apostila_cronoanalise_rocamp 1.doc

HISTRICO

HISTRICO

A princpio, na indstria, o dia justo de trabalho era determinado pela experincia dos mestres e contramestres, estimando o trabalho de um dia, baseando-se em experincias anteriores, em relatrios e arquivos, ou simplesmente determinavam o quanto o operador deveria produzir. Esse sistema, naturalmente levava a desentendimento e descontentamentos e era a causa de atritos constantes entre operrios e administrao. Naquele tempo no se dava importncia correo ou a justia dos valores de tempo, no se levava em considerao que o fato de que alguns operadores trabalhavam mais depressa que outros, nem que alguns eram mais habilidosos e outros menos. Isto, naturalmente, fazia com que alguns valores fossem muito alto, enquanto outro eram muito baixo .

Foi graas a alguns administradores que deram os primeiros passos no sentido de se determinar um processo justo e uniforme para a avaliao de um trabalho a ser executado dentro de perodo de tempo.

Nesse sentido, as primeiras cronometragens de que se tem notcia foram feitas na Frana, em meados do sculo XVIII e na Inglaterra cerca de setenta anos mais tarde. Eram entretanto, tomadas de tempos total de uma operao, nas quais no existia ainda a decomposio em elementos, nem a avaliao de ritmo, indispensvel para uma boa anlise, conforme veremos mais adiante. Foram no obstante, os prottipos dos estudos que seriam realizados mais tarde, por Frederick

Winslow Taylor, na Midvale Steel Co., na Filadlfia, Estados Unidos.Por isso, Taylor hoje,justamente reconhecido como o pai da tcnica de cronometragem.

Hoje em dia, o elemento tempo adquiriu uma importncia cada vez maior no cenrio nacional, principalmente na indstria, onde a preocupao que at pouco tempo era a de produzir a qualquer custo possvel, evitando ao mximo as perdas de tempo.

CLSSICOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Frederico W. Taylor

Iniciou seus estudos em 1881, na usina da Midvale Steel Co., Taylor chegou concluso de que o sistema operacional da fbrica deixava muito a desejar. Taylor decidiu tentar mudar o estilo da administrao de tal modo que os interesses dos trabalhadores e os da empresa fossem os mesmos, que no conflitassem.

Mais tarde, afirmou que o maior obstculo para a cooperao harmoniosa entre a empresa e os.

trabalhadores, era a incapacidade que a administrao tinha em estabelecer uma carga de trabalho apropriada para a mo-de-obra.

Taylor comeou seu estudo, aps ter conseguido permisso da presidncia da Midvale Steel Co., para gastar algum dinheiro num estudo cientfico para determinao de tempo, necessrio ao

desempenho de vrios tipos de trabalho.

Foi como contramestre e posteriormente como mestre, que Taylor pela primeira vez encarou questes do tipo de Qual a melhor maneira de se executar esta tarefa? e Qual deveria ser a tarefa de trabalho dirio de um operrio?. Taylor esperava de seus homens uma produtividade justa e adequada. Procurou, ento, encontrar a maneira correta de se executar cada uma das operaes, ensinando aos operrios como faz-las dessa forma, mantendo constantes todas as condies ambientes, de maneira que pudessem executar suas tarefas, sem dificuldades, estabelecendo tempo padro para o trabalho, e ainda, pagou um extra aos operrios para que lhes seguissem as instrues que lhes fossem fornecidas. Algum tempo depois, Taylor explicou seus objetivos da forma que se segue:

. Estudos cientficos de todos os elementos de uma operao em substituio aos mtodos

emprico usados at aquela poca.

. Escolha do melhor operrio para cada tarefa, seu treinamento e desenvolvimento substitu-

indo o costume de deixar o operrio escolher seu trabalho e treinar-se da maneira que

fosse capaz

. Desenvolvimento do esprito cooperao entre a administrao e o pessoal, na execuo das

tarefas existentes, de acordo com os princpios da cincia.

. Diviso do trabalho em partes iguais entre a administrao e os operrios, cada

departamento encarregando-se do trabalho que lhe coubesse, em lugar das condies

vigentes, em que quase todo trabalho e a maior parte da responsabilidade so

descarregadas sobre os operrios.

Frank Gilbreth

autor da tcnica de estudo dos movimentos. A histria do trabalho dos Gilbreth longa e fascinante. Engenheiro civil, desde cedo comeou em construes. Auxiliado por sua esposa,

Lilian M. Gilbreth, formada em psicologia, nos legou numerosos trabalhos, destacando-se:

. Os estudos sobre a fadiga e monotonia.

. Anlise de uma operao.

. Estudo dos movimentos executados pelo corpo humano.

. Tcnicas de filmar os movimentos

. Fluxo de processo.

ESTUDO DE MOVIMENTOS E DE TEMPOS

O estudo de movimentos e de tempos o estudo sistemtico do sistema de trabalho com os seguintes objetivos:

. Desenvolver o sistema e o mtodo preferido, usualmente

aquele de menor custo e melhor qualidade.

. Padronizar este sistema e mtodo.

. Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e

devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal,

para executar uma tarefa ou operao especfica.

. Criar dispositivos: acessrios e ferramentas, standard que

podem ser utilizadas tanto para o trabalho considerado, como

para muitos outros.

. Melhorar, imediatamente, a produo(sem esperar para

isto, modificao do ferramental, demorado e dispendioso)

PRINCIPIO DE ECONOMIA DE MOVIMENTO (Check List)

1. As duas mos devem comear e terminar seus movimentos ao mesmo tempo.

2. As duas mos no devem ficar paradas ao mesmo tempo, exceto nos perodos de descanso.

3. Os movimentos dos braos devem ser feitos em direes opostas, simtricas e simultanea-mente.

4. Fazer movimentos simples e curtos.

Tentar usar apenas os dedos, mo e antebrao.

Usar o mximo de plataformas e dispositivos,para reduzir a extenso dos movimentos.

5. O trabalho deve ser organizado de uma tal forma que permita um ritmo fcil e natural,

sempre que possvel, pois o ritmo essencial na execuo de uma operao suave e

automtica.

6. Os pontos de viso devem ser reduzidos e aproximados ao mximo.

7. Definir locais para peas, acessrios e dispositivos.

8. Eliminar o descarte:

Descartar duarante o apanha da pea seguinte(principalmente nas mquinas automticas:

casear, mosquear, pregar botes, etc.)

Em algumas operaes, deixar as peas costuradas em srie, a fim de facilitar a operao

seguinte.

9. Reduzir ao mximo os movimento de posicionamento:

Usar guias, dobradores, embanhadores, etc.

Iniciar o posicionamento da pea(ajeitar a pea), durante o transporte da mesma at a sapatilha.

10. As peas devem ser arrumadas no posto de trabalho de tal forma que permita a melhor

sequncia de movimento.

ECONOMIA DE TEMPO ESTUDANDO A SEQNCIA DE MONTAGEM DO PRODUTO

Um estudo minucioso da seqncia de montagem do produto, muitas das vezes nos proporciona economias considerveis.

Os princpios abaixo enunciados, devem ser considerados, ao se estudar a seqncia de montagem do produto:

Eliminar as operaes desnecessrias.

Combinar duas ou mais operaes, deixando-as

com um ciclo to curto quanto possvel.

Combinar e eliminar operaes.

Fazer uso de aparelhos e dispositivos.

Aparelhos dispositivos, acoplados a mquina de costura

De modo racional, ajudam a:

. melhorar a qualidade do produto;

. reduzir o tempo de treinamento;

. reduzir a fadiga;

. reduzir e/ou eliminar os erros;

. reduzir o desperdcio de linha e tecido, reduzindo

assim o custo da produo.

Existe atualmente uma infinidade de aparelhos e dispositivos, que utilizados, trazem grandes benefcios em diversas operaes de costura. Eis alguns deles:

Uso do calcador guiador, adequado operao;

Cortadores de linha, de cs, de elsticos, etc., reduzem

o tempo de manejo;

Embanhadores e guias, auxiliam o posicionamento

adequado nas mquinas;

Embanhadores tornam a operao mais produtiva

Motores especiais, posicionadores facilitam o trabalho.

NOES SOBRE PRODUTIVIDADE

Produtividade

a relao entre a produo obtida e os recursos utilizados na sua obteno.

Produzido

Produtividade =

Meio utilizados

Aumentar a produtividade significa produzir mais e melhor com os mesmos recursos, ou seja, com menores custos no que se refere a material, tempo-mquina, rea, energia, etc.

Para avaliar a produtividade e os seus incrementos, devemos transformar os recursos utilizados e os produtos em dinheiro.

Exemplo:

Para se fazerem 400 peas, foram gastos, entre salrio, materiais e despesas gerais, R$8000,00.

Calculando, teramos:

A produtividade 0,05. um nmero que representa a relao entre a produo e os recursos empregados para obt-los.

A produtividade pode ser melhorada:

a) aumentando-se a produo e mantendo-se os gastos

480

Produtividade = = 0,06

8000

b) diminuindo-se os gastos e mantendo-se a produo

400


6500

c) aumentando-se a produo e os gastos, porm aumentando-se mais a produo que os gastos

700 Produo +75%


11200 Gastos + 40%

d) conservando-se a produo e os gastos, mas obtendo-se produtos ou servios de melhor qualidade.

A produtividade, alm de um nmero deve ser uma mentalidade de melhoria, de busca de maior eficincia, de desejo constante de procurar fazer hoje melhor do que ontem e amanh melhor do que hoje, visando sempre eliminar os desperdcios, tais como:

a) MaterialTecido Base

Linha

Botes

Vis

Elsticos

Aviamentos Rolotes

Etiquetas

Barbatanas

Etc.

b) Tempo

Procurar sempre, eliminar e/ou reduzir ao mximo:

Conversas falta de servios costuras, em excesso entre peas paradas desnecessrias

movimentao de material, etc.

c) Equipamento

Fazer melhor uso dos mesmos, aumentando a produo com o mesmo equipamento.

d) Energia EltricaAumentar a produo, com o mesmo nmero de mquinas e lmpadas, ligadas no mesmo

perodo de tempo.

e) reaFazer melhor utilizao da rea, melhorando a disposio fsica de mveis e equipamentos (lay out), aumentando a produo, utilizando-se a mesma rea.

