apostila do programa de certificaÇÃo de...

APOSTILA DO PROGRAMA DE CERTIFICAÇÃO DE DIRIGENTES

CATEGORIA DIRETORES

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FGV Projetos CE Nº 1271/16

Sumário

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................... 4

MÓDULO I - ESTRATÉGIA EMPRESARIAL – TEORIA E PRÁTICA NO SICOOB ........................................ 7

1. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................. 8

2. O SICOOB - INSTITUCIONAL ............................................................................................................... 24

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - APLICABILIDADE PARA AS COOPERATIVAS DE CRÉDITO

DO SICOOB ........................................................................................................................................... 46

4. GOVERNANÇA CORPORATIVA E A GESTÃO EXECUTIVA ............................................................. 60

5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ............................................................................................. 69

MÓDULO II - O SISTEMA DE COOPERATIVISMO DE CRÉDITO ................................................................ 82

1. O COOPERATIVISMO DE CRÉDITO - ORIGENS E EVOLUÇÃO ....................................................... 83

2. ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO DAS COOPERATIVAS E AUTOGESTÃO .............................. 91

3. GOVERNANÇA EM COOPERATIVA .................................................................................................. 105

4. DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS E CONTÁBEIS NAS COOPERATIVAS .................................... 19

5. GESTÃO DE RISCO E CONTROLE ...................................................................................................... 43

6. OS 13 PRINCÍPIOS DE CONTROLES INTERNOS POSTULADOS PELO COMITÊ DE BASILÉIA .. 62

7. PREVENÇÃO A LAVAGEM DE DINHEIRO E FINANCIAMENTO AO TERRORISMO ....................... 76

MATERIAL COMPLEMENTAR ....................................................................................................................... 87

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INTRODUÇÃO

Esta apostila se destina a preparar os membros da Diretoria das Cooperativas de Crédito para

a obtenção da Certificação para o exercício dessa atividade, no âmbito do universo do

Cooperativismo. Ela aborda temas relevantes, mas o texto não esgota o assunto. É

fundamental que os diretores tenham pleno conhecimento dos deveres, responsabilidades e

poderes previstos nas normas legais, objeto da bibliografia abaixo e, também, das boas

práticas de Governança Corporativa, apresentadas neste trabalho.

O presente material tem caráter orientador e as diretrizes aqui contidas contribuem para somar

à experiência do corpo executivo do Sicoob conhecimentos práticos de gestão concernentes

ao cargo de Diretor das entidades do Sicoob.

Desde 2003 houve uma evolução significativa das normas sobre o cooperativismo de crédito

brasileiro. Isso ocorreu não apenas para atender aos anseios do segmento, mas também pelo

entendimento governamental de que as características desse segmento deveriam vir ao

encontro de seu propósito que é, primordialmente, o de tornar acessíveis à população,

principalmente àquelas de baixa renda, serviços financeiros tradicionais, além de propiciar

saudável competição no sistema financeiro nacional.

Todo processo evolutivo exige contrapartidas. Alguns, já adotados, são bases para a própria

evolução. Outros, no entanto, necessitam de indução para que os objetivos traçados sejam

atingidos. Entre os já existentes desde 2003, destaca-se o grau de organização do sistema

cooperativista, principalmente pela adoção dos chamados três níveis previstos na Lei no

5.764, de 16 de dezembro de 1971, pela maioria das cooperativas. Entre os processos

exigidos pelo Banco Central, estão a melhor capacitação de dirigentes e colaboradores e a

adoção de práticas que aumentem a transparência e o controle, como a exigência de plano

de negócios e a transferência, às cooperativas centrais de crédito, da responsabilidade no

controle de suas filiadas. Assim, a governança das cooperativas de crédito foi tratada sob o

aspecto normativo, porém de forma mais genérica.

De modo a fortalecer o segmento, algumas entidades financeiras deram um grande passo ao

diagnosticar, por meios de estudos e pesquisas, as particularidades da governança das

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cooperativas de crédito. O Banco Central, por sua vez, buscou trazer para o sistema

cooperativista de crédito, a definição de diretrizes sistêmicas para o direcionamento de boas

práticas de governança corporativa com as particularidades do empreendedorismo

cooperativo.

Nesse sentido, o presente material tem o objetivo primordial de rever o conhecimento sobre

as diretrizes para boas práticas de governança nas cooperativas de crédito e sobre os

resultados de boas condutas corporativas que fazem o cooperativo ter uma identidade de

governança própria, a governança cooperativa. Vale mencionar que o tema governança tem

origem na Resolução nº 4.434 de 5 de agosto de 2015, em seu art. 26, que afirma:

as cooperativas de crédito devem observar política de governança corporativa aprovada pela assembleia geral, que aborde os aspectos de representatividade e participação, direção estratégica, gestão executiva e fiscalização e controle, e que contemple a aplicação dos princípios de segregação de funções na administração, remuneração dos membros dos órgãos estatutários, transparência, equidade, ética, educação cooperativista, responsabilidade corporativa e prestação de contas

Desta forma, não se pretende propor soluções universais, e sim oferecer um leque de

oportunidades que leve à reflexão cada uma das realidades das cooperativas, de acordo com

suas características e especificidades. O melhor benefício que se pode esperar é que todos

tenham a convicção de que a prática da boa governança pereniza a organização e confere a

ela o verdadeiro sentido social, livre de distensões que alimentam desigualdades.

Este material torna-se leitura importante a todos que se empenhem em preservar os nobres

princípios cooperativistas, ou àqueles que pretendem participar e contribuir no

desenvolvimento desse relevante segmento do sistema financeiro nacional.

Leitura adicional recomendada:

Lei Complementar nº 130, de 2009, que dispõe sobre o Sistema Nacional de Crédito

Cooperativo. Lei nº 5.764, de 1971, que institui o regime jurídico das sociedades cooperativas;

Lei nº 4.595, de 1964, no que concerne à sua condição de integrantes do Sistema Financeiro

Nacional; e os atos normativos baixados pelo Conselho Monetário Nacional e pelo Banco

Central do Brasil, em especial a Resolução nº 4.434, de 2015, que dispõe sobre a constituição

e o funcionamento de cooperativas de crédito, e a Circular nº 3.502, de 2010, que trata dos

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procedimentos a serem por elas observados para instrução de processos de autorização no

Banco Central do Brasil. Também é recomendado o Manual de Organização do Sistema

Financeiro - SISORF, opção Cooperativas de Crédito, do Banco Central do Brasil, disponível

no site do Banco Central do Brasil.

Boa leitura!

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MÓDULO I

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL – TEORIA E

PRÁTICA NO SICOOB

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1. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1.1 Aspectos Conceituais

Não existe um conceito único de estratégia. Diferentes pessoas, atribuíram-lhe diferentes

significados. Este não é um conceito simples e, para entendimento melhor, será apresentada a sua

evolução, da antiguidade até aos dias atuais.

Analisando a etimologia da palavra, estratégia vem do grego antigo stratègós (de “stratos”,

"exército", e "ago", "liderança" ou "comando” tendo significado inicialmente "a arte do general") e

designava o comandante militar, à época de democracia ateniense.

O conceito de estratégia que a princípio foi utilizado apenas para as organizações militares, passou

a ser usado posteriormente também na área de negócios.

Ansoff (1990) define a estratégia como “as regras e diretrizes para decisão que orientam o processo

de desenvolvimento de uma organização”.

Segundo CAMPOS (1996) são as ações de longo e médio prazo necessárias para se atingir a visão.

Caminho a ser seguido pela organização para garantir a sua sobrevivência, em longo prazo.

Kaplan e Norton (2001) enfatizam que “estratégia tem a ver com opção” e a define como o momento

de se fazer uma escolha.

Para Almeida (2001), estratégia é o caminho que a entidade deverá seguir, sendo que se pode

considerar uma decisão mais estratégica à medida que seja mais difícil voltar atrás e se tenha uma

interferência maior em toda e entidade.

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1.2 A Gestão Estratégica Competitiva

A gestão estratégica competitiva é característica-chave da gestão contemporânea, também

conhecida como “nova escola estratégica”, direcionada ao atendimento de ambientes cada vez mais

imprevisíveis, apoiada na proatividade estratégica e na capacidade de transformação:

1) Atuação Global;

2) Proatividade de Foco Participativo;

3) Incentivo à Criatividade;

4) A metodologia do Balanced Scorecard - BSC;

5) Organização Por Unidades de Negócio;

6) Ênfase e Alianças e em Parcerias Estruturadas;

7) Valorização da Sustentabilidade (social, ambiental, econômica, espacial e cultural);

e

8) Gestão do Conhecimento e Processo Contínuo de Aprendizagem.

Figura 1.2.1

Gestão Estratégica Competitiva

Fonte: Esquema elaborado pelo autor, com base em PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise

de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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1.2.1 Perguntas Chave do Processo de Planejamento Estratégico

Certamente a melhor forma para iniciarmos uma compreensão do planejamento estratégico é irmos

à sua essência. O que se busca, em resumo, é responder às seguintes perguntas básicas: a) Quem

somos? b) Aonde vamos? c) Onde/como estamos? d) Como vamos?

Essas são as questões centrais. Toda a sofisticação metodológica que se incorporou ao

planejamento estratégico tem sua grande utilidade em responder mais claramente a essas

questões. Mas se esses passos do planejamento estratégico sempre foram seguidos, quais são as

novidades, ou melhor, o que faz o planejamento ser estratégico?

O conceito estratégico denota uma orientação para o todo da organização e do ambiente e não

para suas partes. Com as concepções da administração estratégica, passou-se a considerar uma

dinâmica no processo que conduz à permanente reavaliação das condições que conduziram à

estratégia escolhida. Na verdade, como sabemos pela prática, embora haja uma sequência lógica

das etapas do processo de planejamento, essa dinâmica passa a ser simultânea a partir da

implementação:

Figura 1.2.1

Etapas

Fonte: Ilustração elaborada pelo autor, baseado em PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de

indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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As estratégias corporativas são, em geral, documentadas por meio de “mapas estratégicos” -

representados por objetivos, grupos estratégicos (perspectivas) e conexões lógicas. Ainda, cabe ao

nível tático fazer com que a estratégia definida seja comunicada, por meio de planos funcionais e

de ação, com objetivos e metas claramente definidos (definição e detalhamento do que precisa ser

feito ao alcance da estratégia).

1.3 Estruturas Organizacionais

Em termos hierárquicos, uma organização pode ser classificada basicamente em três diferentes

níveis: estratégico, tático e operacional.

Figura 1.3.1

Pirâmide de Elaboração da Estratégia

Fonte: THOMSON; STRICKLAND III, 2003, p. 56. Com adaptações.

As grandes decisões e direcionamentos estratégicos (também conhecidos como diretrizes

estratégicas) são de responsabilidade da alta liderança/alta cúpula organizacional. Para tanto,

faz-se fundamental o conhecimento de toda a estrutura organizacional, assim como a participação

do nível tático, por meio de informações técnicas repassadas acerca da operação/do negócio, que

subsidiem o processo de formulação estratégica.

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Cabe ao nível tático traduzir as estratégias em planos de negócio/planos de ação, de forma a

definir caminhos e meios para que os objetivos estratégicos, definidos pela alta cúpula, possam ser

cumpridos. A partir desses planos, são definidas as estratégias funcionais, ou seja, planos mais

próximos da “operacionalização”, que possam ser implantados em nível operacional. O nível tático

também é responsável por assegurar que a execução ocorra em conformidade ao planejado,

cabendo identificar pontos de melhoria/aprimoramento e levar feedbacks da base da pirâmide (nível

operacional) ao topo (nível estratégico), a fim de garantir fluxo devido de comunicação ao

alinhamento organizacional. Funções geralmente relacionadas ao nível tático: gerente, supervisor,

coordenador, líder de equipe e correlatas.

No nível operacional cabe a execução propriamente dita, por meio dos planos de negócio/planos

de ação estabelecidos, bem como da estratégia funcional aplicada. O nível operacional, em geral,

participa do processo de formulação estratégica por meio do feedback repassado ao nível tático,

que é responsável por assegurar o fluxo positivo de comunicação ao alinhamento estratégico.

1.4 Dimensões e Aprimoramento Continuado

1.4.1 As Dimensões Essenciais da Estratégia - Os Cinco Ps de

Mintzberg

Mintzberg (1991), no seu artigo “Os Cinco Ps da Estratégia”, conceitua estratégia a partir de cinco

definições, integradas e indissociáveis entre si, em que:

1) Estratégia como Plano: a estratégia é entendida como sendo um curso de ação, algo

intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos pré-determinados; em geral,

associada a uma “planificação” (registro formal do que se intenciona, por meio de objetivos

e de planos estratégicos).

2) Estratégia como Trama (Ploy): a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de

confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes. O ploy pode

ser interno, a fim de preservar determinada informação perante colaboradores, ou externo

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– em geral, relacionado ao mercado e à concorrência, como forma de obtenção de

vantagem.

3) Estratégia como Padrão: quando um determinado curso de ação traz resultados positivos,

a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento. As estratégias como padrão são

emergentes, surgem, inicialmente, sem intenção; uma vez que resultados positivos sejam

verificados, a tendência é incorporá-los (daí o “padrão”).

4) Estratégia como Posição: a organização busca no nicho, ou indústria, em que atua, um

posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro desta

indústria. Refere-se a como a empresa é percebida externamente, por seus clientes e pelo

mercado (atores-chave relacionados ao ambiente de atuação).

5) Estratégia como Perspectiva: refere-se ao modo como a organização se percebe frente

ao mercado. Tem relação com a cultura, a ideologia e a percepção interna da organização.

Refere-se à forma com a qual a organização conduz seus negócios/atividades,

internamente – ao ser “perfil de atuação”.

1.4.2 Aprimoramento Continuado - Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco

na melhoria contínua. O ciclo inicia-se pelo planejamento - conjunto de ações planejadas é

executado -; após isso, ocorre monitoramento/verificação - por meio de checagem do realizado

em relação ao planejado -; com a avaliação feita, parte-se para a atuação - que pode ser

caracterizada por uma intervenção (por exemplo, nos casos em que a estratégia não estiver sendo

alcançada – correção), ou pela manutenção do curso (ação de “assegurar a continuidade”).

Estabelece-se, portanto, ciclo virtuoso da qualidade, hoje também conhecido como “ciclo virtuoso

do planejamento” - Plan (Planejar), Do (Fazer/Executar/Implementar), Check

(Verificar/Monitorar/Controlar) e Act (Atuar/Agir).

Em geral, na grande maioria das organizações - independentemente de serem públicas ou privadas

e de seus segmentos -, os níveis estratégico e tático realizam, de forma ativa, o PDCA (definição

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de diretrizes e formulação da estratégia e definição do plano de negócio/do plano de ação,

respectivamente).

Figura 1.4.2.1

Ciclo PDCA

Fonte: WERKEMA, Cristina. Métodos PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

Caso o nível executor enfrente dificuldades em relação a um determinado processo ou projeto, o

mesmo deverá se reportar ao nível tático para que, juntos, identifiquem correções (revisão do “P”

de planejamento em nível tático, com participação do nível operacional – feedback e sugestões).

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Figura1.4.2.2

Fluxo Básico de Planejamento e Controle Estratégico

Fonte: Esquema elaborado pelo autor, com base em MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da

estratégia. 3a ed. São Paulo: Bookman, 1998.

As diretrizes estratégicas têm por objetivo a identificação da organização, por meio do

estabelecimento da missão (declaração da razão de existência da organização); da visão de futuro

(onde a organização quer chegar – em geral projetado para um horizonte entre 5 e 10 anos, mas

que pode ser alterada a depender do contexto do negócio e do ambiente de atuação); e de seus

valores (crenças e pontos relevantes que devem integrar a cultura da organização). Além disso, a

organização precisa, antes de mais nada, estabelecer seu negócio principal e identificar suas

competências essenciais.

A implementação da estratégia deve ser a mais rápida possível: colocar em prática e monitorar

resultados é, por vezes, mais importante que alcançar um “planejamento estratégico perfeito”. Mas,

atenção: isso não significa que as estratégias, após implementadas, não possam (e devam!) ser

aprimoradas. Trata-se de um ciclo virtuoso de análise-planejamento-execução-correção.

O monitoramento e o controle se dão por meio dos objetivos e metas projetados em relação aos

objetivos e metas realizados. Na prática, é preciso acompanhar as métricas (indicadores),

retornando sempre à análise macroambiental e, se necessário, procedendo a ajustes estratégicos

e de implementação dos ajustes feitos. Esse é o ciclo positivo de planejamento e controle

estratégico.

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No nível operacional, fica a responsabilidade da implementação dos planos de ação, a partir de

processos e de projetos estabelecidos, seguindo padrões e métricas que serão acompanhados de

perto pelo nível tático.

1.5 Cadeia de Valor de Porter

Conceito proposto por Michael Porter, em 1985, parte do princípio de que uma cadeia de valor

representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização, contemplando desde

relações com os fornecedores, passando pelo processo produtivo, até chegar à entrega ao cliente

(vendas e pós-vendas).

Em essência, Porter propõe análise continuada para valoração da contribuição das chamadas

atividades primárias e secundárias, a fim de possibilitar a compreensão dos objetivos

organizacionais maiores, a partir da “finalidade da atuação”, a fim de alinhar o conjunto de atividades

para o alcance dos resultados esperados.

Em geral, são consideradas atividades-fim - também conhecidas como “atividades finalísticas”,

“atividades primárias” ou, ainda, como “processos-fim” ou “processos finalísticos” (em alusão ao

“conjunto de atividades e à arquitetura organizacional”) - a logística (interna e externa). São

consideradas atividades-meio - também conhecidas como “atividades de apoio”, “atividades

secundárias” ou, ainda, como “processos-meio” ou “processos secundários” ou “processos de

apoio” (em alusão ao “conjunto de atividades e à arquitetura organizacional”) - gestão de pessoas

(ou gestão de RH), finanças (ou gestão financeira), pesquisa, desenvolvimento e inovação (P, D &

I), gestão da informação (estruturas sistematizadas/automatizadas de gestão) e gestão da

infraestrutura administrativa e física.

Ao decompor uma organização nas suas atividades de relevância - em geral relacionadas às

chamadas “atividades-fim” -, é possível analisar o perfil de direcionamento de recursos, em especial

de tempo, de pessoas e de custos, em relação à proposta de valor do produto (tangível ou intangível

- serviço), em conformidade à estratégia genérica de atuação/ao perfil predominante de liderança

estratégica.

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Figura 1.5.1

Cadeia de Valor

Fonte: Adaptado de PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Assim como as atividades primárias, as atividades secundárias são também de extrema importância

para a organização. Entretanto, a existência das atividades secundárias somente se justifica para

“apoiar as atividades finalísticas da organização”. É preciso assegurar que a cadeia de valor seja

equilibrada, possibilitando resultados consistentes (foco nas atividades-fim).

1.6 Análise de SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats

Também conhecida em português como análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e

Ameaças), é uma análise de aspectos controláveis, internos à organização, em relação aos externos

(em princípio, incontroláveis), para fornecer e possibilitar definição de estratégias mais adequadas

à realidade diagnosticada. A seguir, é apresentado quadro-resumo com as principais dimensões e

os principais conceitos relacionados à aplicação da Matriz de SWOT, segundo definições e critérios

pré-estabelecidos.

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Quadro 1.6.1

Matriz de SWOT

Fonte: Adaptado de resumo elaborado com base em OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. Planejamento Estratégico:

conceito, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.

Toda e qualquer análise de SWOT deve ser precedida de análise documental, vinda de fontes

secundárias (dados existentes) e primárias (dados específicos a serem coletados). A análise de

cada quadrante pode até ser realizada de forma individual – desde que, ao final, apresente-se a

análise cruzada (impacto de cada um dos fatores em relação aos demais fatores de cada

quadrante).

1.7 Análise da Arena Competitiva de Porter

Em evolução às cinco Forças Competitivas de Michael Porter, estabeleceu-se a Arena Competitiva.

