apresentaÇÃo de um plano de aÇÕes estratÉgicas … · examinadora do curso de administração...
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DANIELA ALVES DA SILVA
APRESENTAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA
A EMPRESA CERPI
CANOAS, 2011.
1
DANIELA ALVES DA SILVA
APRESENTAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA
A EMPRESA CERPI
Trabalho de conclusão apresentado à banca examinadora do curso de Administração - Comércio Exterior, do Centro Universitário La Salle - Unilasalle, como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração, habilitação em Comércio Exterior.
Orientação: Prof. Dr. André Stein
CANOAS, 2011
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TERMO DE APROVAÇÃO
DANIELA ALVES DA SILVA
APRESENTAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA
A EMPRESA CERPI
Trabalho de conclusão aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas - Comércio Exterior do Centro Universitário La Salle - Unilasalle, pela seguinte banca examinadora:
Aprovado pela banca examinadora em 29 de junho de 2011.
___________________________________
Prof°. Me. André Stein da Silveira UNILASALLE
__________________________________
Prof.ª Esp. Ana Cristina Póvoas UNILASALLE
_______________________________________
Prof°. Me. Guilherme Corrêa Gonçalves UNILASALLE
CANOAS, 2011
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Dedico este trabalho a meu pai Wilson e a
minha “mamita” Rejane, que se fizeram
presentes durante toda essa jornada
acadêmica, e com o seu amor e apoio me
deram estrutura para que mais este
objetivo fosse alcançado.
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a Deus, que me deu forças e saúde para vencer
essa etapa tão importante na minha vida e por estar sempre me abençoando.
Agradeço ao meu pai por sempre estar presente nos momentos felizes e
difíceis, pelo seu apoio financeiro e por sempre acreditar que eu seria capaz de
conquistar a minha graduação.
Agradeço a Rejane pelo seu carinho e dedicação e pelo seu incentivo
emocional.
Ao meu noivo Frank, pelo seu carinho e paciência nos meus momentos de
nervosismo, desabafo e tensão, e pela minha ausência durante a execução do
TCC.
Agradeço a minha sogra Dorotea, pelas suas palavras de incentivo e por não
me deixar desistir desse objetivo, e pela disponibilidade em realizar a revisão
ortográfica.
Agradeço ao meu orientador André Stein, por estar sempre disponível nos
momentos em que eu precisei de esclarecimentos para a elaboração da pesquisa.
Agradeço à Professora Silvana Filereno por estar sempre disponível com
sugestões de melhorias para o trabalho.
Ao meu tio Rogério pela sua colaboração na formatação deste trabalho.
A minha colega e amiga Claudia que com suas palavras de incentivo me
tranquilizavam nos momentos difíceis.
À empresa Cerpi, em especial a Sr. Diego Cerveira, pela disponibilidade e
auxílio no desenvolvimento deste estudo.
Agradeço a minhas amigas que souberam compreender a minha ausência
durante esse período.
Enfim, para todos aqueles que, direta ou indiretamente, participaram na
elaboração deste trabalho.
5
RESUMO
Este trabalho se propôs a elaborar um plano de ações estratégicas para a empresa
Cerpi Indústria e Comércio de Metais LTDA, empresa familiar do ramo
metalmecânico, com o intuito de auxiliar os gestores no desenvolvimento do seu
planejamento estratégico. Para isso, foi realizado um estudo de caso, que se deu
em nível exploratório e descritivo em que as técnicas de coleta de dados utilizadas
foram o brainstorming, questionário com os principais clientes e entrevistas em
profundidade com os gestores. Primeiramente, fez-se necessária a análise do
ambiente externo e interno da organização para o desenvolvimento da matriz
SWOT, onde foram apontadas as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, e,
posteriormente, foram criados os elementos permanentes: definiu-se missão, visão,
negócio, princípios e valores. Dando continuidade, utilizou-se a ferramenta BSC, a
qual tornou possível a definição dos objetivos estratégicos para cada perspectiva
que essa ferramenta utiliza. Essas perspectivas são as seguintes, financeira, do
cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento. Por fim, elaborou-se o
plano de ação para a empresa.
Palavras-chave: Metalmecânica. Planejamento estratégico. SWOT. BSC. Plano de
ação.
6
ABSTRACT
This paper proposes an elaborate plan of strategic action for Cerpi Industria e
Comercio de Metais Ltda. It’s a family business whose field is metal mechanics and
the aim is to help the managers on their developing of strategic plan. For this, it was
made a case study and the research level was exploratory and descriptive. The
techniques of data collection used were, brainstorming, questionnaires with their
main customers and in-depth interviews with managers. First, it was necessary to
analyze the external environment and internal organization for the development of
the SWOT matrix, which were pointed out the opportunities; threats, strengths and
weaknesses, and afterwards it was made the permanent feature; it defined the
mission, vision, business principles and values. To continuing the research , the
plan was used as a BSC tool, which made possible the definition of strategic
objectives for each perspective that this tool uses. These perspectives cover the
following, financial, customer, internal processes, learning and growth. At the end , it
was an elaborated plan of action for the company.
Key words: Metalmechanic. Strategic Planning. SWOT. BSC and Strategic Action
Plan.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organograma da empresa Cerpi............................................................... 15
Figura 2 - Matéria-prima (lingotes de bronze aluminizado). ...................................... 16
Figura 3 - Peças em bronze fosforoso (peças para equipamentos odontológicos). .. 17
Figura 4 - Modelos para fundição e suas respectivas peças já prontas. ................... 17
Figura 5 - Modelos para fundição e suas respectivas peças já prontas. ................... 18
Figura 6 - Macho fabricado em areia shell. ............................................................... 18
Figura 7 - Níveis de decisão e tipos de planejamento ............................................... 32
Figura 8 - As Cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria
.................................................................................................................................. 52
Figura 9 - Análise SWOT .......................................................................................... 57
Figura 10 - Mapa estratégico..................................................................................... 84
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Classificação da empresas segundo receita bruta anual e número de
funcionários. .............................................................................................................. 26
Quadro 2 - 5W2H ...................................................................................................... 61
Quadro 3 - Matriz SWOT ........................................................................................... 75
Quadro 4 - Densidade dos quadrantes ..................................................................... 76
Quadro 5 - Escala de posicionamento ...................................................................... 77
Quadro 6 - Cálculo de índice de posicionamento ..................................................... 77
Quadro 7 – Compilação do resultado do questionário – questão 1 ........................... 79
Quadro 8 – Compilação do resultado do questionário – questões 1 e 2 ................... 79
Quadro 9 - Objetivos estratégicos ............................................................................. 83
Quadro 10 - Indicadores das quatro perspectivas do BSC ....................................... 85
Quadro 11 - Plano de Ação - perspectiva financeira ................................................. 87
Quadro 12 - Plano de ação – perspectiva dos clientes ............................................. 88
Quadro 13 - Plano de ação - perspectiva processos internos ................................... 89
Quadro 14 - Plano de ação - perspectiva crescimento e aprendizagem ................... 90
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................... ..................................................... 14
2.1 Caracterização da organização e do seu ambiente ........................................ 14
2.2 Delimitação e definição da situação problema .. ............................................. 19
2.3 Justificativa ................................. ....................................................................... 20
2.3.1 Quanto à importância ....................................................................................... 20
2.3.2 Quanto à oportunidade ..................................................................................... 21
2.3.3 Quanto à viabilidade ......................................................................................... 21
3 OBJETIVOS ....................................... .................................................................... 22
3.1 Objetivo geral ................................ .................................................................... 22
3.2 Objetivos específicos: ........................ .............................................................. 22
4 REFERENCIAL TEÓRICO ............................. ........................................................ 23
4.1 Indústria ..................................... ........................................................................ 23
4.1.1 Setor metalmecânico ........................................................................................ 24
4.2 Micro e pequena empresa ....................... ......................................................... 26
4.2.1 Empresa familiar .............................................................................................. 28
4.3 Planejamento .................................. ................................................................... 29
4.3.1 Conceito de Planejamento ............................................................................... 29
4.3.2 Níveis hierárquicos ........................................................................................... 31
4.4 Estratégia .................................... ....................................................................... 34
4.4.1 Níveis de estratégias nas organizações ........................................................... 37
4.5 Planejamento estratégico ...................... ........................................................... 38
4.5.1 A evolução e conceito de planejamento estratégico ........................................ 39
4.5.2 Elementos permanentes ................................................................................... 40
4.5.2.1 Negócio ......................................................................................................... 41
4.5.2.2 Missão ........................................................................................................... 42
4.5.2.3 Visão ............................................................................................................. 43
4.5.2.4 Valores .......................................................................................................... 44
4.5.3 Análise do ambiente ......................................................................................... 44
4.5.3.1 Ambiente externo .......................................................................................... 45
4.5.3.2 Análise setorial ............................................................................................. 48
10
4.5.3.3 Ambiente interno ........................................................................................... 53
4.5.3.4 Objetivos ....................................................................................................... 53
4.5.4 Brainstorming ................................................................................................... 55
4.5.5 Matriz SWOT .................................................................................................... 56
4.5.6 Metodologia BSC (Balanced Scorecard) .......................................................... 58
4.6 5W2H .................................................................................................................. 60
4.6.1 Plano de ação .................................................................................................. 61
4.7 Controle estratégico .......................... ............................................................... 62
4.7.1 Satisfação do Cliente ....................................................................................... 63
5 METODOLOGIA ..................................... ............................................................... 64
5.1 Delineamento do tipo de estudo ................ ...................................................... 64
5.2 Delineamento da área alvo de estudo ........... .................................................. 65
5.3 Instrumento de coleta de dados ................ ...................................................... 66
5.4 Plano de análise de dados ..................... ........................................................... 67
6 ANÁLISE DOS DADOS ............................... .......................................................... 68
6.1 Diagnóstico ambiental ......................... ............................................................. 68
6.1.1 Macroambiente ................................................................................................. 69
6.1.1.1 Forças político-legais: .................................................................................... 69
6.1.1.2 Forças econômicas: ...................................................................................... 70
6.1.1.3 Forças tecnológicas:...................................................................................... 70
6.1.1.4 Forças sociais: .............................................................................................. 71
6.2 Ambiente setorial ............................. ................................................................. 71
6.2.1 Rivalidade entre concorrentes: ......................................................................... 72
6.2.2 Poder de barganha dos fornecedores: ............................................................. 72
6.2.3 Poder de barganha dos clientes: ...................................................................... 72
6.2.4 Ameaça de novos entrantes: ............................................................................ 73
6.2.5 Ameaça de produtos substitutos. ..................................................................... 73
7 OPORTUNIDADES AMEAÇAS FORÇAS E FRAQUEZAS ........ .......................... 74
7.1 Montagem da Matriz SWOT ....................... ....................................................... 74
7.1.1 Cálculo do impacto ........................................................................................... 75
7.1.2 Cálculo do índice de posicionamento ............................................................... 77
7.1.3 Satisfação do cliente ........................................................................................ 78
7.2 Elementos permanentes ......................... .......................................................... 80
7.2.1 Negócio ............................................................................................................ 80
11
7.2.2 Missão .............................................................................................................. 81
7.2.3 Visão ................................................................................................................ 81
7.2.4 Princípios e Valores ......................................................................................... 81
7.3 BSC ..................................................................................................................... 82
7.3.1 Objetivos estratégicos e indicadores ................................................................ 83
7.3.1.1 Mapa estratégico ........................................................................................... 84
7.3.1.2 Indicadores .................................................................................................... 85
7.3.2 Plano de ação .................................................................................................. 86
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................. ...................................................... 91
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 94
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1 INTRODUÇÃO
As transformações no mundo corporativo são constantes e ocorrem num ritmo
muito acelerado. Empresas buscam auxílio em ferramentas para ajudar no processo
gerencial, em função das incertezas que o cenário empresarial apresenta.
As empresas precisam estar preparadas para o futuro, e, para isso, elas
precisam de planejamento para enfrentar os concorrentes, utilizar as oportunidades
e minimizar as ameaças.
Wildavsky (1973, p. 127, apud Mintzberg, 2004, p. 22), “um cientista político
conhecido por suas críticas ao planejamento, conclui que, ao tentar ser tudo, o
planejamento se tornava nada”. Para Mintzberg (2004, p. 22),
O planejamento pode ser tão ilusório porque seus proponentes estão mais preocupados em promover ideais vagos do que em conseguir posições viáveis, mais preocupados com o que o planejamento poderia ser do que com o que ele se tornou de fato. Por isso, falta ao planejamento uma definição clara de seu próprio lugar nas organizações e no estado. Contudo, nossa opinião é que o planejamento construiu um núcleo viável para si por meio de seus próprios sucessos e fracassos. A necessidade, portanto, não é criar um lugar para o planejamento, mas apenas reconhecer o lugar que ele já ocupa.
Segundo Ferreira et al (2005), as empresas brasileiras tomam decisões sem
saber que rumo seguir. Além disso, a diferença entre uma empresa de sucesso e
uma fracassada está em saber quão eficiente é o seu planejamento, e é esse item
que irá ditar a sobrevivência ou falência da empresa.
Complementa o autor que as empresas brasileiras de pequeno e médio porte,
geralmente, possuem recursos limitados, o que faz com que o planejamento seja
ainda mais importante para ela. Por essa razão, é necessário que essas empresas
saibam utilizar de forma correta suas capacidades e minimizem perdas em
atividades que não possuem o foco em direção ao caminho correto.
Julga-se correto acreditar que, para se tornarem mais competitivas, as
empresas de pequeno e médio porte busquem auxílio no desenvolvimento de um
planejamento estratégico, no intuito de se qualificarem e, dessa forma, permanecer
na atividade.
Entende-se ainda que os gestores não podem mais gerenciar suas
organizações apenas utilizando a intuição, o que antigamente era uma prática
executada. Hoje o planejamento se tornou indispensável para a empresa saber
13
aonde ela quer chegar e quem é ela no ramo de sua atuação, porque o cenário
corporativo se torna cada vez mais complexo. Portanto, as empresas, através do
seu planejamento, poderão tomar decisões de forma estruturada, alcançando um
melhor desempenho e resultado.
Nesse sentido, a proposta deste trabalho é apresentar um plano de ações
estratégicas para a empresa Cerpi com o intuito de torná-la mais preparada na sua
gestão, aproveitando suas potencialidades e corrigindo suas deficiências.
O trabalho está estruturado em sete capítulos, conforme será apresentado a
seguir.
No capítulo 1, na introdução, realiza-se uma breve apresentação do cenário no
qual a empresa está, e do que será proposto à empresa.
No capítulo 2, apresenta-se a caracterização da organização e de seu
ambiente, como histórico, organograma da empresa estudada, principais clientes,
concorrentes e os produtos comercializados. Nesse capítulo, se introduz também a
definição e a delimitação do problema de pesquisa e suas justificativas, quanto à
importância, oportunidade e viabilidade.
No capítulo 3, apresentam-se o objetivo geral e os objetivos específicos do
trabalho.
No capítulo que segue, aborda-se a revisão da literatura que irá ser utilizada
como base para a realização da pesquisa.
No quinto capítulo, são apresentados o método de pesquisa, o delineamento
do tipo e da área de estudo, instrumento de coleta de dados, assim como o plano da
análise dos dados coletados.
No capítulo 6, apresenta-se a análise de dados, onde as forças do
macroambiente da empresa Cerpi são apresentadas.
No capítulo 7, apresentam-se as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas,
delineando-se assim a matriz SWOT, seguindo com os elementos permanentes
onde se define negócio, missão, visão e valores. Logo após, será utilizada a
ferramenta Balanced Scorecard (BSC), que traz os objetivos estratégicos e
indicadores, finalizando com o plano de ação da empresa.
Por fim, no último capítulo, além da opinião da autora em relação aos objetivos
propostos inicialmente, apresentam-se sugestões para estudos futuros. Neste
capítulo, explanam-se as considerações finais.
14
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Segundo Roesch (2005, p. 90), “um problema pode ser definido tanto a partir
da observação, como da teoria, ou ainda de um método que se queira testar”.
Já para Vergara (2007, p. 13),“ problema é uma questão não resolvida, é algo
para o qual se vai buscar resposta, via pesquisa”.
Vergara complementa ainda que, se o problema não tiver tido uma formulação
adequada, pode correr o risco de colocar todo o trabalho em perigo, pois consome
muito tempo e forças do seu realizador.
Neste capítulo, num primeiro momento, será feita a caracterização da
organização e do seu ambiente, em seguida, se fará a definição do problema e, por
fim, se apresentará a justificativa para a realização desta pesquisa.
2.1 Caracterização da organização e do seu ambiente
A empresa Cerpi Indústria e Comércio de Metais LTDA, foi fundada em 23 de
Janeiro de 1980. Trata-se de empresa familiar de pequeno porte, localizada na Rua
Jacy Porto, 1049, na cidade de São Leopoldo – RS, e inscrita no CNPJ:
89.815.021/0001-79.
