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06 ADM – 7º PERÍODO – 3ª PROVA – 26/11/2010 APROVADO__________

EQUIPE UNITINS

Organização de Conteúdos Acadêmicos1ª Edição:

2ª Edição:3ª Edição:

4ª Edição:

André PuglieseElídio Luiz MartinelliJonas R. BergerMariana Carla AlmeidaNelson Russo de MoraesPaula Karini AmorimRaquel Castilho SouzaSônia Maria Silva BorgesSuzana Gilioli da Costa NunesMariana Carla AlmeidaAlexandre Antonio de Oliveira AndradeOmar Raimundo de Paula TeixeiraOmar Raimundo de Paula Teixeira

Revisão Linguístico-Textual Silvéria Aparecida Basniak Schier

Gerente de Divisão de Material Impresso Rogério Adriano Ferreira da Silva

Revisão Digital Leyciane Lima OliveiraRogério Adriano Ferreira da Silva

Projeto Gráfi co Katia Gomes da SilvaRogério Adriano Ferreira da Silva

Capa Rogério Adriano Ferreira da Silva

EQUIPE EADCON

Créd

itos



Prezado,

Estamos quase na reta fi nal do curso. Nesta disciplina falaremos sobre a importância do estágio para a formação profi ssional, que é uma excelente oportunidade de colocar em prática grande parte do que vimos na teoria.

É hora, portanto, de organizar as atividades que serão desenvolvidas no estágio, buscar informações para que você possa fazer um bom planeja-mento visando ao desenvolvimento da pesquisa na área da Administração. Daí a importância do empenho nessa etapa para consecução desse desafi o, assim como foram nas etapas anteriores.

Sabemos que o ambiente das organizações é complexo e requer a adoção de decisões rápidas e efi cazes. As mudanças, nesse ambiente, ocorrem de forma dinâmica e em ritmo acelerado, ampliando a diversidade de fatores internos e externos que infl uem no desempenho organizacional. A complexi-dade do ambiente requer que os gestores tenham uma visão mais sistêmica do mercado, que considerem e deem importância aos detalhes que, em outros momentos, passariam despercebidos.

Saber defi nir prioridades, entender as variáveis ambientais, ter capaci-dade de planejamento e tomar as decisões em tempo proporcionam que as organizações tenham maiores possibilidades de sobrevivência em tempos turbulentos, em que apenas empresas competitivas sobreviverão. Daí a impor-tância de entendermos as formas de fazer um bom diagnóstico e, posterior-mente, a intervenção e a implementação de ações nas organizações.

Bons estudos!

Prof. Omar TeixeiraA

pres

enta

ção

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06 ADM – 7º PERÍODO – 2ª PROVA – 22/11/2010 APROVADO___________

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CAPÍTULO 1 • ESTÁGIO I

UNITINS • ADMINISTRAÇÃO • 7º PERÍODO 359

Introdução

Conforme a Lei n. 11.788, de 25 de setembro de 2008, o estágio para os cursos de graduação “é ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos que estejam frequentando o ensino regular em instituições de educação superior [...]”.

O Estágio Obrigatório em Administração constitui-se na vivência de um momento especial na prática da administração de uma organização, baseado na teoria e na refl exão. É o momento em que você desenvolverá um trabalho de campo por meio da prática de atividades correlacionadas com as teorias estudadas no decorrer do curso para identifi car e analisar procedimentos orga-nizacionais e propor melhorias e/ou soluções, quando for o caso.

Por meio da observação você identifi cará rotinas, expedientes, procedi-mentos e problemáticas no universo da gestão de entidades públicas, privadas e/ou do terceiro setor.

Se você já trabalha na área administrativa, poderá estagiar no local de trabalho, desde que seja supervisionado por um encarregado ou responsável e que os horários para a realização do estágio não coincidam com os horários de trabalho propriamente dito.

Neste capítulo, conversaremos sobre a importância e os objetivos do Estágio Obrigatório, os agentes envolvidos no processo e suas responsabilidades, as grandes áreas da Administração a serem estudadas, os procedimentos formais a serem seguidos e as orientações sobre as avaliações.

Para um melhor aproveitamento desse conteúdo, você deverá revisar a disci-plina Metodologia da Ciência e da Pesquisa, estudada no quarto período, para fazer uma relação entre os procedimentos metodológicos estudados e sua apli-cação empírica.

Esperamos que, ao fi nal deste capítulo, você seja capaz de identifi car o que vem a ser o Estágio Obrigatório e conhecer a lei que o regulamenta os aspectos formais sobre sua realização e a forma de avaliação.

1 .1 Objetivos do Estágio Obrigatório

Analise com atenção os objetivos para o Estágio Obrigatório em Administração.

O que é o Estágio Obrigatório? 1

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360 7º PERÍODO • ADMINISTRAÇÃO • UNITINS

Proporcionar oportunidade de os estudantes prepararem-se profissional-•mente para enfrentar as transformações a que estão sujeitas as orga-nizações modernas, mediante a atualização dos conhecimentos e a discussão em alto nível da gestão financeira na empresa.

Oferecer condições para familiarizar-se com a responsabilidade social •do administrador nas organizações empresariais, de forma a promover o equilíbrio entre as dimensões econômicas, políticas e sociais na relação empresa e sociedade.

Criar oportunidades de complementação do processo ensino-aprendi-•zagem, pela prática vivenciada na realidade da administração, por meio da aproximação entre Universidade e entidades cedentes do estágio, para fortalecer a interação entre teoria e prática.

Depois de conhecer os objetivos, veja quantas horas você dedicará ao estágio.

1 .2 Carga horária geral do Estágio Obrigatório

No curso de Administração da Unitins, o Estágio Obrigatório ocorre em dois períodos (7º e 8º), em duas disciplinas distintas Estágio I e Estágio II. Ambas requerem a realização de um “produto final” que são o Plano de Estágio, na disciplina de Estágio I, e o Relatório de Estágio, na disciplina de Estágio II. A carga horária total do Estágio Obrigatório, conforme o projeto pedagógico do curso de Administração, é de 300 horas divididas conforme expomos no quadro a seguir.

Quadro Carga horária de estágio.

EstÁGIO I (7º PErÍODO) EstÁGIO II (8º PErÍODO)

Carga horária Ação Carga horária Ação

60 h/a Teleaulas 60 h/a Teleaulas

60 h/a Levantamento de dados 60 h/aDesenvolvimento do Plano de Estágio

30 h/aDigitação do Plano de Estágio / refacção no portal

30 h/aDigitação do Relatório de Estágio / refacção no portal

Subtotal: 150 h/a Subtotal: 150 h/a

Carga horária total: 300 h/a

Obs. 1: as datas, para cada etapa de Estágio, serão divulgadas nas teleaulas, na interatividade e postadas no portal do curso de Administração, sempre de acordo com o calendário acadêmico.

Obs. 2: todas as atividades da disciplina de Estágio devem ser realizadas dentro dos prazos definidos pela coordenação de Estágio. Caso o grupo não

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seja cadastrado no prazo determinado e/ou o Plano de Estágio não seja postado dentro desse prazo, o grupo não terá a oportunidade da refacção, que é a possibilidade de postagem do Plano para a primeira avaliação dos professores avaliadores. Então o Plano será avaliado apenas uma única vez. Logo atente aos prazos para não ser prejudicado.

Antes de iniciar o trabalho, veja quais são os agentes responsáveis pela realização do estágio.

1 .3 Agentes do processo e suas responsabilidades

Neste tópico, apresentaremos os agentes do processo de estágio e suas atribuições.

a) Coordenador de curso: é o profissional articulador de todas as ações necessárias para a efetivação do curso. Sua atuação acampa diretamente as ações das equipes docentes e discentes. Engloba também as ações dos demais agentes que compõem a rede de colaboradores visando à concretização do projeto pedagógico do curso. É responsável por:

elaborar e implementar com a equipe docente o projeto pedagó-•gico do curso;

orientar e acompanhar o trabalho dos docentes com relação ao •planejamento e à sistematização das teleaulas e das demais ativi-dades de apoio ao estudante;

atuar em sinergia com as coordenações de TV, material impresso, •desenvolvimento de sistemas, dependência, logística de avaliação e demais setores pertencentes à Pró-Reitoria de Graduação.

b) Professores orientadores de Estágio: são os profissionais que compõem a equipe docente das disciplinas referentes aos diferentes momentos da prática do estágio. São responsáveis por:

prover os conteúdos curriculares em consonância com as demandas •do projeto pedagógico de curso;

programar as teleaulas com orientações direcionadas para a prática •de estágio;

acompanhar o grupo de estágio por meio das teleaulas e da •interatividade;

atender às dúvidas do grupo de estagiários na interatividade;•

orientar os grupos na versão escrita dos relatórios nas disciplinas •Estágio I e II, por meio das teleaulas e da interatividade;

ler e corrigir os relatórios de estágio, por meio da interatividade.•

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c) Tutores a distância: são professores lotados na sede da Unitins, com formação e especialização na área de atuação, que compõem, junto com os professores, a equipe de orientadores de Estágio. São responsá-veis por:

tirar dúvidas, dar suporte e orientar os estudantes por meio da •interatividade;

promover espaços de construção coletiva de conhecimento, dialogar •e apoiar os grupos de estagiários durante todo o semestre;

selecionar material de apoio e sustentação teórica aos conteúdos •necessários às práticas orientadas pelos professores;

participar dos processos avaliativos de ensino-aprendizagem por •meio do acompanhamento e da correção dos trabalhos.

d) Tutores presenciais: são os profissionais com formação na área de atuação, responsáveis pelo acompanhamento dos alunos nas telessalas e nas atividades de estágio do curso de Administração. São responsá-veis por:

viabilizar e oferecer todas as condições possíveis para realização •do estágio;

envidar esforços para que todos os alunos participantes da teles-•sala se organizem nos grupos de estágios, façam seus cadastros na Ferramenta de Estágio no portal e, efetivamente, cumpram as atividades de cada período;

acompanhar para que todos os grupos digitem e postem o Plano •de Estágio e o Relatório de Estágio, na Ferramenta de Estágio no portal, dentro do prazo estipulado no calendário acadêmico;

acompanhar as atividades do estagiário na escola campo;•

proporcionar informações aos estagiários, colaborar para suprimir •suas dúvidas, diminuir a insegurança e a ansiedade quanto ao estágio;

comunicar à Unitins os casos de anormalidades de desempenho e •frequência do estagiário;

receber e arquivar no Polo de Apoio Presencial a via impressa •do Relatório digitada na Ferramenta de Estágio no portal, após a correção e a atribuição de nota pelos professores orientadores.

e) Coordenadores de polo presencial: são os profissionais que coordenam as atividades administrativas, supervisionam as pedagógicas nos polos presenciais e assessoram o trabalho dos tutores nas telessalas. São responsáveis por:

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envidar esforços para que todos os alunos do Polo de Apoio •Presencial se organizem nos grupos de estágios, cadastrem-se na Ferramenta de Estágio no portal e, efetivamente, cumpram as ativi-dades orientadas pela equipe docente;

acompanhar para que todos os grupos digitem e postem os relató-•rios na Ferramenta de Estágio, no portal, dentro do prazo estipu-lado no calendário acadêmico;

oferecer todas as condições possíveis para a realização da prática •do Estágio;

acompanhar as atividades do estagiário na escola campo;•

comunicar à Unitins caso haja anormalidades de desempenho e •frequência do estagiário;

receber (via protocolo) e arquivar, em pastas individuais, todos os •relatórios após correção e atribuição de notas pelos professores orientadores.

f) Estagiários: são os estudantes matriculados na disciplina de Estágio do curso de Administração da Unitins, com frequência regular, que desenvolvem atividades identificadas com a sua área de formação geral e específica e cumprem todos os pré-requisitos necessários. São responsáveis por:

assistir às teleaulas conforme calendário acadêmico;•

cadastrar-se em um grupo de estágio. ATENÇÃO: cada estudante •poderá participar somente de um grupo de Estágio;

cumprir o cronograma de atividades da disciplina Estágio dentro •dos prazos estipulados, sob pena de ser reprovado;

definir, juntamente com os demais componentes do grupo, a esco-•la-campo que deseja realizar a prática docente, na qual deverá permanecer até a finalização do Estágio;

apresentar a documentação necessária e indispensável à formali-•zação e à consecução da disciplina Estágio, sob a orientação do tutor presencial e/ou do coordenador do Polo de Apoio Presencial;

observar frequência, horários e prazos estabelecidos no decorrer •de suas atividades de estágio;

receber e interpretar as orientações dos professores na etapa em •que se encontra;

envidar esforços para que o trabalho em grupo obtenha êxito;•

entregar, no Polo de Apoio Presencial, uma via impressa de todos os •relatórios elaborados no período do Estágio (imprimir a via do portal após correção e atribuição de nota pelo professor orientador).