Além de analisar se, por exemplo, o poder de barganha com clientes de uma determinada

organização é alto, médio ou baixo (quanto maior o número de competidores, menor será o poder

de barganha da empresa com clientes) e a mesma relação com as demais quatro Forças

Competitivas, foram acrescentadas três Forças de Influência Macro: Tecnologia (influência das

mudanças e da evolução sob o negócio); Intervenção e Regulação Governamental (influência de

restrições e de incentivos à atuação); e Volatilidade da Demanda (mudança de valores, de

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comportamentos). Tais “macro forças” que demandam adequações estruturais ao negócio e afetam

as cinco Forças Competitivas Essenciais centrais à análise de competitividade.

Figura 1.7.1

Cinco Forças Competitivas Essenciais

Fonte: Adaptado de PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Em relação à estrutura de análise, permanecem válidas as mesmas observações realizadas em

relação à Análise de SWOT: as análises devem ser precedidas de dados e sucedidas de texto

descritivo e fundamentadas – além de relacionadas entre si. Ratifique-se que o êxito da análise

competitiva depende diretamente do nível de conhecimento do ambiente de atuação e, sobretudo,

do negócio, bem como da qualidade de dados e de informações disponíveis.

1.8 Princípios de uma Organização Orientada à Estratégia

Cinco princípios permitem que o foco e o alinhamento estratégico sejam mantidos, embora as

realidades das organizações sejam diferentes. Os principais pilares são:

Traduzir a estratégia em termos operacionais: o princípio da tradução da estratégia é

considerado um pré-requisito para a implantação dos demais. A organização deve

construir seu caminho estratégico-lógico, explicitando os objetivos a partir de grandes

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agrupamentos (ou áreas estratégicas), e estabelecendo métricas de controle (garantia de

que as iniciativas estejam alinhadas aos objetivos estratégicos).

Mobilização da Liderança Executiva: o envolvimento dos líderes tem início na medida

em que eles percebem que os SMADs tratam de sistemáticas que demandam mudanças

estruturais – e não somente de “um programa de mensuração de indicadores”.

A experiência tem mostrado reiteradamente que a condição isolada para o sucesso (do Balanced Scorecard) é o senso de propriedade e o envolvimento ativo da equipe de líderes (KAPLAN, 2001).

Ainda fazem parte desse princípio, a infusão do senso de urgência, a colaboração e o

trabalho em equipe entre os líderes e o desenvolvimento da visão estratégica.

Possivelmente, de todos os princípios esse seja o mais genérico e o mais frequentemente

citado em quaisquer práticas gerenciais.

Alinhamento organizacional: o princípio tem origem na necessidade de possibilitar que

a estratégia corporativa seja devidamente alinhada por toda a organização.

Transformar a estratégia em tarefa de todos: mesmo preservada esta condição, não há

garantia de que os desafios estratégicos serão, de fato, abraçados e operacionalizados –

é neste contexto que o princípio de “transformar a estratégia em trabalho de todos” faz-se

fundamental; e

Transformar a estratégia em um processo contínuo: tem como eixo central a

realização de reuniões sistematizadas para análise da implementação estratégica,

integrando-se processos operacionais e orçamentários, em prol do alinhamento da

estratégia: as reuniões de monitoramento e as reuniões de aprendizado, em que se

questiona a hipótese estratégica, podendo ou não significar mudanças em relação ao

planejado.

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1.9 A Metodologia do Balanced Scorecard - BSC

O Balanced Scorecard é um instrumento de gestão que foi criado inicialmente para medir

desempenho e que hoje é utilizado como ferramenta de gestão e implementação de estratégias.

Devido ao entendimento que as tradicionais medidas contábeis e financeiras não eram suficientes

para atender o valor econômico para o futuro das organizações, a unidade de pesquisas da KPMG

elaborou um estudo chamado Measuring performance in the organization of the future, com o

objetivo de desenvolver um novo modelo de medidas de desempenho. Este estudo foi liderado por

David Norton, que teve como consultor acadêmico Robert Kaplan, professor da Harvard Business

School.

Figura 1.9.1

Árvore do Balanced Scorecard proposta pela Symnetics

Fonte: Symnetics, 2008.

A função principal do Balanced Scorecard está em traduzir as diretrizes estratégias descritas no

Planejamento Estratégico de forma que todos da organização possam entendê-las, para que a

estratégia possa ser implementada, monitorada e acompanhada no longo prazo.

MAPA ESTRATÉGICO

O mapa estratégico é um diagrama que descreve a estratégia mediante a identificação das relações

de causas e efeitos entre os objetivos, nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, explicitando

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quais medidas são necessárias ao alcance de cada objetivo proposto, bem como os indicadores

que serão utilizados para o monitoramento da execução destas medidas, e ainda quais as iniciativas

de cada setor envolvido para o cumprimento das medidas.

Figura 1.9.2

Estratégia da Symnetics

Fonte: extraído do site da Symnetics: http://www.symnetics.com.br/

O processo de construção do mapa estratégico tem início com a definição da visão e da missão da

organização. A seguir, constrói-se a perspectiva financeira, com objetivos estratégicos que

traduzam os resultados esperados. Logo após, é construída a perspectiva de mercado, com ênfase

na proposta de valor ao cliente, ou seja, os atributos pelos quais a empresa irá construir sua

diferenciação. Depois, é construída a perspectiva de processos internos que deve enfatizar os

processos onde a organização deve ter um desempenho diferenciado. Por fim, a perspectiva de

aprendizado e crescimento bem como a tecnologia da informação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: políticas e princípios. São Paulo: Pioneira,

1986.

DRUCKER, Peter. Peter Drucker na Prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

http://www.symnetics.com.br/

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FGV MANAGEMENT. Gestão Estratégica. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.

HARVARD BUSINESS REVIEW, Diversos. Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, Davis P. Alinhamento Organizacional: usando o Balanced

Scorecard para desenvolver organizações sinérgicas. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2009.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, Davis P. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do

planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3a ed. São Paulo: Bookman,

1998.

PORTER, Michael. Competição - Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Campus,

1999.

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2. O SICOOB - INSTITUCIONAL

2.1 O que Motivou a Constituição do Sicoob?

A união em torno da ideia de constituição do Sistema decorreu das dificuldades de perpetuação das

cooperativas já que havia a necessidade de manter convênios para compensação de documentos

e, com isso, maior dependência dos bancos; da necessidade de redução do valor das tarifas que

eram cobradas pelos bancos por esses serviços que, em alguns casos, chegavam a invalidar a

manutenção do empreendimento; e da necessidade de redução de custos com a multiplicidade de

serviços. Com a constituição do Sistema, houve a otimização dos resultados obtidos com a

centralização dos serviços disponibilizados aos associados e melhor aplicação dos recursos

disponíveis além do fortalecimento das cooperativas, tornando-as mais competitivas no segmento

financeiro. Todos os dirigentes e empregados das entidades que compõem o Sistema devem,

sempre se lembrar que os associados das cooperativas são a principal razão da existência de todas

as entidades que compõem o Sicoob.

2.2 O que é a Marca Sicoob e o que Representa?

A marca nominativa Sicoob nasceu juntamente com o Sistema em novembro de 1996. No ano 2003

foi alterada adotando nova representação figurativa (símbolo). Em 2010 a marca foi atualizada e o

novo design estudado para demonstrar atributos pautados nos seguintes pilares: modernidade,

solidez, evolução, cooperativismo, democracia, acessibilidade, solidariedade e brasilidade.

Além disso, foi definido um posicionamento de mercado para o sistema: Associado a você. Esse é

o modo pelo qual o Sicoob se identifica perante seus associados e a sociedade local, ou seja, como

uma cooperativa que se associa a você e que coopera com seu público.

A utilização da marca Sicoob está regulamentada no Manual de Instruções Gerais - MIG -

Identidade Sicoob, publicado pelo Sicoob Confederação. Veja a evolução da marca Sicoob:

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Figura 2.2.1

Evolução da Marca Sicoob

Fonte: Material Institucional da Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob, 2015.

2.3 O que é o Banco Cooperativo do Brasil S/A - Bancoob?

O Banco Cooperativo do Brasil S.A. - Bancoob é um banco comercial privado especializado no

atendimento as cooperativas de crédito. Desde a sua constituição, em 1996, a instituição vem

construindo uma história baseada na gestão estratégica dos negócios e no trabalho integrado, com

a finalidade de estimular o desenvolvimento do cooperativismo de crédito no País.

O Bancoob busca soluções para incrementar o portfólio das cooperativas, desenvolvendo ações

que priorizam a decisão colegiada e a gestão de controles e riscos.

Figura 2.3.1

Bancoob

Fonte: Sicoob Universidade.

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Alinhado a esse objetivo, o Bancoob disponibiliza para as cooperativas, produtos e serviços de

crédito:

Figura 2.3.2

Produtos Disponibilizados pelo Bancoob


2.4 Sicoob: Composição Sistêmica

O Sicoob é a maior instituição financeira cooperativa nos estados de Rondônia, Santa Catarina,

Espírito Santo e Distrito Federal e a 8ª instituição no ranking do Sistema Financeiro Nacional (SFN)

em Patrimônio Líquido. É composto por cooperativas financeiras singulares, Cooperativas centrais,

pela Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob (Sicoob Confederação), pelo Banco

Cooperativo do Brasil (Bancoob) e por empresas especializadas como a Cabal, o Consórcio Ponta,

o Bancoob DTVM, o Sicoob Previ e o Bancoob Seguradora.

27


2.5 Círculo Virtuoso das Cooperativas de Crédito

Internamente, a livre admissão permitiu reunir, em uma única entidade de propriedade comum e

gestão democrática/participativa, o conjunto de agentes econômicos e sociais das pequenas e

médias comunidades facilitando, de forma tempestiva e apropriada, o aproveitamento e a

(re)alocação dos recursos advindos da monetização da produção e do trabalho, gerando um círculo

virtuoso ao expandir as riquezas locais e regionais e ao melhorar a qualidade de vida de todos que

lá vivem e trabalham. Os benefícios coletivos da escolha de uma instituição financeira cooperativa

podem ser melhor percebidos na seguinte ilustração:

Figura 2.5.1

Círculo Virtuoso das Cooperativas de Crédito


28


Figura 2.5.2

Resultados 2014 do Bacen


2.6 Nossas Centrais Sicoob

Com o intuito de incrementar a qualidade dos serviços prestados aos associados, as cooperativas

singulares do Sicoob se organizaram e constituíram as cooperativas centrais de crédito -

CENTRAIS SICOOB - como forma de ampliar ainda mais a capacidade de atendimento. As centrais

são instituições independentes, promotoras da integração regional e estadual das cooperativas do

Sistema. O Sicoob possui 16 cooperativas centrais as quais prestam diversos serviços, entre eles:

Centralização dos recursos captados pelas suas

cooperativas;

Padronização e supervisão de sistemas operacionais

e de controle de depósitos e empréstimos;

Supervisão auxiliar;

Educação e capacitação;

Adoção de medidas corretivas;

A assessoria jurídica, assessoria de comunicação;

Compras em comum; e

29


Intercâmbios para qualidade e treinamento

profissional.

Figura 2.6.1

Centrais do Sicoob

SICOOB ES

SICOOB BA

SICOOB CREDIMINAS

SICOOB GOIÁS

SICOOB SC

SICOOB SÃO PAULO

SICOOB NORTE

SICOOB PLANALTO CENTRAL

SICOOB CECREMGE

SICOOB CECRESP

SICOOB NE

SICOOB MT/MS

SICOOB UNICOOB

SICOOB UNI

SICOOB UNIMAIS

SICOOB RIO Fonte: Sicoob Universidade.

30


2.7 Atuação das Centrais no Suporte às Cooperativas Singulares

Figura 2.7.1

Atuação das Centrais


1) CENTRALIZAÇÃO DE RECURSOS CAPTADOS PELAS SINGULARES: A

Centralização de Recursos oriundos das Singulares pelas Cooperativas Centrais

permite maior comodidade e segurança na hora de investir em melhorias e novos

produtos e serviços traçados pela Singular.

2) PADRONIZAÇÃO: As ações padronizadas permitem que as cooperativas

singulares obtenham mais economia de recursos, redução de tempo de execução

de tarefas e maior agilidade no atendimento das necessidades de seus associados.

3) SUPERVISÃO AUXILIAR: Essa supervisão auxilia as Cooperativas Singulares a

acompanharem melhor suas atividades e a terem uma visão mais ampla de seus

processos possibilitando, quando for o caso, a orientação de suas tarefas, ajustes

em seus procedimentos de acordo com os normativos e o apoio para novos desafios

do mercado.

31


4) INTERCÂMBIOS PARA QUALIDADE E TREINAMENTO PROFISSIONAL: Neste

aspecto, as Centrais têm atuado fortemente na coordenação das boas práticas e

com os programas de formação de executivos.

5) EDUCAÇÃO E CAPACITAÇÃO: A capacitação é direcionada de acordo com a

necessidade da cooperativa, como produtos, serviços e planejamento de ações

operacionais e comerciais.

6) ADOÇÃO DE MEDIDAS CORRETIVAS: As medidas corretivas consistem no

realinhamento das operações da cooperativa e as condições adversas do dia a dia.

7) ASSESSORIA JURÍDICA: O apoio jurídico é um importante serviço que as Centrais

oferecem para as Cooperativas Singulares a fim de solucionar demandas de

natureza operacional, ou seja, demandas relacionadas ao negócio bem como

serviços de análise, interpretação e formação de compreensão jurídica.

8) CENTRALIZAÇÃO DE SERVIÇOS: A centralização de serviços está diretamente

atrelada aos benefícios de ganhos de qualidade operacional, padronização de

processos, redução de custos de serviços que são comuns às cooperativas e às

economias de escala.

32


2.8 Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob Ltda - o Sicoob

Confederação

Figura 2.8.1

Sede da Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob em Brasília - DF


O Sicoob Confederação é uma confederação, classificada como cooperativa na Lei no 5.764/1971,

constituída em dezembro de 2001, por iniciativa das cooperativas centrais que tinham por objetivo

consolidar o Sistema por meio, primordialmente, da regulamentação e da supervisão das

cooperativas do Sistema. Está disposto na Lei Complementar no 130/2009:

Art. 15. As confederações constituídas de cooperativas centrais de crédito têm por objetivo orientar, coordenar e executar atividades destas, nos casos em que o vulto dos empreendimentos e a natureza das atividades transcenderem o âmbito de capacidade ou a conveniência de atuação das associadas.

Portanto, o Sicoob Confederação é uma organização que conta, hoje, com 16 cooperativas centrais

filiadas, cada uma representada por um diretor.

33


2.9 Atividades Exercidas pelo Sicoob Confederação

1) Representação institucional: realizada por intermédio da participação dos

dirigentes do Sicoob Confederação em eventos de interesse do Sistema promovidos

por entidades públicas e privadas;

2) Padronização de procedimentos operacionais: realizada por intermédio da

elaboração de manuais operacionais e da manutenção de sistemas informatizados

para utilização pelas cooperativas do Sicoob;

3) Supervisão: realizada por intermédio da execução de auditorias diretas e indiretas

nas cooperativas;

4) Serviços de tecnologia da informação: realizados pela prestação de serviços de

desenvolvimento de sistemas e de gerenciamento de dados das entidades do

Sistema;

5) Planejamentos estratégicos: realizado por meio da execução e do

acompanhamento dos planejamentos estratégicos das cooperativas;

6) Capacitação de dirigentes e de empregados: realizado pelo desenvolvimento e a

coordenação da capacitação nas cooperativas;

7) Marketing e comunicação social: realizado por meio de assessoramento na

elaboração de projetos e de supervisão da execução nas cooperativas;

8) Fóruns de assuntos de interesse das entidades do Sicoob: realizados com a

organização e a coordenação dos eventos da espécie;

9) Proteção aos depósitos dos associados: realizado por meio da parceria na

gestão de entidade que tem por finalidade a garantia de depósitos; e

34


10) Outros serviços de interesse das entidades do Sicoob: realizados sempre que a

execução centralizada seja recomendada.

2.10 Principais Regulamentos do Sistema Sicoob

O QUE É O ESTATUTO SOCIAL DAS COOPERATIVAS SINGULARES, DAS CENTRAIS

E DO SICOOB CONFEDERAÇÃO?

O estatuto social das cooperativas - obrigatoriamente em consonância com as disposições da Lei

no 5.764/1971 e da Lei Complementar no 130/2009 - é o documento principal no qual se sujeitam

todas as normas subjacentes das cooperativas de crédito.

O estatuto social está sujeito a injunções do Banco Central do Brasil, quanto a inserções

relacionadas com assuntos da alçada daquela autarquia. O estatuto social das entidades do Sicoob

é aprovado em assembleias gerais (art. 46, I, Lei no 5.764/1971).

O QUE É O REGIMENTO INTERNO DAS COOPERATIVAS E DO SICOOB

CONFEDERAÇÃO?

O regimento interno é o instrumento por meio do qual estão estabelecidas as competências, as

atividades e as atribuições de todos os órgãos que compõem a estrutura administrativa das

cooperativas e do Sicoob Confederação.

É instrumento de relevância, por meio do qual são estabelecidas as responsabilidades, bem como

a quem cabe a execução de cada atividade nas instituições. O regimento interno das cooperativas

e do Sicoob Confederação é aprovado pelos respectivos órgãos de administração.

COMO É APROVADO O ESTATUTO SOCIAL E COMO É REALIZADA A INDICAÇÃO

DE NOMES DOS DIRIGENTES DAS COOPERATIVAS CENTRAIS E SINGULARES?

O estatuto social das cooperativas singulares e centrais, depois de aprovado em assembleia geral,

tem que ser protocolizado no Banco Central do Brasil para avaliação e aprovação daquela entidade

35


pública. Os dirigentes das cooperativas são escolhidos pelo voto dos associados, mediante chapas

constituídas de cooperados, apresentadas para votação em assembleias gerais.

Os nomes dos dirigentes, no início das atividades e nas renovações periódicas, previstas no

estatuto social, depois de eleitos, têm que ser submetidos à apreciação do Banco Central. A posse

somente pode ocorrer após a aprovação por aquele órgão regulador.

QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO E

DA DIRETORIA – COMO ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO – DE CADA COOPERATIVA?

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Fixar diretrizes, examinar e aprovar os orçamentos, os planos periódicos de trabalho,

acompanhando a execução;

Estabelecer metas de trabalho a serem cumpridas pela Diretoria Executiva;

Avaliar, periodicamente, a atuação da Diretoria Executiva;

Aprovar as políticas administrativas, de crédito, de gestão de recursos financeiros e de

gerenciamento de riscos;

Deliberar sobre a admissão, a eliminação ou a exclusão de associados podendo, sob a

exclusivo critério, aplicar, por escrito, advertência prévia;

Nomear e destituir a qualquer tempo os membros da Diretoria Executiva;

Acompanhar e adotar providências necessárias para o cumprimento do Planejamento

Estratégico; e

Examinar e deliberar sobre propostas da Diretoria Executiva relativas ao plano de cargos

e salários, estrutura organizacional da Cooperativa, regimentos e regulamentos.

DIRETORIA EXECUTIVA

Adotar medidas para o cumprimento das diretrizes fixadas pelo Conselho de

Administração;

Prestar contas ao Conselho de Administração quanto às medidas adotadas visando ao

cumprimento das diretrizes fixadas por aquele conselho;

36


Zelar pela gestão de riscos e implantar medidas para tanto, conforme exigências

normativas;

Informar ao Conselho de Administração sobre o estado econômico-financeiro da

Cooperativa;

Estabelecer e zelar para que padrões de ética e de conduta profissional façam parte da

cultura organizacional e que sejam observados por todos os empregados;

Zelar pelo cumprimento da legislação e da regulamentação aplicáveis ao cooperativismo

de crédito;

Adotar medidas para saneamento dos apontamentos da Central, da Auditoria Interna, da

Auditoria Externa e da área de Controle Interno; e

Publicar os normativos internos da Cooperativa.

QUAIS AS PRINCIPAIS DIRETRIZES REGULAMENTARES DO BANCO CENTRAL DO

BRASIL?

São as principais regulamentações do Banco Central para as cooperativas de crédito:

Constituição e funcionamento;

Limites operacionais;

Auditoria e controle interno;

Gestão de riscos;

Prevenção aos crimes relacionados com lavagem de dinheiro;

Governança corporativa;

Planejamento estratégico;

Adaptação a normas internacionais de contabilidade;

Controle de fluxo de Caixa; e

Ouvidorias.

QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS SISTEMAS DE CONTROLES CENTRALIZADOS NO

SICOOB CONFEDERAÇÃO?

Os principais sistemas de controles centralizados no Sicoob Confederação são:

37


Instrumentos de Regulação e Comunicação do Sicoob;

Sistema de Informática do Sicoob - Sisbr; e

Sistema de Controle Interno e de Riscos - Scir.

Esses sistemas são centralizados e monitorados no Sicoob Confederação e operacionalizados por

empregados credenciados nas cooperativas.

2.11 Compartilhar Conhecimento é Cooperar para o Nosso Crescimento:

Sicoob Universidade

Figura 2.11.1

Material Institucional

Fonte: Material Institucional do Sicoob Universidade, 2015.

38


POR QUE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO SICOOB?

O Sicoob Universidade foi criado com a finalidade de alinhar o processo de aprendizagem

organizacional aos objetivos e estratégias do Sicoob. Tem como premissa o desenvolvimento

das competências organizacionais por meio do fomento às competências profissionais e desse

modo, busca ampliar as ações educacionais existentes, desenvolver novas competências e

contribuir com mais eficácia para o Sicoob atingir seu objetivo estratégico.

A Universidade tem o compromisso no desenvolvimento dos profissionais, pois são eles que

tornam o Sicoob uma instituição forte, sólida e produtiva. Ela é orientada pela estratégia do

Sicoob e pelo Modelo Político Pedagógico para cumprir sua missão de:

“Suportar a visão de futuro do Sicoob, viabilizando a integração do sistema, a expansão

dos negócios e a perpetuação dos valores do cooperativismo”.

Com o propósito de buscar os objetivos gerais:

Promover a profissionalização da gestão da organização e a adoção das melhores

práticas de governança corporativa;

Buscar a gestão integrada do Sicoob e o alinhamento estratégico da organização;

Possibilitar o crescimento da organização e do indivíduo por meio da educação

continuada;

Preservar os princípios e valores cooperativistas, sem perder o objetivo econômico; e

Buscar a excelência operacional e a expansão dos negócios.

O QUE MOTIVOU O SICOOB A CRIÁ-LA?

A motivação da criação da universidade foi, além de atender a uma demanda do planejamento

estratégico do Sistema, buscar o fortalecimento da Marca Sicoob por meio da maior

profissionalização das pessoas que tornam o Sicoob um sistema sólido, solidário e sustentável,

além de buscar a perpetuação dos valores do cooperativismo.

39


COMO ESTÁ ESTRUTURADA A UNIVERSIDADE DO SICOOB?

ESCOLAS E PILARES

A Universidade está estruturada em quatro escolas de formação e seus objetivos encontram-se

abaixo. Também é apresentada sua estrutura interna por pilares, que, por sua vez, possuem

objetivos específicos traçados.

Escola de Liderança e Governança: Formar e homologar líderes para profissionalização

da gestão dos agentes do sistema Sicoob e consolidar a governança corporativa. Pilares:

Governança: Aperfeiçoar o exercício dos papéis dos dirigentes, homologando-os em

suas funções e responsabilidades;

Desenvolvimento de Gestores: Desenvolver os gestores do Sicoob para o pleno

exercício da liderança;

Formação de Futuros Líderes: Preparar e desenvolver as futuras lideranças do

Sicoob para subsidiar o crescimento da organização; e

Formação de Delegados: Preparar os representantes dos associados para o devido

exercício de seu papel como delegado.

Escola de Cooperativismo, Cultura e Cidadania: Unificar a cultura do Sicoob e

disseminar e cultivar os princípios e valores do cooperativismo junto aos empregados,

associados e comunidade em geral. Pilares:

Mundo Sicoob: Fortalecer a cultura e valores organizacionais da organização que

fundamentam sua marca;

Filosofia Cooperativista: Preservar, cultivar e disseminar os princípios e valores do

cooperativismo na prática do Sicoob;

Sicoob associado à você: Formar agentes de transformação social na sociedade e

incentivar o voluntariado entre os empregados; e

Educação Financeira: Contribuir para a educação financeira da sociedade como um

todo e o uso consciente de crédito e investimentos.

40


Escola de Excelência Operacional: Otimizar a organização sistêmica e a execução

padronizada dos processos com orientação a resultados e adequados aos padrões

normativos. Pilares:

Ferramentas de Gestão e Tecnologia: Propiciar o alinhamento estratégico e o

sistema integrado por meio do suporte ao uso adequado de ferramentas de gestão e

operação e desenvolvimento de sistema de informação;

Funções Corporativas: Ampliar o potencial das funções de suporte e promover a

atualização constante dos profissionais nas suas respectivas áreas de atuação;

Gestão de Processos: Fortalecer na organização a visão sistêmica, a gestão por

processos e a padronização dos procedimentos; e

Gestão de Risco e Regulação: Fortalecer o modelo de gestão de risco e se adequar

às normas de atuação e regulação do Sicoob e órgãos reguladores.

Escola de Negócios: Garantir a presença nacional do Sicoob e a preferência do

associado por meio de uma expansão assertiva e eficaz de suas operações. Pilares:

Comercialização de Produtos e Serviços: Aprimorar o conhecimento dos produtos

e serviços existentes, impulsionar a comercialização e ampliar as transações dos

associados por meio das tecnologias disponíveis;

Inovação de mercado: Acelerar o processo de desenvolvimento de novos produtos

e o aprimoramento dos existentes de forma alinhada ao mercado;

Expansão: Suportar a expansão física eficaz do sistema Sicoob, reduzindo custos

e prazos de abertura de novos pontos de atendimento; e

Excelência no atendimento: Conquistar e fidelizar novos associados por meio da

satisfação plena de suas expectativas, oferecendo soluções de excelência.

41


2.12 O Sistema de Informática do Sicoob - SISBR

Figura 2.12.1

Marca Sisbr


O Sistema de Informática do Sicoob - SISBR é o sistema de automação, controle financeiro,

contábil, operacional e apoio à decisão das Cooperativas de Crédito e do Bancoob. Possibilita o

atendimento de regras de negócios dos diversos perfis de cooperativas de crédito (plena, clássica

e capital/empréstimo - Resolução CMN nº 4.434, de 2015). Principais características:

Desenvolvimento próprio; Processamento centralizado;

Possui módulos de controle administrativo, financeiro, operacional e apoio a decisão;

Painéis de Gestão para Apoio à Tomada de Decisão;

Atendimento de regras de negócio dos diversos perfis de cooperativas de crédito (mútuo,

rural, empresários, livre admissão, capital e empréstimo);

Transações disponíveis nos diversos canais de atendimento (Na Cooperativa - AC,

Autoatendimento-AA e Atendimento por Terceiros - AT); Relatórios e consultas para

controle gerencial, contábil e auditoria; Padronização e integração da Rede Sicoob;

Segurança e integridade dos dados; Atualização automática de versões de software;

Independência de terceiros; Controle de acesso e Trilhas de auditoria;

Constantes Manutenções Adaptativas e Evolutivas; Atendimento tempestivo de todas as

demandas legais e geração de informações para órgãos competentes (Bacen, Receita

Federal, CMN, BNDES, Tribunais etc.); e

Contingenciamento geográfico dos serviços críticos.

42


2.13 Rede de Atendimento do Sicoob

A rede de atendimento do Sicoob é a sexta maior entre as instituições financeiras que atuam no

país, com mais de 2 mil pontos de atendimento, distribuídos nos 26 estados e no Distrito Federal.

Figura 1.13.1

Canais de Atendimento Sicoob

2.14 O Sistema de Controle Interno e de Riscos - SCIR

O Sistema de Controle Interno e Riscos (Scir) é o sistema desenvolvido com a finalidade de gerar

informações estatísticas e gerenciais para efeito de administração de eventuais falhas no Controle

Interno e de riscos operacionais potenciais, cujo acesso está disponível para empregados

credenciados do Sicoob Confederação e de todas as cooperativas usuárias do Sisbr. No Sicoob,

as estruturas centralizadas de gerenciamento de riscos estão compatíveis com a natureza das

operações, a complexidade dos produtos e serviços oferecidos e é proporcional à dimensão da

exposição aos riscos das entidades integrantes do Sistema. A implantação das estruturas

centralizadas não desonera as entidades do Sicoob de suas responsabilidades pela gestão de

riscos, na forma da regulamentação aplicável.

43


O gerenciamento de risco operacional do Sicoob é realizado de forma centralizada pela

Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob Ltda. (Sicoob Confederação), com amparo no

art. 12 da Lei Complementar no 130/2009 e no art. 11 da Resolução CMN no 3.721/2009. A estrutura

centralizada de gerenciamento do risco operacional do Sicoob prevê:

a) Adequada validação dos sistemas, modelos e procedimentos internos;

b) Procedimentos para identificação, avaliação, monitoramento, controle e mitigação do risco

operacional;

c) Documentação e armazenamento de informações referentes às perdas associadas ao

risco operacional;

d) Prover informações gerenciais periódicas para as entidades do Sistema;

e) Realização de testes de avaliação dos sistemas de controle de riscos operacionais

implementados;

f) Elaboração de relatórios que permitam a identificação e correção tempestiva das

deficiências de controle e de gerenciamento do risco operacional; e

g) Existência de plano de contingência contendo as estratégias a serem adotadas para

assegurar condições de continuidade das atividades e para limitar graves perdas

decorrentes do risco operacional.

2.15 Empresas Especializadas

SICOOB PREVI

Fundação Sicoob Previ é uma entidade fechada de previdência complementar, sob forma de

fundação, sem fins lucrativos, pessoa jurídica de direito privado, instituída pelo Banco Cooperativo

do Brasil S/A - Bancoob. Suas atividades se iniciaram no ano de 2006 com a finalidade de instituir,

administrar e executar planos de benefícios de natureza previdenciária. O plano da Fundação

Sicoob Previ já alcançou mais de 38 mil participantes, na modalidade Multi Instituído, totalizando

uma carteira de ativos de aproximadamente R$ 171,4 milhões. Atualmente possui os seguintes

planos:

44


Sicoob Multipatrocinado, destinado aos empregados do Sicoob Confederação, Bancoob,

Bancoob DTVM, Sicoob Previ, Ponta Administradora de Consórcios e Cabal; e

Sicoob Multi Instituído, destinado aos associados das cooperativas centrais e singulares

do Sicoob.

SICOOB CONSÓRCIOS: CONQUISTA MAIS QUEM CONQUISTA JUNTO

Desde julho de 2011, a Ponta Administradora de Consórcios integra o conjunto de instituições que

formam o Sicoob, a partir de sua aquisição pelo Bancoob. A operação ampliou o ambiente de

atuação da instituição, que passou a administrar também o Sicoob Consórcios, produto feito para

que as cooperativas possam atender, de forma diferenciada e completa as necessidades de seus

associados. As linhas que se encontram disponíveis são: Automóvel, Imóvel, Moto, Máquinas e

Implementos Agrícolas.

BANCOOB DTVM

A Bancoob DTVM atua com o objetivo de atender às necessidades de seus clientes, em especial

as cooperativas de crédito do Sicoob, a partir da administração de fundos de investimento e de

carteiras de valores mobiliários.

CABAL BRASIL

A Cabal Brasil - bandeira e processadora de cartões - constituída em 2000 com sede em Brasília -

DF, é resultado da aliança entre duas importantes entidades de origem cooperativista, o Bancoob

(Banco Cooperativo do Brasil) e a Cabal Cooperativa de Provisión de Servícios Ltda, com sede em

Buenos Aires – Argentina, e também proprietária da Bandeira Cabal.

Além das modalidades de cartões " Crédito" e " Débito" e "Múltiplo", a Cabal Brasil também

administra a operação de cartões de benefício "Cabal Vale", com produtos como o cartão Cabal

Vale Alimentação e o Cabal Vale Refeição. Ao emissor, compete a análise do crédito, a concessão

http://www.sicoob.com.br/automoveis-para-voce

http://www.sicoob.com.br/imoveis-para-voce

http://www.sicoob.com.br/motocicletas-para-voce

http://www.sicoob.com.br/caminhoes-utilitarios-tratores-para-voce

http://www.sicoob.com.br/caminhoes-utilitarios-tratores-para-voce

45


dos limites, o funding das operações, o risco do crédito, a cobrança dos inadimplentes dentre outros.

Os principais produtos são:

Figura 2.15.1

Cartões Cabal


46


3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - APLICABILIDADE PARA AS

COOPERATIVAS DE CRÉDITO DO SICOOB

3.1 Planejamento Estratégico no Sicoob - Boas Práticas na Prática

O Sicoob é um sistema de cooperativas atualizado com as mais modernas metodologias de

negócio aplicadas no mundo empresarial como, por exemplo, o planejamento estratégico. A

elaboração de um plano estratégico tem como objetivo principal fornecer direcionamento comum a

ser seguido por toda a organização, identificando responsabilidades, garantindo alinhamento e

oferecendo meios para medição do sucesso da estratégia de modo focado, visando o alcance dos

objetivos institucionais e a maximização dos resultados.

As variáveis que determinam os cenários políticos e econômicos tornam imprevisíveis o panorama

futuro do próximo triênio, mas as tendências desses tempos são claras: observamos uma política

monetária e fiscal contracionista, piora no nível de emprego e renda, desvalorização cambial, maior

risco inflacionário, perda do grau de investimento e as repercussões negativas das investigações

de corrupção. Contudo, com os ajustes do governo que estão em curso, a atividade econômica

tende a trilhar novamente um cenário propício para o enfrentamento de situações complexas no

médio e longo prazo.

47


Figura 3.1.1

Indicadores

48


Fonte: IBGE, 2015.

O momento atual demanda determinação para a economia brasileira continuar seu processo de

ajuste. Desta forma, o fortalecimento do tripé macroeconômico, composto pelo regime de câmbio

flutuante, disciplina fiscal e sistema de metas para a inflação, será crucial para o desempenho da

economia, reduzindo a aversão a risco dos agentes econômicos e retomando os investimentos

produtivos.

49


Figura 3.1.2

Indicador de Crescimento

Fonte: IBGE, 2015.

Quanto mais rápido e eficiente for a retomada do tripé, mais acelerada será a volta do equilíbrio

político e a saída do quadro econômico delicado de 2015. Frente às adversidades do cenário

econômico, os bancos tradicionais estão ampliando os esforços para gerar mais receitas e conter

gastos. Isto quer dizer que estão mais cautelosos nas concessões de crédito, aumentando suas

receitas com prestação de serviços, tarifas e reduzindo despesas, principalmente de pessoal.

50


Figura 3.1.3

Indicador de Crédito Total

Fonte: BACEN, 2015.

Com isso, o modelo de negócio das cooperativas de crédito tem se destacado, apresentando

crescimento mesmo em momentos de crise, com o menor nível de inadimplência, taxas mais

atrativas, melhor remuneração ao investidor, participação nos resultados e no fortalecimento da

governança das cooperativas, entre outros diferenciais.

Desta forma, o Sicoob tem ampliado os esforços para manter o desenvolvimento sustentável das

cooperativas, otimizando o processo de nível de capital, elaborando campanhas nacionais de

fortalecimento da marca Sicoob, desenvolvendo novas tecnologias e soluções, dentre outras

medidas que promovam o aumento da produtividade e melhoria da eficiência operacional.

Reforçamos também a ampliação do mix de produtos e serviços disponíveis para as cooperativas,

com destaque para os produtos de consórcios, seguros, adquirência e outros em desenvolvimento,

apresentando grande oportunidade para as cooperativas diversificarem e comporem suas receitas.

Cabe mencionar também a recém edição da Resolução no 4.434/2015 do Conselho Monetário

Nacional - CMV, que amplia o leque de possibilidades das cooperativas, tornando-as mais vastas

em atuação, gerando oportunidade de captação de associados.

51


MISSAO, VISÃO E VALORES

Figura 3.1.4

Missão, Visão e Valores


Assim, apesar dos percalços observados na economia brasileira, acreditamos no pleno

desenvolvimento sistêmico, o que irá alçar o Sicoob a patamares ainda maiores, ampliar seu

protagonismo e participação no Sistema Financeiro Nacional e construir uma relação mais justa e

benéfica para os associados e suas comunidades.

52


MAPA ESTRATÉGICO

Figura 3.1.5

Mapa Estratégico do Sicoob


3.2 Planejamento Estratégico Sicoob - uma Construção Coletiva

O Sicoob é formado, atualmente, por mais de três milhões de cooperados organizados em 490

cooperativas singulares, 16 cooperativas centrais espalhadas por todo o país, conduzidos por mais

de 30 mil dirigentes e empregados. Nesse contexto, construir o Planejamento Estratégico do Sicoob,

de forma participativa e coletiva, foi uma tarefa desafiante e evolutiva do processo, mas

extremamente gratificante para o Sistema.

53


O processo de construção do Projeto de Formulação do Ciclo de Planejamento Estratégico Sicoob

2016-2018 foi concebido e desenvolvido de forma interativa com todo o Sistema. Buscou-se dar voz

aos empregados de todos os níveis, contemplando as diversas realidades. Mais de 500 pessoas

das Centrais e Singulares estiveram envolvidas, participando de workshops, palestras, oficinas e

reuniões de trabalho.

Nesse ciclo foi incorporada a participação ativa dos técnicos das Centrais e Singulares na

construção operacional dos projetos estratégicos, demonstrando uma evolução e maturidade do

processo metodológico de planejamento. O Projeto de Formulação do Ciclo de Planejamento

Estratégico Sicoob 2016-2018 foi elaborado a partir dos seguintes elementos:

Ratificação: visão, missão e valores;

Cenários: análise dos ambientes interno e externo e posicionamento estratégico;

Definição das estratégias corporativas;

Construção da carteira de projetos: ações e metas envolvidas e cronogramas de

implantação;

Homologação e gestão das estratégias executivas; e

Plano de comunicação e alinhamento sistêmico.

Tais elementos permitiram envolver os participantes, desde a identificação dos problemas e das

oportunidades, passando pelo diagnóstico situacional-estratégico e conclusão do documento final,

que estabelece as políticas e as diretrizes, bem como as estratégias de ação.

A construção do Projeto seguiu os princípios do enfoque participativo, baseado no conhecimento e

nas experiências dos participantes, e contou com o apoio de um moderador imparcial, externo ao

Sistema, na coordenação metodológica do planejamento. Primou-se por metodologia e linguagem

simples e de fácil compreensão por todos os envolvidos.

O enfoque participativo reúne técnicas e instrumentos que facilitam o processo de debate e de

intercâmbio de experiências, tornando mais transparente e democrático os processos de reflexão,

decisão, ação e avaliação, contribuindo, assim, para aumentar a capacitação, a organização e o

comprometimento dos envolvidos.

54


Visando manter o alinhamento estratégico com todo Sistema, foram mantidos, na íntegra, a Missão,

a Visão e os Valores.

ETAPAS

Todo o processo de construção do Planejamento Estratégico do Sicoob foi permeado pela gestão

participativa. Por meio de workshops, oficinas e reuniões de trabalho, em que dirigentes e

funcionários apontaram os principais desafios e caminhos a serem enfrentados. O processo de

construção foi desenvolvido em cinco etapas (sensibilização, diagnóstico, elaboração,

execução e avaliação) e duas fases (formulação e implementação da estratégia).

Na fase de Formulação da Estratégia os dirigentes e executivos avaliaram as relações existentes

entre as forças e as fraquezas do Sicoob com as oportunidades e ameaças à organização (matriz

FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Elaborou-se um panorama do ambiente no

qual o Sicoob encontra-se atualmente inserido e, com base nesse contexto, definiu-se os objetivos

estratégicos que devem ser atingidos para o cumprimento da missão e visão institucional.

Para a 2º fase, Implementação da Estratégia, optou-se por utilizar o sistema gerencial

denominado Balanced Scorecard (BSC), como metodologia para operacionalizar o planejamento

institucional. Em linhas gerais, o BSC visa comunicar, quantificar e avaliar o desempenho do Sicoob

em relação aos seus objetivos estratégicos, permitindo um equilíbrio entre objetivos de curto, médio

e longo prazo e entre medidas financeiras e não financeiras agrupadas sob três perspectivas:

associados e mercado; processos internos; e aprendizado e crescimento.