A empresa é especializada na fabricação de peças fundidas em ligas não-
ferrosas, atuando nos mais diversos segmentos da indústria desde 1980. A ideia
surgiu da intenção dos fundadores, Luiz Cerveira e Tânia dos Santos, de administrar
um negócio próprio e prosperar no ramo da indústria. A experiência de ambos no
ramo de fundição e de compra e venda de metais nobres ajudou-os a conquistar
espaço no mercado.
A organização possui administração familiar e um sistema linear hierárquico de
organização, cujas funções são determinadas de acordo com o grau de
subordinação. Atualmente conta com dois sócios diretores, um gerente e quinze
funcionários na área de produção. Os sócios diretores da organização são Luiz
Cerveira e Tânia dos Santos, e o gerente é Diego Cerveira.
15
Luiz é responsável pelas tarefas administrativas. Além dessa tarefa, cabe a ele
repassar ordens para a produção e acompanhar e supervisionar os processos mais
diretamente. Tânia dos Santos é responsável pelo atendimento aos clientes, área
fiscal e recursos humanos. Diego Cerveira é o gerente da empresa, e cabe a ele
fazer toda a negociação direta com os clientes e fornecedores.
Para facilitar o entendimento da estrutura da empresa ilustra-se a seguir o
organograma da Cerpi.
Figura 1 - Organograma da empresa Cerpi
Fonte: Autoria própria, 2011.
A área produtiva está encarregada pela fabricação das peças e está
organizada de acordo com o fluxo de produção:
a) Linha de produção;
b) Preparação da matéria-prima;
c) Moldagem e mancharia;
d) Fusão e fundição;
e) Corte e acabamento e;
f) Expedição.
Atualmente sua planta fabril tem 800m2 de área construída e capacidade de
produção de 10 toneladas mensalmente. Os órgãos regulamentadores são FEPAM
(Fundação Estadual de Proteção Ambiental Henrique Luis Roessler) e ABIFA
16
(Associação Brasileira de Fundição). Está vinculada também ao Sindimetal
(Sindicato das Indústrias Metalúrgicas do Vale dos Sinos), e os funcionários à CUT
(Sindicato dos Metalúrgicos do Vale dos Sinos).
A empresa atua em diversas áreas do setor metalmecânico nacional,
principalmente naquelas voltadas à indústria naval, petrolífera, pneumática, de
irrigação e odontológica, máquinas e equipamentos industriais, revendas de metais,
entre outras.
Seus principais clientes são: Copê, Bel Air Pneumática e Hidráulica, Coester,
Texius, Vanbro Bombas Submersas, Empresas Taurus, Divimec, Geyer, Sider Sul,
Hiper Metal e Schuster Periféricos Odontológicos.
Quanto aos seus concorrentes, podem ser citados Fundição Berger e
Fundição Santa Teresinha.
Seus produtos são peças fundidas em metais não-ferrosos (ligas de cobre,
bronze, latão e alumínio).
A seguir seguem fotos de alguns produtos.
Figura 2 - Matéria-prima (lingotes de bronze aluminizado). Autor: Autoria própria, 2011.
17
Figura 3 - Peças em bronze fosforoso (peças para equipamentos odontológicos). Autor: Autoria própria, 2011.
Figura 4 - Modelos para fundição e suas respectivas peças já prontas. Autor: Autoria própria, 2011.
18
Figura 5 - Modelos para fundição e suas respectivas peças já prontas. Autor: autoria própria, 2011.
Figura 6 - Macho fabricado em areia shell. Autor: autoria própria, 2011.
19
2.2 Delimitação e definição da situação problema
Segundo Porter (1999), a competição praticamente não existia em alguns
países e setores, e os mercados tinham proteção. O que prevalecia eram as
posições de dominação, e, mesmo havendo concorrentes, a rivalidade era mais
tranquila. O autor complementa ainda que as empresas e os países não podem
deixar de ter o conhecimento e necessidade da competição, e que é preciso
compreender e executar com perícia.
Entende-se que as empresas, para se tornarem competitivas no mercado, tanto
nacional quanto internacional, precisam estar inovando e se reinventando a cada
instante, mantendo-se atualizadas em relação ao cenário global e sempre buscando
um diferencial. Hoje muitas pequenas empresas estão trabalhando com consultorias
para implementar um planejamento estratégico dentro de suas organizações, pois
muitas delas conseguem visualizar nesse modelo de gestão um diferencial
competitivo. Além disso, os gestores também estão procurando estruturar melhor
seus processos, buscando uma maior integração com os seus colaboradores, para
que eles possam ter uma visão estratégica da organização. Isso os ensina a mudar
a forma de pensar, mostra-lhes que a empresa tem capacidade para progredir, e
os faz trabalhar de uma maneira diferente e quebrar paradigmas, tendo uma visão
holística da organização.
De acordo com Porter (1997), as empresas pequenas, para sobreviver,
precisam saber claramente o nicho de mercado onde estão inseridas e o modo para
se diferenciar dos concorrentes.
Para Tiffany (1998), deixar de planejar é um sacrilégio empresarial tão sério
que sempre merece um sermão. O autor complementa ainda que planejar nem
sempre é fácil, já que não existem respostas certas ou erradas e nada é garantido.
O processo de planejamento capacita a empresa, deixa a organização mais
preparada para encarar os desafios de um futuro incerto. Embora não possa
solucionar todos os problemas, o planejamento estratégico é de grande importância,
pois torna um administrador melhor e transforma a empresa, independente do seu
tamanho, torna-a mais competitiva e abre-lhe um leque de possibilidades de
sucesso no longo prazo.
20
Segundo Stevenson (2001, p. 29), “a competitividade é um fator importante
para se determinar se uma empresa irá prosperar se mal conseguirá funcionar, ou
se irá à falência”.
A empresa Cerpi, com o intuito de se tornar competitiva, vem buscando uma
maior agilidade na tomada de decisões, melhor comunicação interna. Padroniza,
assim, os seus procedimentos entre outros benefícios que obtém com a
implementação de um programa de planejamento estratégico que irá beneficiar não
somente a empresa, mas o contexto onde ela está inserida, como clientes e
fornecedores.
Em função do exposto, surge a seguinte questão para a análise e discussão
neste trabalho: como desenvolver e implementar ferramentas capazes de apoiar a
administração no que diz respeito à programação, controle e execução das
atividades organizacionais?
2.3 Justificativa
Segundo Roesch (2005, p. 98), “justificar é apresentar razões para a própria
existência do projeto”. Para a autora, a realização de uma pesquisa se justifica sob a
ótica da importância, da viabilidade e da oportunidade.
2.3.1 Quanto à importância
Esta pesquisa se faz importante para o pesquisador, uma vez que poderá
colocar em prática a teoria estudada ao longo do curso, e também se faz importante
para outros alunos da instituição e demais interessados no assunto abordado que
poderão utilizar este trabalho como fonte de consulta.
Em relação à empresa objeto deste estudo, se torna importante para que a
mesma possa aplicar o plano e, dessa maneira, ter seus objetivos atendidos, além
do fato que será útil para ela verificar como se manter num cenário tão competitivo.
21
Tem relevância também para a faculdade, uma vez que ela está preparando
profissionais com maior competência e qualificação para colocar no mercado de
trabalho.
Além disso, devido às pequenas empresas estarem se preocupando cada vez
mais com os seus concorrentes e com os seus clientes, fazer um planejamento
estratégico pode auxiliá-las no crescimento e a alcançar uma vantagem competitiva.
2.3.2 Quanto à oportunidade
Um dos fatores que tornou o desenvolvimento deste trabalho oportuno foi o
acesso que a pesquisadora possui à empresa, além de a mesma ter demonstrado
interesse na realização do planejamento estratégico, e se acredita que se poderá ser
aplicado pela mesma num futuro próximo, ou seja, tanto a pesquisadora quanto a
empresa têm ganhos com este trabalho: a primeira, pela oportunidade de, com este
trabalho acadêmico, realizar a prática de conteúdo desenvolvido em aula; a
segunda, pela oportunidade de realização do seu planejamento estratégico que lhe
será útil no planejamento de ações futuras.
2.3.3 Quanto à viabilidade
O trabalho se tornou viável devido à disponibilidade de tempo dedicada tanto
da pesquisadora quanto da empresa em fornecer informações que foram
necessárias na realização da pesquisa.
Outro fator que deve ser citado quanto à viabilidade da realização da pesquisa,
é que a mesma não demanda custo, nem para a empresa, nem para a
pesquisadora. As informações necessárias foram adquiridas através da literatura
existente em livros ou fornecidas pela empresa Cerpi.
22
3 OBJETIVOS
Segundo Roesch (2005, p. 96 e 97),“uma distinção importante é entre o
objetivo geral e objetivos específicos. O objetivo geral define o propósito do trabalho
e os objetivos específicos operacionalizam, especificam o modo como se pretende
atingir um objetivo geral”.
3.1 Objetivo geral
Apresentar um plano estratégico para a empresa Cerpi utilizando as
ferramentas análise SWOT, brainstorming e BSC.
3.2 Objetivos específicos:
a)Construir o conjunto de elementos permanentes da gestão estratégica;
b)Diagnosticar a atual situação da empresa, quanto ao seu ambiente
interno e seu ambiente externo;
c)Construir uma matriz FOFA (Swot), identificando o cruzamento dos dados
coletados junto ao ambiente interno e externo;
d)Construir um mapa estratégico utilizando a metodologia BSC.
23
4 REFERENCIAL TEÓRICO
Para desenvolver a pesquisa é necessário ter um embasamento teórico que
possibilite encontrar informações necessárias ao assunto pesquisado. Neste
capítulo, será realizada uma busca em relação ao referencial teórico que ajudará a
compreender e explicar os dados levantados junto à empresa.
Segundo Roesch (2005), o referencial teórico permite encontrar soluções
alternativas para tratar de uma problemática, permitindo, por exemplo, levantar
dados e informações contextuais para dimensionar e qualificar o problema em
estudo.
4.1 Indústria
Segundo Arruda (1988, p. 7), “a Revolução Industrial foi uma das mais
importantes entre todas as revoluções verificadas no decurso do processo histórico.
Isto porque transformou radicalmente a história mundial”.
Para Deane (1975), a primeira fase da revolução industrial ocorreu na Grã-
Bretanha, e o fato interessante é que ocorreu espontaneamente, sem a assistência
governamental, a qual se tem constituído da maioria das revoluções industriais que
ocorreram.
Deane (1975, p. 12) afirma ainda que,
A data precisa de seu início é objeto de controvérsia. O primeiro historiador econômico a discutir a experiência britânica da industrialização em termos desse conceito duma revolução especifica foi Arnold Toynbee que pronunciou uma série de conferências sobre o assunto na Universidade de Oxford em 1880. Tomou como seu marco inicial o ano de 1760, e por cerca de meio século esse ponto de vista sobre a matéria permaneceu sem repto.
Segundo Hardman e Leonardi (1991), no Brasil, as primeiras fábricas surgiram
no século XIX. Eram estabelecimentos de pequeno porte, que sofreram, em geral,
uma fase efêmera. A partir de 1870, o aumento foi significativo em número e em
importância, tendo um processo que intensificaria por volta dos anos 1885-95. O
autor complementa informando que esse período foi conhecido como “nosso
primeiro surto”, porém isso foi considerado como “industrialização” e havia
24
características antagônicas daquelas que possuíam o mesmo processo na
Inglaterra, Alemanha entre outros países da Europa, Estados Unidos e Japão.
Para Coutinho e Ferraz (2002), a indústria brasileira teve seu início tardio, mais
precisamente no período entre as duas grandes guerras e somente teve um
aceleramento a partir da década de 1950. O Brasil teve uma transformação industrial
durante as três décadas após o final da 2º Guerra Mundial. Nesse período, a
economia mundial crescia intensamente, e o desempenho brasileiro foi considerável,
mesmo se comparado a outros países.
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, (doravante IBGE)
(2011, apud Abdala, 2011),
A produção industrial brasileira cresceu 6,9% em fevereiro deste ano, em relação ao mesmo mês do ano passado. É a 16ª taxa positiva consecutiva nesse tipo de comparação, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e o maior crescimento desde agosto do ano passado, quando a expansão foi de 8,6%. O crescimento de 6,9% de um ano para outro foi puxado por 22 das 27 atividades industriais, com destaque para a produção de veículos automotores, que aumentou 24,1%. Outras atividades que contribuíram para a produção industrial foram máquinas e equipamentos (9,5%), alimentos (6,2%), outros equipamentos de transporte (23,7%) e produtos de metal (10,4%). Já a principal influência negativa para o mês de fevereiro deste ano, em relação a fevereiro de 2010, veio de outros produtos químicos, que tiveram queda de 8,7% na produção.
Na seção a seguir, será abordado o setor metalmecânico, setor em que a
empresa pesquisada está inserida.
4.1.1 Setor metalmecânico
Segundo Villaschi Filho e Lima (2000), o setor metalmecânico apresenta várias
características, que, por sua vez, tendem a dificultar uma análise generalizada e
comparativa. Vários estudos encontrados não chegam a uma só conclusão em
relação à classificação setorial.
Cruz (1985, apud Villaschi Filho e Lima 2000) ratifica que a indústria
metalmecânica reúne todos os setores que são ligados à transformação de metais,
que inclui as plantas de bens e serviços intermediários, como fundição, forjaria,
oficina de corte, soldagem, estamparia, tratamento térmico, assim como os
25
estabelecimentos de produtos finais, bens de capital, de consumo, equipamento,
maquinaria, veículos e materiais de transporte.
Para Villaschi Filho e Lima (2000, p. 6) “a indústria metalmecânica de peças,
acessórios, equipamentos e serviços industriais, é fragmentada devido à crescente
desverticalização dos processos produtivos e especificidades dos ativos que fornece
os seguintes produtos”:
a) Peças, acessórios e equipamentos para indústrias gerais, em especial
para a indústria mecânica e siderúrgica;
b) Equipamentos de transmissão, instalações industriais e equipamentos
diversos;
c) Fabricação de artefatos de ferro e não ferrosos, artefatos de cutelaria,
metal, ferramentas manuais, artigos de calderaria, tanques,
reservatórios, ferragens e eletrotécnicas, corte de chapas metálicas,
serralheria;
d) Serviços industriais (usinagem, fundição, solda, reparação e
manutenção de máquinas e equipamentos);
e) Estamparia, funilaria, embalagens metálicas, têmpera, tratamento
térmico, serviço de galvanotécnica e recuperação de sucata metálica.
Os autores Villaschi Filho e Lima (2000, p. 7), descrevem que “a indústria de
fundição é um segmento da economia que se caracteriza pela produção de bens
intermediários e fornece seus produtos para a indústria de diversos segmentos.”
Alguns segmentos que fazem uso desses produtos são as indústrias
automobilísticas, de construção ferroviária e naval, de bens de capital como
máquinas e implementos agrícolas e de base como a siderúrgica (lingoteiras e
cilindros) entre outros (VILLASCHI FILHO e LIMA, 2000).
O processo utilizado pela indústria de fundição, em sua essência, consiste na fusão de ferro, aço ou metais não-ferrosos, como cobre, zinco, alumínio e magnésio, visando obter certas propriedades para o produto final. Na forma liquida, os metais e sua ligas são vazados no interior de moldes confeccionados com areias especiais aglomeradas com resinas próprias para esse fim, com formatos que reproduzem o objeto pretendido (VILLASCHI FILHO e LIMA, 2000).
26
4.2 Micro e pequena empresa
Os critérios de classificação quanto ao tamanho de uma empresa, constituem
fatores importantes de apoio às micro e pequenas empresas, fazendo com os
estabelecimentos dentro dos limites instituídos possam utilizar os benefícios e
incentivos que existem nas legislações. No estatuto de 1999, o critério usado para
conceituar micro e pequena empresa, foi a receita bruta anual, cujos valores foram
atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004, além desse
critério adotado no Estatuto, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (dorante SEBRAE) também utiliza o conceito de quantidade de
funcionários na empresa.
A seguir, apresenta-se uma tabela ilustrativa com dados balizadores utilizados
para a classificação de microempresa e empresa de pequeno porte.
Microempresa Empresa de Pequeno Porte
Receita bruta anual Inferior a R$ 433.755,14 Entre R$ 433.755,14 e R$ 2.133.222,00
Enquadramento Simples Inferior a R$ 240.000,00 Entre R$ 240.000,00 e R$ 2.400.000,00
Funcionários até 19 funcionários de 20 a 99 funcionários
Quadro 1 - Classificação da empresas segundo receita bruta anual e número de funcionários.
