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Alvaro Ribeiro

MANUTENO DE EQUIPAMENTOS EM EMPRESA SIDERRGICA

Monografia apresentada para obteno do Certificado de Especializao pelo Curso de MBA Ps Graduao em Gerncia Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat.

Orientadora: Prof.a Dr.a Gladis Camarini

Taubat SP

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2004 ALVARO RIBEIRO

MANUTENO DE EQUIPAMENTOS EM EMPRESA SIDERRGICA

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP

Data: ___________________________

Resultado: _______________________

COMISSO JULGADORA

Prof.a Dr.a Gladis Camarini (Orientadora)

ECASE - UNITAU

Assinatura: _____________________________________________

Prof. Dr. Jos Lus Gomes da Silva

ECASE - UNITAU

Assinatura: _____________________________________________

Prof. Mestre Luiz Carlos Fraga e Silva Jnior

ECASE - UNITAU

Assinatura: _____________________________________________

Prof. Mestre Valter Joo de Sousa (Suplente)

ECASE - UNITAU

Assinatura: _____________________________________________

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Dedico este trabalho minha esposa Regina e aos meus filhos Daniel e Gustavo pela

compreenso, pela pacincia e pelo incentivo

constantes.

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AGRADECIMENTOS

Prof.a Dr.a Gladis Camarini, pelo incentivo, pelo estmulo e pela maestria pessoal com que orientou este trabalho.

Universidade de Taubat, pela excelente oportunidade de aprofundar meus conceitos e adquirir novos conhecimentos na estimulante rea da administrao.

empresa ARGLA Ltda. pelo apoio contnuo ao desenvolvimento pessoal e profissional.

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RIBEIRO, Alvaro. Manuteno de equipamentos em empresa siderrgica. 2004. 78 f. Monografia (MBA Gerncia Empresarial) - Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado, Universidade de Taubat, Taubat.

RESUMO

Este trabalho apresenta os resultados alcanados e a importncia da manuteno produtiva total para empresas do ramo siderrgico. Particularmente, avalia a manuteno de um equipamento de uma empresa siderrgica, no caso um laminador contnuo de barras, cujo indicador de indisponibilidade encontrava-se aqum das necessidades de produo da empresa, e acima do praticado pela siderurgia no Brasil. O trabalho desenvolveu-se com base em um estudo de caso abordando uma aplicao prtica em que o enfoque principal foi a competitividade da empresa por meio da reduo do indicador de indisponibilidade sendo utilizada a ferramenta para anlise e soluo de problemas denominado ciclo PDCA. A necessidade da mudana para um nvel menor no indicador de indisponibilidade ocorreu em funo da maior competio que passou a existir na indstria siderrgica de aos especiais e de novas solicitaes da empresa quanto qualidade do produto, produtividade do equipamento, maior disponibilidade para produo, maior segurana e menores custos, que trazem benefcios no somente para a mesma, mas principalmente para o mercado consumidor. O principal resultado obtido foi a reduo do indicador de indisponibilidade do laminador contnuo de barras que no ano 2000 foi de 8,57% para 3,66 % em 2003, menor que o praticado pela siderurgia em geral. A forma de conduo da anlise de paradas do equipamento produtivo por manuteno trouxe melhores resultados ao desempenho dos equipamentos e ainda, favoreceu maior integrao entre as equipes de manuteno e operao que, juntas, so as responsveis pela produo.

Palavras-chave: Manuteno, Empresa Siderrgica, Disponibilidade, Indicador de Indisponibilidade.

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RIBEIRO, Alvaro. Manuteno de equipamentos em empresa siderrgica. 2004. 78 f. Monografia (MBA Gerncia Empresarial) - Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado, Universidade de Taubat, Taubat.

ABSTRACT

This work shows the results and the importance of total productive maintenance in steel plant companies. Particularly, it observes the maintenance of a continuous bar mill which unavailability indicator level was higher than those reached by steel plant companies in Brazil. The work was a case study based in a practical application which main focus was the competitivity of the company by reduction of unavailability indicator being used the tool to analysis and solution of problems called PDCA cycle. The needs of change to a lower level in this indicator occured in function of more competition at special steel plant industry and new requests of company related to product quality, equipment productivity, more availability to production, more security and less costs that are benefits to the company and mainly to costumer market. The main result was the reduction in unavailability indicator of continuous bar mil that in 2000 year was 8.57% to 3.66% in 2003 year, low than practiced by steel plant companies. The way of analysis of down time of productive equipment brought better results to equipment performance and still allowed much more integration between maintenance and operation teams which are together in charge of production.

Key word: Maintenance, Steel Plant Company, Availability, Unavailability Indicator

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SUMRIO

RESUMO......................................................................................................................... 5 ABSTRACT..................................................................................................................... 6 LISTA DE FIGURAS..................................................................................................... 9 LISTA DE QUADROS................................................................................................... 10 LISTA DE TABELAS.................................................................................................... 11 GLOSSRIO.................................................................................................................. 12

1 INTRODUO........................................................................................................... 15 1.1 Objetivos.................................................................................................. 15

1.1.1 Objetivo geral............................................................................... 15 1.1.2 Objetivos especficos................................................................... 15

1.2 Limitao do tema................................................................................... 16 1.3 Relevncia do tema.................................................................................. 16 1.4 Estrutura do trabalho................................................................................ 17

2 MANUTENO......................................................................................................... 18 2.1 Conceito de manuteno.......................................................................... 18 2.2 Tipos de manuteno............................................................................... 21

2.2.1 Manuteno corretiva................................................................... 21

2.2.2 Manuteno preventiva................................................................ 22

2.2.3 Manuteno preditiva................................................................... 22 2.2.4 Manuteno detectiva................................................................... 23

2.3 Indisponibilidade por manuteno........................................................... 23 2.4 Custo de manuteno............................................................................... 26 2.5 Engenharia de manuteno...................................................................... 29

2.6 Fator humano na manuteno.................................................................. 30 2.6.1 Gesto da qualidade da mo-de-obra............................................... 31

3 O CICLO PDCA.................................................................................................... 32

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4 METODOLOGIA........................................................................................................ 38

5 ESTUDO DE CASO............................................................................................ 43 5.1 O Laminador Contnuo................................................................................... 46 5.2 Perda de produo no Laminador Contnuo................................................... 52 5.3 Metodologia para anlise e soluo de problemas......................................... 54

6 RESULTADOS E ANLISES.................................................................................. 59 6.1 Indisponibilidade de mquina........................................................................ 59 6.2 Gerenciamento das rotinas de manuteno preventiva.................................. 64

6.3 Custos gerenciveis de manuteno.............................................................. 65

7 CONCLUSES.......................................................................................................... 67

REFERNCIAS............................................................................................................ 71

ANEXOS........................................................................................................................ 73 Plano de Ao Laminador Contnuo 2001................................................................ 73 Plano de Ao Laminador Contnuo 2002................................................................ 75 Plano de Ao Laminador Contnuo 2003................................................................ 77

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Postura do profissional de manuteno........................................................ 20 Figura 2 - Indisponibilidade devido manuteno no Brasil....................................... 24 Figura 3 - Custo de manuteno em relao ao faturamento no Brasil........................ 27 Figura 4 - As fases do ciclo PDCA.............................................................................. 33 Figura 5 - As fases do ciclo SDCA.............................................................................. 37 Figura 6 - Paretos dos tempos de parada no ano 2000 Mecnica............................... 40 Figura 7 - Paretos dos tempos de parada no ano 2000 Eltrica.................................... 41 Figura 8 - Organograma da empresa............................................................................. 43 Figura 9 - Organograma da manuteno da empresa.................................................... 44 Figura 10 - Organograma da manuteno da rea de Laminao................................... 45 Figura 11 Desenho do Laminador Contnuo.................................................................. 46 Figura 12 - Laminador Contnuo..................................................................................... 47 Figura 13 - Posio dos rolamentos do redutor de velocidade....................................... 50 Figura 14 - Redutor de velocidade revisado aps troca de rolamentos.......................... 51 Figura 15 - Indisponibilidade do Laminador Contnuo no ano 2000.............................. 53 Figura 16 Ciclo PDCA................................................................................................ 55 Figura 17 - Tempo de parada por quebra de redutores de velocidade............................ 60 Figura 18 - Indisponibilidade de mquina pela especialidade Mecnica....................... 61 Figura 19 - Indisponibilidade de mquina pela especialidade Eltrica.......................... 61 Figura 20 - Indisponibilidade do Laminador Contnuo at 2003................................... 63 Figura 21 - Cumprimento da manuteno preventiva Mecnica................................... 64 Figura 22 - Cumprimento da manuteno preventiva Eltrica...................................... 65 Figura 23 - Valores orados e realizados em 2000, 2001, 2002 e 2003........................ 66 Figura 24 - Indisponibilidade nos anos 2000, 2001, 2002 e 2003................................. 67 Figura 25 - Gerenciamento das rotinas nos anos 2002 e 2003....................................... 68

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Tcnicas e expectativas da manuteno ao longo do tempo........................ 19

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Indisponibilidade devido manuteno por setor produtivo......................... 25 Tabela 2 - Custo da manuteno por setor produtivo..................................................... 28

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GLOSSRIO

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas rgo regulamentador das normas tcnicas no Brasil.

ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno entidade que congrega profissionais da rea de manuteno no Brasil.

Aciaria rea produtiva onde os diversos tipos de ao so fabricados.

Arames rea produtiva onde os diversos tipos de ao so processados ( frio) na forma de bobinas, com objetivo de obter-se perfis com dimenses precisas e acabamento superficial diferenciado (polimento).

Barra termo utilizado no ambiente siderrgico, que refere-se ao material em ao utilizado no processo de laminao.

Benchmarking o melhor desempenho obtido por um indicador, tornando-se uma marca de referncia ou um padro.

Bobina de fio mquina o nome que se d ao produto laminado quente e que tem perfil circular (redondo), que entregue aos clientes enrolado na forma de bobina e normalmente utilizado na indstria de auto-peas.

Brainstorming tempestade de idias - tcnica para indicao ou sugestes para as possveis causas de um determinado problema.

BS British Standards - rgo regulamentador das normas tcnicas na Gr-Bretanha.