METAS DO ESTUDO DO TRABALHO

O Estudo do Trabalho tem duas metas.

Melhorar a economia da empresa pela racionalizao.

A economia de uma empresa resultado da proporo entre lucro e despesas, quando as despesas de uma empresa superam os rendimentos porque a empresa trabalha no prejuzo.

A empresa no suporta esta situao durante mdio prazo e os empregados correspondentes estaro em perigo. Em razo disto se faz todo esforo para baixar os custos (despesas), porque s assim os produtos tm condies de concorrncia no mercado.

Melhorar a humanizao no trabalho.

O trabalho deve ser humanizado, por esta razo as condies de trabalho devem ser melhoradas e a segurana de trabalho aumentada.

OS QUATRO PONTOS BSICOS DO ESTUDO DO TRABALHO

Para alcanar estas duas metas, o Estudo de Trabalho trata dos seguintes pontos:

A APURAO DE DADOS

- A apurao de dados se preocupa com o tempo para a realizao das operaes.

A PREPARAO DO LOCAL DE TRABALHO

- Por exemplo preparao do posto de trabalho (mquina de costura).

A AVALIAO DO TRABALHO- A avaliao do trabalho apura as exigncias dos diversos trabalhos para o homem.

A INSTRUO

- A instruo transmite ao homem conhecimentos necessrios para a execuo do

trabalho.

APURAO DE DADOS

Analisemos estes quatro pontos bsicos para o Estudo do Trabalho.

Consideraes na apurao de dados. Um campo muito importante a apurao de dados, neste apuramos tempos para as operaes na

confeco de um artigo. Para podermos usar este tempo necessrio sabermos se para

50 peas, 1 par ou 10 peas etc. Devemos ento determinar para que quantidade o tempo

apurado vale, alm disto temos que apurar as influncias que afetam neste tempo, temos por

exemplo o comprimento da costura lateral de um vestido, o tempo necessrio para fechar uma

lateral de um vestido infantil essencialmente menor do que a de um vestido de adulto.

Unidade de tempo na apurao de dados.

Os tempos so expressos em minutos, para subdiviso dos minutos, os Tempos e Mtodos no

escolheu os segundos e sim os centsimos de minutos : 1 min. = 100 cent . Os segundos no

esto dentro do sistema decimal e por causa disto no so usados, numa transformao de

minutos em segundos temos que multiplicar os minutos por 60 e numa transformao de

segundo para minutos tem que dividir os segundos por 60.

Trabalhando com centsimos de minuto precisamos somente dividir ou multiplicar por 100,

isto se faz simplesmente com a mudana da vrgula. Esta transformao bem mais simples e

rpida.

Finalidade dos tempos na apurao de dados.

O estabelecimento correta de tempos-padro, para operaes industriais muito importante para as vrias fazes necessrias a uma manufatura bem sucedida.

Essas diferentes fases, em que o tempo padro pode ser usado com vantagens, so:

1. Base de pagamento de mo-de-obra direta

2. Base para incentivos salariais.

3. Base para determinao da quantidade de unidades produtivas

designadas para uma operadora qualificada alcanar, em ritmo

normal de trabalho.

4. Planejamento e controle da produo.

5. Base para determinar a eficincia da operadora e da fabrica.

6. Auxiliar na preparao de oramentos.

7. Auxiliar na melhoria de mtodos.

8. Auxiliar no treinamento de novas operadoras.

9. Previso da mo-de-obra

10. Base para determinao do custo do produto, mesmo antes do

incio da fabricao. Esta informao de grande valor na

preparao de propostas para concorrncias.

PREPARAO DO LOCAL DE TRABALHO (Posto de Trabalho)

A preparao do local de trabalho um campo bastante amplo, entretanto nos queremos tratar apenas de uma parte deste assunto que a preparao do posto de trabalho.

- Ergonomia

A preparao do posto de trabalho afeta diretamente o trabalho do operador. Pretende-se pela preparao perfeita do posto de trabalho facilitar o trabalho do homem. Isto se consegue pela adaptao do posto de trabalho ao homem. Esta adaptao do posto de trabalho ao homem chama-se ergonomia.

Como podemos adaptar o posto de trabalho ao homem. Uma possibilidade adaptar as medidas do posto de trabalho as medidas do corpo do homem.Quando por exemplo uma passadeira trabalha o dia inteiro numa posio inclinada, porque a

Mesa de passar muito baixa, isto significa uma dificuldade adicional ao trabalho.

Especialistas do Estudo do Trabalho preocuparam-se detalhadamente com a ergonomia e elaboraram para os mais diversos trabalhos medidas propcias para o posto de trabalho.

Altura para trabalhos em posio sentada.

A = altura do objeto em servios minsculos B = altura para servios com mquinas e

servios manuais com controle visual.

C = escrivaninhas D = mesa para mquina de escrever ou

servios manuais sem controle visual

muito exato e liberdade dos antebrao

E = rea mnima necessria para joelho

rea de alcance dos braos sobre a mesa

Posio das pernas para trabalhos em posio sentada.

A = Posio das pernas com as canelas em posio vertical.

B = Posio das pernas com a canela inclinada para frente.

Dimenses do posto de trabalho no servio em p.

A = altura dos objetos que necessitam observao permanente

B = altura no servio em p.

C = altura para servio sem controle manual excessivo mas com

liberdade nos antebraos.

D = altura de objetos pesados que devem ser movimentados.

Exemplo de um melhoramento no posto de trabalho sob aspecto da ergonomia.

Por exemplo, foram desenvolvidas medidas para altura do assento, rea de alcance dos braos, espao suficiente para os ps e joelhos, altura das mesa etc...

Os fabricantes de mquinas na maior parte atende estas medidas na construo de seus produtos(projetos).

Na elaborao destas medidas levado em considerao a mdia das medidas dos corpos

de muitos homens; para pessoas muito pequenas ou muito grandes estas diferenas devem ser

compensadas.

Na mquina de costura por exemplo podemos usar cadeiras regulveis na altura e no encosto.

A ergonomia tambm tem como objetivo diminuir os esforos dos msculos para reduzir a

fadiga.

Por exemplo, os ferros de passar em uso na confeco, so pendurados por molas que

eliminam uma grande parte do peso do ferro, e a passadeira s precisam gui-lo.

Condies AmbientaisUm outro campo de preparao do posto de trabalho a criao de um ambiente agradvel. O

homem precisa encontrar condies que lhe proporcionem o mximo de proteo e ao mesmo

tempo satisfao no trabalho. Mais ainda o ambiente deve cumprir uma finalidade social de

educar, criando no homem hbitos de higiene e ordem que venham estender-se ao seu lar.

IluminaoUma criao do ambiente agradvel se consegue atravs de iluminao suficiente, a qual

mede-se em luxes, dependendo do ambiente e da tarefa temos nveis que vo de 150 a 2000 luxes.

Para termos uma idia destes nveis, abaixo temos exemplos:

Desenho: de 1000 a 2000 luxes

Sala de reunies: de 250 a 500 luxes

Corredor, escada,

Lavatrio : 150 luxes

Costura de 800 a 1000 luxes

RudosO rudo nos afeta fsica e psicologicamente, causando leses irremediveis ou tornando o homem verdadeiramente neurtico, procura-se reduzir ao mnimo possvel os rudos. Os rudos so

medidos em decibis (dB) , o ouvido humano percebe sons cuja presso sonora esteja entre zero

e 140 dB. Um som de 120 dB j doloroso, e chegando a 140 dB h perigo de ruptura do tmpano.

Carpintaria e serraria de 70 a 95 dB

Tecelagem de 93 a 108 dB

ClimaClima agradvel, com temperatura mdia de 22, com umidade de 50 a 60%.

Cores

Existem as cores que irritam e as, que acalmam.

Exemplos de cores calmantes: Verde claro, azul claro, marfim etc.

Exemplos de cores irritantes: Laranja, purpura, violeta etc.

Segurana no TrabalhoUma outra tarefa da ergonomia a segurana na preparao do posto de trabalho. Peas ou lugares do posto de trabalho que proporcionam maior probabilidade de ferir, devem ser protegidas. Um campo de perigo por exemplo na mquina de costura, so a agulha e a sapatilha.

Pela adaptao de um protetor de dedos, o perigo de furar o dedo ser bastante reduzido. A mquina

de arrematar vem com o protetor dos olhos, que impede que agulhas quebradas penetrem nos olhos.

Anlise dos MovimentosA preparao do posto de trabalho preocupa-se com a anlise dos movimentos.

Exemplo:

Observamos o movimento de pregar um boto chato. Pegar este boto de uma

superfcie de uma mesa realmente difcil. Encontrando-se este em cima de

uma espuma, o movimento de pegar, torna-se essencialmente mais fcil.

Tambm uma reduo do comprimento dos movimentos contribui para uma

simplificao deste. Por exemplo, na mquina de costura as peas devem ser

colocadas de tal maneira que o caminho at a sapatilha seja o mais curto

possvel. Quanto mais distante, mais tempo para a operadora alcanar a pea.

Tambm o tempo de levar a pea at a sapatilha demora mais.

Uma outra tarefa da anlise dos movimentos a eliminao de movimentos

desnecessrios para a execuo da operao.

Estuda-se atravs dos movimentos mais racionais, mais econmicos, mais favorveis,

Se a operao tambm pode ser executada.

Exemplo:

Na preparao do pacote, na sala de corte, os componentes pequenos so amarrados

com uma fita e tem que ser feito um n ou lao, este trabalho pode ser simplificado

quando se usa uma liga elstica.

Alm disto, tenta-se racionalizar os movimentos atravs dos movimentos simultneos

Das mos.