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1 .4 Áreas de estágio

As áreas da Administração e objeto de pesquisa para o Estágio Obrigatório são as seguintes: Gestão de Pessoas, Gestão Financeira, Gestão da Produção e Gestão Mercadológica.

Para iniciar o estágio, verifique quais são os procedimentos que você deverá adotar para executá-lo.

1 .5 Procedimentos

Veja, a seguir, os procedimentos que deverão ser adotados para a reali-zação do estágio.

O coordenador de Polo de Apoio Presencial tem uma tarefa fundamental •a ser desempenhada antes de encaminhar os estudantes aos campos de estágios. Trata-se da celebração dos convênios. Deve também retirar o Termo de Convênio disponível no portal da Unitins (<http://www.unitins.br> – Unitins de A a Z). Esse termo deverá ser preenchido e assinado em três vias: uma arquivada no Polo de Apoio Presencial; outra arquivada na empresa cedente do estágio; e a terceira deverá ser enviada para a Unitins.

Você deve formar grupo de três a cinco componentes e cadastrar-se na •ferramenta de Estágio no portal, seguindo as informações lá contidas. O cadastramento dos grupos é feito por meio de login e senha individual de cada estudante. Quem cadastra o grupo na ferramenta de Estágio é o aluno moderador, que é o líder escolhido pelo grupo e que tem o poder de alterar, incluir, excluir seus componentes ou ainda alterar a área de estágio e o nome do grupo até o momento de envio para a correção. Depois de solicitar a correção, é impossível efetuar quaisquer alterações na composição dos grupos ou do trabalho.

Obs.: cada estudante deverá se cadastrar somente em um grupo de estágio. O grupo formado trabalhará nas atividades de Estágio Obrigatório I e II, preferencialmente, para dar sequência ao trabalho e às atividades definidas até o final do curso.

Após a celebração do convênio, por meio das assinaturas do Termo •de Convênio, e antes do início das atividades na entidade onde serão realizadas as atividades de estágio, é necessário que você provi-dencie o preenchimento e a assinatura de alguns formulários: Carta de Apresentação do Estudante, Termo de Autorização do Estudante, Ficha de Frequência do Estudante na Entidade e Ficha de Avaliação na Entidade. Esses documentos comprovarão o vínculo com a instituição promotora do estágio. Eles deverão ser impressos e preenchidos em duas vias: uma será entregue na empresa cedente do estágio; e a outra via será anexada à versão impressa do respectivo Plano de Estágio.

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Esses formulários deverão ser preenchidos individualmente, assinados e datados.

O Termo de Compromisso de Estágio deverá ser preenchido em três vias, sendo uma para arquivo na empresa cedente do estágio; outra para arquivo no Polo de Apoio Presencial; e uma que deverá ser anexada na versão impressa do Plano de Estágio a ser entregue e arquivado no Polo de Apoio Presencial. O Termo de Compromisso do Estágio, disponível no portal da Unitins (<http://www.unitins.br>, Unitins de A a Z), deverá ser preenchido individualmente pelo estagiário, assinado e datado pelas partes: Polo de Apoio Presencial, que representará a Unitins; represen-tante legal da instituição cedente onde as atividades de estágios serão desenvolvidas; estagiário e testemunhas.

Obs.: os formulários anteriormente citados devem ser preenchidos antes da realização de cada um dos estágios.

Depois do preenchimento dos documentos relacionados, você e o grupo •devem iniciar as atividades, conforme orientações dos professores nas teleaulas e na interatividade.

Após as atividades na empresa cedente, o grupo cuidará da elaboração •do trabalho escrito (relatório de estágio) solicitado pelos professores orientadores por meio das teleaulas e da interatividade. A avaliação A2 corresponde ao trabalho escrito. Esse trabalho deve ser postado na Ferramenta de Estágio, dentro dos prazos estabelecidos e divulgados no portal pela coordenação interna do Estágio.

Após a postagem, o grupo deve ficar atento à correção realizada pelo •professor orientador, para proceder à refacção, caso seja solicitada.

Por fim, o grupo deve fazer a impressão do trabalho avaliado para, •juntamente com os formulários anteriormente relacionados, ser entregue e arquivado no Polo de Apoio Presencial.

Obs.: embora todo o trabalho tenha sido realizado em grupo, você deve imprimir uma cópia do Plano de Estágio, à qual anexará seus formulá-rios preenchidos e entregará no Polo de Apoio Presencial, para compor sua pasta individual.

Reflita

Ao elaborarmos um Plano de Estágio, não estamos, apenas, cumprindo uma norma ou uma determinação legal, mas estamos frente a frente com a realidade das organizações e é muito importante refletirmos sobre a postura a ser adotada perante ela. Num primeiro momento, você deve adotar uma postura ética que reflita o compromisso assumido enquanto





estagiário, quer seja em relação à disciplina, ao cumprimento dos horários previstos no cronograma de estágio e, sobretudo, ao tratamento sigiloso em relação às informações da empresa. Por fim, abrace essa oportunidade como um momento único de colocar em prática os conceitos aprendidos ao longo do curso e analise: qual a postura adequada em relação à orga-nização? Qual deve ser minha participação no grupo de trabalhos para ter um bom aproveitamento? Como tratar e interpretar as informações ob-tidas da empresa?

1.6 Avaliação

Como uma toda disciplina, o Estágio também é objeto de avaliação. E, ao se falar em avaliação, é sempre bom lembrar que devemos estar atentos à apreensão dos conteúdos vistos na disciplina e, sobretudo, ao que é ressaltado pelos profes-sores nas teleaulas que, normalmente, serão os conteúdos cobrados nas avalia-ções. Vejamos a seguir a estrutura das avaliações na disciplina de Estágio I.

Avaliação A1• : será feita em data marcada no calendário do curso, a qual será pontuada de zero até dez, conforme diretrizes institucionais de avaliação.

Avaliação A2• : avaliação subjetiva (Plano de Estágio) devidamente digi-tada na ferramenta de Estágio no portal até a data programada, a qual será pontuada de zero a dez pelos professores orientadores de estágio.

Avaliação A3• : será feita em data marcada no calendário do curso, a qual será pontuada de zero até dez, conforme diretrizes institucionais de avaliação. A avaliação A3 não substituirá, em hipótese alguma, o Plano de Estágio, objeto da avaliação A2, sendo possível apenas a substituição da avaliação A1.

Veja a fórmula da composição da nota final.•

MF= A1 ou A3 + A2 ≥ 6,0 2

Obs. 1: a nota final da avaliação subjetiva (Avaliação A2) somente será atri-buída pelos professores depois do período da refacção a ser efetuada pelos grupos de estágio. O período de refacção difere do período de elaboração da primeira versão postada. A entrega final dos trabalhos está vinculada ao atendimento às correções sugeridas pelo professor (refacção).

Obs. 2: conforme legislação, na disciplina de Estágio I, NÃO haverá dependência.





Obs. 3: se você não atingir a média 6,0 nas avaliações objetivas A1 e A3, terá uma última oportunidade avaliativa relacionada ao Estágio (A4), apli-cada conforme Normativa n. 6/2008 e previsão no calendário acadêmico, no início do semestre subsequente.

1 .7 Atividades do Estágio I (7º período)

No curso de Administração da Unitins, o Estágio I ocorre no 7º período, no qual devem ser desenvolvidas as seguintes atividades:

formar e cadastrar o grupo na ferramenta de Estágio no portal (aluno •moderador);

definir o tipo de entidade (pública, privada e/ou do terceiro setor) onde •será realizado o Estágio;

preencher e recolher as assinaturas nos documentos de Estágio;•

realizar a identificação e a descrição das grandes áreas da Administração •por meio de visitas à entidade onde serão desenvolvidas as atividades de estágio;

definir• as atividades para execução do estágio;

elaborar e aplicar• o instrumento de coleta de dados preliminares (ques-tionário, entrevista, observação etc.);

tabular e analisar os dados coletados;•

desenvolver e postar, na ferramenta de Estágio no portal, o Plano de •Estágio, conforme cronograma e orientações estabelecidas pela coorde-nação do curso de Administração da Unitins.

Saiba mais

É muito importante sabermos as leis que regem nossos direitos e obriga-ções e como o Estágio Obrigatório é instituído oficialmente. Acesse o sí-tio <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007- 010/2008/Lei/L11788.htm> e saiba mais sobre a definição, a classificação e a relação do estágio.

Esperamos que, ao final deste capítulo, você tenha compreendido a impor-tância, os objetivos, o papel de cada agente envolvido no processo de reali-zação do estágio e suas responsabilidades e os procedimentos formais que envolvem o Estágio I.

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No próximo capítulo, você terá contato com a questão do diagnóstico e da mudança organizacional. Sabemos que as mudanças são prementes e urgem atitudes de mudanças e adaptações, pois quem não mudar rapidamente, com certeza, padecerá devido ao mercado cada vez mais competitivo.

Referência

BRASIL. Lei n. 11.788, de 25 de setembro de 2008. Dispõe sobre o estágio de estudantes. Brasília, 25 set. 2008.

Anotações





Diagnóstico e mudança organizacional 2

Introdução

Em tempos turbulentos, como os que estamos vivenciando, é necessário adotarmos posturas que requerem mudanças. As mudanças, porém, não podem ser realizadas de qualquer maneira, como “mudar por mudar”, ao contrário, a mudança deve ser planejada e estruturada, é preciso fazer um bom diagnós-tico organizacional. Um diagnóstico possibilitará que a empresa identifi que seus pontos fracos e vulneráveis e seus pontos fortes, bem como facilitará a busca das soluções para eliminá-los ou reforçá-los.

Para alguns autores, o diagnóstico empresarial serve como primeira etapa para a implantação do planejamento estratégico, daí a necessidade de parti-cipação de muitos colaboradores na sua elaboração. A abrangência do diag-nóstico está relacionada aos objetivos e às metas organizacionais. Ela pode ser de caráter apenas interno ou mais abrangente e requerer estudos do ambiente externo, operações e prazos maiores.

O diagnóstico organizacional é um processo que permite uma avaliação do estágio em que se encontram as práticas de gestão da organização e a obtenção do ponto de vista da interação dos indivíduos com a organização, com vistas à melhoria do potencial das pessoas e, por consequência, a melhoria do desempenho da organização.

Neste capítulo, refl etiremos sobre o diagnóstico organizacional, analisa-remos posicionamento de vários autores sobre as mudanças organizacionais, as premissas e o papel do gerente, os benefícios do diagnóstico organizacional e o modelo analítico de compreensão dos pontos forte e fracos das grandes áreas.

Para facilitar o entendimento deste capítulo, é bom lembrar os conceitos discu-tidos nas disciplinas de Plano de Marketing e Gestão da Mudança (6º período), pois proporcionam uma base sólida para o entendimento dos processos do diag-nóstico organizacional. É necessário também que você tenha uma visão sistêmica da organização para poder identifi car onde ou em quais áreas o diagnóstico deverá ser priorizado e executado. Essa visão é proporcionada pelas demais disciplinas do curso de Administração.

Esperamos que, ao fi nal deste capítulo, você seja capaz de entender a importância e a amplitude do diagnóstico empresarial e perceber a infl uência do diagnóstico nas mudanças organizacionais.