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Construo mecnica segmento de atuao de uma empresa voltada produo de aos especiais (ao ao chumbo, ao cromo-vandio, aos ressulfurados, ao ao nibio, ao inoxidvel entre outros tipos), destinados fabricao de auto-peas, eixos, peas forjadas e fundidas.

Experts profissionais que detm conhecimentos especficos em determinadas especialidades.

Gaiola de laminao conjunto mecnico composto de dois cilindros, um redutor de velocidade (ou ampliador em alguns casos), acionado por motores eltricos para trao das barras de ao.

Instrues de trabalho so procedimentos escritos que visam treinar, capacitar e permitir que os servios de manuteno sejam realizados com qualidade, segurana e no tempo padro.

Laminao rea produtiva onde os diversos tipos de ao so conformados ( quente) para atender s especificaes metalrgicas, mecnicas e dimensionais solicitadas pelos clientes.

Laminador contnuo equipamento metargico composto de estruturas mecnicas denominadas gaiolas de laminao, cujo objetivo a reduo da seo das barras em processo por deformao plstica.

MTBF Mean Time Between Failure Tempo Mdio Entre Falhas significa o tempo mdio entre as falhas de um dispositivo e mede o seu grau de confiabilidade.

MTTR - Mean Time To Repair Tempo Mdio Para Reparo significa o tempo mdio que se leva para o reparo de um dispositivo e mede sua eficcia.

PDCA Plan, Do, Check and Act Planejar, Executar, Verificar e Atuar mtodo utilizado para anlise e soluo de problemas.

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PM Planejamento de Manuteno um mdulo especfico do software SAP R/3, dedicado gesto dos recursos da manuteno.

Refugo em linha barra de ao sendo laminada e que por qualquer falha de manuteno no chega ao final do processo, vindo a ser segregada, contabilizada como refugo (perda no processo).

SAP R/3 Systemeanwendungen Produkte in de Datenverarbeitung Sistemas Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados - um software integrado de gesto empresarial de origem alem.

Trefilao rea produtiva onde os diversos tipos de ao so processados ( frio) na forma de barras, com objetivo de obter-se perfis com dimenses precisas e acabamento superficial diferenciado (polimento).

UEN Unidade Estratgica de Negcios diviso adotada pelas organizaes para administrar seus negcios especficos, de forma estratgica.

5W 1H What, When, Who, Where, Why, How O que, Quando, Quem, Onde, Por que, e Como ferramenta da qualidade utilizada para elaborao de plano de ao e anlise do porqu das ocorrncias de no conformidades nos processos.

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1 INTRODUO

Em funo dos novos desafios dos mercados globalizados para as empresas, em um cenrio de extrema competio em que as mudanas ocorrem em alta velocidade, as empresas necessitam adotar inovaes na forma de administrar, apoiadas por novas tecnologias visando, com isso, obter vantagem competitiva e agregar maior valor aos produtos e servios fornecidos. nesse contexto que emerge a manuteno, pois, a fim de corresponder s crescentes exigncias do mercado consumidor quanto qualidade, atendimento, preos, prazos, segurana e preservao ambiental, as empresas passam a depender de equipamentos e instalaes cuja disponibilidade e confiabilidade so fatores preponderantes para se atingir os nveis de produo compatveis com as necessidades desse mercado e tambm das prprias empresas. Esses fatores colocam a manuteno dos equipamentos na linha de frente do processo produtivo como uma das funes mais importantes para a garantia dos resultados da empresa. Dada a importncia estratgica da manuteno nesses novos tempos, seu sistema de administrao deve estar alinhado com os objetivos da empresa utilizando ferramentas de anlise que permitam melhorar a disponibilidade e a confiabilidade dos equipamentos produtivos.

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo geral

Este estudo teve por objetivo analisar um caso prtico de reduo do indicador de indisponibilidade, ou seja, de aumento da disponibilidade de um equipamento da empresa ARGLA Ltda.

1.1.2 Objetivos especficos

A fim de atingir o objetivo geral tm-se os seguintes objetivos especficos:

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apresentar dados de indisponibilidade e custo do setor de manuteno em siderurgia no Brasil;

apresentar dados de indisponibilidade e custo no equipamento objeto do estudo.

1.2 Limitao do tema

Este estudo foi desenvolvido a partir da necessidade de reduo do indicador de indisponibilidade do equipamento denominado Laminador Contnuo, o qual tem importncia estratgica na cadeia produtiva da usina siderrgica e tambm pela necessidade de mudana da viso que normalmente se tem da rea de manuteno que a de reparadores de equipamentos, passando a ser uma rea de maior importncia com enfoque nos resultados da empresa.

1.3 Relevncia do tema

Atualmente as empresas do setor siderrgico, especialmente no segmento de aos especiais no-planos, esto inseridas num contexto mundial em que a oferta de produtos laminados menor que a demanda, ou seja, h falta de produtos no mercado. Apesar disso, cada vez mais, o cliente tem o poder de escolha, o que significa dizer que as exigncias so crescentes a cada dia. A competio entre as empresas acirrada de modo que reduzir custos torna-se imperativo para a sua sobrevivncia.

Um equipamento como um Laminador Contnuo que produz barras e bobinas de aos especiais, com uma produo mensal planejada, programada e compromissada, necessita chegar ao final de cada ms com suas metas de produo atingidas ou ainda preferencialmente ultrapassadas, de modo a garantir o custo previsto, e o prazo de entrega solicitado pelo cliente.

Interrupes imprevistas por motivos de manuteno podem seriamente comprometer esses dois fatores, prejudicando no s os negcios do cliente como tambm desgastando a imagem da empresa como fornecedora, alm dos custos adicionais agregados ao produto.

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Diante do cenrio que se apresenta e das ameaas que podem atingir a empresa, a manuteno, eficaz, contribui para a maximizao da disponibilidade dos recursos de produo, para a minimizao dos desperdcios e, ainda, se obter uma vantagem competitiva para a empresa.

1.4 Estrutura do trabalho

O presente trabalho est estruturado da seguinte maneira:

Captulo 1 tem por finalidade introduzir o leitor ao tema da pesquisa e descrever o objetivo geral e os objetivos especficos, as limitaes e a relevncia do tema.

Captulo 2 apresenta os principais conceitos e tipos de manuteno, os aspectos relacionados engenharia de manuteno e ao fator humano na manuteno.

Captulo 3 descreve o mtodo PDCA e suas caractersticas principais.

Captulo 4 refere-se ao tipo de pesquisa utilizada no desenvolvimento do trabalho, baseada em dados de arquivos da empresa estudada e no mtodo PDCA adotado para a anlise e soluo de problemas.

Captulo 5 trata especificamente do estudo de caso, onde se analisa o indicador de indisponibilidade relacionado manuteno em um equipamento siderrgico, e s modificaes realizadas na sistemtica de manuteno preventiva e nas inspees que determinaram a melhoria desse indicador, passando pela estrutura funcional da empresa.

Capitulo 6 analisa os dados relativos ao estudo de caso e apresenta os principais resultados obtidos.

Captulo 7 apresenta as concluses demonstrando a importncia do mtodo PDCA para a anlise e soluo de problemas e os resultados obtidos em termos de indisponibilidade para o equipamento produtivo.

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2 MANUTENO

A manuteno pode ser definida na concepo industrial como a atividade de fazer com que o ativo fsico da empresa seja mantido de forma a garantir sua funcionalidade operacional. A Norma Brasileira NBR-5462 (ABNT, 1981), define manuteno como o conjunto de aes destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual pode executar a funo requerida. Na Norma Britnica BS 3811 (BS, 1974), a definio de manuteno, a combinao de qualquer ao para reter um item ou restaur-lo, de acordo com um padro aceitvel (MONCHY, 1989 apud MUASSAB, 2002).

2.1 Conceito de manuteno

Ao longo do tempo a rea de manuteno tem mudado significativamente e o incremento destas mudanas pode ser observado no nmero e na variedade das instalaes produtivas, com projetos cada vez mais complexos, com exigncias de conhecimento tcnico em nveis cada vez maiores, o que demanda uma atualizao constante dos profissionais da rea de manuteno.

Uma tendncia que a rea de manuteno nas empresas passa a ser considerada estratgica para os resultados dos negcios das mesmas, pois por meio da manuteno sistemtica possvel antecipar-se e evitar falhas que poderiam ocasionar paradas imprevistas dos equipamentos produtivos. Da mesma forma, possvel se detectar uma situao onde haja expectativa de falha e programar-se para uma interveno em oportunidade mais apropriada, sem prejudicar os compromissos de produo assumidos.

Neste sentido h trs perodos distintos da manuteno (MOUBRAY, 1997):

Primeiro perodo anterior a 2.a Guerra Mundial, denominado como manuteno da 1.a gerao onde a disponibilidade dos equipamentos e a preocupao pela preveno das falhas no era prioridade. Os equipamentos eram super dimensionados, os projetos eram simples e o seu reparo de fcil execuo sendo, portanto, mais confiveis. A limpeza e a lubrificao eram suficientes, no havendo necessidade de faz-los de forma sistemtica.

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Segundo perodo denominado manuteno da 2.a gerao, iniciou-se na dcada de 1950, onde o ps-guerra gerou crescente demanda por produtos impulsionando a mecanizao das indstrias, com mquinas numerosas e complexas. Planos de manuteno preventiva eram elaborados e passou a existir a preocupao com os tempos de parada dos equipamentos produtivos. O conceito de manuteno preventiva surge, ento, aparecendo tambm a considerao de que as falhas nos equipamentos podiam e deviam ser previstas. Os custos de manuteno elevaram-se sendo necessrio maior controle. Terceiro perodo iniciado em meados da dcada de 1970, foi denominado manuteno da 3.a gerao. Neste perodo buscou-se novas maneiras de maximizar a vida til dos equipamentos produtivos, passando a existir a preocupao com alta disponibilidade e confiabilidade, em proporcionar nenhum dano ao ambiente, ter maior segurana, maior qualidade do produto e custos sob controle.

O Quadro 1 apresenta a escala de tempo contendo as tcnicas e as expectativas da manuteno em cada uma das trs geraes.