AVALIAO DO TRABALHO

Apura e avalia as diversas exigncias que o trabalho requer do homem.

Exigncias so, por exemplo - a instruo

- habilidade

- responsabilidade

- ateno

- esforo muscular

- influncias do ambiente

A avaliao do trabalho usada principalmente para diferenciar o salrio conforme as exigncias.

O resultado disto que pessoas que executam trabalho de exigncias mais elevadas, recebem

ordenados mais altos do que as, que executam trabalho com menos exigncias. Para isto, diversos

trabalhos so avaliados conforme as exigncias e divididos em grupos de salrios.

INSTRUO

O ltimo ponto bsico do Estudo do Trabalho a instruo. A tarefa da instruo do trabalho transmitir os operadores conhecimentos do trabalho e os mtodos de como executa-los. Depois de

exercitar, o operador tem que ser capaz de executar o servio ensinado, corretamente, rapidamente,

atentamente e sem perigo para sua segurana.

Existem diversos mtodos de instruo do trabalho, o mais conhecido o ensino correto do trabalho que consiste em:

I - Prepare o aprendiz.

II - Apresente o trabalho

III - Faa o aprendiz executar o trabalho

IV - Acompanhe o progresso do aprendiz.

TERMINOLOGIA BSICA DO ESTUDO DO TRABALHO

Em seguida queremos tratar de algumas expresses bsicas da terminologia do Estudo do Trabalho.

Operao (Fase)

a execuo de uma tarefa nos postos de trabalho

Ciclo

a realizao completa, pela operadora, de todos os elementos de uma operao, com inicio e fim definidos.

1 Pegar a pea na mesa e posicionar sob a sapatilha.

2 Costurar de a at b

3 Cortar linha e empilhar em frente

No exemplo acima, o ciclo inicia quando a operadora empilha a pea anterior e comea a alcanar a pea seguinte e termina, quando a operadora libera a pea pronta.

Elemento

a subdiviso de um ciclo de trabalho composto de uma sequncia de um ou vrios movimentos fundamentais. Numa operao verificam-se geralmente quatro elementos principais.

Apanhar: movimento de remover uma pea do pacote ou de uma superficie, antes de posiciona-la

Posicionar: movimento de colocar a pea antes de costurar;

Sob o calcador: colocar a pea sob a beirada do calcador para posicionamento temporrio.

Sob a agulha: colocar a pea sob o calcador inteiro, ou posicionar a agulha dentro da pea

para posicionamento temporrio.

No aparelho: colocar a pea no aparelho(embanhadora) e dispositivos, para um

Posicionamento temporrio.

Costurar: Fazer a operao de costura.

Descartar: o movimento de remover a pea que j sofreu a operao para uma rea onde todas

as peas que j passaram por esta operao so colocadas.

Existem vrias razes para dividir a operao em elementos:

1. Para avaliar o Ritmo da operadora em cada elemento da operao.

2. Paa separar o trabalho feito pela operadora do processo propriamente dito.

3. Para auxiliar no treinamento.Em uma anlise da cronometragem pode-se apurar

qual dos elementos oferece mais dificuldade operadora.

4. Para descrev-los em etapas de forma clara.

Dividindo uma operao em elementos, devemos sempre ter em mentealgumas regras:

- Separar o tempo da mquina do tempo do manuseio.

- Os elementos devem ter uma durao pequena, que contudo, permita

uma cronometragem precisa, permitindo visualisar seu princpio e seu

fim comexatido e uma descrio clara.

- Sempre que possvel utilizar o barulho da mquina como tpico, principalmente

as automticas, a fim de identificar com maior facilidade os mesmos.

- Abreviar ou codificar a descrio dos elementos de forma que possa escrever

sempre no espao apropriado.

- A soma dos elementos em que foi dividida a operao deve formar o ciclo completo

por pea.

Outro elemento o Alinhar que seria o movimento de dispor as bordas de duas ou mais peas em

Linha reta.

Elemento Constante

um elemento para o qual o tempo cronometrado sempre o mesmo, independente das

caractriscas da pea na qual realizado, tanto quanto o mtodo e as condies de trabalho.

Tempo de Mquinas Automticas

- Pregar botes, casear, mosquear ou travetar.

Elemento Varivel

um elemento para o qual o tempo cronometrado varivel, embora o mtodo e as condies

de trabalho permaneam as mesmas.

Variaes no Tamanho do Produt

- Elemento de costura, cuja velocidade da mquina est sujeita a controle da operadora

Elemento Ciclico

o elemento que se repete, cada vez que a operao realizada, isto , cada vez que uma pea

ou mais unidades produzida.

- Pregar e Posicionar a pea.

Elemento No Ciclico

um elemento que no ocorre em cada ciclo. Uma parte necessria da operao. Pode entretanto

ser realizado a cada cinco, dez ou mais peas, ou em intervalos regulares.

- Troca de rolo de vis, renda, ziper, fitas, gales, etc.

Leitura Anormal

a leitura representada por uma interrupo que no seja uma ocorrncia regular do ciclo de

trabalho, e para a qual no se faz previso na sequncia normal dos elementos de uma

cronometragem.

- Deixar cair uma pea no cho

- Conversar com a colega do lado

Tambm so Leituras Anormais, as leituras correspondentes as ocorrncias j cobertas pelas

tolerncias.

- Troca de linha

- Troca de carretilha

- Troca de agulha

- Prestar informaes a supervisora.

Tempo de Pacote

O tempo envolvido em desamarrar um pacote, distribuir as peas, cortar e furar a ficha do pacote,

amarrar o pacote quando completo.

Tempo Total

a soma de todos as leituras consideradas num determinado elemento.

Tempo Mdio

a mdia aritmtica de todas as leituras consideradas num determinado elemento. Tambm

conhecido como Determinao Mdia.Ritmo Normal

o ritmo de trabalho de uma operadora normal, que pode ser mantido dia aps dia, sem fadiga

mental ou fsica excessiva e caracterizado pelo exerccio quase ininterrupto e de esforo

razovel.

Operadora Normal aquela qualificada para o seu servio e que j tenha atingido um estgio de treinamento que

lhe permita realizar uma operao sem hesitaes, planejamento ou erros. uma operadora

firme, no introduz elementos desnecessrios operao e parece estar interessada na execuo

do seu servio.

Tempo Normal ou Nivelado o tempo elementar mdio ou selecionado, ajustado por avaliao de ritmo ou outro mtodo de

ajustagem. Representa o tempo que uma operadora normal leva para executar o elemento.

Avaliao de Ritmo o mtodo que compara a rapidez e preciso com que a operadora realiza os movimentos

necessrios para executar uma operao, com o conceito que o observador tem de tempo

normal e a experincia adquirida no acompanhamento da montagem das operaes .

Este valor expresso em %.

Tolerncia

So os acrscimos do tempo incluidos no tempo normal de uma operao, afim de compensar a

operadora pela produo perdida, por causa de fadiga, necessidades pessoais e interrupo

normalmente previstas, tais como as paradas mecnicas.

Tempo Base

Nos elementos de costura(tempo de mquina) o tempo normal acrescido das tolerncias de

mquina.

Nos elementos de manuseio(trabalho manual) o prprio tempo normal.

Tempo Padro o tempo concedido para uma operadora qualificada, trabalhando num ritmo normal e sujeita a

demoras e a fadigas normais, para executar uma quantidade definida de trabalho de uma

qualidade especfica, segundo um mtodo preestabelecido. Internacionalmente, o tempo

padro representado pela sigla SAM(Standard Allowed Minutes).

Meta de Produo

o nmero de peas que uma operadora deve produzir num determinado perodo de tempo.

RITMO

Avaliao do Ritmo

Todo mundo atravs de sua prpria experincia sabe, que homens que executam uma tarefa

com o mesmo mtodo e no mesmo posto de trabalho, produzem um resultado (eficincia)

diferente. Uma pessoa necessita de mais tempo para uma determinada tarefa do que a outra.

Isto tem diversas causas:

- Nem todo o homem tem capacidades iguais para uma determinada tarefa. Talvez um tenha

mais prtica e experincia do que o outro. Tambm a adaptao ao trabalho tem uma

influncia. Portanto uma das causas so as aptides do homem.

-Uma outra causa a disposio. O homem no mantm uma eficincia igual durante o dia.

Ele cansa, alm disto todos tem as vezes um dia com menos disposio do que normalmente.

- No deixam de ser tambm os impulsos (estmulo, querer, iniciativa, interesse, perseverana),

que influem na eficincia do homem. Quando um trabalho palpitante e interessante, o homem

produz mais do que numa tarefa no palpitante.

Avaliao do Fluxo dos Movimentos.

Para avaliar o ritmo, o cronometrista tem que observar e avaliar o Fluxo dos Movimentos. A

avaliao do fluxo dos movimentos a Base da Avaliao do Ritmo.

Cada trabalho humano tem dois fatores, que caracterizam o fluxo dos movimentos que so a

Intensidade e a Eficcia.

Que fatores influem no fluxo dos movimentos ?

No sempre possvel separar a intensidade da eficcia. Portanto, certos movimentos so mais

influnciados pela intensidade do que pela eficcia. No sistema dos tempos pr-determinados,

os movimentos Alcanar e Mover so influnciados pela intencidade,e os movimentos

Pegar e Posicionar pela eficcia.

Enquanto nos primeiros observa-se claramente os movimentos de alcanar e mover, destacam

se os de pegar e o posicionar pelas muitas e mnimas correes dos movimentos, bastante

diversas na quantidade e direo.

Exemplo: Colocar o disco no prato; colocar porca no parafuso etc.

Avaliao da Intensidade

A intensidade caracterizada pela rapidez dos movimentos e pelo esforo muscular na

execuo dos movimentos.

Rapidez dos Movimentos Se um trabalho permite o desenvolvimento de uma determinada velocidade (rapidez) dos

movimentos, esta rapidez dos movimentos pode ser avaliada com facilidade.

Exemplos: o andar, o transporte do pacote etc.