55


Figura 3.2.1

Fases do Planejamento Estratégico


3.3 Etapas do Projeto de Formulação do Ciclo de Planejamento

Estratégico do Sicoob (2016-2018)

Figura 3.3.1

Etapas do Projeto de Formulação do Ciclo de PE do Sicoob (2016-2018)


56


ETAPA 1

Na etapa de sensibilização e diagnóstico, as Centrais e Singulares foram consultadas para

responderem proposições de reflexão contemplando três pontos de vista distintos: a visão dos

membros dos Conselhos, dos Executivos e das principais lideranças, buscando integrar as visões

estratégicas, executiva e operacional. Realizando, dessa forma, a avaliação de três questões

fundamentais:

A) ESTRUTURAÇÃO DO CENÁRIO ATUAL

Pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças.

i. Observando a história do Sicoob construída nos últimos anos e o que é hoje. Procurar

apontar (ambiente interno):

1) O que o Sicoob executa de forma satisfatória e o que deverá continuar fazendo para

cumprir sua Missão (nossos pontos fortes)?

2) Quais são as principais fragilidades do Sistema e o que precisamos superar para

cumprir sua Missão (nossos pontos fracos)?

ii. Analisando as principais tendências no nosso meio sobre as questões políticas,

econômicas, tecnológicas, ambientais, sociais e legais (ambiente externo) que impactarão

nos negócios do Sicoob nos próximos cinco anos, identifique:

1) Quais são as principais oportunidades para o Sicoob no cumprimento da sua Missão?

2) Quais são as principais ameaças ao Sicoob para cumprimento da sua Missão?

B) INDICAÇÃO DOS DESAFIOS DO SICOOB PARA OS PRÓXIMOS CINCO ANOS.

i. Considerando a Missão e Visão do Sistema e a análise dos ambientes, interno e externo,

elaborados anteriormente, apontar os principais desafios estratégicos que o Sicoob nos

próximos 5 anos:

1) Quais são os principais desafios estratégicos do Sicoob para os próximos 5 anos no

cumprimento da sua Missão e no alcance da sua Visão de futuro?

57


ETAPA 2

O resultado da Etapa 1 subsidiou o 1º Workshop de Orientação Estratégica, onde nossos

dirigentes e executivos das Centrais, Conglomerado Bancoob e Sicoob Confederação puderam

analisar os desafios diagnosticados e o ambiente no qual o Sicoob está inserido. Com base nesse

contexto, foram definidos 12 objetivos estratégicos que devemos perseguir para cumprir a missão

e visão institucional.

ETAPA 3

Dando continuidade aos trabalhos, foram realizadas as oficinas técnicas de construção e

consolidação do plano operacional do Planejamento Estratégico Sicoob 2016-2018. Planejado

de forma interativa e participativa, as oficinas mesclaram vários debates voltados à estruturação da

carteira de projetos e consolidação dos objetivos estratégicos do Sicoob. A participação de

representantes das Singulares, Centrais, Conglomerado Bancoob e Confederação nas oficinas teve

o objetivo de reunir experiências e expertises, integrando planejadores e executores dos diferentes

níveis do Sistema.

ETAPA 4

Grupo composto por dirigentes e executivos das Centrais, Conglomerado Bancoob e Sicoob

Confederação, o 2º Workshop de Homologação da Formulação Estratégica teve a finalidade de

refinar, validar e selecionar a carteira de projetos voltados à consecução dos objetivos estratégicos.

Nessa ocasião, os representantes das entidades sistêmicas tiveram a oportunidade de discutir

diversos aspectos dos objetivos estratégicos, inclusive as suas respectivas descrições e definição

dos gestores.

EXECUÇÃO

Apresentação do Planejamento Estratégico Sicoob 2016-2018 à Confederação, Conglomerado

Bancoob e Centrais para o alinhamento e comunicação.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Mesmo com toda a turbulência que temos atravessado nos últimos anos, o planejamento estratégico

se mantém como uma das mais importantes metodologias para o desenvolvimento das

organizações.

Formulada ou formada, intencional ou emergente, dinâmica ou estática, a prática do planejamento

estratégico sempre traz à organização uma reflexão sobre sua situação atual e direcionamentos

futuros, retirando os administradores das atribuições do dia a dia e exigindo que reflitam sobre o

que fazem. É deixar de ver a árvore e olhar para toda a floresta.

Depois de uma ascensão, impulsionado pelo sucesso no redirecionamento das empresas após o

impacto do choque do petróleo, o planejamento sofreu uma queda na sua utilização, culpa da

crescente burocracia, ênfase analítica e baixa participação do processo. Reascendeu mais maduro,

participativo, negociado, reconhecendo as forças intrínsecas da organização como seu grande

impulso estratégico.

Cada vez mais o excessivo detalhamento de análises e planos passa a ser substituído pela

compreensão, desenvolvimento e utilização das vantagens competitivas, sejam tangíveis ou

intangíveis. Competências essenciais, capacidades dinâmicas, visão baseada em recursos somam-

se à gestão do conhecimento e alavancagem do capital intelectual para produzir as vantagens

competitivas duradouras.

Por isso, tão importante quanto um bom plano estratégico é seu processo de elaboração, que deve

provocar uma discussão crítica na organização, sobre seu papel para os stakeholders, seu projeto

de futuro, sua trajetória. Mas acima de tudo deve gerar uma ação efetiva, eficaz e eficiente, que é

certamente o objetivo maior de um planejamento.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DAS COOPERATIVAS DE CRÉDITO DO SICOOB. Sicoob

Confederação. Fechamento Anual. Relatório Anual 2014. Brasília-DF, 2015.

59



Confederação. Manual de Instruções Gerais - MIG. Normativos. Brasília-DF, 2015


Confederação. Plano Estratégico Sicoob 2016-2018. Brasília-DF, 2016.

60


4. GOVERNANÇA CORPORATIVA E A GESTÃO EXECUTIVA

4.1 Aspectos Conceituais

Neste capítulo, iremos nos ater aos conceitos fundamentais sobre Governança. No capítulo 3,

desta mesma apostila, trataremos melhor o assunto ao abordarmos mais precisamente a

Governança Cooperativa nas cooperativas de crédito.

De qualquer modo, é importante perceber que a evolução constante das sociedades capitalistas

traz uma nova relação entre as empresas e a sociedade e, em muitos casos, essa evolução culmina

na segregação entre os proprietários das companhias e seus administradores. Essa desigualdade

de poder entre controle e gestão pode provocar conflitos de interesses entre acionistas, investidores

e demais interessados na empresa. Nesse contexto, permeado por iminentes conflitos de

interesses, surge a governança corporativa como um processo que pode reduzir a distância

existente entre proprietários e administradores da empresa e a sociedade de maneira geral.

Sob essa perspectiva, os gestores contratados – ou em alguns casos sócios que exercem cargos

de diretoria – para defenderem os interesses das empresas acabam, em muitos casos, agindo de

forma contrária, tomando decisões que visam atender os próprios interesses. Contudo, o problema

relacionado à conduta dos gestores não é a única questão que envolve os estudos sobre

governança corporativa. As bases para o entendimento dos problemas de governança vão desde

os problemas com gestores, passando pelos mecanismos de divulgação de informações até as

ações que visam atender aos interesses dos pequenos acionistas. Com relação ao conceito e

princípios da governança corporativa, o IBGC destaca que:

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade (IBGC, 2009, p.19).

Para a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) governança corporativa é:

61


[...] o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A análise das práticas de governança corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve, principalmente: transparência, equidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas (CVM, 2002a, p.2).

Ao definir a governança corporativa, Shleifer e Vishny (1997, p.737), argumentam que a governança

corporativa deve ser utilizada como um conjunto de mecanismos, através do qual o fornecedor de

recursos, que é o investidor, possa garantir a obtenção para si do retorno sobre seu investimento

de forma igualitária. Essa interação entre investimento e retorno igualitário entre os acionistas,

perpassa pelo conceito da gestão pautada em critérios, cujo foco é a separação entre propriedade

e controle, de modo que todos os sócios tenham direitos iguais e que os majoritários não utilizem o

controle como meio de obterem vantagens para si.

As divergências nas relações, especialmente no tocante a transparência em relação às

informações, têm sido colocadas como um importante aspecto nos processos de gestão que

sustentam a evolução da governança corporativa. A falta de transparência de muitas empresas e,

até mesmo, sua conduta nem sempre correta com os acionistas minoritários, são constantemente

apontadas como origem para o mau funcionamento do mercado acionário, acarretando graves

consequências para a eficiência da economia como um todo.

4.2 Pilares da Governança Corporativa

Mesmo não havendo um modelo único de governança corporativa, é possível ser identificados

elementos comuns que dão suporte à implantação das melhores práticas por meio desses três

pilares: transparência, prestação de contas e equidade.

TRANSPARÊNCIA (DISCLOSURE)

A transparência na divulgação das informações relevantes das empresas tem sido colocada como

um importante mecanismo interno da governança corporativa. Nesse contexto, a falta de

transparência de muitas empresas e, até mesmo, a falta de conduta ética em relação ao tratamento

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dos acionistas minoritários, são constantemente apontadas como origem para o mau funcionamento

do mercado acionário.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) argumenta que, mais do que "a obrigação

de informar", a Administração deve cultivar o "desejo de informar", sabendo que da boa

comunicação interna e externa, particularmente quando espontânea, franca e rápida, resulta em um

clima de confiança, tanto internamente, quanto nas relações da empresa com terceiros. Andrade e

Rossetti (2004, p.86) cita alguns elementos de disclosure

1. Detentores de informações privilegiadas deverão seguir as exigências da lei nos

casos de mudanças em suas participações acionárias. 2. Quaisquer informações

complementares aos relatórios exigidos pela lei, relativas às condições financeiras e

operacionais da companhia, deverão ser divulgadas com rapidez. 3. Contingências

não incluídas no balanço patrimonial devem ser divulgadas.

Para a Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento (OCDE) a empresa com

uma boa governança corporativa, deve observar os seguintes princípios:

Reconhecer e proteger os direitos dos acionistas;

Tratar todos os acionistas equitativamente, incluindo os minoritários e estrangeiros;

Adotar processos e procedimentos para corrigir as violações desses direitos;

Proibir a negociação de ações com base em informações privilegiadas;

Reconhecer e proteger os direitos de outras partes interessadas; e

Desenvolver mecanismo de informação para que todas as partes interessadas participem

do processo de governança (OCDE, 2004).

EQUIDADE (EQUITY)

Para o IBGC o conceito de equidade:

Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam

do capital ou das demais "partes interessadas" (stakeholders), como colaboradores,

clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer

pretexto, são totalmente inaceitáveis (IBGC, 2004, p.10).

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O conceito de equidade tem como premissa o tratamento justo e igualitário de todos os acionistas

minoritários, bem como impõe que atitudes ou políticas discriminatórias existentes nos processos

de gestão, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis. Portanto, a estrutura dos

mecanismos de governança corporativa deve enfatizar a distribuição, tanto de direitos quanto de

responsabilidades entre os diferentes participantes do processo de gestão da empresa. Nesse

sentido, as práticas de relacionamento devem ser pautadas no senso de justiça, por meio do qual

se estabelece como fundamentais o respeito aos direitos dos acionistas minoritários.

PRESTAÇÃO DE CONTAS (ACCOUNTABILITY)

A prestação de contas responsável das atividades das empresas confere maior transparência e

visibilidade às informações que interessam não apenas aos sócios e acionistas das companhias,

mas também a um número maior de interessados, entre os quais, empregados, fornecedores,

investidores, parceiros, consumidores e comunidade. As empresas devem disponibilizar as suas

demonstrações financeiras consolidadas e os fluxos de caixa, também no período consolidado,

assim como oferecer a posição de suas ações em circulação, por tipo e classe, entre outras

informações. Andrade e Rossetti (2004, p.86) citam alguns elementos de Accountability. O principal

executivo ou o diretor financeiro, na divulgação dos relatórios periódicos previstos em lei, deve se

certificar se:

1. As demonstrações financeiras revelam adequadamente a posição financeira, os

resultados das operações e os fluxos de caixa. 2. Têm responsabilidade pelo

estabelecimento de controles internos, pelos seus desenhos e processos e pela avaliação

e monitoramento de sua eficácia. 3. Divulgarem aos auditores e ao comitê de auditoria

todas as deficiências significativas que eventualmente existam nos controles internos, bem

como quaisquer fraudes evidenciadas, ou mudanças significativas ocorridas após a sua

avaliação. 4. Revisaram os relatórios e não existem falsas declarações ou omissões de

fatos relevantes.

Responsabilidade na Gestão Corporativa: pleno conhecimento e atendimento às Leis e normas

da Instituição. Se em conflito, a Lei prevalece.

64


4.3 Governança Corporativa no Brasil

As mudanças ocorridas no Brasil no contexto econômico e empresarial, mencionadas nas seções

anteriores, produziram outros impactos, mais especificamente relacionados ao contexto da

governança corporativa. Segundo Andrade e Rossetti (2004, p.264) foram gerados dois conjuntos

de impactos, sendo que o primeiro se refere à reconfiguração do mercado de capitais, ocorrida por

meio do aumento da entrada de capital estrangeiro nas bolsas de valores, assim como a ida de

grandes companhias brasileiras ao mercado internacional de capitais, além da remodelação

tecnológica da Bolsa de Valores no Brasil e, finalmente, os avanços na definição de padrões

mundiais de listagem de empresas no mercado de capitais.

O segundo impacto se refere às mudanças nos padrões de governança corporativa, por meio da

aderência às regras de boa governança e seus valores, adaptação das demonstrações financeiras

aos padrões internacionais, transparência da divulgação de informações e exigência de conselhos

mais eficazes.

A análise de pesquisas sobre governança corporativa no Brasil realizadas pelo Instituto Brasileiro

de Governança Corporativa (IBGC), Mckinsen & Company e Korn/Ferry International (2001 apud

SILVEIRA, 2002, p.31) permite apresentar um modelo geral de governança corporativa utilizado nas

empresas brasileiras listadas em bolsa, apresentando as seguintes características:

Estrutura de propriedade com forte concentração das ações com direito a voto; Empresas

com controle familiar ou compartilhado por alguns poucos investidores;

Presença de acionistas minoritários pouco ativos; Alta sobreposição entre propriedade e

gestão, com membros do conselho representando os interesses dos acionistas

controladores; Pouca clareza na definição dos papeis entre conselho e diretoria

principalmente nas empresas familiares.

Posteriormente, em 2004, em estudo realizado pela Standard & Poors, destaca-se a importância de

se implementarem mecanismos mais rígidos relativos às práticas efetivas de governança

corporativa. Nesse sentido, apresenta os pontos que merecem maior atenção:

Alta concentração de propriedade nos maiores acionistas; Grande número de empresas

com estrutura familiar; Baixo reconhecimento dos interesses e necessidades dos

65


acionistas minoritários; Alto grau de envolvimento dos acionistas na gestão executiva;

Sobreposição de propriedade e conselho, com a defesa dos interesses dos acionistas

majoritários.

Como forma de aproximação dos padrões de qualidade da governança corporativa, iniciativas

institucionais e governamentais vêm sendo criadas e revisadas com o objetivo de contribuir para o

estímulo do desenvolvimento de melhores práticas de governança corporativa pelas empresas

brasileiras, entre as quais:

Criação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em 1995;

Aprovação da Lei nº 10.303, de 31 de outubro de 2001, a Nova Lei das S.A.'s;

Divulgação das recomendações da CVM sobre governança corporativa, em 2002;

Aprovação da Lei de Sarbaney-Oxley, em 30 de julho de 2002, nos Estados Unidos; e

Criação dos níveis 1 e 2 de governança corporativa e o Novo Mercado pela Bolsa de

Valores de São Paulo (BOVESPA).

4.4 O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC

O Código IBGC traz recomendações sobre transparência nas informações ao mercado. A tabela a

seguir, apresenta uma síntese do conteúdo existente na última versão do Código:

Quadro 4.4.1

Principais Práticas de Governança Corporativa Recomendadas pelo IBGC

Propriedade

Adoção do Conceito “uma ação – um voto”; Criação de mecanismos que facilitem o acesso do maior número de sócios possível; Pauta e documentação detalhada disponibilizados na convocação; Criação de mecanismos que permitam o envio de propostas dos sócios antes da

Assembleia Geral; Os sócios devem ter o direito de pedir informações e recebê-las em tempo hábil

quando da participação em Assembleias; As regras de votação devem ser claras, objetivas e definidas com o propósito de

facilitar a votação, inclusive por procuração ou outros canais; A empresa deve divulgar informações sobre sua Política de Distribuição de

Dividendos.

Auditoria Independente

A organização deve ter suas demonstrações financeiras auditadas por auditor externo independente;

O auditor não pode auditar o seu próprio trabalho. Consequentemente, como regra geral, não deve realizar trabalhos de consultoria para a organização que audita.

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Fonte: Adaptado de Manual de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), 2009.

Conselho Fiscal

Sua atuação deve ser pautada pela equidade, transparência, independência e, como regra geral, pela confidencialidade;

O Conselho Fiscal deve acompanhar o trabalho dos auditores independentes; A remuneração dos conselheiros fiscais deve ser divulgada individualmente ou, pelo

menos, em bloco separado da remuneração dos administradores; Recomenda-se incluir na política de divulgação de informações da companhia o

parecer do Conselho Fiscal.

Conselho de Administraçã

o

Prestar contas aos sócios, incluindo um parecer sobre o relatório da Administração e as demonstrações financeiras;

Assegurar-se de que a Diretoria identifica preventivamente – por meio de um sistema de informações adequado – e lista os principais riscos aos quais a organização está exposta;

Criar uma política de porta-vozes, visando eliminar o risco de haver contradições entre as declarações das diversas áreas e dos executivos da organização;

Uma avaliação forma do desempenho do Conselho e de cada um dos conselheiros deve ser feita anualmente;

As organizações devem ter um procedimento formal e transparente de aprovação de suas políticas de remuneração e benefícios aos conselheiros de administração;

É importante que existam meios próprios – tais como um canal de denúncias formal ou ouvidoria – para acolher opiniões, críticas, reclamações e denúncias das partes interessadas;

O presidente do Conselho deve estabelecer um canal próprio de contato com os sócios, não restrito às situações de assembleia ou de reuniões de sócios.

Gestão

O diretor-presidente e os demais diretores devem garantir um relacionamento transparente e de longo prazo com as partes interessadas e definir a estratégica de comunicação com esses públicos;

O diretor-presidente deve garantir que sejam prestadas aos stakeholders as informações de seu interesse, além das que são obrigatórias por lei ou regulamento, tão logo estejam disponíveis;

Como resultado de uma política clara de comunicação e de relacionamento com as partes interessadas, a organização deve divulgar, de forma completa, objetiva, tempestiva e igualitária, relatórios periódicos informando sobre todos os aspectos de sua atividade empresarial;

As organizações devem reconhecer as tendências internacionais e as exigências da sociedade. Por isto, devem preparar os relatórios de acordo com os padrões internacionalmente aceitos;

As organizações devem ter um procedimento formal e transparente de aprovação de suas políticas de renumeração e benefícios aos diretores;

A Diretoria deve facilitar o acesso dos membros do Conselho de Administração e do Conselho Fiscal às instalações da companhia e informações, arquivos e documentos necessários ao desempenho de suas funções, inclusive os relativos a exercícios anteriores.

Conduta de Conflito de Interesse

Além do respeito às leis do país, toda organização deve ter um Código de Conduta que comprometa administradores e funcionários;

É dever dos membros do Conselho de Administração monitorar e administrar potenciais conflitos de interesse dos executivos, dos membros do Conselho e dos sócios;

O Código de Conduta deve enquadrar como violação ao princípio básico da equidade o uso de informações privilegiadas para benefício próprio ou de terceiros;

Como forma de materializar o princípio de transparência, a organização deve formalizar uma política de divulgação de informações.