Quadro 1 Tcnicas e expectativas da manuteno ao longo do tempo PERODO GERACAO TCNICAS EXPECTATIVAS

1930 PRIMEIRA GERAO

Consertar quando quebrar

Consertar quando quebrar

1940 Computadores grandes e lentos

1950 Revises gerais programadas Alta disponibilidade das instalaes

1960 SEGUNDA GERAO

Sistemas para planejamento e controle do trabalho

Aumento da vida til dos equipamentos

Custos baixos

1970 Microcomputadores rpidos Elevada disponibilidade e confiabilidade das

Anlise de modos e efeitos de falhas instalaes proporcionando o

TERCEIRA Sistemas especialistas: aumento da segurana

GERAO Multi-habilidades e trabalhos em equipe

Produtos finais de melhor qualidade, sem danos ao

1997 Monitoramento das condies de trabalho (temperatura, vibrao, viscosidade)

meio ambiente. Aumento da vida til dos equipamentos. Incremento no controle de custos

Estudo de riscos (segurana, meio ambiente)

Fonte: MOUBRAY, 1997

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Pelo exposto, atualmente a manuteno deixa de ter o objetivo de reparadora de equipamentos, e passa a ter o objetivo de garantir a sua funo bsica que manter ou recolocar um item em um estado no qual pode executar a funo requerida, conforme a NBR- 5462 (ABNT, 1981).

Essa viso ampliada para a necessidade de administrao do equipamento, estratgia para preservar o mesmo funcionando, evitar as conseqncias de falhas, e assegurar sua capacidade produtiva.

A organizao da manuteno deve ser tal que o equipamento s pare de produzir de forma planejada. A postura do novo profissional de manuteno deve apontar para o que expressa a Figura 1, implicando na mudana de comportamento e como deve ser no futuro. (CASTELLA, 2001).

"O profissional de manuteno sente-se bem quando executa um reparo"

PASSADO

"O profissional de manuteno sente-se bem

quando evita a falha" ATUAL

O profissional de manuteno sente-se

bem quando o equipamento s pra de

forma planejada

FUTURO

Figura 1 Postura do profissional de manuteno (CASTELLA, 2001)

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2.2 Tipos de manuteno

Existem basicamente quatro tipos de manuteno que so: manuteno corretiva (no planejada e planejada), que pode ser de emergncia ou no, manuteno preventiva, manuteno preditiva e manuteno detectiva.

2.2.1 Manuteno corretiva

Manuteno corretiva no planejada

Esse tipo de manuteno caracterizado pela atuao das equipes de manuteno em fatos que j ocorreram, sejam estes fatos desempenhos inferiores ao almejado ou uma falha. No h tempo para a preparao de componentes e nem de planejar o servio; isto , manuteno corretiva no planejada a correo da falha de modo aleatrio a fim de evitar outras conseqncias (WILLIANS, 1994 apud CASTELLA, 2001).

Do ponto de vista do custo de manuteno, esse tipo tem custo menor do que prevenir falhas nos equipamentos. Porm, pode causar grandes perdas por interrupo da produo.

Manuteno corretiva planejada

Neste caso, tem-se uma falha ou condio anormal de operao de um equipamento e a correo depende de deciso gerencial, em funo de acompanhamento preditivo ou pela deciso de operar at a quebra. A deciso de adotar a poltica de manuteno corretiva planejada pode ser originada com base em vrios fatores, tais como: negociao de parada do processo produtivo com a equipe de operao, aspectos ligados segurana, melhor planejamento dos servios, garantia de ferramental e peas sobressalentes, necessidade de recursos humanos tais como servios contratados. Esse tipo de manuteno possibilita o planejamento dos recursos necessrios para a interveno de manuteno, uma vez que a falha esperada. (PINTO e XAVIER, 2001 apud MUASSAB, 2002).

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2.2.2 Manuteno preventiva

Trata-se de atuao realizada de maneira a reduzir ou evitar a falha ou a queda no desempenho do equipamento, obedecendo a um plano de manuteno preventiva previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, isso , manuteno baseada no tempo.

Qualquer ativo fsico solicitado para realizar uma determinada funo estar sujeito a uma variedade de esforos. Estes esforos geraro fadiga e isto causar a deteriorao deste ativo fsico reduzindo sua resistncia fadiga. Esta resistncia reduzir-se- at um ponto no qual o ativo fsico pode no ter mais o desempenho desejado, em outras palavras, ele pode vir a falhar (MOUBRAY, 1997).

Utilizando dados estatsticos de arquivos ou histricos disponveis nas empresas procura-se determinar o tempo provvel em que ocorrer a falha, pois sabe-se que esta poder ocorrer mas no se pode determinar exatamente quando. Pode-se, ainda, reduzir a probabilidade de falhas pelo fato de a manuteno ser programada com antecedncia, sendo o nus desta paralisao substancialmente baixo. A manuteno preventiva caracteriza-se pelo trabalho sistemtico para evitar a ocorrncia de falhas procurando a sua preveno, mantendo um controle contnuo sobre o equipamento. A manuteno preventiva considerada como o ponto de apoio das atividades de manuteno, envolvendo tarefas sistemticas tais como: as inspees, substituio de peas e reformas (PATTON JR. , 1983).

2.2.3 Manuteno preditiva

Tambm conhecida como manuteno sob condio ou manuteno com base no estado do equipamento. baseada na tentativa de definir o estado futuro de um equipamento ou sistema, por meio dos dados coletados ao longo do tempo por uma instrumentao especfica, verificando e analisando a tendncia de variveis do equipamento. Esses dados coletados, por meio de medies em campo como temperatura, vibrao, anlise fsico-qumica de leos, ensaios por ultra-som, termografia, no

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permitem um diagnstico preciso; portanto, trabalha-se no contexto de uma avaliao probabilstica.

Esse tipo de manuteno caracteriza-se pela previsibilidade da deteriorao do equipamento, prevenindo falhas por meio do monitoramento dos parmetros principais, com o equipamento em funcionamento.

A manuteno preditiva a execuo da manuteno no momento adequado, antes que o equipamento apresente falha, e tem a finalidade de evitar a falha funcional ou evitar as conseqncias desta (MOUBRAY, 1997).

2.2.4 Manuteno detectiva

Na dcada de 1990 o termo manuteno detectiva comeou a ser utilizado. um tipo de manuteno efetuada em sistemas de proteo buscando detectar falhas ocultas ou no perceptveis s equipes de operao e manuteno (PINTO, 2001 apud CASTELLA, 2001)

Essa a poltica adotada quando o processo possui sub-conjuntos nos quais praticamente impossvel detectar falhas antes que elas ocorram, buscando eliminar falhas ocultas por meio de testes peridicos no sistema.

2.3 Indisponibilidade por manuteno

A indisponibilidade por manuteno em um equipamento produtivo a condio em que o mesmo est parado de forma imprevista. Paradas de produo imprevistas prejudicam de tal modo o processo produtivo de uma empresa que sua produo e sua imagem podem ficar prejudicadas perante os clientes.

A indisponibilidade do equipamento (INDISP) dada pela relao entre o total de horas de parada de manuteno corretiva (HPMC) e o total de horas disponveis para produo (HDP), no perodo considerado (Equao 1).

= HDPHPMCINDISP (1)

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Em geral, uma meta de indisponibilidade pr-definida para que os setores da manuteno atuem no sentido de conseguir ating-la. Por outro lado, algumas empresas adotam o termo disponibilidade para indicar quanto do tempo disponvel para produo o equipamento realmente est operando, nesse caso a disponibilidade deve ser objetivada como a maior possvel.

Segundo dados da Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN), em pesquisa realizada em dezenove setores produtivos, a indisponibilidade devido manuteno no Brasil tem correspondido a 4,74%, 5,63%, 5,15% e 5,82% nos anos de 1997, 1999, 2001 e 2003 respectivamente (Figura 2).

Indisponibilidade devido a Manuteno

4,745,63

5,155,82

0123456789

10

1997 1999 2001 2003Ano

% d

e In

dis

po

nib

ilid

ad

e

Figura 2 Indisponibilidade devido manuteno no Brasil (ABRAMAN, 2003)

Observa-se um crescimento da indisponibilidade devido s paradas para manuteno desde 1997. Os indicadores de indisponibilidade por setores produtivos em 2003 podem ser visualizados na Tabela 1. Em relao ao setor siderrgico, que ser

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abordado neste trabalho, especificamente em 2003 a indisponibilidade devido manuteno chegou a 7,5%, portanto acima da mdia nacional que de 5,82%.

A fim de melhorar seu desempenho necessrio que as empresas desenvolvam formas de solucionar problemas com objetivo de reduzir a indisponibilidade.

Tabela 1 Indisponibilidade devido manuteno por setor produtivo (ABRAMAN, 2003)

Setores produtivos Indisponibilidade por Manuteno (%)

Alimentos, Acar e lcool. Agropecuria e Bebidas 4.64 Aeronutico 5.83 Cimento, Civil, Engenharia e Industrial 4.64 Energia eltrica 2.50 Farmacutico 6.79 Fertilizante, Plstico, Higiene e Limpeza 7.50 Hospitalar e Predial 7.06 Mquinas e Equipamentos 7.50 Metalrgico 6.50 Minerao 5.83 Papel e Celulose 5.83 Petrleo 4.77 Petroqumico 3.33 Prestao de Servios (Equipamentos) e Saneamento 7.50 Prestao de Servios (Mo-de-Obra) 7.50 Qumico 5.00 Siderrgico 7.50 Textil 2.50 Transporte 7.86

Mdia geral 5.82

Pode-se verificar que h um potencial de ganho no setor siderrgico, se comparado aos demais setores produtivos. Com base nesses dados, as empresas podem iniciar o desenvolvimento de trabalhos que visem obter melhores resultados no que diz respeito indisponibilidade.

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2.4 Custo de manuteno

At a dcada passada, quando se falava em custos de manuteno, a maioria dos gerentes acreditava que era impossvel controlar os custos desta atividade, que os custos de manuteno oneravam o produto final, e que a manuteno em si tinha um custo muito elevado (PINTO e XAVIER, 2001 apud MUASSAB, 2002).

Com objetivo de avaliar o desempenho da manuteno quanto aos custos e permitir reduo dos mesmos, importante estabelecer metas e procurar ating-las de modo que o custo de manuteno esteja sob pleno controle. A seguir ser detalhado um dos principais indicadores de custo normalmente utilizados (TAVARES, 1987), que o custo de manuteno por faturamento.

