Vanessa Cleofe (0000-0001-7925-4465)
Lopez Torres Lizarraga Jaime Martin (0000-0002-2446-4366)
Solorzano Gauna, Katia Natalia (0000-0001-6270-2401)
ASESOR
Ponce Polanco, Orlando (0000-0002-9704-0345)
Lima, 16 de Julio del 2019
2
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo de investigación a nuestros padres por su apoyo y confianza; A
nuestros hijos por alentarnos a seguir adelante en todos estos años y a nuestras amistades
que fueron participes de este sueño.
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AGRADECIMIENTOS
A nuestros familiares por darnos su apoyo incondicional, sus sabios consejos y constante
aliento. Que fueron muy importantes para no desistir en todos estos años de estudio que
tomamos el reto de emprender una nueva carrera profesional.
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RESUMEN
El presente trabajo de investigación contempla la implementación de una plataforma digital
educativa que permita mejorar el nivel de desempeño de los niños de 6 a 12 años permitiendo
un beneficio de tiempo y ahorro para los padres que continuamente realizan sus actividades
y por el nivel de trabajo no cuentan con el tiempo necesario.
Se ha realizado un análisis del entorno para evaluar la rentabilidad y si el sector es atractivo
o no, y finalmente la cadena de valor de que describe los eslabones claves para generar una
experiencia al usuario emocionante.
Los procesos relacionados al proyecto comprenden como base el reforzamiento al alumno
mediante una plataforma digital que permita mejorar su forma de aprendizaje. La fortaleza
de nuestro proyecto se basa en tener cursos de razonamientos verbal y matemática que son
los reforzamientos que se obtuvieron con mayor respuesta en las encuestas y con ello
programaremos las sesiones y su aprendizaje continuo.
El proyecto contempla un horizonte de 3 años con una inversión inicial de 66,499 soles que
incluyen activos tangibles e intangibles, gastos pre-operativos y capital de trabajo. La
ganancia neta adicional del proyecto es de 33,465.18 soles que tiene una tasa interna de
retorno de 38.39% que es superior al costo promedio ponderado del capital de 16.16%.
La inversión del accionista es de 34,749.50 soles que comprende una ganancia adicional neta
del proyecto de 28,650.11 soles equivalente a una tasa interna de retorno mínima de 53.85%
que es superior al costo de oportunidad del capital de 24.06% anual.
Palabras clave: Plataforma; aprendizaje; tasa interna de retorno; accionista; Cadena de
valor.
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SUMMARY
The present research project contemplates the implementation of a digital educational
platform that allows improving the performance level of children from 6 to 12 years old as
a benefit of time and a saving for the parents of a child. They have the necessary time.
An analysis of the environment has been made to evaluate the profitability and whether the
sector is attractive or not, and finally the value chain that describes the key links to generate
an exciting user experience.
The process is based on a digital platform that allows you to improve your way of learning.
The strength of our project is based on having courses of verbal and mathematical reasoning
that are the reinforcements that were obtained with greater response in the surveys and with
this, scheduling the sessions and their continuous learning.
The project contemplates a 3-year horizon with an initial investment of 66,499 soles that
include tangible and intangible assets, pre-operative expenses and working capital. The
additional net gain of the project is 33,465.18 soles, which has a return rate of 38.39%, which
is higher than the weighted average cost of capital of 16.16%.
The shareholder's investment amounts to 34,749.50 soles, which include an additional net
gain of the project of 28,650.11 soles, equivalent to a minimum return rate of 53.85%, which
is higher than the opportunity cost of the capital of 24.06% per year.
Keywords: Platform; learning internal rate of return; shareholder Value chain.
6
TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 11
2. ASPECTOS GENERALES ............................................................................................. 12
2.1. Idea/ nombre del proyecto de investigación ............................................................. 12
2.2 Descripción del producto y/o servicio a ofrecer ........................................................ 12
2.3 Equipo de trabajo ....................................................................................................... 13
3.1. Análisis externo ........................................................................................................ 14
3.1.1. Análisis PESTEL: político – legal, social – cultural, demográfico, global,
económico, medioambiental y tecnológico ................................................................. 14
3.2. Análisis interno. Cadena de valor ............................................................................. 28
3.3. Análisis FODA ......................................................................................................... 29
3.4. Visión ....................................................................................................................... 30
3.5. Misión ....................................................................................................................... 30
3.6. Estrategia Genérica ................................................................................................... 30
3.7. Objetivos Estratégicos .............................................................................................. 33
4. Investigación / Validación de mercado ............................................................................ 34
4.1. Diseño metodológico de la investigación / metodología de validación de hipótesis 34
4.2. Resultados de la investigación .................................................................................. 39
4.3. Informe final: Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones .......................... 42
5. Plan de marketing ............................................................................................................ 44
5.1. Planteamiento de objetivos de marketing ................................................................. 44
5.2. Mercado objetivo ...................................................................................................... 46
5.2.1. Tamaño de mercado total ................................................................................... 46
5.2.2. Tamaño de mercado disponible.......................................................................... 49
5.2.3. Tamaño de mercado operativo (target) ............................................................... 50
5.2.4. Potencial de crecimiento del mercado ................................................................ 51
5.3. Estrategias de marketing ........................................................................................... 52
5.3.1. Segmentación .................................................................................................... 52
5.3.2. Posicionamiento ................................................................................................ 52
5.4. Desarrollo y estrategia del marketing mix ................................................................ 53
5.4.1. Estrategia de producto / servicio ....................................................................... 53
5.4.2. Diseño de producto / servicio ............................................................................ 54
5.4.3. Estrategia de precios (Análisis de costos, precios de mercado) ......................... 55
7
5.4.3. Estrategia comunicacional ................................................................................. 55
5.4.3. Estrategia de distribución ................................................................................... 57
5.5. Plan de Ventas y Proyección de la Demanda ............................................................ 58
5.6. Presupuesto de Marketing ......................................................................................... 60
6. Plan de Operaciones ........................................................................................................ 61
6.1. Políticas Operacionales ............................................................................................ 62
6.1.1. Calidad ............................................................................................................... 63
6.1.2. Procesos ............................................................................................................. 64
6.1.3. Planificación ...................................................................................................... 65
6.1.4. Inventarios ......................................................................................................... 65
6.2. Diseño de Instalaciones ............................................................................................ 65
6.2.1. Localización de las instalaciones ....................................................................... 66
6.2.2. Capacidad de las instalaciones ........................................................................... 66
6.3.3. Distribución de las instalaciones ............................................................................ 67
6.3. Especificaciones Técnicas del Producto / servicio .................................................... 67
6.4. Mapa de Procesos y PERT ........................................................................................ 68
6.5. Planeamiento de la Producción ................................................................................. 71
6.5.1. Gestión de compras y stock ............................................................................... 71
6.5.2. Gestión de la calidad ......................................................................................... 71
6.5.3. Gestión de los proveedores ................................................................................ 71
6.6. Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo ..................................... 71
6.7. Estructura de costos de producción y gastos operativos. .......................................... 73
7. Estructura organizacional y recursos humanos ............................................................... 74
7.1. Objetivos Organizacionales ...................................................................................... 75
7.2. Naturaleza de la Organización .................................................................................. 77
7.2.1 Organigrama ....................................................................................................... 79
7.2.2 Diseño de Puestos y Funciones ........................................................................... 80
7.3. Políticas Organizacionales ........................................................................................ 95
7.4. Gestión Humana ....................................................................................................... 98
7.4.1. Reclutamiento, selección, contratación e inducción .......................................... 98
7.4.2. Capacitación, motivación y evaluación del desempeño................................... 100
7.4.3. Sistema de remuneración ................................................................................. 103
7.5 Estructura de gastos de RRHH ................................................................................ 108
8
8. Plan económico-financiero ............................................................................................ 112
8.1 Supuestos generales ................................................................................................. 112
8.2 Inversión en activos (fijos e intangibles). Depreciación y amortización ................. 114
8.3 Proyección de ventas ............................................................................................... 117
8.4 Proyección de costos y gastos operativos ................................................................ 119
8.5 Cálculo del capital de trabajo ................................................................................... 122
8.6 Estructura y opciones de financiamiento ................................................................... 124
8.7 Estados Financieros (Balance General, Estado de GGPP, Flujo de Efectivo) ......... 126
8.8 Flujo Financiero ....................................................................................................... 129
8.9 Tasa de descuento accionistas y costo promedio ponderado de capital ........................ 129
8.10 Indicadores de rentabilidad .................................................................................... 130
8.11 Análisis de riesgo ................................................................................................... 131
8.11.1 Análisis de sensibilidad .................................................................................. 132
8.11.2 Análisis por escenarios (por variables) ........................................................... 134
8.11.3 Análisis de punto de equilibro ........................................................................ 135
8.11.4 Principales riesgos del proyecto (cualitativos) ................................................ 136
9. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 137
10. CONCLUSIONES PERSONALES ............................................................................ 139
Referencias Bibliográficas ................................................................................................. 140
Anexos ............................................................................................................................... 141
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Perfil estratégico del entorno ................................................................................. 16
Tabla 2. 60 principales ciudades 2017 de Perú ................................................................... 17
Tabla 3. Población por sexo y grupo de edad en Lima Metropolitana ................................ 20
Tabla 4. Determinación de objetivos desde las 4 perspectivas............................................ 33
Tabla 5. Objetivos de marketing a través de la metodología SMART ................................ 44
10
ÍNDICE DE FIGURAS
Ilustración 1. Mapeo del proceso de gestión de la plataforma digital ................................. 63
Ilustración 2. Cadena de Valor ............................................................................................ 64
Ilustración 3. Mapa de procesos .......................................................................................... 68
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1. INTRODUCCIÓN Este trabajo de investigación llamado “Play and Learn” nació de la preocupación del nivel
educativo en el Perú y del problema de por qué se está dando.
En un mundo donde el tiempo es cada vez más cortó. La escasez de tiempo en la vida
cotidiana de los padres no permite ayudar a sus hijos a dedicarse a sus tareas escolares y
mucho menos prepararlos.
Play and Learn es una plataforma digital formada por diversos cursos que no solo te ayudan
a resolver tus deberes del colegio, sino que te preparan para reforzar y avanzar monitoreando
tu avance. Está especializada para que niños de 6 a 12 años puedan manejar la plataforma
sin ningún problema.
Somos un grupo de jóvenes con experiencia en diversas áreas empresariales y estamos
dirigidos a crecer con este trabajo de investigación. Se desea llegar a todo el país para ser el
soporte necesario en fomentar la educación.
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2. ASPECTOS GENERALES
2.1. Idea/ nombre del proyecto de investigación
La idea del proyecto busca satisfacer la necesidad que tienen los padres de familia en cuanto
a reforzamiento escolar y entretenimiento educativo para sus hijos, ya que ellos no pueden
llevar a sus pequeños a clases presenciales por falta de tiempo, los cursos virtuales que se
ofrecen son: Matemática, Razonamiento Verbal, se dictan a través de una plataforma digital
dirigida a niños entre 6 y 12 años, en etapa escolar (Primaria).
2.2 Descripción del producto y/o servicio a ofrecer
Curso virtual de reforzamiento escolar educativo para niños de 6 a 12 años, los ejes
temáticos son de ciencias. Los cursos se dividen en regulares, refuerzo y de verano.
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2.3 Equipo de trabajo
Vanessa Cleofe Huillcas Remon
Cuenta con más de 5 años de experiencia en el área de RR.HH,
principalmente en la elaboración de planillas, cálculos de beneficios
sociales, procesos de reclutamiento, selección y contratación.
Actualmente curso la carrera de Administración de Empresas.
Isabel Escobedo Huanca
Tiene más de 15 años de experiencia en el área comercial del sector
retail. Capacidad de control y seguimiento en las funciones
asignadas y delegadas. Buen manejo de relaciones interpersonales.
Orientación a la gestión por objetivos, me apasiona la
competitividad.
Katia Natalia Solorzano Gauna
Estudia la carrera de Administración de Empresas, con 7 años de
experiencia desempeñándome en el área comercial y ventas del sector
financiero. Tengo facilidad de palabra, buen trato y brindando una
atención personalizada y oportuna con un alto nivel de servicio.
Jaime Martin Lopez Torres Lizarraga
Egresado de IPAE en la carrera de Administración de Negocios y
actualmente, estudiante del décimo ciclo de la carrera de
Administración de Empresas en la UPC. Cuenta con experiencia en
el rubro de las Telecomunicaciones desde hace más de 20 años.
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3.1. Análisis externo
Se realizará un análisis de los factores del entorno más alejados que afectan a la empresa y
que no puede controlar, por lo que se espera que puedan afectar el desempeño en distinta
medida.
3.1.1. Análisis PESTEL: político – legal, social – cultural, demográfico, global,
económico, medioambiental y tecnológico
De la dimensión político- legal se ha considerado como hechos relevantes la situación política del cambio de Premier tras la renuncia de César Villanueva y en su reemplazo a Salvador del Solar que generará que interrumpe el plan de trabajo realizado por su antecesor respecto a la institucionalidad del Ministerio Publico (Diario el comercio, 2019). La política económica que mantiene actualmente el titular del MEF Carlos Oliva es incrementar el PBI potencial del país, con políticas que estén orientadas a mejorar el desempeño y desarrollo de las empresas (Diario el comercio, 2018). La legislación económico – social no presenta variaciones con respecto a los impuestos generados a los contribuyentes. En la política fiscal que se ha diseñado fue flexible que permitió una cláusula de escape en su regla fiscal para choques externos y desastres naturales, para suavizar su ajuste económico a menores precios del cobre y para la reconstrucción después de las inundaciones de El Niño en el 2017 (Diario Gestión, 2019). En la dimensión socio-cultural podemos indicar que los valores y actitudes del padre de familia hacia el cuidado de sus hijos y su desempeño escolar son vitales siendo su foco contactar profesores particulares para mejorar su nivel de aprendizaje. Los grupos sociales de padres de familia de 27 a 40 años del segmento B y C que tengan hijos en etapa escolar y que por motivos particulares no pueden llevarlos a clases particulares por el tiempo limitado es importante su adecuación al entorno. El Gerente General de Indecopi a través de Javier Coronado Saleh ha mejorado en su nivel de desempeño y protección al consumidor por lo que es clave conocer los efectos contingentes al no realizar un buen servicio y la elevada exposición en redes sociales. En la dimensión demográfica correspondiente a la población se refleja que a través de los estudios realizados en el Perú (Ver anexo 1) con respecto al adulto mayor muestran el crecimiento de la población en promedio del 30% y se estima que para el año 2050 el 25% será conformado por personas de edad de 60 años a más. Esta tendencia se presenta en los últimos años. En la dimensión tecnológica actualmente existe una tendencia por el uso de plataformas virtuales, en países como Colombia este tipo de educación tiene una buena tendencia especialmente a nivel superior, de 12,000 alumnos inscritos a cursos virtuales en el 2010 al
15
2015 esta cifra ha aumentado en un 500%, evidenciando que este producto es una tendencia en el mundo de la tecnología. [1]1En el Perú, el mercado aún es pequeño, alcanzando apenas al 7% de la población en edad
estudiantil. Este tipo de estudios en nivel primario no está siendo desarrollado, considerando
que solo en Lima un niño se conecta a internet en promedio 3 días a la semana durante 1
hora cada día, por otro lado es importante destacar que el 53% de niños en Lima
metropolitana quiere recibir como regalo productos de tecnología desde juegos hasta Tablet,
celulares y laptops, lo que valida que las plataformas virtuales son un canal influyente en los
niños y adolescentes.
Los beneficios que los padres de familia pueden obtener con este tipo de educación virtual
para sus hijos es que no tendrían que trasladarlos a un centro de educación, además
reforzarían su nivel académico garantizando que tendrán mejores notas que sus demás
compañeros. La mayoría de los padres trabaja y de acuerdo a estudios realizados el 57% de
los niños se quedan en casa al cuidado de sus abuelos, tíos, nanas y otros.
1 [1] GESTIÓN, (13 de enero 2018). 50 Ideas de negocios rentables. Recuperado de: https://gestion.pe/especial/50-ideas-de-negocios/noticias/tendencia-aprender-forma-virtual-noticia-1992666
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Tabla 1. Perfil estratégico del entorno
Perfil estratégico del Entorno
FACTORES MN N E P MP
• Dimensión política legal
Situación política
Política económica
Legislación económica – social
Política fiscal
• Dimensión socio cultural
Valores y actitudes
Grupos sociales
Defensa del consumidor
• Dimensión Demográfica
Pirámide de la población
Migraciones
• Dimensión Global
Economía de otros países cercanos
Globalización
Tratado de libre comercio
• Dimensión económica
PBI
Inflación
• Dimensión medioambiental
Conservación del medio ambiente
Uso de energías renovables
• Dimensión tecnológica
Política de innovación + desarrollo
Conocimientos de tecnología
Madurez tecnológica
Disponibilidad de nuevas tecnologías
AMENAZA OPORTUNIDAD
Mn Muy negativoN Negativo E Equilibrado P Positivo Mp Muy positivo
Fuente: elaboración propia
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3.1.2. Análisis de la industria: 5 fuerzas competitivas del Sector: competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales
Poder de negociación de los clientes (bajo)
Dado al gran tamaño de mercado que El Perú tiene más de 32.17 millones de personas, en
las encuestas del Censo 2017. INEI informa que en lima metropolitana hay 10, 209,300
personas de las cuales 2, 402,300 están dentro de las edades de 25 a 39 años de edad2.