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2 .1 Diagnóstico organizacional: reflexões e conceitos

Para entender o que é diagnóstico organizacional, refletiremos sobre as considerações de Newman e Warren (1980). Eles colocam o diagnóstico orga-nizacional como um processo de verificação temporal e espacial que visa a analisar a empresa ou determinado processo como um todo; especificar desvios de desempenho; analisar condições internas e externas, ou seja, diagnos-ticar sintomas de procedimentos não adequados ou que poderiam estar mais delinea dos com as necessidades da organização.

Levemos em consideração, também, que diagnósticos podem ser feitos para quaisquer tipos de empresas, industriais, comerciais ou de serviços, e para quais-quer tamanhos de empresas, grandes, médias ou pequenas. Para Kisil (2001), antes de mudar, é necessário realizar um diagnóstico organizacional, a fim de conhecer a situação. Não existe um único diagnóstico. Cada um deles resulta de um conjunto de variáveis, da profundidade com que cada uma dessas variáveis foi estudada, do momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa.

Antes de entrarmos mais a fundo no diagnóstico organizacional, propria-mente dito, analisaremos a mudança organizacional já que, para haver mudança, é necessário fazer um diagnóstico.

2 .2 Mudança organizacional

Para muitas organizações, o dinâmico processo de ajuste às mudanças e às incertezas é bastante complexo, pois envolve muitas decisões. Porém a adap-tação às mudanças é necessária para que a organização consiga manter um efetivo alinhamento de seus processos e possa gerenciar eficientemente as inter-dependências internas.

Sabemos que as empresas, para se adaptarem, rapidamente, no mercado, necessitam mobilizar-se para as mudanças. Segundo Motta (1991), mudança é qualquer alteração no status quo, como alteração da estrutura, da tecnologia, do ambiente físico ou das pessoas de uma organização, para sobreviver melhor no seu ambiente.

O papel da gerência é determinante na mudança organizacional, pois ela influencia a mudança de quatro maneiras: como uma fonte de mudança; como dificultadores da mudança; como intérpretes do ambiente organizacional; e como manipuladores do ambiente organizacional. Podemos também atribuir à alta gerência das organizações o papel de “agentes de mudança”. Dessa forma, uma das atividades da alta gerência seria lidar com as resistências à mudança organizacional (MENDONÇA; VIEIRA; SANTOS, 1999).

Uma característica importante em algumas abordagens sobre mudança orga-nizacional é a perspectiva temporal. Robbins (1999) salienta que a mudança não

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pode ocorrer desvinculada do fator tempo, pois ela está condicionada a fatores que ocorrem em diferentes momentos de tempos e em ocasiões diferentes.

A mudança organizacional pode ter início a partir de grandes mudanças (revolução) ou pode começar com pequenas mudanças e atingir grandes altera-ções com o decorrer do tempo (evolução).

Saiba mais

Uma boa sugestão para entender a mudança é ler a obra de Morgan, Imagens da organização, publicada pela editora Atlas, em 1996. O livro enfoca as maneiras diferenciadas de enxergar uma organização. Usa me-táforas para o entendimento da vida organizacional e das organizações como instrumentos de dominação. O livro revela a lógica da mudança e faz com que olhemos a empresa onde trabalhamos de uma forma diferente. Também nos leva a uma reflexão sobre as metas e os objetivos e observa que o trabalho pode não ser rotineiro e repetitivo.

Uma vez realizada a reflexão sobre os aspectos mais importantes da mudança organizacional, voltemos aos aspectos que envolvem o diagnóstico organizacional.

2.3 Objetivos do diagnóstico organizacional

O diagnóstico organizacional é um instrumento de coleta de dados, fatos e informações da empresa, com o intuito de conhecer sua realidade interna, traçar o perfil da organização e propor um plano de análise, para que os gestores tenham conhecimento de todas as dimensões envolvidas. Visa a descobrir a situa ção presente da empresa para indicar soluções adequadas e de melhoria dos resultados. Dessa forma, podemos considerar que os objetivos do diagnós-tico organizacional são:

detectar possíveis fatores limitantes da eficácia da organização;•

avaliar a estrutura da organização visando ao reconhecimento de suas •potencialidades e dificuldades;

analisar os comportamentos, a motivação, a produtividade no trabalho •e também a satisfação das pessoas envolvidas na organização;

buscar alternativas de ações e implantação de soluções para o melhor •desempenho da empresa.

Segundo Oliveira (2004), um diagnóstico organizacional corresponde à primeira fase do processo de qualquer planejamento e procura responder





à pergunta básica: “qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”. Portanto verifica o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.

Esse diagnóstico, auditoria ou análise, como é comumente identificado, deve ser efetuado da forma mais real possível, pois qualquer tomada de posição errada nessa fase prejudicará todo o restante do processo de desenvolvimento e implementação do planejamento da empresa. Os dados avaliativos devem ser coletados por meio de visitas e análise documental, devem considerar o ambiente e suas variáveis relevantes nas quais está inserida a empresa. São considerados ainda: pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças que podem criar condições desfavoráveis à organização.

O diagnóstico organizacional auxilia os gestores em seu processo decisório e minimiza os riscos. Ele permite compreender a empresa por meio da análise das seguintes grandes áreas: gestão de pessoas, gestão financeira, gestão da produção e gestão mercadológica. Ao final do trabalho, o gestor passará a ter uma visão do ambiente externo e do ambiente interno da empresa e terá a possibilidade de direcionar seus recursos para os projetos que realmente são necessários e que poderão trazer vantagens competitivas. O diagnóstico empresarial poderá apontar a necessidade do desenho de uma nova estrutura organizacional.

São premissas inerentes ao processo do diagnóstico organizacional:

é um importante momento de reflexão para a toda a organização;•

deve indicar a profundidade da gestão;•

deve estar em sintonia com o que a empresa pretende realizar (criação •das expectativas);

deve captar tanto as necessidades de contribuição da empresa quanto •as necessidades de contribuição dos indivíduos.

Reflita

Relacionemos diagnóstico organizacional com questões das mudanças. Sa-bemos que, em tempos turbulentos, a necessidade de mudar e se adaptar torna-se necessária. Ora, entendemos que, para se fazer um bom diagnós-tico, é necessário ter uma percepção clara dos acontecimentos e, com base neles, tomar as decisões que impliquem as mudanças. Juntamente com o seu grupo, reflita e verifique como vocês percebem a mudança: como um fator de mortalidade das organizações em que “crise” leva à morte e ao fim ou como um fenômeno de renascimento em que poderão surgir novas opor-tunidades de negócio e impulsionar o desenvolvimento das organizações?

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São benefícios do processo do diagnóstico organizacional:

análise detalhada dos processos internos e externos da organização;•

reconhecimento dos possíveis desvios significativos de desempenho em •relação aos objetivos e às metas da empresa;

visualização dos eventuais problemas organizacionais;•

sugestão de intervenções para melhorias no desempenho organizacional.•

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a utilização do roteiro analí-tico da matriz SWOT pode permitir uma análise específica dos recursos, bem como possibilitar a compreensão dos pontos positivos (fortes) e os pontos nega-tivos (fracos), além de possíveis ameaças e oportunidades para a organização. A aplicabilidade do diagnóstico da performance representa, de maneira simples, os resultados referentes às variáveis do ambiente interno que impactam diretamente no negócio. Veja um modelo analítico na tabela 1.

Tabela 1 Modelo analítico para diagnóstico organizacional.Ambiente interno Pontos FrAcos Pontos Fortes

Gestão de marketing/mercadológica ruim regular bom Ótimo

Qualidade e padronização do produto

Aceitação do produto no mercado

Políticas promocionais e divulgação

Propaganda e força de venda

Pesquisa de mercado

Gestão da Produção ruim regular bom Ótimo

Controle de insumos e matérias-primas

Eficiência ou produtividade

Estrutura do custo de produção

Controle de estoques e reposição

Controle de qualidade

Inovação e flexibilização do processo produtivo

Gestão Financeira ruim regular bom Ótimo

Liquidez / capacidade de pagamento

Estrutura de capital / endividamento

Rentabilidade

Demonstrativos financeiros / informações

Comprometimento fiscal e tributário

Gerenciamento de risco





Ambiente interno Pontos FrAcos Pontos FortesGestão de Pessoas ruim regular bom Ótimo

Capacidade técnica operativa

Sistema de gestão de recursos humanos

Formalização contratual

Rotatividade de pessoal

Motivação dos trabalhadores

Desenvolvimento técnico profissionalFonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

Obviamente que os itens a serem avaliados em cada área devem ser deci-didos em conjunto com os gestores da organização, pois são eles que sabem sobre a importância de cada item para a empresa. Portanto a tabela 1 é apenas um exemplo.

As informações complementares a respeito dos pesos atribuídos a cada item avaliado devem ser construídas em consenso com o grupo e em função da pontua ção máxima, soma total de pontos, número de itens, média de pontos encontrados para cada item a ser avaliado.

Por fim, com os dados disponíveis da tabela 1, podemos avaliar as quatro grandes áreas, conforme a tabela 2.

Tabela 2 Classificação por área funcional.

ÁreA orGAniZAcionAL

PontUAÇÃo mÁXimA

somA totAL De Pontos

n. De itens

mÉDiA De

Pontos

cLAssiFicAÇÃo DA ÁreA

Mercadológica 24 20 6 3,33 Bom

Pessoas 20 13 5 2,60 Regular

Produção 24 24 6 4,00 Excelente

Finanças 24 22 6 3,67 Muito bomFonte: adaptado de Oliveira Neto (2006).

Neste capítulo, tivemos contato com assuntos importantes: a relevância da mudança e a influência que um diagnóstico pode ter sobre ela. Não podemos conceber a mudança apenas pelo fato de mudar, ou porque os “outros” estão mudando. Necessitamos mudar com base em um diagnóstico que aponte quais áreas são prioridades, em que mudar (processos, tecnologia, pessoas, mercado etc.) e quando mudar. Como acadêmico da disciplina de Estágio I, você fará contato com empresas e utilizará, de alguma forma, métodos que lhe possibilitem entender a empresa e identificar seus pontos fracos e fortes. Daí a necessidade da metodologia de diagnóstico organizacional.





No próximo capítulo, discutiremos sobre o projeto de pesquisa. Nele deta-lharemos, passo a passo, a estrutura que você deverá utilizar para a realização das atividades inerentes ao Estágio I.

referênciasKISIL, R. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. São Paulo: Global, 2001.

MENDONÇA, J. R. C.; VIEIRA, M. M. F.; SANTOS, M. V. E. Gerenciamento de impressões, comunicações e ações simbólicas como elemento facilitador na gestão de processos de mudanças organizacionais. Encontro Anual da ANPAD, Foz do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: ANPAD, 1999.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MOTTA, P. R. Gerenciando a influência: a participação e o uso positivo do poder na solução contemporânea: a ciência e a arte de ser diferente. Rio de Janeiro: Record, 1991.

NEWMAN, W. H.; WARREN, E. K. Diagnóstico: um pré-requisito para boas decisões. São Paulo: Atlas, 1980.

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA NETO, O. J. Gestão estratégica na bovinocultura de corte. 59 f. Monografia (Graduação em Agronomia) – Escola de Agronomia e Engenharia de Alimentos, Universidade Federal de Goiás, Goiânia, 2006.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

Anotações

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Projeto de pesquisa 3Introdução

Por tudo que estudamos até este momento, podemos perceber a importância das pesquisas na área da Administração. O Estágio I é a primeira parte dessa fase, portanto requer uma atenção especial. Neste capítulo, mostraremos a estrutura do projeto de pesquisa que deverá ser seguida para a elaboração do projeto do Estágio I.

O estudo deste capítulo poderá ser associado aos conhecimentos adqui-ridos na disciplina de Metodologia da Ciência e Pesquisa, estudada no segundo período do curso, bem como, de forma mais sistêmica, a todas as disciplinas do curso de Administração, já que um projeto em administração constitui-se numa unidade acadêmica de caráter bastante abrangente.

Esperamos que, ao fi nal do estudo, você seja capaz de entender a sequên cia do projeto do Estágio I, em Administração, e adquirir os conhecimentos básicos que proporcionem a elaboração desse projeto.