O custo de manuteno por faturamento (CMF) dado pela relao entre o custo total de manuteno (CTM) e o faturamento da empresa no perodo (FTE). Este ndice de fcil clculo uma vez que os valores, tanto do numerador quanto do denominador, so normalmente processados pelo rgo de contabilidade da empresa (Equao 2).

= FTECTMCMF (2)

Segundo dados da Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN), em pesquisa realizada em dezenove setores produtivos, o custo de manuteno em relao ao faturamento bruto das empresas no Brasil tem correspondido a 4,39%, 3,56%, 4,47% e 4,27% nos anos de 1997, 1999, 2001 e 2003 respectivamente.

A Figura 3, a seguir mostra o custo de manuteno em relao ao faturamento bruto das empresas no Brasil no perodo de 1997 a 2003.

27

Custo de Manuteno no Brasil

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4,47 4,27

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1997 1999 2001 2003Ano

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Figura 3 Custo de manuteno em relao ao faturamento no Brasil (ABRAMAN, 2003)

Em relao ao setor siderrgico no Brasil, o custo de manuteno chegou a 6,0% em 2003, portanto acima da mdia nacional que de 4,27%.

Verifica-se que h grande potencial de reduo de custos de manuteno no setor siderrgico nacional, quando se faz a devida comparao com os demais setores produtivos.

Segundo a mesma fonte, uma pesquisa realizada com 404 empresas dos diversos setores produtivos de pases como Portugal, Reino Unido, Alemanha, Frana e Estados Unidos a mdia obtida para esse indicador foi de 4,12%, ou seja, no Brasil as empresas necessitam desenvolver novas formas de gesto de custo para que seja possvel reduzir os custos e tornar as empresas mais competitivas.

A Tabela 2 mostra os valores de custo da manuteno por setor produtivo.

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Tabela 2 Custo da manuteno por setor produtivo (ABRAMAN, 2003)

Setores produtivos Relao Custo de Manuteno e

Faturamento bruto da empresa (%)

Alimentos, Acar e lcool. Agropecuria e Bebidas 2,87 Aeronutico 3,50 Cimento, Civil, Engenharia e Industrial 4,78 Energia eltrica 2,33 Farmacutico 3,67 Fertilizante, Plstico, Higiene e Limpeza 4,20 Hospitalar e Predial 4,17 Mquinas e Equipamentos 5,50 Metalrgico 3,75 Minerao 4,67 Papel e Celulose 4,70 Petrleo 2,78 Petroqumico 3,17 Prestao de Servios (Equipamentos) e Saneamento 7,75 Prestao de Servios (mo-de-obra) 4,25 Qumico 3,00 Siderrgico 6,00 Txtil 2,50 Transporte 7,58

Mdia geral 4,27

importante distinguir claramente os custos de manuteno dos investimentos. Os custos de manuteno representam uma parcela dos custos de produo da organizao. Para manter a disponibilidade dos equipamentos necessrio utilizar peas e conjuntos de reposio, materiais de consumo, energia, mo-de-obra de gerenciamento e execuo, servios sub contratados, entre outros recursos. (XENOS, 1998 apud MUASSAB, 2002).

29

2.5 Engenharia de manuteno

A engenharia de manuteno um dos principais recursos que o rgo de manuteno possui e que permite realizar estudos, melhorias, modificaes nos equipamentos de modo a eliminar ou reduzir as falhas dos mesmos.

deixar de ficar consertando continuadamente para procurar as causas bsicas, modificar situaes permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com

problemas crnicos, melhorar padres e sistemticas, desenvolver a

manutenibilidade, interferir tecnicamente nas compras. (PINTO e XAVIER, 2001 apud MUASSAB, 2002, p. 29).

Muito mais que uma prtica, a engenharia de manuteno , antes de tudo, uma cultura que se caracteriza pela utilizao de dados para anlise, estudos e melhorias nos padres de operaes e manuteno dos equipamentos, por meio de tcnicas modernas.

A adoo da melhor poltica de manuteno deve ser a combinao dos vrios mtodos de acordo com a natureza e importncia do equipamento para a produo, e devem ser considerados fatores como: custos, produtividade, meio ambiente, e segurana.

Com objetivo de avaliar o desempenho da manuteno, permitir a correo dos desvios e melhorar continuamente estabelecendo novas metas, devem ser gerados relatrios especficos com a incluso de tabelas e grficos que permitam a anlise das ocorrncias. A seguir apresentam-se alguns indicadores normalmente utilizados nesta anlise (Tavares, 1987, pg. 95).

a) Tempo Mdio Para Reparo (TMPR) Relao entre o tempo total de intervenes corretivas (TTIC) em um conjunto e o nmero de falhas detectadas (NFDP), no perodo observado (Equao 3).

= NFDPTTICTMPR (3)

Esse indicador denominado na lngua inglesa como MTTR (Mean Time To Repair).

30

b) Tempo Mdio Entre Falhas (TMEF) Relao entre o produto do nmero de itens (NOIT) por seus tempos de operao (HROP) e o nmero total de falhas detectadas (NTMC), no perodo observado (Equao 4).

= NTMCNOITxHROPTMEF )( (4)

Esse indicador denominado na lngua inglesa como MTBF (Mean Time Between Failure).

c) Produtividade do equipamento (PRODUTIV) relao entre a produo total (PT) obtida, em toneladas e o tempo total necessrio (TN) para obt-la, no perodo considerado (Equao 5).

= TNPTPRODUTIV (5)

Em geral, uma meta de produtividade estabelecida para que o setor de operao atue no sentido de conseguir ating-lo.

2.6 Fator humano na manuteno

O sucesso ou fracasso de uma empresa depende do trabalho de equipe de seus colaboradores em qualquer atividade. Na manuteno este fator mais do que crtico, tanto internamente entre seus membros, quanto entre o seu relacionamento com a rea de operao.

Conseguir que a manuteno e a operao formem uma verdadeira equipe na busca de solues, constitui um desafio para as empresas que procuram a excelncia empresarial.

A fim de obter uma vantagem competitiva, de importncia fundamental o engajamento do fator humano na organizao. Esse engajamento caracterizado por sua, iniciativa, colaborao, empenho, vontade, motivao, disciplina, comprometimento e por sua satisfao em executar um trabalho que o realize e que realize tambm sua equipe. A manuteno depende cada vez mais da disposio de seus colaboradores em quebrar paradigmas e encarar novos desafios dentro da atividade.

31

importante que o profissional de manuteno, alm de otimizar o custo da manuteno tenha uma viso de quanto representa de ganho ou perda para a empresa, a maior ou menor disponibilidade dos equipamentos produtivos (PINTO e XAVIER, 2001 apud MUASSAB, 2002).

2.6.1 Gesto da qualidade da mo-de-obra

Com objetivo de agilizar o atendimento operao, otimizar a utilizao de recursos humanos e materiais, alm de disseminar conhecimento tcnico, terico e prtico importante se adotar um sistema para medir, capacitar e melhorar continuamente o nvel de conhecimento das equipes responsveis por gerir os ativos industriais.

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3 O CICLO PDCA

O ciclo PDCA uma ferramenta para a anlise e soluo de problemas sendo utilizado como ferramenta gerencial para resolver situaes de anomalias crnicas e problemas decorrentes de metas da alta administrao das empresas (CAMPOS, 2001).

Esse ciclo se apresenta por meio das letras PDCA, o que significa em seu idioma de origem (ingls), PLAN, DO, CHECK, ACT, que traduzido quer dizer PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR E ATUAR, conhecido tambm como mtodo de melhorias. O ciclo em questo fundamentado em conceitos da administrao clssica, onde administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (FAYOL, 1981 apud ANDRADE, 2003).

O ciclo PDCA um caminho que orienta a seqncia de atividades para se gerenciar uma tarefa, um processo de uma empresa, etc. (MOURA, 1997 apud ANDRADE, 2003).

No texto da norma NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2001) faz-se referncia utilizao do ciclo PDCA como forma de gerenciar processos. O conceito do ciclo PDCA encontra-se atualmente bastante difundido em escala mundial e sua definio mais usual como um mtodo de gerenciamento de processos utilizado pela maioria com o objetivo de gerenciamento da rotina e melhoria contnua de processos. Os trabalhos desenvolvidos em geral abrangem empresas ligadas ao setor de manufatura, as quais foram as pioneiras em adotar esse forma para analisar e solucionar problemas (ANDRADE, 2003).

O ciclo PDCA foi desenvolvido na dcada de 1930, pelo estatstico americano Walter A. Shewhart, quando o mesmo trabalhava nos laboratrios da Bell Laboratories, nos quais se desenvolveu a telefonia, como um ciclo de controle estatstico de processo que podia ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema.

Em 1931, Shewhart publicou o livro Economic Control of Quality of Manufactured Product, o qual conferiu uma caracterstica cientfica s questes relacionadas qualidade (SOUZA, 1997 apud ANDRADE, 2003).

Pode ser utilizado nos mais diversos setores das organizaes em reas administrativas e nos processos produtivos. O ciclo PDCA pode ser aplicado em todos os nveis de uma organizao, desde a alta administrao at o seu nvel operacional.

33

O ciclo PDCA, juntamente com o Controle Estatstico da Qualidade (Estatstica para Qualidade), tambm incorporado administrao moderna por Shewhart, foram intensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japo no ps-guerra, atravs da atuao de Deming e Juran. Aps 70 anos de aplicao ininterrupta, essas metodologias consolidaram-se nas empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou servio de qualidade superior ou custo inferior ao dos concorrentes nacionais e internacionais. Empresas de referncia mundial em administrao (benchmarking), consideram que gerenciar (administrar) consiste basicamente em aplicar corretamente o ciclo PDCA (SARRIES e VICINO, 2004).

A Figura 4, a seguir mostra as fases do ciclo PDCA.

Figura 4 As fases do ciclo PDCA (CAMPOS, 2001)

34

O ciclo PDCA utilizado como um modelo dinmico onde a concluso de um ciclo dar origem ao incio de um novo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo no conceito de melhoria contnua, o processo sempre pode ser reanalisado e um novo processo de mudana poder ser iniciado. As etapas do ciclo PDCA consistem na deteco de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleo das causas principais e montagem de um plano de ao (ANDRADE, 2003).