Tabla 2. 60 principales ciudades 2017 de Perú
N° CIUDAD/ CENTRO
POBLADO DEPARTAMENTO POBLACIÓN %
% PERÚ URBANO
1 Lima Metropolitana Lima 10,209.30 52.3 41.6
2 Arequipa Arequipa 888 4.6 3.6
3 Trujillo La Libertad 814.9 4.3 3.3
4 Chiclayo Lambayeque 582 3 2.4
5 Piura Piura 460.7 2.4 1.9
6 Iquitos Loreto 444.7 2.3 1.8
7 Cusco Cusco 428.5 2.2 1.8
8 Chimbote Áncash 372.8 1.9 1.5
9 Huancayo Junín 359.9 1.8 1.5
10 Pucallpa Ucayali 325.2 1.7 1.3
11 Tacna Tacna 287.9 1.5 1.2
12 Ica Ica 284.1 1.5 1.2
13 Juliaca Puno 276 1.4 1.1
14 Cajamarca Cajamarca 213.8 1.1 0.9
15 Sullana Piura 208.5 1.1 0.9
16 Ayacucho Ayacucho 191 1 0.8
17 Chincha Ica 184.5 0.9 0.8
18 Huánuco Huánuco 164 0.8 0.7
19 Tarapoto San Martín 143.3 0.7 0.6
20 Puno Puno 141 0.7 0.6
21 Tumbes Tumbes 114.3 0.6 0.5
22 Huaraz Áncash 110.7 0.6 0.5
23 Pisco Ica 107.1 0.5 0.4
24 Talara Piura 102.9 0.5 0.4
25 Cañete Lima 101.3 0.5 0.4
2 CPI compañía peruana de estudios de mercados y opinión pública, (Agosto 2017) Perú: Población 2017 Nro.
07. Recuperado de : http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacion_peru_2017.pdf
18
26 Huacho Lima 96.3 0.5 0.4
27 Paita Piura 94.3 0.5 0.4
28 Huaral Lima 91 0.5 0.4
29 Junín Cajamarca 84.1 0.4 0.3
30 Puerto Maldonado Madre de Dios 78.9 0.4 0.3
31 Barranca Lima 72 0.4 0.3
32 Catacaos Piura 71.8 0.4 0.3
33 Huanchaco La Libertad 68.3 0.3 0.3
34 Ilo Moquegua 67.1 0.3 0.3
35 Cerro de Pasco Pasco 67.1 0.3 0.3
36 Lambayeque Lambayeque 63.4 0.3 0.3
37 Huaura Lima 61.9 0.3 0.3
38 Chulucanas Piura 58.6 0.3 0.2
39 Yurimaguas Loreto 59.5 0.3 0.2
40 Moyobamba San Martín 58.9 0.3 0.2
41 Moquegua Moquegua 58 0.3 0.2
42 Chancay Lima 56.8 0.3 0.2
43 Abancay Apurímac 55.2 0.3 0.2
44 Viru La Libertad 54.1 0.3 0.2
45 Tingo María Huánuco 53.1 0.3 0.2
46 Ferreñafe Lambayeque 49.8 0.3 0.2
47 La Unión Huánuco 47.8 0.2 0.2
48 Andahuaylas Apurímac 46.3 0.2 0.2
49 Chepen La Libertad 46.1 0.2 0.2
50 Sicuani Cusco 45.4 0.2 0.2
51 Huancavelica Huancavelica 44.4 0.2 0.2
52 Tambo Grande Piura 43.1 0.2 0.2
53 Sechura Piura 42.6 0.2 0.2
54 Tarma Junín 41.7 0.2 0.2
55 Guadalupe La Libertad 41.4 0.2 0.2
56 Perene Junín 41.2 0.2 0.2
57 Nazca Ica 40.1 0.2 0.1
58 Pichanaqui Junín 40 0.2 0.1
59 Pimentel Lambayeque 39.9 0.2 0.1
60 Huamachuco La Libertad 39.4 0.2 0.1
TOTAL 19,536.00 100 79.8
FUENTE INEI: Extracciones y Proyecciones de población ELABORACIÓN: DEPARTAMENTO DE ESTADÍSTICA - C.P.I
Fuente: INEI, CPI (2017)
El 49,8% de los hogares en lima metropolitana accede a internet por algún dispositivo móvil
o computadora. Además, existen 1, 106,500 niños del rango de edad de 6 a 12 años. Por lo
19
que al no estar los usuarios organizados el potencial de oportunidad es alto. El segmento
escogido es el B-C de lima metropolitana que comprende la edad de 25 a 39 años.
20
Tabla 3. Población por sexo y grupo de edad en Lima Metropolitana
NSE
HOGARES POBLACIÓN POBLACIÓN POR GRUPOS DE EDAD
Mls % Mls % 00‐ 05 años
06 ‐ 12 años 13 ‐ 17 años
18 ‐ 24 años
25 ‐ 39 años
40 ‐ 55 años
58 ‐ + años
A/B 751.5 27.5 2,698.70 26.5 183.8 249.1
193.6
297.7 606.8 597.2 570.5
C 1,106.80 40.5 4,334.70 42.4 352.50 455.1 355.80 552.8 1,061.20 876.9 680.4
D 664 24.3 2,430.20 23.8 287 294.6 221 370.6 645.8 400.5 210.7
E 210.4 7.7 745.70 7.3 131.2 107.7 68 105.5 178.5 92 62.8
TOTAL LIMA METROPOLITANA
2732.7 100 10,209.30 100 954.5 1106.5 838.4 1326.6 2492.3 1966.6 1524.4
Fuente: APEIM, elaboración propia
Se realiza el cálculo de la cantidad de hogares de acuerdo al target que comprende a 2,346.80 miles de hogares.
Posteriormente, se calcula sobre la siguiente base:
Provincia NSE B NSE C Total lima metropolitana 100% 100%San Isidro, Miraflores, la Molina y Surco 15.70% 2.70%Segmento por atender 84.300% 97.300%Target en personas 412.25 1,032.55 TOTAL (MILES) 1,444.80 Miles Edad de 25-39 años A/B 597.2Segmento C 1,061.20 Segmento B 489.03
21
22
Clientes PODER
No
Atractivo
Medianamente
No Atractivo Neutral
Medianamente
Atractivo
Muy
Atractivo TOTAL
Posicionamiento de la
marca BAJO X 1
Capacidad de negociación
de los clientes BAJO X 1
Costo de cambiar de
empresa para este servicio BAJO X 1
Grado de solicitudes en la
industria ALTO X X X X X 5
Diversificación de clientes ALTO X X X X 1
PROMEDIO 1.80
PODER EN LA
INDUSTRIA MEDIO
RENTABILIDAD MEDIO
Interpretación: El poder de negociación de los clientes es bajo y va a depender de la empresa,
el poder estar a la altura de satisfacer las necesidades del consumidor. Esto lo convierte en
una industria bastante atractiva y altamente rentable, ya que existe mucha demanda potencial
en el mercado y mucha diversidad de consumidores, lo que permitirá poder amoldarse y
adaptarse al mercado, de tal manera que se pueda marcar una diferencia frente a la
competencia siempre orientada al segmento atacado.
Poder de negociación de los proveedores (baja)
Los más importantes serán (i) profesionales encargados de dictar las clases on-line (ii) los
proveedores de internet en dar el soporte vía web. No obstante, su poder de negociación será
bajo ya que (1) existe una amplia oferta de profesionales en educación, (2) diferentes ofertas
de App para realizar el aplicativo y (3) existen al menos 10 proveedores de soporte de hosting
que otorgan servicios de manera similar (poca diferenciación).
23
Proveedores PODER
No
Atractivo
Medianamente
No Atractivo Neutral
Medianamente
Atractivo
Muy
Atractivo TOTAL
Número de
proveedores ALTO X X X 3
Costo de cambio de
proveedor ALTO X X X 3
Capacidad de
abastecimiento de
proveedores ALTO X X X 3
PROMEDIO 3.0
PODER EN LA
INDUSTRIA ALTO
RENTABILIDAD ALTO
Interpretación: La presencia de los proveedores de fácil acceso hace a esta industria atractiva
para invertir. El poder que poseen los proveedores es elevado en la industria, si bien es
cierto, existen muchos proveedores que buscan trabajar dando valor agregado a su marca e
imagen, algunos se especializan en app para determinados sectores, por lo que el servicio
post-venta es un factor elemental dentro de la cadena de valor y dependemos de ellos. Si
contamos con buenos proveedores, la rentabilidad será siempre alta.
Amenaza de nuevos competidores (baja)
La barrera de entrada es relativamente baja ya que no se requiere de gran inversión y los
mecanismos de creación de APP son rápidos de realizar. Los factores de éxito de este sector
son los educadores que serán la marca de cada empresa.
Ingreso de Nuevos Competidores PODER
No
Atracti
vo
Medianamente
No Atractivo
Neutr
al
Medianamen
te Atractivo
Muy
Atracti
vo
TOTA
L
Inversión de capital en la industria BAJO X X X 3
Costo de los clientes por cambiar de
servicio BAJO X X X 3
PROMEDIO 3.0
PODER EN LA INDUSTRIA MEDIO
RENTABILIDAD MEDIO
24
Interpretación: El riesgo a que ingresen nuevos competidores es latente por lo que se le
otorga un poder medio, ya que no existen mecanismos de ingreso ni registro complejo de
empresa.
Amenaza de productos sustitutos (bajo)
Es posible que el padre de familia pueda sustituir el servicio con profesores particulares, sin
embargo, cuentan con un problema potencial que es del acoso sexual que posiblemente
pueda llegarse a repercutir y con la posibilidad de siempre tener un adulto mayor
presenciando la clase.
25
Amenaza de
Productos Sustitutos PODER
No
Atractivo
Medianamente
No Atractivo Neutral
Medianamente
Atractivo
Muy
Atractivo TOTAL
Cantidad de Sustitutos
en el mercado MEDIO X X X 3
Costo que implica
cambiar de empresa de
servicio BAJO X X X 3
Beneficios del Sustituto
para el cliente BAJO X X X 3
Percepción de valor ALTO X X X 3
PROMEDIO 3
PODER EN LA
INDUSTRIA
MEDIO-
ALTO
RENTABILIDAD BAJO
Interpretación: El poder en la industria de la plataforma digital es medio – alto debido a que
permite que el niño se adecue al entorno global y poder aprovechar al máximo su desempeño.
Rivalidad entre competidores (Alto)
Tus Clases (https://www.tusclases.pe/): Es una plataforma digital de mercado en donde su
función es presentar un listado de educadores donde se muestra su perfil y datos. El costo de
las clases puede variar entre S/20 a S/50... El precio varía dependiendo de la experiencia de
los educadores, los servicios más económicos lo ofrecen alumnos que cursan universidad o
secundaria. El servicio es gratuito por lo que los ingresos se generan a través de los
educadores, con la compra de espacios privilegiados al momento de presentar la lista de
educadores a los buscadores de clases. No existe ningún control ni filtro de los educadores
por lo que la plataforma se convierte en un repositorio de ofertas de clases particulares.
Khan Academy por ejemplo es accesible en múltiples dispositivos de forma gratuita (página
web o aplicativo móvil para celulares o tablets). Utiliza un algoritmo inteligente que permite
que cada estudiante aprenda a su ritmo, como jugando, recibiendo retroalimentación
inmediata y sugerencias del nivel de dificultad de los ejercicios. A su vez, permite que el
profesor asigne tareas diferenciadas a cada alumno, según cómo vaya en su proceso de
aprendizaje y monitoree el progreso de sus estudiantes de forma personalizada.
Fundación telefónica (Educared, pagina web: http://educared.fundaciontelefonica.com.pe/)
26
Rivalidad entre competidores
PODE
R
No
Atracti
vo
Medianament
e No
Atractivo
Neutra
l
Medianame
nte
Atractivo
Muy
Atractiv
o
TOTA
L
Cantidad de competidores en la
industria ALTO X 1
Tamaño y/o crecimiento de la industria ALTO X X X X 4
Diferenciación ALTO X X X X X 5
PROMEDIO 3.3
PODER EN LA INDUSTRIA ALTO
RENTABILIDAD BAJA
Interpretación: El poder de los competidores en la industria es alto, por la cantidad de
empresas que existen en ella, la economía en escala que ofrece la industria la hace muy
atractiva y el constante crecimiento de la misma hace que surjan ofertas ocasionando muchas
veces que la rentabilidad sea baja para muchos. Aquí es esencial el factor de diferenciación,
ya que por pertenecer a la industria no necesariamente te coloca en un ámbito de océano
rojo, si logras enfocarte con una estrategia de diferenciación por segmento e innovar.
Por lo tanto, se cuenta con las siguientes conclusiones:
27
5 FUERZAS DEL SECTOR PODER EN LA INDUSTRIA
Ingreso de nuevos competidores MEDIO
Rivalidad entre competidores ALTO
Poder de negociación de los proveedores ALTO
Poder de negociación de clientes ALTO
Amenaza de productos sustitutos MEDIO – ALTO
5 FUERZAS DEL SECTOR ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
Ingreso de nuevos competidores 3.0
Rivalidad entre competidores 3.3
Poder de negociación de los proveedores 3
Poder de negociación de clientes 4
Amenaza de productos sustitutos 3
Según el análisis de las 5 fuerzas del Sector, se puede determinar que la industria posee un
alto nivel de atractivita, donde se recomienda que si se toma la decisión de invertir, el factor
diferencial es esencial para alcanzar una buena rentabilidad, además de una buena cadena de
proveedores en el sector educativo permitirá sostener el negocio.
28
3.2. Análisis interno. Cadena de valor
Infraestructura: Se contará con un local alquilado en el distrito de San Isidro (Coworking).
Recursos Humanos: Los 4 puestos de trabajo comprende al Gerente General, Encargado
de operaciones, encargado de marketing y ventas, encargado de finanzas y encargado del
potencial humano que trabajara de la mano con los educadores.
Desarrollo de tecnología: inversión eficiente en la página web y redes sociales.
Abastecimiento: selección de proveedores para la contratación del hosting y la plataforma
digital.
Logística de
Entrada:
Coordinación de
la programación
de los educadores
para facilitar el
servicio.
Operaciones:
Reuniones
constantes ante
eventualidades
que afecten el
servicio.
Logística de
Salida:
La mejor
atención a los
niños y
constante
soporte
ayudaran a
generar un
vínculo de
trabajo.
marketing y
ventas:
Redes
sociales
(Facebook,
Instagram,
YouTube).
Volanteo por
las calles
principales
alrededor de
la zona.
Plan de ventas
mensuales y
captación de
clientes.
Servicio post-
venta:
Encuestas
para medir el
impacto en
servicio.
29
3.3. Análisis FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1 Adecuada infraestructura y tecnología
especializada de última generación.
1 Nuevas tendencias en el uso de
plataformas digitales.
2 Local en zona estratégica comercial y de
fácil acceso.
2 Desarrollo de nuevas tecnologías para
estudios.
3 Personal altamente capacitado y
especializado.
3 Nivel de inflación moderado.
4 Procesos bien definidos y estandarizados. 4 Ahorro en tiempos y traslados para el
padre de familia.
5 Uso de nuevas herramientas de
promoción a través del marketing
digital.
6
Oferta innovadora en técnicas
educativas.
DEBILIDADES AMENAZAS
1 No contar con especialistas en educación y
de excelente marca personal.
1 Barrera cultural tecnológica.
2 Contar con pocos recursos de inversión. 2 Elevada dependencia por los servicios
digitales.
3 Contar con gestión en soporte web.
3 Ingreso de nuevos competidores por
barreras de fácil acceso.
4 Falta de experiencia en el sector educación. 4 Informalidad en el mercado de clases
particulares.
30
3.4. Visión
Ser la plataforma digital referente en educación para niños en etapa escolar primaria del Perú
3.5. Misión
Brindar asesoría educativa de forma virtual dedicándonos a mejorar el desempeño del niño
en etapa escolar primaria, enfocándonos en sus habilidades y motivaciones para ser la
empresa líder del mercado en educación virtual.
3.6. Estrategia Genérica
De acuerdo al análisis realizado y al sector donde se compite podemos reflejar que la
estrategia de enfoque es un factor clave con respecto al educador y que generará una mayor
confianza entre los padres de familia y los niños.
Estrategia Genérica
La estrategia genérica utilizada por la empresa es enfoque de diferenciación ya
que para poder sobresalir y competir es necesario definir el target y contar con
educadores de gran trayectoria.
31
Fuente: Fuerzas del Sector (2001), elaboración propia
La estrategia de crecimiento interno que seguirá la empresa es intensiva, concentrándose en
el “Desarrollo de las capacidades internas”. Esto, debido a que la empresa necesita hacer
llegar su producto actual a nuevos mercados a través de la ampliación de su cobertura que
se realizara con publicidad y recomendación de los padres de familia. Es importante destacar
que actualmente solo cubre al 91.67% las zonas de lima metropolitana.
La puntuación establecida para la elección de la estrategia se basa en objetivo estratégico
basado en un segmento específico al que atendemos y exclusividad para los padres de familia
siendo un efecto positivo para la empresa y para los padres.
Exclusividad percibida por el cliente Posición de costo bajo
Todo un sector
industrial
Diferenciación Liderazgo en costes
Sólo a un segmen
to
en particular
Segmentación enfocada a un
segmento
Segmentación con enfoque en
costes bajos
Matriz de estrategias genéricas ‐ Porter
Ventaja estratégica
Objetivo
estratégico
32
Fuente: Fuerzas del Sector (2001), elaboración propia
La matriz de fuerzas del sector de mercados y productos permite tener un entendimiento a
que segmento nos dirigiremos siendo un mercado ya conocido y un producto que ya se está
dando por lo que el cuadrante definido es desarrollo de productos.
33
3.7. Objetivos Estratégicos
Permite tener claro al equipo de trabajo la finalidad en común y el esfuerzo para el alcance
propuesto líneas abajo:
Tabla 4. Determinación de objetivos desde las 4 perspectivas
Perspectivas Objetivos Año 1 Año
2 Año
3
Fin
anza
s
Generar ahorros operativos 2% 2% 2%
Aumentar gastos en Marketing y Publicidad 5% 5% 5%
Incrementar la facturación 2% 2% 2%
Generar utilidades 5% 5% 5%
Cli
ente
Retener/Fidelizar a los clientes 95% 95% 95%
Mantener una adecuada calidad de cartera de clientes.
97% 97% 97%
Incrementar los ingresos y la penetración de mercado
2% 2% 2%
Fuente: elaboración propia
34
4. Investigación / Validación de mercado
4.1. Diseño metodológico de la investigación / metodología de validación de hipótesis
El objetivo de la presente investigación es la validación de la hipótesis del cliente/ problema
que dio origen de nuestra propuesta de solución.
Estamos suponiendo que el padre de familia tiene una lista de pendientes y por lo cual no
cuenta con el tiempo suficiente para poder llevar a su hijo a clases de reforzamiento y de
verano. La exploración se realizará mediante entrevistas personales a personas que cumplan
el perfil escogido.
Guía metodológica
1. Definición del Problema: 3Actualmente, padres y madres de una misma familia se ven
en la necesidad de laborar, con el fin de incrementar sus ingresos para el sostenimiento del
hogar. Esta situación conlleva que haya poco supervisión de los padres de familia hacia sus
hijos y de prestar atención al desarrollo académico. La escaza supervisión origina que los
niños dediquen tiempo a otras actividades en lugar que a sus deberes escolares. Finalmente,
esta situación se refleja en el bajo desempeño escolar de los niños.
El Beneficio: La plataforma está diseñada para promover el autoaprendizaje en los niños,
desde la perspectiva de “Play and Learn”. Así el padre gana tiempo valioso mientras delega
a la plataforma el desarrollo de actividades para motivar y reforzar el aprendizaje en sus
niños.