3 .1 Considerações iniciais

Segundo Minayo (1999), ao elaborar um projeto de pesquisa, o pesqui-sador lida, no mínimo, com três dimensões:

técnica• : que segue regras científi cas para a construção do projeto;

ideológica• : que se relaciona às escolhas do pesquisador, sempre tendo em vista o momento histórico;

científi ca• : que ultrapassa o senso comum por meio do método científi co.

Voltando ao nosso projeto, podemos dizer que ele se inicia pela composição do grupo de trabalho, que deverá ser de, no mínimo, três e, no máximo, cinco acadê-micos. Uma vez escolhido o grupo, é necessário que vocês defi nam, por consenso, um líder que será a pessoa encarregada de conduzir o grupo neste período.

O líder marca as reuniões de trabalho de acordo com as disponibilidades dos componentes. Para isso, é aconselhável que o grupo defi na um calendário que deverá ser seguido por todos os componentes.

A primeira decisão do grupo será a de delimitar a área de estudo, que deverá ser uma investigação (levantamento dos pontos fortes e fracos) das quatro

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grandes áreas da Administração: Gestão de Pessoas, Gestão Financeira, Gestão da Produção e Gestão de Marketing.

Após essa primeira fase, vocês deverão escolher o local onde o estágio será desenvolvido, empresa pública, privada ou terceiro setor, providenciar o convênio e demais documentos que regulamentem sua realização. A partir dessa escolha, vocês realizarão o projeto de pesquisa.

No próximo tópico, apresentaremos a estrutura que deverá ser seguida para a elaboração do projeto de pesquisa.

3 .2 Estrutura do projeto

Você verá, a partir deste tópico, um pouco sobre a estrutura do projeto de Estágio. Esteja atento às partes que o constituem para que possa elaborá-lo com clareza e objetividade.

3 .2 .1 Capa

A capa é a parte externa do trabalho que identifica, na parte superior da folha, a Instituição de ensino, o curso e a disciplina; na parte central, o tema; abaixo do tema e parte direita da folha, o nome do grupo e o nome de seus componentes; por fim, na parte inferior da folha, centralizada, a identificação da cidade/Estado e da data, como no exemplo exposto a seguir.

Nome da Instituição – identificação do curso – disciplina

Tema

Nome do grupo e nome dos componentes

Cidade/Estadodata

3 cm

3 cm

2 cm

2 cm

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3 .2 .2 Caracterização da empresa

A primeira parte do Estágio I é aquela em que vocês descreverão as caracte-rísticas da empresa na qual o estágio está sendo desenvolvido e que serve, também, para mostrar ao leitor o contexto do trabalho.

Nessa aba, apresentem dados da entidade: razão social, nome de fantasia, CNPJ, endereço (rua/bairro/avenida, número, cidade e Estado), tipo de enti-dade (pública, privada ou do terceiro setor), negócio da entidade, dados do colaborador externo (nome completo e formação e, quando tiver, registro profis-sional), porte da organização.

Praticamente todos os dados descritos anteriormente estão bem definidos pela empresa onde o estágio está sendo realizado, portanto é necessário, apenas, que vocês transcrevam essas informações para o projeto. Deem uma atenção especial para o negócio da empresa, vocês poderão discorrer um pouco mais sobre esse tópico, acrescentar a ele os produtos ou os serviços negociados ou prestados pela empresa.

3 .2 .3 Introdução

Nesta parte, vocês devem colocar o histórico da organização (data da fundação, nome dos fundadores, informar se houve mudança de proprietários, número de clientes, fusões etc.); os principais produtos/serviços comercializados pela organização; o organograma completo que permite identificar a estrutura organizacional, a qual se refere aos aspectos internos da estrutura, aos depar-tamentos, às divisões, aos setores e às áreas com o número de funcionários de cada um deles. É de suma importância as empresas de pequeno, médio e, principalmente, grande porte terem bem clara sua estrutura, pois a distribuição adequada de cargos permite um melhor ajuste dos processos internos e não sobrecarrega nenhum departamento.

É importante detalhar a estrutura organizacional de empresa estagiada, a metodologia utilizada (questionário, entrevistas, observações, enfim como o grupo processou as informações). Nesta primeira fase (Estágio I), a metodo-logia não tem muito detalhamento, pois o Plano de Estágio, na verdade, é um roteiro de trabalho e se caracteriza como uma análise teórico-empírica, ou seja, a análise interpretativa de dados primários em torno de um tema, com apoio bibliográfico. Os dados primários são obtidos diretamente no campo (empresa). Os dados secundários são obtidos nas obras bibliográficas.

Por outro lado, um projeto, normalmente, se caracteriza como um trabalho do tipo descritivo que, segundo Gil (2002), é aquele que tem como objetivo primordial a descrição das características de determinadas populações ou fenômenos. Uma de suas características está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, como o questionário, a entrevista e a observação. Em relação aos proce-dimentos, em geral, caracteriza-se por ser bibliográfica e do tipo qualitativa.

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Vocês podem colocar, ainda, nessa seção, a missão e os objetivos, a visão e os princípios corporativos da organização, que caracterizarão melhor o local do estágio. A missão e os objetivos estão relacionados às expectativas que estão sendo atendidas pela organização. A missão se refere ao propósito final que justifica todas as ações organizacionais e fornece um sentido bastante nítido de sua ação e direção. Os objetivos são os focos nos quais devem ser concentrados os esforços operacionais e são os objetos de desejos de todos da organização, pois, uma vez alcançados, devem contemplar o alcance das metas da organi-zação. A visão é a perspectiva de futuro que norteia as ações presentes e que é objeto de desejo da organização. Os princípios corporativos são as premissas que sustentam todas as ações da organização, são o caminho que a organi-zação escolheu para trilhar e chegar aos seus objetivos.

Por fim, nessa seção, vocês devem expor o cronograma detalhado das ativi-dades planejadas para o Estágio I (que também pode ser inserido como anexo).

3 .2 .4 Desenvolvimento

Nessa parte do projeto, vocês apresentarão o referencial teórico que deu embasamento e cunho científico à elaboração do plano. O referencial teórico também pode ser entendido como a revisão de literatura, os pressupostos teóricos etc. É o desenvolvimento do tema já definido e delimitado. Nele, enfatizamos conceitos, características, justificativas de modo compacto com as devidas fontes de autores reconhecidos e experientes. O desenvolvimento pode ser compilado por meio de textos de revistas, jornais, livros, TVs, rádios, boletins, enfim, docu-mentos confiáveis consultados em bibliotecas, entrevistas na mídia, documentá-rios etc. As fontes deverão constar na bibliografia de modo completo, de acordo com as normas da ABNT.

Essa é a parte mais importante do trabalho porque apresenta uma breve discussão teórica do problema, na perspectiva de fundamentá-lo nas teorias existentes. As ideias apresentadas no texto devem estar intrinsecamente ligadas com os objetivos e outras partes do projeto. A fundamentação teórica apresen-tada deve, ainda, servir de base para a análise e a interpretação dos dados coletados na fase de elaboração do relatório final de estágio.

Não esqueçam que o cunho acadêmico de qualquer atividade está, funda-mentalmente, relacionado ao seu referencial teórico, portanto nenhum trabalho será reconhecido e tido como científico que não esteja bem fundamentado na teoria que o sustenta.

Nessa seção, vocês deverão citar todos os autores que foram selecionados para sustentar o desenvolvimento das quatro grandes áreas deste estudo: Gestão de Pessoas, Gestão Mercadológica, Gestão Financeira e Gestão da Produção. Esses autores podem ser citados de forma direta, indireta ou por meio de citação de citação. Existe uma norma que orienta a construção de cada uma dessas

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formas (NBR 10520:2002). Veja, a seguir, como se constrói cada um desses tipos de citação.

Diretas• curtas: são citações que reproduzem no texto a ideia original da obra que está sendo consultada. As citações curtas (até três linhas) são inseridas no texto, como nos exemplos a seguir.

Dessa forma, é preferível concentrar-se no ambiente e ter uma leitura mesmo que aproximada dos fatos, do que ter de se submeter às incertezas ambien-tais, até porque, segundo Cusumano e Markides (2002, p. 42), “é difícil de reverter as grandes decisões porque elas envolvem um sério comprome-timento de capital e de pessoal”.

ou

“Apesar da tipologia de Miles e Snow ter sido desenvolvida já há algum tempo, em 1978, ela tem grande importância para o entendimento do comportamento organizacional” (GIMENEZ, 2000, p. 23).

Diretas longas• : as citações com mais de três linhas devem constituir um parágrafo independente, com recuo de quatro cm da margem esquerda, fonte tamanho 10 e espaçamento interlinear menor (simples), sem emprego de aspas, como nos exemplos que seguem.

Nesse sentido, podemos afirmar que a competência

É o tomar iniciativa e assumir responsabilidade do indi-víduo diante de situações profissionais com as quais se depara [...]. Tomar iniciativa é uma ação que modifica algo que existe, que introduz algo novo, que começa alguma coisa, que cria (ZARIFIAN, 2001, p. 69).

ou

Com base nisso, Cunha (1996, p. 175) afirma que

As organizações, na tentativa de defender os seus inte-resses e minimizar as incertezas quanto à disponibilidade de recursos, buscam, por um lado, o controle dos recursos de que necessitam, e por outro, a diminuição da sua depen-dência em relação aos detentores desses mesmos recursos.

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Indiretas• : consiste na reprodução do pensamento do autor (ideias alheias) por meio de palavras próprias. É “pedir emprestadas” a ideia do autor original e reproduzi-la de modo reduzido. Vejamos os exemplos.

Assim, no modelo da dependência de recursos, o ambiente é considera-do como um grande depósito de recursos (CUNHA, 1996). Baseado na abordagem da economia política, Hall (1984) traz à tona o fato de que, embora as necessidades organizacionais sejam crescentes e ilimitadas, os recursos disponíveis no ambiente são limitados.

Citação de citação• : consiste na reprodução de uma informação já citada por outro autor, ou seja, é quando nos utilizamos de uma informação de um autor que, por sua vez, já tinha se utilizado dessa informação de outro autor. Utilizamos esse recurso quando não temos acesso à obra principal. Vejamos os exemplos.

A estratégia era entendida como a definição dos objetivos básicos e metas de uma empresa, assim como a identi-ficação dos cursos de ação e a alocação dos recursos necessários para sua consecução (CHANDLER, 1962 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 87).

ou

Chandler (1962 apud FLEURY; FLEURY 2001, p. 87) expõe que

A estratégia era entendida como a definição dos objetivos básicos e metas de uma empresa, assim como a identi-ficação dos cursos de ação e a alocação dos recursos necessários para sua consecução.

Após apresentada a opinião do(s) autor(s), vocês devem realizar um comen-tário próprio sobre o assunto discutido, como, por exemplo: “como visto nos parágrafos anteriores, muitos autores discutem os aspectos das estratégias e todos são unânimes em afirmar a sua importância para a competitividade empre-sarial [...]”

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Saiba mais

Verifique, na página da Administração <http://migre.me/9wMD>, o detalha-mento da ABNT NBR 10.520:2002 e da ABNT NBR 6.023:2002 para fazer corretamente as citações diretas, indiretas, citações de citações, colocação do nome do autor e respectiva data, bem como a enumeração, em ordem alfa-bética, dos autores, título das obras, cidade, editoras e ano nas referências.

3 .2 .5 Considerações finais

Nessa seção, descreveremos todos os processos administrativos das grandes áreas estudadas.

Gestão de Pessoas• : análise e descrição de cargos, desenho de cargos, recrutamento e seleção de pessoal, integração de novos funcionários, avaliação do desempenho dos funcionários, comunicação, treinamento e desenvolvimento de pessoal, administração de cargos e salários, incentivos salariais e benefícios sociais etc.

Gestão Financeira• : planejamento financeiro, operação financeira, controle financeiro, contas a pagar e a receber, avaliação dos processos financeiros relaciona dos aos re cursos humanos, materiais, patrimoniais, aos tributos, às finanças e à contabilidade etc.