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4.5 Lei Sarbanes-Oxley

Após alguns escândalos corporativos que provocaram um sério abalo na credibilidade do mercado

de capitais americano, o Congresso dos Estados Unidos procurou dar uma resposta rápida aos

fatos ocorridos, com o intuito de restaurar a credibilidade do mercado acionário. A crise de

credibilidade, não só quanto à gestão das empresas, mas também em relação a determinadas

classes profissionais envolvidas como advogados, contadores, analistas e auditores, transformou-

se em motivo de preocupação em escala mundial. Promulgada em 30 de julho de 2002, a Lei

Sarbanes-Oxley foi pautada na busca pela gestão coesa e confiabilidade das informações

financeiras divulgadas pelas companhias, com base no aperfeiçoamento interno dos controles

sobre as informações.

Essa Lei, que é conhecida como Lei SOX, é fundamentada nas boas práticas de governança

corporativa, e promove uma ampla regulação no meio organizacional. Com 11 títulos com mais de

mil artigos, esta Lei aborda responsabilidades na gestão das empresas, sendo que grande parte

das discussões concentra-se na seção 302, que determina que Diretores Executivos e Diretores

Financeiros devam declarar serem responsáveis pelos controles e procedimentos de divulgação de

informações, e na seção 404, que determina uma avaliação anual dos controles e procedimentos

internos para a emissão de relatórios financeiros.

Mediante a imposição de um controle mais rigoroso das informações financeiras, e prevendo

sansões cabíveis, quando da ocorrência de fraudes societárias, a SOX determina em suas seções

o maior controle das funções de auditoria, punindo com mais severidade os atos fraudulentos

praticados pelos administradores de empresas. Desse modo, a Lei buscou abranger a

responsabilidade de todos os órgãos das empresas, desde presidente e diretores até contadores,

advogados e auditores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ANDRADE, A; ROSSETTI, J. P. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e

tendências. São Paulo: Atlas, 2004.

BRANDÃO, C. E. L. Conceitos em governança corporativa. Debates GVSaúde. São Paulo, no 5,

2008.

68


CANTIDIANO, L. L. Aspectos da Lei Sarbanes-Oxley. Revista RI, Rio de Janeiro, no 88, p.19-21,

jun. 2005.

CVM - Comissão de Valores Mobiliários. Instrução no 358. São Paulo, 2002. Disponível em

<http://www.cvm.gov.br/asp/cvmwww/atos/exiato.asp?Tipo=I&File=/inst/inst358.htm> Acesso em

13/05/16

HASSET, J.; MAHONEY, B. Comportem-se! Revista RI, Rio de Janeiro, no 57, nov. 2002.

IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das melhores práticas de governança

corporativa. 4a ed. São Paulo, 2009.

KAPPLER, L.; LOVE, I. Corporate governance, investor protection, and performance in emerging

markets. World Bank Policy Research Working Paper, no 2.818, Apr. 2002.

LA PORTA, R.; SHLEIFER, A.; LOPEZ-DE-SILANES, F.; VISHNY, R. Investor protection and

corporate governance. Journal of Financial Economics, v.58, p.3-27, Oct. 2000.

LEAL, R.; VALADARES, S. Ownership and control structure of Brazilian companies. Unpublished

Working Paper. Disponível em: <http://ssrn.com/abstract=213409 or doi: 10.2139/ssrn.213409>

Acesso em 31/05/16

MICHALISCHEN, F. Evidencias de migração de empresas de capital aberto para os níveis

diferenciados de governança corporativa da Bovespa: um estudo de evento. São Paulo: USP, 2008.

166pp. (Dissertação de Mestrado).

SIFFERT FILHO, N. Governança corporativa: padrões internacionais e evidências empíricas no

Brasil nos anos 90. Revista do BNDES, Rio de Janeiro, p. 123-146, jun. 1998.

SILVEIRA, A. D. M. Governança corporativa, desempenho e valor da empresa no Brasil. São Paulo:

USP, 2002. 152 pp. Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Economia e Administração e

Contabilidade da Universidade de São Paulo, 2002.

http://www.cvm.gov.br/asp/cvmwww/atos/exiato.asp?Tipo=I&File=/inst/inst358.htm

http://ssrn.com/abstract=213409

69


5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

A gestão de pessoas é uma função que se origina e evolui não somente do seu próprio

desenvolvimento, mas de uma resposta às condições do contexto organizacional e social que a

cerca (FLEURY & FISCHER, 1992). Nesse sentido, a gestão de pessoas sofreu, e ainda sofre, um

contínuo desenvolvimento de suas teorias, de suas práticas e de seu impacto nas organizações.

A mais recente perspectiva da gestão de pessoas aparece, nas últimas décadas, como uma nova

e melhorada consideração aos indivíduos, que envolve uma filosofia e uma abordagem

especializada, e que prescreve novas formas de gerenciar as pessoas.

A gestão de pessoas, desse modo, emergiu na década de 1980, como uma ruptura fundamental na

concepção tradicional de gestão de pessoas. Nessa nova perspectiva prevalece uma nova filosofia

da gestão que se baseia em uma forma participativa de gerenciamento dos empregados, vistos

agora como ativos patrimoniais (assets) e a relação de trabalho como um jogo de soma positiva

(ganha-ganha) (KAUFMAN, 2008).

Operacionalmente, a gestão de pessoas busca tornar os empregados, e a própria função de

gestão de pessoas, como fontes de vantagem competitiva de longo prazo, a partir de uma

abordagem estratégica que enfatiza o investimento em capital humano, envolvimento dos

empregados, e que defende um alinhamento integrativo das práticas de gestão do trabalho com

sistemas de recompensa baseados no ganho mútuo (SALAMAN, STOREY & BILLSBERRY, 1998).

Assim, a contribuição da gestão de pessoas para a organização deve ultrapassar as noções

reativas da implantação e adaptação, sendo avaliada também pela sua capacidade de gerar

e sustentar recursos estratégicos, desenvolver capacidades e competências organizacionais,

criar organizações mais flexíveis e inteligentes do que os seus competidores, por apresentarem

níveis superiores de cooperação, coordenação e inovação (BOXALL, 1996).

Mais recentemente, Storey (2007) afirma que o debate acadêmico atual no campo da literatura

sobre a gestão estratégica de pessoas envolve discutir algumas questões centrais:

a) Quais são as variáveis e temas que este campo efetivamente abriga;

70


b) Quais são os modos de procedimento que este campo deve adotar (melhores práticas, ou

melhor alinhamento, etc.);

c) Como a gestão estratégica de pessoas se encaixa com a teoria baseada em recursos;

d) Quais são as arquiteturas que as estratégias de gestão de pessoas devem assumir em

organizações complexas; e

e) Como mensurar os impactos das práticas de gestão de pessoas sobre o desempenho da

organização, entre outros.

Assim, segundo Mabey, Salaman e Storey (1998), em um primeiro momento, os debates sobre o

papel estratégico da gestão de recursos humanos preconizaram o alinhamento necessário dos

comportamentos, conhecimentos e experiências individuais às contingências do negócio.

Em um segundo momento, a renovação do modelo de gestão estratégica de pessoas ocorre em

consequência da influência crescente de novas teorias, como a visão baseada em recursos, para

a explicação da vantagem competitiva (BARNEY, 1991).

Portanto, constata-se que a evolução da gestão de pessoas culminou na perspectiva

estratégica que, apesar de se abrir em diversas abordagens, apresentam características comuns:

a) Reconhecem a influência do ambiente externo sobre a dinâmica organizacional;

b) Reconhecem o impacto da competição entre organizações e as mudanças no mercado de

trabalho;

c) Enfocam objetivos de longo prazo;

d) Valorizam o processo decisório e a escolha de alternativas;

e) Levam em consideração a relevância dos indivíduos nas organizações e não somente os

altos executivos;

f) Buscam integrar as estratégias corporativas com as estratégias funcionais de cada área

da empresa; e

g) Buscam evidenciar as formas pelas quais a gestão de pessoas pode contribuir para o

desempenho organizacional (STOREY, 2007).

71



A busca da gestão de pessoas por tornar-se capaz de mensurar os impactos do seu desempenho

e, indiretamente, dos níveis de desempenho humano sobre o desempenho organizacional, tem sido

considerada, por vários autores, como um tema central, ou muito relevante, diante do imperativo

contemporâneo do resultado, que se instalou nas organizações.

Obter tal capacidade de mensuração de sua contribuição para a organização permitiria aproximar

as teorias e as práticas de gestão de pessoas de uma concepção efetivamente estratégica de

gestão de pessoas, elevando seu status, e reduzindo as tradicionais críticas sobre o caráter

subjetivo desta função organizacional. Além disso, no campo prático, possibilitaria às organizações

atuar preventivamente contra o desgaste desnecessário dos indivíduos em práticas ou ações

ineficazes, assim como, direcionar, quando e onde investir corretamente, tornando o desempenho

dos indivíduos mais eficaz e econômico. Assim, uma gestão estratégica de pessoas bem embasada

do ponto de vista teórico pode ser um aspecto importante no alinhamento entre estratégia, políticas

e práticas de gestão de pessoas, contribuindo efetivamente para os resultados organizacionais.

Na literatura estratégica de gestão de pessoas discute-se, principalmente, em que medida as

práticas de gestão de pessoas afetam indiretamente o desempenho da empresa, a partir de uma

corrente causal de variáveis mediadoras, como as atitudes dos empregados (por exemplo, o

compromisso), o comportamento dos empregados (por exemplo, a rotatividade de pessoal) e o

desempenho dos empregados (por exemplo, a produtividade) (BECKER et al., 1997; GUEST, 1997;

WRIGHT & NISHII, 2006; BOSELIE, 2010).

Compreende-se que a tarefa de mensurar a agregação de valor do capital humano, ou do impacto

da gestão de pessoas sobre o resultado do negócio não é tarefa simples, principalmente pelo limite

metodológico de qualquer pesquisa em discriminar, com exatidão, a contribuição específica de cada

função organizacional para o seu desempenho.

Considerar os recursos humanos como recursos internos potencialmente poderosos é uma

concepção que se encaixa perfeitamente na perspectiva da visão baseada em recursos e, se

mostra como uma abordagem promissora na evidenciação da natureza do desempenho

organizacional (WRIGHT, MCMAHAN & MCWILLIAMS, 1994; PAAUWE, 2004).

72


REFERÊCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: As pessoas na Organização. São

Paulo: Gente, 2002.

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74


6. PLANO DE NEGÓCIO E A ESTRATÉGIA

O comportamento do mercado vem sofrendo mudanças cada vez mais profundas nas últimas

décadas, em virtude do processo de globalização e da utilização de novas tecnologias e mídias de

comunicação. Para sobreviver às adversidades e criar um diferencial num mercado tão competitivo,

faz-se necessário a utilização de ferramentas de planejamento e análise de mercado capazes de

minimizar os erros na gestão e na sustentabilidade das empresas.

As ideias de diferencial competitivo são muitas, mas sem uma análise de todas as variáveis que

envolvem o segmento do mercado de atuação, os riscos de erro na escolha do diferencial serão

agravados. Desse modo, as empresas têm usado o plano de negócios e o planejamento estratégico

como ferramentas que propiciam uma visão global do negócio e, por meio deles, buscam criar esta

vantagem competitiva.

O plano de negócios e o planejamento estratégico fornecem muitas informações sobre o

empreendimento definindo as principais características, possibilitando ao empreendedor analisar a

viabilidade do projeto frente ao cenário no qual a empresa está inserida e compreender seus pontos

fortes e fracos.

6.1 Vantagem Competitiva

Ser um diferencial num mercado tão competitivo já é uma grande dificuldade. Estar entre os maiores

ou melhores do ramo faz parte da busca cotidiana dos grandes empresários. Porter (1989) diz que

vantagem competitiva é o modo como uma empresa pode escolher e implementar uma estratégia.

Ele também afirma que existem dois tipos essenciais de vantagem competitiva – custo e

diferenciação – e acrescenta que a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-

se a empresa como um todo, faz-se necessário analisar as inúmeras atividades distintas que uma

empresa executa em suas diferentes áreas e diagnosticar onde se encontra o melhor resultado e

fazer desse sua vantagem competitiva.

Kaplan (2000) acrescenta que, sem dúvida, as oportunidades de criação de valor estão migrando

da gestão de ativos tangíveis para gestão de estratégias baseadas no conhecimento, que exploram

75


os ativos intangíveis da organização, que são: o relacionamento com clientes, produtos e serviços

inovadores, tecnologia da informação e bancos de dados, além de capacidades, habilidades e

motivação de empregados, hoje principais fontes de vantagem competitiva, e que, na atual

economia, exige das organizações o uso de ferramentas que descrevam esses ativos que tem como

base o conhecimento e as estratégias criadoras de valor.

Oliveira (2001) define Vantagem Competitiva como o algo mais que identifica os produtos, serviços

e mercados para os quais a empresa está capacitada a atuar de forma diferenciada e é o que

garante a diferenciação no mercado respondendo à organização, através dos resultados de

desempenho.

6.2 Plano de Negócios

Para Biagio e Batocchio (2005), plano de negócios é um documento de planejamento, elaborado

de acordo com as necessidades de cada empreendimento, capaz de mostrar toda a viabilidade e

as vantagens competitivas de um empreendimento, do ponto de vista estrutural, administrativo,

estratégico, mercadológico, técnico, operacional e financeiro. É um documento usado para

descrever o negócio e apresentar a empresa aos fornecedores, investidores, clientes, parceiros,

empregados etc.

O plano de negócios é construído em etapas que, segundo Salim et al. (2005), nada mais são que

perguntas essenciais que devem ser respondidas antes da elaboração do plano e que ajudarão no

planejamento estratégico da empresa também, como, por exemplo: Qual é o negócio? Aonde se

quer chegar? O que deverá ser vendido? Quais estratégias serão utilizadas? Como conquistar

mercado? Quais são os fatores críticos de sucesso do negócio? Quanto será gasto? Que retorno

esperar sobre o investimento?

O plano de negócios deve ser a primeira etapa ao se pensar em criar um planejamento estratégico

e sempre leva-se em consideração que não somente as grandes empresas necessitam desta

importante ferramenta administrativa, mas também e principalmente as micro e pequenas

empresas, pois estas devem estar preparadas para a competitividade do mercado.

76


6.2.1 Etapas do Plano de Negócios

As etapas do plano de negócios foram aqui elaboradas levando em consideração as citações e os

estudos de alguns autores, entre eles Biagio e Batocchio (2005) e Salim et al. (2005), referenciando

as etapas mais importantes. São elas:

a) Sumário Executivo: Biagio e Batocchio (2005) afirma que trata-se de um documento que

traz a definição de todos os objetivos da empresa; já Salim et al. (2005), descrevem o

sumário executivo como sendo uma espécie de extrato do plano de negócios, o qual

demonstra ao receptor um desenho detalhado de quais são os produtos ou serviços que

a empresa se propõe a prestar.

b) Descrição da empresa: Descrição é o registro principal do plano de negócios e servirá

de base ao planejamento estratégico, pois trará informações precisas sobre a origem da

empresa.

c) Planejamento estratégico: O Planejamento estratégico está inserido no plano de

negócios e não deve ser trabalhado isoladamente como tem acontecido por força do

modismo, tendo em vista que informações valiosas sobre a organização estão além desta

etapa, mas contempladas em todo o conjunto do planejamento da organização que é o

plano de negócios. Sem as informações completas, qualquer decisão aleatória poderá ser

subentendida como fruto de uma análise infundada e empírica sem um raciocínio lógico e

sequenciado que conclua a realidade do que é de fato a organização e o mercado em que

está inserida e assim será falha e poderá causar o fracasso da empresa.

Um planejamento estratégico bem elaborado é composto de: visão, missão, cadeia de

valores, competências essenciais, análise das oportunidades e ameaças, análise dos

pontos fortes e fracos, definição dos objetivos e das metas, formulação e implementação

das estratégias, controle e retorno das informações.

d) Produtos e serviços: É nesta parte do plano de negócios que são descritos os produtos

e serviços os quais a empresa se dispõe a oferecer a seus clientes. Segundo Biagio e

Batocchio (2005, p. 103), “essa comparação fornece ganhos à medida que os erros dos

77


outros são percebidos e opta-se por uma estratégia diferente ou quando os acertos são

copiados.”

e) Análise de mercado: Conforme relatos de Biagio e Batocchio (2005), as premissas do

plano de negócios são demonstrar a seu receptor o quanto a empresa sabe de si mesma

e sobre o mercado no qual está inserida e a análise deste mercado é muito importante

para o sucesso no negócio, pois este estará composto por concorrentes, fornecedores,

clientes e principalmente produtos e serviços nos quais as empresas precisam fazer a

diferença.

f) Plano de marketing: O plano de marketing é a receita de como a empresa faz para levar

seus produtos a seus clientes, e esta receita é apoiada nos 4Ps (Produto, Preço,

Promoção e Praça) do plano de marketing, segundo Biagio e Batocchio (2005, p.137).

g) Plano operacional: O plano operacional diz respeito à estrutura de base da empresa, ou

seja, à forma como as tarefas do dia a dia são executadas.

h) Plano financeiro: Conforme Salim et al. (2005) é o plano financeiro que diz se a empresa

é lucrativa ou não.

i) Plano de investimentos: Segundo Biagio e Batocchio (2005), toda empresa precisa ter

um plano de investimento, pois assim demonstra que é uma empresa que se preocupa

com o futuro do empreendimento, passando confiança a seus investidores e ao público

em geral que se interessa pelo plano de negócios em questão.

6.3 Princípios do Planejamento: Gerais e Específicos

Segundo Oliveira (2002), o planejamento estratégico é composto por dois tipos de princípios, que

são os gerais e os específicos e estes princípios devem ser respeitados caso a empresa deseje

obter resultados satisfatórios. Princípios gerais do planejamento são:

78


a) O primeiro é o princípio da contribuição aos objetivos, é aqui onde os objetivos

máximos da empresa são classificados por ordem hierárquica;

b) Na sequência vem o princípio da precedência do planejamento, o qual corresponde à

ordem em que as funções administrativas se encontram;

c) Já o princípio da maior penetração e abrangência refere-se às modificações nas

características e atividades da empresa; e

d) O último dos princípios gerais do planejamento leva em consideração a maior eficiência,

eficácia e efetividade da empresa.

Os princípios específicos do planejamento também são classificados em quatro:

a) Planejamento participativo: neste caso o responsável pelo planejamento tem a

obrigação de facilitar o processo que deverá ser realizado pelas as áreas envolvidas

dentro da empresa;

b) Planejamento coordenado: onde é feita a interligação de todos os aspectos envolvidos,

não deixando assim nenhuma área da empresa desprovida da atenção necessária ao se

elaborar um planejamento estratégico, principalmente quando este faz parte de um plano

de negócios, em que todos os detalhes devem ser pensados em harmonia com o conjunto

que forma a empresa;

c) Planejamento integrado: descreve a forma como os vários escalões de uma empresa,

devem ter seus planejamentos integrados; e

d) Planejamento permanente: segundo Oliveira (2002, p. 40), “essa condição é exigida pela

a própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo”.

A ilustração a seguir demonstra, segundo Biagio e Batocchio (2005, p. 33), como o planejamento

estratégico deve ser dividido dentro do plano de negócios para que seu entendimento e utilização

sejam de fácil acesso:

79


Figura 6.3.1

Plano de Negócio e o PE

Fonte: Elaborado pelo autor com base em BIAGIO, L. A.; BATOCCHIO A. Plano de negócios: estratégia para micro e

pequenas empresas. São Paulo: Manole, 2005.

6.4 Controle Estratégico

Para o sucesso do planejamento estratégico dentro do plano de negócios é necessário que a

empresa e os gestores envolvidos tenham um controle rígido de todas as etapas do planejamento,

acompanhando se as metas e os objetivos traçados estão sendo alcançados e desenvolvidos de

maneira correta e satisfatória. A respeito disto Biagio e Batocchio (2005, p. 99) dizem que a empresa

precisa verificar de maneira regular se os resultados esperados estão sendo alcançados, de modo

a garantir que a estratégia inicial venha a ser afetada em virtude de falta de controle de resultados.