Sobre la propuesta diferencial: La plataforma tiene como fin desarrollar diversas
habilidades en los niños en el ámbito de ciencias, a través de un entorno digital y lúdico que
impulse su interés por esta nueva forma de aprendizaje. Por otro lado, los padres, encontrarán
en la plataforma un aliado en la educación de su hijo/hija, que será el complemento ideal al
currículo que desarrolla en su educación formal. La plataforma está programada para enviar
un correo al padre cada vez que su hijo termine con una unidad del curso, de esta manera,
podrá monitorear su avance. A su vez, el padre/madre/tutor podrá incorporar recompensas
3 INEI, (2018). Perú: Perfil Sociodemográfico. Características de los hogares. Perú, Lima. Obtenido de: https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1539/index.html
35
en la plataforma para motivar a que su hijo avance con mayor emoción el curso. El menor
deberá desbloquear dichas recompensas aprobando el curso.
● Sobre la malla de cursos: Los cursos están distribuidos por periodos: Verano (3 meses) y escuela (9 meses). En el periodo de verano los niños tendrán disponibles cursos sobre:
○ Formación para refuerzo de cursos escolares como, Matemática, Razonamiento Verbal.
● Sobre la plataforma de aprendizaje online: Esta brinda cursos innovadores y de contenido atractivo que es especialmente desarrollado para los más pequeños.
● Los cursos son de acceso ilimitado, es decir, una vez pagada la suscripción anual, siempre se podrá acceder a los cursos.
● Los horarios son libres y de acuerdo a la disponibilidad del alumno.
● Cliente: Padres de familia del segmento B y C, entre 25 y 39 años, que tengan hijos en edad escolar de nivel primaria. (de 6 a 12 años). Sus hijos pueden asistir a cursos virtuales de verano y de etapa escolar. Les
agrada que la malla escolar esté incorporada en la plataforma virtual.
● Usuario: Niños y niñas en edad escolar desde los 6 hasta los 12 años.
● Ubicación geográfica: Se desarrolla la idea en Lima metropolitana, ya que el 48.9% de hogares tiene internet en casa. Y según las encuestas de 20 padres el 60% acepta las clases Online. No obstante, inicialmente se pretende abarcar solo el departamento de Lima.
Pero en las redes sociales nos dimos cuenta que hay más público en otro
lugares que están interesados en nuestra plataforma.
36
3. Hipótesis clave:
La pérdida de tiempo y dinero para llevar a sus hijos a clases adicionales
y que los horarios no sean flexibles
Supuesto más riesgoso:
Que el cliente considere innecesario, poco práctico, difícil y poco dinámico
el tipo de servicio.
Criterio mínimo de éxito: Que el cliente manifieste que usaría un servicio
como la plataforma digital.
4. Cuestionario para validación de hipótesis cliente/ problema
Fecha: ___/___/___ Hora de Inicio: _____
Buenos días/tardes/noches. Mi nombre es ________________ y soy investigador(a)
(Mostrar credencial) del curso de Desarrollo de Negocios de la Universidad UPC. Hoy
estamos realizando un estudio sobre las experiencias de los padres en la educación de sus
hijos. La información que nos proporcione será tratada de forma confidencial y su
participación es muy importante para el análisis de este estudio. ¡Muchas gracias!
FILTROS DE ESTUDIO
1. ¿Tiene hijos/as?
1. Sí 2. No
(SI DICE NO AGRADECER Y TERMINAR)
2. ¿Cuántos años tiene su hijo/a? (ANOTAR LA EDAD EXACTA)
_____________________________
(SI DICE MENOS DE 6 Y MÁS DE 12 AGRADECER Y TERMINAR)
3. ¿En su casa cuentan con servicio de internet?
1. Sí 2. No
4. ¿Cuántas horas trabajas a la semana?
1. Menos de 40 horas 2. Mayor a 40 horas
37
PREGUNTAS DE LA ENTREVISTA
Objetivo: Conocer la preferencia y disposición de pago del jefe de hogar de 25 a 39
años
Pregunta 1: ¿Dentro del servicio de plataforma digital que esquema más se le hace
atractivo?
Suscripción anual S/200 si ( ) no ( )
Suscripción mensual S/30 si ( ) no ( )
Comentarios: _____________________________
Pregunta 2: ¿Dentro del año en que mes inscribiría con mayor probabilidad a su hijo?
Mes: ____________
Pregunta 3: ¿Considera beneficio tener un esquema de pronto pago con un descuento del
10%?
Si ( ) no ( )
Pregunta 4: ¿Le gustaría tener las clases grabadas para visualizar el desempeño de su hijo?
Si ( ) no ( )
Pregunta 5 ¿A usted le interesaría el reforzamiento educativo para sus hijos?
Si ( ) no ( )
Pregunta 6 ¿Usted utilizaría una plataforma virtual para reforzar la educación de sus hijos?
Si ( ) no ( )
Pregunta 7: ¿Cuál es la forma de pago que más le conviene?
Efectivo ( )
Tarjeta de debido y/o crédito ( )
Pregunta 8: ¿Que cursos recomendaría con mayor profundidad en la plataforma virtual?
Detallar: ______________
- Explotación segmento Plataforma digital
38
5. Tamaño de la Muestra
Nivel de confianza 90%
Padres de familia de 27 a 40 años
No considerar:
Provincia NSE B NSE C
Total lima metropolitana 100% 100%
san isidro, Miraflores, la molina y surco 15.70% 2.70%
Segmento por atender 84.300% 97.300%
Target en personas 412.25 1,032.55
TOTAL (MILES) 1,444.80
Miles 25-39
597.2
39
A/B
Segmento C 1,061.20
Segmento B 489.03
Z 1.65
p 0.5
q 0.5
N 1,444,798.14
Error de estimación 10%
TAMAÑO DE LA MUESTRA
(ENCUESTAS) 68
4.2. Resultados de la investigación
Resultados Pregunta 1 ¿A usted le interesaría reforzamiento educativo para sus hijos? Si 28No 2
Resultados
Pregunta 1 ¿Usted utilizaría una plataforma virtual para reforzar la educación de sus hijos?
Mensual 23Anual 7
Resultados
Pregunta 1 ¿Dentro del servicio de plataforma digital que esquema se le hace más atractivo?
Mensual 22Anual 8
pregunta 2 ¿Dentro del año en que mes inscribiría con mayor probabilidad a su hijo?
40
Enero 8Febrero 14Marzo 8
Pregunta 3 ¿Considera beneficio tener un esquema de pronto pago con un descuento del 10%?
Si 30
Pregunta 4 ¿Cuál es la forma de pago que más le conviene? efectivo 3tarjeta de debito 27
pregunta 5 ¿Qué cursos recomendaría con mayor profundidad en la plataforma virtual?
matemática 14Razonamiento verbal 16
Pregunta 6 ¿Le gustaría tener las clases grabadas para visualizar el desempeño de su hijo?
Si 30No 0
22
8
Pregunta 1: ¿Dentro del servicio de plataforma digital que esquema más se le hace atractivo?
Mensual Anual
41
8
14
8
Pregunta 2: ¿Dentro del año en que mes inscribiría con mayor probabilidad a su hijo?
Enero Febrero Marzo
30
Pregunta 3: ¿Considera beneficio tener un esquema de pronto pago con un descuento del 10%?
Si
3
27
Pregunta 4: ¿Cuál es la forma de pago que más le conviene?
efectivo tarjeta de debito
42
4.3. Informe final: Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones
Elaboración de tendencias:
EL target prefiere que el pago sea realizado de manera mensual teniendo un 73.33% de
aceptación comparado a un 26.67% que prefiere anual.
El mes que tiene mayor preferencia el jefe de hogar es febrero 46.67% y como segunda
alternativa en enero siendo un 26.67%.
14
16
Pregunta 5: ¿Que cursos recomendaría con mayor profundidad en la plataforma virtual?
matematica Razonamiento verbal
Pregunta 6: ¿Le gustaría tener las clases grabadas para visualizar el desempeño de su hijo?
Si No
43
Patrones:
La forma más conveniente de pago es con tarjeta de débito teniendo un 90% de aprobación
y el efectivo un 10.0%
Los cursos que serían más recomendables a llevar son matemática un 46.67% y
razonamiento verbal un 53.33%.
Conclusiones:
De las entrevistas a profundidad realizadas podemos concluir que si existe una demanda
potencial insatisfecha donde el jefe de hogar requiere que para las clases la sesión sea
grabada para ver el desempeño de su menor hijo.
Finalmente, podemos concluir que la forma de pago más idónea seria Visa con tarjeta y el
periodo con mayor demanda seria febrero.
44
5. Plan de marketing
Nos permite establecer los lineamientos y políticas para cumplir con atender al segmento objetivo de jefes de hogar.
El planteamiento de objetivos se basa del punto 3.7 objetivos estratégicos donde nos enfocamos
en las 4 perspectivas del negocio y en este punto detallamos con mayor énfasis el plan de
objetivos de marketing para un seguimiento continuo y conseguir los resultados esperados.
5.1. Planteamiento de objetivos de marketing
Se definen los siguientes objetivos para el correcto desarrollo del modelo de negocio:
Tabla 5. Objetivos de marketing a través de la metodología SMART
Objetivos S
(Specific)
M
(Measurabl
e)
A
(Attainabl
e)
R
(Realistic)
T (tangible) ¿Cómo se
mide?
Ser reconocidos como la plataforma digital para niños dispuestos a resolver y mejora su proceso de aprendizaje. Mediante la captación del 100% del target.
Obtener el
100% del
target el
primer
año.
Se
identifica a
través del
nivel de
usuarios
registrados.
Un
objetivo
del 10%
anual
permitirá
captar el
100% de
manera
anual.
Permitirá
un mayor
alcance del
target
Marco de
temporalid
ad de 3
años.
Cantidad
de
usuarios
registrados
.
Obtener un incremento anual del 15% de los usuarios para el
Crecimien
to por
Se
identifica
en
incremento
Objetivo
del15.0%
anual
Permite
alcanzar
los
objetivos
Marco de
temporalid
ad anual.
Crecimien
to anual
por
usuarios
45
segundo año de operaciones.
usuario en
15.0%
por
usuarios.
propuestos
.
en
porcentaje.
Crear programas de fidelización para los clientes en segundo año de operaciones contando con un mínimo de un programa por año.
Programa
anual de
fidelizació
n por año.
Se
identifica a
través de
captación
de usuarios
fidelizados.
Objetivo
mínimo
uno por
año.
Permite
alcanzar
programa
de
fidelizació
n.
Marco de
temporalid
ad de 3
años.
Cantidad
de
programas
de
fidelizació
n anual.
Generar un 95% de clientes satisfechos para el segundo año de operaciones mediante el índice de satisfacción de calidad.
Índice de
satisfacció
n de
calidad
Se
realizara de
manera
anual a
través de
encuestas.
Objetivo
mínimo
nivel de
servicio
regular-
excelente.
Permite
mantener
el nivel de
calidad
exigido.
Marzo de
temporalid
ad anual.
Se mide a
través del
ISC mayor
al 95%.
Fuente: elaboración propia
46
5.2. Mercado objetivo
Comprende la característica del segmento al que atenderemos y que permitirá ser atractivo a través de la propuesta de valor de la
empresa.
5.2.1. Tamaño de mercado total
De acuerdo a las características del segmento elegido que es NSE B y C correspondiente a lima metropolitana sin considerar los
distritos de san isidro, Miraflores, la molina y surco.
Tabla 3. Población por sexo y grupo de edad en Lima Metropolitana LIMA METROPOLITANA: HOGARES Y POBLACIÓN POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD SEGÚN NIVEL SOCIOECONÓMICO 2017.
NSE
HOGARES POBLACIÓN POBLACIÓN POR GRUPOS DE EDAD
Mls % Mls % 00‐ 05 años
06 ‐ 12 años
13 ‐ 17 años
18 ‐ 24 años
25 ‐ 39 años
40 ‐ 55 años
58 ‐ +
años
A/B 751.5 27.5 2,698.70 26.5 183.8 249.1
193.6297.7 606.8
597.2
570.5
C 1,106.80 40.5 4,334.70 42.4 352.50 455.1 355.80
552.8
1,061.20
876.9
680.4
D 664 24.3 2,430.20 23.8 287 294.6 221
370.6 645.8
400.5
210.7
E 210.4 7.7 745.70 7.3 131.2 107.7 68
105.5 178.5 92 62.8
TOTAL LIMA METROPOLITANA 2732.7 100 10,209.30 100 954.5 1106.5
838.4 1326.6
2492.3
1966.6
1524.4
47
FUENTE APEM. Estructura socioeconómica 2016 I.N.E.I - Estructura poblacional ELABORACIÓN DEPARTAMENTO ESTADISTICA - C.P.L
Fuente: APEIM (2018), elaboración propia
De la ilustración del tamaño total se escoge el segmento de A/B y C correspondiente a la edad de 25-39 años que corresponde al
mercado total que atenderemos.
Como se requiere solo el segmento B y C se extrae la información del cuadro líneas abajo desglosando el segmento A y B para solo
considerar el segmento B.
48
Posteriormente, se utilizara el cuadro líneas abajo para determinar la extracción de la zona 7 que
no atenderemos por ser un segmento con NSE A.
Al NSE B se le resta el 15.7% y para el NSE C 2.7% del total de jefes de hogares.
Cuadro N° 12
LIMA METROPOLITANA: PERSONAS POR ZONAS GEOGRÁFICAS APEM SEGÚN NIVEL SOCIOECONÓMICO 2017
A 4.8 18%
B 21.7 82%
MILES
% Sobre
Lima
Metrop.
A B C D E
26.5 1 Puente Piedra, Comas, Carabayllo. 1,213.40 11.9 0.5 10.9 46.6 29.8 12.2
2
Independencia, Los Olivos, San Martin de
Porras. 1,328.70 13.0 2 23.7 52.1 19.8 2.4
3 San Juan de Lurigancho. 1,121.30 11.0 0 19.1 44.2 26.7 10
4 Cercado, Rimac, Breña, La Victoria 710.00 7.0 4.3 27.1 44.6 20.2 3.8
5
Ate, Chaclacayo, Lurigancho. Santa Anita,
San Luis, El Agustino. 1,408.00 13.8 2.1 12.3 42.7 34 8.9
6
Jesús Maria, Lince, Pueblo Libre,
Magdalena, San Miguel. 404.20 4.0 13.7 58 22.1 5.4 0.8
7 Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco. La 795.00 7.8 35.9 43.3 14.9 4.5 1.4
8
Surquillo, Barranco, Chorrillos. San Juan
de Miraflores. 877.70 8.6 3.9 26.6 44.6 20.5 4.4
9
Villa El Salvador, Villa Maria Del Triunfo.
Lurin, Pachacamac. 1,157.00 11.3 0 6.3 45.7 36.6 11.4
10
Callao, Bellavista. La Perla, La Punta.
Carmen de la Legua. Ventanilla y Mi Perú 1,038.70 10.2 1.2 19.7 44.2 23.8 11.1
11 Cieneguilla y Balnearios. 155.30 1.5 0 8.1 47.6 25.4 18.9
TOTAL LIMA METROPOLITANA 10,209.30 100.0 4.8 21.7 42.4 23.8 7.3
ZONAS
PERSONAS ESTRUCTURA SOCIOECONÓMICA APEIM(% HORIZONTAL)
49
5.2.2. Tamaño de mercado disponible
El tamaño del mercado disponible está comprendido por las personas que están dispuestos a
pagar por los servicios siendo los jefes de hogares del NSE B-C.
Comprende la siguiente cantidad de personas.
Padres de familia de 25 a 39 años No considerar:
NSE B NSE C
Total lima metropolitana 100% 100%
san isidro, Miraflores, la molina y surco 15.70% 2.70%
Segmento por atender 84.300% 97.300%
Target en personas 418.88 1,032.55
TOTAL (MILES) 1,451.43
Miles 25‐39
A/B 606.8 Segmento C 1,061.20 Segmento B 496.89
50
5.2.3. Tamaño de mercado operativo (target)
Para determinar la cantidad de personas se ha utilizado la tasa de conversión generada por las
encuestas siendo el 44.12% del total de jefes de hogares decisores de la compra.
Población total 1,451,425.00
Tasa de conversión 44.12%
Intención de compra 640,368
Posteriormente, del nivel de jefes de hogares con intención de compra se espera que la captura
potencial del mercado objetivo sea de 10% siendo un total de 64,036 personas, posteriormente
esperamos por cubrir un 5.0% que representan 3,201 personas que será el objetivo base para el
primer año.
Intención de compra 640,368
Captura del mercado objetivo (10%) 64,036
Mercado objetivo (5%) 3,201
51
Se adjunta plan de ventas:
Plan de Ventas Anual en
Usuarios Año 1 Año 2 Año 3Suscripción anual 26.67% 853 981 1,128 Suscripción mensual 73.33% 2,348 2,700 3,105 total 100.00% 3,201 3,681 4,233
Expresado en usuarios año 1 año 2 año 3
Suscripción anual S/ 849.00 S/ 976.00 S/ 1,122.00
Suscripción mensual S/ 2,352.00 S/ 2,704.00 S/ 3,109.00
Se determina que el potencial de crecimiento del mercado es del 15.0% siendo un factor clave
para el desarrollo de la plataforma educativa y sostener el modelo de negocio.
5.2.4. Potencial de crecimiento del mercado
Se estima que el sector educativo on-line tendrá un crecimiento para los siguientes 3 años de
7.60% anual siendo un factor relevante para el proyecto y poder generar una cobertura y proceso
de atención para los niños en su proceso de aprendizaje.
Salman Khan, fundador de Khan Academy, empezó en el 2004 grabando tutoriales para
enseñarles matemáticas a sus primas vía online. Ahora, desde Silicón Valley, posee más de 42
millones de alumnos en 190 países. Si quisiera llegar a la misma cantidad de alumnos de la
forma tradicional, necesitaría vivir 800 años para poder completar las horas lectivas que han
alcanzado. Un estudio de la escuela de negocios española Online Business Chol (OBS) revela
que el mercado de la educación online generará para el 2020 unos US$68.000 millones en
facturación, lo que significa que esta industria ha crecido a un ritmo de 7,6% desde 2011 hasta
la fecha (Gamarra, 2017).
52
5.3. Estrategias de marketing
El proyecto contempla la realización del servicio de plataforma digital con alto nivel de calidad
generando una cobertura para los niños de excelente aprendizaje contemplando las variables
críticas que son nivel de atención, pasión por el aprendizaje.
5.3.1. Segmentación
El segmento de usuarios está compuesto por todas aquellas personas que son jefes de hogares
en su hogar. Esto supone que tiene una carga horaria y limitado tiempo para poder trasladar a
sus hijos a programas de verano y de reforzamiento académico.
5.3.2. Posicionamiento
Este sostenido bajo los siguientes ejes que son los diferenciadores del proyecto:
Promesa de valor para un aprendizaje y seguimiento continuo al niño.
Innovación en la realización de cursos y programas.
Videos para visualizar el desempeño de los niños y su proceso de digitalización.