Fonte: Sebrae - Autoria própria, 2011. O quadro 1 evidencia a identificação do enquadramento de micro e pequenas
empresas, sob a ótica de faturamento e também sob a ótica de números de
empregados.
Segundo o SEBRAE, esses critérios são utilizados em vários programas de
crédito do governo federal em apoio às Micro e Pequenas Empresas (doravante
MPE’s).
Quanto ao regime simplificado de tributação SIMPLES, ele se acha vinculado a
uma lei de cunho estritamente tributário, que diferencia a micro e pequena empresa
que está enquadrada conforme apresentado no quadro 1.
Para cada Estado há uma variedade de conceitos critérios para diferenciar as
micro e pequenas empresas, que variam de acordo com a sua situação econômica e
fiscal própria.
27
As MPE’s tendem ao aumento na participação relativa. Esse incremento na
geração de novas ocupações pelas MPEs está diretamente ligada às
transformações que vêm ocorrendo nas grandes organizações que tendem a investir
na automação e na renovação tecnológica dos processos produtivos, possibilitando
o surgimento de novos negócios e utilizam da terceirização, subcontratando
externamente funções executadas anteriormente dentro da organização (TAKESHY
E FARIA, 2008).
Segundo Takeshy e Faria (2008), as MPEs são mais ágeis e prestam um
serviço muito mais personalizado aos seus clientes, fazendo com que os
colaboradores atinjam níveis de motivação e comprometimento mais elevado do
que empresas de grande porte. Esse tipo de organização também permite ao
colaborador se identificar com a organização, tendo a possibilidade de ver os
resultados do seu trabalho, fazendo ele compreender que suas atitudes podem levar
a um resultado econômico que pode trazer sucesso ou até mesmo o fracasso de seu
empregador.
Para Longenecker (1997, p. 27), “especificar qualquer padrão de tamanho para
definir pequenas empresas é algo necessariamente arbitrário porque as pessoas
adotam padrões diferentes para propósitos diferentes.”
Longenecker (1997) ratifica ainda que os critérios utilizados para medir o
tamanho do negócio variam, pois alguns critérios que podem ser aplicados a todas
as áreas industriais, em outras são relevantes apenas para certos tipos de negócio.
Alguns critérios que são utilizados para medir o tamanho são número de
empregados, volume de vendas, valor de ativos, seguro da força trabalho e volume
de depósitos. Embora o mais usado seja o número de empregados, o melhor
critério, em qualquer caso, irá depender do propósito do usuário.
As micro e pequenas empresas no Brasil contribuíram com 79,8% das vagas
de trabalho com carteira assinada em janeiro de 2011. Esses dados foram captados
pelo Sebrae com base no Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
(doravante CAGED). Foram geradas 121.386 vagas para negócios com, no máximo,
99 funcionários, e as organizações que têm entre cinco e dezenove funcionários
tiveram contratações líquidas da ordem de 2,3% (PAIVA, 2011).
Segundo o presidente do SEBRAE, Sr. Luiz Barreto,
28
As micro e pequenas empresas são as grandes geradoras de emprego e renda no Brasil e cada vez mais se firmam como propulsoras de desenvolvimento. ‘A estabilidade econômica que o país vive hoje, somada às oportunidades dos próximos anos por conta dos grandes eventos, farão com que esses números sejam cada vez melhores’, avalia o presidente do Sebrae, Luiz Barretto (SEBRAE, 2011).
4.2.1 Empresa familiar
Segundo Ricca (2007), empresas familiares são uma realidade em todo o
mundo, porém enfrentam problemas no que diz respeito à gestão e à maneira como
a sucessão de cargos de direção se configura, e, mesmo que as medidas a serem
tomadas em prol da profissionalização pareçam óbvias, a maioria das famílias que
controlam empresas não agem neste sentido.
Para Ricca (2007), o que impede as pessoas de agirem racionalmente são os
laços emocionais que envolvem os relacionamentos. Os papéis na família e na
organização podem tornar-se confusos, as pressões que existem na empresa
podem vir a sobrecarregar e até mesmo destruir relacionamentos familiares, mas
quando trabalham em harmonia, as famílias têm a possibilidade de trazer para a
organização comprometimento, investimento a longo prazo, podem agir de forma
rápida e dedicada, qualidades que empresas não familiares desejam e raramente
alcançam. A empresa familiar tem um papel importante na economia e traz
satisfação para milhões de pessoas (RICCA, 2007).
Segundo Bernhoeft citado por Gracioso (2007), vários autores têm definido a
ideia de que toda organização que é de propriedade de uma ou duas famílias deve
ser considerada empresa familiar, mas, se levarmos em consideração que a maioria
das empresas, mesmo as de grande e médio porte, são constituídas por empresas
familiares e que a empresa familiar pode ser caracterizada por duas formas, a
empresa pode ser de controle e gestão familiar e pode vir a evoluir para continuar
sendo uma organização de controle familiar e gestão não familiar, ou até mesmo ter
controle familiar e uma gestão mista.
Gracioso (2007) menciona ainda que os problemas da empresa familiar
começam a surgir após a segunda geração, quando se torna difícil conciliar opiniões
e interesses de toda a família, e que o sucesso de qualquer organização,
29
independentemente se é administrada por uma só família ou por executivos
contratados, o que importa é a trilogia formada pela capacidade de inovação,
coerência nas ações a longo prazo e o carisma dos líderes que possuem a crença
na excelência e têm a capacidade de transmitir essa crença aos seus parceiros.
Facilmente encontram-se essas qualidades nas empresas familiares, mas, no
momento em que o fundador da empresa ou os homens mais ligados ao fundador
se afastam da organização, essas qualidades tendem a desaparecer, parecendo até
maldição sobre as empresas familiares.
4.3 Planejamento
Segundo Oliveira (2007), o planejamento é um desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas, que levam a proporcionar uma situação capaz de
identificar as implicações futuras de decisões no presente em relação aos objetivos
empresariais que irão ajudar a tomada de decisão no futuro.
Podemos afirmar que o planejamento faz parte do cotidiano. Quando se
planejam as férias, quando se planeja a compra de um imóvel ou automóvel,
automaticamente o planejamento já está incorporado e, por meio dele, é que
tomamos as nossas decisões para que os objetivos sejam alcançados.
A seguir conceitua-se planejamento.
4.3.1 Conceito de Planejamento
Oliveira (2007) acredita que ainda existe certa dificuldade em relação ao
conceito da função do planejamento nas empresas, em organizar sua real amplitude
e abrangência.
Para Montana e Charnov (1998), o planejamento é uma das tarefas mais
importantes que o administrador tem para realizar, e que existem diferentes tipos de
planejamento. No âmbito da administração, o significado de planejamento pode ser
dividido em estratégico e operacional.
30
Para Ackoff (1975, p. 1),
Planejamento é a definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo. É um instrumento usado pelo sábio, mas não só por ele. Quando utilizado por homens de capacidade inferior, este instrumento se transforma num ritual irrelevante que produz paz de espírito a curto prazo, mas não o futuro que se deseje.
Ackoff (1975, p. 1) descreve ainda que “ planejamento é uma das atividades
intelectuais mais complexas e difíceis nas quais um homem pode se envolver. Não
fazê-lo bem não é um pecado, mas contentar-se em fazê-lo pior do que seria
possível, é imperdoável.”
Segundo Ackoff (1975), planejamento é um processo de tomada de decisão,
mas nem todo processo decisório é planejamento. Planejamento é algo que se faz
antes de agir; ou seja, é tomar uma decisão antecipadamente, é o ato de decidir o
que fazer, e como fazer antes mesmo que seja necessária uma ação.
Para Lacombe e Heilborn (2003), planejamento não se refere a decisões
futuras, e que isto não existe, pois as decisões são tomadas sempre no presente,
ou seja, o planejamento é feito no presente, os resultados é que são projetados no
futuro.
Para Bateman e Snell (1998, p. 121), “planejamento é o processo consciente e
sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um
grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.”
As atividades de planejamento incluem a análise da situação atual, antecipação do futuro, a determinação de objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a organização deverá se engajar, a escolha de estratégias corporativas e de negócios, e a determinação dos recursos necessários para atingir as metas da organização (BATEMAN E SNELL, 1998, p. 28).
Segundo Steiner (1969, apud Oliveira, 2007) existem cinco dimensões do
planejamento, que são descritas abaixo.
A primeira dimensão do planejamento diz respeito ao assunto abordado, que
pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, recursos
humanos etc.
Outra dimensão se refere aos elementos do planejamento, quais sejam:
propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e
procedimentos, entre outros.
A terceira dimensão diz respeito quanto ao tempo do planejamento, que pode
ser de longo, médio ou curto prazo.
31
Já a quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais em que o
planejamento é executado. Pode ter planejamento corporativo, de unidades
estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de produtos etc.
A quinta e última dimensão é referente às características do planejamento, que
podem ser quanto à complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade;
planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal,
econômico ou dispendioso.
O autor afirma ainda que as cinco dimensões permitem visualizar a
abrangência do assunto planejamento.
O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com
o futuro. É uma aplicação específica do processo de tomar decisões.
Segundo Maximiano (2008), além da tomada de decisão, o planejamento é
uma dimensão das competências intelectuais e também uma questão de atitude.
A maioria dos autores concorda em afirmar que planejamento está relacionado
com o futuro. A seguir serão abordados os níveis hierárquicos dentro de uma
organização.
4.3.2 Níveis hierárquicos
Segundo Griffin (2007), as empresas definem diferentes e diversos tipos de
planos. Em geral, esses planos são estratégicos, táticos e operacionais. Segundo o
autor, citando Hill e Gareth (2007), planejamento estratégico é focado para atingir
metas estratégicas, ou seja, ele é responsável pela abordagem geral que direciona
as decisões referentes à alocação de recursos, prioridades e ações que precisam
para atingir as metas estratégicas.
Planejamento tático é direcionado para a implementação de determinadas
partes de um plano estratégico e destina-se a atingir metas táticas. Se comparado
aos planos estratégicos, apresenta um tempo mais curto e um foco mais específico
e concreto.
Os planos táticos geralmente envolvem o alto e médio escalão gestor da
empresa.
32
O mesmo autor finaliza mencionando que o planejamento operacional é
responsável pela execução do plano tático para atingir as metas operacionais. Os
gestores envolvidos nesse plano são os de médio e baixo escalão, e têm enfoque
de curto prazo.
Oliveira (2009) segue a mesma linha de raciocínio, mencionando que, na
consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de
planejamento:
a) Planejamento estratégico;
b) Planejamento tático; e
c) Planejamento operacional.
A seguir, ilustram-se com a figura 7 os tipos de planejamento aos níveis de
decisão em uma pirâmide organizacional.
Figura 7 - Níveis de decisão e tipos de planejamento Fonte: Oliveira (2009, p.15)
Entende-se com a figura apresentada que em uma organização em que se
trabalha com o planejamento estratégico, há diversos níveis hierárquicos de
decisões como nível operacional, onde as decisões são tomadas pelos supervisores,
nível tático, sendo decidido pelos gerentes de cada setor, e o nível estratégico, nível
em que as decisões são tomadas pela alta cúpula da empresa.
Para Oliveira (2009), planejamento estratégico é um processo administrativo
que fornece base metodológica para definir a melhor direção a ser seguida pela
empresa, levando em consideração as condições externas e internas do ambiente e
sua evolução.
33
Para se saber se realmente uma empresa possui planejamento estratégico, é
preciso responder a algumas perguntas básicas como (OLIVEIRA, 2009):
a) De fato conhece seu negócio? Sabe a real amplitude dele?
b) Tem interação com os fatores externos ou não controláveis e os fatores
internos, ou controláveis?
c) Conhece o potencial de sua empresa?
d) Conhece sua vantagem competitiva? E a dos concorrentes?
e) Tem caminhos alternativos para caso o plano A não dar certo?
f) Todos na organização compreendem o comprometimento para com os
resultados esperados?
Oliveira (2009) menciona que além das questões elencadas acima é importante
saber de que modo as empresas utilizam o planejamento estratégico para equilibrar
as suas incertezas, desenvolver planos alternativos, focar nos resultados esperados
representados por seus objetivos, desafios e metas.
Planejamento tático visa a otimizar uma determinada área de resultado e não a
empresa como um todo. A principal finalidade é utilizar os recursos disponíveis para
a efetivação de objetivos fixados de forma eficiente.
Planejamento operacional é formalizado através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos a serem
alcançados pela área funcional da empresa.
Para Maximiano (2007), a autoridade está dividida na vertical em níveis. As
pessoas que aparecem no organograma no topo têm autoridade sobre as que estão
no nível mais baixo, elas, por sua vez, precisam prestar contas para aquelas que
estão acima. Essa figura da autoridade em níveis é chamada de hierarquia ou
cadeia de comando. A quantidade desses níveis é denominada número de escalões
hierárquicos. Para a grande maioria das organizações, os gerentes estão agrupados
em três principais níveis hierárquicos: os executivos, gerentes intermediários e
supervisores, ou equipes autogeridas:
a) Executivos estão no nível mais alto da hierarquia, são diretores,
superintendente e presidente. Cabe a ales definir os objetivos, recursos
e quanto à avaliação e correção do desempenho da empresa;
b) Gerentes intermediários estão no segundo nível e estão abaixo dos
executivos. Eles têm responsabilidade pela coordenação das unidades
de trabalho, que são departamentos, divisões ou gerências. Eles que
34
tem a responsabilidade de transformar os objetivos da alta cúpula em
objetivos específicos, definindo e mobilizando recursos e controlando as
atividades realizadas;
c) Supervisores e equipes autogeridas estão abaixo dos gerentes
intermediários. Líder e supervisor geralmente são denominações para
os que chefiam grupos formados por funcionários operacionais, que têm
responsabilidade pela realização de tarefas que fornecem produtos e
serviços aos clientes. Os trabalhadores operacionais podem ser desde
cientistas, operários especializados ou trabalhadores braçais sem
qualificação. Isso vai depender de vários fatores como da natureza do
trabalho, dos conhecimentos exigidos e do tamanho da empresa.
Antigamente, os supervisores eram conhecidos como capatazes e
tinham a missão de transmitir ordens e assegurar que elas fossem
cumpridas. Com o passar do tempo, os supervisores passaram a ser
facilitadores que auxiliam os grupos a tomar decisões por conta própria.
Em alguns casos, não existem mais supervisores, seu papel passa a
ser substituído pela autogestão dos grupos de trabalho. Em algumas
empresas, os funcionários no nível operacional, não têm chefes, estão
ligados diretamente a um gerente, sem supervisores intermediários. Eles
podem tomar e implementar decisões que cabem aos chefes do caso
anterior (MAXIMIANO , 2007).
Nesse contexto, entende-se que os autores Griffin, Oliveira e Maximiano,
seguem na mesma linha de raciocínio quando se trata da caracterização dos
diversos níveis hierárquicos dentro do planejamento estratégico. Na sequência será
o tema estratégico mais bem explorado, uma vez que esta questão é importante na
elaboração de um planejamento estratégico.
4.4 Estratégia
Segundo Sunzi (2000), Sun Tzu é a figura de um general, com muitas
qualidades, entre elas o segredo, a dissimulação, a astúcia e a surpresa. Esse
general, por sua vez, deve evitar cinco defeitos: a precipitação, a hesitação, a
35
irascibilidade, a preocupação com as aparências, e excessiva complacência. O
autor menciona ainda que mesmo que as táticas bélicas tenham sofrido alterações,
alguns estrategistas modernos ainda usufruem dessa obra, pois enfrenta outra
guerra, a guerra no mundo dos negócios.
A guerra foi o cenário onde o conceito de estratégia ocorreu. Devido às
constantes batalhas, os militares perceberam que era preciso pensar antes de agir
e, com isso, as guerras passaram a ser planejadas (CHIAVENATO e SAPIRO,
2004).
A palavra estratégia vem do grego antigo e significa a qualidade e a habilidade
do general, o que também pode ser traduzido como a capacidade de o comandante
organizar e levar a cabo as campanhas militares (SERRA, TORRES e TORRES,
2004, p. 4).
Os autores são unânimes em afirmar que a origem da estratégia surgiu na
guerra.
Maximiano (2008) também relata que a estratégia nasceu da guerra e que a
realização de objetivos significa vencer um concorrente que, por sua vez, não
consegue vencer os seus próprios objetivos.
Já para Porter (1999, p. 63), “estratégia é criar uma posição exclusiva e
valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades”.
Segundo Mintzberg et al (2006), não existe uma definição única para
estratégia, muitos autores utilizam maneiras diferentes para conceituá-la. Alguns
mencionam metas e objetivos como sendo parte da estratégia, e outros diferenciam
esses termos de forma clara entre elas. O autor complementa ainda que as
diferentes definições ajudam as pessoas a se movimentar nesse campo difícil.