De nada adianta a elaboração de um bom planejamento estratégico e independe de como seja o

plano de negócios, se não houver um controle, um acompanhamento bem de perto, verificando se

os resultados estão sendo os esperados ou se faz necessário uma mudança de estratégia. Neste

caso Herrero (2005, p.23) diz que: “De acordo com pesquisa realizada em 2011 pela a Revista

Fortune, somente 10% das organizações são bem-sucedidas na implementação de suas

estratégias pelos os mais diferentes motivos”.

80


Figura 6.4.1

Barreiras na Implementação da Estratégia

Fonte: HERRERO, Emílio. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

De acordo com Kaplan,(2000), nesse mesmo ano, uma pesquisa entre consultores gerenciais

revelou que menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia foram implementadas com

êxito e que a ênfase na estratégia e na visão originou a crença enganosa de que a estratégia certa

era a condição necessária e suficiente para o sucesso, mas que, de fato, o verdadeiro problema

não é a má estratégia, e sim a má execução.


O Planejamento Estratégico é essencial para que uma empresa possa se manter competitiva em

um mercado em constantes mudanças. Conhecer previamente o mercado onde ela irá atuar a partir

da análise de viabilidade do negócio, do comportamento do consumidor e da concorrência, é um

fator vital para sua sustentabilidade.

Nessa perspectiva, muitas empresas têm se apropriado do plano de negócios e do planejamento

estratégico como a oportunidade para conhecer o mercado, buscando construir a diferenciação que

necessita para alcançar a sua vantagem competitiva.

O Plano de Negócios é uma ferramenta administrativa com a caracterização do negócio, sua forma

de operar, suas estratégias, e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros, o que

propicia uma visão global da empresa e uma análise da sua viabilidade e de como alcançá-la.

81


O Planejamento Estratégico indica, por meio das análises do mercado interno e externo, o caminho

a ser seguido para encontrar sua vantagem competitiva. Sem essas informações, qualquer decisão

aleatória pode ser subentendida como fruto de uma análise infundada e empírica sem um raciocínio

lógico e sequenciado que conclua a realidade do que poderá causar o fracasso do negócio.

Na construção do plano de negócio e do planejamento estratégico toda empresa,

independentemente do seu porte, pode e deve encontrar sua vantagem competitiva. Mas, para que

isto ocorra é necessário que seus gestores tenham, além de um perfil empreendedor, o

conhecimento das ferramentas gerenciais adequadas, Planejamento Estratégico e também o Plano

de Negócio, de modo que essas ferramentas alcancem um maior nível de segurança de

informações sobre a organização.

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82


MÓDULO II

O SISTEMA DE COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

83


1. O COOPERATIVISMO DE CRÉDITO - ORIGENS E EVOLUÇÃO

No Brasil, a cultura da cooperação é observada desde a época da colonização portuguesa. Esse

processo emergiu no Movimento Cooperativista Brasileiro surgido no final do século 19, estimulado

por funcionários públicos, militares, profissionais liberais e operários, para atender às suas

necessidades.

O movimento iniciou-se na área urbana, com a criação da primeira cooperativa de consumo de que

se tem registro no Brasil, em Ouro Preto (MG), no ano de 1889, denominada Sociedade Cooperativa

Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto. Depois, se expandiu para Pernambuco, Rio

de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul, além de se espalhar em Minas Gerais.

Com a propagação da doutrina cooperativista, as cooperativas tiveram sua expansão num modelo

autônomo, voltado para suprir as necessidades dos próprios membros e assim se livrarem da

dependência dos especuladores.

Embora houvesse o movimento de difusão do cooperativismo, poucas eram as pessoas informadas

sobre esse assunto, devido à falta de material didático apropriado, imensidão territorial e trabalho

escravo, que foram entraves para um maior desenvolvimento do sistema cooperativo.

Em 2 de dezembro de 1969 foi criada a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) e no ano

seguinte, a entidade foi registrada em cartório. Nascia formalmente aquela que é a única

representante e defensora dos interesses do cooperativismo nacional. Sociedade civil e sem fins

lucrativos, com neutralidade política e religiosa.

A Lei no 5.764/71 disciplinou a criação de cooperativas, porém restringiu a autonomia dos

associados, interferindo na criação, funcionamento e fiscalização do empreendimento cooperativo.

A limitação foi superada pela Constituição de 1988, que proibiu a interferência do Estado nas

associações, dando início à autogestão do cooperativismo.

Em 1995, o cooperativismo brasileiro ganhou o reconhecimento internacional. Roberto Rodrigues,

ex-presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras, foi eleito o primeiro não europeu para

84


a presidência da Aliança Cooperativista Internacional (ACI). Este fato contribuiu também para o

desenvolvimento das cooperativas brasileiras.

O cooperativismo brasileiro entrou no século 21 enfrentando o desafio da comunicação. Atuante,

estruturado e fundamental para a economia do país, tem por objetivo ser cada vez mais conhecido

e compreendido como um sistema integrado e forte.

1.1 Sistemas Cooperativistas de Crédito

1.1.1 Cooperativismo de Crédito Financeiro no Mundo

A experiência bem sucedida de Rochdale logo inspirou novas iniciativas, principalmente nos ramos

de crédito. Por volta de 1850, a Europa ainda vivia um momento de profunda crise econômica,

motivada por vários fatores como o avanço da Revolução Industrial, a introdução do livre comércio,

a fome decorrente de algumas frustrações de safra e a livre atuação de agiotas. Tais fatos deram

sentido ao surgimento de um movimento baseado nos princípios da cooperação, que aflorou como

necessidade e não como opção.

As primeiras cooperativas de crédito tiveram Franz Herman Schulze como seu precursor, com a

criação da primeira cooperativa de crédito urbana no ano de 1852, na cidade alemã de Delitzsch.

Originaram-se desse movimento os Volksbank (banco do povo), voltados para as necessidades dos

proprietários de pequenas empresas (comerciantes e artesãos), com grande adesão da população

urbana, chegando a 183 cooperativas já em 1859, com 18.000 membros na Pomerânia e Saxônia.

Tais cooperativas seguiam o modelo que passou a ser denominado Schulze-Delitzsch.

Também na Alemanha, após ter experimentado situações de solidariedade e caridade, Friedrich

Wilhelm Raiffeisen constituiu em 1862, em Anhausen, e em 1864, em Heddesdorf, ambas na região

da Renânia Palatinado, as cooperativas de crédito rural, à época chamadas de loan societies e que,

mais tarde, assumiram o nome de Raiffeisenbank. Após um período inicial de baixa adesão, em

1900, já havia 2.083 cooperativas de crédito na região que seguiam o modelo Raiffeisen, totalizando

265 mil associados.

85


O cooperativismo de crédito avançou rapidamente e logo ultrapassou as fronteiras da Alemanha,

espalhando-se pela Itália, França, Holanda, Inglaterra e Áustria, tornando-se referência para o

mundo o desenvolvimento do setor. Prova disso é que, já em 1865, surgia na Itália, o modelo

conhecido como Luzzatti, caracterizado pela Livre Associação.

No continente americano, a primeira cooperativa de crédito/financeira surgiu no Canadá em 1900,

na cidade de Lévis, estado de Quebec (colonizada por Franceses), dando origem ao Movimento

Desjardins, fundado por Alphonse Desjardins e que serviu de inspiração para as primeiras

cooperativas fundadas nos Estados Unidos.

In: Meinen, Ênio. Cooperativismo financeiro: percurso histórico, perspectivas e desafios./ Ênio Meinen,

Marcio Port. - Brasília: Confebras, 2014, p.61-63, com adaptações.

1.1.2 O Cooperativismo de Crédito no Brasil: como se Iniciou e Há

Quanto Tempo Existe

A Revolução Industrial, que transformou a Europa no século XVIII, fez com que muitas famílias,

especialmente de alemães e italianos, vissem no Brasil uma nova perspectiva de futuro. A difícil

situação vivida no velho continente, tanto nos centros urbanos como no meio rural, provocou o

surgimento de inúmeras cooperativas em vários países, notadamente na Inglaterra, Alemanha e

Itália, como citamos anteriormente.

Nesse cenário de crise, entre 1824 e 1899, cerca de 80 mil alemães desembarcaram no Brasil,

vindo a instalar-se, em grande parte, no Rio Grande do Sul. Entre eles, então com 34 anos de idade,

estava o padre Jesuíta Theodor Amstad. Foi, então, que no mesmo ano de 1899, o padre Amstad,

baseando-se em experiências europeias, fundou o Bauerverein (Associação dos Agricultores)

formada por fiéis católicos e evangélicos. Porém, em 1900, a associação foi extinta já que uma lei

da época pretendia força-la a se tornar um sindicato.

Mais tarde, como herança dos postulados do Bauerverein, em 28 de dezembro de 1902, no

município de Nova Petrópolis/RS, foi constituída a Caixa de Economia e Empréstimos Amstad

(Sparkasse Amstad) atual Sicredi Pioneira RS, a mais antiga instituição financeira da América

Latina e uma das maiores cooperativas financeiras do Brasil.

86


Tendo-se multiplicado fortemente por todo o país nas décadas seguintes, com apoio em legislação

moderna e flexível, as cooperativas de crédito – que, em 8 de setembro de 1925, no RS (em

assembleia na cidade de Santa Maria e sede em Porto Alegre), pela reunião de 18 entidades

singulares, conceberam a primeira central brasileira do ramo (Central das Caixas Rurais da União

Popular do Estado do Rio Grande do sul, Sociedade Cooperativa de Responsabilidade Limitada) –

figuravam entre os principais agentes de financiamento da atividade rural, concedendo crédito até

mesmo para aquisição de terras.

In Meinen, Ênio. Cooperativismo financeiro: percurso histórico, perspectivas e desafios./ Ênio Meinen,


1.1.3 Regulamentação do Cooperativismo de Crédito no Brasil

O diploma que Define a Política Nacional de Cooperativismo institui o regime jurídico das

sociedades cooperativas, e dá outras providências, é a Lei 5.764, de 16 de dezembro de 1971. Essa

lei regulamenta, genericamente, o funcionamento de todos os ramos do cooperativismo.

As cooperativas de crédito são definidas como instituições financeiras, conforme disposto no art.

18, § 1º, da Lei no 4.595, de 31 de dezembro de 1964, que regulamentou o Sistema Financeiro

Nacional.

Em 17 de abril de 2009, foi aprovada a Lei Complementar no 130 que Dispõe sobre o Sistema

Nacional de Crédito Cooperativo e revoga dispositivos das Leis nºs 4.595, de 31 de dezembro de

1964, e 5.764, de 16 de dezembro de 1971. Esse diploma solucionou muitas dúvidas na gestão de

cooperativas de crédito, a propósito de assuntos não abrangidos pela legislação até então existente.

Dessa forma, as cooperativas de crédito estão sujeitas, conforme art. 1º, § 1º, LC no 130, à

regulação e à supervisão do Banco Central do Brasil que, inclusive, é responsável pela avaliação

do cumprimento, pelas instituições financeiras, das determinações contidas nas resoluções do

Conselho Monetário Nacional.

87


Para efeito de regulação e de supervisão, o Banco Central trata as cooperativas de forma similar

aos bancos, instituindo os mais diversos procedimentos e controles para as atividades exercidas,

como veremos no desenrolar deste curso.

Além da regulação do Conselho Monetário Nacional e do Banco Central, as cooperativas de crédito

singulares, têm regulação própria interna e também estão sujeitas às regulamentações estipuladas

pelas cooperativas centrais e, no nosso caso, pelo Sicoob Confederação.

Estão sujeitas as cooperativas, então, à obediência aos ditames da Lei no 5.764/1971, da Lei no

4.595/1964 – em decorrência dessa última, às determinações do Banco Central –, da Lei

Complementar no 130/2009, dos estatutos sociais próprios, dos regimentos internos e dos

normativos das cooperativas centrais e do Sicoob Confederação.

Em 2009, o Banco Central, por meio das circulares no 3.438 e no 3.457, permitiu às Cooperativas

de Crédito tornarem-se titulares de Contas de Liquidação. Desta forma, as Cooperativas passaram

a compensar seus próprios cheques, boletos de cobrança bancária, bem como processar TEDs e

DOCs, sem a necessidade de recorrer a bancos liquidantes. Hoje, grande parte das Cooperativas

de Crédito no Brasil já efetuam suas liquidações, diretamente ou através de suas centrais. Aplicam-

se, também, às cooperativas, no que couberem, as leis tributárias federais, estaduais e municipais.

1.2 Instituições Financeiras Cooperativas X Bancos: Distinções

Relevantes

As cooperativas podem assumir diferentes formas operacionais. A mutualidade1, com efeito,

envolve desde atividades de produção e comercialização até o oferecimento de itens para consumo

e prestação de serviços nas mais diversas áreas profissionais. No setor financeiro, pensando nas

nossas cooperativas de crédito, não é diferente.

1 “1. qualidade ou característica de mutual; reciprocidade; 2. troca recíproca; mutuação; 3. cooperação mútua”. In: Houaiss Eletrônico,

v. 2009.

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Nesse particular, a primeira pergunta que surge é: por que a cooperativa financeira e não um

banco convencional? No quadro a seguir, é possível ter uma noção dos aspectos (relevantes) que

separam tais organizações:

Quadro 1.2.1

Diferenças entre Bancos e Instituições Financeiras Cooperativas

Bancos Cooperativa

São sociedades de capital. São sociedades de pessoas.

O poder é exercido na proporção do número de ações.

O voto tem peso igual para todos (uma pessoa, um voto).

As deliberações são concentradas. As decisões são partilhadas entre muitos.

Os administradores são terceiros (homens do mercado)

Os administradores-líderes são do meio (associados).

O usuário das operações é mero cliente O usuário é o próprio dono (cooperado).

O usuário não exerce qualquer influência na definição dos produtos e na sua precificação.

Toda a política operacional é decidida pelos próprios associados por meio do papel de conselheiro.

Podem tratar distintamente cada usuário. Não podem distinguir: o que vale para um, vale para todos.

Preferem público de maior renda e as maiores corporações.

Não discriminam, servindo a todos os públicos.

Priorizam os grandes centros (embora não tenham limitação geográfica).

Não restringem, tendo forte atuação nas comunidades mais remotas.

Tem propósitos mercantilistas. A atividade mercantil não é cogitada.

A remuneração das operações e dos serviços não tem parâmetro/limite.

O preço das operações e dos serviços tem como referência os custos e como parâmetro as necessidades de reinvestimento.

Atendem em massa, priorizando, ademais, o autosserviço.

O relacionamento é personalizado/individual, com o apoio da informática.

Não tem vínculo com a comunidade e o público-alvo.

Estão comprometidas com as comunidades e os usuários.

Avançam pela competição. Desenvolvem-se pela cooperação.

Visam ao lucro por excelência. O lucro está fora do seu objeto, seja pela sua natureza, seja por determinação legal e sim a prestação de serviço com melhor custo/benefícios.

O resultado é de poucos.

O excedente (sobras) é distribuído entre todos (usuários), na proporção das operações individuais, reduzindo ainda mais o preço final, pago pelos cooperados e aumentando a remuneração de seus investimentos.

No plano societário, são regulados pela Lei das sociedades anônimas.

São reguladas pela Lei Cooperativista e por legislação própria (especialmente pela Lei Complementar 130/2009).

Fonte: Adaptado de MEINEN, PORT. Cooperativismo Financeiro: percurso histórico, perspectivas e desafios.

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Todas essas distinções podem ser melhor compreendidas ao se responder a seguinte pergunta:

quais são, respectivamente, as origens e os objetivos de uma cooperativa e os de uma

instituição financeira tradicional?

A cooperativa nasce da vontade e da necessidade de um grupo de pessoas que se congregam

(elegem uma sociedade ou um fórum comum) para a troca (exercício da mutualidade) de soluções.

Já as instituições financeiras convencionais surgem da convicção e da iniciativa unilateral do dono

do capital ou do negócio – sem qualquer consulta ao usuário – com o único objetivo de ampliar

(rentabilizar) o capital investido. Em outras palavras, na cooperativa prevalece o interesse do

associado (usuário), enquanto que numa instituição financeira comum impera (unicamente) o

interesse do ofertador do serviço (dono do capital). Ou seja, tanto na origem quanto no propósito,

uma das partes do sistema financeiro se distingue inteiramente da outra, embora (por conveniência

macrosistêmica) convivam sob uma unidade regulatória e supervisora.

A apreciação comparativa dos dois modelos organizacionais não deixa dúvida: cooperativa

financeira não é banco e com banco não se confunde. Por isso mesmo, é vedado às primeiras o

emprego do vocábulo “Banco” (Lei no 5.764, de 1971, art. 5º, parágrafo único):

Art. 5° As sociedades cooperativas poderão adotar por objeto qualquer gênero de serviço,

operação ou atividade, assegurando-lhes o direito exclusivo e exigindo-lhes a obrigação do uso

da expressão "cooperativa" em sua denominação.

Parágrafo único. É vedado às cooperativas o uso da expressão "Banco".

As cooperativas, em razão de seus valores e princípios, não escolhem as melhores praças e os

cidadãos e empresas mais afortunados. Dito de outra forma, não deixam as pequenas comunidades

e as classes de menor renda ao desemparo. Prova disso é que em 10% dos municípios brasileiros

(em 31 de dezembro de 203 eram 564 remotas/diminutas comunidades), e para inúmeros grupos

assalariados, as cooperativas são as únicas instituições financeiras a oferecer instalações, estrutura

de pessoal e portfólio de operações e serviços decentes. Assim, cumprem um duplo papel nesses

locais: promovem o desenvolvimento econômico e asseguram o exercício da cidadania pela inclusão

financeira.

In: Meinen, Ênio. Cooperativismo financeiros: percurso histórico, perspectivas e desafios. Ênio Meinen,


90


1.3 Cooperativas de Crédito - Classificação

As sociedades cooperativas são classificadas como:

a) Cooperativas singulares, ou de 1° grau: destinadas a prestar serviços diretamente aos

associados;

b) Cooperativas centrais e federações de cooperativas, ou de 2° grau: constituídas por

cooperativas singulares e que objetivam organizar, em comum e em maior escala, os

serviços econômicos e assistenciais de interesse das filiadas, integrando e orientando

suas atividades, bem como facilitando a utilização recíproca dos serviços; e

c) Confederação de cooperativas, ou de 3° grau: constituídas por centrais e federações de

cooperativas e que têm por objetivo orientar e coordenar as atividades das filiadas, nos

casos em que o vulto dos empreendimentos transcenderem o âmbito de capacidade ou

conveniência de atuação das centrais ou federações.

No Brasil, o Sicoob é o maior sistema financeiro cooperativo do país. É uma cooperativa financeira,

em que os clientes são os donos e, por isso, os resultados financeiros são divididos entre os

cooperados, que oferece aos associados serviços de conta corrente, crédito, investimento, dentre

outros. Ou seja, tem todos os produtos e serviços bancários, mas não é banco.

91


2. ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO DAS COOPERATIVAS E

AUTOGESTÃO

2.1 Funcionamento das Cooperativas

DIFERENÇAS ENTRE ASSOCIAÇÃO, COOPERATIVA E EMPRESA

As características principais que diferenciam as sociedades cooperativas das demais sociedades

empresariais e das simples associações são as seguintes:

Figura 2.1.1

Cooperativas

Fonte: MMA. Formação de Conselheiros fiscais de Cooperativas - Módulo Avançado. Santarém-PA, 2009, 74pp.

2.2 Identidade das Cooperativas

O empreendimento cooperativo tem por objeto a prestação de serviços aos seus próprios donos.

Esta relação encerra uma característica própria e que diferencia a cooperativa de outras empresas.

Como afirma José Horta Valadares: a associação é entidade formada pelo agrupamento de pessoas

92


com interesses semelhantes, enquanto a empresa cooperativa é a unidade econômica criada pela

associação para produzir bens/ou serviços requeridos pelos indivíduos associados.

Deve-se procurar o equilíbrio entre a participação política (donos) e a participação econômica

(clientes). Esse equilíbrio é, teoricamente, o sucesso da cooperação. Para isso, é necessário o

atendimento de duas frentes:

Êxito cooperativo no mercado = Produtividade; e

Êxito cooperativo dos associados = Efetividade.