Porm, devemos levar em considerao que a rapidez dos movimentos influenciada pela

objetividade e tambm pela ateno (cuidado) com que executada.

Exemplos: pegar ilhs e pegar etiqueta (solta na mesa)

Esforo Muscular Dinmico Na avaliao da rapidez dos movimentos temos que tambm avaliar o Esforo Muscular. Movimentos sob influncia de peso ou contra uma resistncia, como por exemplo o trabalho

de transportar ou o movimento de alavancas ou pedais, ocorrem naturalmente mais devagar

do que os movimentos sem estas influncias.

A avaliao dos movimentos com alto esforo fsico requer uma grande experincia e por

causa disto relativamente difcil.

Isto pressupe, que o cronometrista imagina em quanto tempo a reduo dos movimentos

influenciada pelo peso ou resistncia.

Esforo Muscular Esttico A avaliao do ritmo impossvel em operaes que contm esforo muscular esttico.

O esforo muscular esttico no pode ser reconhecido porque ele invisvel. Avaliao de Eficcia A eficcia uma expresso para o jeito (gabarito, maneira do uso individual do mtodo

prescrito) com que o operador executa um trabalho.

A anlise da eficcia feita atravs da observao da objetividade, domnio, harmonia,

segurana, calma e descontrao muscular.

Eficcia e a maneira de trabalho Todas estas qualidades se encontram na maneira de como feito o trabalho.

A maneira de trabalho expressa-se no uso individual do mtodo prescrito. Comparando a

maneira de trabalho de diversas operadoras chega-se concluso, que os movimentos com

distncias maiores so executados com bastante semelhana.

Por outro lado no podemos observar maiores diferenas em trabalho que exigem movimentos

no claros como o caso dos movimentos de pegar e posicionar. A maneira individual de

trabalho e assim a eficcia acham-se principalmente neste dois elementos.

Eficcia e o sistema dos tempos pr-determinados

Nas tabelas de tempos pr-determinados, os tempos para os movimentos de pegar e posicionar

so indicados em dependncia dos tamanhos e da forma da pea, das tolerncias (preciso).

Esta influncia junta, formam o grau da dificuldade do movimento.

Mais difcil um movimento, maior o tempo para este movimento na tabela. Assim

necessrio para a avaliao da eficincia dos movimentos que se imagine primeiramente a

dificuldade, verificando que influncias e que volume afetam a execuo dos movimentos.

Imagina-se com isto a eficcia necessria (normal) baseada nas dificuldades dos movimentos.

A eficcia imaginada deve ser comparada com a eficcia real observada.

Sincronizao Ao lado do domnio da execuo dos movimentos, a sincronizao deste tem uma importncia

relevante. Uma operao mais eficaz quando os movimentos simultneos e sucessivos

formam um conjunto harmnico, em que os movimentos encaixam um no outro.

Conjugao de Intensidade e Eficcia

Supondo que se avalia um ritmo por intensidade e eficcia, o ritmo total seria um resultado

aritmtico dessas duas partes. Por causa disto podemos concluir o seguinte:

Compensao de Intensidade e Eficcia

Uma maior intensidade pode at certo ponto compensar uma baixa eficcia. Tambm

pode ser conseguido um ritmo mdio com uma eficcia alta, tendo uma intensidade

menor que regular.

Trabalho Influenciado pela Intensidade

Em trabalho influenciado pelos movimentos expressivos como carregar um

caminho com areia, carregar materiais, o ritmo resultado principalmente da

rapidez dos movimentos. Ele influenciado principalmente pelos impulsos. Trabalhos influenciados pela Eficcia Em trabalhos influenciados pela preciso da tarefa, como montagem de qualquer

tipo, o ritmo influenciado principalmente pela eficcia da execuo do trabalho.

Ele influenciado principalmente pelas aptides. Ritmo Conjugado com a Intensidade e Eficcia

Na prtica o ritmo avaliado como conjunto e no com suas partes individuais. Isto porque o

fluxo do trabalho no consiste claramente de uma srie de trabalhos influenciados pela eficcia

e intensidade.

A eficcia e a intensidade se encaixam tanto e alterna-se to rpido, que uma observao

Isolada seria impossvel.

Influncia dos movimentos pegar e posicionar (montar), no ritmo

Nesta avaliao conjugada de intensidade e eficcia, tem que se chamar ateno com bastante

vigor para o seguinte fato:

Como j foi dito, podemos separar trabalho influenciado pela eficcia e pela intensidade. A

experincia mostra que um cronometrista no treinado tende avaliar demais a rapidez dos

movimentos, porque este elemento bastante visvel.

A anlise de micro-movimentos mostra que a causa de ritmos diferentes na execuo de

trabalho de preciso se encontra somente numa pequena proporo nas diferentes velocidades

dos movimentos de alcanar e mover.

Os ritmos diferentes resultam principalmente da diferente eficcia na execuo dos movimen-

tos de pegar e posicionar.

Ritmo Normal A manifestao dos movimentos de um trabalho pode ser expresso com as denominaes ritmo

muito alto, ritmo alto, ritmo mdio, baixo e muito baixo.

Portanto, chamamos ateno que um determinado nvel de ritmo nesta escala, referente a deter-

minado mtodo de trabalho tem manifestao diferente aos demais.

Essa manifestao, neste caso mostra especialmente as caractersticas de harmonia, naturalidade

e equilbrio. Esse nvel de ritmo chamado ritmo normal. Uma prova, de que esta manifestao de um ritmo existe realmente, no h, mas dois fatos

indicam isto:

Sabemos que um cronometrista com capacidade suficiente de avaliao, atravs de

treinamento e exerccios na observao crtica e comparao de ritmos humanos,

pode obter uma imaginao concreta do ritmo normal.

Indicao do Ritmo O ritmo avaliado em margem de 5 em 5 %.

Exemplo: 95%, 100%, 105% etc.

Condies para obter um Ritmo Normal Aptido no sentido fsico e mental

Treinado com domnio suficiente dos movimentos

Experincia - familiarizado quem tem experincia

e se adaptou ao trabalho, quem assimilou as condies

tcnicas, organizatrias e sociais

O livre desempenho da capacidade no pode ser prejudicado

pelo ambiente social e por condies ambientais

Concluso e Definio de Ritmo Normal Sobre ritmo normal se entende uma execuo de movimentos que parea ao observador,

referente aos movimentos individuais, seqncia dos movimentos e coordenao destes,

especialmente harmnico, natural e sincronizado.

Como a experincia ensina, o ritmo normal pode ser alcanado durante o perodo de

trabalho por cada operador que esteja suficientemente capacitado, treinado e familiarizado

com a tarefa, contanto que ele receba os tempos necessrios para suas necessidades pessoais,

fadigas, e que o livre desempenho da capacidade no esteja prejudicado.

O ritmo normal fica normalmente abaixo do ritmo mdio das operadoras que trabalham com

prmios.

MTODOS DE CRONOMETRAGEM

Em cronometragem, existem trs mtodos pelos quais o cronometrista pode registrar as

leituras a fim de chegar ao tempo-padro. Antigamente, existia uma certa rivalidade quanto a

qual seria o melhor mtodo a ser adotado. Hoje em dia, graas aos diversos tipos de cronome-

tros, essa rivalidade tende a acabar, em face de uma conscientizao de que, todo o mtodo

possuem suas vantagens e desvantagens, as quais tendem a diminuir ou mesmo desaparecer

quando se utiliza o cronometro indicado ao mtodo de leitura adotado, e, em alguns casos, ao

tempo de durao do ciclo.

Mtodos de Leitura

1- Leitura Continua

2- Leitura Repetitiva

3- Leitura Acumulada

Leitura Continua

Neste mtodo o cronometro funciona sem volta a zero, do incio da cronometragem at o fim.

O cronometrista aciona o cronometro no incio do primeiro elemento, e, ao final de cada elemento registra o tempo sem voltar o ponteiro a zero. Ao final do estudo, ele obtm o tempo real de cada determinao por subtrao.Este mtodo de cronometregem aconselhvel

principalmente nos estudos cujos os tempos a serem observados, so inferiores a 0,05 min, e nos estudos de tempos improdutivos.

Leitura Repetitiva

Neste mtodo, o ponteiro do cronometro retornado a zero ao final de cada determinao do ciclo ou elemento.O grau de preciso das leituras estar diretamente ligado a escolha do cronometro a ser utilizado, visando reduzir o tempo de retorno a zero, facilitando ao mximo a

visualizao da leitura.

Leitura AcumuladaO mtodo de leitura acumulada, permite a leitura direta do tempo real para cada elemento.

DIVISO DA OPERAO EM ELEMENTOS

Operao parte do trabalho global. A operao pode ser dividida em operao menores, que tecnicamente so chamadas de elementos. Tambm os elementos podem ser divididos em

elementos menores, que tecnicamente recebem o nome de movimentos fundamentais. Nota-se que s vezes, um elemento formado por apenas um movimento fundamental e ento

j no divisvel. O movimento fundamental, como ficou evidenciado acima, j no divisvel, podendo apenas ser classificado, isto num estudo mais profundo.

A cronometragem de uma operao no efetuada dando-se a partida no cronometro quando

a operadora principia a fazer uma operao e travando no fim desta operao. Devemos sempre efetuar a diviso da operao em elementos.

Existem vrias razes para se proceder a diviso do ciclo de trabalho em elementos. Ei-las:

Para descrev-los em etapas de forma clara.

Para possibilitar uma reconstituio precisa do mtodo, quando necessrio.

Para avaliar o ritmo da operadora em cada elemento da operao.

Para auxiliar o treinamento. Em uma anlise da cronometragem, pode-se apurar qual dos elementos oferece mais dificuldades a operadora.

Para separar o trabalho feito pela operadora do feito pela mquina.

Para separar os elementos cclicos dos no cclicos.

Para separar os elementos constantes dos variveis.

Para determinar o tempo-padro por elemento da operao. Esses tempos-padro por elementos,tornaro possvel a determinao do tempo-padro histrico para uma operao.

