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Adm. Valter Faria São Paulo, 27 de novembro de 2014
Governança Corporativa O papel do Administrador Profissional na
gestão eficaz e na liderança de performance
Jornal de Hoje
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Que habilidades serão exigidas
do Administrador do futuro?
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É importante ter uma estratégia de comunicação corporativa integrada
O futuro das organizações dependerá da sua capacidade de ADMINISTRAR
expectativas, relações e interesses!
Conceitos e Modelos
Governança Corporativa
Diversidade de conceitos
e de modelos
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Relação Propriedade
X Gestão
Gestão de Riscos
Corporativos
Conflitos de Agência
Sistema de Relações
Melhores Práticas
Direitos dos acionistas
(Shareholders)
Sistema de Poder
Estrutura de Regulação Controles Internos
e Compliance
…é o sistema pelo qual as
organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos
entre Proprietários, Conselho de
Administração, Diretoria e órgãos
de controle.
GOVERNANÇA CORPORATIVA
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Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa IBGC – Instituto Brasileiros de Governança Corporativa
4ª edição - 2009
GOVERNANÇA CORPORATIVA
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“É o sistema pelo qual as organizações são:
DIRIGIDAS MONITORADAS INCENTIVADAS
Para fixar o conceito
GOVERNANÇA CORPORATIVA
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“É o sistema pelo qual as organizações são:
DIRIGIDAS MONITORADAS INCENTIVADAS
Conflitos de agência
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ADM
•Agentes Orientadores e Decisores (Outorgantes) •Focados em:
Decisões Estratégicas e Financeiras Decisão de Alocação de Recursos (Carteiras de máximo retorno) Monitora e Diversifica Riscos
•Agentes Executores (Outorgados) •Focados em:
Decisões Empresariais do dia-a-dia Domínio do Negócio (operações) Conhecimento profundo da Gestão Implementação da Estratégia
•Conflitos Decisões que
maximizam a riqueza dos acionistas
Decisões que maximizam os interesses dos gestores
•Temas polêmicos Recursos para
capitalização Remuneração dos
executivos Serviços e
consultorias Informações sobre
resultados, oportunidades e riscos
Papel do Administrador na Governança
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CONSELHO DIRETORIA
ACOMPANHAR E ATENDER
REGULADORES
MANTER-SE ATENDO A TENDÊNCIAS E
NECESSIDADES DE CLIENTES E PARCEIROS
ATENDER DEMANDAS E PEDIDOS DE DIVERSAS ÁREAS DE NEGÓCIO E
SUPORTE DA EMPRESA
MANTER-SE ATUALIZADA
NAS PRÁTICAS DE GESTÃO
Compartilhar a
visão dos
Acionistas e
liderar a execução
dos planos
LIDERAR
pessoas e
iniciativas
PADRONIZAR
orientações GERENCIAR
a rentabilidade e o
crescimento dos negócios ACESSAR E
COMPARTILHAR
informações ASSEGURAR
rastreabilidade de
operações para
prestação de contas
Compartilhar
a visão dos
gestores e
influenciar
decisões
MANTER-SE ATENTO A DEMANDAS DE INVESTIDORES E FINANCIADORES
ENTORNO
• Comunidade em que a empresa atua
• Sociedade
• Governo
• Meio-ambiente
PÚBLICO EXTERNO
• Credores
• Fornecedores
• Clientes
• Consu-midores
Alinhamento de Interesses se
expande para fora da organização
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A função das organizações
• Responsabilidade Ampliada
• Alinhamento Abrangente
• Empregados
PÚBLICO INTERNO
• Fundações ACIONISTAS • Conflitos
proprietários-gestores
• Direitos e poder assimétricos: Majoritários-
minoritários
Quem são meus
stakeholders?
Esclarecer de uma vez por todas!
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SKATE HOLDER
STOCKHOLDER
STAKEHOLDER
STEAK HOLDER
O impacto nas organizações
e a pressão sobre Administradores
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Pressões Regulatórias e Legais
Pressões do ambiente de Negócios
Pressões Sociais
De certa forma:
dirigem,
monitoram e
incentivam
Ciclos de Evolução
Empresarial
Receita
Ciclo de Vida
Geração de Caixa
Necessidade de Capital
Baixa ou negativa
Necessidade de Capital
Baixa ou insuficiente para sustentar
crescimento
Alta, relativamente ao valor do negócio
Alta e suficiente para manutenção
da operaçao
declinante
Alta e maior que o necessário ou reestruturação
Baixa ou necessidade de capitalização
Parceiros Estratégicos
Seed Capital
Venture Capital
Private Equity
Hedge Funds
Emissão de Ações
Instituições Financeiras - Dívida
Private Equity
Startup Crescimento Maturidade Estabilidade ou
Declínio
Fontes de recursos apropriados durante
os ciclos de vida de uma empresa
Empresas Abertas
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Captação de Recursos e Governança Crescente indicação de pré-requisitos
A adoção (ou não) de práticas de governança está
diretamente ligada a Gestão de Riscos, Custo de
Capital e a Perenidade do Negócio
É condição para acessar capital
Por que a Governança é tão importante
atualmente e entrou definitivamente
na agenda do Administrador?
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Fontes: Becht, Marco, Bolton, Patrick and Röell, Ailsa A., "Corporate Governance and Control" (October 2002). ECGI - Finance Working Paper No. 02/2002. http://ssrn.com/abstract=343461
Governança Corporativa
na Atualidade:
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( ) Mambo Jambo
( ) Diferencial Competitivo
( ) Condição de Sustentabilidade
Sua organização está preparada?