A etapa de planejamento (PLAN) considerada a mais importante por ser o incio do ciclo, desencadeando todo processo referente ao ciclo PDCA, isso , a eficcia do ciclo estar baseada em um planejamento bem elaborado e detalhado, o qual prover dados e informaes a todas as etapas do mtodo. Os pontos importantes so: localizar o problema, estabelecer a meta, analisar o fenmeno, anlise do processo (causas) e elaborar plano de ao (CAMPOS, 2001).

Na anlise do fenmeno importante o uso de ferramentas como grfico de pareto e folha de verificao.

Na anlise do processo (causas) importante o uso da tcnica de brainstorming de modo a se obter um diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa (ISHIKAWA, 1982 apud ANDRADE, 2003).

O plano de ao deve conter o cronograma de aes a serem tomadas, a definio de responsabilidades, a alocao de recursos, assim como a delegao das aes e o acompanhamento das mesmas. A metodologia sugerida para a elaborao desses planos de ao conhecida como 5W 1 H, no idioma ingls. A mesma consiste em elaborar o plano de ao com base em seis perguntas que definiro a estrutura do plano e que so conforme abaixo:

WHAT (O QUE) define o que ser executado, contendo a explicao da ao a ser tomada,

WHEN (QUANDO) define quando ser executada a ao, com prazo de incio e trmino da ao,

WHO (QUEM) define o responsvel pela ao e recomenda-se somente um responsvel a fim de manter a credibilidade,

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WHERE (ONDE) define onde ser executada a ao, podendo ser um local fsico ou um setor,

WHY (POR QUE) define a justificativa para a ao em questo, isso , apresenta a finalidade imediata da ao a ser tomada,

HOW (COMO) define o detalhamento de como ser executada a ao.

A etapa de planejamento (PLAN) deve ser concluda com a elaborao de um documento contendo o objetivo principal, as metas com indicadores de desempenho, datas limite e mtodos (MELO, 2001 apud ANDRADE, 2003).

A etapa de execuo (DO) consiste em seguir fielmente o plano de ao elaborado na primeira etapa do ciclo PDCA, onde existem duas importantes fases que so: fase de treinamento e fase de execuo da ao. Na fase de treinamento, a organizao dever efetuar a divulgao do plano de ao a todos os envolvidos e enfatizar tais aes a fim de que possam ser executadas da melhor maneira possvel, utilizando para isso reunies participativas apresentando claramente as tarefas e a razo delas, assim como os responsveis pelas mesmas.

Na fase de execuo da ao deve-se efetuar verificaes peridicas nos locais em que as aes esto sendo efetuadas, a fim de manter o controle e eliminar possveis dvidas (CAMPOS, 2001).

A etapa de verificao (CHECK) essencial para se poder avaliar o sucesso das etapas anteriores. Esta etapa baseia-se no resultado da verificao, pois conclui sobre a necessidade de aes corretivas (se a verificao detectou algum problema), preventivas (se no ocorreu nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido) ou de padronizao (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta) (CAMPOS, 2001).

A etapa de atuao (ACT) caracterizada pelo processo de padronizao das aes executadas, cuja eficcia foi verificada na etapa anterior, se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta, com resultados positivos. Os novos padres devero ser amplamente divulgados na empresa por meio de circulares, comunicados, reunies e instrues de servios (CAMPOS, 2001).

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A finalizao da implantao de um ciclo PDCA d origem a outro ciclo PDCA, ou seja, a quarta etapa (ACT) de um ciclo PDCA dar origem primeira etapa (PLAN) do prximo ciclo PDCA, sendo esta a base da melhoria contnua da Gesto pela Qualidade Total.

Essa conexo entre ACT - PLAN, chama-se de circularidade do ciclo PDCA. Os resultados da implantao do ciclo PDCA devem ser comunicados para a alta

administrao num momento denominado workshop (prestao de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realizao de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos (SARRIES e VICINO, 2004).

Nas empresas geralmente encontram-se vrios ciclos PDCA sendo executados simultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa do suporte para a implantao das polticas da alta administrao. Por meio do gerenciamento da rotina podem ser obtidos confiabilidade, padronizao e delegao. Os prprios funcionrios, quando possuem certa autonomia, podem introduzir, por meio de planejamento, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo de melhoria contnua na empresa.

Quando a rotina de uma empresa est bem estabelecida, a alta administrao deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficcia, aumento de mercado e sobrevivncia empresarial (SARRIES e VICINO, 2004).

O ciclo PDCA um dos caminhos para se atingir as metas. Uma vez atingidas as metas de melhoria segue-se como continuidade o que se denomina metas para manter, isso , adotar a qualidade padro, custo padro, prazo padro e para isso deve-se desenvolver nova fase por meio de operaes padronizadas.

O ciclo PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados em certo nvel desejado, pode ser chamado de ciclo SDCA, onde S significa Standard ou Padro (CAMPOS, 2001).

A Figura 5, a seguir mostra as fases do ciclo SDCA.

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Figura 5 As fases do ciclo SDCA (CAMPOS, 2001)

A conjugao do ciclo PDCA e do ciclo SDCA que compem o melhoramento contnuo. Ambos so formas de trabalho que levam as pessoas a assumirem responsabilidades, a pensarem, a desejarem o desconhecido e, portanto, a terem vontade de aprender novos conhecimentos (CAMPOS, 2001).

38

4 METODOLOGIA

A metodologia de pesquisa escolhida foi a exploratrio-descritiva uma vez que o trabalho de campo e a coleta de dados puderam ser previamente realizados por meio de dados de arquivos da empresa e tambm por que permitiu demonstrar as melhorias nos resultados de indisponibilidade do equipamento siderrgico alvo do estudo. A histria da metodologia de pesquisa do estudo de caso marcada por perodos de uso intenso e perodos de desuso. O uso mais antigo deste tipo de pesquisa deu-se na Europa, predominantemente na Frana. A metodologia nos Estados Unidos esteve mais ligada ao Departamento de Sociologia da Universidade de Chicago. De 1900 at 1935, a Universidade de Chicago foi proeminente no campo e nas fontes de pesquisa com elevada quantidade de literatura produzida. Houve uma grande riqueza de material em Chicago, uma vez que foi um perodo de imigrao para os Estados Unidos e vrios aspectos da imigrao de diferentes grupos para as cidades foram estudados e registrados. Questes de pobreza, desemprego e outras condies derivadas da imigrao foram anexadas a metodologia de pesquisa do estudo de caso (TELLIS, 1997).

medida que os mtodos quantitativos avanaram, ocorreu o desuso do estudo de caso. Entretanto, nos anos 1960, pesquisadores da poca ficaram preocupados com as limitaes dos mtodos quantitativos e, assim, o interesse pelo estudo de caso foi renovado (TELLIS, 1997).

Yin (1989) afirmou que a aplicabilidade geral do estudo de caso resulta do conjunto de qualidades metodolgicas e o rigor com o qual ele construdo. Ele detalhou os procedimentos que iriam satisfazer o rigor metodolgico requerido e assim o estudo de caso foi dividido em trs tipos (TELLIS, 1997).

Os trs tipos so:

a) Exploratrio: em que o trabalho de campo e a coleta de dados podem ser realizados antes da definio das questes e hipteses abordadas pela pesquisa.

b) Explanatrio: em que se objetiva fazer uso de tcnicas de comparao com padres, relacionando os fatos com suas causas.

c) Descritivo: em que necessrio o incio com uma base terica para descrio de um estudo de caso, pois do contrrio, pode-se enfrentar algum problema durante o

39

desenvolvimento do projeto. Este tipo de estudo de caso aplica-se na formao de hipteses de relao causa-efeito.

No presente trabalho optou-se pela aplicao do estudo de caso para que fosse possvel verificar as relaes existentes entre os conceitos bsicos de manuteno disponveis na literatura e os resultados prticos, comprovando os benefcios reais para a manuteno em equipamento siderrgico.

O estudo de caso um tipo de metodologia de pesquisa de carter qualitativo e uma importante estratgia quando o foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s podero ser analisados dentro de um contexto da vida real. (GODOY e FRANA SILVA 2001, apud CASTELLA, 2001).

Na coleta de dados fez-se uso de dados de arquivo da empresa contidos em relatrio mensal de desempenho da manuteno, e planilhas de controle dirio de paradas corretivas da manuteno.

Para realizar analise estatstica dos dados de modo a permitir a elaborao de um plano de ao foram utilizados diagramas de paretos referentes ao ano 2000 (Figuras 6 e 7) contendo os principais equipamentos e seus respectivos tempos de parada, nas especialidades mecnica e eltrica.

O relatrio de desempenho da manuteno mostrou o desempenho de todos os equipamentos da rea de laminao, sendo que a amostra especificamente referiu-se ao equipamento produtivo denominado Laminador Contnuo. Era preciso adotar uma metodologia para melhorar as condies da manuteno da empresa, no s no aspecto da melhoria contnua, mas tambm sob o aspecto do gerenciamento da prpria manuteno, rea importante para a empresa. Nesse sentido, adotou-se o ciclo PDCA.

Em uma anlise terica do problema de manuteno, e das alternativas que se apresentam nas pesquisas e experincias que estudiosos tm desenvolvido, bem como aplicaes prticas e resultados obtidos por empresas, observou-se que o ciclo PDCA uma forma de trabalho que vem sendo utilizada com sucesso. As razes de se escolher esse caminho foram consensadas junto administrao da empresa, aps apresentao de resultados advindos de dados de arquivos de manuteno e produo.

Os argumentos foram: 1) A empresa j pratica conceitos de gesto da qualidade e produtividade.

40

2) A adaptao do ciclo PDCA utilizando os conceitos e ferramentas de gerenciamento j existentes facilita a compreenso e aceitao das pessoas que participam do processo.

O estudo de caso foi desenvolvido tomando-se como referncia um equipamento denominado Laminador Contnuo e utiliza dados de arquivo disponveis na empresa como base para avaliao e comparao dos indicadores de indisponibilidade de manuteno. Para isso utilizou-se de diagramas de paretos contendo os tempos de parada acumulados, referentes ao ano 2000, nas especialidades mecnica e eltrica, conforme Figuras 6 e 7. Esses dados foram tomados como referncia.