Profesionales con alto nivel de servicio encargados de poder evaluar el seguimiento de
los niños y dar feedback a los padres.
La manera de cómo deben conocernos cuando indiquen plataforma educativa llamado “Play and
Learn” Jugando deberá ser conocida por los siguientes atributos:
“Trasciende, mejora e impulsa tu desarrollo”
53
5.4. Desarrollo y estrategia del marketing mix
La estrategia para poder llegar con un alto nivel de servicio hacia los decisores de compra son
los siguientes:
5.4.1. Estrategia de producto / servicio
El ciclo de vida del producto se da en la etapa de introducción todavía teniendo un potencial
para poder captar la demanda insatisfecha.
En la etapa de introducción, después de elaborar el plan de marketing, el producto es lanzado
por primera vez al mercado, nos encontramos ante una primera etapa llena de incertidumbre y
de riesgo. Además es la etapa del ciclo de vida de un producto que conlleva un mayor coste, ya
que se produce el primer acercamiento del producto al consumidor en el que se contempla tanto
los estudios de mercado previos y el desarrollo del propio producto, como la inversión en
campañas de comunicación y acciones de marketing promocional.
Normalmente en esta etapa, la demanda es inferior a la oferta, puesto que el mayor porcentaje
de las ventas provienen de los consumidores más innovadores y los early adopters, que son los
54
que aceptan un mayor riesgo ante la compra y les entusiasma experimentar con nuevos
productos.
La clave en esta etapa del ciclo de vida de un producto consiste en definir y trabajar el
posicionamiento e investigar la respuesta del mercado hacia el producto, para si fuera necesario
reaccionar con agilidad y poder reorientar las estrategias.
5.4.2. Diseño de producto / servicio
Forma: Plataforma virtual donde se detallará los grados y cursos que se va a dictar. Contar con
soluciones en tiempo real para los usuarios y que programen sus clases con anticipación.
55
5.4.3. Estrategia de precios (Análisis de costos, precios de mercado)
Se han diseñado 2 tipos de precios que se han realizado a través de las encuestas siendo:
Suscripción anual el costo de 200 soles.
Suscripción mensual el costo de 30 soles.
Los competidores están descritos en el punto de análisis del sector– Competidores mediante el
cual el principal competidor que tenemos es de Movistar con Aprendiendo que va de forma
relacionada a su paquete movistar trio.
5.4.4. Estrategia comunicacional
Los canales de comunicación que se utilizarían serán a través de redes sociales mediantes fan
page, Facebook, LinkedIn, Instagram y snapchat.
56
Empatizar y entender el mercado
Manteniendo una comunicación continua y cercana con nuestros usuarios, utilizaremos las redes
sociales como medio para retroalimentarnos y dar una respuesta adecuada en buen tiempo, de
modo que nos enteramos de lo que los consumidores desean y necesitan, de primera mano.
57
5.4.5. Estrategia de distribución
Se definirán los programas de clases mediante reservas y se distribuirá de acuerdo a la capacidad
de la plataforma por usuarios dentro de la página web.
En la estrategia de distribución se ha considerado los eventos que realizaremos en el negocio
que contempla el desarrollo de merchandising y bondades de cada curso y su nivel de
reforzamiento.
Se realizara capacitación y formación en los colegios del nuevo formato de plataforma digital
ofreciendo un valor para los estudiantes y también para los profesores para que mejoren su nivel
de desempeño.
Se realizara el uso mediante la instalación de ambientación de aulas y presentación del programa
y se contratara profesores con digitalización y tecnología para otorgar un alcance breve de la
plataforma digital.
El objetivo principal de esta etapa es entender y comprender la necesidad del alumno por
reforzar su nivel de aprendizaje.
La presentación se realiza a los padres de familia explicando las bondades de forma directa y a
través de un bosquejo de como mejoraría su aprendizaje su hijo si llega a contratar el servicio
de plataforma educativa.
Reserva clase
Eventos en
colegios
PLAY AND
LEARN
Aprendizaje del
alumno
Merchandising
Plataforma
Presentación de la
plataforma digital educativa
58
5.5. Plan de Ventas y Proyección de la Demanda
Se detalla el plan de manera mensual en el primer año y a 3 años de manera anual.
Anual 100%
Semestral 65% 35%
Trimestral 50% 15% 15% 20%
Mensual 20% 10% 10% 7% 8% 5% 8% 8% 4% 8% 8% 4%
Mes Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Suscripción anual 26.67% 26.67% 26.67% 26.67% 26.67% 26.67% 26.67% 26.67% 26.67% 26.67% 26.67% 26.67%
Suscripción mensual 73.33% 73.33% 73.33% 73.33% 73.33% 73.33% 73.33% 73.33% 73.33% 73.33% 73.33% 73.33%
Anual 3,201
Semestral 2,080 1,121
Trimestral 1,040 1,040 168 953
Mensual 208 104 728 72 83 885 13 13 142 76 76 801
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Suscripción anual 55 27 194 19 22 236 3 3 37 20 20 213
Suscripción mensual 153 77 534 53 61 649 10 10 105 56 56 588
59
Cobros del primer año Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
Septiembre Octubre
Noviembre Diciembre
Suscripción anual
S/ 11,000.00
S/ 5,400.00
S/ 38,800.00
S/ 3,800.00
S/ 4,400.00
S/ 47,200.00
S/ 600.00
S/ 600.00
S/ 7,400.00
S/ 4,000.00
S/ 4,000.00
S/ 42,600.00
Suscripción anual
S/ 4,590.00
S/ 2,310.00
S/ 16,020.00
S/ 1,590.00
S/ 1,830.00
S/ 19,470.00
S/ 300.00
S/ 300.00
S/ 3,150.00
S/ 1,680.00
S/ 1,680.00
S/ 17,640.00
Total cobros S/ 15,590.00
S/ 7,710.00
S/ 54,820.00
S/ 5,390.00
S/ 6,230.00
S/ 66,670.00
S/ 900.00
S/ 900.00
S/ 10,550.00
S/ 5,680.00
S/ 5,680.00
S/ 60,240.00
Leyenda: Del plan de ventas descrito podemos indicar que el crecimiento es anual del 15%, las mayores ventas se dan de acuerdo a lo indicado en las encuestas.
8
14
8
Pregunta 2: ¿Dentro del año en que mes inscribiría con mayor probabilidad
a su hijo?
Enero Febrero Marzo
60
5.6. Presupuesto de Marketing
Se detalla el siguiente plan de marketing a 3 años para sostener la propuesta de valor:
Campañas (Expresado en Soles)
Año 1 Año 2 Año 3
Redes Sociales S/ 5,000.00 S/ 5,000.00 S/ 5,000.00 Banners S/ 5,000.00 S/ 5,000.00 S/ 4,000.00 Volantes S/ 500.00 S/ 500.00 S/ 500.00 Eventos en colegios S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 Total Gasto Anual S/ 22,500.00 S/ 22,500.00 S/ 21,500.00
Año 1 Año 2 Año 3 Ratio de gastos de marketing / ventas 9.36% 8.14% 6.77%
Redes sociales
Para el programa de redes sociales se realizara de manera anual comunicando a los potenciales usuarios los beneficios de las clases. El paquete de 5,000 soles comprende el manejo de publicidad on-line. Comprende el pago por el diseño, seguimiento y desarrollo de la fan page.
Banners
El formato implica elementos visuales posicionados en puntos estratégicos cerca al colegio y que permitan una visualización de los servicios que ofrece la empresa. El monto a desembolsar es de 5,000 soles que serán distribuidos en mayor alcance los 3 primeros meses de cada mes.
Volantes
Se imprimirán formatos de presentación de los servicios y formatos de impacto para dar a conocer el nivel de relevancia por los servicios de plataforma digital. Se utilizara el monto presupuestado de manera proporcional los 12 meses del año.
Eventos en colegios
Se realizara capacitación y formación en los colegios del nuevo formato de plataforma digital ofreciendo un valor para los estudiantes y también para los profesores para que mejoren su nivel de desempeño. Se realizara el uso mediante la instalación de ambientación de aulas y presentación del programa y se contratara profesores con digitalización y tecnología para otorgar un alcance breve de la plataforma digital.
61
6. Plan de Operaciones
Permite gestionar de manera apropiada todos los procesos dentro de la empresa hacia los clientes generando valor en cada transacción.
Perspectivas Objetivos Año 1 Año 2 Año 3
Op
erac
ion
es
Mantener y fortalecer la
relación con los
proveedores a largo plazo
principalmente con los
educadores.
100% 100% 100%
Tener foco en la calidad del
servicio post-venta
100% 100% 100%
Capacitación a los
educadores
100% 100% 100%
Estandarizar procesos de
atención al cliente
100% 100% 100%
62
6.1. Políticas Operacionales
Permiten tener una hoja de ruta que serán los lineamientos para ejercer un gran valor para el
cliente:
Innovación en cada atención transaccional mediante la plataforma.
Red de profesores que permite un ágil apoyo para los alumnos ante cualquier
eventualidad.
Orientación y seguimiento al aprendizaje del alumno.
Grabación continúa de los avances y puntos de cada capítulo.
El modelo de negocio descrito es dual permite obtener valor hacia los clientes y también
a los colaboradores dado el aprendizaje que tendrán del seguimiento y desempeño de los
alumnos.
Se detalla la siguiente ilustración de los lineamientos que se realizara para la óptima
gestión de los servicios.
63
Ilustración 1. Mapeo del proceso de gestión de la plataforma digital
Fuente: elaboración propia
Paso 1: comprende el diseño del formato de plataforma y el sistema de educación continua.
Paso 2: corresponde a la etapa de ejecución donde se realiza el formato de clase y grabación.
Paso 3: corresponde a la etapa de evaluación que debe ser sostenible en el proyecto y por lo que
debe haber un seguimiento.
6.1.1. Calidad
Permite generar lineamientos para el buen ejercicio de las operaciones, para tal punto tenemos
los siguientes:
64
Sistema de valoración de usuarios
Para tangibilizarla se utilizará un sistema de valoración en el que el propio usuario califica la
atención recibida con 1 a 5 estrellas, las valoraciones son públicas por lo que los demás padres
de familia pueden sentirse más confiados de que recibirán una alta calidad en el servicio. Los
responsables de cada curso pasarán un periodo de prueba en el que deberán mantener una
calificación no menor a 4.5 estrellas, aquellos que obtengan una calificación inferior serán
retirados del automáticamente.
Protocolo de servicio
Se ha diseñado un protocolo de servicio para asegurar la calidad de la atención por parte de los
Responsables de cada curso. El protocolo de servicio se extiende a todos los momentos de la
verdad, que incluyen todas las interacciones que tenemos con un cliente o un cliente potencial,
sea por redes, personalmente, por e-mail, etc.
6.1.2. Procesos
Los procesos se basaran en la correcta ejecución de las operaciones generando valor en cada
momento y contacto con el cliente.
Se detalla la cadena de valor de la empresa.
Ilustración 2. Cadena de Valor
Infraestructura: Se contará con un aplicativo y pagina web para el desarrollo continuo de las clases. La oficina estará ubicada en Calle Pamplona 163 dpto. 102 – Surco que contará con servicio de atención al cliente. Recursos Humanos: Los 4 puestos de trabajo tendrán perfiles definidos todos orientados al buen servicio de la plataforma digital, se realizará un proceso de contratación selectivo que principalmente como primer filtro a referidos y contactos. Como cultura se realizará reuniones semanales de mejora continua. Desarrollo de tecnología: inversión eficiente en la página web y redes sociales. Abastecimiento: selección de proveedores para la compra de desarrollo de página web. Logística de Entrada: Coordinación de la programación de servicios web
Operaciones: Reuniones constantes ante eventualidades
Logística de Salida: La mejor atención a los niños con profesionales
Marketing y Ventas: Se utilizará medios de difusión como
Servicios de post-venta: Se realizará encuestas muy breves
65
y desarrollo de plataforma.
que afecten el servicio.
idóneos para el desarrollo de las actividades.
redes sociales (Facebook, Instagram, YouTube).
durante el protocolo de salida para la mejora del servicio.
Fuente. Adaptado del sector, elaboración propia
6.1.3. Planificación
La planificación es fundamental para lograr el éxito en las empresas, ya que permite reducir la
incertidumbre y minimizar los riesgos. Es el primer eslabón de la función administrativa a la
cual le siguen la organización, la coordinación y el control.
Las políticas de planificación se centran en:
‐ Analizar la situación actual
- Establecer objetivos
Formular estrategias:
- Diseñar programas o planes de acción
Las políticas de planificación se alinean y son coherentes con los valores, principios y cultura
empresarial. Estas políticas guían las acciones y planes de la compañía hacia el logro de nuestros
objetivos estratégicos y específicos con la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo
posible. La planificación nos orienta a actuar proactivamente por lo que implementaremos
rutinas diarias y planes de acción centrados en la mejora continua de procesos internos.
6.1.4. Inventarios
La naturaleza de nuestro modelo de negocio no contempla almacenes para productos terminados
puesto que no producimos bienes. Se trata de una prestación de servicios que se realiza de
manera directa: el usuario se inscribe y la empresa ofrece el curso – online.
6.2. Diseño de Instalaciones
Permite tener un orden para la gestión administrativa y para la atención a los padres de familia
que tengan el deseo de poder visitar el ecosistema de la plataforma virtual y los cursos que están
disponibles.
66
6.2.1. Localización de las instalaciones
La ubicación será en calle Pamplona 163 Dpto. 102 Chacarilla- Surco que cuenta con el
siguiente lay out.
Se ha considerado la casa de un socio donde se realizara las actividades y los factores que se
consideraron para las decisiones son el costo mensual que será de S/1,000, accesibilidad al lugar
no habiendo mucho tráfico
6.2.2. Capacidad de las instalaciones
Por un tema de aforo que contará con 60m2 que tendrá para 40 personas siendo 1.50m2 por
persona según INDECI.
67
6.3.3. Distribución de las instalaciones
La distribución de las instalaciones está siendo mapeada a través de una sala de reuniones para
la toma de decisiones gerenciales, una sala de atención al cliente considerando los eventuales
padres que vendrían previa cita.
4 espacios disponibles para la operatividad del negocio.
Se adjunta foto del lugar y lay-out.
6.3. Especificaciones Técnicas del Producto / servicio
Las especificaciones del servicio están relacionados a los siguientes puntos bases del proceso
de atención:
La inscripción tendrá como punto de partida el servicio mensual y anual de los cursos a llevar
que será responsabilidad del padre de familia la decisión.
El pago se realizara vía web o en efectivo pudiendo tener la posibilidad de tener accesos a todos
los servicios que ofrece la plataforma virtual.
La grabación de las clases será de manera reservada y a petición del padre de familia su solicitud.
68
6.4. Mapa de Procesos y PERT
El mapa de proceso permite obtener valor hacia los clientes y hacia la empresa teniendo como
foco la maximización de beneficios económicos.
Ilustración 3. Mapa de procesos
Mapa de Procesos
Proceso Estratégico
Operativos
Soporte
Proceso de Evaluación
Fuente. Adaptado del Sector, elaboración propia
Del plan estratégico hay un seguimiento continuo para los objetivos.
De la parte de operativo se ha considerado los planes de trabajo por cada equipo y responsable
permitiendo alcanzar un cumplimiento en el desarrollo de actividades.
Direccionamiento Análisis y Formulación
Gestión de Servicios Especializados
Gestión de Servicios Generales
Gestión de Servicios Transversales
Gestión Humana Gestión de Recursos Físicos y Financieros
Evaluación y Mejoramiento
69
En la parte de soporte corresponde a los educadores realizar un desarrollo de sus actividades y
programas de reforzamiento.
N° Actividad Precedente
fecha en días
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 Planificación y desarrollo (10 días)
2 Desarrollo del aplicativo (2 días) 3 Elaboración del plan de
Marketing (15 días) 4 Inicio de plan de marketing (10
días) 5 Preparación previo al
lanzamiento del servicio (5 días) 6 Elaboración y propuesta a los
clientes (5 días) 7 Compra de materiales (10 días) 8 Instalación de sistemas
operativos (1 día)
El método PERT permite generar el proceso de cuanto nos demoraríamos en implementar el
proyecto hasta su realización considerando el siguiente tiempo.
La planificación del proyecto y diseño de la plataforma es 10 días estimado, de allí se desarrolla
el aplicativo siendo 2 días, posterior se elabora el plan de marketing a 10 días, de allí se prepara
el lanzamiento con 5 días, posterior se elabora la propuesta a los clientes en 5 días, de allí se
compra materiales para tener listo la primera presentación y se instala los sistemas operativos
dando inicio al proyecto.
70
Se adjunta diagrama PERT:
El diagrama PERT permite visualizar el proceso desde un marco general identificando la ruta óptima donde se puede llegar a
identificar el plazo final de 41 días cumpliendo las actividades descritas en el negocio para su implementación.
La actividad comienza con el paso A que dura 10 días y posteriormente pasa al paso C seguido de la E y la G para finalmente optar
por el paso F para culminar el proceso de implementar el proyecto.
71
6.5. Planeamiento de la Producción
6.5.1. Gestión de compras y stock
Se realizara de manera mensual mediante la integración de los siguientes puntos como los
materiales y merchandising de enseñanza.
6.5.2. Gestión de la calidad
Se implementará un plan de trabajo con lineamientos de calidad en servicio hacia el padre de
familia y el niño:
Integración de los servicios y disponibilidad de servicio web.
Contacto omnicanalidad donde por diversos cursos tendrá el mismo nivel de exigencia.
6.5.3. Gestión de los proveedores
Se contaran con los siguientes proveedores informativos y de claustro de docentes que
permitirán llevar a cabo el programa de cada curso y su seguimiento-
6.6. Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo
La inversión solamente se realizara mediante el aplicativo que tiene un costo aproximado total
de:
Inversión Intangible
(No son activo fijo)
No. Descripción Total con IGV Total sin IGV IGV
1 Constitución empresarial S/ 1,500.00 S/ 1,271.19 S/ 228.81 2 Aplicativo S/ 3,000.00 S/ 2,542.37 S/ 457.63 3 CRM implementación S/ 3,000.00 S/ 2,542.37 S/ 457.63 4 Página web S/ 5,000.00 S/ 4,237.29 S/ 762.71
Totales S/ 12,500.00 S/ 10,593.22 S/ 1,906.78
Especificaciones: 1. Constitución empresarial Comprende la elaboración de la minuta, pago por registro de marca, libros contables, y licencia
municipal para poder realizar las operaciones con normal funcionamiento.
72
2. Plataforma Digital Comprende el desarrollo de la aplicación de la plataforma digital mediante el sistema de
grabación en cada sesión que se realice con el niño de acuerdo a su avance.
Permite que el padre de familia visualice el comportamiento y desempeño de su hijo en cada
sesión.