Em relação à estratégia empresarial, Maximiano (2008) afirma que é o
caminho de ação que a empresa toma para assegurar seus objetivos de
desempenho, assim como sua sobrevivência, o tamanho que deseja atingir, os
concorrentes que deseja enfrentar ou a posição que deseja ter no mercado.
Segundo Mintzberg et al (2006), a estratégia corporativa é o modelo de
decisões que a organização define e apresenta quanto aos seus objetivos,
propósitos ou metas, cria políticas e planos de como atingir essas metas, determina
qual é o perfil que a empresa tem na parte humana e econômica, como a
organização pretende trabalhar em relação à contribuição econômica para com
seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades.
36
Mintzberg et al (2006) apresentam cinco definições de estratégias que são
chamadas de cinco Ps para estratégia. Os cinco Ps são: plano, pretexto, padrão,
posição e perspectiva.
Estratégia como plano é um tipo de ação, uma diretriz ou várias diretrizes para
lidar com uma situação. As estratégias possuem duas peculiaridades, uma delas é
que são criadas antes das ações que serão aplicadas, e a outra característica é que
elas são desenvolvidas de forma consciente e propositalmente. A estratégia como
plano é a maneira como os líderes estabelecem um direcionamento para suas
organizações e uma questão deve ser levada em consideração é a do
conhecimento, como se dá início as intenções e o que as intenções significam de
fato. Ao estudar a estratégia como plano, deve-se analisar como o estrategista
pensa e o que de fato ele pretende.
Mintzberg et al (2006) relatam que, como planos, as estratégias podem ser
definidas ainda como gerais ou especificas e que pode ser um pretexto. A estratégia
como pretexto leva a organização para a esfera da competição direta, ou seja, é
uma forma de enfraquecer, ameaçar os concorrentes, para que eles desistam de
alguma idéia que eles tenham para sua empresa.
Os autores complementam com o terceiro P, que é a estratégia como padrão,
que significa uma corrente de ações, ou seja, procedimentos em mais de um projeto
que já tiveram bons resultados. Vale lembrar que o conceito de é vazio se não levar
em consideração o comportamento.
Para Mintzberg et al (2006, p. 28), “a estratégia como padrão também lança a
noção de convergência, a obtenção de consistência no comportamento de uma
organização. Como essa consistência se forma, de onde ela vem?”
Já a estratégia como posição analisa onde a organização está inserida, qual o
ambiente em que ela se encontra.
Segundo Thompson (1967, apud Mintzberg et al, 2006) no termo
administrativo, estratégia como posição significa um “domínio” de produto mercado,
é o local no ambiente onde serão encontrados os recursos que estão concentrados.
Essa estratégia encoraja a visualizar a organização em seus ambientes competitivos
e como elas fazem para se proteger e encarar a concorrência.
O último P é a estratégia como perspectiva, possui uma visão interna da
organização. Na realidade, analisa de uma maneira mais ampla o que se passa na
cabeça dos estrategistas coletivos.
37
Mintzberg et al (2006) mencionam a quinta definição segundo a qual, acima de
tudo, estratégia é um conceito, ou seja, a estratégia está dentro das mentes
interessadas, é algo que foi criado da imaginação de alguém para estudar o
comportamento antes que a ação aconteça, ou como padrão para identificar um
comportamento que já ocorreu. Sendo assim, a estratégia como perspectiva leva em
consideração como as intenções se espalham através de um grupo de pessoas para
que se possa compartilhar como normas e valores (MINTZBERG ET AL 2006).
Mintzberg et al (2006, p. 27) fazem um inter-relacionamento com os Ps e
descrevem “estratégia como posição e perspectiva pode ser compatível com
estratégia com o plano e /ou padrão. Mas, na verdade, as relações entre essas
diferentes definições podem ser mais complexas do que isso.”
Segundo Mintzberg et al (2006), para algumas pessoas, a perspectiva pode ser
considerada como um plano, outras descrevem como criadora de planos, mas o
conceito de estratégia emergente é que um padrão tem a possibilidade de aparecer
e ser reconhecido, de maneira que possa criar um plano formal, porventura dentro
de uma perspectiva geral.
Julga-se correto acreditar que, com as mudanças ocorrendo cada vez mais
rápido, o mercado exigindo cada vez mais inovação, e a cada instante recebendo
informações novas que podem mudar todo o cenário da organização, o mundo
empresarial, por sua vez, também está enfrentando uma guerra empresarial.
No estudo realizado pelos autores acima, percebeu-se que existem diferentes
maneiras na abordagem de um planejamento estratégico, mas os autores são
unanimes em evidenciar os diferentes níveis possíveis na identificação de um
planejamento estratégico.
4.4.1 Níveis de estratégias nas organizações
Segundo Chiavenato e Sapiro (2004), quando as organizações estão em
condições estáveis e relativamente permanentes de negócio, ou seja, quando o
mercado não sofre mudanças, os clientes permanecem com as mesmas
necessidades, os fornecedores não estão à procura de novas tecnologias e os
concorrentes não mudam de estratégias. As empresas podem se introverter do
38
ponto de vista administrativo, a estratégia empresarial privilegia a eficiência, e
redução de custo pode se manter inalterada por longos períodos.
Esses autores ainda complementam que isso acontece com o modelo
burocrático de organização, muito presente na maior parte do século passado. A
partir do momento em que esse cenário muda, onde há transformações rápidas e
intensas, e a estratégia muda continuamente, a arquitetura organizacional precisa
mudar também para acompanhar toda essa mutação e funcionar como base para
assegurar a inovação.
Portanto, as organizações precisam ser ágeis, flexíveis, adaptáveis, maleáveis
e dinâmicas. Isso quer dizer que a arquitetura precisa ser estrategicamente
estruturada para alcançar os fins desejados (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004).
Segundo Griffin (2007) as maiorias das organizações trabalham com
estratégias com dois níveis distintos, que possibilitam uma combinação de
alternativas para as empresas. Os dois níveis mais comuns são estratégia de
negócio e estratégia corporativa.
Estratégia de negócio é o agrupamento de alternativas estratégicas feitas pela
a organização para guiar seu negócio em um departamento ou mercado específico.
Essas alternativas auxiliam a empresa a focar seu esforço competitivo num mercado
ou segmento de mercado de uma maneira mais planejada; já a estratégia
corporativa é o agrupamento de alternativas estratégicas que a empresa define para
gerenciar tarefas ao mesmo tempo em vários mercados e setores.
4.5 Planejamento estratégico
Segundo Serra, Torres e Torres (2004), estratégia e planejamento têm
significados diferentes, mas devem coexistir, pois uma tem seguimento na outra. O
planejamento é muito importante para que os objetivos da empresa sejam
alcançados, e o planejamento estratégico é a ferramenta que organiza e ordena o
que se deseja que aconteça em determinado momento. Já o plano estratégico é o
documento que formaliza essa sistematização.
De fato, o planejamento estratégico é um modelo de gestão muito importante
para as organizações, independente do tamanho dela. É através desse método que
39
os gestores poderão estar seguros na tomada de decisão da empresa, agindo de
forma pró-ativa. O planejamento estratégico passou por modificações nos últimos
tempos conforme capítulo a seguir.
4.5.1 A evolução e conceito de planejamento estratégico
Conforme Gracioso (2007), por volta dos anos 50, alguns grupos da Harvard
Business School passaram a dar sentido aos primeiros conceitos da administração
integrada, que viam a necessidade de uma estratégia global, que fosse capaz de
equilibrar e ensinar os diversos departamentos da empresa como produção,
marketing, finanças etc. para criar objetivos corporativos definidos.
Para Montgomery e Porter (1998), a estratégia passou a ser uma disciplina
gerencial plena na década de 80, o modo primitivo como era usado o planejamento
estratégico foi substituído por uma visão mais apropriada, fácil e requintada para
colocar em prática. Os autores complementam ainda que os avanços do
planejamento estratégico vieram numa época muito propícia, pois empresas do
mundo todo estavam enfrentando uma competição acirrada, e hoje a utilização de
estratégias não é mais um luxo, e sim uma necessidade.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p. 39), “o planejamento estratégico é um
processo de formulação de estratégias organizacionais por meio do qual se busca a
inserção da empresa e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”.
Segundo os autores, o planejamento estratégico está ligado aos objetivos
estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da
empresa.
Para Oliveira (2009), planejamento estratégico é o processo administrativo que
oferece sustentação metodológica para se definir a melhor direção a ser tomada
pela empresa, buscando otimizar o grau de interação com os fatores externos, não
controláveis e atuando de forma inovadora e diferente.
É geralmente de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz
respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a
serem seguidos para a sua elaboração, sempre se preocupando com as condições
externas e internas da empresa e sua evolução esperada.
40
Churchill e Peter (2000), acreditam que planejamento estratégico está
centralizado em objetivos de longo prazo, focando em atividades que gerem
resultados no desenvolvimento de uma missão organizacional clara. O autor afirma
ainda que é através do planejamento estratégico que se terá a base para
planejamento tático e operacional.
Chiavenato e Sapiro (2004), acrescentam que, no planejamento, devem-se
maximizar os resultados e minimizar suas deficiências, aplicando os princípios de
eficiência, eficácia e efetividade.
Fischmann (1991) segue na mesma linha de raciocínio de Oliveira (1991),
afirmando que o planejamento estratégico através do estudo do ambiente de uma
organização possibilita a maturidade dos seus gestores a visualizar as
oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos, para o surgimento da sua
missão e, através dessa visualização, define o propósito de direção que a empresa
precisa seguir para tirar proveito das oportunidades e evitar riscos.
Segundo Griffin (2007), planejamento estratégico é o plano principal que
direciona as decisões relacionadas à alocação de recursos e prioridades que irão
dar a base para atingir as metas estratégicas.
Existe uma disponibilidade muito grande de autores nesse contexto de
planejamento estratégico. Muitos trabalham na mesma linha de raciocínio, afirmando
e acrescentando informações sobre o tema.
A seguir, serão abordados os elementos permanentes com diferentes autores
da área.
4.5.2 Elementos permanentes
Segundo Oliveira (2009), antes de adentrar na explicação da metodologia do
planejamento estratégico, é preciso estabelecer o que a empresa deseja e espera
desse planejamento, pois somente dessa maneira se pode verificar a validade da
metodologia apresentada. Segundo o autor, por meio do planejamento estratégico, a
empresa espera ter um melhor conhecimento dos seus pontos fortes e internos:
41
a) Ponto forte é o diferencial que a empresa possui, sendo ela uma variável
controlável, que possibilita uma vantagem operacional no ambiente
empresarial;
b) Ponto fraco é uma situação indesejada da organização, mas que possui
uma variável controlável que gera uma desvantagem operacional no
ambiente empresarial;
c) Oportunidades são a força que tende a favorecer a empresa, desde que
tenha conhecimento e que saibam aproveitar de forma positiva enquanto
perdura;
d) Ameaça é a força ambiental que contém obstáculos, mas pode ser
evitada se houver o reconhecimento há tempo.
Nesse contexto entende-se que o planejamento estratégico não pode ser
considerado apenas como os objetivos da empresa, pois também deve se adicionar
o que deve ser feito para transformar esses objetivos em realidade.
4.5.2.1 Negócio
Chiavenato e Sapiro (2004) mencionam que, no momento da definição do
negócio, é preciso entender o produto ou o serviço total que o cliente está
adquirindo, para evitar armadilhas de olhar somente para o produto físico oferecido.
Seguindo nesse mesmo raciocínio, Maximiano (2008, p.131) descreve que o
“negócio define a área de atuação ou o ramo de atividades a que a empresa se
dedica – os produtos e serviços que fornece aos mercados e clientes de sua
escolha”.
Segundo Fernandes e Berton (2005), o negócio pode ser definido em grupo de
clientes, necessidades de clientes e tecnologia. O autor complementa ainda dizendo
que numa organização complexa existem diferentes negócios que são divididos em
unidades estratégicas distintas.
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 52) vão um pouco mais além sobre
o conceito de negócio. Os autores ratificam que muitos colaboradores têm
dificuldade em definir em que Negócio atua ou deve atuar a empresa. A primeira
42
dificuldade encontrada é saber diferenciar Negócio e Missão da empresa. “A Missão,
segundo os autores, é a razão da existência da empresa em seu Negócio, já
“Negócio é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente”.
Segundo Kotler e Keller (2006), um negócio não pode ser visto apenas como
um processo produtivo, mas é necessário que seja visto como um processo que
satisfaça o cliente, pois os produtos são passageiros, e as necessidades básicas e
os clientes são para sempre.
Portanto, clientes não querem apenas comprar produtos, eles procuram pela
solução de problemas ou os benefícios que os produtos ou serviços oferecem.
Definir o negócio se baseando em produto ou serviço limita a análise de
oportunidades e esconde as ameaças que existem no ambiente. (SAMPAIO, 1999).
4.5.2.2 Missão
Segundo Chiavenato e Sapiro (2004), a missão se refere à causa pela qual se
deve lutar, é a razão de ser da organização. A missão deve falar em que ponto ela
está e onde pretende estar posicionada no mercado. O autor acrescenta também
que a missão está resumida em pequenas frases ou slogans que trazem junto à
marca da organização.
Os mesmos autores complementam ainda falando da importância da missão, o
quanto ela ajuda a focar o esforço das pessoas para uma direção, ao informar os
principais compromissos da organização, da importância da alocação dos recursos
segundo regras gerais enunciadas pela missão, dos ares de responsabilidades para
a execução do plano estratégico no momento em que se definem as categorias de
tarefas a serem cumpridas etc.
Oliveira (2007) também concorda que a missão é a razão de ser da empresa e
que essa missão não está diretamente relacionada ao estatuto social da empresa e
que ela é muito mais ampla, envolvendo até expectativas.
A missão deve satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, mas não
na questão de oferecer algum produto ou serviço ao mercado (KOTLER, 1980, p.83,
apud OLIVEIRA, 2003, p.50).
43
Em contrapartida, Tavares (2005), menciona que a missão, para ser
consistente, deve ser exercitada ao longo do tempo, estudar novas demandas,
verificar a possibilidade de ingresso em novos mercados e desenvolver novos
produtos.
Já Certo e Peter (1993) ratificam que missão organizacional é a razão pela qual
uma organização existe e que, de um modo geral, a missão de uma empresa
contém informações do tipo: produto ou serviços que a organização produz quem
são seus clientes e que valores importantes possuem.
Kaplan e Norton (1997, p. 24) mencionam que “a declaração de missão aponta
as crenças essenciais, e identifica os mercados-alvo e produtos essenciais”.
4.5.2.3 Visão
Oliveira (2007) conceitua visão como os limites que os proprietários e principais
executivos da empresa enxergam dentro de um período mais longo e uma
abordagem mais ampla. A visão proporciona um delineamento do planejamento
estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa, ela representa o que
a empresa quer ser.
Para Chiavenato e Sapiro (2004), visão organizacional refere-se àquilo que a
organização gostaria de ser no futuro, é o sonho acalentado pela organização. Os
autores falam ainda das premissas para a elaboração da visão de negócios. A visão
deve ser coerente com o padrão de comportamento organizacional no presente e
merece total credibilidade.
Já Costa (2007, p. 36), ratifica que “visão não é um mero sonho, uma utopia,
uma fantasia, ou uma quimera”. O autor acrescenta ainda que a visão deva ser
explicada de forma simples, objetiva e abrangente de forma que todos possam
compreendê-la e que seja útil e funcional para os envolvidos com a organização.
Conforme Tavares (2005), visão é aonde a empresa quer chegar. As
características da visão são: foco no futuro, é a chegada, é mutável, conforme os
desafios.
Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), a visão tem vínculo com o
crescente e complexo ambiente competitivo, que exige uma orientação a um novo
44
rumo, tendo como farol de longo alcance, que seja capaz de mobilizar os públicos
relevantes da empresa.
4.5.2.4 Valores
Oliveira (2007) menciona que valores significam o conjunto dos princípios e
crenças fundamentais de uma empresa, fornecendo sustentação para as suas
principais decisões. O autor afirma que os valores devem ter ligação com as
questões éticas e morais da empresa e que, se forem verdadeiros, servem também
de sustentação da vantagem competitiva da empresa.
Já Chiavenato e Sapiro (2004) acreditam que os valores organizacionais são
as virtudes da organização, tais como a prática da transparência, o respeito à
diversidade, a cultura para a qualidade ou o respeito ao meio ambiente.
Segundo Tavares (2005), valores são as crenças na quais as organizações se
apoiam e nas quais possam pautar suas ações. É através dos valores que a
organização consegue manter um relacionamento agradável com os colaboradores.
Os valores continuam sendo muito importantes, mesmo vivendo num ambiente
de negócio turbulento. Para que o plano estratégico seja bem sucedido, deve-se
começar com uma declaração de valores da empresa. Lucro é ótimo e todo gestor
deseja, mas os lucros de curto prazo não duram no longo prazo, já os valores e uma
visão mantêm todos em sua empresa, mesmo que seja um grupo pequeno (
TIFFANY, 1998).