Figura 6 Pareto dos tempos de parada no ano 2000 Mecnica (ARGLA, 2004)

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Figura 7 Pareto dos tempos de parada no ano 2000 Eltrica (ARGLA, 2004)

Inicialmente foram pesquisados os tipos de manuteno existentes e conceitos que contriburam para a definio da poltica de manuteno mais adequada ao equipamento produtivo, permitindo melhor gerenciamento da manuteno do setor como parte importante do negcio da empresa.

Foram revisadas e complementadas as rotinas de manuteno existentes, alterada a periodicidade das tarefas com objetivo de adequ-las s necessidades de reduo do indicador de indisponibilidade, com objetivo de que o equipamento interrompa sua

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produo de forma planejada e no de forma imprevista e aleatria por falha de manuteno.

Finalmente, foram tabelados os resultados obtidos, formatados como grficos, comparados e comentados os principais indicadores de manuteno utilizados na empresa, destacando a sua importncia estratgica no contexto geral da mesma.

43

5 ESTUDO DE CASO

A empresa siderrgica ARGLA Ltda., situada no Vale do Paraba - SP, atua no segmento de construo mecnica e tem como negcio principal a produo de aos especiais no planos. Seus produtos so disponibilizados ao mercado consumidor nas formas de barras redondas e bobinas de fio mquina (ver Glossrio) destinados basicamente ao segmento de auto-peas para a indstria automobilstica. A empresa apresenta uma estrutura funcional dividida em departamentos que so rgos especializados em cada um dos processos da cadeia produtiva. medida que o negcio da empresa se desenvolve e cresce, a mesma entra no campo da competio e da produo em massa e, desse modo, aumenta consideravelmente a necessidade de contar com rgos altamente especializados capazes de propor inovaes rpidas e eficientes (CHIAVENATO, 1993). As comunicaes entre rgos ou cargos existentes na empresa so efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediao e esse tipo de organizao funcional busca a maior rapidez possvel. As decises so delegadas aos rgos especializados que tm autonomia para implement-las, caracterizando-se pela descentralizao (CHIAVENATO, 1993).

A empresa dividida em uma diretoria estratgica, quatro reas produtivas e uma rea de manuteno com administrao centralizada e possui o organograma exposto na Figura 8.

GernciaAciaria

GernciaLaminao

GernciaArames

GernciaTrefilao

GernciaManuteno

Diretoria da UENConstruo Mecnica

Figura 8 Organograma da empresa (ARGLA, 2004)

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A manuteno na empresa at o ano 2000 era considerada como fator de custos e gastos. Os aspectos mais conhecidos da manuteno caracterizavam-se como sendo de servios repetitivos e de rotina, substituio de peas, pouca tcnica, improvisaes e emergncias. Contudo, devido sua elevada influncia nas paradas de mquinas, durante a produo, por causas gerenciais e tcnicas, vem sendo vista de outra maneira.

Equipamentos parados em momentos de produo programada, ou com baixa produo, decorrentes de manuteno inadequada, podem significar perdas de clientes para a concorrncia, alm de afetar a qualidade.

Diante deste quadro, a manuteno vem se transformando e, atualmente, considerada fator de qualidade e produtividade; enfim, de competitividade.

Na Figura 9, a seguir, pode-se visualizar o organograma da rea da manuteno:

Planejamento deManuteno

Sup. TcnicaAciaria

Sup. TcnicaLaminao

Sup. TcnicaArames

Sup. TcnicaTrefilao

Sup. TcnicaEng.a de Manut.

GernciaManuteno

Figura 9 Organograma da manuteno da empresa (ARGLA, 2004)

A estrutura organizacional da manuteno a tpica estrutura funcional. Este tipo de estrutura proporciona o mximo de especializao nas diversas

supervises tcnicas de manuteno e permite a cada uma delas concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua funo. Permite melhor superviso em todos os nveis, pois cada cargo reporta-se a experts no seu campo de especializao. Assim, separa as funes de planejamento das funes de execuo, sendo que o rgo de planejamento de manuteno o faz para todas as reas produtivas (CHIAVENATO, 1993).

45

Considerando as caractersticas da indstria siderrgica, que se traduzem na grande variedade de mquinas e equipamentos para cumprir a sua finalidade, bem como a complexidade tecnolgica de muitos destes, que possuem dimenses e peso bastante avantajados, com alto custo operacional, alto nvel de utilizao, processos complexos e contnuos, como acontece por exemplo com os laminadores, fundamental a necessidade de se ter uma rea de manuteno eficaz.

O funcionamento de todo este complexo no depende apenas de um bom gerenciamento da produo, mas de uma soma de esforos em que a rea de manuteno uma das maiores aliadas, desempenhando o seu papel com rapidez e preciso, minimizando eventuais paradas dos equipamentos.

Na Figura 10, pode-se visualizar o organograma da rea da Manuteno da Laminao, onde est instalado o equipamento alvo do estudo.

Lubrificadores

Mecnicos

InspetorMecnica

LderMecnica

Superviso OperacionalMecnica

Eletricistas

TcnicosEletrnicos

InspetorEltrica

LderEltrica

Superviso OperacionalEltrica

Superviso TcnicaLaminao

Figura 10 Organograma da manuteno da rea de Laminao (ARGLA, 2004)

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A aproximao entre as reas de operao e manuteno ocorre de maneira a atender adequadamente s necessidades da empresa, o que pode causar, em uma situao de pane do equipamento, um descontrole das atividades da empresa. Como conseqncia, certamente ocorrer a queda de produtividade decorrente da ociosidade a que pessoas e equipamentos ficaro submetidos. Outro reflexo ser na qualidade inferior do produto, ocasionada pelas condies precrias a que os equipamentos estaro sujeitos.

A elevao dos custos de produo, por fim, ser a resultante da somatria das perdas no processo. Nestas circunstncias, a empresa deve buscar a viabilizao para uma metodologia visando otimizar as atividades de manuteno, tornando-a integrada e alinhada s necessidades e objetivos do setor produtivo, para que, como atividade auxiliar que representa, desempenhe efetivamente as funes de rgo de apoio produo.

5.1 O Laminador Contnuo

O Laminador Contnuo composto basicamente de 22 gaiolas de laminao em seqncia, operando simultaneamente, conforme mostra o desenho da Figura 11.

1 Grelha de barras para enfornamento 5 Tesoura 9 Bobinadeiras 2 Mesas de rolos de entrada 6 Tesoura 10 Leito de Resfriamento 3 Forno de reaquecimento de barras 7 Tesoura 11 Tesoura final

4 Gaiolas de laminao 8 Tesoura

Figura 11 Desenho do Laminador Contnuo (ARGLA, 2004)

47

A matria prima constitui-se de barras de ao especial com perfil quadrado, nas dimenses mdias: altura de 155 mm, largura de 155 mm e comprimento de 12 metros, com peso mdio de 2,2 toneladas. No incio do processo produtivo h um forno de reaquecimento de barras (3) que eleva a temperatura das barras da temperatura ambiente at 1150o C, em mdia. Assim, a laminao contnua um processo de transformao cujo objetivo a reduo de rea do material em processo por meio de deformao a quente, o que ocorre nas 22 gaiolas de laminao (4), de modo a atingir no final as dimenses solicitadas pelo cliente, alm das propriedades mecnicas desejadas. Neste caso, pode-se entregar o produto ao cliente na forma de bobinas, quando se utiliza a linha das bobinadeiras (9), ou em barras quando se utiliza a linha de barras, composta basicamente de um leito de resfriamento (10) e de uma tesoura final (11) para corte a frio.

A seguir, tem-se o desenho da Figura 12, com maior detalhamento dos equipamentos que compem o Laminador Contnuo.

Forno de Viga Mvel

1

Bloco Desbastador

H0 V0 H1 V2 H3 V4

2

Bloco 1 Intermedirio

H6 V7 H8 V9 H10 V11

3

Bloco 2 Intermedirio

H12 V13 H14 V15

4

Bloco Acabador

H16 V17 H18 V19 H20 V21

5

Bobinadeiras

6

Leito de Resfriamento

7

Tesoura Frio

8

H0 Gaiola na posio horizontal. V0 Gaiola na posio vertical.

Figura 12 - Laminador Contnuo (ARGLA, 2004)

48

A seguir tem-se uma descrio dos equipamentos: 1 Forno de Viga Mvel composto de 1 zona de pre-aquecimento, 2 zonas de

aquecimento e 2 zonas de encharque e tem por funo elevar a temperatura das barras da temperatura ambiente at 1150o C, em mdia, temperatura essa adequada para laminao a quente.

2 Bloco Desbastador composto de 6 gaiolas tendo as denominaes: H0, V0, H1, V2, H3 e V4 e tem por funo reduzir a seo da barra para que possa ser processada no Bloco 1.o Intermedirio.

3 - Bloco 1.o intermedirio - composto de 6 gaiolas tendo as denominaes: H6, V7, H8, V9, H10 e V11 e tem por funo reduzir a seo da barra para que possa ser processada no Bloco 2.o intermedirio.

4 - Bloco 2.o intermedirio - composto de 4 gaiolas tendo as denominaes: H12, V13, H14, V15 e tem por funo reduzir a seo da barra para que possa ser processada no Bloco Acabador.

5 - Bloco Acabador - composto de 6 gaiolas tendo as denominaes: H16, V17, H18, V19, H20 e V21 e tem por funo reduzir a seo da barra de modo a atingir as dimenses solicitadas pelo cliente.

6 Bobinadeiras so duas Bobinadeiras de modo a configurar um processo de alta produtividade e tem por funo bobinar (enrolar) o produto que est sendo laminado de modo a facilitar seu manuseio e transporte. As bobinas de ao no dimetro de 5,5 mm tem em mdia as seguintes dimenses: 7.000 m de comprimento, 1,25 m de dimetro e peso de 2,2 toneladas.

7 Leito de Resfriamento trata-se de uma instalao adequada para permitir a reduo de temperatura das barras de modo a facilitar a operao de corte a frio em comprimentos solicitados pelo cliente.