3. CRM implementación Comprende el manejo de información de los clientes en base a sus preferencias y gustos
correspondiente al avance en mejoramiento de su aprendizaje de su niño donde se
implementaran medidas correctivas en cada punto débil que se presente dentro del programa y
estará a cargo del encargado de marketing y ventas.
Se adjunta ilustración de la plataforma:
73
6.7. Estructura de costos de producción y gastos operativos.
Se cuentan con los siguientes gastos del negocio: Costos operativos Mensual Alquiler del local S/ 1,000.00Pagos de servicios S/ 500.00Servicio mensual de soporte web S/ 350.00total S/ 1,850.00
En la parte de estructura de costos donde se describe la materia prima no aplicaría al ser un
servicio, en mano de obra es la misma debido a que es un servicio y los gastos indirectos de
fabricación no aplican a la plataforma.
Este grafico no aplicaría para el proyecto al ser un servicio de plataforma digital y no una
empresa de procesamiento de materiales.
Materia prima
Mano de obra
Gastos
indirectos de
fabricación
GIF
74
7. Estructura organizacional y recursos humanos
Perspectivas Objetivos Año 1 Año
2
Año
3 T
alen
to h
um
ano
Crear e implantar en nuestros colaboradores una cultura organizacional en base
a logros de la empresa y beneficios comunes, que nos incluyan a todos como
una sola fuerza.
100%
colaboradores
100% 100%
Fidelizar a nuestro personal a través de programas de capacitación e incentivos,
que les permita crecer profesionalmente.
100% 100% 100%
Crear un Plan de Beneficios para el personal que los comprometa 100% 100% 100%
75
7.1. Objetivos Organizacionales Se detallan a continuación los siguientes objetivos que permitirán alcanzar el objetivo propuesto de generar valor hacia los clientes: Estrategias S (Specific) M
(Measurable)
A (Attainable) R (Realistic) T (tangible) ¿Cómo se
mide?
Contar con personal comprometido al 95% respecto a los objetivos y cultura, del estudio musical para el año 2020.
Obtener el 95%
del target el
primer año.
Se identifica a
través del
clima laboral
entre los
colaboradores.
Un objetivo del
97% anual
permitirá captar
el 95% de
manera anual.
Permitirá un
personal más
comprometido.
Marco de
temporalidad
de 3 años.
Cantidad de
personal
motivado
mediante
encuestas de
satisfacción.
Mantenernos un nivel
mínimo de renuncias
de los trabajadores
para el año 2021.
Renuncia menor a
2 por año.
Se identifica
en número de
renuncias.
Objetivo del
3.0% anual
Permite
reducir el
riesgo de
contratar
nuevo
personal.
Marco de
temporalidad
anual.
Crecimiento
anual por
renuncias.
76
El plan de objetivos organizacionales está en lineamiento a lo descrito en objetivos estratégicos del capítulo 3.7 donde se gestiona de
manera global bajo las 4 perspectivas.
77
7.2. Naturaleza de la Organización
La empresa se regirá bajo el régimen RUC y tendrá como estructura societaria, la S.A.C.
(Sociedad Anónima Cerrada)
Se tendrán las siguientes condiciones que son importantes para la Sociedad anónima cerrada:
Respecto a las características de la Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C) es una sociedad
mercantil cuyo capital está dividido en acciones, integradas por las aportaciones de los socios,
quienes no responderán personalmente de las deudas sociales contraídas sino que lo harán con
el capital aportado.
El número mínimo de socios es 4 (Sociedad Anónima Cerrada) y el capital inicial mínimo es de
34,749 soles. Totalmente suscrito y desembolsado en un 25% (el resto no tiene plazo legal,
determinándose en los estatutos).
Si se constituye una sociedad anónima cerrada (Sociedad Anónima cerrada), debe hacerse
constar en toda la documentación, correspondencia, facturas y en los anuncios legales (S.A.U).
Se pueden aportar bienes o derechos valorables económicamente. Estas aportaciones deberán
ser objeto de un informe elaborado por experto designado por el Registrador Mercantil, que
deberá incorporarse a la escritura de constitución o, en su caso, ampliación de capital.
Respecto a la transmisión de acciones, las restricciones a las mismas únicamente son válidas si
se trata de acciones nominativas y se prevén expresamente en los Estatutos. La libre
transmisibilidad únicamente puede condicionarse a la autorización de la Sociedad cuando los
Estatutos regulen las causas que permitan denegar dicha autorización.
La regla general es que los acuerdos se adoptan por mayoría de votos emitidos válidamente. Los
Estatutos pueden aumentar las mayorías exigidas. Cada acción ordinaria atribuye el derecho a
78
emitir un voto aunque los Estatutos pueden limitar el número máximo de votos que puede emitir
un mismo accionista.
Los Estatutos deben fijar el órgano de administración de entre los siguientes: un Administrador
Único, dos o más Administradores solidarios o mancomunados, o un Consejo de Administración
compuesto por un mínimo de tres y un máximo de doce consejeros. El cambio en el modo de
organizar la administración de la Sociedad requerirá modificación estatutaria. Vea más detalles
sobre las distintas formas de administrar la sociedad.
Antes de proceder al reparto de beneficios es requisito legal aplicar a la Reserva Legal el
equivalente al 10% del beneficio, al menos hasta que dicha Reserva alcance el 20% del capital
social. Solo se pueden repartir dividendos con cargo a beneficios si el valor del patrimonio neto
contable no es, a consecuencia del reparto, inferior al capital social.
El nombre de la sociedad habrá de incorporar las siglas «S.A.C».
79
7.2.1 Organigrama
Para los siguientes años se proyecta contratar un 1 profesional adicional para poder cubrir la
demanda potencial prevista y poder dar un alto valor de atención hacia los usuarios.
Nota: El cuadrante que esta con líneas parpadeantes se establecerá a partir del año 3 para
contribuir con el desarrollo del negocio.
Gerente General
Jefe de administración y
finanzas
Responsable de Marketing y
ventas
1 Profesional
educativo
Responsable de
operaciones y Potencial
humano
Gestor del talento
1 Profesional
educativo
80
7.2.2 Diseño de Puestos y Funciones
Puesto Gerente General
Objetivo del puesto
Dirigir, planear, coordinar, controlar y aprobar las
actividades de la empresa con la finalidad de cumplir los
objetivos estratégicos.
El Gerente General será el Representante Legal de la
Sociedad y tendrá a su cargo la dirección y la administración
de los negocios sociales. El Gerente General no podrá ser
miembro titular del Junta General de Accionistas, pero el
Junta General de Accionistas podrá encargar
provisionalmente la Gerencia a cualquiera de sus miembros.
El Gerente General será nombrado por el Junta General de
Accionistas, salvo el primero, que es designado en la
escritura de constitución social. Para ser gerente no es
necesario ser accionista. El gerente general es responsable en
forma complementaria a las obligaciones del Junta General
de Accionistas, y reporta a éste acerca del desempeño de la
empresa. El gerente general es el responsable legal de la
empresa y en ese sentido deberá velar por el cumplimiento
de todos los requisitos legales que afecten los negocios y
operaciones de ésta. La duración del cargo es indefinida
pudiendo ser removido en cualquier momento por la Junta
General de Accionistas. En caso de ausencia del Gerente
General, éste será reemplazado por la persona que designe el
Junta General de Accionistas.
Funciones
- Planificar metas a corto y largo plazo
- Coordinar y evaluar alternativas de financiamiento
para las actividades desarrolladas por la empresa.
- Aprobar los reportes contables y financieros.
81
- Administrar el presupuesto de la organización.
- Velar por las buenas prácticas en la empresa con el
cliente interno y externo.
- Se encarga de coordinar, gestionar, motivar y poder
contribuir con los objetivos definidos en el proyecto,
permitiendo cultivar el trabajo en equipo y de enfocar
los recursos hacia el mejor desarrollo del personal.
- Realizar los actos de administración y gestión
ordinaria de la sociedad. > Organizar el régimen
interno de la sociedad, usar el sello de la misma,
expedir la correspondencia y cuidar que la
contabilidad esté al día. > Representar a la sociedad
y apersonarse en su nombre y representación ante las
autoridades judiciales, administrativas, laborales,
municipales, políticas y policiales, en cualquier lugar
de la República o en el extranjero. > Asistir, con voz
pero sin voto, a las sesiones del Junta General de
Accionistas, salvo que éste acuerde sesionar de
manera reservada. > Asistir, con voz pero sin voto a
las sesiones de la JGA, salvo que ésta decida lo
contrario. > Expedir constancias y certificaciones
respecto del contenido de las actas de JGA o de
sesiones de Junta General de Accionistas, de libros
contables y registros de la sociedad. > Someter al
Junta General de Accionistas, para su aprobación, los
proyectos de la memoria y los estados financieros, los
presupuestos de la sociedad para cada año, así como
los programas de trabajo y demás actividades. >
Delegar total o parcialmente las facultades que se le
conceden en el estatuto de la sociedad. > Ejecutar el
82
Plan de Negocios aprobado por el Junta General de
Accionistas y proponer modificaciones al mismo. >
Preparar y ejecutar el presupuesto aprobado por el
Junta General de Accionistas y proponer
modificaciones al mismo. > Celebrar y firmar los
contratos y obligaciones de la sociedad, dentro de los
criterios autorizados por el Estatuto y el Junta
General de Accionistas de la sociedad. Delegar su
celebración, desconcentrar la realización de las
licitaciones o concursos, contratar a personal que
desempeñe cargos de nivel directivo, de acuerdo con
el reglamento que sobre contratación expida el Junta
General de Accionistas. > Diseñar y ejecutar los
planes de desarrollo, los planes de acción anual y los
programas de inversión, mantenimiento y gastos. >
Dirigir las relaciones laborales, con la facultad para
delegar funciones en esa materia y ejercer la facultad
nominadora dentro de la Sociedad, teniendo en
cuenta el número de personas que conforman la
planta de personal aprobada por el Junta General de
Accionistas. > Determinar la inversión de fondos
disponibles que no sean necesarios para las
operaciones inmediatas de la Sociedad. > Dirigir la
contabilidad velando porque se cumplan las normas
legales que la regulan. > Constituir apoderados que
representen a la Sociedad en actuaciones judiciales,
extrajudiciales y administrativas, fijarles honorarios
y delegarles atribuciones, previa autorización del
Junta General de Accionistas. > Rendir cuenta
justificada de su gestión en los casos señalados por la
83
Ley. > Informar al Junta General de Accionistas las
operaciones celebradas con accionistas, filiales o
vinculadas de los mismos. > Realizar todas las
gestiones y trámites necesarios para la formalización
e inscripción en los Registros Públicos de los
acuerdos de JGA y de Junta General de Accionistas.
> Vender, arrendar, dar en uso, pignorar, hipotecar,
otorgar fianzas y otras garantías y, en general,
efectuar toda clase de operaciones que impliquen
afectación o disposición de los bienes, muebles,
inmuebles y de los derechos, de la sociedad,
incluyendo las concesiones de las que ésta sea titular
y los flujos de la sociedad hasta por los límites que le
imponga el Junta General de Accionistas o la JGA. >
Girar, suscribir, aceptar, endosar, avalar, prorrogar,
descontar, negociar, protestar, cancelar, pagar y
descontar letras de cambio, vales, pagarés y otros
títulos valores, cartas de crédito o cartas órdenes,
letras hipotecarias, pólizas de seguros, y otros efectos
de giro y de comercio; y en general realizar todo tipo
de operaciones con títulos valores hasta por los
límites que le imponga el Junta General de
Accionistas o la JGA. > Abrir, cerrar y administrar
cuentas bancarias, sean corrientes, de ahorro, crédito
o cualquier otra naturaleza, con o sin garantía. Girar
cheques sobre los saldos acreedores, deudores o en
sobregiros autorizados en las cuentas bancarias que la
empresa tenga abiertas en instituciones bancarias de
la República del Perú o de otro país. > Autorizar la
colocación, retiros, transferencias, enajenación y
84
venta de fondos, rentas, valores, reglamentar la
emisión de bonos, obligaciones, instrumentos de
corto plazo, deuda y cualesquiera otros títulos valores
pertenecientes a la Sociedad. Otorgar, contraer y
revocar préstamos, mutuos, negociar y renegociar los
términos y condiciones de los mismos. > Suscribir
todo tipo de contratos de fideicomiso, incluyendo la
transferencia en dominio fiduciario de activos
presentes y futuros. En general realizar todo tipo de
operaciones bancarias y financieras. > Celebrar
contratos de compraventa internacional, y demás
relacionados con el comercio exterior, tales como
contratos de crédito documentario y cartas de crédito
para importaciones. > Celebrar contratos de
arrendamiento financiero (“leasing”) y de lease-back.
> Celebrar contrato con Almacenes Generales de
Depósitos, aceptar, girar, endosar, obtener, recibir y
renovar certificados de depósito, conocimientos de
embarque, warrants, y cualquier otro título valor,
documento mercantil o civil y endosar los
documentos correspondientes. > Ordenar pagos. >
Negociar, celebrar, modificar, rescindir y resolver
contratos, convenios y compromisos de toda
naturaleza incluidos los que tengan por objeto la
adquisición o enajenación de derechos, bienes
muebles e inmuebles de la sociedad, ya sea a título
oneroso o gratuito hasta por los límites que le
imponga el Junta General de Accionistas o la JGA. >
Someter los asuntos que estime necesarios a arbitraje,
celebrar convenios arbitrales o celebrar transacciones
85
judiciales o extrajudiciales, de conformidad con las
normas legales vigente. > Transferir, adquirir, ceder,
otorgar licencias, dar en garantía, registrar, renovar,
cancelar y realizar cualquier acto que implique la
modificación del registro de marcas de fábrica,
marcas de servicio, nombres comerciales, cualquier
otro signo distintivo, tecnologías y otros derechos de
la propiedad intelectual, sean extranjeros o
nacionales; así como celebrar contratos de asistencia
técnica o de servicios técnicos con nacionales o
extranjeros. > Representar a la Sociedad en
licitaciones públicas o privadas, concursos de precios
o concursos de méritos. > Otorgar todo tipo de
poderes, incluyendo las facultades que le otorga este
artículo exigiendo garantías si lo considera necesario,
así como revocar los poderes conferidos. > Ejercer las
demás funciones legales y estatutarias y las que le
asignen o deleguen la Junta General de Accionistas o
el Junta General de Accionistas. 2. Responsabilidad
del Gerente General El Gerente General es
responsable por: > El cumplimiento de los acuerdos
del Junta General de Accionistas y de la JGA, salvo
que se disponga algo distinto para casos particulares.
> Los daños y perjuicios que ocasione por el
incumplimiento de sus obligaciones, dolo, abuso de
facultades y negligencia grave. > También será
solidariamente responsable con los gerentes que le
hayan precedido, por las irregularidades que éstos
hubiesen cometido, si, conociéndolas, no las
denunciasen por escrito a la JGA al momento de
86
asumir el cargo, o inmediatamente después de
conocerlas. > La existencia, regularidad y veracidad
de los sistemas de contabilidad, los libros que la ley
ordena llevar a la Sociedad y los demás libros y
registros que debe llevar un ordenado comerciante. >
La veracidad de las informaciones que proporcione a
la Junta General de Accionistas o al Junta General de
Accionistas. > El ocultamiento de las irregularidades
que observe en las actividades de la sociedad. > La
conservación de los fondos sociales a nombre de la
Sociedad. > El empleo de los recursos sociales en
negocios distintos del objeto de la Sociedad. > La
veracidad de las constancias y certificaciones que
expida respecto del contenido de los libros y registros
de la Sociedad. > El cumplimiento de la ley, el
Estatuto y los acuerdos de la Junta General de
Accionistas
Nivel académico requerido Titulado en administración, Ingeniería, Contabilidad.
Supervisa a: Encargados de marketing y ventas, operaciones y potencial
humano, y administración y finanzas
Experiencia profesional Mínimo 4 años en cargos gerenciales.
Características personales - Compromiso y ética
Puesto Jefe de administración y finanzas
Objetivo del puesto
Mantener el orden necesario para que el gerente pueda
desarrollar sus funciones.
Proponer las estrategias, planes y metas relacionados con los
recursos humanos y financieros, presentándolos ante la
Gerencia General.
87
Funciones
- Brindar soporte al gerente general.
- Gestionar y coordinar reuniones con proveedores y
clientes.
- Canalizar e informar a la gerencia las demandas de los
empleados.
Elaborar el presupuesto anual a ser presentado por la Gerencia
General al Directorio, disponer las acciones y planeamientos
necesarios para su correcta ejecución; deberá establecer los
mecanismos de control y evaluación del mismo.
Supervisar la emisión de los Estados Financieros mensuales
los mismos que deben contener información, confiable, veraz
y oportuna; en concordancia con las Normas Tributarias y
Contables vigentes; presentarlos a la Alta Dirección para su
aprobación y velar por que se remitan a los organismos que
los requieren oportunamente.
Dirigir, coordinar y controlar las transacciones
administrativas y financieras de la Empresa, velando por la
correcta aplicación de los gastos e inversiones de
conformidad con el presupuesto.
Controlar continuamente el manejo de las Cuentas Bancarias
de la Empresa con las entidades del Sistema Financiero
Nacional, proponiendo a la Gerencia General los cambios
necesarios que contribuyan al logro de los objetivos
establecidos en el presupuesto anual.
Formular y proponer a la Gerencia General los lineamientos
de política para el adecuado funcionamiento de los Sistemas
Administrativo y Contable.
88
Evaluar periódicamente que las actividades relacionadas con
la Administración de los recursos humanos y financieros de
la Empresa, se efectúen de acuerdo con los objetivos, planes,
estrategias y presupuestos establecidos aprobados por la Alta
Dirección, informando sobre su cumplimiento a la Gerencia
General.
Supervisar la emisión de los registros oficiales y principales
de la Empresa, así como los registros auxiliares de los que se
valga la organización para exponer su situación económica
financiera y los medios de control de los mismos.
Cautelar el patrimonio de la Empresa, disponiendo y
supervisando periódicamente la ejecución de los inventarios
físicos.
Dirigir las acciones necesarias para controlar las actividades
de seguridad del personal, equipos e instalaciones de la
Empresa.
Adquirir y contratar, en las mejores condiciones para la
Empresa, los bienes y servicios que sean necesarios para la
buena marcha de la empresa. Formular y proponer el Plan
Anual de Adquisiciones y Contrataciones de la Empresa,
sobre la base de los requerimientos de la Gerencia General,
Subgerencia de Administración y Finanzas y Subgerencia de
Operaciones; así como otorgar la conformidad a los bienes
y/o servicios requeridos por su Subgerencia. Asimismo,
deberá definir conjuntamente con el área usuaria las
características técnicas de los bienes y/o servicios a adquirir
o contratar respectivamente así como determinar el valor
referencial de los procesos de selección establecidos en el
Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de la Empresa
teniendo en cuenta la disponibilidad presupuestal a fin de
89
remitir el expediente de contratación de los procesos de
selección conteniendo las características técnicas, valor
referencial y disponibilidad presupuestal para evaluación y
aprobación de la Gerencia General.