4.5.3 Análise do ambiente
Churchill e Peter (2000) acreditam que a análise do ambiente é a forma de se
rastrear as mudanças que possam afetar uma organização e seus mercados. As
mudanças podem ser tanto no âmbito econômico, político, tecnológica e competitiva.
Os autores acrescentam ainda que é na análise ambiental que as oportunidades ou
ameaças serão identificadas.
45
Segundo Fernandes e Berton (2005), esta é uma etapa muito importante no
processo estratégico, pois é onde estabelece o contexto histórico e espacial em que
a organização está inserida.
Kotler (1996, p.142 apud Fernandes e Berton 2005, p. 31) afirma que “muitas
empresas não dão grande importância para a análise do ambiente e desconsideram
as mudanças ambientais como oportunidades de negócios, ignoram e resistem, até
quando isso for muito tarde”.
Tavares (2005) acrescenta que essa análise instiga o questionamento das
crenças e suposições que ainda estavam sustentando o sucesso da organização.
Essa análise precisa estar ligada à ação para ser traduzida em alternativas de
estratégias que possam ajudar na tomada de decisão, permitindo que a empresa se
comprometa com a direção almejada.
É através de dados do ambiente externo e interno que o executivo saberá
extrair as informações que realmente precisa para ser mais eficaz dentro da
organização.
4.5.3.1 Ambiente externo
Segundo Chiavenato e Sapiro (2004), o macroambiente envolve a organização
externamente, é onde a organização está inserida. Tudo o que ocorre externamente
ao ambiente influencia as organizações, algumas são mais influenciadas outras
menos. Algumas organizações estão mais preparadas para sofrer o impacto do
ambiente externo, pois possuem um planejamento mais organizado e definido do
que outras empresas.
Conforme Oliveira (2007), oportunidades e ameaças são as variáveis externas
e, portanto, não controláveis. As ameaças criam uma situação desfavorável para a
empresa em relação ao seu ambiente, e as oportunidades podem criar condições
favoráveis para a empresa, desde que tenha condições e interesse de usufruir delas.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) esclarecem que as condições ambientais que
as empresas enfrentam na economia globalizada da atualidade diferem daquelas
que as mesmas empresas enfrentavam antigamente. O ambiente externo influencia
as posições estratégicas, as decisões tomadas na organização. Os autores afirmam
46
ainda que algumas empresas procuram entender o ambiente externo através de
informações sobre o concorrente, clientes e outros stakeholders.
No conceito de stakeholders, segundo Freeman (2004, p. 229 apud Hanashiro,
Teixeira e Zaccaralli, 2008, p. 330), qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou
ser afetado pela conquista dos objetivos de uma empresa.
Stakeholders, por sua vez, são proprietários (acionistas), membros do
conselho de administração, administradores, funcionários, fornecedores, credores,
distribuidores e clientes.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2007), não há como as empresas não serem
afetadas pelo macroambiente. Nesse cenário, existem quatro forças que são as
político-legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais:
a) Forças político-legais referem-se às legislações, eleições e sentenças
judiciais, assim como decisões que são tomadas por comissões e
instâncias em cada nível de governo. O padrão de vida dos cidadãos e
as operações comerciais são influenciados pelo sistema político-legal;
b) Forças econômicas, por sua vez, também possuem seu impacto sobre
os negócios, podendo esse ser positivo ou negativo. Os fatores que
devem ser levados em consideração são o aumento ou a diminuição do
produto interno bruto e elevação e queda de taxas de juros da inflação e
do dólar;
c) Forças tecnológicas são referentes às melhorias e inovação científica
que podem traze oportunidades ou ameaças para as organizações.
Esse grau de mudança tecnológica varia significantemente de um setor
para outro. Na área eletrônica, por exemplo, essa mudança ocorre
muito rápida, já na fabricação de móveis, as mudanças são mais lentas
e graduais. As mudanças tecnológicas podem afetar os processos de
uma empresa assim como seus produtos e serviços, o avanço da
tecnologia em computadores, robótica, lasers, fibras óticas e outras
áreas relacionadas foram responsáveis pelas oportunidades de
melhorias operacionais. Essa mudança tecnológica pode acabar com
empresas e até mesmo setores inteiros, uma vez que a demanda passa
de um produto para outro;
47
d) Forças sociais estão relacionadas às tradições, valores, tendências
sociais e expectativas que a sociedade exerce em relação às
organizações:
-as tradições referem-se a comemorações tradicionais como o Natal, por
exemplo, que em muitos países ocidentais oferecem oportunidades
financeiras para as empresas de vendas de brinquedos, de cartões, no setor
alimentício que fornece peru, para os plantadores de árvores e outras
empresas relacionadas,
-os valores por sua vez dizem respeito ao que a sociedade tem de importante,
como liberdade individual e igualdade de oportunidades. No mundo
empresarial, esses valores podem ser traduzidos como a ênfase no
empreendimento e na crença em que o sucesso dos profissionais só pode ser
limitado pelas suas próprias ambições e habilidades,
-outro fator importante que deve ser mencionado é que as tendências sociais
também incluem mudanças demográficas que podem afetar as oportunidades
de negócio. Por exemplo, a expectativa de vida no País aumentou cerca de
três anos entre 1999 e 2009, é o que mostram os dados do Senso 2010, do
IBGE,
-O último ponto das forças sociais são as expectativas que uma sociedade
exerce sobre uma organização que surgem de vários grupos denominados
stakeholders.
Dependendo do tamanho das organizações, existe a possibilidade de exercer
certa influência na legislação ou até mesmo através de pesquisa e desenvolvimento
se conseguem algumas mudanças tecnológicas ou sociais, mas vale lembrar que,
mesmo assim, essas forças não estão sob controle direto das organizações.
Hoje em dia, as empresas vêm enfrentando os ambientes externos cada vez
mais complexos e globalizados, isso acaba dificultando a tomada de decisões.
48
4.5.3.2 Análise setorial
Segundo Porter (1999, p. 27), “a essência da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”.
Porter (1999) relata ainda que, mesmo que esse ambiente seja amplo e que
abranja forças sociais e econômicas, o ponto principal do meio ambiente da
organização é a indústria(s) com que ela(s) compete.
A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria (PORTER, 1996).
Porter (1996) menciona que a concorrência está relacionada com cinco forças
competitivas, que são a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o
poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a
rivalidade entre os concorrentes existentes.
Ameaça de entrada – são empresas novas que entram para uma indústria,
trazendo consigo nova capacidade e um grande anseio de ganhar uma fatia no
mercado. Com isso os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser
inflacionados, causando uma redução na rentabilidade. Essa ameaça irá depender
das barreiras de entrada e da reação das empresas já existentes. Se essas barreiras
são altas, o novo concorrente está preparado para uma forte pressão da
concorrência, e a ameaça à entrada pode ser considerada baixa.
De acordo com Porter (1997), há algumas barreiras de entrada:
a) economias de escala – diz respeito à queda nos custos unitários de um
produto. A economia de escala faz com que o concorrente compita com
uma produção em larga escala e se arrisque a uma forte pressão das
empresas existentes, ou os novos entrantes podem começar com uma
escala menor e têm que aceitar num primeiro momento uma
desvantagem no custo;
b) diferenciação do produto - as empresas já existentes possuem sua
marca identificada e já desenvolveram um sentimento de lealdade em
49
seus clientes, proveniente do esforço que foi feito no passado em
relação à publicidade, serviço ao consumidor, diferenciação nos
produtos, ou até mesmo por já estarem na indústria primeiro. Essa
diferenciação pode criar uma barreira à entrada fazendo com que os
entrantes tenham altas despesas para superar os laços criados com os
clientes;
c) necessidade de capital – a necessidade de investir grandes recursos
financeiros para competir, cria uma barreira de entrada. Quando essa
necessidade é baixa, o novo entrante não precisará fazer grandes
investimentos de capital;
d) custos de mudança – custos que são confrontados quando o comprador
muda de um fornecedor de produto para outro. Os custos de mudança
podem ser também custos de treinamento dos funcionários, custo de
novo equipamento, custo e tempo para testar ou qualificar uma nova
fonte, entre outros;
e) acesso aos Canais de Distribuição – “uma barreira de entrada pode ser
criada pela necessidade de nova entrante de assegurar a distribuição
para seu produto” (PORTER, 1997).
Levando em consideração que os canais de distribuição já estão sendo
atendidos por empresas estabelecidas, o novo concorrente precisa fazer com que os
canais aceitem seu produto através de descontos de preços, ou algo que reduza os
lucros:
a) desvantagens de custo independentes de escala – as empresas já
existentes podem possuir vantagens de custos que as empresas novas
não possuem, independente do seu porte ou de suas economias de
escala. Essas vantagens são as tecnologias exclusivas de produtos,
acesso favorável à matéria-prima, localizações favoráveis, subsídios
oficiais e a curva de aprendizagem ou de experiência;
b) política governamental – essa é a última barreira de entrada, o governo
tem o poder de limitar ou até mesmo impedir a entrada em indústrias
utilizando licenças de funcionamento e limites.
50
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes exi stentes - De acordo
com Porter (1997, p. 34), a rivalidade entre os concorrentes ocorre na disputa por
posição, “com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de
publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao
cliente.”
A rivalidade acontece porque um ou mais concorrentes estão se sentindo
pressionados ou perceberam uma oportunidade para melhorar sua posição.
De acordo com Porter (1997), existem vários fatores estruturais na intensidade
da rivalidade entre os concorrentes existentes. Os fatores são concorrentes
numerosos, crescimento lento da indústria, custos fixos ou de armazenamento altos,
ausência de diferenciação ou custos de mudança, capacidade aumentada em
grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos, e
barreiras de saída elevadas.
Pressão dos produtos substitutos – todas as empresas em uma indústria
competem com outras indústrias fabricantes de produtos substitutos que podem
representar alternativas que satisfaçam as necessidades similares dos
consumidores, mas diferem em características especificas.
Poder de barganha dos compradores – os compradores fazem com que as
indústrias baixem seus preços, exigindo melhor qualidade ou mais serviços e
colocando os concorrentes uns contra os outros.
Os compradores têm poder se as circunstâncias a seguir forem verdadeiras:
a) ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas
do vendedor;
b) os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração
significativa de seus próprios custos ou compras;
c) os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não
diferenciados;
d) ele enfrenta poucos custos de mudança;
e) ele consegue lucros baixos;
f) compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás;
g) o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos
ou serviços do comprador;
h) o comprador tem total informação.
51
Poder de barganha dos fornecedores – os fornecedores têm poder de
negociação, podendo elevar os preços e diminuir a qualidade dos bens e serviços
oferecidos. O que pode vir tornar os fornecedores poderosos são as condições
seguintes:
a) é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a
indústria para a qual vende;
b) não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para
a indústria;
c) a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor;
d) o produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do
comprador;
e) os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo
desenvolveu custos de mudança; e
f) o grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para
frente.
Para Porter (1996, p. 4), “as cinco forças determinam a rentabilidade da
indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das
empresas em uma indústria – os elementos do retorno sobre o investimento.”
Cada organização é única e possui sua própria estrutura, o modelo das cinco
forças auxilia as empresas e perceber a complexidade e mostrar os pontos críticos
para a concorrência em sua indústria e também auxilia a identificar as inovações
estratégicas que ajudariam na rentabilidade da indústria (PORTER, 1996).
Observa-se a figura que exemplifica as cinco forças de Porter.
52
Figura 8 - As Cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria Fonte: Porter (1996, p.4)
A figura representa as cinco forças competitivas identificadas pelo o autor.
Entende-se, com a figura, que as cinco forças são usadas para que se possa
analisar a competição entre todos os atores de uma organização, seja do ambiente
externo e interno.
Uma vez analisado o ambiente externo, onde as oportunidades e fraquezas
são de extrema importância para a formulação das estratégias, acredita-se ser
relevante desenvolver com um maior aprofundamento questões relevantes ao
ambiente interno, pois acredita-se que este deve ser uma maior preocupação do
gestor.
53
4.5.3.3 Ambiente interno
Segundo Certo e Peter (1993, p. 47), “o ambiente interno é o nível de ambiente
da organização que está dentro da organização e normalmente tem implicação
imediata e específica na administração da organização”.
Maximiano (2008) complementa falando que a análise das ameaças e
oportunidades do ambiente é um dos componentes do planejamento estratégico,
fala ainda que, quanto mais competitivo, instável e dificultoso o ambiente, mais se
precisa trabalhar na análise.
Seguindo nessa mesma linha de raciocínio, Oliveira (2009) afirma que a
análise interna tem por objetivo colocar em evidência as deficiências e qualidades da
organização que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da
empresa devem ser determinados diante da atual posição de seus produtos ou
serviços.
Conhecer as forças e fraquezas da sua própria organização é essencial para a
elaboração do planejamento estratégico. Essa análise parece fácil na teoria, mas na
realidade é muito difícil, pois fazer o julgamento próprio requer apontar e reconhecer
seus limites, e, muitas vezes, assumir seus próprios erros (SAMPAIO, 1999).
De acordo com Bateman e Snell (1998), a análise interna propicia aos
tomadores de decisão estratégica uma visão das habilidades e recursos da
empresa, assim como de seus níveis de desempenho gerais e funcionais.
4.5.3.4 Objetivos
Objetivo é uma palavra muito importante no vocabulário do administrador, que
indica um conceito central em administração. Trata-se dos resultados que,
almejados, orientam o intelecto e a ação (MAXIMIANO, 2007).
O mesmo autor fala que os objetivos são os resultados concretos que a
organização pretende realizar.
Os objetivos que podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenções focalizam: Clientes e mercados.
54
Produtos e serviços. Vantagens competitivas. Participação no mercado. Qualquer indicador de desempenho. Dado o dinamismo do planejamento estratégico, algumas empresas partem deste ponto em seu planejamento estratégico, para em seguida pensar nas estratégias, não se preocupando em explicar uma missão (MAXIMIANO,2007, p. 147).
Após analisar o ambiente externo e interno e antes mesmo de traçar as ações
para a organização, é preciso verificar aonde a empresa pretende chegar, analisar
quais são suas metas, seus objetivos.
Traçar objetivos é de extrema importância para que as futuras decisões sejam
consistentes com a direção que se deseja dar ao novo negócio. Os rumos e
caminhos a serem seguidos, ao longo das atividades irão depender diretamente dos
objetivos a serem alcançados (SAMPAIO, 1999).
O mesmo autor complementa ainda que os objetivos são os resultados
quantitativos e/ou qualitativos que a organização precisa alcançar em um
determinado tempo e que servem como ação e rumo para a empresa.
Para Wright, Kroll e Parnel (2007), estabelecer objetivos organizacionais é
bem complexo, já que vários stakeholders possuem objetivos diferentes para a
empresa.
Segundo Wright, Kroll e Parnel (2007, p. 98), “os objetivos gerais representam
fins genéricos desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa. Os
objetivos específicos são versões mais restritas e freqüentemente quantificadas dos
objetivos gerais”.
Por exemplo, a organização estabelece um objetivo geral de se tornar líder
inovador no setor. Tendo como base esse objetivo geral, um dos objetivos
específicos seria ter um percentual das vendas de cada ano oriundo de novos
produtos desenvolvidos durante os três anos precedentes.
Fundamentado na teoria apresentada no referencial teórico, as ferramentas
que serão utilizadas para a elaboração do planejamento estratégico para a empresa
Cerpi serão brainstorming, matriz SWOT e BSC, que caracterizaremos a seguir.
55
4.5.4 Brainstorming
O Brainstorming surgiu nos anos 40 pelo publicitário americano Alex Oborn. As
reuniões que eram feitas para solucionar problemas, não funcionavam. A partir
desse momento, ele passou a analisar as causas e elaborou um conjunto de regras
comportamentais para que as distrações fossem minimizadas, e os resultados
fossem maximizados. O sucesso foi tanto que essa técnica se espalhou pelo mundo
todo (KING E SCHLICKSUPP, 1999).
Já Colenghi (2003) menciona que é um termo de origem britânica que
traduzido significa tempestade ou explosão de idéias. Para realizar o brainstorming,
é necessário reunir um grupo de pessoas com o intuito de gerar idéias e emitir
opiniões sobre diversos assuntos vivenciados na empresa.
Para Teixeira (2002), é um exercício em que se utiliza muito a criatividade e
tem como foco criar idéias para resolver problemas específicos. Este método ainda é
muito utilizado no mundo todo pelas organizações. Para a realização do método, é
necessário um grupo de pessoas com um determinado problema onde suas idéias
serão expressas livremente, enquanto isso um moderador precisa ir anotando essas
idéias que serão devidamente agrupadas e sintetizadas para serem analisadas e
discutidas de forma definitiva em uma outra sessão.