8 Tesoura a Frio equipamento especfico para cortar as barras a frio nos diversos comprimentos comerciais solicitados pelos clientes.

49

Entre os tipos de anormalidades mais comuns relacionadas com equipamentos de empresas siderrgicas, particularmente laminadores, tem-se:

a) Falhas mecnicas: quebra de rolamentos de redutores de velocidade, quebra de eixos universais de transmisso de velocidade, desgaste de eixos de vlvulas solenides, desgaste da carcaa e dos eixos de bombas hidrulicas, desgaste de correntes de transmisso de movimento, desgaste de engrenagens, desgaste de rolamentos.

b) Falhas eltricas: anomalias em motores eltricos, deteriorao de bobinas de contatores e rels, deteriorao da bobina de vlvulas solenides, defeitos no mecanismo de fechamento e abertura de disjuntores por desgaste das peas das articulaes, defeitos em rels de proteo por sobrecarga dos motores, defeitos em conversores estticos, defeitos no controle eletrnico de velocidade do laminador, anomalias em transformadores, desgaste de contatos dos contatores eletromecnicos dos painis eltricos.

c) Falhas hidrulicas e pneumticas: quebras de bombas hidrulicas, defeitos em cilindros hidrulicos, defeitos em cilindros pneumticos, vazamento de leo (hidrulico e/ou lubrificante) por rompimento das mangueiras, quebra de conexes hidrulicas, quebra de conexes pneumticas, vazamento de leo por rompimento de tubulaes oxidadas, quebras de travas hidrulicas.

Entre os conjuntos do Laminador Contnuo que geravam elevada indisponibilidade devido a manuteno, destacavam-se os redutores de velocidade das gaiolas de laminao. As gaiolas de laminao possuem redutores de velocidade, que so conjuntos mecnicos de eixos e engrenagens que esto acoplados entre os motores principais de acionamento e seus respectivos cilindros de laminao.

Esses redutores de velocidade so particularmente crticos para o processo, principalmente quando da ocorrncia de quebra inesperada de seus rolamentos.

Na Figura 13, pode se visualizar a posio dos rolamentos.

50

Figura 13 - Posio dos rolamentos do redutor de velocidade (ARGLA, 2004)

Quando da ocorrncia de quebra de rolamentos dos redutores, os transtornos so muitos ao processo produtivo, alm do desgaste da equipe de manuteno por necessitar, muitas vezes, estender a jornada de trabalho e de ser uma tarefa demorada, levando em mdia 40 horas contnuas, para a substituio dos rolamentos dos redutores de velocidade.

A Figura 14, apresenta um redutor de velocidade revisado aps a quebra de rolamentos.

Rolamento24128 C3

Rolamento32228 DF

51

Figura 14 - Redutor de velocidade revisado aps troca de rolamentos (ARGLA, 2004)

Os redutores de velocidade sofrem aes de sobrecargas mecnicas devido aos esforos de laminao envolvidos (trao e compresso na barra que est sendo laminada) e tambm h o fator temperatura do material, que afeta diretamente esses esforos. A quebra inesperada de um redutor de velocidade tem reflexos no s na produtividade como tambm afeta diretamente a qualidade pela gerao de refugo em linha.

Redutor revisado aps quebra derolamentos

52

5.2 Perda de produo no Laminador Contnuo

Com objetivo de atender o mercado e fabricar produtos com qualidade, no prazo solicitado e tambm com custo que permita manter seu desempenho econmico e financeiro em nvel adequado para a continuidade de suas operaes, a empresa anualmente desenvolve um planejamento estratgico organizacional relacionado a todos os seus mais importantes indicadores. Nesse contexto se insere a manuteno que tambm elabora o seu planejamento estratgico especfico, onde so definidas as metas e os indicadores, isso , seus objetivos. Em relao indisponibilidade do Laminador Contnuo observa-se que do ano 2000 at o momento atual esse indicador tem cada vez mais importncia, visto que, tambm cresceu a importncia estratgica do Laminador Contnuo na cadeia produtiva do grupo siderrgico do qual a empresa ARGLA faz parte. A importncia estratgica deve-se ao fato de que esse equipamento produtivo fornece produtos no somente direto para clientes externos do setor automotivo, como tambm para clientes internos de outras reas produtivas do grupo siderrgico como a Fbrica de Arames e a rea de Trefilao. Nos anos 2000, 2001, 2002 e 2003 a meta de indisponibilidade foi estabelecida sendo respectivamente 4%, 4%, 5% e 4,75% (conforme o plano estratgico da empresa). O indicador de indisponibilidade um nmero percentual, no cabendo nesse caso adotar uma faixa de tolerncia visto que no se trata de uma medida de natureza fsica e sim uma medida da confiabilidade dos servios de manuteno do equipamento produtivo. Os valores reais de indisponibilidade atingidos nos anos citados foram respectivamente 8,57%, 6,47%, 5,03%, 3,66% o que demonstra uma melhoria na performance da manuteno, porm, importante avaliar o impacto que a indisponibilidade representa quando a mesma est fora de controle ou com valor acima do objetivado pela empresa. A seguir, aborda-se esse impacto referente ao ano 2000 para que se tenha uma viso econmica do que representa essa perda de produo.

Conforme dados de arquivo da empresa, ao final do ano 2000, o ndice de indisponibilidade mdio do Laminador Contnuo foi de 8,57% do tempo disponvel para produo como se pode observar na Figura 15.

53

Figura 15 - Indisponibilidade do Laminador Contnuo no ano 2000 (ARGLA, 2004)

A fim de permitir uma produo com custos compatveis para a empresa, o objetivo era atingir no mximo 4%. Portanto, nesse caso, houve uma diferena de 4,57% do tempo disponvel para produo que no foram convertidos em produo efetiva, por paradas imprevistas para manuteno naquele ano. Conforme dados de arquivo da empresa, tem-se uma produtividade mdia de 27 toneladas por hora e o tempo mdio disponvel mensal de 688 horas. A produtividade, conforme equao (5) (pg. 30) a relao entre a produo obtida em toneladas e o tempo necessrio para obt-la em horas. Desse modo, pode-se estimar a perda de produo anual e o que representou para a empresa em termos de faturamento.

Tempo mdio disponvel para produo por ms: 688 horas/ms

Tempo mdio disponvel para produo por ano:

Indisponibilidade Laminador Contnuo

10,71%

8,28%6,97% 7,23% 6,69%

13,15%

8,18%

6,68%

9,26%

13,04%

9,60%8,57%

6,60%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

2000 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Indisp. %Objetivo 4,00%

Indisponibilidade Laminador Contnuo

10,71%

7,23%

13,15%

8,18%

6,68%

9,26%

13,04%

6,69%6,97%

8,28%

6,60%

8,57%9,60%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

2000 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Indisp. %Objetivo 4,00%

54

688 horas/ms x 12 meses = 8.256 horas/ano

O Laminador Contnuo deveria ficar indisponvel no mximo 4% do tempo disponvel que era seu objetivo; porm, ficou 8,57% desse tempo, isso , 4,57% a mais que o previsto. Assim, pode-se estimar o que essa diferena representou para a empresa:

Perda de produo: 8.256 horas/ano x 0,0457 = 377 horas/ano

Considerando a produtividade mdia de 27 toneladas/hora, em um ano tem-se:

27 toneladas/hora x 377 horas/ano = 10.179 toneladas/ano

Neste caso, 10.179 toneladas/ano deixaram de ser produzidas.

Estimou-se uma perda no faturamento em torno de 12 milhes de Reais naquele ano pelo fato da indisponibilidade encontrar-se em nvel acima do previsto para esse equipamento produtivo.

5.3 Metodologia para anlise e soluo de problemas

A partir do ano 2001, entendeu-se que uma mudana era essencial para a empresa no sentido de reduzir a indisponibilidade do Laminador Contnuo e tambm reduzir seus custos, tornando-se mais produtiva. A necessidade de melhora era uma premissa para a empresa cuja viso tornar-se mais competitiva e, nesse sentido, buscou-se no mercado uma metodologia direcionada para a anlise e soluo de problemas. Na abordagem da metodologia considerou-se a evoluo tecnolgica do setor siderrgico e a metodologia dividiu-se em etapas tomando-se como base o ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act), conforme a Figura 16.

55

Figura 16 Ciclo PDCA (CAMPOS, 2001)

5

Observao

Anlise

Plano de ao

ExecuoD

C

A7

8

Identificao do problema

Objetivo

Conceber um plano para bloquear a causa fundamental.

Processo

Defenir claramente o problema e reconhecer sua importncia.

Previnir contra o reaparecimento do problema.

Verificao

(Bloqueio foi efetivo?)

Bloquear a causa fundamental.

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

Recapitular todo o mtodo de soluo do problema para trabalho futuro.

Mtodo de Soluo de Problemas

P

1

2

3

4

PDCA Fluxo

Investigar as caractersticas especificas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista.

Descobrir a causa fundamental.

6

?

Padronizao

Concluso

56

Nesse mtodo o Planejamento (Plan) constitui a primeira etapa que consiste na identificao do problema, observao, anlise e plano de ao. A segunda etapa prev a Execuo (Do) do plano definido na etapa anterior. Na terceira etapa ocorre a Verificao (Check) dos resultados das aes implementadas, avaliando-se sua efetividade. A no efetividade das aes prev o retorno a primeira etapa do mtodo, quando o problema novamente observado e analisado, iniciando-se um novo ciclo. Na quarta e ltima etapa ocorre a Atuao (Act), isso , a padronizao das aes eficazes garantindo-se a eliminao definitiva das causas do problema.

Na 1.a etapa tem-se a anlise das falhas de manuteno. Nessa fase realizam-se vrias reunies com grupos formados por mecnicos, eletricistas, lderes e supervisores de manuteno mecnica, eltrica e de operao visando a um diagnstico mais realista da atuao da manuteno.

Entre as aes definidas pode-se citar a adoo de reunies dirias para anlise das causas das paradas de produo por falhas de manuteno. O enfoque dado s falhas prev uma forma sistemtica de anlise das ocorrncias em cada turno de operao do equipamento alvo do estudo.