Velar porque los bienes y servicios que requieren la Gerencia
General y Subgerencias de la Empresa, sean utilizados de
manera óptima y racional, buscando el mejor desarrollo de
sus funciones.
Establecer y conducir el programa de comunicación interna y
apoyar las acciones tendientes a conservar y/o proyectar la
imagen de la Empresa ante la opinión pública cuando sea
necesario.
Establecer las medidas correctivas e impartir las instrucciones
para su aplicación, cuando se observen desviaciones y/o
incumplimiento en lo planificado.
Formular, emitir o modificar, normas y procedimientos, de
conformidad con las normas de control vigentes, de modo que
se logre una eficiente y eficaz administración de los recursos
y patrimonio de la Empresa.
Administrar las pólizas de seguro contratadas por la Empresa.
Supervisar y dirigir la administración del archivo central de
la Empresa.
Supervisar la implantación de los sistemas de informática y
comunicación, de tal manera que satisfaga las necesidades
institucionales en forma integral, teniendo como base la
eficiencia y productividad operativa.
Supervisar la elaboración del Plan Informático Institucional
de desarrollo de los sistemas de información.
90
Cautelar y verificar el uso adecuado de los equipos en las
distintas Subgerencias de la Empresa; e informar a la
Gerencia General, de cualquier eventualidad producida.
Supervisar la implantación de niveles de seguridad y acceso
a Internet.
Establecer la aplicación de normas y procedimientos de
entrega, cambio, devolución, reposición, verificación y
responsabilidad por los equipos de cómputo asignados a los
distintos usuarios de la Empresa
Evaluar y comunicar de los equipos en desuso, obsoletos y/o
siniestrados para su baja.
Nivel académico requerido Egresada o Bachiller en secretariado, Administración.
Experiencia profesional Mínimo 2 años como Jefe administrativo
Características personales
- Proactiva
- Ordenada
- Conocimiento en office
Puesto Responsable de operaciones y potencial humano
Objetivo del puesto Planificar, organizar y controlar las operaciones de
plataforma.
Supervisado por: Gerente General
Supervisa a: - Profesionales educativos
Funciones
- Coordinar la elaboración del plan anual, semestral
y mensual.
- Desarrollo de colaboradores.
- Reclutamiento de personal.
91
- El gerente del departamento de recursos humanos es el encargado de que todos los colaboradores o empleados estén debidamente uniformados dependiendo en el área que se desempeñan.
- Elaborar las diferentes políticas de personal para que el personal humano de la organización sea el adecuado.
- El gerente está encargado de diseñar las políticas que deben seguirse para el reclutamiento, selección, formación, desarrollo del personal.
- Supervisar la administración de personal dentro de la empresa
- Coordinar las actividades dentro de la empresa para motivar las relaciones laborales.
- El gerente de recursos humanos está encargado de mantener los empleados a la vanguardia de las tecnologías que utilizan en sus diferentes áreas, pues para que estos realicen sus funciones a la máxima capacidad deben estar bien entrenados y entregados a la misión y visión de la empresa.
- El gerente es el encargado de llevar las nominas de empleados para que estos tengan sus beneficios a la fecha indicada, entre esos beneficios se encuentran: vacaciones, bonificaciones, regalías, licencias, etc.
- Este departamento y su gerente están encargado de que los empleados tengan la seguridad apropiada para cumplir con sus obligaciones y funciones.
-
Nivel académico requerido Bachiller en ingeniería, administración.
Experiencia profesional Experiencia específica como encargado de almacén de
mínimo 2 años.
Características personales - Manejo de Excel a nivel avanzado.
- Organizado
Puesto Responsable de Marketing y ventas
Objetivo del puesto Liderar el área definiendo las estrategias que se
desarrollaran para cada canal y línea de negocio,
92
maximizando resultados y contribuyendo a los objetivos
de la empresa.
Funciones
- Elaborar el plan de marketing de manera anual.
- Dar seguimiento a las estrategias de marketing.
- Planificar y supervisar las campañas.
- Elaborar reportes bimestrales para entregar a
gerencia.
- Encargado del desarrollo, implementación y análisis de las actividades de marketing, cumpliendo con el Calendario anual de Marketing y trabajando en equipo con las áreas funcionales.
- Implementación y seguimiento de las campañas publicitarias.
- Monitorear los gastos de publicidad, merchandising y promociones.
- Seguimiento y análisis de las ventas, actividades. - Analizar información del mercado y la
competencia en relación a las plataformas. - a) Definir, proponer, coordinar y ejecutar las
políticas de comercialización orientadas al logro
de una mayor y mejor posición en el mercado. b)
Definir y proponer los planes de marketing, y
venta de la Empresa. c) Representar a la Empresa
en aspectos comerciales ante corresponsales,
organismos internacionales, negociar convenios y
administrar los contratos que se suscriban con
éstos. d) Implementar un adecuado sistema de
venta de servicios a cargo de la empresa y de
terceros a nivel nacional. e) Organizar y supervisar
el desarrollo de políticas, procedimientos y
objetivos de promoción y venta de los servicios
que ofrece la Empresa. f) Investigar y prever la
evolución de los mercados y la competencia
anticipando acciones competitivas que garanticen
93
el liderazgo de la Empresa. g) Consolidar el
presupuesto anual de la Gerencia Comercial y
controlar su ejecución. h) Evaluar la creación de
nuevos servicios postales identificando nuevas
oportunidades de negocio. i) Controlar que los
objetivos, planes y programas se cumplan en los
plazos y condiciones establecidos. j) Establecer
ventajas competitivas donde se ofrezcan servicios
de la Empresa, procurando obtener las mejores
participaciones en el mercado. k) Realizar las
funciones de vocero autorizado de SERPOST S.A.
ante los medios de comunicación, con la
autorización de la Gerencia General, generando
así corrientes de opinión favorables al desarrollo
de la Empresa. l) Autorizar descuentos
promocionales en la venta de sellos postales y
demás productos filatélicos, según la oportunidad
de negocio, en coordinación con la Sub Gerencia
de Finanzas. m) Supervisar los asuntos
relacionados con los representantes comerciales
de Lima. n) Participar en equipos de trabajo que le
sean asignados, así como realizar otras funciones
afines al cargo que le sean encargadas por el
Gerente General.
Nivel académico requerido Bachiller en Ciencias de la Comunicación, Marketing y
Gestión Comercial
Experiencia profesional Mínimo 3 años de experiencia
Características personales - Trabajo en equipo.
94
- Comprometido con su trabajo.
Puesto Profesionales educativos
Objetivo del puesto Encargado del proceso administrativo, financiero y de
recursos humanos.
Funciones
- Establece lineamientos para la gestión
administrativa de las áreas del negocio.
- Programar las clases y desarrollo de los
contenidos.
- las actividades de enseñanza, el servicio de
orientación estudiantil, la atención a los padres de
familia de los educandos; las actividades de
actualización y perfeccionamiento pedagógico; las
actividades de planeación y evaluación
institucional; otras actividades formativas,
culturales y deportivas, contempladas en el
proyecto educativo institucional; y las actividades
de dirección, planeación, coordinación,
evaluación, administración y programación
relacionadas directamente con el proceso
educativo.
-
Supervisado por: Gerente General
Nivel académico requerido Egresado o Bachiller en Educación.
Experiencia profesional Mínimo de 3 años en puestos similares
Características personales - Manejo de office
- Capacidad de análisis y organizado.
95
7.3. Políticas Organizacionales
Mantener la estructura orgánica de la empresa orientada a la satisfacción de nuestros
estudiantes.
El desempeño de las áreas del negocio se medirá en base a reportes mensuales de
satisfacción al cliente.
El área de Recursos humanos es parte fundamental de la organización, es el encargado
de generar un ambiente laboral saludable.
Respetar el horario de trabajo
Informar las metas de la organización
Cumplimiento de los códigos de ética
Mantener al trabajador comprometido con su trabajo
Los trabajadores deberán presentar documentos de antecedentes y no deberán presentar
ningún tipo de incidentes para poder ser contratados por la organización.
Las operaciones de venta se realizan con pago en efectivo, o tarjeta de débito o crédito.
Política de organización:
Se contará con personal que permita entender el concepto de desarrollo educativo y que cuente
con plan de trabajo y responsabilidades de cada colaborador que permite entender el concepto
de la persona como eje en el negocio.
96
Política de Comunicaciones:
Se establecerá un plan de comunicaciones donde el responsable será el Gerente General que
tiene como objetivo transmitir y aumentar la motivación de sus colaboradores con programas
de atención hacia el cliente interno y externo.
Política de Desarrollo organizacional
Se realiza mediante la capacitación y formación de los colaboradores que permitan tener un plan
de trabajo para su excelente desempeño, formando a los futuros niños que desarrollen su
potencial de trabajo y cuenten con planes definidos.
Política de atención al cliente
Se contará con un formato establecido donde el niño se conectara en la plataforma con su usuario
y clave.
Se establecer el programa que necesita como reforzamiento y se establecerá un nivel de
seguimiento para su desarrollo.
Posteriormente, se grabaran las clases para poder tener el padre de familia una visualización del
desempeño del niño y su desarrollo a lo largo del reforzamiento.
Política de seguridad ocupacional
Se contará con un plan de seguridad para que el personal cuente con un seguro de salud y pueda
atenderse en las clínicas y hospitales.
97
Política de formación profesional
Se contará con seguimiento de los profesionales educativos y su desarrollo para que
continuamente desarrollen el potencial de los alumnos de allí deberán tener un plan de trabajo
dando un check list de nivel de rendimiento y aprendizaje.
Política de seguridad
Se contará con un plan que permita que los niños y profesionales educativos estén en un entorno
de aprendizaje continuo teniendo un programa de seguridad para los colaboradores donde se les
proteja contra cualquier riesgo o evento que pueda afectar su trabajo.
En la administración de la plataforma se evitara que se contacte con programas que sean nocivos
para el desarrollo y pueden generar falta de atención hacia sus clientes.
Política de remuneraciones:
Los pagos se realizaran cada último día hábil de cada mes donde se abonara en la cuenta de cada
uno de los colaboradores en su cuenta de haberes y se constatara con recibos donde se firmara
las boletas de pagos.
Política de bienestar:
Se contará con planes de bienestar para la familia inculcando valores en los niños y padres de
familia priorizando su acompañamiento en cada etapa de los niños y de los padres que tengan
un continuo monitoreo de los niños.
98
7.4. Gestión Humana
Se considera para el desarrollo de las personas que integran en la empresa las siguientes
competencias:
7.4.1. Reclutamiento, selección, contratación e inducción
Reclutamiento (terceriza mediante Headunter)
Que nos cobrará en promedio 5,000 a 7,000 soles por la selección del personal siendo un eje
estratégico para la empresa.
a. El jefe de área que requiere la vacante la solicita mediante formato
“solicitud de personal” y la envía al jefe de administración y finanzas.
b. El jefe de administración y finanzas remite el formulario de solicitud de
personal al dpto. de RRHH para verificar que:
i. Exista vacante según cuadro de asignación de personal vigente
aprobado, y que debe contar con presupuesto asignado.
•Grado universitario
•Experiencia profesional
Competencias profesionales
•Logros en cada puesto
•Buen desempeño por indicadores
Competencias laborales
•Liderazgo
•Gestión de personas ‐ motivación y motivos
Competencias personales
99
ii. Informe que justifique el origen de la vacante, funciones y
generalidades del cargo.
* En caso de no existir vacante se cancela la solicitud.
c. Si el requerimiento de personal cumple con los requisitos, el jefe de
administración y finanzas informa gerente general para la autorización
del proceso de selección por cualquiera de las modalidades:
d. Por transferencia de personal
e. Por promoción
f. Por concurso de méritos: interno / externo
Selección
a. RRHH presenta al jefe de área solicitante el currículo vitae filtrados según
requerimientos mínimos exigidos para que sean considerados en el proceso.
b. Se convoca a los postulantes para que pasen la siguiente etapa, evaluación
psicotécnica y de personalidad.
c. RRHH realiza el consolidado de las evaluaciones y es presentado al jefe de
área con la finalidad que proceda a la entrevista personal.
d. Concluida la entrevista se procede a elaborar el consolidado total de los
puntajes por postulante incluye; evaluación curricular, psicotécnica.
entrevista personal.
e. Mediante un acta el área de selección deja constancia de la culminación del
proceso de selección y del resultado, este es comunicado a la gerencia
general.
Contratación e inducción
a. La empresa en cumplimiento de la ley suscribe contratos de trabajo dentro
de las modalidades existentes.
i. Modalidad de contratación:
Plazo indeterminado: Contratación de personal permanente,
autorizado por el gerente general y el jefe de finanzas.
100
Plazo fijo: Contratación temporal, autorizado por la gerencia
general y coordinada con la oficina legal para la elaboración
del contrato.
b. Seleccionado ya el postulante de acuerdo con el orden de mérito obtenido,
se procede a la contratación, elaboración de contrato.
c. RRHH solicita al candidato seleccionado los documentos obligatorios para
el legajo de personal.
d. RRHH apertura el legajo personal correspondiente
Auditoría vecinal
La selección de colaboradores tiene como foco que sea un ejemplo en la sociedad y en su
vecindad por el cual se realizara visitas a familiares y personas aledañas a su hogar para poder
evaluar su comportamiento con las demás personas siendo un foco el servicio hacia los demás.
7.4.2. Capacitación, motivación y evaluación del desempeño
a. Una vez contratada el postulante seleccionado, RR.HH. junto con el jefe de
área usuaria son responsables de ejecutar la inducción y capacitación
necesaria para facilitar la integración del nuevo personal.
b. RRHH se encarga de:
i. Informar al nuevo colaborador sobre las políticas y objetivos
generales de la empresa.
ii. Ubicación del puesto que desempeña dentro del organigrama de
la empresa.
iii. Información sobre la importancia del puesto y posibilidades que
se presenten: promociones, transferencias, aumento de sueldo,
etc.
iv. Información sobre periodo de prueba, horario de trabajo,
asistencia, permisos, licencias, horas extras, etc.
v. Información sobre vacaciones, beneficios sociales,
gratificaciones, programas de capacitación y otros beneficios
101
inherentes al puesto.
vi. Entrega reglamento interno de trabajo y seguridad, fotocheck.
vii. Coordina la presentación del colaborador.
c. El jefe de área usuaria presenta al nuevo colaborador con el gerente general
y le da la bienvenida a nombre de la empresa.
d. El jefe de área del nuevo colaborador realiza la presentación a sus
compañeros de trabajo.
Motivación
Se tendrán los siguientes ejes motivadores:
Reconocimiento mediante el programa empleado del mes, brindándole un día libre a
elección.
Compensación positiva
Flexibilidad de horarios
102
EVALUACION DE DESEMPEÑO LABORAL
Datos del evaluado Unidad
Código del evaluado Departamento
Nombre del evaluado Área
Puesto que desempeña Sección
Nivel Periodo de Evaluación
Fecha de ingreso Nombre del evaluador
Fecha de evaluación Puesto del evaluador
Descripción Evaluació
n
Necesita
reforzar
En progres
o Satisface
Supera Expectati
vas
Sobresale
Puntaje final de
competencias
50 75 100 125 150
I. Competencias
Conducta o comportamiento que la organización espera desarrolle el trabajador, alineados con la proyección de mejora que el trabajador espera de sí.
EFICIENCIA EN EL TRABAJO
1 Realizar el trabajo en forma correcta y oportuna. Usando adecuadamente los recursos disponibles, sin errores ni pérdidas de tiempo. Contribuyendo con el
equipo para lograr el resultado esperado
IMPULSAR LA INNOVACION
2 Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por el propio puesto, la organización o los clientes
ORIENTACION A LA CALIDAD
3 Cumplir con las tareas considerando los detalles necesarios que conlleven a la excelencia. Monitorea los indicadores y estándares establecidos y mantenerse
orientado a la mejora continua
Nivel de Evaluación
A continuación, te mostraremos cual es el nivel de evaluación obtenido:
Nivel de Evaluación Puntaje
Comentarios finales
Evaluador Evaluado
Cuestionario
¿Se realizó la evaluación de desempeño laboral en presencia del colaborador?
Si No
103
Auditoria Curricular:
Se establecerá acuerdos con el ministerio de educación para poder realizar apoyo para alumnos
de colegios estatales en su reforzamiento y mejoramiento de su desempeño.
7.4.3. Sistema de remuneración
El sistema de remuneración que se aplicará en la empresa será de forma mensual de acuerdo a
ley. La remuneración no podrá ser menor al salario mínimo vital.
El horario de trabajo en la empresa será de 8:30 am. A 17:30 pm. Incluido la hora de refrigerio.
La remuneración será de acuerdo al puesto que ocupe, se incluirá en planilla tal como se muestra
en el gráfico de acuerdo a los beneficios laborales.
Remuneración fija: El sistema de retribución por cada colaborador es dependiente del puesto de
trabajo y debe ser superior a la remuneración mínima vital.
Detallar el motivo por el que no realizo la evaluación en presencia del colaborador
¿Cómo calificaría el proceso de evaluación de desempeño laboral?
Excelente Bueno Requiere mejorar
Comentarios
Firmas
Evaluado Evaluador
104
DATOS DE LA EMPRESA
RAZON SOCIAL: PLATAFORMA DIGITAL EDUCATIVA
RUC: 20XXXXXXXXXX
PERIODO: ENERO 2020
RMV ESSALU
D
930.00 9.00%
A. Familiar
10.00%
SNP/ ONP PRIMA HORIZONTE
INTEGRA
PROFUTURO
APORTE OBLIGATORIO 13.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% COMISIÓN % SOBRE R.A. 1.00% 1.50% 1.00% 1.00%
PRIMA SEGURO 2.00% 2.00% 1.50% 2.00%
Gerente General: Sueldo básico es de 3,800 soles.
Sueldo variable: no cuenta con sueldo variable.
Bonos: se cuenta con un plan trimestral.
Jefe de administración y finanzas: Sueldo base es de 2,200 soles.
Sueldo variable: no cuenta con sueldo variable.
Bonos: se cuenta con un plan trimestral.
Responsable de operaciones y potencial humano: Sueldo base es de 2,200 soles.
Sueldo variable: no cuenta con sueldo variable.
Bonos: se cuenta con un plan trimestral.
Responsable de marketing y ventas: Sueldo base es de 2,200 soles.
Sueldo variable: no cuenta con sueldo variable.
Bonos: se cuenta con un plan trimestral.