Teixeira (2002) complementa informando que são necessárias três condições
fundamentais:
Ter um objetivo definido, ou seja, antes mesmo de iniciar o exercício, precisa-
se definir o que será abordado. As pessoas devem estar focadas para um único
objetivo, o ideal é que cada brainstorming apenas um assunto seja falado.
É necessário que todas as pessoas ou pelo menos a grande maioria esteja
comprometida diretamente com problema a ser discutido. As mesmas precisam ser
convidadas e não convocadas a participar do brainstorming. Esse convite é feito dois
ou três dias antes e as pessoas precisam saber qual será o assunto abordado.
É preciso definir um moderador, a pessoa que irá conduzir a reunião. Esse
moderador tem a responsabilidade de estimular a criatividade dos participantes,
deixando os livres para expressarem suas idéias do jeito que acharem melhor. Neste
exercício, não existe certo nem errado, todas a idéias devem ser anotadas e não
56
podem ser criticadas e, por mais absurdas que elas possam parecer, devem ser
consideras e registradas.
Os autores são unânimes em afirmar que a ferramenta brainstorming é usada
para gerar idéias para solucionar problemas. Muitas empresas utilizam esse método
para encontrar respostas para os seus dilemas organizacionais. Essa ferramenta
pode ser utilizada para adentrar-se na matriz swot, como será visto na seção a
seguir.
4.5.5 Matriz SWOT
Segundo Griffin (2007), a formulação de estratégias se inicia normalmente com
a análise SWOT.
Esta sigla vem do inglês que significa: strengths (pontos fortes), weaknesses
(pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
Pontos fortes são as capacidades que permitem implementar as estratégias.
Pontos fracos são a falta de habilidade que faz com que a organização seja
impedida de implementar estratégias que deem suporte à missão.
Oportunidades da empresa são departamentos ou aspectos do ambiente onde
o desempenho pode ser superior.
Ameaças é tudo aquilo que dificulta que o bom desempenho cresça.
Griffin (2007) complementa ainda que a análise de SWOT é uma ferramenta
de extrema importância na formulação de uma estratégia, pois utiliza a missão da
organização como base para encontrar os pontos fortes dos gestores e seus pontos
fracos, assim como as oportunidades externas e as ameaças. O foco é trabalhar
com estratégias que usufruam das oportunidades e pontos fortes, criando uma
barreira contra os pontos fracos.
A figura a seguir exemplifica a análise de SWOT.
57
Figura 9 - Análise SWOT Fonte: Griffin (2007, p.102)
Chiavenato e Sapiro (2004) ratificam que o papel da SWOT é cruzar as
oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e
fracos. Esse cruzamento forma uma matriz com quatro células, e para cada célula
haverá uma indicação de que rumo tomar.
Wright, Kroll e Parnell (2007) seguem na mesma linha de raciocínio dos
autores acima mencionados. Destacam que a análise de SWOT está submetida à
missão de uma organização onde são estudados seus pontos fortes e fracos
internos e das oportunidades e ameaças que surgem através do ambiente externo.
O foco da análise de SWOT é fazer com que a empresa tire vantagem de
determinadas oportunidades do ambiente e evite as ameaças do ambiente. Essa
análise ajuda ainda a organização a descobrir pontos fortes que até o momento não
foram completamente utilizados e apontar fracos que devem ser corrigidos.
A análise global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é chamado
de SWOT. As oportunidades e ameaças referem-se ao ambiente externo e as forças
58
e fraquezas referem-se ao ambiente interno da organização. (KOTLER E KELLER,
2006).
Os autores estudados são unânimes em afirmar que na análise de SWOT se
faz necessário elaborar um estudo do ambiente externo e interno para identificar
onde estão os pontos-chave para criar estratégias para atuar nas melhorias nos
pontos fracos e continuar trabalhando nos pontos fortes.
Nesse contexto, entende-se que, após a identificação dos pontos fortes e
fracos de uma organização, faz-se necessário aplicar a metodologia BSC que será
abordada na próxima seção.
4.5.6 Metodologia BSC (Balanced Scorecard)
O Balanced Scorecard (doravante BSC) surgiu de uma motivação pela crença
que os métodos de avaliação que existiam na época, no geral eram os indicadores
contábeis e financeiros, estavam se tornando ultrapassados. Foi realizado um
estudo em 1990, que teve duração de um ano e foi aplicado em diversas empresas.
David Norton era o executivo principal do Instituto Nolan Norton e teve como
consultor acadêmico Robert Kaplan. O estudo durou um ano, e dezenas de
representantes de empresas das áreas de manufatura e serviços se reuniram a
cada dois meses para criar um novo método de medição de desempenho. Essas
reuniões resultaram em uma ampliação do scorecard, que teve sua transformação e
passou a ser chamada de “Balanced Scorecard”, que possui quatro perspectivas
distintas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O término do
estudo, em dezembro de 1990, registrou a viabilidade e os benefícios desse sistema
equilibrado de medição estratégica.
O BSC inicia-se com um trabalho em equipe da alta administração para
esclarecer as estratégias de sua empresa em objetivos estratégicos e específicos.
No momento em que são definidas as metas financeiras, a receita e o crescimento
de mercado, deve ser priorizado pela equipe. Referente à perspectiva do cliente, a
equipe deve estar ciente quanto aos segmentos de clientes e mercados que estarão
competindo. Logo após a etapa onde fica esclarecido a respeito das metas
financeiras e do cliente, é necessário identificar objetivos e medidas para os
59
processos internos. Essas são as principais inovações e benefícios do scorecard. Os
métodos tradicionais de medição de desempenho estão focados na melhoria dos
custos, qualidade e ciclos de processos que já existem; já o Balanced Scorecard
aponta os processos que precisam de mais atenção.
A última etapa são as metas de aprendizado e o crescimento. Esses mostram
os motivos pelos quais uma organização precisa investir na reciclagem de
colaboradores, na tecnologia, nos sistemas de informações e na melhoria dos
procedimentos organizacionais. Essas melhorias só trazem benefícios para a
organização, pois consegue produzir inovações e melhorias nos processos internos,
para os clientes e etc.
Cada organização tem suas próprias características e pode almejar e seguir
seu próprio caminho na construção do Balanced Scorecard.
O BSC é uma ferramenta completa, porque traduz a visão e a estratégia da
empresa numa união coerente de medidas de desempenho.Essa ferramenta pode
ser criada através de um processo ordenado que tenha clareza e consenso da alta
administração de como traduzir a missão e a estratégia da empresa em objetivos e
medida operacionais (KAPLAN E NORTON, 1997).
Segundo Serra, Torres e Torres (2004), “scorecard significa, em inglês, cartão
para registro de resultados; balanced é equilibrado, balanceado”. O nome define
uma das características dessa ferramenta da estratégia, o equilíbrio entre os
indicadores de desempenho.
Segundo Kaplan e Norton (2004), muitos gestores de alto nível implementam
suas estratégias de negócios, transmitem aos colaboradores apenas descrições
limitadas do que devem fazer e dos motivos por que essas tarefas são importantes.
Para os autores (2004, p. 100), “as organizações precisam de ferramentas para
se comunicar tanto a estratégia quanto os processos e sistemas que as ajudarão a
implementar a estratégia”.
Kaplan e Norton (2004) ratificam que os mapas estratégicos fornecem essa
ferramenta. Os mapas proporcionam aos colaboradores uma visão clara de como
suas atividades estão ligadas aos objetivos gerais da empresa, possibilitando que
trabalhem de forma coordenada e colaborativa em beneficio das metas desejadas
pela organização.
Os mapas estratégicos definem objetivos para o crescimento da receita; os mercados-alvo em que ocorrerá o crescimento lucrativo; as proposições de valor que levarão os clientes a fazer mais negócios, com margens mais
60
elevadas; o papel crítico da inovação e da excelência em produtos, serviços e processos; e os investimentos necessários em pessoas e sistemas para gerar e sustentar o crescimento projetado (KAPLAN E NORTON, 2004. P. 100).
Para Kaplan e Norton (1997), a implementação da estratégia se inicia com a
capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-las. Essa
implementação é centralizada, mas as empresas que desejam a participação de
todos os colaboradores para a implementação da estratégia irão compartilhar suas
visões e estratégias de longo prazo, concretizados no BSC na unidade de negócios
e os incentivarão a opinar formas pelas quais a visão e a estratégia poderão ser
atingidas.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 208), “comunicando a estratégia e
vinculando–a as metas pessoas, o scorecard cria entendimento e um
comprometimento compartilhados entre todos os integrantes da organização”.
Todos compreendem as metas de longo prazo, assim como as estratégias para
alcançá-las o esforço e iniciativa que a organização teve. Essas metas se alinham
aos processos necessários para transformação.
Entende-se neste contexto que o BSC possui vários benefícios e que as
organizações têm a possibilidade de trabalhar com mais de um indicador para medir
seus desempenhos.
4.6 5W2H
Este método consiste praticamente na realização de perguntas para se obter
informações que irão ajudar a realizar o planejamento de uma forma geral. 5W2H do
Inglês corresponde às palavras, What (o que), Who (quem), Why (por que), Where
(onde), When (quando), How (como), How Much (quanto custa) (VALLE;
DAYCHOUW, 2007).
Segundo Candeloro (2008), o método 5W2H pode ser considerado como um
checklist que irá assegurar que a operação será direcionada por parte do alto e
baixo escalão da empresa.
61
Conforme as perguntas do 5W2H forem respondidas, fica fácil o entendimento
de forma simples, porém detalhada do alinhamento das estratégias organizacionais
com as ações que serão tomadas (DE TONI, 2003).
What O Que Qual ação vai ser desenvolvida?
When Quando Quando a ação vai ser desenvolvida?
Why Por que Por que foi definida esta solução? (qual resultado é esperado)
Where Onde Onde a ação será desenvolvida?
Who Quem Quem será o responsável pela sua implementação?
How Como Como vai ser implementada? (passo-a-passo da ação)
How Much Quanto Quanto será gasto?
Quadro 2 - 5W2H Fonte: Adaptado de De Toni 2003 - Autoria própria, 2011.
O quadro 2 mostra que perguntas devem ser estabelecidas para se realizar o
método 5W2H.
Segundo Valle e Daychouw (2007), é uma ferramenta que permite a qualquer
instante ter conhecimento dos dados mais importantes num planejamento e que não
existe uma regra básica, assim como não há perguntas prontas. Essa ferramenta
dependerá de cada projeto, de cada atividade e dos participantes do grupo.
Para que se possa utilizar a ferramenta 5W2H de forma apropriada, se faz
necessário um plano de ação para atingir tais objetivos que a organização deseja.
Na seção a seguir, será conceituado plano de ação.
4.6.1 Plano de ação
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 172), “plano é o instrumento que
expressa de forma concreta o propósito geral do planejamento, possibilitando a
programação das ações e atividades necessárias para sua realização.”
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o plano se desdobra geralmente
em programas, e esses em projetos. O planejamento deveria ser um processo
contínuo, sendo assim o plano não seria o produto final do processo de
planejamento, mas o instrumento que o expressa num determinado momento.
Para Griffin (2007), assim que um empreendedor definir qual setor trabalhar e
determinar quais competências serão enfatizadas, as decisões devem ser
62
registradas num documento que é chamado plano de negócios. Nesse plano de
negócio, o gestor irá resumir a estratégia do seu negócio e a maneira que será
implementada.
O plano de negócio não é uma ideia nova, o que é novidade são os gestores
utilizarem planos de negócios mais detalhados, porque os investidores e credores
passam a exigir esse planejamento para tomar decisões se irão financiar um
pequeno negócio ou não (GRIFFIN, 2007).
Para Bateman e Snell (1998), planos são ações ou meios de que o gestor
dispõe para atingir os objetivos. Essa etapa deve delinear ações alternativas que
podem conduzir à realização de cada objetivo, recursos que precisam para atingir
por meio desses meios e obstáculos que podem a vir surgir.
4.7 Controle estratégico
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), controle é uma atividade administrativa
que serve para medir e corrigir o desempenho dos funcionários para se certificar que
os objetivos e metas da organização sejam atingidos e os planos formulados sejam
realizados.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 173), “planejamento e controle são
conhecidos como funções gêmeas da administração. Não adianta planejar se não
houver controle, e não se pode controlar se não houver planejamento”.
A etapa final da administração estratégica é o controle estratégico. O controle
estratégico serve para apoiar os administradores na avaliação do progresso da
empresa, e, se houver problemas, as estratégias servirão na formulação de ações
corretivas (BATEMAN E SNELL 1998).
Controle é a função do processo admistrativo, que mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos (OLIVEIRA, 2009, p. 256).
63
Para Certo e Peter (1993), controle estratégico foca na monitoração e
avaliação do processo de administração estratégica para melhorá-lo e assegurar um
funcionamento adequado.
Segundo Ackoff (1975, p. 78), “todas as decisões, tomadas durante o
planejamento ou as operações normais, deveriam estar sujeitas a controle”.
Os autores são unânimes em afirmar que o controle estratégico serve para
monitorar e avaliar o desempenho das metas e objetivos que foram traçadas para a
organização.
Na seção abaixo, será apresentada a satisfação do cliente, uma vez que se faz
necessário avaliar a opinião do consumidor em relação à empresa e seus produtos.
4.7.1 Satisfação do Cliente
Segundo Kotler e Armstrong (2004, p. 475), “clientes satisfeitos têm maior
probabilidade de se tornar clientes fieis, e clientes fieis têm maior probabilidade de
dar à empresa uma participação maior em sua preferência”.
O autor relata ainda que o ponto principal para a construção de
relacionamentos duradouros é a criação de valor e satisfação superiores para o
cliente.
Para Cannie (1995, p. 87), “a satisfação do cliente supõe o atendimento de
suas exigências, e essas não serão satisfeitas se você não estiver disposto a ouvi-
lo”. É a satisfação do cliente que irá dizer se a empresa tem aceitação no mercado.
Conforme Zeithaml e Bitner (2003), a empresa que não faz uma pesquisa de
marketing com os seus clientes referente à satisfação, corre o risco de ficar sem
saber o que é necessário fazer com as constantes mudanças naquilo que os clientes
demandam.
Apresentando o referencial teórico que sustenta esta pesquisa, apresentam-se
no capítulo a seguir a metodologia empregada para atingir os objetivos propostos.
64
5 METODOLOGIA
Segundo Roesch (2005, p. 125, 126), “a metodologia descreve como o projeto
será realizado. Aconselha-se partir dos objetivos do projeto para definir que tipo de
método é mais apropriado”.
O presente capítulo falará sobre o tipo de estudo, a área-alvo de estudo, e o
instrumento de coleta de dados com que esta pesquisa foi desenvolvida.
5.1 Delineamento do tipo de estudo
Esta pesquisa trabalha com o método qualitativo. Segundo Roesch (2005, p.
154), “a pesquisa qualitativa e os seus métodos para coletar e analisar os dados são
direcionados mais para uma pesquisa exploratória”.
Segundo Malhotra (2006, p. 66),
A pesquisa qualitativa caracteriza-se por ser não-estruturada, de natureza exploratória e baseada em pequenas amostras, podendo utilizar técnicas qualitativas conhecidas como grupos de foco (entrevistas em grupo), associações de palavras (pedir aos entrevistados que indiquem suas primeiras respostas a palavras de estimulo) e entrevistas analíticas (entrevistas individuais que sondam em detalhe os pensamentos dos entrevistados).
Staw (1977 apud Roesch, 2005, p. 155) comenta que a pesquisa qualitativa e
seus métodos para coletar e analisar os dados são apropriados para a fase
exploratória da pesquisa.
Vergara (2007, p. 46) cita dois critérios básicos para o delineamento do tipo de
pesquisa:
a) quanto aos fins;
b) quanto aos meios.
No caso deste trabalho, quanto aos fins, a pesquisa será exploratória e
descritiva. Exploratória devido à empresa pesquisada ter pouco conhecimento na
área de planejamento estratégico. Descritiva porque serão apresentadas as
características da empresa em questão.
Para Selltiz et al (1967, p. 63 apud Gil, 2002, p. 41),
65
Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas como o problema pesquisado; e (c) análise de exemplos que “estimulem a compreensão”.
Para Gil (2002, p. 42), “as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, o
estabelecimento de relações entre variáveis”.
“As pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que
habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação
prática” (GIL, 2002, p. 42).
Quanto aos meios, o método utilizado foi estudo de caso. Em relação ao
estudo de caso, de acordo com Vergara (2007, p. 49), “é o circunscrito a uma ou
poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto,
uma empresa, um órgão publico, uma comunidade ou mesmo um país”.
De acordo com Yin citado por Roesch ( 2005, p. 155), “o estudo de caso é uma
estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de
seu contexto".