Gestão da Produção• : planejamento da produção, controle da produção, engenharia da produção, melhoria da produtividade – métodos e tempos, sistema de gestão da qualidade, gestão de estoque, logística, planejamento e determinação dos processos, treinamento nos procedi-mentos e controle dos processos etc.

Gestão Mercadológica• : comportamento do consumidor, manutenção de clientes, gestão de produtos, gestão de preços, gestão de distribuição, gestão de promoção e sistema de informações em marketing, marke-ting de serviços, desenvolvimento de novos produtos, gestão de marcas, promoção de vendas, merchandising, venda pessoal, segmentação de mercados, posicionamento de mercados, plano de marketing, pesquisa de marketing, análise da concorrência e tendências do consumo.

Uma vez descritos os processos administrativos das grandes áreas, vocês devem, em seguida, apresentar para cada uma delas os pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades que afetam ou podem afetar a organização, de acordo com o que foi pesquisado e diagnosticado. Dessa forma, expõem os aspectos que deverão ser atacados no momento da intervenção na organização.

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Em seguida, vocês devem proceder à definição da área que será objeto da pesquisa no Estágio II, justificando, com base nas informações levantadas, os motivos da escolha dessa área. A partir daí, devem apresentar um cronograma detalhado das atividades que serão desenvolvidas no Estágio II (que pode ser inserido como anexo).

Veja o exemplo de cronograma das atividades a serem desenvolvidas no Estágio I e II.

AçõEsPErÍODO

ANO

EstÁGIO I Mês Mês Mês Mês Mês

1 Formar e cadastrar grupo do estágio.

2Reunir o grupo e definir o tipo de empresa a ser estagiada.

3Preencher e colher as assinaturas no documento de estágio.

4Identificar e descrever, em grupo, as áreas da Administração a serem trabalhadas.

5 Definir as atividades para a execução do estágio.

6Definir as responsabilidades de cada membro da equipe.

7Definir e elaborar os instrumentos de coleta de dados.

8 Tabular e analisar os dados coletados.

9 Verificar os resultados e corrigir possíveis falhas.

10 Redigir o projeto de pesquisa

11 Solicitar primeira correção.

12Executar a refacção, de acordo com as correções realizadas pelos orientadores.

13 Solicitar a correção final.

AçõEsPErÍODO

ANOEstÁGIO II Mês Mês Mês Mês Mês

1 Revisar o cronograma realizado no Estágio I.

2Definir qual área da Administração será alvo da pesquisa.

3Realizar o levantamento bibliográfico, de acordo com o tema escolhido.

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AÇÕESPEríodo

AnoESTÁGIo II Mês Mês Mês Mês Mês

4 Definir e elaborar os instrumentos de coleta de dados.

5Realizar testes e corrigir possíveis falhas do instru-mento de coleta de dados.

6Definir as responsabilidades de cada membro do grupo.

7 Definir e elaborar os instrumentos de coleta de dados.

8 Aplicar o instrumento de coleta de dados.

9 Tabular e analisar os dados coletados.

10 Elaborar o Relatório de Estágio.

11 Digitar o relatório no portal e solicitar correção.

12Executar a refacção, de acordo com as correções realizadas pelos orientadores.

13 Solicitar a correção final.

14Entregar o Relatório Final no Polo de Apoio Presencial.

Não se esqueça, portanto, de detalhar todas as atividades previstas para o Estágio I e para o Estágio II, fornecendo uma ideia temporal e espacial das atividades.

No momento da escrita de qualquer trabalho acadêmico, devemos levar em conta algumas recomendações que nos ajudam na apresentação do conteúdo.

Dar preferência às orações curtas e simples.•

Eliminar toda palavra supérflua.•

Usar um tom impessoal na redação.•

Empregar corretamente o idioma.•

Familiarizar-se com os sinais de pontuação e a função que desempenham.•

Dar a devida importância a cada palavra.•

Conhecer o significado das palavras, antes de usá-las.•

Nunca empregar gírias.•

Abster-se do uso de aumentativos, superlativos e diminutivos.•

Ler bons autores e aproveitar o melhor dessa leitura para desenvolver •seu próprio estilo, que deve ser o reflexo da personalidade culta de um universitário e de um profissional.





3 .2 .6 referências

É o conjunto de fontes citadas para a realização do projeto de pesquisa, ou seja, totalidade das fontes de informação que foram utilizadas no trabalho retirados de: livros, revistas, fitas de vídeo, sítios, artigos disponíveis na internet, CD-ROM, Constituições (federal, estadual e municipal), Leis etc.. Todas as fontes devem ser mencionadas de acordo com as exigências da ABNT NBR 6023:2002.

3 .2 .7 Anexos

A seção dos anexos apresenta tabelas, organogramas, gráficos etc. que o pesquisador compreende que fica melhor, em termos de estética e de entendi-mento, se colocado como anexo e não no corpo do trabalho. Obviamente que essa escolha deve estar em consonância com as demais partes do plano.

Reflita

Normalmente, quando elaboramos trabalhos acadêmicos científicos, senti-mos a necessidade de realizar mais leituras. Discuta com seu grupo que as-pectos vocês acham importante para a continuidade da leitura, levando-se em conta a própria experiência de vocês. Seria, por exemplo, a forma de apresentação de um trabalho? A delimitação clara do tema do trabalho? A forma e o tipo de sua escrita utilizados? A apresentação, na introdução, de aspectos que levem os leitores a terem uma ideia do que vão encontrar no corpo do trabalho? Ou outros aspectos?

Esperamos que você tenha aprendido como se estrutura um projeto de pesquisa, tenha conhecimento e domínio de suas seções e, a partir daí, possa construir o projeto de pesquisa, “produto final” desta disciplina.

No próximo capítulo, você conhecerá as possibilidades de atuação de um estagiário ou um profissional da área de Administração. Você já pensou em quantas áreas da Administração poderá desenvolver seu estágio? Veremos, a seguir, as inúmeras áreas de aplicação da Administração para que, a partir desse conhecimento, você possa definir onde pretende atuar futuramente.

referências

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MINAYO, M. C. S. (Org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 13. ed. Petrópolis: Vozes, 1999.

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Áreas objeto de estágio em Administração 4

Introdução

Uma preocupação constante da vida do acadêmico vai muito além do enten-dimento da desmistifi cação do Estágio Obrigatório, repousa sobre a identifi cação da instituição em que esse estágio pode e deve ser realizado. Nesse sentido, este capítulo traz uma abordagem prática que contribui para o esclarecimento sobre a identifi cação do ambiente organizacional para a realização do estágio. Analisaremos os vários tipos de empresas e suas principais características, que poderão ser alvos do Estágio.

Para você acompanhar o desenvolvimento deste capítulo, é necessário que revise a disciplina Introdução à Administração, do primeiro período, na qual estudou as funções da Administração: como planejar, organizar, comandar, controlar e coordenar. Sabemos que, para a sobrevivência de qualquer empreen-dimento, é necessário ter um gestor para executar essas atividades. Dessa forma, esses são os pré-requisitos para refl etirmos sobre o vasto campo de atuação tanto de estagiário quanto do administrador.

4 .1 Grandes empresas

Existem, hoje, grandes empresas ou multinacionais que pautam suas estratégias de competitividade sobre as oscilações do mercado internacional. Organizações empresariais, extremamente especializadas, com tecnologia de ponta e estudos detalhados do mercado levantam uma grande expectativa sobre o desempenho profi ssional de todos os seus colaboradores.

Trata-se, em geral, de ambientes de trabalho extremamente profi ssionais, nos quais os custos são rigorosamente controlados e não há espaço para o empirismo ou para a dúvida sobre aspectos conceituais. Geografi camente, essas empresas, apesar de ainda se localizarem, em sua maioria, nos grandes centros, têm buscado instalações em municípios interioranos não muito distantes dos grandes centros ou a estes integrados por logística de transportes (hidrovia, ferrovia, portos etc.).

4 .2 Micro, pequenas e médias empresas

As micros, pequenas e médias empresas disputam, entre si, o mercado de fornecimento de matérias-primas e suprimentos para o Estado, além de possuírem

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boa parte do mercado consumidor devido à proximidade de suas bases produ-toras e logísticas com as comunidades.

Boa parte das inovações de mercado é desenvolvida nesses tipos de orga-nizações mercantis, devido ao maior envolvimento de seu projeto de produção com os níveis hierárquico-institucionais.

4 .3 Empresas familiares

A atuação profissional do administrador em empresas familiares não é tarefa das mais fáceis, pois se depara com a sobreposição constante de valores e hierarquias familiares (laços afetivos) à visão empresarial necessária para o sucesso da organização.

Infelizmente o ditado “são os olhos do dono que engordam o gado” é muito ouvido nas empresas com características familiares e, por vezes, o clima hospi-taleiro e íntimo entre os seus membros mascara uma realidade de pouco apro-veitamento do potencial do negócio, alto custo e má gestão.

4 .4 Administração pública

A figura do profissional formado em Administração atuando no serviço público não é muito antiga, pois se vinculavam a essa profissão apenas os atri-butos de maximização dos lucros das empresas. Porém, nas últimas décadas, a necessidade de impelir maiores controles orçamentários e fiscais e de tornar as políticas públicas mais eficientes e efetivas tornou o administrador indispensável, principalmente após a criação da Lei de Responsabilidade Fiscal.

Em órgãos federais, estaduais e municipais, é bastante fácil observar a atuação da administração pública, quer seja na coleta de lixo, nos serviços de saúde, nas escolas públicas, na câmara municipal, em licitações, pregões, gestão de pessoas, planejamento participativo, elaboração de plano diretor, captação de recursos, desenvolvimento de parcerias, terceirização, parceria público-privada, gestão do orçamento, entre outros. Hoje, é falsa a premissa de que o cargo de funcionário público é algo fácil de se levar e difícil de se perder, dadas às especificidades organizativas que tornam os serviços mais eficientes.

4 .5 Instituições de Ensino superior

O número de instituições de Ensino Superior (faculdades, institutos e univer-sidades) que oferecem cursos de Administração sofreu um grande acréscimo nas duas últimas décadas, abrindo um imenso campo de atuação para os profissio-nais graduados nessa área.

Esse mercado de trabalho exige uma visão holística e geral da adminis-tração, integrada com as mais diversas áreas de formação humana; interesse contínuo pela capacitação e atualização; interesse recomendável não apenas

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pelo ensino, mas pela pesquisa e pela extensão. As habilidades de boa expressão oral e escrita são imprescindíveis ao docente.

4 .6 terceiro setor

O terceiro setor traz a concepção de revalorização das experiências de cooperação, com recursos captados junto ao Estado, ao mercado e à própria sociedade civil para a implantação de programas e projetos.

Contrariamente do que geralmente se pensa, o terceiro setor é uma área altamente profissionalizada e técnica, em que milhares de pessoas graduadas e pós-graduadas atuam no planejamento de políticas sociais e na condução de parcerias duradouras entre as mais diferentes organizações.

Alguns exemplos de instituições do terceiro setor são: Fundação Roberto Marinho, Fundação Bradesco, Fundação Ford, OSCIP Universidade Solidária, Instituto HSBC Solidariedade, Pastoral da Criança, OSCIP Social Desenvolvimento Humano e Comunitário e Instituto Ayrton Senna. Existem também pequenas insti-tuições do terceiro setor, como associações de produtores rurais, associações comunitárias, escolas mantidas por uma OSCIP.

Saiba mais

OSCIP é uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público, é um novo conceito dado normalmente às sociedades civis, entidades sem fins lucrativos, de direito privado e de interesse público. Para obter mais infor-mações sobre as principais características de uma OSCIP, acesse o sítio <http://www.sebraemg.com.br/culturadacooperacao/oscip/03.htm>.

4 .7 Grandes áreas e subáreas da Administração

No quadro exposto a seguir, apresentaremos as grandes áreas da administração e suas correspondentes subáreas, permitindo, dessa forma, que você possa visualizar em quais áreas poderá fazer os diagnósticos que permitirão identificar os pontos fracos e fortes, bem como possibilitar a delimitação do tema para o Estágio II.

Quadro Áreas e subáreas da Administração.