Ao dividir-mos uma operao em elementos, devemos sempre ter em mente alguns passos que chamaremos de

Regras para Diviso de Uma Operao em Elementos Separar o tempo de mquina do tempo de manuseio.

Os elementos devem ter uma durao pequena, que contudo, permita uma cronometragem precisa, permitindo visualizar seu princpio e seu fim com exatido e uma descrio clara.

Separar os elementos cclicos dos no cclicos.

Separar os elementos constantes dos variveis.

Sempre que possvel, utilizar o barulho da mquina como tpico, principalmente as automticas, a fim de identificar com maior facilidade os mesmos.

Os tpicos dos elementos devem ser mentalizados, de forma que o cronometrista observe sempre o cronometro no mesmo ponto do ciclo. Abreviar ou codificar a descrio dos elementos, de forma que possa escrever sempre no espao apropriado. Ex: Pega pea e posiciona A Peg.pa.pos.A

AVALIAO DO RITMO

Quando estudamos uma operao registramos o tempo consumido para uma operadora executar o servio, porm, precisamos estabelecer se o ritmo desenvolvido durante este estudo o normal, se com este ritmo qualquer, outra operadora, devidamente treinada, conseguir atingir a produo encontrada com este estudo.Da a necessidade de fazermos uma avaliao do ritmo da operadora em estudo.

Avaliao do Ritmo o processo durante o qual o analista de estudo de tempos, compara o ritmo da operadora em observao com o seu prprio conceito de ritmo. Posteriormente, este fator ser aplicado ao tempo elementar mdio, a fim de se obter o tempo normal para a operao em estudo.

Vrios sistemas so empregados para avaliar o ritmo. Desenvolveremos aqui o sistema mais comum e de grande aceitao entre os analistas de tempos.

Neste sistema, comumente empregado nas indstrias de vesturio, considera-se percentagem, com o nvel normal de execuo a 100%. Cada elemento avaliado para cima ou para baixo desta normal de 100%, a fim de nivelar o tempo mdio consumido pela operadora. O resultado do julgamento da operadora sob estudo sempre um nmero que pode ser da seguinte natureza:

Maior que a Unidade 1 Neste caso, aumenta o tempo mdio do elemento sob estudo. A operadora encontra-se acima do normal.

Igual a Unidade 1 Neste mantm o tempo mdio do elemento sob estudo. A operadora encontra-se no

normal.

Menor do que a Unidade 1 Neste caso, diminui a mdia do elemento sob o estudo. A operadora encontra-se numa

faixa abaixo do normal.

Ex. 1:

Suponhamos que um cronometrista obteve o tempo mdio cronometrado de uma

determinada operao, igual a 40 cent., e o ritmo de trabalho foi avaliado em 90%. Qual

ser o tempo normal da operao?

Tempo Normal= Tempo Mdio Cronometrado x Ritmo 100

90

T.N. = 0,40 x = 0,40 x .90 = 0,36

100 Neste caso, a operadora encontrava-se abaixo do normal.

Ex. 2:

Suponhamos que o ritmo considerado tenha sido de 100%. Neste caso, teramos:

T.N. = 0,36 x 1,00 = 0,36 Neste caso, a operadora encontra-se com o ritmo considerado normal.

Ex. 3:

Caso a avaliao tivesse sido de 110%, o tempo normal seria de:

T.N. = 0,36 x 1,10 = 0,40 Neste caso, a operadora encontra-se com ritmo acima do normal.

Em nosso caso indstria de vesturio trabalharemos, na avaliao de ritmo, com incrementos de 5%, para cima ou para baixo, considerando-se sempre O 100% como normal. Assim, o ritmo de uma operadora ser avaliado em 85%, 90%, 95%, 105%, etc.

Este mtodo de avaliar em termos de 5% abaixo ou acima do normal 100%, tem sido bastante satisfatrio, e por um perodo de anos, tem demonstrado que os valores desenvolvidos com este mtodo so bastante satisfatrios.

Este sistema de comparao se resume em comparar a atuao da operadora em estudo com um conceito de atuao definido como normal. Este conceito de atuao normal, foi estabelecido em convenes por diversos estudiosos no assunto, por definio e no por matemtica, e, para que fosse entendido por outras pessoas que fossem trabalhar nesta atividade (o cronometrista), foram definidas operaes facilmente executadas, tais como: andar, distribuir cartas de um baralho em quatro montes, colocar pinos em um bloco de madeira furado, etc., com tempos-padro e mtodos previamente estabelecidos. Desta forma, com a repetio destas operaes, uma pessoa pode adquirir, pelo treinamento, pleno domnio para que possa avaliar as operaes, com o conceito de atuao Normal.Para maior preciso, aconselhvel que o cronometrista avalie o ritmo de cada elemento da operao, isto , que faa a avaliao mais dos elementos do que da operao como um todo.

O fator de avaliao de ritmo sempre registrado na folha de cronometragem no momento em que se executa a cronometragem. Uma vez registrada a avaliao, esta no deve ser apagada e/ou alterada, sob hiptese alguma.

Ocorrendo de, ao final do registro dos tempos, o cronometrista esquecer-se de avaliar o ritmo de trabalho da operadora e ausentar-se do local da cronometragem, este estudo dever ser inutilizado e ser efetuado um novo estudo. Em caso algum o cronometrista dever tentar lembrar-se do ritmo de trabalho da operadora na ocasio do estudo e registrar este ritmo imaginrio.A AVALIAO DO RITMO DEVER SER SEMPRE NO LOCAL DA CRONOMETRAGEM, OBSERVANDO A OPERADORA TRABALHANDO.

TOLERNCIAS

Estudo das Tolerncias

Tolerncias ou concesses, um adicional ao tempo normal do ciclo, geralmente em percentagem.

No podemos querer que uma operadora produza um dia inteiro sem a possibilidade de qualquer parada. No seramos justos, pois, as operadoras so seres humanos e sentem a necessidade de recuperar as energias gastas durante uma srie ininterrupta de produo e a necessidade fisiolgicas. Em um dia de produo existem tambm paradas que no so controladas pela operadora, por exemplo: ocorrncias mecnicas e administrativas. Essas ocorrncias provocam a queda da produo de uma operadora.

Fadiga

extremamente complexa a participao dos fatores fsicos e psicolgicos na fadiga, exercendo muita influncia sobre as operaes. Alguns fatores que influem sobre a fadiga so:

Condies de TrabalhoIluminao, ventilao, umidade, poeira, frio, calor, rudos, etc.

Trabalho RepetitivoProvocando monotonia, principalmente em operaes curtas, por exemplo: ciclos menores que 0,05 min.

Esforo VisualAjuste focal do olho em nvel desigual de iluminao.

Estado Geral da OperadoraTanto fsico como mental, estrutura fsica, alimentao, descanso, horas de sono, estabilidade emocional.

Necessidades FsicasSo tolerncias para compensar as interrupes da jornada de trabalho, a fim de que a operadora mantenha o seu bem-estar, compreendendo o tempo de atender suas necessidades fisiolgicas.

IncentivoCompreende o tempo de Paradas administrativas, tais como:

receber pequenas instrues da supervisora, quanto produo e/ou qualidade.

Devemos observar que nessas paradas no ocorre somente a perda de tempo referente a

parada, mas tambm, a queda de ritmo da operadora, por isso, essas interrupes devem

ser evitadas e reduzidas ao mximo.

compreende tambm, o tempo para que a operadora participe com interesse e entusiasmo

nos objetivos da companhia.

Produtividade: colaborando de bom grado com mudanas de operao, no mesmo dia de

trabalho, efetuar pequenos ajustes de guiadores sem esperar pela

supervisora

Qualidade: efetuar uma vigilncia permanente nas unidades por ela produzidas e

separadas e/ou recuperando peas defeituosas provenientes de outros

setores: cortes, matria-prima, etc.

Concesses para MquinasTem como finalidade compensar os trabalhos com a mquina, ou seja, seus tempos improdutivos, tais como:

a) troca de bobina,

b) troca de linha da agulha,

c) quebra de linha,

d) quebra da agulha,

e) etc.

normalmente essas concesses so concedidas em percentuais, e somente so concedidas para os

elementos em que a mquina trabalha (Anexo I - Tabela de Clculo de Fadiga).

PROCEDIMENTO PARA ELABORAO DE UM ESTUDO DE TEMPO

O procedimento a seguir na execuo de um estudo de tempo, pode variar de

empresa para empresa, entretanto, os passos que sero dados, so os passos bsicos a

serem seguidos.

Requisio para um Estudo de Tempos

Um estudo de tempos efetuado quando uma pessoa autorizada o requisita,

geralmente ao pessoal do setor de produo. Aps ter recebido a requisio,

o cronometrista deve proceder como segue:

1- Verificar o Posto de TrabalhoAntes de iniciar o estudo, observar se a mquina, acessrios, se encontram conforme o

planejado no projeto de mtodo. Observar se a mquina esta quebrando a linha com

muita freqncia, se existe extenses quebradas ou estejam funcionando cem por cento;

observar o rpm, pontos/cm, altura da cadeira em relao operadora em questo;

verificar a disposio das peas na mesa e a seqncia numrica das mesmas.

2- Verificar o Mtodo de TrabalhoAntes de iniciar o registro dos tempos, observar durante um pequeno espao de tempo, se a operadora encontra-se trabalhando conforme o mtodo pr-estabelecido(caso no

se encontre no mtodo, no efetuar o estudo, mas sim treinar a operadora no mtodo, ou requisitar treinamento para a mesma ao setor de treinamento ou ao analista de mtodos)

3- Condies Verificar se o estoque de servio existente suficiente para execuo do estudo. Procurar

sempre cronometrar os tamanhos mdios.