5.2 Delineamento da área alvo de estudo
Roesch (2005, p. 128) relata que a “área-alvo de um estudo pode ser em um
departamento da empresa ou englobar toda a organização”. Para esta pesquisa,
definiu-se como área-alvo de estudo a gerência geral da empresa, na pessoa do seu
gerente, que é responsável pelas mudanças na empresa e pela tomada de decisão
estratégica.
A empresa objeto desta pesquisa cientifica é a Cerpi Indústria e Comércio de
Metais Ltda. A área-alvo é a empresa como um todo, visto que se trata de uma
organização de pequeno porte, onde não existe formalmente um plano de
planejamento estratégico, sendo o gerente geral da empresa o responsável pela
administração, pelas vendas e pela busca de novas alternativas estratégicas.
66
A pessoa que concedeu a entrevista para a pesquisa científica foi Sr. Diego
Cerveira, filho do fundador da empresa. Ele é responsável por toda negociação
direta com os clientes e fornecedores. Sr. Diego também é responsável pela área de
vendas, produção, recebimento e expedição.
5.3 Instrumento de coleta de dados
Na coleta de dados, o leitor deve ser informado como se pretende obter os
dados necessários para responder ao problema.
Para Gil (2002, p. 144), diversas técnicas são adotadas para a coleta de dados
na pesquisa. A mais usual é a entrevista aplicada coletiva ou individualmente.
Para Roesch (2005), entrevistas, observação e uso de diários são as técnicas
mais utilizadas na pesquisa de caráter qualitativo. A entrevista em profundidade é
uma técnica importante da pesquisa qualitativa, elas podem ser estruturadas ou
semi-estruturadas.
As perguntas abertas em questionários são a forma mais elementar de coleta de dados qualitativos, e que o propósito de formular tais questões é permitir ao pesquisador entender capturar a perspectiva dos respondentes; por isso, as questões não apresentam uma categorização prévia de alternativas para a resposta (ROESCH, 2005, p.132).
Para esta pesquisa, foi adotada a entrevista com os gestores da empresa e o
questionário semi-estruturado, com o uso de questões abertas junto aos principais
clientes, o que permite ao entrevistador compreender e captar a perspectiva dos
participantes da pesquisa. Também foi aplicado o brainstorming juntamente com o
Sr. Diego Cerveira como instrumento de coleta de dados.
Segundo Roesch (2005, p. 133), a entrevista é um processo social, em que
vários fatores interferem na relação entrevistador e entrevistado, bem como classe
social, idade e sexo. O autor afirma ainda que “é preciso ter muita cautela para não
influenciar as respostas do entrevistado e que qualquer pessoa se disponibiliza a
responder a 3 ou 4 questões, mas, mais do que isso, é preciso convencer o
entrevistado a responder o restante do questionário”.
Neste trabalho, num primeiro momento foi realizada uma entrevista com o Sr.
Diego Cerveira no dia 12 de março de 2011, para alinhar os interesses da
67
entrevistadora com os interesses da organização, de modo a traçar uma visão
parcial da empresa e do que ela almeja em relação ao seu planejamento estratégico.
Num segundo momento, foi realizada uma entrevista no dia 26 de Março de
2011, onde também foram identificadas as forças e fraquezas da organização e o
seu ambiente.
No dia 14 de abril de 2011, foi realizada mais uma visita juntamente com o Sr.
Diego Cerveira para definir os elementos permanentes da organização, os objetivos
estratégicos e o plano de ação, com participação ativa do presidente fundador da
empresa, Sr. Luiz Cerveira e sua esposa, Sra. Tânia dos Santos.
Para os clientes, foram realizados questionários com perguntas abertas, que o
próprio gerente da organização teve a responsabilidade de entregar, uma vez que a
pesquisadora não teve tempo hábil para poder entregar pessoalmente.
5.4 Plano de análise de dados
A análise de dados será feita a partir da entrevista e questionário semi-
estruturado.
Segundo Vergara (2007, p. 54), “a coleta de dados refere-se à seção em que o
leitor deve ser informado sobre a forma que os dados foram coletados para
responder ao problema”.
Roesch (2005, p. 156) descreve que, “quando o estudo é qualitativo, o
pesquisador se depara com uma grande quantidade de notas de pesquisa, que se
materializam na forma de textos, que devem ser organizados para depois
interpretar”.
Após a coleta desses dados, o passo seguinte é analisar e interpretar o que se
coletou.
68
6 ANÁLISE DOS DADOS
Segundo Roesch (2005, p. 128), “o tipo de dado coletado delimita as
possibilidades de análise”. E nessa fase é sugerido como o pesquisador fará a
descrição e análise dos resultados da sua pesquisa.
Para Gil (2002, p. 141), “entre os vários itens de natureza metodológica, o que
apresenta maior carência de sistematização é o referente à análise e interpretação
dos dados”.
Neste capitulo será abordado o desenvolvimento da pesquisa em questão.
6.1 Diagnóstico ambiental
Inicialmente, fez-se o diagnóstico ambiental em que a empresa Cerpi se
encontra.
Para Almeida (2001, apud Maximiano, 2008), a análise do ambiente deve
começar com um estudo de localização geográfica da organização, iniciando pela
rua onde está localizada até os países onde atua.
Conforme já citado por Wright, Kroll e Parnell (2007), as empresas são
afetadas por quatro forças que provêm do macroambiente que são: político-legais,
as econômicas, as tecnológicas e as sociais.
As político-legais são aquelas referentes às legislações, eleições e sentenças
judiciais, assim como decisões que são tomadas por comissões e instâncias em
cada nível de governo.
As forças econômicas possuem seu impacto sobre os negócios, podendo ser
positivo ou negativo. Os fatores que devem ser levados em consideração são o
aumento ou a diminuição do produto interno bruto e elevação e queda de taxas de
juros, da inflação e do dólar.
Forças tecnológicas são referentes às melhorias e inovação cientifica que
podem ocorrer oportunidades ou ameaças para as organizações.
69
Forças sociais estão relacionadas às tradições, valores, tendências sociais e
expectativas que a sociedade exerce em relação as organizações (WRIGHT, KROLL
E PARNELL, 2007).
6.1.1 Macroambiente
Nesta seção serão apresentadas as quatro forças que estão presentes no
macroambiente da empresa Cerpi: forças político-legais, forças econômicas, forças
tecnológicas e forças sociais.
6.1.1.1 Forças político-legais:
a) a carga tributária é excessiva e prejudica muito a empresa, principalmente
as pequenas, pois limitam o poder de investimentos e de concorrência
com determinados mercados, principalmente produtos importados;
b) as leis de proteção ambiental são bem rigorosas, porém são adequadas já
que se trata de um assunto extremamente importante. Não afetam
diretamente a empresa, pois a mesma encontra-se dentro das normas,
porém, devido à falta de fiscalização, muitas outras empresas burlam estas
regulamentações e tiram vantagem, pois não são afetadas pelas leis;
c) as políticas de empréstimos a baixo juro do governo (BNDES) são
extremamente burocráticas e beneficiam apenas as grandes empresas. As
pequenas empresas têm que se sustentar com seus próprios recursos ou
procurar alternativas de empréstimos em bancos privados;
d) as leis trabalhistas, por sua vez, não prejudicam a empresa diretamente,
pois ela sempre está em dia com as obrigações e investimos na segurança
do trabalhado;
e) com relação a demissões, a Justiça do Trabalho sempre foi uma “indústria”
de arrecadação para o governo e visa apenas a extorquir as empresas e
70
nunca procura a justiça propriamente dita. Já que os contratos de trabalho
são bilaterais, as leis deveriam ser cumpridas para ambos os lados.
6.1.1.2 Forças econômicas:
a) os custos com energia são muito altos neste setor, pois o processo é
basicamente matéria prima e energia;
b) a diminuição na taxa de desemprego e o aumento da renda per capita
tendem a aumentar as atividades econômicas no país, o que
consequentemente fortalece o setor;
c) o fortalecimento da moeda nacional é importante para a economia e
estimula os investimentos em novas tecnologias. Porém esta valorização
da moeda, aliada a fracas políticas de taxação a produtos importados,
prejudica a indústria nacional num todo, com exceção das empresas
exportadoras.
6.1.1.3 Forças tecnológicas:
a) os investimentos em tecnologias de ponta, automação e até mesmo
robótica são de extrema importância, mas estão ao alcance apenas das
grandes empresas, pois com uma carga tributária excessiva, estas
iniciativas são inviáveis às empresas pequenas, pois tiram o poder de
investimento das mesmas.
71
6.1.1.4 Forças sociais:
a) as maiores expectativas com relação aos locais de trabalho favorecem as
empresas como a Cerpi, que visam a proporcionar boas condições e
remunerações adequadas aos seus funcionários;
b) as preocupações com a qualidade de vida são de extrema importância para
o desenvolvimento de uma sociedade e, com base nisso, a empresa
procura adequar-se às questões socioambientais, oferecendo condições
adequadas de trabalho aos funcionários, boas remunerações e benefícios,
além de diminuir os impactos ao meio-ambiente.
6.2 Ambiente setorial
A análise do ambiente setorial foi feita com base na teoria das cinco forças
competitivas de Porter.
Conforme já citado anteriormente, as cinco forças competitivas são a entrada
de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos
compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes existentes (PORTER, 1996).
As cinco forças são usadas para que se possa analisar a competição entre
todos os atores de uma organização, seja do ambiente externo e interno.
Conforme já citado, as empresas são únicas e cada uma possui sua própria
estrutura. O modelo das cinco forças auxilia as empresas a perceber a
complexidade e mostrar os pontos críticos para a concorrência em sua indústria e
também auxilia a identificar as inovações estratégicas que ajudariam na
rentabilidade da indústria (PORTER, 1996).
Juntamente com o gestor da empresa, foram analisadas as cinco forças
competitivas que a empresa Cerpi enfrenta.
72
6.2.1 Rivalidade entre concorrentes:
a) não existem concorrentes com relativo equilíbrio em termos de tamanho e
recurso da empresa Cerpi na região. Os concorrentes mais fortes estão
localizados na serra gaúcha ou fora do estado;
b) são poucas as empresas especializadas em ligas especiais;
c) cada empresa possui seu foco/especialização que acaba sendo um
diferencial;
d) existe mercado para todos, uma vez que a empresa não consegue atender
a demanda.
6.2.2 Poder de barganha dos fornecedores:
a) o fornecimento de produtos insumos e serviços necessários são
concentrados em poucas empresas, pois os mesmos precisam ser
especializados, e os maiores fornecedores estão concentrados em São
Paulo;
b) os produtos oferecidos pelos fornecedores são diferenciados, já que são
ligas especiais de metal nobre;
c) existe um custo significativo para trocar de fornecedor, já que haveria a
necessidade de mexer na logística, lotes de compra mínima e formas de
pagamento.
6.2.3 Poder de barganha dos clientes:
a) A quantidade de compra de cada cliente é diversificada em função da
diversidade de produtos. A quantidade não é contínua e, como são lotes
fixos, existe uma flexibilidade de produção, e os custos são maiores, mas
os clientes não exercem pressão;
73
b) Alguns produtos/serviços que os clientes compram são padronizados,
porém o foco da empresa são produtos especiais.
6.2.4 Ameaça de novos entrantes:
a) Para adentrar no ramo de fundição, é preciso ter capital de giro e fluidez de
caixa, pois a matéria-prima é muito cara;
b) Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas, pois somente alguns
produtos têm marca própria da empresa, pois a maioria é mediante projeto
do cliente ou baseado em normas técnicas;
c) A fidelidade dos clientes em relação ao seu produto/serviço é alta, são
clientes que confiam na credibilidade da empresa;
d) Os clientes que pretendem trocar de fornecedor terão um custo de matriz e
modelos por parte da empresa, o cliente terá que arcar com esses
investimentos;
e) Para abrir uma empresa no ramo de fundição, é necessário um grande
investimento em infraestrutura, além de funcionários capacitados, visto que
os processos são basicamente manuais, exigindo conhecimento. Também
vale ressaltar quanto aos cumprimentos de muitas exigências ambientais
por parte de órgãos governamentais como FEPAM.
6.2.5 Ameaça de produtos substitutos.
a) alguns setores da indústria de polímeros estão apresentando crescimento
significativo, porém ainda existe muita restrição quanto ao uso desses
produtos na substituição de ligas de metal nobre. E substituição dos
produtos fabricados em ligas não ferrosas por polímeros ainda está em
fase de análise, visto que não é possível determinar se os polímeros terão
a mesma resistência dos materiais hoje utilizados na indústria metalúrgica.
74
7 OPORTUNIDADES AMEAÇAS FORÇAS E FRAQUEZAS
Conforme já citado no capítulo 4, o levantamento das oportunidades, ameaças,
forças e fraquezas são indispensáveis para a implementação de um plano de ações
estratégicas para uma empresa. É através dessa análise que a empresa terá
conhecimento dos seus pontos fortes e fracos.
7.1 Montagem da Matriz SWOT
A montagem da matriz SWOT se deu juntamente com o gestor da organização,
Sr. Diego Cerveira, em entrevista com perguntas abertas que facilitaram o
entendimento da situação atual da empresa e do ambiente externo da organização,
com apoio de referências bibliográficas e aprendizado ao longo do curso que
serviram de auxílio para definir cada item das oportunidades, ameaças, forças e
fraquezas.
75
Quadro 3 - Matriz SWOT
Fonte: Sala de aula.1
Após a análise matriz SWOT, foi construído o critério de avaliação utilizando as
notas que constam no quadro 3, sendo 0 para sem impacto, 1 para com impacto e 2
para com forte impacto. Num primeiro momento, a pesquisadora, com uma visão
externa, fez sua avaliação obtendo valores para formação da matriz SWOT. Logo
após, apresentou os resultados ao gerente, Sr. Diego Cerveira, o qual realizou
várias modificações a fim de adequar a matriz à situação em que hoje a empresa se
encontra.
7.1.1 Cálculo do impacto
O resultado do cálculo do impacto apresentado no quadro 4 foi obtido com o
cruzamento de dados da matriz SWOT, apresentados no quadro 3.
1 Aula de Pensamento Estratégico, ministrada pelo Professor André Stein no Unilasalle em 2010/2
76
Densidade dos Quadrantes
I Indica a existência de potencialidades de ação ofensiva, através do aproveitamento de OPORTUNIDADES pela
existência de FORÇAS 42,00%
II Indica a existência de uma capacidade defensiva capaz
de neutralizar ou minimizar as AMEAÇAS com o uso das FORÇAS
34,00%
III Indica a existência de debilidades para ação ofensiva, ou
seja, FRAQUEZAS podem impedir ou dificultar o aproveitamento de OPORTUNIDADES
34,00%
IV Indica a existência de vulnerabilidades, ou seja, situações em que as FRAQUEZAS acentuam as possibilidades de
concretização de AMEAÇAS 16,00%
Quadro 4 - Densidade dos quadrantes 2Fonte: Sala de aula
Os bons resultados obtidos nos quadrantes I e II são considerados favoráveis,
uma vez que a empresa é de pequeno porte e ainda não possui um planejamento
estratégico formal.
O que auxilia a organização na formação desse resultado é a atuação em um
mercado praticamente restrito, visto que, para a fabricação dessas peças, é
necessário o investimento nos moldes de fundição, que, em muitos casos, são
fornecidos pelos próprios clientes. No caso da fundição Cerpi, esses moldes são de
propriedade da própria empresa, o que a deixa em uma condição de vantagem em
relação à concorrência.
Já o resultado do quadrante III, que foi de 34%, ocorreu devido ao critério de
avaliação onde as notas foram classificadas com forte impacto, conforme exposto na
matriz SWOT. O gestor afirma a dificuldade do investimento em tecnologia por
motivo do alto custo para aquisição de equipamentos necessários para aprimorar
seu processo de produção.
O quadrante IV, onde se obteve resultado de 16%, não demonstra fraquezas
relevantes para organização.
2 2 Aula de Pensamento Estratégico, ministrada pelo Professor André Stein no Unilasalle em 2010/2
77
7.1.2 Cálculo do índice de posicionamento
Para definição do cálculo de índice de posicionamento é utilizada a escala
apresentada no quadro 5.
Quadro 5 - Escala de posicionamento
3Fonte: Sala de Aula.
Com os resultados obtidos de cada quadrante, foi encontrada a escala de
posicionamento da empresa, que segue no quadro 6, demonstrado claramente sua
capacidade ofensiva e sua capacidade defensiva, para se obter o cálculo do
Posicionamento Estratégico Global.
Posicionamento Estratégico Global – (I+II) – (III+IV) 26,00%
Capacidade Ofensiva (potencial de captura de oportunidades) – (I-III)
8,00%
Capacidade Defensiva (potencial de neutralização das ameaças) – (II-IV)
18,00% Quadro 6 - Cálculo de índice de posicionamento
Fonte: Sala de 4aula.