ÁrEAs suBÁrEAs

Gestão de Pessoas1. Análise e descrição de cargos2. Desenho de cargos3. Recrutamento de pessoal

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ÁrEAs suBÁrEAs

Gestão de Pessoas

4. Seleção de pessoal

5. Orientação e integração de novos funcionários

6. Avaliação do desempenho dos funcionários

7. Comunicação aos funcionários

8. Treinamento e desenvolvimento de pessoal

9. Administração de cargos e salários

10. Incentivos salariais e benefícios sociais

Gestão financeira

1. Planejamento financeiro

2. Operação financeira

3. Controle financeiro

4. Avaliação dos processos financeiros relacionados aos recursos organizacionais (recursos humanos, materiais, patrimoniais, tributos, finanças e contabilidade)

Gestão de

Produção

Produtos

1. Planejamento da produção

2. Controle da produção

3. Engenharia da produção

4. Melhoria da produtividade – métodos e tempos

5. Sistema de gestão da qualidade

6. Gestão de estoque

7. Logística

serviços

1. Planejamento e determinação dos processos

2. Treinamento nos procedimentos

3. Controle dos processos

4. Gestão de estoque

5. Logística

Gestão Mercadológica

1. Comportamento do consumidor

2. Manutenção de clientes

3. Gestão de produtos

4. Gestão de preços

5. Gestão da distribuição

6. Gestão da promoção e sistema de informações em marketing

7. Marketing de serviços

8. Desenvolvimento de novos produtos

9. Gestão de marcas

10. Promoção de vendas

11. Merchandising

12. Venda pessoal

13. Segmentação de mercados

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ÁrEAs suBÁrEAs

Gestão Mercadológica

14. Posicionamento de mercados

15. Plano de marketing

16. Pesquisa de marketing

17. Análise da concorrência

18. Tendências do consumo

Reflita

A taxa de mortalidade das novas empresas é bastante elevada: mais de 60% das empresas no Brasil desaparecem antes de completarem três anos, indicam pesquisas do Sebrae. Entre os motivos dessa mortalidade, encon-tram-se: falta de capital de giro, carga tributária elevada, concorrência mui-to grande, problemas financeiros, clientes maus pagadores, falta de clientes, ponto/local inadequado, baixa qualificação da mão de obra, desconheci-mento de mercado. Procure analisar as causas dessa mortalidade prematura e relacioná-las com as responsabilidades do administrador. Quais delas te-riam relação direta com as ações de gestão como liderança, empreendedo-rismo, capacidade de planejamento, supervisão, organização e controle?

Este capítulo trouxe subsídios necessários para a identificação dos ambientes organizacionais (grandes, médias, pequenas e micro empresas, administração pública, empresas familiares, instituições de Ensino Superior e de terceiro setor) nos quais é possível a realização do estágio.

No próximo capítulo, discutiremos sobre a importância da academia na iniciação profissional.

Anotações

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A importância da academia na iniciação profissional 5

Introdução

O paradigma de que a carreira profi ssional do administrador se inicia na colação de grau vem sendo rompido pela competitividade do mercado, o qual exige, de maneira crescente, o domínio de habilidades e competências desen-volvidas no âmbito da academia.

A competitividade do mercado, que é cada vez maior, determina que os profi ssionais devem estar sempre atualizados, principalmente, em suas áreas de conhecimento. Por isso o tempo que temos dentro da academia deve sempre ser muito bem aproveitado, devemos considerar que todas as disciplinas estudadas no decorrer do curso são de grande importância para se iniciar uma carreira profi ssional de sucesso.

Neste capítulo, conversaremos sobre a necessidade de se valorizarem todos os momentos acadêmicos por meio das refl exões sobre: emprego e trabalho, trabalho e carreira, aspectos de dinamização da carreira e a análise das competências.

Esperamos que, ao fi nal do estudo, você seja capaz de compreender a Universidade como parceira na formação da identidade profi ssional.

5 .1 Emprego e trabalho

O acirramento da competitividade experimentada pelas organizações empresariais, a partir da década de 1950, trouxe desdobramentos históricos ao perfi l dessas instituições, que passaram a operar na busca constante por excelência na qualidade fi nal dos produtos, na presteza do atendimento e na operacionalização que garantisse preços atraentes aos consumidores.

Apesar do advento da responsabilidade social empresarial, houve uma mudança de proporções gigantescas no perfi l das relações de trabalho, a partir do prisma de quem busca a oportunidade e de quem a estabelece, ou seja, as mudanças foram impelidas pela mutante organização do sistema socioeconô-mico mundial.

As relações de emprego formal não se acabaram, porque a legislação em vigor ampara, por meio das disposições da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), a contratação formal de trabalhadores com carteira assinada.

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Apesar disso, novas modalidades de relações de trabalho estão em vigor, como o trabalhador autônomo, que traz maior competitividade ao mercado de trabalho.

Nesse contexto, as empresas, visando a garantir ou ampliar o seu mercado consumidor, precisam equacionar seus custos ao ponto mais enxuto possível, enquanto que os trabalhadores necessitam garantir sua participação no processo produtivo. Existe, então, a adequação tecnológica das empresas que adotam a inovação e a governança corporativa como princípios fundamentais, enquanto os trabalhadores protagonizam o constante aprendizado para a garantia de seu trabalho (NEUMANN; NEUMANN, 2004).

Saiba mais

Governança corporativa é um conjunto de políticas, processos, leis, regu-lamentos e instituições que regulam a forma como uma organização é di-rigida, administrada ou monitorada. Para mais informações sobre o tema, acesse o sítio <http://www.ibgc.org.br>.

Observamos que o emprego formal vai, gradativamente, transformando-se em uma vinculação de trabalho regulada por outros mecanismos legais mais enxutos e dinâmicos.

5 .2 trabalho e carreira

O novo perfil do trabalhador, no decorrer da história da Administração e das diversas abordagens administrativas, já foi encarado como homem econômico, homem social, homem organizacional e homem digital. Agora se pauta por empreendedorismo e inovação profissional, que conduzem as pessoas, ainda na academia, à busca do delineamento de sua carreira.

Sobre esse contexto moderno, podemos dizer que o trabalho é uma relação entre pessoas, regulada ou não por mecanismos legais, em que existe a remu-neração pela participação no processo produtivo. E o emprego é uma oportuni-dade de trabalho, que se inicia e se pode encerrar por decisão do trabalhador (pedido de demissão) ou por fatos alheios à sua intencionalidade, como a tercei-rização de um setor ou serviço, a falência da empresa ou a simples decisão de redução do quadro funcional.

Já a carreira está relacionada à identidade profissional de cada pessoa, adquirida por meio de um processo de longo prazo. Para entendermos melhor tal processo, veremos, a seguir, como construir essa identidade.

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As pessoas trazem consigo uma forte herança genética, que delineia sua personalidade. De acordo com as percepções do mundo e com a interação social, outras características são somadas ao perfil de cada ser. Antes de aden-trar na academia, no seu trabalho e na escolha do curso de graduação, a identi-dade profissional vai se estabelecendo e será fortemente marcada pelo período da graduação.

A carreira profissional não se estabelece, então, apenas pela sequência temporal. Na maioria dos casos, ela é ascendente de vários empregos e empresas nas quais a pessoa estabelece relações de trabalho. Carreira é a gestão autô-noma da vida profissional.

Se a identidade profissional recebe forte marca durante a graduação, é muito interessante para o acadêmico não perder tempo algum e iniciar sua carreira profissional durante sua permanência na academia.

O estágio é um campo propício e especialmente desenhado para a expe-riência da prática, ainda sob a tutoria e a orientação da Universidade, em um processo de parceria para o aprimoramento de habilidades básicas, como o planejamento e a tomada de decisões.

5 .3 Pistas para a dinamização da carreira profissional

A perspectiva de aproveitamento dos espaços formais e informais da academia para se iniciar a carreira profissional impele os estudos para pistas importantes das mais novas expectativas das organizações empresariais, sobre as quais discutiremos a seguir.

5 .3 .1 Desenvolvimento de um perfil profissional próprio

A identidade profissional é a sua marca no mercado. Por meio dela, você imprime sua visão e sua leitura acerca dos temas mais relevantes para o contexto das organizações. Se, por exemplo, você se especializa em torno da gestão empresarial, isso fará com que você seja lembrado pelas pessoas que desenvol-verem essa área. Isso se inicia nos bancos da academia.

Quando um trabalho é solicitado, ou quando um artigo é estudado em refe-rência ao assunto no qual você tem maior domínio, é importante que as pessoas saibam de seu perfil. Chamamos isso de marketing do perfil profissional. A sua opção pela área de estágio deve ser bem pensada, para que você fortaleça o seu perfil profissional.

Depois de graduado, quando você estiver no mercado de trabalho, o desen-volvimento do seu perfil profissional se intensificará, pois você deverá partir para cursos de especialização e para a acumulação da experiência profissional, até que consiga ser referência em determinada área, seja no seu município, no seu Estado e, por que não dizer, no país.

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5 .3 .2 Currículo profissional

As orientações sobre a elaboração do currículo profissional não tiveram muitas variações na virada do século, sendo ainda de bom tom a brevidade das informações (resumidas no que interessa à organização contratante), fugindo de longos textos que, via de regra, acabam não sendo lidos, devido ao grande número de currículos encaminhados para seleção.

O imperialismo do eu fiz, eu criei ou eu salvei a humanidade deve ser lite-ralmente suprimido do texto, pois o prisma das organizações, como o de toda a sociedade, é o da promoção e da valorização da participação em uma visão mais democrática de gestão.

Também é importante anexar uma carta pessoal de encaminhamento do currí-culo profissional, devendo ser escrita resumidamente em dez ou quinze linhas. Outro fator importante é que você mantenha sempre o currículo atualizado para que possa estar pronto para as oportunidades que surgirem.

5 .3 .3 rede de contatos (networking)

Vivemos em uma sociedade na qual a informação é o aspecto mais importante e, portanto, mais valorizado por pessoas, organizações e nações inteiras. Da rede de contatos que tecemos, ao longo de nossa vida, depende o sucesso de uma proposta ou de uma ação, desde o seu planejamento até a sua implementação.

A rede de contatos se tornou tão importante para o profissional do século XXI, independentemente de sua área de formação, que a sua progressão de cargos na hierarquia organizacional em muito se vincula ao poder de tecer parcerias e alianças estratégicas. Isso é parâmetro para a perspectiva do profis-sional se destacar como um bom negociador ou gestor de parcerias e alianças estratégicas para a organização da qual faz parte (NOLETO, 2000).

É importante não perder tempo, pois a boa rede de relacionamentos é iniciada na faculdade onde mais de cinquenta professores e centenas de colegas passam a se conhecer. Essa listagem deve ser alimentada por contatos constantes e ingresso de nomes de pessoas das mais diferentes áreas. Uma boa dica é não se isolar. Aproxime-se sempre de pessoas relacionadas à sua área por meio de parti-cipação em encontros de estudantes e profissionais de seu campo de formação, como, por exemplo, o ENAD – Encontro Nacional de Administradores.

Reflita

A aliança estratégica acontece quando duas ou mais empresas resolvem conjugar seus esforços para atingir um objetivo estratégico comum. Nas organizações, é importante haver pessoas com uma boa rede de contatos,

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que tenham o perfil de gestor de parcerias e consigam aliar-se a outras empresas quando necessário. Você já parou para pensar se tem o poder de tecer parcerias?

5.3.4 Estar pronto para as mudanças

A dinamicidade das organizações impele seus gestores a conviverem com ambientes instáveis de muitas mudanças, como fusões, downsising (reduções dos níveis hierárquicos), terceirizações e outras ações administrativas, causadas por alteração de estratégias, variações macroeconômicas ou mercadológicas.

Em geral, as mudanças são recebidas pelos colaboradores com muita resis-tência, pois os tiram da chamada zona de conforto, onde já conheciam as dinâ-micas e as rotinas de produção. Poucos tentam observar as oportunidades que se colocam nessa perspectiva. Aqueles que estiverem preparados para mudanças mais adversas serão os primeiros beneficiados, além de passarem a gozar de maior grau de confiança por parte da organização.