4- Dividir a Operao em Elementos

5- Preencher a Folha de Estudo de Tempos (Anexo I Formulrio de CronometragemI)

6- Colocar a Operadora Vontade

a) Fale a operadora. A conversa ajuda a relaxar. Antes de iniciar o estudo, faa operadora uma pequena explicao do trabalho que ser realizado. Oriente a operadora para que trabalhe normalmente, conforme costuma trabalhar durante um dia de trabalho, independente do analista de tempos encontrar-se presente.

b) Deixe passar algum tempo entre o primeiro contato com a operadora e a contagem de

tempo.

7- Posicionar-se em Relao Operadora

Em p, em uma posio tal que lhe permita uma total visualizao de todos os

movimentos e tpicos dos elementos da operao.

Procurar sempre que possvel, se localizar direita ou esquerda da operadora, ficando

fora da linha visada pela mesma.

Durante o estudo de tempos, o cronometrista deve segurar a prancheta contra o corpo e o

brao esquerdo, de tal forma que o cronmetro possa ser operado com a mo esquerda.

O cronometrista segura a prancheta com a mo e o brao esquerdo, mantendo sua mo

direita livre para tomar nota dos dados. A prancheta deve ser segurada de forma que o

mostrador do cronmetro situe-se na linha visada, facilitando que o cronometrista possa

se concentrar mais facilmente nos trs objetos que requerem sua ateno, isto , a

costureira, o cronmetro e a folha de observao.

8- Registre os Valores de Tempo

a) Identifique todas as leituras anormais com um crculo e um cdigo explicativo. O

exemplo 52 T.B significa que o tempo no deve ser includo no clculo do elemento,

pois foi causado pelo fato da operadora ter trocado a bobina. Este tempo coberto pelas tolerncias. O crculo ser traado no prprio local da leitura, nunca devendo ser

traado no escritrio.

b) Quando perder a leitura de uma determinao por falta da leitura a tempo ou qualquer outro fator, ponha um P no local do valor. No interrompa a seqncia das leituras.

c) Registre tempos arredondando-os para o meio centsimo mais prximo (0,04 corres-

ponder a 0,045 min.).

9- Estabelecimento do Grau de Ritmo

Graduao de habilidade e esforo. Um fator de graduao 100% definido como

graduao aplicvel a uma operadora experiente de nvel normal de habilidade e

esforo.

Cada elemento deve ser graduado separadamente.

Sempre que possvel, cronometre operadoras dentro da faixa de 65% a 120%.

operadoras fora dessa faixa, ocasionam uma margem menor na preciso de avaliao.

10- Efetue os Clculos

Total - Some todas as leituras consideradas.

Tempo Mdio Divida o Total encontrado, pelo nmero de leituras consideradas.

Total

TM=

Num. de leituras considerada

Tempo Normal Multiplique o tempo mdio encontrado pelo percentual de ritmo.

110

0,45 x = 0,50 100

Tempo Padro - igual ao tempo normal acrescido das tolerncias de necessidades

pessoais, fadigas e mquinas.

0,50 x 1,18 = 0,59 Quota de Produo o nmero de peas que uma operadora deve produzir num

determinado perodo de trabalho. tambm chamada de produo padro.

Min. da Hora

Quota/hora =

Tempo Pad./pea em minutos Min. de trabalho do dia

Quota/dia =

Tempo Pad./pea em minutosBALANCEAMENTO DA PRODUO

Uma das atividades importantes do planejamento e Controle da Produo o Balanceamento

das linhas de produo.O Balanceamento de uma linha de produo a igualizao da capacidade

produo dos segmentos que a compem em suas sucessivas operaes. Se todas estas operaes

(postos de trabalho) tiverem a mesma capacidade, a linha (o processo) estar balanceada, e a

capacidade da linha ser igual de cada uma das operaes. Se s capacidades dos sucessivos

postos de trabalho forem diferentes, a linha estar desbalanceada. Neste caso, a capacidade da

linha ser igual do posto de trabalho de menor capacidade. A operao de menor capacidade de

produo chamada na linguagem industrial de Gargalo .

O falto de balanceamento pode ser oriundo de um erro de projeto da linha. A dificuldade de

encontrar no mercado o equipamento com a capacidade que se deseja outra causa de desbalance-

amento original dos processos de produo.

Este desbalanceamento o que se poderia chamar de permanente, para um determinado tipo

de produo. Modificando a estrutura da produo possvel restabelecer o balanceamento pela

fabricao de produtos que utilizam a capacidade ociosa dos postos de trabalho, cuja capacidade

maior do que aquilo com que a linha est trabalhando. O desbalanceamento pode, tambm, resultar

do planejamento indevido da produo.

Pode-se balancear uma linha, fazendo com que os postos de menor capacidade trabalhem

mais tempo, seja horas extras ou turno extra, isto , pode-se obter a mesma produo, seja

aumentando a capacidade para um mesmo tempo de produo, ou seja aumentando o tempo de

produo para uma mesma capacidade. O aumento da capacidade em si pode ser obtido introdu-

zindo no equipamento e/ou na mo-de-obra, pela simples aquisio de maior nmero de unidade

produtivas ou pela substituio por unidades produtivas de maior capacidade.

Exemplo de Balanceamento onde as cargas so divididas igualmente

CRITRIOS PARA FAZER BALANCEAMENTO

1 Fazer seqncia operacional

2 Fazer joguinho com os tempos e mquinas e balancear o mximo para no deslocar muita ajuda. Com operao independente e simultnea.

SEQNCIA OPERACIONAL

Descrio do Produto:Cala tradicional Masculina 14 oz

Partes

FasesRef.:12345Data 22-nov-01Tempo Padro

13,29Cronoanalista

Bolso

RelgioBraguilhaEspelhoDianteiroMontagem

Fazer bainha

CR2/AP 0,13Overlocar

OV3 0,10P. bolso relgio

CR2 0,50P.forro na abertura

OVR 0,30Fechar laterais

OV5 0,601,63

Pregar zip.

CR2 0,30P. forro no esp.

GAL 0,50Rebater abertura

CR2 0,58Pesp.laterais parciais

CR1 0,652,03

Fechar bolso diant.

OV5- 0,52Fechar entrep.

OV5 0,601,12

Vira e rebater forro

CR1 0,72Passar cs

CS 0,351,07

Fixar o forro

CR1 0,60Abrir pontas

MAN 0,350,95

Preg.etiq. Tamanho

Cr1 0,22Virar peas

Man - 0,250,47

Chulear Ganchinho

Ov3 0,13Fazer pontas

CR1 0,881,01

Preg.e pesp.vista

Cr1 0,47Fazer bainha

BAI 0,500,97

Fazer "J"

Cr2. 0,40Travet. frent.lateral

TRAV 0,450,85

Pregar braga. Direita

Cr2 0,47Apli.passantes

AUT 0,400,87

Fazer ganchinho

CR2 0,70 Preg.etiq.cs

CR1 0,621,32

Revisar

MAN 1,001,00

JOGUINHO E BALANCEAMENTO

Descrio do Produto:Cala tradicional Masculina 14 oz

Ref.: 12345

Data 00/00/00Cronoanalista

RENATO

Partes

FasesT.PN. OP.Meta hora

Bolso

RelgioBraguilhaEspelhoDianteiroTempo

TimeCarga do

TimeNes.

Oper.N.Oper.

Time

TIME

01Fazer bainha

CR2/AP 0,13Overlocar

OV3 0,10P. bolso relgio

CR2 0,50

P.forro na abertura

OVR 0,301,0357,681,902

TIME

02P. forro no esp.

GAL 0,50Rebater abertura

CR2 0,58

Fechar bolso diant.

OV5- 0,521,6089,602,993

TIME

03Pregar zip.

CR2 0,30Vira e rebater forro

CR1 0,72

Fixar o forro

CR1 0,601,6290,733,023

TIME

04Preg.etiq. Tamanho

Cr1 0,22

Preg.e pesp.vista

Cr1 0,47

Fazer "J"

Cr2. 0,401,0990,722,032

TIME

05Chulear Ganchinho

Ov3 0,13

Pregar braga. Direita

Cr2 0,47

Fazer Ganchinho

CR2 0,701,3072,802,433

TIME

06Fechar laterais

OV5 0,60Pesp.later.parcial

CR1 0,65

1,2570,002,32

TIME

07Fechar entrep.

OV5 0,60Passar cs

CS 0,35Abrir pontas

MAN 0,35Virar peas

Man - 0,25

1,5586,802,893

TIME

08Fazer bainha

BAI 0,50Preg.etiq.cs

CR1 0,62

1,1262,722,092

TIME

09Travet. Frent.lateral

TRAV 0,45Fazer pontas

CR1 0,88Apli.passantes

AUT 0,40Revisar

MAN 1,00

2,73152,885,105

BALANCEAMENTO

SEQUNCIA OPERACIONAL E BALANCEAMENTORESUMO DE OPERAES E MQUINAS

ModeloCala masculina tradicionalREF:12345M. dia1008

Time 1Cronoa. RenatoData07/novM. 1/2h56T.P13,29 N. Operadores 25

Oper.OperaoMaq.T.PC. 1/2hBalc.Maq.OperaoPeasT.PCargaOper.