Remuneración variable: No se cuenta con una remuneración variable ya que se cuenta con un
plan de bonos.
Bonos: Se contara con un plan de bonos que será de forma trimestral donde por alcanzar los
objetivos podrán obtener los bonos.
105
Condiciones: Se contará con un plan de trabajo que permita tener el nivel de cumplimiento que
será empleado por el área de finanzas.
Régimen regular: El régimen general establece los siguientes lineamientos:
106
El Impuesto a la Renta de Tercera Categoría grava la renta obtenida por la realización de
actividades empresariales que desarrollan las personas naturales y jurídicas. Generalmente estas
rentas se producen por la participación conjunta de la inversión del capital y el trabajo.
De acuerdo con el artículo 28 de la Ley del Impuesto a la Renta son consideradas Rentas de
Tercera Categoría las siguientes:
OPERACIONES GRAVADAS RENTA DE TERCERA
COMERCIO (a) a) Las derivadas del comercio, la industria o
minería; de la explotación agropecuaria, forestal,
pesquera o de otros recursos naturales; de la
prestación de servicios comerciales, industriales
o de índole similar, como transportes,
comunicaciones, sanatorios, hoteles, depósitos,
garajes, reparaciones, construcciones, bancos,
financieras, seguros, fianzas y capitalización; y,
en general, de cualquier otra actividad que
constituya negocio habitual de compra o
producción y venta, permuta o disposición de
bienes
AGENTES MEDIADORES (b) b) Las derivadas de la actividad de los agentes
mediadores de comercio, rematadores y
martilleros y de cualquier otra actividad similar
NOTARIOS (c) c) Las que obtengan los Notarios
GANANCIAS DE CAPITAL
OPERACIONES HABITUALES
d) Las ganancias de capital y los ingresos por
operaciones habituales a que se refieren los
artículos 2º y 4° de esta Ley, respectivamente.
PERSONAS JURÍDICAS e) Las demás rentas que obtengan las personas
jurídicas a que se refiere el Artículo 14º de esta
Ley.
107
ASOCIACION O SOCIEDAD CIVIL f) Las rentas obtenidas por el ejercicio en
asociación o en sociedad civil de cualquier
profesión, arte, ciencia u oficio
OTRAS RENTAS g) Cualquier otra renta no incluida en las demás
categorías
CESION DE BIENES h) La derivada de la cesión de bienes muebles o
inmuebles distintos de predios, cuya
depreciación o amortización admite la presente
Ley
INSTITUCION EDUCATIVA PARTICULAR i) Las rentas obtenidas por las Instituciones
Educativas Particulares.
PATRIMONIO FIDEICOMETIDO j) Las rentas generadas por los Patrimonios
Fideicometidos de Sociedades Titulizadoras, los
Fideicomisos bancarios y los Fondos de
Inversión Empresarial, cuando provengan del
desarrollo o ejecución de un negocio o empresa
De acuerdo con lo dispuesto por el inciso d) del artículo 17 del Reglamento del Impuesto a la
Renta las rentas previstas en el inciso a) del artículo 28 de la Ley a que se refiere el segundo
párrafo del citado artículo 28, son aquéllas que se derivan de cualquier otra actividad
que constituya negocio habitual de compra o producción y venta, permuta o disposición de
bienes.
De acuerdo con el inciso a) del artículo 17 del Reglamento del Impuesto a la Renta se considera
agentes mediadores de comercio a los corredores de seguro y comisionistas mercantiles.
El inciso b) del artículo 17 del Reglamento del Impuesto a Renta, establece que la renta que
obtengan los notarios a que se refiere el inciso c) del Artículo 28 de la Ley será la que provenga
de su actividad como tal.
Base Legal: Artículo 28 de la Ley del Impuesto a la Renta.
108
7.5 Estructura de gastos de RRHH
Planilla
Para los primeros 3 años se ha considerado lo siguiente:
Planilla de Remuneraciones año 1 - año 3
N°
Cargo
Ingresos del
Trabajador
Remuneración Bruta Mensual
Retención al
Trabajador
Aportación del
Empleador
Remuneración Neta
Mes
Total a Pagar Mes
Beneficios Laborales
Total Anual Sueldo Básico
(S/.)
AFP (13%)
9% Gratificación
Julio y diciembre CTS
1 Gerente General 3,800.00 3,800.00 494.00 342.00 3,306.00
4,142.00
S/ 8,284.00
S/ 3,800.00
S/ 61,788.00
2 Encargado de administración y finanzas
2,200.00 2,200.00 286.00 198.00 1,914.00 2,398.0
0 S/
4,796.00 S/
2,200.00 S/
35,772.00
3 Encargado de operaciones y potencial humano
2,200.00 2,200.00 286.00 198.00 1,914.00 2,398.0
0 S/
4,796.00 S/
2,200.00 S/
35,772.00
4 Encargado de marketing y ventas 2,200.00 2,200.00 286.00 198.00 1,914.00
2,398.00
S/ 4,796.00
S/ 2,200.00
S/ 35,772.00
5 2 educadores c/ 2,000 4,000.00 4,000.00 520.00 360.00 3,480.00
4,360.00
S/ 8,720.00
S/ 4,000.00
S/ 65,040.00
Sub-Total 14,400.0
014,400.00 1,872.00 1,296.00 12,528.00
15,696.00
S/ 31,392.00
S/ 14,400.00
S/ 234,144.00
Remuneración Bruta Mensual 14,400.00 Total - Panilla Mensual 15,696.
00 Total Planilla Anual S/. 234,144.00
109
Capacitación
Cargo Capacitaciones
Gerente General S/ 500.00
Encargado de administración y finanzas S/ 300.00
Encargado de operaciones y potencial humano S/ 800.00
Encargado de marketing y ventas S/ 1,000.00
2 educadores S/ 2,000.00
Sub-Total S/ 4,600.00
Reclutamiento y selección
Se contratara un tercero para que se encargue de la contratación de los 2 educadores, esta empresa especializada nos cobrara, S/500
por 30 CV.
110
Celebraciones
Cargo Celebraciones
Gerente General S/ 300.00
Encargado de administración y finanzas S/ 300.00
Encargado de operaciones y potencial humano S/ 300.00
Encargado de marketing y ventas S/ 300.00
2 educadores S/ 300.00
Sub-Total S/ 1,500.00
111
Por lo tanto, el total de gastos de recursos humanos es el siguiente:
Gastos de Recursos Humanos año 1 -2 y 3
MOTIVO GASTO POR ACTIVIDAD Q DE
COLABORADORES
# DE ACTIVIDADES
ANUALES
GASTO ANUAL TOTAL
Programa de capacitación S/. 2,500.00 3 1 S/ 4,600.00
Celebración de cumpleaños S/. 1,500.00 6 1 S/ 9,000.00
Bono por productividad (Trimestral) S/. 2,200.00 4 4 S/ 35,200.00
Evento de integración S/. 2,000.00 6 1 S/ 2,000.00
Sueldos 6 S/ 234,144.00
TOTAL S/. 284,944.00
112
8. Plan económico-financiero
8.1 Supuestos generales
Se han determinado los siguientes supuestos base para el desarrollo del negocio:
1 El análisis financiero ha sido desarrollado en soles.
2 El tipo de cambio de referencia es de 3.302
3 La tasa de interés del crédito es fija TEA 15.32% que se financiara mediante el BBVA.
4 El número de socios del proyecto es de 4 y aportan en partes iguales.
5 El análisis ha sido proyectado a 3 años.
6 La información financiera se presenta mensualizada por el primer año y anualizada del año 2
en adelante.
7 La política de cobranza es 100% al contado.
8 La tasa de inflación considerada es de 1.50 % anual.
9 El flujo de caja estará en soles.
10 Los pagos de las suscripciones se realizaran en efecto y tarjeta
Tipo de cambio publicado al :
Día Compra Venta Día Compra Venta Día Compra Venta Día Compra Venta 1 3.367 3.37 4 3.372 3.373 5 3.348 3.351 6 3.351 3.353 7 3.335 3.338 8 3.331 3.336 11 3.332 3.335 12 3.329 3.332
13 3.329 3.331 14 3.329 3.332 15 3.333 3.34 18 3.345 3.348 19 3.335 3.34 20 3.333 3.336 21 3.309 3.313 22 3.302 3.306 25 3.297 3.302
Notas: 1.- El tipo de cambio publicado corresponde a la cotización de cierre de la SBS del día anterior.
2.- En los días que no se cuente con tipo de cambio publicado, se deberá tomar el del día inmediato anterior.
113
Día Compra Venta Día Compra Venta Día Compra Venta Día Compra Venta1 3.367 3.37 4 3.372 3.373 5 3.348 3.351 6 3.351 3.3537 3.335 3.338 8 3.331 3.336 11 3.332 3.335 12 3.329 3.332
13 3.329 3.331 14 3.329 3.332 15 3.333 3.34 18 3.345 3.34819 3.335 3.34 20 3.333 3.336 21 3.309 3.313 22 3.302 3.30625 3.297 3.302
Notas:
Tipo de cambio publicado al :
1.- El tipo de cambio publicado corresponde a la cotización de cierre de la SBS del día anterior.
2.- En los días que no se cuente con tipo de cambio publicado, se deberá tomar el del día inmediato anterior.
114
8.2 Inversión en activos (fijos e intangibles). Depreciación y amortización
La inversión en activos fijos necesario para poder operar en el negocio son:
Los valores descritos superan lo permitido por Sunat para ser considerado activos que deben ser superiores a ¼ de la UIT (S/4,200.00)
Inversión Tangible(Activo fijo)
No. Descripción CantidadPrecio
UnitarioTotal con IGV Total sin IGV IGV
3 Proyector multimedia 1 3,500S/ 3,500S/ 2,966S/ 534S/ 4 Laptops 6 2,200S/ 13,200S/ 11,186S/ 2,014S/
Totales 16,700S/ 14,153S/ 2,547S/
115
Para la inversión en activos intangibles se ha considerado el siguiente presupuesto:
Esta inversión permitirá sostener la propuesta de valor de alto servicio y disponibilidad en la plataforma de forma constante.
Inversión Intangible(No son activo fijo)
No. Descripción Total con IGV Total sin IGV IGV1 Constitución empresarial 500.00S/ 423.73S/ 76.27S/ 2 Aplicativo 10,000.00S/ 8,474.58S/ 1,525.42S/ 3 CRM implementación 3,000.00S/ 2,542.37S/ 457.63S/ 4 Pagina web 5,000.00S/ 4,237.29S/ 762.71S/
Totales 18,500.00S/ 15,677.97S/ 2,822.03S/
116
La depreciación y amortización de los activos se dan de la siguiente manera:
Desarrollo de Negocios 02Análisis financiero del proyectoDepreciación
Método: Lineal / Línea rectaSe puede depreciar todo aquello cuyo valor de compra es igual o superior a 1/4 UIT.UIT 2019 = S/. 4,200
No. Descripción del activo Valor Vida útil % Deprec.Depreciación
anualMensual
1 Proyector multimedia 2,966S/ 4 25% 742 62 2 Laptops 11,186S/ 4 25% 2,797 233
total 3,538
Amortización
No. Descripción del activo Valor Vida útil % AmortizaciónAmortización
anualMensual
1 Constitución empresarial 424S/ 10 10% 42.37S/ 3.53S/ 2 Aplicativo 8,475S/ 10 10% 847.46S/ 70.62S/ 3 CRM implementación 2,542S/ 10 10% 254.24S/ 21.19S/ 4 Pagina web 4,237S/ 10 10% 423.73S/ 35.31S/
total 1,568 El inciso g) del artículo 44° de la LIR establec e que no son deducibles para la determinación de la renta imponibFuente: http://www.sunat.gob.pe/legislacion/oficios/2016/informe‐oficios/i186‐2016.p
117
8.3 Proyección de ventas
Se ha considerado un horizonte de tiempo de 3 años teniendo los siguientes objetivos de ventas:
Desarrollo de Negocios 02 Análisis financiero del proyecto Estudio de precios
No. Descripción Precio con
IGV Precio sin
IGV
1 Suscripción anual S/ 236 S/ 200
2 Suscripción mensual S/ 35 S/ 30
Desarrollo de Negocios 02 Análisis financiero del proyecto Plan de ventas (unidades físicas) Viene de entregas anteriores
No. Descripción Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 1 Suscripción anual 59 68 85 51 42 342 Suscripción mensual 165 188 235 141 118 94
total 224 256 320 192 160 128
118
Desarrollo de Negocios 02 Análisis financiero del proyecto Plan de ventas (unidades físicas) Viene de entregas anteriores
No. Descripción Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total 1 Suscripción anual 51 51 25 42 42 298 8482 Suscripción mensual 141 141 71 118 118 823 2353
total 192 192 96 160 160 1121 3201
Se multiplica los precios por la cantidad y obtenemos los ingresos:
Proyección de ingresos
Viene de entregas anteriores
No. Descripción Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 1 Suscripción anual S/. 11,800 S/. 13,600 S/. 17,000 S/. 10,200 S/. 8,400 S/. 6,800 2 Suscripción mensual S/. 4,950 S/. 5,640 S/. 7,050 S/. 4,230 S/. 3,540 S/. 2,820
Total ingresos S/. 16,750 S/. 19,240 S/. 24,050 S/. 14,430 S/. 11,940 S/. 9,620
Proyección de ingresos Viene de entregas anteriores
No. Descripción Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total 1 Suscripción anual S/. 10,200 S/. 10,200 S/. 5,000 S/. 8,400 S/. 8,400 S/. 59,600 S/. 169,600 2 Suscripción mensual S/. 4,230 S/. 4,230 S/. 2,130 S/. 3,540 S/. 3,540 S/. 24,690 S/. 70,590
Total ingresos S/. 14,430 S/. 14,430 S/. 7,130 S/. 11,940 S/. 11,940 S/. 84,290 S/. 240,190
119
Expresado en Soles año 1 año 2 año 3 Suscripción anual S/. 169,600.00 S/. 195,000.00 S/. 224,200.00Suscripción mensual S/. 70,590.00 S/. 81,150.00 S/. 93,300.00Total ingresos S/. 240,190.00 S/. 276,150.00 S/. 317,500.00
El cuadro líneas arriba describe la cantidad de padres de familia que inscribirán a sus hijos en la modalidad de suscripción anual y
mensual.
Posteriormente, se realiza el cálculo en soles para el primer año de forma mensual y para los siguientes 4 años de manera anual:
No. Descripción Precio con
IGV Precio sin
IGV
1 Suscripción anual S/ 236.00
S/ 200.00
2 Suscripción mensual S/ 35.40
S/ 30.00
8.4 Proyección de costos y gastos operativos
Se describe a continuación los siguientes costos y gastos del proyecto:
Costos operativos Mensual Alquiler del local S/ 500.00Pagos de servicios S/ 300.00Servicio mensual de soporte web S/ 250.00total S/ 1,050.00
120
Campañas (Expresado en Soles)
Año 1 Año 2 Año 3
Redes Sociales S/ 2,400.00 S/ 2,400.00 S/ 2,400.00 Banners S/ 5,000.00 S/ 5,000.00 S/ 4,000.00 Volantes S/ 500.00 S/ 500.00 S/ 500.00 Eventos en colegios S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 Total Gasto Anual S/ 19,900.00 S/ 19,900.00 S/ 18,900.00
Año 1 Año 2 Año 3 Ratio de gastos de mkt / ventas 8.29% 7.21% 5.95%
Ingresos del Trabajador
Retención al TrabajadorAportación del
EmpleadorSueldo Básico
(S/.)AFP (13%) 9%
Gratificación Julio y diciembre
CTS
1 Gerente General 3,000.00 3,000.00 390.00 270.00 2,340.00 2,340.00 6,540.00S/ 3,000.00S/ 37,620.00S/ 2 Encargado de administración y finanzas 2,000.00 2,000.00 260.00 180.00 1,560.00 1,560.00 4,360.00S/ 2,000.00S/ 25,080.00S/ 3 Encargado de operaciones y potencial humano 2,000.00 2,000.00 260.00 180.00 1,560.00 1,560.00 4,360.00S/ 2,000.00S/ 25,080.00S/ 4 Encargado de marketing y ventas 2,000.00 2,000.00 260.00 180.00 1,560.00 1,560.00 4,360.00S/ 2,000.00S/ 25,080.00S/ 5 2 educadores c/ 1,400 2,800.00 2,800.00 364.00 252.00 2,184.00 2,184.00 6,104.00S/ 2,800.00S/ 35,112.00S/
Sub-Total 11,800.00 11,800.00 1,534.00 1,062.00 9,204.00 9,204.00 25,724.00S/ 11,800.00S/ 147,972.00S/
11,800.00 9,204.00 S/. 147,972.00Total Planilla Anual
Planilla de Remuneraciones año 1 - año 3
N° CargoRemuneración Bruta Mensual
Remuneración Neta Mes
Total a Pagar Mes
Beneficios LaboralesTotal Anual
Remuneración Bruta Mensual Total - Panilla Mensual
121
Se tiene en resumen lo siguiente:
Gerente General 500.00S/ Encargado de administración y finanzas 300.00S/ Encargado de operaciones y potencial humano 800.00S/ Encargado de marketing y ventas 500.00S/ 2 educadores 1,000.00S/
Sub-Total 3,100.00S/
Gerente General 300.00S/ Encargado de administración y finanzas 300.00S/ Encargado de operaciones y potencial humano 300.00S/ Encargado de marketing y ventas 300.00S/ 2 educadores 300.00S/
Sub-Total 1,500.00S/
Cargo Capacitaciones
Cargo Celebraciones
Gastos de Recursos Humanos año 1 -2 y 3
MOTIVO GASTO POR ACTIVIDADQ DE
COLABORADORES
# DE ACTIVIDADES
ANUALES
GASTO ANUAL TOTAL
Programa de capacitación 2,000.00S/. 3 1 3,100.00S/ Celebración de cumpleaños 1,500.00S/. 6 1 9,000.00S/ Bono por productividad (Trimestral) 2,200.00S/. 4 4 35,200.00S/ Evento de integración 2,000.00S/. 6 1 2,000.00S/ Sueldos 6 147,972.00S/
TOTAL 197,272.00S/.