Realiza-se uma avaliao da atuao das equipes de manuteno do ponto de vista do cliente interno, com a participao de operadores, lderes de operao, supervisor de operao. Os seguintes aspectos devem ser avaliados: indicador de indisponibilidade, poltica de manuteno, atuao dos turnos, recursos humanos, organograma estrutural, comunicao, treinamento.

Nessa etapa realiza-se o planejamento das aes, utilizando a ferramenta da qualidade 5W 1H What, When, Who, Where, Why, How O que, Quando, Quem, Onde, Por que, e Como na elaborao do plano de ao. Com base nos resultados das reunies elabora-se um plano de ao contendo itens relacionados aos aspectos administrativos, gerenciamento das rotinas de manuteno preventiva, inspees peridicas, substituio programada de componentes, modificaes de projeto, melhorias, treinamento especficos de manuteno eletro-eletrnica, aquisies de materiais crticos, tanto para as equipes eltrica e mecnica, quanto para a operao.

57

Na 2.a etapa tem-se a implementao das aes, que se d por meio da execuo do plano de ao, conforme cronograma pr-estabelecido em consenso com as partes envolvidas (mecnica, eltrica e operao). Em seguida vem a 3.a etapa que a anlise de resultados. No caso da empresa alvo do estudo, os indicadores de desempenho da manuteno, especificamente indisponibilidade e custo de materiais tm prioridade de controle em relao aos demais indicadores da manuteno, sendo que a indisponibilidade avaliada diariamente e o custo de materiais quinzenalmente. Os eventuais desvios em relao ao objetivado geram novas aes inseridas no mesmo plano de ao, caracterizando-o como um plano dinmico e sempre passvel de atualizao. Uma vez que os resultados no sejam satisfatrios, so elaborados novos ciclos de PDCA para anlise das causas das falhas, proposta de aes e correo, envolvendo a participao de toda a equipe novamente. Os indicadores so apresentados em reunio mensal para toda a equipe de manuteno da empresa, incluindo a presena do gerente de manuteno e convidados da operao. Nesta apresentao os indicadores so mostrados, justificados e j com novos planos de ao para se atingir os objetivos, caso os indicadores ainda no tenham sido atingidos.

Na 4.a etapa, realiza-se a padronizao das aes para garantir a eliminao das causas dos problemas. Na prtica, as atividades decorrentes do plano de ao so incorporadas como rotinas na sistemtica de manuteno.

Segundo dados de arquivos e histrico da empresa, a manuteno uma atividade que depende muito da qualificao de profissionais com perfil tcnico para atuao na rea produtiva.

Atualmente a manuteno na empresa atua estrategicamente em trs pilares de sua sustentao:

1) Estudo de problemas crticos e crnicos por meio da utilizao de dados estatsticos contidos no sistema de gerenciamento da manuteno, pela utilizao do mdulo Planejamento de Manuteno (PM) que um mdulo especfico do software denominado SAP R/3 dedicado ao planejamento de manuteno, podem ser priorizados os estudos das

58

causas das falhas com objetivo de propor solues para eliminar definitivamente os problemas crticos e crnicos dos equipamentos. Essa atividade desenvolvida pela equipe de Engenharia de Manuteno.

2) Planejamento e sistematizao de servios as atividades pertinentes execuo dos servios de inspeo sistemtica, manuteno preventiva, manuteno preditiva so gerenciadas por meio do mdulo PM. O mesmo permite gerir todas as atividades da manuteno, obter dados estatsticos de cumprimento das programaes, dados relativos aos tempos de execuo dos servios, dados de custo, lista tcnica de materiais aplicados. Essa atividade desenvolvida pela equipe de Planejamento de Manuteno.

3) Qualificao da mo-de-obra a equipe de manuteno composta de profissionais das mais diversas faixas etrias e entre os mesmos existem vrios nveis de escolaridade, como por exemplo: ensino fundamental incompleto, ensino fundamental completo, ensino mdio incompleto, ensino mdio completo, curso tcnico incompleto, curso tcnico completo, ensino superior incompleto, ensino superior completo, ps-graduao incompleto, ps-graduao completo.

Muitas das atividades de execuo (mecnica, eltrica, eletrnica, instrumentao) de manuteno corretiva e de preventiva so realizadas por profissionais que necessitam cada vez mais aprimorar seu nvel de escolaridade. Uma das premissas para melhorar o nvel de escolaridade dos profissionais de manuteno estimular os mesmos a voltar aos estudos e, nesse sentido, vm se desenvolvendo programas internos para incentiv-los a concluir o ensino mdio. Alm disso, existem documentos denominados instrues de trabalho que so procedimentos escritos que visam garantir a padronizao na execuo dos servios, de modo a serem realizados com segurana, qualidade e no tempo padro.

59

6 RESULTADOS E ANLISES

Os resultados apresentados referem-se aos dados coletados sobre a manuteno nos anos 2000, 2001, 2002 e 2003 no que se refere indisponibilidade, ao gerenciamento das rotinas de manuteno preventiva, evoluo de custos gerenciveis de manuteno (em Reais).

6.1 Indisponibilidade de mquina

As mudanas adotadas na poltica de manuteno com maior enfoque nas inspees sistemticas, manutenes preventivas planejadas, substituio de componentes por tempo de vida, e tambm das manutenes corretivas planejadas, associadas s aes de melhorias tornaram possvel reduzir o indicador de indisponibilidade. Uma ao muito importante e que significou um investimento adicional foi a aquisio de um redutor de velocidade sobressalente em 2002, com seu projeto redimensionado quanto capacidade de carga dos rolamentos. Os rolamentos se constituem nas partes mais sensveis de um redutor de velocidade e assim esse novo redutor foi projetado para condies severas das cargas de laminao definidas pelo plano de passes referente calibrao dos cilindros. Diante das bitolas que deveriam ser produzidas e em funo do histrico interno das quebras e considerando ainda as gaiolas de laminao que trabalhavam com maiores cargas decidiu-se pela aquisio do redutor para aplicao na gaiola vertical V7, sendo que o mesmo redutor poderia ser utilizado nas gaiolas verticais V9 e V11. Em funo desse histrico a gaiola vertical V7 foi escolhida para receber o novo redutor dentro de um conceito de reforo dos rolamentos. Em dezembro de 2002 foi substitudo o referido redutor de velocidade. O redutor retirado foi enviado para reforma dentro do conceito de reforo dos rolamentos, isso , a substituio desses rolamentos por outros de maior capacidade de carga e o mesmo foi utilizado dessa vez na gaiola vertical V9 em dezembro de 2003. Seguindo o mesmo processo, o redutor retirado foi reformado e ser instalado na gaiola vertical V11, em 2004.

A substituio planejada de redutores de velocidade das gaiolas, que se inicia por um processo de preparao do redutor a ser instalado, testes funcionais antes da instalao,

60

execuo do servio de substituio, liberao para produo, envio do redutor retirado para reforma trouxe timos resultados e as paradas de produo por esse motivo se reduziram. Outra ao importante foi o monitoramento semanal da qualidade do leo lubrificante utilizados nos redutores de velocidade com ateno especial contaminao por gua e partculas em suspenso provenientes do sistema de refrigerao dos cilindros de laminao.

A Figura 17 , mostra um grfico dos tempos de paradas por quebra de redutores de velocidade das gaiolas de laminao.

Tempo de parada por quebra de redutores das gaiolas

6254

26

00

102030405060708090

100

2000 2001 2002 2003Ano

(hora

s)

Figura 17 Tempo de parada por quebra de redutores de velocidade (ARGLA, 2004)

Os resultados confirmam a eficcia das aes sistemticas de manuteno, pois houve reduo significativa das ocorrncias de quebras imprevistas dos redutores de velocidade das gaiolas de laminao.

a) Indisponibilidade por especialidade e total

A seguir pode-se constatar a mudana na indisponibilidade do Laminador Contnuo nas especialidades mecnica e eltrica, medida em horas de parada.

61

A indisponibilidade de mquina pela especialidade mecnica (falhas mecnicas) est apresentada na Figura 18.

Figura 18 - Indisponibilidade de mquina pela especialidade Mecnica (ARGLA, 2004)

Observa-se uma tendncia de reduo das horas paradas por falha mecnica, onde em 2002 a mdia era de 24 horas de parada por ms e em 2003 a mdia ficou em 13 horas de parada por ms, isso representa uma reduo relativa de 45,8%, importante para reduzir o tempo total de parada.

A indisponibilidade de mquina pela especialidade eltrica encontra-se representada na Figura 19.

Figura 19 - Indisponibilidade de mquina pela especialidade Eltrica (ARGLA, 2004)

Indisponibilidade de mquina - Mecnica

24

139

1812

15

25

11

5

1412

1715

6

0.0

10.0

20.0

30.0

Mdia

02

Mdia

03 Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun Ju

lAg

o Set

Out

Nov

Dez

hora

s

Indisponibilidade de mquina - Eltrica

7.3 9.3 9.0 8.810.0 11.7 10.0 10.7 9.6

5.6

15.510.7

5.0 4.9

0.05.0

10.015.020.0

Mdia

02

Mdia

03 Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun Ju

lAg

o Set

Out

Nov

Dez

hora

s

62

Observa-se uma tendncia de aumento das horas paradas por falha eltrica, onde em 2002 a mdia era de 7,3 horas de parada por ms e em 2003 a mdia ficou em 9,3 horas de parada por ms, isso um aumento relativo de 27,39%. Esse fato se justifica pela dificuldade de se antecipar s falhas eltricas, pois a simples manuteno preventiva no garante confiabilidade, principalmente nos equipamentos eletrnicos que so sensveis as variaes de temperatura ambiente da sala de controle onde os painis so instalados. Os componentes eletrnicos existentes nesses painis sofrem envelhecimento precoce por fadiga trmica e, assim, torna-se essencial a manuteno da temperatura ambiente em torno

de 22 o C ( 2 o C). Verifica-se que durante os meses do ano 2003 houve um aumento das paradas para patamares maiores devido a deteriorao do sistema de refrigerao de ar da sala de controle (aparelhos antigos de ar condicionado industrial). Um projeto para investimento em novo sistema de refrigerao de ar da sala de controle com objetivo de manter a temperatura media em 22 o C ( 2 o C) foi iniciado e sua concluso deu-se no ms de novembro de 2003 onde os resultados foram melhores a partir da.