1Chulear braga.ov30,105,6018,7%OV3CHULEAR BRAGUILHA560,15,601

2pregar bolso relgiocr20,5028,0093,3%OV5PREGAR FOR. NA ABERTURA560,316,80

1Pregar forro na abert.ov50,3016,8056,0%CR2/APFAZER BAIN. BOLSO RELOGIO560,137,2829,68

T.TotalN. Oper.Total %CR2PREGAR BOLSO RELOGIO560,528,001

1,602,99299%28,00

SEQUNCIA OPERACIONAL E BALANCEAMENTO

ModeloCala masculina tradicionalREF:12345M. dia1008RESUMO DE OPERAES E MQUINAS

Time 2CronoanalistaData07/novM. 1/2h56


3Pregar forro no espelhogal0,5028,0093,3%GALPREGAR FORRO NO ESPELHO560,528,001

3\4Rebater aberturacr20,5832,48108,3%CR2REBATER ABERTURA40,582,3230,32

5fechar bolso dianteiroov50,5229,1297,1%

CR2REBATER ABERTURA520,5830,161

T.TotalN. Oper.Total %

OV5FECHAR BOLSO DIANTEIRO560,5229,121

1,602,99299%29,12





6Pregar ziper cr20,3016,8056,0% CR2PREGAR ZIPER NA BRAG.560,316,801

6\7Virar e rebater forrocr10,7240,32134,4%CR1VIRAR E REBATER FORRO140,7210,08

6\8fixar forrocr10,6033,60112,0%FIXAR FORRO50,63,0029,88

CR1VIRAR E REBATER FORRO420,7230,241

30,24

T.TotalN. Oper.Total %CR1FIXAR FORRO510,630,61

1,623,02302%30,24





9\10pregar etiq.tamcr10,2212,3241,1%CR1PREGAR E PESP. VISTA560,4726,321

9pregar e pesp.vistacr10,4726,3287,7%PREGAR ETIQUETA DE TAM200,224,4030,72

10fazer jcr20,4022,4074,7%

CR2FAZER JOTA560,422,401

T.TotalN. Oper.Total %CR1PREGAR ETIQUETA DE TAM360,227,9230,32

1,092,03203%





11Chulear Ganchinhoov30,137,2824,3%CR2PREGAR BRAG. DIREITA560,4726,321

OV3CHULEAR GANHINHO290,133,7730,09

11\12pregar brag.dir.cr20,4726,3287,7%

OV3CHULEAR GANHINHO290,133,771

CR2FAZER GANCHINHO380,726,6030,37

12\13fazer guanchinhocr20,7039,20130,7%

CR2FAZER GANCHINHO180,712,601

OV5FECHAR LATERAIS NO TIME 6290,617,4030,00

T.TotalN. Oper.Total %OBS. A OPERADORA 13 VAI AT O

1,302,43243%TIME 6 FECHAR LATERAIS





13/14fechar lateraisov50,6033,60112,0%OV5FECHAR LATERAIS 290,617,40

15rebater laterais parc.cr10,6536,40121,3%OBS. ESTA OPERAO SER FEITA PELA OPERADORA N. 13 DO TIME 5

OV5FECHAR LATERAIS 270,616,201

CR1REBATER LATERAIS PARCIAIS90,655,8522,05

T.TotalN. Oper.Total %CR1REBATER LATERAIS PARCIAIS470,6530,551

1,252,33233%30,55





16fechar entrepernasov50,6033,60112,0%OV5FECHAR ENTREPERNAS500,630,001

17passar cscs0,3519,6065,3%30,00

16/17Abrir pontasman0,3519,6065,3%

17/18Virar peaman0,2514,0046,7%OV5FECHAR ENTREPERNAS60,63,60

COSPASSAR CS560,3519,601

CORTAR E ABRIR PONTAS150,355,25

28,45

CORTAR E ABRIR PONTAS410,3514,351

T.TotalN. Oper.Total %VIRAR PEA560,2514,00

1,552,89289%28,35





19fazer bainhabai0,5028,0093,3%BAINFAZER BAINHA560,528,001

19-20pregar etiq.cscr10,6234,72115,7%CR1PREGAR ETIQUETA NO CS50,623,1031,10

CR1PREGAR ETIQUETA NO CS510,6231,621

31,62

T.TotalN. Oper.Total %

1,122,09209%

VACSEQUNCIA OPERACIONAL E BALANCEAMENTORESUMO DE OPERAES E MQUINAS




21/22fazer pontascr10,8849,28164,3%CR1FAZER PONITAS350,8830,801

22/23travetar lateraistrav0,4525,2084,0%30,80

23/24aplicar passantespas0,4022,4074,7%

24/25revisarMAN1,0056,00186,7%CR1FAZER PONTAS210,8818,481

TRAVTRAVETAR LATERAIS260,4511,7030,18

TRAVTRAVETAR LATERAIS170,457,651

PASAPLICAR PASSANTES560,422,4030,05

TRAVETAR LATERAIS130,455,851

MANREVISAR E TIRAR FIO26126,0031,85

T.TotalN. Oper.Total %MANREVISAR E TIRAR FIO30130,001

2,735,10510%30,00

ESTUDO E IMPLANTAO DO ARRANJO FSICO (LAY- OUT)

Arranjo Fsico ou Lay Out definido como sendo a posio relativa dos

departamentos, sees ou escritrios dentro do conjunto de uma fbrica, oficina ou

rea de trabalho, das mquinas, dos pontos de armazenamento, e do trabalho manual ou

intelectual dentro de cada departamento ou seo; dos meios de suprimento e acesso s

reas de armazenamento e de servios, tudo relacionado dentro do fluxo do trabalho. O arranjo fsico d a localizao exata, na planta, de tudo o que se relaciona com o processo,

tanto burocrtico, quanto tcnico, de uma empresa.

O estudo da construo fabril mostrou ser necessrio haver perfeita interligao entre o

trabalho do engenheiro civil ou arquiteto e o dos administradores, engenheiros industriais e de

processo. No possvel hoje construir uma fbrica para depois cogitar do que vai ser fabricado

nela.

O edifcio deve ser construdo com base num lay- out provisrio, mas bem estudado.

Tipos de Arranjos Fsicos (Lay- Out) Para fins tcnicos, os tipos de lay -out so divididos em dois grupos, segundo a

caracterstica do fluxo do produto e da seqncia de mquinas.

1- Para produto imvel

2- Para produto mvel

Quando o produto imvel a seqncia da mquinas tem a seguinte diviso:

1- arranjo fsico em linha lay out por produto

2- arranjo fsico funcional lay out por processo

3- arranjo fsico agrupado

Pelo movimento dos trs recursos produtivos - respectivamente, homem, mquina e material dentro do edifcio igualmente possvel fazer uma diviso, pois ao menos um dos

trs deve movimentar-se. As combinaes possveis so:

TIPOS DE ARRANJOS FSICOS

FIXO EM EXEMPLO MOVIMENTO

Lay -Out por Produto

Neste lay out todos as mquinas e processos envolvidos na obteno ou montagem de um produto ou srie de objetos esto agrupados juntos e em seqncia, de maneira que entram em produo sempre seguem a mesma linha entre os pontos de processamento.

Lay -Out por Processo

Todas as operaes semelhantes ou mquinas do mesmo tipo so agrupadas nesse tipo de arranjo fsico. Tambm chamado Lay Out Funcional, pois a mesma funo determina a localizao.

Lay- Out Agrupado

Esse lay-out resulta do conceito de famlia ou grupos de peas ou produtos semelhantes que passam por processos semelhantes. Dentro dos grupos, a fbrica pode ter arranjo funcional ou em linha.

No lat- out por produto, chamado tambm de fluxo de produto, muitas vezes se encontram mquinas automticas, de alta produo e elevado grau de transporte. Caracteriza-se, tambm, por um mnimo de manuseio e um mximo de mquinas. Deve haver balanceamento exato da capacidade produtiva de cada mquina com o resto da linha. baixos o estoque de matrias-primas e produtos em processamento, e a mo-de-obra bem treinada (ver exemplo abaixo).

No lay -out de processo, encontramos a oficina de trabalho por encomenda e a de manuteno, cada mquina serve para fins variados. O arranjo funcional tambm se encontra na tinturaria de tecido, na fabricao de pigmentos e na moagem de minerais; neste caso h uma seo de britadores; outra de aparelhos de moagem mais fina, at se chegar a uma seo de micropulverizao e moagem coloidal; a interligao feita por meio de transportadores de correias.

O arranjo agrupado foi simultaneamente desenvolvido na Alemanha, na Inglaterra, por economizar meios de transporte interno de matrias-primas e dispositivos para mquinas, barras, trilhos, perfis e tarugos necessrios podem ser depositados dentro do prprio grupo de mquinas, e assim quase desaparece o transporte individual. Os dispositivos podem ser mltiplos, pois, se houver somente pequenas diferenas no tamanho e altura dos dispositivos e no comprimento da pea, possvel adapta-los com calos e fixar peas diferentes.

Fluxo de Produo

LAY-OUT

Obs.1 Um quadro e 2 carrinho para cada time e 2 carrinhos na mesa de montagem

Obs.2 Medidas de um grupo de cala jeans, jaqueta, bermuda, cala cargo, 15x15 m

MATERIAIS NECESSRIOS A SEREM UTILIZADOS DURANTE O CURSO

CRONOMETRO

FORMULARIO DE CRONOMETRAGEM

PRANCHETA

CALCULADORA

PLANILHA PARA BALANCEAMENTO DA PRODUO

TABELAS DE TOLERNCIAS

CARTAS DE BARALHO

BLOCO DE MADEIRA FURADO PARA COLOCAR PINOS

LANTERNA FORMAO EM CRONOMETRAGEM

CONTEDO PROGRAMTICO ESTUDO DE MOVIMENTOS E TEMPOS

Princpio de Economia de Movimento / Sequncia de Montagem / Estudo do Trabalho / Avaliao do Trabalho.

TERMINOLOGIA BSICA DO ESTUDO DO TRABALHO

Ciclo / Elementos / Tempos / Ritmo / Tolerncia.

ESTUDO DO RITMO

Avaliao / Fluxo de Movimentos / Indicadores de Ritmo .

MTODOS DE CRONOMETRAGEM

Mtodos de Leitura / Cronometragem com Sistemas Diferenciados .

DIVISO DA OPERAO EM ELEMENTOS

Operao / Regras da Diviso / A Cronometragem .

AVALIAO DE RITMO

ESTUDO DAS TOLERNCIAS

Concesses / Fadiga / Condies de Trabalho / Trabalho Repetitivo / Esforo Visual / Esforo Fsico / Estado Geral da Operadora (o) / Necessidades Fsicas / Paradas Administrativas / Concesses para Mquinas.

PROCEDIMENTO PARA ELABORAO DE UM ESTUDO DE TEMPO

Verificaes / Condies do Ambiente de Trabalho / Elementos / Formulrio / Registro dos Valores / Clculos.