A produtividade é necessária para a cooperativa enfrentar os desafios de uma sociedade inserida

num mercado competitivo. A efetividade é necessária para transformar a produtividade em

resultados econômicos para seus associados.

ADMISSÃO, PERMANÊNCIA E SAÍDA DE ASSOCIADOS

A sociedade cooperativa reúne pessoas com interesses econômicos comuns, independentemente

da afeição de uns pelos outros. A decisão de participar de uma sociedade cooperativa, seja como

fundador ou ingressando numa organização já constituída, está vinculada ao atendimento das

necessidades econômicas e sociais do associado. O candidato a associado, ao verificar que a

cooperativa poderá atender aos seus interesses, estará em condições de tomar a decisão de

ingressar ou não no quadro social. O inciso I do Art. 21 da Lei nº 5.764/71 determina que deverá

constar do estatuto da cooperativa:

I - Os direitos e deveres dos associados, natureza de suas responsabilidades e as

condições de admissão, demissão, eliminação e exclusão e as normas para sua

representação nas assembleias gerais.

O estatuto deve prever as condições e os requisitos de admissão de associados, em face do objeto

da cooperativa, das atividades, dos negócios e das profissões envolvidas, ou que poderão ser

envolvidas para atingir a finalidade da sociedade. Nos termos da lei e, subsidiariamente, conforme

as normas constantes do estatuto da cooperativa, para se associar, o interessado deve preencher

a sua ficha de matrícula.

93


Poderão ingressar na cooperativa, excepcionalmente, pessoas jurídicas que satisfaçam as

condições estabelecidas em norma legal, sendo que a sua representação junto à cooperativa se

fará por uma pessoa física, especialmente designada, com instrumento específico que, nos casos

em que houver mais de um representante, identificará os poderes de cada um.

O associado que deixar de atender as condições de permanência na cooperativa deve ser excluído.

Não se trata de uma punição e sim de perda das razões que levaram o associado a ingressar na

cooperativa. Um exemplo prático: ele deixou de exercer a profissão ou as atividades que o levaram

a ingressar na cooperativa. Infringir o estatuto ou quaisquer decisões regularmente tomadas pelos

órgãos sociais determinará a eliminação do associado, significando uma punição.

2.3 Deveres dos Associados

São deveres dos associados, dentre outros, determinados pelo Estatuto Social de cada cooperativa:

a) Subscrever e integralizar as cotas-partes do capital, nos termos do estatuto, e contribuir

com o rateio dos dispêndios da cooperativa em proporção à fruição dos serviços por ela

disponibilizados;

b) Cumprir as disposições da lei, do estatuto e, se houver do Regimento Interno e Código de

Ética, bem como respeitar as resoluções tomadas pelo Conselho de Administração e as

deliberações das Assembleias Gerais;

c) Satisfazer pontualmente os seus compromissos com a cooperativa, dentre os quais o de

participar ativamente da sua vida societária e empresarial;

d) Prestar à cooperativa informações relacionadas com as atividades que lhe facultaram se

associar;

e) Cobrir as perdas do exercício, quando houver, proporcionalmente às operações que

realizou com a cooperativa, se o Fundo de Reserva não for suficiente para cobri-las2;

f) Prestar à cooperativa esclarecimentos sobre as suas atividades;

g) Levar ao conhecimento do Conselho de Ética, se houver, ou ao Conselho de

Administração e/ou Conselho Fiscal, a existência de qualquer irregularidade que atente

2 Reserva Legal de acordo com as NBCTs 10.8 e 10.21.

94


contra a lei, o Estatuto Social, o Regimento Interno e o Código de Ética, caso este exista;

e

h) Zelar pelo patrimônio material e moral da cooperativa.

2.4 Direitos dos Associados

São direitos dos associados:

a) Votar e ser votado;

b) Participar das assembleias gerais, discutindo e votando os assuntos que nela forem

tratados;

c) Propor ao Conselho de Administração, ao Conselho Fiscal, ao Conselho de Ética, se

houver, ou às assembleias gerais medidas de interesse da cooperativa;

d) Solicitar a demissão da cooperativa, quando lhe convier;

e) Dirimir conflitos relacionados com a cooperativa por meio do seu Conselho de Ética; e

f) Solicitar informações sobre as atividades da cooperativa e consultar os livros e as peças

do Balanço Geral, que devem estar à disposição do associado na sede da mesma a

qualquer tempo, salvo estipulação estatutária que determine época própria.

Nota: Lei no 10.406/02 - Novo Código Civil:

Art. 1021- “Salvo estipulação que determine época própria, o sócio pode, a qualquer tempo,

examinar os livros e documentos, e o estado da caixa e da carteira da sociedade”.

PARTICIPAÇÃO DOS ASSOCIADOS

Cada associado, ao ingressar num empreendimento cooperativo, assume o compromisso de

participar ativamente das operações da sociedade, receber os seus serviços e resultados, e ainda

responder pelas perdas.

95


ÓRGÃOS SOCIAIS

PROCESSO DECISÓRIO

O processo decisório das sociedades cooperativas tem como origem a vontade manifesta dos

associados, mediante a Assembleia Geral.

Como órgãos de representação dos associados, eleitos por eles, para executar as decisões

conjuntas e zelar pelo patrimônio comum, existem um Conselho de Administração e/ou uma

Diretoria Executiva e um Conselho Fiscal, sendo que o estatuto poderá criar outros órgãos

necessários à administração. A esses órgãos se reportam os setores administrativos da

cooperativa, encarregados de executar as funções administrativas, financeiras e operacionais, bem

como demonstra a Figura 2.4.1 – Estrutura Organizacional Vertical. A hierarquia decisória não é de

mando e, sim, de comando.

Figura 2.4.1

Estrutura Organizacional Circular

Fonte: MMA. Formação de Conselheiros fiscais de Cooperativas – Módulo Avançado. Santarém-PA, 2009, 74pp.

96


ASSEMBLEIA GERAL

Assembleia Geral é o órgão supremo da cooperativa, dentro dos limites legais e estatutários, tendo

poderes para decidir os negócios relativos ao objeto da cooperativa e tomar as resoluções

convenientes ao desenvolvimento e defesa dela, e suas deliberações se vinculam a todos, ainda

que ausentes ou discordantes. Sua convocação será feita pelo Presidente, ou por qualquer dos

órgãos de administração, pelo Conselho Fiscal, ou após solicitação não atendida, por 1/5 (um

quinto) dos associados, em pleno gozo dos seus direitos. As deliberações nas assembleias gerais

serão tomadas por maioria de voto dos associados presentes com direito de votar, exceto aquelas

privativas de AGE3.

ASSEMBLEIA GERAL ORDINÁRIA - AGO

De acordo com o Art. 44 da Lei nº 5.764/71, a assembleia se realiza anualmente nos 03 (três)

primeiros meses após o término do exercício social e deliberará sobre assuntos específicos

constantes no edital de convocação4.

ASSEMBLEIA GERAL EXTRAORDINÁRIA - AGE

Realizar-se-á sempre que necessário e poderá deliberar sobre qualquer assunto de interesse da

sociedade, desde que mencionado no edital de convocação.

Segundo o Art. 46 da Lei nº 5.764/71, são da competência exclusiva da Assembleia Extraordinária,

sendo necessários os votos de 2/3 (dois terços) dos associados presentes, a fim de tornar válidas

as deliberações sobre os seguintes assuntos:

i. Reforma do estatuto;

ii. Fusão, incorporação ou desmembramento;

iii. Mudança do objeto da sociedade;

iv. Dissolução voluntária da sociedade e nomeação de liquidante; e

3 Ver art. 38 da Lei nº 5.764/71.

4 Ver Lei Complementar no 130/09, lei específica para cooperativas de crédito.

97


v. Contas do liquidante.

CONSELHO FISCAL

Os negócios e atividades da cooperativa serão fiscalizados, assídua e minuciosamente, por um

Conselho Fiscal, constituído por 03 (três) membros efetivos e 03 (três) suplentes, todos associados,

eleitos anualmente pela Assembleia Geral, sendo permitida a reeleição de apenas 1/3 (um terço)

dos seus componentes.

Compete ao Conselho Fiscal zelar pelo cumprimento da Lei nº 5.764/71, do Estatuto Social, do

Regimento Interno e pelo cumprimento de todas as deliberações tomadas em assembleias gerais.

Recomenda-se que o Conselho Fiscal se reúna, ordinariamente, uma vez por mês e,

extraordinariamente, sempre que necessário, com a participação de pelo menos 03 (três) dos seus

membros. O Conselho Fiscal rege-se pelas normas definidas no Estatuto ou no Regimento

Interno, inclusive as que seguem:

a) Em sua primeira reunião, os conselheiros escolherão, entre si, um secretário para a

lavratura de atas e um coordenador, este incumbido de convocar e dirigir as reuniões;

b) As reuniões do Conselho Fiscal poderão ser convocadas, ainda, por qualquer de seus

membros, por solicitação do Conselho de Administração ou da Assembleia Geral;

c) Na ausência do coordenador, será escolhido um substituto, na ocasião, para dirigir os

trabalhos; e

d) As deliberações serão tomadas por maioria simples de votos e constará na Ata, lavrada

em livro próprio, lida, aprovada e assinada ao final dos trabalhos de cada reunião.

O Estatuto Social da cooperativa pode determinar que:

a) Para o desempenho de suas funções, o Conselho Fiscal terá acesso a quaisquer livros,

contas e documentos, a empregados; associados e outros, independente de autorização

prévia do Conselho de Administração / Diretoria; e

b) O Conselho Fiscal, com anuência do Conselho de Administração / Diretoria e com

autorização da Assembleia Geral, poderá contratar o necessário assessoramento técnico

especializado, correndo as despesas por conta da cooperativa.

98


Compete ao Conselho Fiscal exercer fiscalização sobre as operações, atividades e serviços

da cooperativa, examinando livros, contas e documentos, cabendo-lhe, entre outras, as

seguintes atribuições:

a) Conferir, mensalmente, o saldo do numerário existente em caixa, verificando, inclusive, se

o mesmo está dentro dos limites estabelecidos pelo Conselho de Administração;

b) Verificar se os extratos de contas bancárias conferem com a escrituração da cooperativa;

c) Examinar se o montante das despesas e os investimentos realizados estão em

conformidade com o Plano de Ação e as decisões do Conselho de Administração;

d) Verificar se as operações realizadas e os serviços prestados correspondem em volume,

qualidade e valor às conveniências econômico-financeiras da cooperativa;

e) Certificar-se se o Conselho de Administração/Diretoria vem se reunindo regularmente e

se existem cargos vagos na sua composição;

f) Averiguar se existe reclamações dos associados quanto aos serviços prestados;

g) Inteirar-se se o recebimento dos créditos é feito com regularidade e se os compromissos

sociais são atendidos com pontualidade;

h) Averiguar se há problemas com colaboradores (empregados);

i) Certificar-se se há exigências ou deveres a cumprir junto a autoridades fiscais, trabalhistas

ou administrativas e quanto aos órgãos do cooperativismo;

j) Averiguar se os estoques de materiais, equipamentos e outros estão corretos, bem como

se os inventários periódicos ou anuais são feitos com observância das regras próprias;

k) Examinar os balancetes e outros demonstrativos mensais, o balanço e o relatório anual

do Conselho de Administração/Diretoria, emitindo parecer sobre estes para a Assembleia

Geral;

l) Dar conhecimento ao Conselho de Administração das conclusões dos seus trabalhos,

denunciando a este, quando for o caso, as irregularidades constatadas, e convocar

Assembleia Geral, se ocorrerem motivos graves e urgentes;

m) Convocar Assembleia Geral, quando houver motivos graves e o Conselho de

Administração/Diretoria se negar a convocá-la; e

n) Acompanhar a Comissão Eleitoral no processo eletivo, bem como na proclamação e posse

dos eleitos.

99


Durante o ano, no exercício do mandato para a qual foi eleito, o Conselho Fiscal pode solicitar ao

Conselho de Administração, à Diretoria ou aos funcionários quaisquer explicações. É desejável que

exista alinhamento entre o Conselho Fiscal e o Conselho de Administração/Diretoria, aproximando

e facilitando o trabalho de todos.

O Conselho Fiscal trabalha de forma colegiada e somente terá eficácia se os membros

individualmente forem capazes de buscar informação, a propósito da regularidade ou não dos atos

diretivos, gerenciais ou operacionais conduzidos pelos setores das cooperativas.

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

O Conselho de Administração se constitui como órgão deliberativo e deve funcionar com um número

preferencialmente ímpar de membros com atribuições hierarquicamente superiores àquelas

atribuídas à Diretoria e inferiores às atribuídas à Assembleia Geral.

Por outro lado, dependendo das necessidades, uma cooperativa pode prever, no Estatuto, limitação

para criação de um Conselho de Administração de 05, 09, 11, 15 ou mais membros. É relevante

destacar que as atribuições dos membros do Conselho de Administração não os autorizam a

deliberar e decidir isoladamente sobre os assuntos. A decisão sempre será colegiada, sendo

questão legal e estatutária as frequências dos seus membros.

Se o Estatuto for omisso a respeito dos seus encargos, subentender-se-á que os administradores

poderão praticar todos os atos pertinentes à gestão da sociedade, atendendo ao interesse social e

dentro dos limites de seu direito à administração. Vedada estará a oneração ou venda de bens

imóveis da sociedade, mesmo que vantajosa, sem o consenso da maioria dos sócios5.

O Conselho de Administração rege-se pelas normas definidas no Estatuto ou no Regimento

Interno de cada cooperativa, podendo ser as que se seguem:

a) Reúne-se ordinariamente uma vez por mês e extraordinariamente sempre que necessário,

por convocação do Presidente, da maioria do próprio Conselho de Administração, ou,

ainda, por solicitação do Conselho Fiscal;

5 Art. 1.015 da Lei no 10.406 de 10 de janeiro 2002 - Novo Código Civil.

100


b) Delibera validamente com a presença da totalidade dos seus membros, proibida a

representação, salvo quando a urgência justifica deliberação com ausências toleradas6;

c) As decisões são tomadas pela maioria simples de votos dos presentes, reservado ao

presidente o voto de desempate;

d) As deliberações serão consignadas em atas circunstanciadas, lavradas em livro próprio,

lidas, aprovadas e assinadas no fim dos trabalhos pelos membros do Conselho presentes;

e) Perderá automaticamente o cargo o membro do Conselho de Administração que, sem

justificativa, faltar a três reuniões ordinárias consecutivas ou a seis reuniões durante o

ano.

Cabem ao Conselho de Administração, se assim definidas no Estatuto, as seguintes atribuições:

a) Propor à Assembleia Geral as políticas e metas para orientação geral das atividades da

cooperativa, apresentando programas de trabalho e orçamento, além de sugerir as

medidas a serem tomadas;

b) Avaliar e providenciar o montante dos recursos financeiros e dos meios necessários ao

atendimento das operações e serviços;

c) Estimar previamente a rentabilidade das operações e serviços, bem como a sua

viabilidade;

d) Estabelecer as normas para funcionamento da cooperativa;

e) Elaborar, juntamente com lideranças do quadro social, Regimento Interno para a

organização do quadro social, se houver;

f) Estabelecer sanções ou penalidades a serem aplicadas nos casos de violação ou abusos

cometidos contra disposições de lei, do estatuto ou das regras de relacionamento com a

entidade que venham a ser estabelecidas;

g) Deliberar sobre a admissão, eliminação e exclusão de associados e suas implicações;

h) Deliberar sobre a convocação da Assembleia Geral e estabelecer sua Ordem do Dia;

i) Estabelecer a estrutura operacional da administração executiva dos negócios, criando

cargos e atribuindo funções, e fixando normas para a admissão e demissão dos

empregados;

j) Fixar as normas disciplinares;

k) Julgar os recursos formulados pelos empregados contra decisões disciplinares;

6 Art. 1.014 da Lei no 10.406 de 10 de janeiro de 2002 - Novo Código Civil.

101


l) Avaliar a conveniência e fixar o limite de fiança ou seguro de fidelidade para os

empregados que manipulam dinheiro ou valores da cooperativa;

m) Fixar as despesas de administração em orçamento anual que indique a fonte dos recursos

para a sua cobertura;

n) Contratar, quando se fizer necessário, um serviço independente de auditoria, conforme

disposto no Art. 112, da Lei nº 5.764, de 1971;

o) Indicar banco ou bancos nos quais serão feitos negócios e depósitos de numerário, e fixar

limite máximo que poderá ser mantido no caixa da cooperativa;

p) Estabelecer as normas de controle das operações e serviços, verificando mensalmente,

no mínimo, o estado econômico-financeiro da cooperativa e o desenvolvimento das

operações e serviços, por meio de balancetes e demonstrativos específicos;

q) Adquirir, alienar ou onerar bens imóveis da cooperativa, com expressa autorização prévia

da Assembleia Geral;

r) Contrair obrigações, transigir, adquirir, alienar e onerar bens móveis, ceder direitos e

constituir mandatários;

s) Fixar anualmente taxas destinadas a cobrir depreciação ou desgaste dos valores que

compõem o ativo permanente da entidade; e

t) Zelar pelo cumprimento da legislação do cooperativismo e outras aplicáveis, bem como

pelo atendimento da legislação trabalhista e fiscal perante seus colaboradores

(empregados).

O Estatuto pode ainda, estabelecer que:

a) O presidente providenciará para que os demais integrantes do Conselho de Administração

recebam, com a antecedência mínima de 03 (três) dias, cópias dos balancetes e

demonstrativos, planos e projetos e outros documentos sobre os quais tenham que

pronunciar- se, sendo- lhes facultado, ainda anteriormente à reunião correspondente,

inquirir empregados ou associados, pesquisar documentos, a fim de dirimir as dúvidas

eventualmente existentes;

b) O Conselho de Administração solicitará, sempre que julgar conveniente, o

assessoramento de quaisquer colaboradores (empregados) graduados para auxiliá-lo no

102


esclarecimento dos assuntos a decidir, podendo determinar que qualquer deles apresente,

previamente, projetos sobre questões específicas;

c) As normas estabelecidas pelo Conselho de Administração serão baixadas em forma de

resoluções, regulamentos ou instruções que, em seu conjunto, constituirão o Regimento

Interno da cooperativa; e

d) Poderá o Conselho de Administração criar comitês especiais, transitórios ou não, para

estudar, planejar e coordenar a solução de questões específicas, relativas ao

funcionamento da cooperativa.

DIRETORIA

As raízes da palavra diretoria proveem do latim di, intensivo, e regere, reger. A direção, em termos

administrativos, consiste na função de conduzir e inspecionar os subordinados. Direção é a etapa

da administração na qual se impulsiona e modera a vontade de cada elemento, para que realize

suas ações conforme os planos aprovados. A direção na administração é uma das ferramentas mais

efetivas na execução (GOMES, 1979).

Assim sendo, se uma cooperativa é somente administrada por uma Diretoria, ou por um Conselho,

há identidade entre essas duas expressões, pois designam um único órgão que planeja, organiza

e dirige7.

O planejamento e organização precedem a direção. Se não há na cooperativa um conselho que

planeje e organize (funções deliberativas), forçosa é a conclusão que a diretoria acumule tais

funções. Por outro lado, a administração não existe sem direção. Se não há na cooperativa uma

diretoria que execute (dirija) as deliberações do conselho, forçosa é a conclusão de que o conselho

acumule tal função.

Àquele que representa ativa e passivamente a cooperativa, em juízo ou fora dele, comumente se

intitula PRESIDENTE, a quem o Estatuto Social pode ainda agregar as atribuições:

7 Ver Art. 47 da Lei no 5.764/71.

103


a) Dirigir e supervisionar todas as atividades da cooperativa;

b) Assinar, juntamente com outro diretor ou outro conselheiro designado pelo Conselho de

Administração, cheques, contratos e demais documentos constitutivos de obrigações;

c) Apresentar à Assembleia Geral Ordinária:

i. Relatório da Gestão;

ii. Balanço Geral e outros demonstrativos contábeis;

iii. Demonstrativo das Sobras apuradas ou das Perdas verificadas no exercício e o

Parecer do Conselho Fiscal; e

iv. Plano de Ação e Orçamento do Próximo Exercício.

d) Elaborar o plano anual de atividades da cooperativa;

e) Verificar periodicamente o saldo de caixa; e

f) Acompanhar, juntamente com a Administração Financeira, as finanças da cooperativa.