5.3.5 Cultivar sua liderança

A liderança é uma das características humanas que podem ser herdadas geneticamente. A parte inata da liderança é chamada de carisma. Outra parcela da liderança humana é desenvolvida na vida acadêmico-profissional e precisa ser aprimorada constantemente (MATURANA; REZEPKA, 2000).

Devido às necessidades de constante inovação de projetos de produtos e de processos, de desenvolvimento de redes de contatos interinstitucionais e de gerenciamento de relações humanas internas à organização (envolvendo diversos grupos de stakeholders), o desenvolvimento do poder de liderança é um fator que deve preocupar as pessoas, especialmente aquelas que se graduam em Administração.

5.4 Competência é fundamental

Kanitz e outros (2000, p. 58) afirmam que “casar com a filha do dono da empresa, arrumar emprego público, ter padrinho político ou obedecer piamente às ordens do chefe eram, em linhas gerais, os caminhos para o sucesso do Brasil”. Pessoas que não tinham competência conseguiam ótimos empregos, não adiantava ter mestrado, falar vários idiomas, ser proativo, criativo ou desenvolver novas tecnologias, pois prevalecia o “quem indica”, o famoso “QI” (KANITZ e outros, 2000).

Porém os tempos mudaram, não adianta mais ter apenas um diploma, é fundamental adquirir conhecimento, ter competência e habilidades. Pessoas





incompetentes já não sobrevivem no campo de trabalho, pois os estudiosos e os competentes são mais valorizados.

Portanto, neste capítulo, percebemos que, para iniciar uma carreira profis-sional, é necessário buscar atender aos requisitos importantes adquiridos na academia, para que o ingresso no mercado empresarial não seja tão compli-cado. Verificamos que as relações de trabalho vêm sofrendo grandes alterações, por isso aqueles que se dedicarem e buscarem formar uma identidade profis-sional desde a academia poderão ter mais sucesso na carreira.

Dando prosseguimento às nossas discussões, no próximo capítulo, refleti-remos sobre as características do administrador.

referênciasKANITZ, S. et al. Ponto de vista. São Paulo: Senac, 2000.

MATURANA, H.; REZEPKA, S. N. Formação humana e capacitação. Petrópolis: Vozes, 2000.

NEUMANN, L. T. V.; NEUMANN, R. A. Desenvolvimento comunitário baseado em talentos e recursos locais – ABCD. São Paulo: Global, 2004.

NOLETO, M. J. Parcerias e alianças estratégicas: uma abordagem prática. São Paulo: Global, 2000.

Anotações

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O administrador 6Introdução

Sabemos que o mercado de trabalho para o administrador é bastante amplo, o que torna essa área de conhecimento bastante demandada no que se refere ao curso propriamente dito. Temos no mercado uma quantidade enorme de profi ssionais, no entanto essa grande quantidade fi ca bastante reduzida quando procuramos o perfi l ideal para uma organização.

Hoje as empresas buscam não apenas administradores, mas também profi ssio-nais na arte de liderar, organizar e desenvolver empresas por meio do somatório das capacidades dos seres humanos engajados nos processos administrativos das organizações. Entre as várias atribuições, os administradores planejam, orga-nizam, controlam e assessoram as organizações nas áreas de recursos humanos, patrimônio, materiais, informações, fi nanceira, tecnológica, entre outras; imple-mentam programas e projetos; elaboram planejamento organizacional; promovem estudos de racionalização e controlam o desempenho organizacional, além de prestarem consultoria administrativa a organizações e pessoas.

O administrador competitivo é aquele que tem as características constituídas por competências e habilidades desejadas pelas organizações. Este capítulo trará, a você, uma leitura sobre o perfi l do administrador, desde sua defi nição até a apresentação de habilidades mais exigidas, como boa comunicação, trabalho em equipe, negociação, liderança e visão holística.

Nas disciplinas de Psicologia Organizacional, Gestão de Pessoas, Sociologia Organizacional, Criatividade e Inovação, Liderança Empreendedora e Gestão da Mudança Organizacional cursada por você ao longo dos seis períodos, é perceptível a importância dos estudos sobre comportamento de seres humanos na organização. Um dos pontos que pode ser ressaltado é com relação às características de um líder. Além do perfi l, precisamos entender qual realmente é o papel do administrador.

Esperamos que, ao fi nal deste capítulo, você seja capaz de identifi car carac-terísticas sobre o profi ssional administrador.

6 .1 quem é o administrador?A Administração se constitui em uma das áreas do conhecimento de maior

procura pelos estudantes que ingressam no Ensino Superior, devido à grande oferta de faculdades distribuídas não só nos maiores centros urbanos, mas também nas

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cidades de porte médio e pequeno, além de fazer parte do portfólio de cursos oferecidos regularmente pela modalidade de ensino a distância (EaD).

Outro aspecto que faz ressaltar em números o cenário da profissão é o seu perfil eclético de atuação, afinal os administradores integram indistintamente todos os tipos de organizações formais. Com certeza, você já teve contato, em diferentes organizações, com um gerente, com um comprador, com um diretor, que são campos possíveis da atuação do administrador.

Por outro lado, não existe grande reserva de mercado específico nessa profissão, cabendo ao profissional, desde sua caminhada acadêmica, o delinea-mento de seu diferencial competitivo. Certamente a maioria dos gerentes que você conheceu não é graduada em Administração, mas tem competências e habilidades que lhe garantem êxito.

O administrador competitivo é aquele que tem o perfil procurado pelo mercado. Entre suas características, destacamos:

constante capacitação e aperfeiçoamento para estar sempre pronto para •a inovação ou para as mudanças sugeridas ou impostas pelo mercado;

fácil compreensão sobre conceitos e valores que conduzem a organi-•zação a práticas éticas, justas e socialmente responsáveis;

habilidade em realizar análise conjuntural fundamentada em uma visão •global do sistema econômico, social e ambiental, que considere a susten-tabilidade planetária como responsabilidade compartilhada por todos profissionais e organizações;

competência para empreender dentro do âmbito das organizações de •maneira dinâmica e antecipando-se às situações críticas;

habilidades de relacionamento com equipes e grupos sociais distintos, •inclusive para o desenvolvimento de trabalhos multidisciplinares;

competência para a gestão de parcerias interinstitucionais e intersetoriais.•

De acordo com Chiavenato (2001), para a eficiente abordagem e domínio dos itens anteriores, algumas habilidades são fundamentalmente necessárias ao administrador. Entre elas, destacamos:

boa comunicação, que se constitui em um conjunto de habilidades •básicas ao exercício profissional, como domínio da utilização do compu-tador e de sistemas informatizados, idiomas, boa oralidade e escrita;

respeito à opinião dos integrantes da equipe e promoção da participação •deles. É importante que o ambiente organizacional seja potencialmente democrático, respeitando-se os limites da estrutura organizacional;

busca do consenso para se chegar a um ponto comum entre duas ou •mais partes. O exercício da negociação deve ser constante em todos os níveis organizacionais;

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liderança nata e adquirida deve ser sempre exercitada para que se contextu-•alize junto aos novos grupos sociais e à nova ótica da organização;

visão holística, ou seja, a capacidade de compreensão da organização •como um sistema que integra pessoas em diferentes posições e outras orga-nizações que interagem (como fornecedoras, clientes, governo etc.) deve levar o administrador à compreensão de que o papel de cada colaborador é, sem dúvida, fundamental para o sucesso dos objetivos estabelecidos.

Reflita

Em relação a um dos maiores instrumentos gerenciais, temos a capacidade de delegação do administrador. Delegação significa colocar o poder de de-cisão o mais próximo possível da ação, portanto é preciso ter condições téc-nicas e emocionais para assumir essa responsabilidade. Líder é aquele que consegue cooperação da organização que dirige, respeita a figura humana, procura entender as pessoas, transmite aos seus colaboradores equilíbrio, alegria em trabalhar e cooperar. O líder deve ter uma série de qualidades e ter aprendido bem o ofício da direção. Já o chefe, que tem controle absoluto sobre seus empregados, determina regras rígidas e fiscaliza constantemente, não terá a mesma eficácia e positivismo em relação ao espírito de colabora-ção, iniciativa e responsabilidade de sua equipe. Qual a postura gerencial que você, enquanto gestor ou pretenso gestor, está adotando ou adotaria: a do líder ou a do chefe? Se a do chefe, o que você deveria mudar?

O administrador deve ser um profissional eclético, pois cada organização exige características diferentes e adequadas para sua realidade, porém algumas competências e habilidades são desejadas pela maioria das instituições e funda-mentais para o êxito do administrador.

Saiba mais

Para o administrador, seja ele acadêmico ou profissional atuante, é muito importante saber o que está ocorrendo em sua área de formação. Por isso, fique atento às informações contidas no site do Conselho Federal de Admi-nistração – CFA, no sítio <http://www.cfa.org.br>.

Você estudou, neste capítulo, as características desejadas pelas organizações, assim como as cinco habilidades essenciais para um bom administrador (boa comu-nicação, trabalho em equipe, negociação, liderança e visão holística).

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Você sabe o que é comportamento organizacional? Já ouviu falar sobre o novo papel do administrador? No próximo capítulo, comentaremos sobre esses temas.

referência

CHIAVENATO, I. Teoria geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

Anotações

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Comportamento organizacional e o novo papel do administrador 7

IntroduçãoPara que as organizações estejam alinhadas às novas necessidades do

mercado, elas necessitam de um administrador. Esse profi ssional deverá apre-sentar conhecimento e perfi l adequados para enfrentar as mudanças e assumir a responsabilidade do futuro da organização. Como parte da refl exão que estamos propondo para este capítulo, discorreremos sobre: aspectos gerais do comporta-mento organizacional, organizações enquanto sistemas abertos, comportamento incremental e o empreendedor, tendências do papel do administrador e questões sociais como nova perspectiva nas formas de gestão.

Para se obter um bom entendimento desses conteúdos, é necessário recordar alguns conceitos e algumas concepções vistos nas disciplinas de: Psicologia Organizacional, do 2º período, Gestão de Pessoas, do 3º período, Responsabilidade Social Corporativa, do 5º período, e Liderança Empreendedora e Práticas Empreendedoras, do 6º período. Como vemos, essa parte do nosso trabalho está atrelada a muitas disciplinas, demonstrando o seu caráter abran-gente e sistêmico.

Esperamos que, ao fi nal deste capítulo, você obtenha mais conhecimento sobre o comportamento das organizações e insira o papel do administrador dentro do contexto das organizações, enquanto gestor e empreendedor.

7 .1 Considerações iniciais

As organizações têm presenciado, nos últimos tempos, signifi cativas trans-formações em seu comportamento. Ao contrário da Administração clássica, que considera as organizações como um sistema fechado, em que tudo é concebido como funcional e previsível, a teoria organizacional contemporânea assume uma perspectiva bem mais ampla das organizações, que são vistas como sistemas abertos e necessitam de adaptações às condições mutantes de seu ambiente (BOWDICH; BUONO, 2002).

Para Fleury e Fleury (2000), as prementes mudanças implicam novas formas de organizar as empresas, seja em termos de estratégias, seja em termos de novos arranjos interempresariais, ou em termos de gestão geral.

Quando associamos o papel do administrador com o comportamento das organizações, passamos a ter uma relação de interdependência, em que por

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vezes, a organização influencia o comportamento do gestor, por outras, o gestor influencia o comportamento da organização. Embora haja muitos trabalhos que tenham incorporado o conhecimento sobre os arquétipos do comportamento orga-nizacional há, ainda, a necessidade de mais estudos na área, sobretudo, porque vivemos momentos de turbulência em que não há previsibilidade do futuro.

Se o momento é incerto, aumenta a responsabilidade do gestor, pois ele é quem deve fazer a leitura do mercado e projetar a organização, utilizando, para isso, recursos como: planejamento estratégico, planos de negócios, comporta-mento empreendedor, gestão da liderança, inovação e criatividade, entre outros.