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Meu plano estratégico contempla os interesses difusos?
Eu conheço profundamente meus stakeholders
estratégicos?
Eu consigo mais acesso a capital e redução de custos com melhores práticas?
Minha governança permite atrair parceiros de longo
prazo?
Que riscos não estamos gerenciando? Estou gerenciando
conflitos adequadamente
Como o mercado percebe nosso plano de sucessão?
Hoje conseguimos distinguir os
últimos ciclos organizacionais
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“O século 21 promete ser o SÉCULO DA GOVERNANÇA, na
medida em que o foco recai na legitimidade e efetividade de
exercer o poder sobre entidades corporativas no mundo inteiro”.
(King Report II)
Século 19
SÉCULO DO
EMPREENDEDOR
Século 20
SÉCULO DA
GESTÃO
Século 21
SÉCULO DA
GOVERNANÇA
Porque esta constatação é
importante para o Administrador
Profissional?
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Administradores rapidamente se
adaptam para acompanhar a
evolução do Modelo de Gestão
Gestão pela Qualidade
Gestão Estratégica
Reengenharia Gestão por Competências e
Gestão do Conhecimento
Administração por Objetivos
Gestão por Competências
Competências representam combinações
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho
profissional, no âmbito de determinado
contexto ou estratégia organizacional”
(Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)
Conhecimento
Conhecer área de atuação
Conhecer o mercado
Conhecer gestão de pessoas
Conhecer todas as
áreas
Conhecer administração
Conhecer planejamento
Conhecer Legislação
Conhecimentos técnicos
Fonte: CRA, MEC e Literatura
O Administrador Profissional pode atuar em
diversas áreas do conhecimento técnico
Gestão das Finanças
Gestão de Distribuição
Gestão de Produção
Contabilidade Gestão de Vendas
Gestão Processos
Gestão de Pessoas
Gestão de Controle
Gestão Sistemas e
TI
Gestão de Negócios
Gestão de Marketing
Habilidades
Liderança
Relacionamento interpessoal
Flexibilidade
Comunicar-se bem
Visão sistêmica Motivação
Saber negociar
Saber planejar
Criatividade
Habilidade para trabalhar
em equipe
Ter agilidade Fonte: CRA, MEC e Literatura
Atitudes
Fonte: CRA, MEC e Literatura
Focado em resultados
Ser pró ativo
Ter postura
Ética
Honestidade
Responsabilidade
Ser negociador
Criatividade
Credibilidade
Equilíbrio emocional
Iniciativa
Integridade
Ser empreendedor
Ser confiável
Saber falar e saber ouvir
Gostar de trabalhar
em equipe
Agilidade
Saber planejar
Então o Administrador
precisa ter CHA?
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
SABER Saber o que e como Informação organizada e
estruturada Bagagem e referencial
cognitivo Aprender a aprender
SABER FAZER Colocar em prática o que
aprendeu: conhecimentos e conceitos aplicados no desenvolvimento dos negócios
FAZER ACONTECER Querer fazer (postura, maneira de ser, forma de agir)
E qual é a relação entre o
Administrador Profissional,
todas essas competências
e a Governança Corporativa?
O ADMINISTRADOR
DO FUTURO!
Que habilidades serão exigidas
do Administrador do futuro?
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“Os analfabetos do século 21 não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não sabem aprender, desaprender e reaprender.”
Alvim Toffler
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É importante ter uma estratégia de comunicação corporativa integrada
O futuro das organizações dependerá da sua capacidade de ADMINISTRAR
expectativas, relações e interesses!
Perguntas?
Adm. Valter Faria – CRA nº 25.210
Grupo de Excelência de Governança Corporativa
Adm. Valter Faria São Paulo, 27 de novembro de 2014
Governança Corporativa O papel do Administrador Profissional na
gestão eficaz e liderança de performance
Governança em Empresas Familiares
Modelo dos três círculos (John Davis)
Além dos relacionamentos e potenciais conflitos entre executivos,
conselheiros e acionistas, também apresentam peculiaridades
como: relacionamento entre parentes, sentimentos envolvidos,
sucessão de liderança e transição de gerações.
NEGÓCIO PROPRIE-DADE
FAMÍLIA
Governança em Empresas Familiares
Estágios
NEGÓCIO PROPRIE- DADE
FAMÍLIA
NEGÓCIO
PROPRIE DADE
FAMÍLIA
FAMÍLIA
PROPRIEDADE
NEGÓCIO
Governança em Empresas Familiares
Organização familiar Cultivar confiança / gerir hierarquias e conflitos Culturas dos diferentes ramos Criar questões de hierarquia e justiça Perpetuar um legado saudável
FAMÍLIA
NEGÓCIO
Liderança de pessoas fora da família Política agressiva de re-investimentos Preservação da inovação
PROPRIEDADE
Gestão dos re-investimentos e da liquidez dos acionistas Preservação do vínculo família-empresa Representação do conselho de administração
Trinômio Propriedade-Gestão-Resultado
Proprietários, sem cargo gerencial,
não-familiáres PROPRIEDADE
FAMÍLIA
NEGÓCIO
Membros da família
Familiares, proprietários e
funcionários
Familiares e proprietários
Familiares e funcionários
Proprietários, funcionários
não-familiáres
Funcionários não-familiáres
Adm. Valter Faria São Paulo, 27 de novembro de 2014
Governança Corporativa O papel do Administrador Profissional
na gestão de Valor e Riscos