122
8.5 Cálculo del capital de trabajo
Se ha utilizado el método del déficit acumulativo máximo siendo la siguiente referencia:
Capital de trabajo Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Ingresos 16,750.00 19,240.00 24,050.00 14,430.00 11,940.00 9,620.00 Pagos Gastos operativos 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 Gastos administrativos 14,947.00 14,947.00 14,947.00 14,947.00 14,947.00 14,947.00 Gastos de marketing 1,658.33 1,658.33 1,658.33 1,658.33 1,658.33 1,658.33 Total pagos 17,655.33 17,655.33 17,655.33 17,655.33 17,655.33 17,655.33 Saldo de caja -905.33 1,584.67 6,394.67 -3,225.33 -5,715.33 -8,035.33 Saldo acumulado de caja ‐905.33 679.33 7,074.00 3,848.67 ‐1,866.67 ‐9,902.00
Capital de trabajo 38,295.61
Capital de trabajo Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Ingresos 14,430.00 14,430.00 7,130.00 11,940.00 11,940.00 84,290.00
Pagos Gastos operativos 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 Gastos administrativos 14,947.00 14,947.00 14,947.00 14,947.00 14,947.00 14,947.00 Gastos de marketing 1,658.33 1,658.33 1,658.33 1,658.33 1,658.33 1,658.33 Total pagos 17,655.33 17,655.33 17,655.33 17,655.33 17,655.33 17,655.33 Saldo de caja -3,225.33 -3,225.33 -10,525.33 -5,715.33 -5,715.33 66,634.67 Caja inicial 28,393.61 25,168.27 21,942.94 11,417.61 6,202.33 487.00
Caja final 25,168.27 21,942.94 11,417.61 5,702.27 487.00 67,121.67
Para no presentar déficit en el primer mes de operaciones se calculara el déficit de mayor valor siendo S/38,295.61
123
Posteriormente, para poder implementar el capital de trabajo se ha presupuestado desde el momento cero para visualizar que no se
cuente con caja negativa en cualquier periodo.
Capital de trabajo Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Ingresos 16,750.00 19,240.00 24,050.00 14,430.00 11,940.00 9,620.00 Pagos Gastos operativos 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 Gastos administrativos 14,947.00 14,947.00 14,947.00 14,947.00 14,947.00 14,947.00 Gastos de marketing 1,658.33 1,658.33 1,658.33 1,658.33 1,658.33 1,658.33 Total pagos 17,655.33 17,655.33 17,655.33 17,655.33 17,655.33 17,655.33 Saldo de caja -905.33 1,584.67 6,394.67 -3,225.33 -5,715.33 -8,035.33
Caja inicial 38,295.61 37,390.27 38,974.94 45,369.61 42,144.27 36,428.94 Caja final 37,390.27 38,974.94 45,369.61 42,144.27 36,428.94 28,393.61
Capital de trabajo Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Ingresos 14,430.00 14,430.00 7,130.00 11,940.00 11,940.00 84,290.00
Pagos Gastos operativos 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 Gastos administrativos 14,947.00 14,947.00 14,947.00 14,947.00 14,947.00 14,947.00 Gastos de marketing 1,658.33 1,658.33 1,658.33 1,658.33 1,658.33 1,658.33
Total pagos 17,655.33 17,655.33 17,655.33 17,655.33 17,655.33 17,655.33 Saldo de caja -3,225.33 -3,225.33 -10,525.33 -5,715.33 -5,715.33 66,634.67
Caja inicial 28,393.61 25,168.27 21,942.94 11,417.61 6,202.33 487.00 Caja final 25,168.27 21,942.94 11,417.61 5,702.27 487.00 67,121.67
124
Se cuenta con un nivel de caja favorable que no permite tener un saldo negativo en el proyecto.
8.6 Estructura y opciones de financiamiento
Se contará con la siguiente estructura de inversión y financiamiento:
Estructura de financiamiento
Total de inversión requerida 69,499S/
% S/.Aporte accionistas ( E ) 50% 34,749S/ Financiamiento ( D ) 50% 34,749S/ Total 100% 69,499S/
Aporte de Accionistas Participación Monto (S/.)Accionista 1 25% 19,305S/ Accionista 2 25% 19,305S/ Accionista 3 25% 19,305S/ Accionista 4 25% 19,305S/
100% 19,305S/
125
El cronograma de pagos descrito es el siguiente:
Desarrollo de Negocios 02Análisis financiero del proyectoCuadro de amortización
SIMULACIÓNImporte a financiar 34,749 Plazo (meses) 24 12 meses 3,135 TEA 11.71% 24 meses 1,654 TEM 0.927% 36 meses 1,162 Seg. Desgrav. 695 Total a financiar 35,444
Cálculo de cuota 1,654 Total a pagar 39,697 Intereses 4,253
126
8.7 Estados Financieros (Balance General, Estado de GGPP, Flujo de Efectivo)
Se presenta de la gestión de los recursos el siguiente balance general:
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 39,668 127,408 75,520 214,343
Inventarios 0 0 0 0
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 39,668 127,408 75,520 214,343
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 14,153 14,153 14,153 14,153
Depreciación acumulada -3,538 -7,076 -10,614
Activos intangibles 15,678 15,678 15,678 15,678
Amortización acumulada -1,568 -3,136 -4,703
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 29,831 24,725 19,619 14,513
TOTAL ACTIVO 69,499 152,133 95,138 228,855
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Tributo por pagar (IR) 0 0 13,255 39,054
TOTAL PASIVO CORRIENTE 0 0 13,255 39,054
PASIVO NO CORRIENTE
Deudas a Largo Plazo 34,749 107,784 0 0
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 34,749 107,784 0 0
TOTAL PASIVO 34,749 107,784 13,255 39,054
127
PATRIMONIO NETO
Capital 34,749 34,749 34,749 34,749
Resultados del Ejercicio 9,600 37,535 107,918
Resultados Acumulados 0 0 9,600 47,134
TOTAL PATRIMONIO NETO 34,749 44,349 81,884 189,802
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 69,499 152,133 95,138 228,855
El estado de ganancias y pérdidas a 3 años:
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
Anual Años
Año
0 Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos
TOTAL INGRESOS 240,190.00 276,150.00 317,500.00
Costo de ventas 0.00 0.00 0.00
Utilidad Bruta 240,190.00 276,150.00 317,500.00
Gastos Administrativos -191,964.00 -191,964.00 -191,964.00
Gastos de marketing y publicidad -19,900.00 -19,900.00 -18,900.00
Gastos de Depreciación y amortización -5,105.93 -5,105.93 -5,105.93
Utilidad Operativa 23,220.07 59,180.07 101,530.07
Gastos financieros -9,887.32 -7,048.64 -3,775.08
Utilidad antes de Impuestos 13,332.75 52,131.43 97,754.99
128
Impuesto a la Renta (28%) -3,733.17 -14,596.80 -27,371.40
Utilidad Neta 9,599.58 37,534.63 70,383.59
Finalmente, se calcula el flujo de efectivo de la empresa por los 3 años:
Ingresos totales Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
FLUJO OPERATIVO
Ingresos totales 240,190.00 276,150.00 317,500.00
Costo de ventas 0.00 0.00 0.00
Utilidad Bruta 240,190.00 276,150.00 317,500.00
Gastos Administrativos -209,872.00 -209,872.00 -209,872.00
Gastos de marketing y publicidad -19,900.00 -19,900.00 -18,900.00
Gastos de Depreciación y amortizacion -5,105.93 -5,105.93 -5,105.93
Utilidad O perativa 5,312.07 41,272.07 83,622.07
Impuesto a la Renta (28%) -1,487.38 -11,968.90 -24,250.40
Utilidad Neta 3,824.69 29,303.17 59,371.67
Depreciación y Amortización 5,105.93 5,105.93 5,105.93
Flujo de caja por O peraciones 8,930.62 34,409.10 64,477.60
Inversión tangible -14,152.54
Inversión intangible -15,677.97
Gastos Pre-Op. -1,372.88
Capital de trabajo -38,295.33
FCLD -69,498.72 8,930.62 34,409.10 64,477.60
129
8.8 Flujo Financiero
Comprende la integración de la deuda y el cronograma de pagos generados estableciendo el flujo de caja neto del inversionista.
8.9 Tasa de descuento accionistas y costo promedio ponderado de capital
La tasa de descuento se ha calculado en base al modelo del CAPM y el sector que se ha tomado en consideración es Software (System).
Ingresos totales Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
FCLD -69,498.72 8,930.62 34,409.10 64,477.60
Financiamiento 34,749.36
Principal -16,741.93 -18,007.43 0.00
Intereses -3,106.54 -2,108.67 0.00
Escudo Fiscal 916.43 622.06 0.00
Flujo de caja financiero 34,749.36 -18,932.05 -19,494.04 0.00
FCNI -34,749.36 -10,001.43 14,915.06 64,477.60
130
Se calcula por lo tanto, el COK y WACC:
8.10 Indicadores de rentabilidad
Reflejan la rentabilidad potencial del negocio siendo el VPN y la TIR los más relevantes.
VAN FCLD 33,465.18
WACC 16.16%
TIRE 38.39%
Nombre COK Descripción
Lopeztorres Lizarraga Jaime Martin 6.50% Caja Sullana
Huillcas Remon, Vanessa 4.00% Banco Pichincha
Escobedo Huanca, Isabel 3.75% Banco BBVA
Solórzano Gauna, Katia Natalia 5.00% Caja huancayo
* Fuente: Comparabien
COK y = FR x X cok y Sumatoria coky 19.25%
COK 24.06% Promedio coky 4.81%
FR 5
D/E 1.00
%D 50.00%
%E 50.00%
% Kd 11.71%
% Ke 24.06%
WACC 16.16%
WACC
131
VAN FCNI 25,958.25
COK 24.06%
TIRF 53.85%
Se obtiene por lo tanto una rentabilidad superior a lo exigido por los inversionistas.
8.11 Análisis de riesgo
Se cuenta con el siguiente análisis de los escenarios en base a variables críticas como el precio de ventas y gastos operativos.
132
8.11.1 Análisis de sensibilidad
Se detallan las 2 variables críticas:
Ante un precio de venta que sea del 90% sobre los precios establecidos el proyecto no genera valor.
133
Los gastos del negocio también asumen un rol importante ya que si se incrementan puede llegar a destruir valor para el proyecto
siendo un incremento de l5.0% como perjudicial.
134
8.11.2 Análisis por escenarios (por variables)
Los escenarios generados con variaciones en precio y gasto impactan en cada escenario complicando el valor de la rentabilidad del
proyecto:
Por lo tanto, ante variaciones del -5% del precio e incremento de +2% en gastos ya no genera valor el proyecto.
Pesimista Esperado Optimista
% Precio 95% 100% 105%
% Costo variable 102% 100% 98%
VPN FCNI ‐23,650.26 6,639.46 34,345.74
90%
92%
94%
96%
98%
100%
102%
104%
106%
‐70,000‐50,000‐30,000‐10,00010,00030,00050,00070,00090,000
110,000130,000150,000170,000190,000210,000230,000250,000270,000290,000
ANALISIS DE ESCENARIOS
135
8.11.3 Análisis de punto de equilibro
Se adjunta el punto de equilibrio en soles y en suscripciones para no ganar ni perder:
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
INGRESOS 240,190.00 276,150.00 317,500.00
COSTO DE VENTAS 0.00 0.00 0.00
UTILIDAD BRUTA 240,190.00 276,150.00 317,500.00
GASTOS FIJOS -211,864.00 -211,864.00 -210,864.00
ingresos pto eq 211,864.00 211,864.00 210,864.00
objetivo vtas 240,190.00 276,150.00 317,500.00
% cumplimiento 88.21% 76.72% 66.41%
Suscripción anual 169,600.00 70.61%
Suscripción mensual 70,590.00 29.39%
TOTAL 240,190.00 100.00%
INGRESOS TOTALES S/. 211,864 S/. 211,864 S/. 210,864
Suscripción anual S/. 149,599 S/. 149,599 S/. 148,893
Suscripción mensual S/. 62,265 S/. 62,265 S/. 61,971
TOTAL SUSCRIPTORES 2,824 2,824 2,810
Suscripción anual 748 748 744
Suscripción mensual 2,076 2,076 2,066
136
8.11.4 Principales riesgos del proyecto (cualitativos)
Los principales riesgos del proyecto se deben indicar y su posible tratamiento frente a un eventual contratiempo.
Analisis de riesgos (Matriz)
IMPACTO
FR
EC
UE
NC
IA
SALIDA DE CO LABO RADO RES
Tratamiento: Programar informes de desempeño y
otorgarles reconocimiento anual.
INCUMPLIMIENTO DE PRO VEEDO RES CO N EL SO PO RTE DE LA PAGINA WEB
Tratamiento: Gestionar a los proveedores clave para tener back-up
INCREMENTO DE LAS SUSCRIPCIO NES
Tratamiento: Contratar personal para dar soporte a
las nuevas suscripciones.
INGRESO DE NUEVO S CO MPETIDO RESTratamiento: Generar marketing intensivo en los colegios.
+
+
137
9. CONCLUSIONES
El proyecto genera valor tanto para la empresa como para el inversionista permitiendo
otorgar grandes beneficios económicos.
El modelo de negocio contempla un análisis crítico de variables Core como es la
grabación de cada clase para que el padre de familia tome en cuenta su aprendizaje y
evolución.
La fórmula de ganancia para el proyecto es darle seguimiento al alumno y poder reforzar
puntos débiles para su mejora.
El análisis del entorno se diagnostica mediante el Pestel y el Foda que describen que se
cuenta con rentabilidad en el sector debido a que actualmente no hay un competidor
posicionado en el rubro educativo realizado de manera digital.
Del análisis del sector se define que el público objetivo potencial para el proyecto
comprende a los padres de familia que tienen niños de 6 a 12 años de edad de Lima
Metropolitana no considerando el sector 7 que comprende Miraflores, San Isidro, San
Borja, Surco. La Molina debido a que comprende un segmento con diferentes
características y NSE.
El diseño del servicio de la plataforma educativa comprende en la etapa de introducción
donde se contara con la estrategia de penetración para poder atender al segmento con
mayor nivel de servicio y un nivel adecuado de reforzamiento.
La estrategia de distribución se realizara mediante eventos en colegios donde nos
enfocaremos en generar valor para los padres de familia para que visualicen el mejor
desarrollo de su aprendizaje de sus hijos mediante un continuo y constante estimulo
mediante la plataforma digital.
El presupuesto de marketing se basara en 4 items que comprenden tanto presencia en
redes sociales, presentación de Banners en puntos estratégicos dentro del colegio,
volantes donde impulsaremos el desarrollo y mejora de su aprendizaje del alumnos y las
presentaciones en los colegios.
138
El capital humano es vital para el negocio por ello se cuenta con políticas para su
desarrollo, formación y desempeño en cada actividad enfocándose en generar valor para
los padres mediante un mejor aprendizaje de sus hijos y para los niños mediante una
plataforma interactiva y de gran variedad.
El valor de ganancia neta del proyecto es de 33,465.18 soles, a través de un costo
promedio ponderado del capital de 16.16% que implica una rentabilidad mínima de
38.39% anual.
Para el accionista se obtiene una ganancia neta adicional de 25,958.25 soles a través de
un costo de oportunidad del accionista de 24.06% que implica por la tasa interna de
retorno financiera de 53.85% anual.
139
10. CONCLUSIONES PERSONALES
Se concluye que de acuerdo a lo aprendido en la carrera de administración nos ha permitido
aplicar los conocimientos y cursos relacionados a proyectos que permitieron analizar de manera
correcta el sector para determinar si es rentable o no por lo que se concluye que luego del análisis
se considera que hay un gran potencial en educación mediante una plataforma digital.
Se concluye que la realización de encuestas permite al padre de familiar conocer sus necesidades
y preocupaciones con respecto al aprendizaje, concluimos que hay un gran interés por parte de
los padres de reforzar en matemática y razonamiento verbal.
Se concluye que del análisis de marketing y operaciones el principal objetivo es generar
rentabilidad mediante el alcance y compra de los padres de familia de las suscripciones
mensuales y anuales que permitan atender y grabar las clases que serán el eje y seguimiento de
los padres.
Concluimos del análisis de capital humano y de finanzas que el proyecto contempla el foco en
el educador y los que comparten la visión de generar un impacto en reforzamiento a través de
la plataforma, la ganancia adicional que otorga el proyecto supera al costo de exigencia de los
recursos.
140
Referencias Bibliográficas
Diario andina (2018). Recuperado de : https://andina.pe/Agencia/noticia-cesar-
villanueva-defiende-constitucionalidad-del-proyecto-ley-sobre-mp-738304.aspx
Diario el comercio (2018). Recuperado de: https://elcomercio.pe/economia/peru/mef-
politica-economica-apunta-aumentar-pbi-potencial-534703
Diario gestión (2018). Recuperado de: https://gestion.pe/economia/fitch-superior-
desempeno-fiscal-peru-subraya-compromiso-reducir-deficit-publico-257579
Diario el popular (2017). Recuperado de: https://www.elpopular.pe/series/orientacion-
y-familia/230424-tecnologia-conoce-plataforma-ayuda-ninos-mejorar-rendimiento-
escolar
Diario tome (2018). Recuperado de :https://trome.pe/actualidad/padres-funciona-
maestro-virtual-ninos-conoce-smartick-88832
APEIM (2017). Recuperado de: http://www.apeim.com.pe/wp-
content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2017.pdf
Diario gestión (2017). Recuperado de: https://gestion.pe/especial/50-ideas-de-
negocios/noticias/tendencia-aprender-forma-virtual-noticia-1992666
141
Anexos
Anexo 1.Pirámide de la población
142
Fuente: INEI (2018)
Pregunta 1
¿Dentro del servicio de plataforma digital que
esquema más se le hace atractivo?
Mensual 22 73.33%
Anual 8 26.67%
30
pregunta 2
¿Dentro del año en que mes inscribiría con mayor
probabilidad a su hijo?
Enero 8 26.67%
Febrero 14 46.67%
Marzo 8 26.67%
30
Pregunta 3
¿Considera beneficio tener un esquema de pronto
pago con un descuento del 10%?
Si 30
Pregunta 4 ¿Cuál es la forma de pago que más le conviene?
efectivo 3 10.00%
tarjeta de debito 27 90.00%
143
22
8
Pregunta 1: ¿Dentro del servicio de plataforma digital que esquema más se le hace atractivo?
Mensual Anual
8
14
8
Pregunta 2: ¿Dentro del año en que mes inscribiría con mayor probabilidad a su hijo?
Enero Febrero Marzo
144
30
Pregunta 3: ¿Considera beneficio tener un esquema de pronto pago con un descuento del 10%?
Si
3
27
Pregunta 4: ¿Cuál es la forma de pago que más le conviene?
efectivo tarjeta de debito
145
14
16
Pregunta 5: ¿Que cursos recomendaría con mayor profundidad en la plataforma virtual?
matematica Razonamiento verbal
Pregunta 6: ¿Le gustaría tener las clases grabadas para visualizar el desempeño de su hijo?
Si No
146
pregunta 5
¿Qué cursos recomendaría con mayor profundidad en
la plataforma virtual?
matemática 14 46.67%
Razonamiento
verbal 16 53.33%
Pregunta 6
¿Le gustaría tener las clases grabadas para visualizar
el desempeño de su hijo?
Si 30
No 0