DETERMINAO DO TEMPO PADRO

Estudos Prticos

BALANCEAMENTO DA PRODUO

Critrios para Balanceamento / Jogos de Balanceamento / Balancear da Produo com Formao em Clula de Produo / Montagem do Sistema de Produo Enxuta.

ESTUDO E IMPLANTAO DO ARRANJO FSICO

Por Produto / Por Processo / Por Agrupamento (Famlia ou Grupos).

CARGA HORRIA: 56 horas/aula.

TABELA DE CLCULO DE FADIGA

FORMULRIO DE CRONOMETRAGEM

NDICE

1. INTRODUO

1.1 HISTRICO

1.2 CLSSICOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

2.CONTEDO PROGRAMTICO

2.1 ESTUDO DE MOVIMENTS E TEMPOS

2.2 PRICPIO DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS

2.3 ECONOMIA DE TEMPO ESTUDANDO A SEQUENCIA DE MONTAGEM DO PRODUTO

2.4 NOES SOBRE PRODUTIVIDADE

2.4.1 Noes sobre a Tcnica dos 7Ms

2.5 METAS DO ESTUDO DO TRABALHO

2.6 OS QUATRO PONTOS BSICOS DO ESTUDO DO TRABALHO

2.6.1 APUARAO DOS DADOS

2.6.2 PREPARAO DO LOCAL DE TRABALHO

2.6.3 AVALIAO DO TRABALHO

2.6.4 INSTRUO PARA O TRABALHO

2.6.5 Aplicao da Tcnica de Melhorias Constante 5W1H

2.7 TERMINILOGIA BSICA DO ESTUDO DO TRABALHO

2.8 RITMO

2.9AVALIAI DO FLUXO DOS MOVIMENTOS

2.10 CONCLUSO E DEFINIO DE RITMO NORMAL DE TRABALHO

3. CRONOMETRAGEM

3.1 MTODOS DE CRONOMETRAGEM

3.2 DIVISO DA OPERAO EM ELEMENTOS

3.3 AVALIAO DE RITMO

3.4 TOLERNCIAS

3.5 PROCEDIMENTO PARA ELABORAO DE UM ESTUDO DE TEMPO

3.6 CRONOMETRAGEM NO POSTO DE TRABALHO

3.7 TESTES PRTICOS DE CRONOMETRAGEM

4. CLCULOS PARA DETERMINAO DO TEMPO PADRO

5. BALANCEAMENTO DA PRODUO

5.1 CRITRIOS PARA BALANCEAMENTO DE CLULAS DE PRODUO

5.2 BALANCEAMENTOS DE GRUPOS DE PRODUO

5.3 ESTUDO E IMPLANTAO DO ARRANJO FSICO (LAY-OUT\0

5.4 TIPOS DE ARRANJO FSICO

5.5 MONTAGEM DE LAY-OUT

1

2

Programa do Curso

O Curso de Formao de Cronoanalista promove diversas abordagens. A formao metodolgica. A importncia da viso sistmica das reas industriais, da anlise crtica do processo, avaliao do potencial produtivo e instalado e aplicao da cronometragem: terica e prtica.

O desenvolvimento do curso permitir agregar ao participante a capacidade de avaliao, crtica e determinao do tempo padro do processo industrial, fornecendo informaes de grande importncia para o Planejamento da Produo e Custos Industriais.A aplicao da metodologia e estudo de casos permitir ao participante determinar as melhores condies de execuo das operaes na amplitude dos processos industriais.

Carga horria total

56 horas aula.

Objetivos

O objetivo central do curso expor aos participantes as principais formulaes tericas da rea de Estudos de Tempos e Movimentos e promover experincias prticas para desenvolver a capacidade crtica de analise de processos.

introduzir a necessidade de pensar e raciocinar estratgicamente;

priorizar a ao para a melhorias dos mtodos de trabalho;

discutir e estabelecer a misso do cronoanalista;

avaliar as variveis condicionantes dos processos industriais.

eleger pontos fortes e fracos da organizao (ambiente interno).

esclarecer a postura do cronoanalista no ambiente de fbrica.

RACIONALIZAO AUMENTA

A PRODUTIVIDADE

A MELHORIA DA RENTABILIDADE RESULTA UMA MARGEM DE LUCRO MAIOR, E ASSIM A EMPRESA TEM MAIOR CONDIO DE RACIONALIZAR.

O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

MELHORA A ECONOMIA.

O MELHORAMENTO DA ECONOMIA

RESULTA NUMA MELHORIA DA

RENTABILIDADE.

ORIGEM DO RITMO

EFICCIA

INTENSIDADE

APTIDO

DDIVA

TREINAMENTO

E EXERCCIO

EXPERINCIA

ADAPTAO

DISPOSIO

RITMO DO

DIA

CANSAO

DISPOSIO

FSICA

IMPULSOS

AMBIO DE

GANHAR

DINHEIRO

AMBIO DE

SER RECONHECIDA

INTERESSE NA

TAREFA

SOLIDARIEDADE

13,29

25

1008

56

Diviso pelos minuto da hora (trinta minutos)

Multiplicao do

Tempo do time com a meta hora

Soma das operaes do time

Operador do time 5 ajuda time 6

HO HOMEM + MQUINA MATERIAIS LINHA DE USINAGEM

MQUINAS HOMENS + MATERIAIS MECNICA PESADA

MA MATERIAIS HOMENS + MQUINAS MONTAGEM PESADA

(AVIO, LOCOMOTIVA)

MATERIAIS HOMENS + MQUINAS + MATERIAIS ESTRADAS

HOMENS + MATERIAIS MQUINAS SOLDA

M MQUINA + MATERIAIS HOMENS ESTALEIROS

Montar carrinho

CR2/ap

OV3

OV5

CR2

CR2

CR2

GAL

OV5

CR1

CR2

CR1

CR1

CR1

CR1

C

R

2

OV3

CR2

CR2

OV5

OV5

OV5

CR1

CR1

OV5

OV5

COS

CR1

CR1

BAIN

TRAV

CR1

CR1

PASS

Reviso

Reviso

T

2

T

3

T 4

T

5

T

6

T

7

T

8

C

R

2

T 9

T

1

2454

_1302610241.xlsPlan1

TABELA PARA CLCULO DA FADIGA, NECESSIDADES PESSOAIS/FISIOLGICAS

OCORRNCIAS ADMINISTRATIVAS, OCORRNCIAS INDIRETAS, OCORRNCIAS INEVITVEIS

Esforo FisicoEsforo MentalTempo de RecuperaoMonotonia

ABde FadigaCD

GrauSimAbonoGrauSimAbono% TempoAbonoDurao CiclosAbono

boboRecuperado%( em Minutos )%

lo%lo%

MuitoDe 0 a 51.00De 0 a 0,050.057.8

Leve- L1.8De 6 a 100.90De 0,06 a 0,255.4

de 11 a 150.80De 0,26 a 0,503.6

LeveL3.6LeveL0.6De 16 a 200.71De0,51 a 1,002.1

De 16 a 2021 a 250.62De 1,01 a 4,001.5

MdioM5.4MdioM1.8De 26 a 300.54De 4,01 a 8,001.0

De 31 a 350.46De 8,01 a 12,000.6

PesadoP7.2PesadoP3.0De 36 a 400.39Acima de 12,000.3

De 41 a 450.32Ciclo Indistinto1.0

Muito+ P9.0De 46 a 500.26

PesadoDe 51 a 550.20

De 56 a 600.15

Necessidades Pessoais/Fadiga = ((A+B) + ( C ) + (D))

Para Calcular "Tempo de Recuperao de Fadiga" ( C)

Onde C = % Tempo de Recuprao de Fadiga = ((E-F) * (100) : (E))

Considere que:

Tempo de Ciclo (E) = Tempo de Mquina + Trabalho Manual com Mquina Parada

Tempo Real (F) = Tempo Trabalho Manual Mquina Parada + Trabalho Manual Mquina

em Movimento.

C = % Tempo de recuperao de Fadiga = ((E-F) X (100) : (E))

Para Esforo Fsico (A) + (B) a avaliao dever ser feita pela Cronmetrista no acompanhamento da

operao determinando o grau de esforo.

% de Ocorrncias Inevitveis:Quebra de Linha, Quebra de Agulha, Ajuste mecnico da mquina,

Ajuste de Aparelho, Dificuldades com outros Acessrios.

Tolerancia de 2% = Operaes onde s costurar.

Tolerncia de 3% = Operaes de costura com uso de Aparelho, Gabaritos, Pques e Encaixes, etc.

Necessidades Fisiolgicas: = 2%

Ocorrncias Adinistrativas = 2% ( Orientao da Superviso e Controle da Qualidade).

Ocorrncias Indiretas = 2% (Desabastecimento, Retrabalho (operao anterior com problema de Qualidade).

Plan2

Plan3

_1266931723.xlsPlan1

FORMUL[RIO DE CRONOMETRAGEM

MODELO:PRODUTOSETORDATA:OP. PADRO N.Estudo tempos Novos

OPERAO:PG. N. D DE PG(S)N OPERADORARecronometragem

RRRRRRRRRESPONSVEL

IIIIIIIIQuant. Ps / Pacote

TTTTTTTTTAMANHOMATERIAL

ElementoMMMMMMMM

OOOOOOOOINICIO: FIM:

TIPO DE COSTURATEMPO TOTAL:

COMPRIMENTOTOTAL / UNID.:

TIPO PONTOTP / MDIO / UNID.:

MQUINARPM / POLIA:

PONTOS/CMCROQU POSTO TRABALHO:

APARELHO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

TEMPO TOTAL

N DE OBSERVAES

TEMPO MDIO

% RITMO

TEMPO NORMAL

FREQ./ UNID.

TN AJUSTADO

% O. INEV.

TEMPO BASE

% NP / F AO E OI

TEMPO PADRO

Plan2

Plan3

apostila_cronoanalise_rocamp 1.doc

Documents