7 .2 Comportamento organizacional

Há algum tempo, as organizações são consideradas como sistemas adapta-tivos complexos que se autorregularizam continuamente. Nos sistemas abertos, existe complexidade, adaptação e comportamentos emergentes devido à inte-ração dos múltiplos agentes, tanto no contexto interno quanto no contexto externo da organização. As formas que as organizações assumem, ao longo do tempo, são respostas contínuas às rápidas mudanças do ambiente.

As organizações são os resultados das iniciativas das pessoas, elas mantêm forte ligação e interação com o ambiente, relacionando-se com outros atores, operando num horizonte de incertezas e mudanças. Por um lado, as organizações têm intencionalidade, pela qual demandam seus esforços e, por outro, responsa-bilidades sobre suas ações e sobre as expectativas de seus stakeholders.

Na figura a seguir, expomos a representação de um sistema aberto, que pode ser entendido como empresa, pessoas, grupos, famílias, unidades ou também subsistemas no interior das organizações.

Figura Representação de um sistema aberto.

Meio

Inputs

InformaçõesRecursos

Entropia(perda e desgaste)

Outputs

ProdutosServiçosImagens

Empresa Meio

Fonte: Mello (1978, p. 4).

Como podemos observar na figura, as empresas interagem com o meio, recebem “insumos”, processam-nos e, posteriormente, colocam um determinado

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“produto” que será alvo do mercado em que atuam, caracterizando, dessa forma, a atuação da empresa como um sistema aberto.

Muitas teorias estudaram o comportamento organizacional, no entanto nenhuma delas pôde contemplar todas as formas de comportamento encontradas nas organizações, porque são muito diversificadas, mutáveis e complexas.

Para muitas organizações, o dinâmico processo de ajuste às mudanças e às incertezas ambientais é bastante complexo, envolve grande quantidade de decisões e comportamentos. Porém a adaptação é necessária a fim de que as organizações consigam manter um efetivo alinhamento com seu ambiente, ao mesmo tempo em que gerenciam eficientemente as interdependências internas.

Ao abordarmos os aspectos do ambiente, do comportamento e das mudanças, percebemos que as decisões que implicam comportamentos estratégicos a serem adotados pelas organizações são ainda mais importantes quando elas estão com um mercado altamente competitivo, fragmentado e com profundas mudanças em seu ambiente.

Ansoff e McDonnell (1993) preconizam que as organizações que atendem ao ambiente, como as empresas, apresentam uma variedade de estilos de compor-tamento. Os autores apresentam dois estilos contrastantes típicos: o comporta-mento incremental e o comportamento empreendedor.

O comportamento incremental é apresentado por uma elevada proporção de empresas e, virtualmente, por todas as organizações não empresariais, como hospi-tais e igrejas. O modo incremental está voltado para a minimização de desvios em relação ao comportamento histórico, tanto dentro da organização quanto entre ela e o ambiente. Quando a mudança não é bem vinda, deve ser contro-lada, “absorvida”, ou minimizada. Tanto organizações de fins lucrativos quanto organizações sem fins lucrativos apresentam comportamento incremental.

Para os autores, a maioria das empresas que se comporta de maneira incre-mental também procura eficiência. A minoria que deixa de buscar a eficiência não sobrevive a longo prazo. Por outro lado, as organizações sem fins lucra-tivos tendem a ser burocráticas. Em lugar de buscar a eficiência, elas tendem a desenvolver regras e procedimentos fixos para seu modo de operação. Assim, enquanto em algumas empresas, o incrementalismo é usado para aumentar a utilização eficaz dos recursos, em outras organizações, ele se destina à manu-tenção do status quo organizacional.

O comportamento empreendedor é o modelo de comportamento organi-zacional, de acordo com Ansoff e McDonnell (1993). Segundo os autores, ele envolve uma atitude radicalmente diferente em relação à mudança: em lugar de suprimi-la e minimizá-la, uma organização empreendedora procura a mudança. Em vez de reagir aos problemas, a organização se antecipa às ameaças e às oportunidades futuras; em vez de soluções locais, há uma busca geral de

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alternativas de ação; em lugar de uma única alternativa, geram-se múltiplas alter-nativas; em lugar de buscar a satisfação, o processo decisório visa à escolha da melhor alternativa disponível; em vez de procurar manter as condições passadas, a organização empreendedora busca a mudança contínua do status quo.

Visto um pouco do que é o comportamento das organizações, analisemos o papel do administrador nesse processo.

7 .3 tendências do papel do administrador

Sabemos que a essência da gestão mudou, o que antes era reconhecido e valorizado em um líder, gestor ou administrador, hoje não é mais. O papel do líder ganha nova “cara” no novo contexto organizacional. Já não basta fazer a coisa certa, é necessário fazer muito bem e de forma diferente. Portanto é neces-sário criar, inovar, reinventar a empresa ou o setor onde atua.

É preciso ter competência para identificar, desenvolver e manter talentos e equipes de múltiplos projetos e ser um facilitador do trabalho em equipe; ter foco no negócio e balizar sua atuação nos valores da organização; ser capaz de aprender, reaprender e desaprender; centrar foco nas pessoas, apoiá-las e acolhê-las quando for necessário.

Outro olhar que mudou foi das organizações, quer sejam públicas ou privadas, independentemente de segmento ou mercado de atuação, pois hoje as empresas estão pensando e atuando mais no campo social. As tendências na gestão social percorrem caminhos de descentralização, formulação, imple-mentação e controle das políticas sociais, por meio de uma “nova” forma de intervenção: gestão em redes. A formação das redes sociais depende muito da postura do gestor, que necessita incorporar essa realidade e atuar como mediador entre as instituições, ou seja, atuar como um empreendedor social.

7 .4 Entendendo o que é uma rede social

Uma rede social tem a ver com um conjunto de pessoas, organizações etc. interligadas por meio de um conjunto de relações sociais de um tipo específico. Sob essa perspectiva, a estrutura de qualquer organização deve ser entendida e analisada em termos de redes múltiplas de relações internas e externas.

Segundo Melo Neto (2002), existem alguns desafios para se conduzir projetos de empreendedorismo social. Vejamos as perguntas a seguir.

Como mudar o comportamento da população?•

Como utilizar processos de participação?•

Como inovar em termos de inserção social?•

Como engajar pessoas no processo de empreendedorismo social?•

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Como minorar os impactos indesejáveis na cultura local e no meio •ambiente?

Como assegurar o uso sustentável de áreas naturais?•

Como garantir a proteção das culturas locais?•

Como incentivar iniciativas de autossustentação?•

Como incentivar comportamentos responsáveis e éticos?•

Como produzir renda e gerar empregos?•

Como criar uma cultura de autossustentabilidade?•

Como criar novas organizações sociais e torná-las mais atuantes?•

Como criar e implantar instrumentos legais e políticas públicas de incen-•tivo ao empreendedorismo social?

Como melhorar a qualidade de vida das populações envolvidas?•

Como gerar alternativas econômicas para a população local?•

Percebeu que não é fácil percorrer os caminhos do social? Por isso é neces-sário que nas organizações se encontrem administradores que tenham esse perfil e que assumam essa responsabilidade.

O crescimento dos problemas sociais exige uma atitude de mudança, voltada para o desenvolvimento sustentável das comunidades que precisam vencer o estado de imobilismo e inação. Para isso, alguns requisitos são importantes, como os apontados por Mello Neto (2002).

Redesenho da relação entre comunidade, governo e setor privado.•

Mudança de paradigmas de atuação em benefício de comunidades •menos privilegiadas.

Oferecimento de oportunidades concretas de transformação a setores •tradicionalmente excluídos das principais agendas nacionais.

Surgimento de uma nova crença de empoderamento.•

Desenvolvimento de caminhos inovadores pela otimização dos recursos •e das competências que possibilitem atividades financeiramente viáveis e ambientalmente sustentáveis.

Estabelecimento de novas parcerias com os demais setores da sociedade.•

Fortalecimento do espaço público que implique o acesso de todos.•

Novos processos de geração de riqueza e valores em forma de vida •digna.

Estabelecimento de padrões éticos em trabalhos comunitários.•

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Portanto o processo de empreendedorismo social exige o redesenho das relações entre comunidade, governo e setor privado. Esse processo se baseia no modelo de parcerias que privilegiam segmentos populacionais em situação de risco social, gerando comunidades ativas, bem informadas, participantes e com alto grau de mobilização e articulação.

Saiba mais

Como podemos perceber, haverá, cada vez mais, a necessidade de aten-der-se às demandas sociais, até porque o poder público não consegue suprir todas essas demandas. Para isso, é preciso que haja parcerias entre órgãos públicos, setor privado, sociedade organizada e, sobretudo, o papel do empreendedor social, que poderá ser o articulador dessas parcerias. Daí a importância de ter mais conhecimentos sobre a função do empreendedor social. Recomendamos que leia o livro Empreendedorismo social: da teoria a prática, do sonho à realidade, de Edson Marques Oliveira, publicado pela Qualitymark, em 2008.

No próximo tópico, estudaremos sobre gestão social, que se refere à preo-cupação, cada vez mais frequente, das organizações empresariais em relação às questões sociais de suas atividades.

7 .5 Gestão socialPautando-se nas necessidades globais que se concretizam em apelos locais

e na ruptura do equilíbrio entre o crescimento econômico e a sustentabilidade socioambiental do planeta, é notório que as preocupações do gestor (de uma empresa, de uma associação ou de uma instituição pública) extrapolam os limites da organização e assumem responsabilidade solidária direta com a sociedade.

A gestão social pode ser definida como uma diretriz gerencial norteada pela busca constante do entendimento entre os diversos atores envolvidos no sistema social, em que considera os princípios éticos e a responsabilidade social e ambiental e estabelece uma participação comunitária nas decisões antes sobe-ranas do gestor.

Tal qual a responsabilidade social, a gestão social se origina dos valores e das concepções morais e éticas do gestor, partindo do indivíduo em direção às organizações em um processo comumente chamado de contágio institucional.

Dessa forma, um novo paradigma se constitui no mercado de trabalho. A figura do gestor social apresenta-se como sendo daquele indivíduo que, indepen-dentemente do nível hierárquico ou da área de formação, é “um mediador multi-qualificado, situando-se em um contínuo que vai da capacidade de dar respostas

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eficazes e eficientes às situações cotidianas a de enfrentar problemas de alta complexidade” (FISCHER, 2002, p. 13). Como você pode perceber na citação, é preciso que o administrador seja um profissional com uma visão multirreferen-ciada, para poder enfrentar os diferentes tipos de problemas do cotidiano.

Reflita

As empresas sociais são um fenômeno emergente, assemelham-se a em-presas capitalistas clássicas, pois produzem bens e serviços, empregam trabalhadores, inovam e criam valor. A sua especificidade está na cria-ção de benefícios sociais para um determinado segmento da população e no tipo de empreendedor que as lidera. As principais características do empreen dedor social são: visão estratégica, valores e ética, sentido de mis-são, determinação e persistência. A partir dessas afirmações e com base em outras disciplinas, como Responsabilidade Social Corporativa, Plano de Negócio para o Mercado Regional, entre outras, reflita: qual é a tendência dos modelos de gestão? Qual a perspectiva que as organizações social-mente corretas estão percorrendo? Que consequências terão as empresas que não levarem em conta essa realidade? E qual seria o papel dos clientes e demais stackholders nesse processo?

Esperamos ter proporcionado os imputs necessários para o entendimento do comportamento das organizações e, dessa forma, facilitado a interação aluno-empresa, o que, certamente, poderá ter como “produto” uma boa proposta de intervenção na organização estagiada.

ReferênciasANSOFF, H. I.; MACDONNELL, E. J. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.

BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thompson, 2002.

FISCHER, T. (Org.). Gestão do desenvolvimento e poderes locais: marcos teóricos e avaliação. Salvador: Casa da Qualidade, 2002.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competên-cias: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MELLO, F. A. de F. Desenvolvimento organizacional: uma opção integradora. Rio de Janeiro: LTC, 1978.

MELO NETO, F. de P. de. Empreendedorismo social: a transição para a socie-dade sustentável. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.





Anotações

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apostila estÁgio i

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