A Fraqueza da empresa não está impactando na realização das oportunidades
e no combate das ameaças.
A análise mostra que a empresa está posicionada próxima à linha neutra com
uma tendência levemente favorável, o que significa que tem potencial para investir
em melhorias e se protege bem das ameaças.
3 3 Aula de Pensamento Estratégico, ministrada pelo Professor André Stein no Unilasalle em 2010/2 4 4 Aula de Pensamento Estratégico, ministrada pelo Professor André Stein no Unilasalle em 2010/2
78
7.1.3 Satisfação do cliente
A pesquisa com os clientes se deu através de um questionário semi-
estruturados, aplicado aos gestores ou supervisores dos clientes da empresa
estudada. Conforme o modelo a seguir.
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES CERPI INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE METAIS LTDA.
Prezado cliente Gostaríamos de saber sua opinião sobre a qualidade dos nossos produtos/serviços. As informações serão utilizadas para identificar oportunidades de melhoria em nossos processos, produtos e serviços. Além disso, servirão de apoio para um trabalho de conclusão do curso de Administração de um acadêmico do Centro Universitário Unilasalle. Contamos com a sua colaboração. Nome da empresa: Cargo: Data: 1) Quais os motivos que o levam a comprar nossos produtos? ( ) Qualidade do produto ( ) Preço ( ) Tradição no mercado ( ) Qualidade no atendimento ( ) Outros (mais de uma opção pode ser marcada) 2) Como você avalia o nosso prazo de entrega? 3) Quais os pontos que você acredita que poderíamos melhorar em nossa empresa?
Os cinco clientes escolhidos se deram pelo critério do grau de importância
dentro da organização.
Através do questionário obtiveram-se importantes constatações as quais se
apresentam compiladas no quadro 7.
79
Empresa Qualidade do produto
Preço Tradição no Mercado
Qualidade no Atendimento
Outros
Bel Air X x X
Marilise X x x X
Indupel X X
Bombas Vanbro X
Porto aço x X Agilidade entrega
Quadro 7 – Compilação do resultado do questionário – questão 1 Fonte: Autoria Própria, 2011.
Observa-se que no, quadro 7, que quatro dos cinco clientes apontaram a
qualidade do produto e a qualidade do atendimento como os principais fatores que
os levam a escolher a Cerpi como seu principal fornecedor de peças fundidas.
Três clientes citaram o preço como sendo diferencial competitivo e, em
contrapartida, apenas o cliente Marilise apontou a tradição no mercado como sendo
um fator relevante.
O quadro 8 apresenta duas questões abertas sobre o prazo de entrega e
possíveis pontos a serem melhorados.
Empresa Avaliação do prazo entrega Ponto a melhorar
Bel Air Dentro do esperado, sempre
atendendo minha necessidade
Produção das peças sem ter que separar placar,
junto ao fornecedor
Marilise O prazo combinado algumas vezes
não é cumprido. Neste item
acredito que pode haver melhorias
Prazo de entrega, comunicação entre o
cliente/fornecedor (retorno sobre recebimento de
OC, dar retorno sobre confirmação de entrega das
peças) entrega do material com a NF
correspondente, mesmo sendo poucos itens
Indupel Bom, pois sabemos que os prazos
de entrega das fundições de um
modo geral são elásticos – acima
de 20 dias.
A questão dos Certificados de Composição Química
que devem acompanhar o material e que nem
sempre é cumprida.
Bombas Vanbro
Bom, pois esta dentro do
programado
Esta pergunta deveria ser feita internamente, pois aí
está quem mais conhece a empresa, desta forma
melhorar para os clientes
Porto aço Bom conforme combinado Melhorar o acabamento do material
Quadro 8 – Compilação do resultado do questionário – questões 1 e 2 Fonte: Autoria Própria, 2011.
80
Dentre os cinco clientes, quatro citaram o prazo de entrega como sendo
satisfatório, estando dentro do acordado entre ambas as partes. Apenas o cliente
Marilise citou que algumas vezes o prazo de entrega não é cumprido.
Já nos pontos a melhorar, cada cliente respondeu conforme sua necessidade,
sendo os principais pontos abordados a comunicação entre cliente e fornecedor,
certificados de composição química, e melhoria do acabamento das peças.
7.2 Elementos permanentes
Na realização dos elementos permanentes da organização, além do
embasamento teórico, foi aplicada a ferramenta brainstorming juntamente com o
gerente Sr. Diego Cerveira.
Ocorreu uma visita no dia 13 de Abril de 2011, na empresa Cerpi, com o
objetivo de realizar uma reunião onde várias ideias que surgiram foram anotadas
para que se pudesse trabalhar nos elementos permanentes da organização.
7.2.1 Negócio
Para Kotler e Keller (2006), o negócio deve ser analisado como um processo
que satisfaça o cliente. Os clientes precisam mais do que o produto, os clientes
precisam da solução. Conforme já mencionado anteriormente, definir negócio tendo
como base somente produto ou serviço, diminui a análise de oportunidades e
esconde as ameaças existentes no ambiente (SAMPAIO, 1999).
Com a ajuda da ferramenta brainstorming, foi possível definir o negócio como
sendo: “Soluções em peças fundidas”.
81
7.2.2 Missão
Segundo Certo e Peter (1993), a missão organizacional é a razão de ser de
uma empresa, e que, de uma forma geral, a missão de uma empresa contém
informações como produto ou serviços que a organização produz, quem são seus
clientes e que valores importantes possuem.
Após analisadas as idéias que surgiram, foi definida a seguinte missão para a
organização: “Atender as necessidades dos clientes, fabricando p eças fundidas
em metais nobres, oferecendo soluções rápidas com q ualidade”.
7.2.3 Visão
Conforme já mencionado anteriormente, para Costa (2007, p. 36), a “visão não
é um mero sonho, uma utopia, uma fantasia, ou uma quimera”. A visão deve ser
explicada de forma clara e objetiva para todos possam entendê-la, também deve ser
funcional para os envolvidos com a organização.
Também com o auxílio da ferramenta brainstorming, foi definida a visão da
empresa.
“Ser considerada uma referência na fabricação de pe ças fundidas em
metais nobres, superando as expectativas dos client es”.
7.2.4 Princípios e Valores
Para Oliveira (2007), os valores são o conjunto dos princípios e crenças de
uma empresa, e que devem estar ligados com as questões éticas e morais e, se
esses valores forem verdadeiros, servirão como sustentação da vantagem
competitiva da empresa.
82
Para a definição dos valores, ficaram definidas as características positivas que
organização possui, levando em consideração o respeito ao cliente e ao seu cliente
interno:
a) clientes;
b) colaboradores;
c) atendimento diferenciado;
d) qualidade;
e) parceria.
7.3 BSC
O Balanced Scorecard inicia com um trabalho em equipe da alta administração
para esclarecer as estratégias de sua empresa em objetivos estratégicos e
específicos.
O BSC baseia-se em quatro perspectivas distintas, que são financeira, do
cliente, interna e de inovação e aprendizado.
A partir do momento em que se estabelece as metas financeiras, a receita e o
crescimento de mercado devem ser priorizados pela equipe. Quanto à perspectiva
do cliente, a equipe deve ter conhecimento dos segmentos de clientes e mercados
com que estará competindo. Após essas duas etapas, se faz necessário identificar
objetivos e medidas para os processos internos. Essas são as principais inovações e
benefícios do scorecard. Os métodos tradicionais de medição de desempenho
estão focados na melhoria dos custos, qualidade e ciclos de processos que já
existem, já o Balanced Scorecard aponta os processos que precisam de mais
atenção.
A última etapa são as metas de aprendizado e o crescimento. Essa etapa
mostra os motivos que uma organização precisa investir na reciclagem de
funcionários, na tecnologia, nos sistemas de informações e na melhoria dos
procedimentos organizacionais.
Cada organização tem suas próprias características e pode almejar e seguir
seu próprio caminho na construção do Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON,
1997).
83
7.3.1 Objetivos estratégicos e indicadores
O diagrama abaixo permite identificar detalhadamente os passos que serão
tomados para construção dos objetivos estratégicos.
VISÃO 2015 Perspectivas do BSC Objetivos Estratégicos
Ser considerada
uma referência
na fabricação
de peças fundidas
em metais nobres,
superando as
expectativas
dos clientes.
Financeira
Aumentar as vendas
Aumentar a rentabilidade
Reduzir custos
Clientes
Ser referência na região onde
opera
Melhorar prazos de entrega
Garantir respostas rápidas aos
clientes
Processos Internos
Reduzir retrabalho
Reduzir sucata
Reduzir perdas do processo
Aprendizado
e Crescimento
Implantar um sistema de gestão
da qualidade
Ter uma equipe capacitada e
comprometida
Quadro 9 - Objetivos estratégicos Fonte: Autoria própria e do gestor da empresa, 2011.
O quadro 9 define a visão da organização que o gestor almeja alcançar até
2015. Para isso, foi utilizada a ferramenta BSC, onde o Sr. Diego Cerveira definiu as
quatro perspectivas que são necessárias para construção dos objetivos estratégicos.
A seguir, serão apresentados quadros que definem os indicadores que a
empresa Cerpi poderá fixar para implementação do plano de ação estratégicas.
84
7.3.1.1 Mapa estratégico
Conforme mencionado no referencial teórico, o mapa estratégico possibilita aos
colaboradores uma visão clara de como as atividades estão relacionadas aos
objetivos gerais da empresa, fazendo com que trabalhem de forma coordenada em
prol das metas desejadas pela organização (KAPLAN E NORTON 2004).
Em relação à Cerpi, elaborou-se o seguinte mapa estratégico:
Figura 10 - Mapa estratégico Fonte: Autoria própria, 2011.
A partir desse mapa, foi possível estabelecer os seguintes indicadores, que poderão
ser monitorados pela empresa.
85
7.3.1.2 Indicadores
Quadro 10 - Indicadores das quatro perspectivas do BSC Fonte: Autoria própria, 2011.
86
7.3.2 Plano de ação
Após ter traçado os objetivos estratégicos e os indicadores, foi feito o plano de
ação para cada perspectiva.
Segundo Griffin (2007), no momento em que o gestor define o setor com que
irá trabalhar e determinar quais competências serão enfatizadas, as decisões
devem ser registradas num documento que é chamado plano de negócios. Nesse
plano de negócio, o gestor resume qual estratégia do seu negócio e a maneira que
será implementada.
Segue o plano de ação para indicadores financeiros:
87
Quadro 11 - Plano de Ação - perspectiva financeira
Fonte: Autoria própria, 2011.
A seguir será apresentado o plano de ação para indicadores clientes.
88
Quadro 12 - Plano de ação – perspectiva dos clientes Autoria: própria, 2011.
A seguir será apresentado o plano de ação para indicadores processos
internos.
89
Quadro 13 - Plano de ação - perspectiva processos internos
Fonte: Autoria própria
A seguir será apresentado o plano de ação para Indicadores crescimento e
aprendizagem.
90
Quadro 14 - Plano de ação - perspectiva crescimento e aprendizagem
Fonte: Autoria própria, 2011.
O trabalho de elaboração do plano de ação, para cada perspectiva, teve
participação direta do gerente da organização e do responsável por cada setor
envolvido no processo. Essa participação ativa foi de suma importância, uma vez
que eles conhecem a realidade da empresa e do mercado onde atuam e sabem da
real necessidade de planejamento para cada perspectiva. Vale ressaltar que a
pesquisadora também teve participação com ideias para classificar os itens para os
projetos e ações para definição do plano de ação. No entanto, os valores dos
indicadores, cronograma e os custos foram sugeridos e definidos pelos gestores da
Cerpi.
91
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No contexto atual, as empresas de pequeno e médio porte encontram diversos
empecilhos para o seu crescimento dentro de um mercado muito competitivo. Muitas
delas alegam esse problema como sendo a falta de recursos financeiros para injetar
em sua empresa, contudo diversos autores como Ferreira et al (2005) e Mintzberg
(2004) apontam o fracasso dessas empresas como sendo a falta de planejamento
gerencial.
Muitas empresas, deste porte, possuem a visão do planejamento estratégico
como sendo apenas uma mera questão operacional, mas não levam em conta o
real conhecimento voltado para a gestão estratégica da empresa, a qual engloba
diversos outros aspectos, como análise do ambiente externo e interno, análise
setorial onde são apontadas as cinco forças de Porter.
Mas, como desenvolver e implementar ferramentas capazes de apoiar a
administração no que diz respeito à programação, controle e execução das
atividades organizacionais? Esta é a pergunta que se respondeu com esta
monografia e o estudo de caso desenvolvido junto à Cerpi Indústria e Comércio de
Metais LTDA.
Na introdução, apresentou-se, num primeiro instante, o cenário atual das
pequenas e médias empresas que não trazem um planejamento estratégico formal.
No segundo capítulo, apresentou-se a caracterização da organização, onde
alguns produtos que ela desenvolve foram ilustrados, assim como os principais
clientes e o mercado no qual atua.
Nesse mesmo capítulo também foi abordada a delimitação e a definição da
situação problema, confrontando o modelo antigo de gestão com a atual
necessidade de implementar o planejamento estratégico, juntamente com a
justificativa dessa escolha da questão-problema.
Em seguida, abordou-se o problema de pesquisa e fixou-se o objetivo geral:
Apresentar um plano estratégico para a empresa Cerpi, utilizando as ferramentas
análise SWOT, brainstorming e BSC. Dando sequência, foram delimitados os
seguintes objetivos específicos:
a) Construir o conjunto de elementos permanentes da gestão estratégica;
92
b) Diagnosticar a atual situação da empresa, quanto ao seu ambiente
interno e seu ambiente externo;
c) Construir uma matriz FOFA (Swot), identificando o cruzamento dos
dados coletados junto ao ambiente interno e externo;
d) Construir um mapa estratégico utilizando a metodologia BSC.
No quarto capítulo, fez-se a fundamentação teórica, abordando questões
relacionadas aos conceitos e definições de indústria, planejamento estratégico e as
ferramentas que auxiliam no desenvolvimento do mesmo, utilizando autores
renomados da área.
No capítulo seguinte, foi apresentado o método utilizado para o
desenvolvimento deste estudo de caso, que se deu em nível exploratório e
descritivo.
No capítulo da análise de dados, apresentou-se, num primeiro momento, o
diagnóstico ambiental, seguido do ambiente setorial.
Dentro do diagnóstico ambiental, foram levantados dados sobre as quatro
forças que estão presentes no macroambiente da empresa, que são:
a) Forças político-legais;
b) Forças econômicas;
c) Forças tecnológicas; e
d) Forças sociais.
Já no ambiente setorial, foram analisadas as cinco forças competitivas de
Porter, que são:
a) Rivalidade entre concorrentes;
b) Poder de barganha dos fornecedores;
c) Poder de barganha dos clientes;
d) Ameaça de novos entrantes; e
e) Ameaça de produtos substitutos.
E, por fim, no sétimo capítulo, analisaram-se as oportunidades, ameaças,
forças e fraquezas. Para este estudo, utilizou-se o método da matriz SWOT,
questionário com os principais clientes e logo após a aplicação da ferramenta BSC.
Após serem analisados os pontos fortes e fracos da Cerpi, foi montada a matriz
SWOT, que deu base para se chegar ao resultado do cálculo do índice de
93
posicionamento estratégico global. Este índice aponta que a empresa está numa
linha favorável, contudo pode ser melhorada utilizando mais as suas oportunidades.
Na próxima etapa, desenvolveram-se os elementos permanentes da
organização, juntamente com o Sr. Diego Cerveira, numa reunião de brainstormig,
onde se definiram os elementos: Negócio, Missão, Visão, Princípios e Valores.
Na última etapa, foi desenvolvida a ferramenta BSC juntamente com os
gestores da organização, onde as quatro perspectivas (financeira, clientes,
processos internos e aprendizagem e crescimento) foram utilizadas para a
elaboração dos objetivos estratégicos. A partir daí, montou-se o plano de ação para
cada uma das perspectivas.
Ainda não há a certeza que este estudo será implementado, todavia o gestor
mostrou-se muito disposto a aplicar as ferramentas aqui propostas no curto, médio e
longo prazos. O simples fato de a pesquisadora ter realizado este estudo já
proporcionou para o gestor outra visão da sua própria organização, auxiliando o
mesmo a saber que rumo tomar e identificar os pontos que devem ser melhorados e
os seus pontos fortes apontados, dentro do seu plano estratégico.
Se porventura este estudo vier a ser colocado em prática, fica como sugestão
para futuros estudos o controle e avaliação dos resultados obtidos que devem ser
monitorados regularmente, confrontando a realidade ao plano estratégico aqui
proposto.
94
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