Ainda é comum os estatutos atribuírem a um terceiro diretor as funções de:

a) Secretariar os trabalhos e orientar a lavratura das atas das reuniões do Conselho de

Administração e da Assembleia Geral, responsabilizando-se pela guarda de livros,

documentos e arquivos pertinentes; e

b) Assinar, juntamente com o presidente, contratos e demais documentos constitutivos de

obrigações, bem como cheques bancários.

Os administradores, eleitos ou contratados, não serão pessoalmente responsáveis pelas

obrigações que contraírem em nome da cooperativa, se ela houver ratificados ou logrado proveito.

Responderão, porém, solidariamente pelos prejuízos resultantes de desídia e omissão, ou se

agiram com culpa, dolo ou má-fé.

RENOVAÇÃO

O Art. 47 da Lei nº 5.764/71 dispõe:

104


A sociedade será administrada por uma Diretoria ou Conselho de Administração, composto

exclusivamente de associados eleitos pela Assembleia Geral, com mandato nunca superior a 4

(quatro) anos, sendo obrigatória a renovação de, no mínimo, 1/3 (um terço) do Conselho de

Administração.

O Conselho Nacional de Cooperativismo, no uso de suas atribuições legais (Art. 97, II da Lei nº

5.764/71), emitiu a Resolução n° 12, de 23 de abril de 1974, in verbis:

a) Nos termos do art. 47 da Lei nº 5.764/71, de 16 de dezembro de 1971, a Sociedade

Cooperativa será administrada por um dos seguintes órgãos:

a) Diretoria;

b) Conselho de Administração, em que todos os componentes tenham funções de

direção; e

c) Conselho de Administração constituído por uma Diretoria Executiva e por membros

vogais.

b) A renovação obrigatória, referida no art. 47 da Lei nº 5.764/71, de 16 de dezembro de

1971, só se aplica aos membros do Conselho de Administração:

a) No caso previsto na alínea “c” do item I, o terço obrigatório renovável será computado

sobre o total dos membros do Conselho, mas todos os diretores poderão ser reeleitos;

e

b) Esta resolução entrará em vigor na data de sua publicação.

Aplicar-se-á nas cooperativas a Resolução CNC n° 12/74. Ressalva o Parecer DEJUR/OCB n°

96/2003, entretanto, que o melhor Direito leva em consideração no caso, o adágio latino inclusius

unius; exclusius alterius. Se Conselho e Diretoria se EQUIVALEREM no estatuto, no sentido de

qualquer uma das expressões designam um órgão único que planeja, organiza e dirige a

cooperativa, aplicar-se-á indistintamente a obrigação de renovação de 1/3 de seus membros a cada

quatro anos. Se na cooperativa, Conselho e Diretoria designam órgãos distintos de sua

administração, então, a obrigatoriedade somente se aplica ao primeiro órgão.

105


3. GOVERNANÇA EM COOPERATIVA

3.1 O Cooperativismo - Cenário de Aplicabilidade

Um modelo de negócios pautado pelo empreendedorismo e pela participação democrática. Unir

pessoas e compartilhar resultados. Esta é a proposta do movimento cooperativista. O que se busca

é a prosperidade conjunta, o atendimento às necessidades do grupo, e não o individualismo. De

forma particular, a prática cooperativista promove, simultaneamente, crescimento econômico e

inclusão social. Trata-se de uma busca constante pelo desenvolvimento sustentável – o que, para

o cooperativismo, é prioridade, faz parte de seus princípios e está presente em seus produtos e

serviços.

3.2 Conceito de Governança Cooperativa

Trata-se de um modelo de direção estratégica, fundamentado nos valores e princípios

cooperativistas, que estabelece práticas éticas visando garantir a consecução dos objetivos sociais

e assegurar a gestão da cooperativa de modo sustentável em consonância com os interesses dos

cooperados. A adoção da boa prática de Governança na cooperativa garante a aplicação da

autogestão no Sistema Cooperativista Nacional e tem por finalidades:

Ampliar a transparência da administração da sociedade cooperativa;

Facilitar o desenvolvimento e a competitividade das cooperativas;

Contribuir para a sustentabilidade e perenidade do modelo cooperativista;

Praticar a autogestão como forma de aprimorar a participação do cooperado no processo

decisório;

Obter melhores resultados econômico-financeiros;

Incentivar a inovação e proporcionar a melhoria da qualidade dos serviços ao quadro

social; e

Aplicar a responsabilidade social como integração da cooperativa com a sociedade civil

106


3.3 Princípios da Governança Cooperativa

AUTOGESTÃO

É o processo pelo qual os próprios cooperados, de forma democrática e por meio de organismos

de representatividade e autoridade legítimos, assumem a responsabilidade pela direção da

cooperativa e pela prestação de contas da gestão. Os agentes de governança são responsáveis

pelas consequências de suas ações e omissões.

SENSO DE JUSTIÇA

É o tratamento dado a todos os cooperados com igualdade e equidade em suas relações com a

cooperativa e nas relações desta com suas demais partes interessadas.

TRANSPARÊNCIA

É facilitar voluntariamente o acesso das partes interessadas às informações que vão além daquelas

determinadas por dispositivos legais, visando à criação de um ambiente de relacionamento confiável

e seguro.

EDUCAÇÃO

É investir no desenvolvimento do quadro social visando à formação de lideranças, para que estas

tragam em seus conhecimentos de gestão e administração a essência da identidade cooperativa,

base de sucesso e perpetuidade de sua doutrina.

SUSTENTABILIDADE

É a busca por uma gestão ética nas relações internas e externas para geração e manutenção de

valor a todas as partes interessadas, visando à perenidade da cooperativa, considerando os

aspectos culturais, ambientais, sociais e econômicos.

107


3.4 Agentes da Governança em Cooperativas

COOPERADOS8

São as pessoas que contribuem para a formação do capital social da cooperativa, e que, ao aderir

aos propósitos sociais e preencher as condições estabelecidas no estatuto, tornam-se também

beneficiários dos objetivos sociais. São, ao mesmo tempo, proprietários e usuários da sociedade.

ASSEMBLEIA GERAL9

Órgão supremo, dentro dos limites legais10 e estatutários, tendo poderes para decidir os negócios

relativos ao objeto da sociedade e tomar as resoluções convenientes ao desenvolvimento e defesa

desta. Suas deliberações vinculam todos os cooperados, ainda que ausentes ou discordantes.

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO/DIRETORIA11

Órgãos colegiados, previsto em lei e eleito pela Assembleia Geral, encarregado do processo

decisório da cooperativa na esfera de seu direcionamento estratégico, porém com papéis distintos

conforme destacado anteriormente. O Conselho de Administração de uma cooperativa é o principal

componente do sistema de governança. Seu papel é ser o elo entre a propriedade (cooperados) e

a gestão (diretoria) para orientar e supervisionar a relação desta última com as demais partes

interessadas. O Conselho recebe poderes dos cooperados e presta contas a eles por meio de

assembleia geral.

8 Os termos cooperados e associados são considerados sinônimos, inclusive pela própria legislação de regência do cooperativismo, que

utiliza as duas nomenclaturas.

9 São pré-requisitos legais específicos das Assembleias os arts. 38 a 46 da Lei no 5.764/71, os arts. 2º, 11, 12 e 14 da Lei no 12.690/12

e os arts. 7°, 8° e 9° da Lei Complementar no 130/09.

10 Ver art. 47 da Lei no 5.764/71.

11 De acordo com o art. 47 da Lei no 5.764/71, a sociedade será administrada por uma diretoria ou conselho de administração, eleitos

em assembleia geral. Logo, a legislação trata os dois conceitos como equivalentes. É importante ressaltar que o termo diretoria

mencionado no citado artigo não corresponde ao órgão denominado diretoria executiva.

108


CONSELHO FISCAL

Órgão colegiado, eleito pela Assembleia Geral, com poderes estatutários e legais de fiscalizar,

assídua e minuciosamente, os atos da administração da cooperativa. É subordinado

exclusivamente à Assembleia Geral e, portanto, independente dos órgãos de administração.

CONSELHO CONSULTIVO

Órgão facultativo, previsto em estatuto e não deliberativo, formado, preferencialmente, por

conselheiros independentes ou externos12, para melhorar gradualmente a Governança e para dar

suporte ao Conselho de Administração/Diretoria em temas relevantes.

COMITÊS SOCIAIS OU NÚCLEOS

Órgãos que podem ser divididos por região geográfica, produto, especialidade, gênero ou faixa

etária e são compostos por cooperados e familiares. Visam à estratificação do quadro social em

grupos mais homogêneos, proporcionando maior participação do quadro social para as definições

estratégicas.

COMITÊS TÉCNICOS

Órgãos de apoio e suporte ao Conselho de Administração/Diretoria para assuntos que requerem

maior profundidade e detalhamento.

AUDITORIA INDEPENDENTE

Sua atribuição básica é verificar se as demonstrações econômico-financeiras refletem

adequadamente a realidade da cooperativa e apontar melhorias nas práticas dos controles internos.

12 Os conselheiros independentes, para fins deste manual, devem ser considerados aqueles que não fazem ou fizeram parte do quadro

social, não possuindo assim qualquer vínculo presente ou passado com a cooperativa. Já os conselheiros externos já tiveram alguma

vinculação com a sociedade, podendo ser ex-dirigente, ex-empregado, dentre outros.

109


GESTÃO EXECUTIVA

Conjunto de responsáveis pela execução das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração,

ou pela Diretoria, no caso daquelas cooperativas que só tem diretor, e deve prestar contas a esses

órgãos. Sua criação deve estar prevista no estatuto social da cooperativa. Podem integrar a Gestão:

Executivo Principal

Responsável pela gestão da organização e coordenação das Diretorias ou Superintendências

Executivas, escolhido pelo Conselho de Administração, dentre cooperados ou não.

Diretores ou Superintendentes Executivos

Profissionais responsáveis pela elaboração e implementação de todos os processos operacionais

e financeiros, após aprovação do Conselho de Administração/Diretoria. A integração entre os

agentes de propriedade e gestão pode ser observada a seguir:

110


Figura 3.4.1

Governança Cooperativa

Fonte: SESCOOP/DF. Manual de Capacitação de Conselheiros Fiscais. Brasília-DF, 2007, 113 pp.

3.5 Cooperados e Assembleia Geral

COOPERADOS

O ingresso nas cooperativas é livre a todos que desejarem utilizar os serviços prestados pela

sociedade, desde que adiram aos propósitos sociais e preencham as condições estabelecidas no

estatuto. No estabelecimento de regras de admissão, permanência e desligamento deve ser vedada

a admissão13 de pessoas que exerçam atividades que configurem conflito de interesse com a

atividade da cooperativa.

O cooperado que aceitar e estabelecer relação empregatícia com a cooperativa perde o direito de

votar e ser votado, até que sejam aprovadas as contas do exercício em que ele deixou o emprego14.

13 São pré-requisitos legais específicos os artigos 29 a 37 da Lei no 5.764/71 e o art. 4° da Lei Complementar no 130/09.

14 Art. 31 da Lei no 5.764/71.

111


Em face do princípio de educação, é boa prática que as cooperativas adotem programas de

integração para novos cooperados.

ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL

Os cooperados podem ser organizados em comitês, comissões, núcleos, ou outras formas. A

organização pode ser por região geográfica, por produto, ou por especialidade, visando à

estratificação do quadro social em grupos mais homogêneos.

A Organização do Quadro Social é um órgão social consultivo da cooperativa. Manifesta para os

demais órgãos sociais da cooperativa as opiniões, os pareceres e pensamentos dos cooperados

que representam, porém, não possui poder de ação, decisão ou deliberação administrativa. Auxilia

na tomada de decisões, no objeto fim a que estiver vinculado, na comunicação entre cooperativa e

cooperado, no auxílio à elaboração do planejamento estratégico, na divulgação das assembleias

gerais, na preparação de novas lideranças, no processo eleitoral da cooperativa, entre outros.

CONCEITO “UM ASSOCIADO = UM VOTO”

A cooperativa, em cumprimento à legislação, deve assegurar o direito de votar a todos os

cooperados dentro das limitações legais e estatutárias, preservando o Princípio da Gestão

Democrática.

SINGULARIDADE DE VOTO

No âmbito de cooperativa singular, em que o direito de voto refere-se à pessoa do cooperado (um

cooperado = um voto)15, não deve haver representação por procurador nas Assembleias16.

15 As cooperativas centrais, federações e confederações de cooperativas podem optar pelo critério da proporcionalidade.

16 Art. 42, § 1º, da Lei no 5.764/71.

112


ASSEMBLEIA GERAL

A administração deve realizar esforços para assegurar a efetiva representatividade e participação

dos cooperados nas deliberações da Assembleia Geral, Ordinária (AGO) ou Extraordinária (AGE)17,

uma vez que esse é o órgão supremo em que os cooperados exercem o direito ao voto.

Esses esforços devem ir além de um simples edital de convocação, incluindo mecanismos para

uma comunicação mais efetiva e que proporcione aos cooperados esclarecimentos para irem às

Assembleias Gerais votar com mais consciência e comprometimento.

PRÉ-ASSEMBLEIAS

É recomendável que a cooperativa realize pré-assembleias como forma de socializar as

informações e prestações de contas inerentes à AGO/AGE. Serão realizadas tantas pré-

assembleias quanto forem necessárias. É uma forma de dar maior espaço aos cooperados para

entenderem o processo que será discutido nas AGO/AGE. As pré-assembleias são um processo

natural de amadurecimento das ideias para a tomada de decisões, servindo também para

divulgação das assembleias.

Caso a cooperativa utilize o método de eleição de delegados, as pré-assembleias não serão

deliberativas. As eleições sempre serão realizadas nas assembleias18.

ASSEMBLEIA GERAL ORDINÁRIA19

Recomenda-se a disponibilização prévia da ordem do dia do edital, para que os cooperados possam

preparar-se adequadamente para sua deliberação20.

17 A Lei no 12.690/12, em seu art. 11, prevê ainda como obrigatória a realização de Assembleia Geral Especial para cooperativas de

trabalhadores, a fim de deliberar assuntos específicos previstos no dispositivo.

18 Ver Inciso III do art. 44 da Lei no 5.764/71.

19 São pré-requisitos legais específicos o art. 44 e seus § 1º e § 2º da Lei no 5.764/71.

20 Para os casos em que não ocorram pré-assembleias, onde tais dados já deveriam ser previamente apresentados.

113


A prestação de contas deve conter, além das demonstrações contábeis, o relatório de gestão e os

planejamentos estratégico e orçamentário, aprovados pelo Conselho de Administração e pela

Diretoria.

ASSEMBLEIA GERAL EXTRAORDINÁRIA21

Quaisquer assuntos de interesse social podem ser matéria de deliberação em Assembleia Geral

Extraordinária, excluídos os assuntos de competência exclusiva da AGO. Vale ressaltar que alguns

temas são privativos de deliberação em AGE, de acordo com expressa disposição legal. Além

destes, outros temas relevantes que necessitem de opinião de maior número de cooperados devem

ser submetidos à Assembleia Geral Extraordinária, devendo ser previstos em Estatuto Social os

limites de alçada.

CONVOCAÇÃO E REALIZAÇÃO DA ASSEMBLEIA

A convocação da Assembleia Geral, considerando o local, data e hora, deve ser feita de forma a

facilitar a presença do maior número possível de cooperados e a oferecer tempo suficiente para que

se preparem adequadamente para a deliberação. É boa prática de governança que a convocação

da assembleia ocorra com tempo superior aos 10 (dez) dias previstos na Lei e que se aproxime aos

30 (trinta) dias. Recomenda-se que a cooperativa dê a maior publicidade ao edital de convocação

da Assembleia Geral, utilizando-se de meios de comunicação eficientes de alcance a todos os

cooperados.

ORDEM DO DIA E DOCUMENTAÇÕES

A ordem do dia da Assembleia Geral e as documentações que embasarão as discussões e decisões

devem estar disponíveis, com o melhor nível de informação possível, na data da convocação, para

que os sócios possam posicionar-se a respeito dos assuntos a serem votados.

21 São pré-requisitos legais específicos os artigos 45 e 46 da Lei no 5.764/71.

114


A pauta pode incluir outros assuntos, desde que não tenham caráter deliberativo. A justificativa de

votos dissidentes deverá constar da ata, quando requerido. Recomenda-se que as atas estejam

disponíveis e com fácil acesso aos cooperados.

CANAIS PRÉ-ASSEMBLEARES COM OS COOPERADOS

A cooperativa deve dispor de canais que possam receber, antes da convocação de Assembleia

Geral, propostas de cooperados sobre temas que tenham interesse de incluir na ordem do dia. Na

existência de comitês de cooperados, recomenda-se estimular a prática de apresentação de

sugestões de temas a serem incluídos na pauta da Assembleia.

REGRAS DE VOTAÇÃO

É recomendável a elaboração de manuais visando facilitar e estimular a participação dos

cooperados nas assembleias. Esses manuais podem tratar tanto das regras de convocação quanto

das regras de funcionamento e formalização. As regras de votação devem ser claras, objetivas e

definidas com o propósito de facilitar a votação, além de estarem disponíveis desde a publicação

do edital de convocação.

CONFLITO DE INTERESSES NAS ASSEMBLEIAS GERAIS

O diretor ou associado que, em qualquer operação, tenha interesse oposto ao da sociedade, não

pode participar das deliberações referentes a essa operação, cumprindo-lhe acusar tal

impedimento.

3.6 Incorporação, Fusão e Desmembramento de Cooperativas e

Mediação e Arbitragem

Em caso de operações de incorporação, fusão ou desmembramento de cooperativa, o projeto e as

deliberações devem ser amplamente discutidos por todos os cooperados envolvidos, explicitando a

115


esses as condições pactuadas22. Já nos casos em que não seja possível uma negociação bem-

sucedida entre as partes, os conflitos entre cooperados e administradores e entre estes e a

cooperativa devem ser resolvidos, preferencialmente, por meio de mediação e, se não houver

acordo, arbitragem e, em última instância, levados à deliberação em AGO/AGE. Recomenda-se a

inclusão desses mecanismos no Estatuto Social.

3.7 Órgãos de Administração

Conselho de Administração/Diretoria

O Conselho de Administração/Diretoria é o órgão colegiado eleito pelos cooperados em Assembleia

Geral, responsável pelo direcionamento estratégico da cooperativa. O número de

conselheiros/diretores deve variar conforme o setor de atuação, porte, complexidade das atividades,

estágio do ciclo de vida da cooperativa e necessidade de criação de comitês. O recomendado é que

o Conselho de Administração/Diretoria seja composto de, no mínimo, 5 (cinco) e, no máximo, 11

(onze) conselheiros/diretores, considerando-se sempre uma composição ímpar.

O Conselho/Diretoria deve preservar os legítimos interesses dos associados da cooperativa, seu

objeto social e sua sustentabilidade no longo prazo.

Conselhos interconectados

O conselheiro/diretor deve informar aos demais membros do Conselho/Diretoria sobre quaisquer

outros conselhos ou diretorias dos quais faça parte e avaliar possíveis conflitos.

Atribuições

A missão do Conselho de Administração/Diretoria é proteger e valorizar o patrimônio, bem como

maximizar o retorno do investimento econômico e social dos cooperados. O Conselho de

22 Em caso de fusão, incorporação ou desmembramento em cooperativas de crédito e saúde há a necessidade de aprovação pelo

Banco Central do Brasil e Agência Nacional de Saúde Suplementar, respectivamente (art. 57, §3, da Lei no 5.764/71 e IN 49/2012 da

ANS).

116


Administração/Diretoria deve ter pleno conhecimento dos valores da cooperativa, dos seus

propósitos e das crenças e das expectativas dos cooperados, zelando pela sua manutenção e

desenvolvimento e, ainda, prevenindo e administrando situações de conflitos de interesses ou de

divergência de opiniões, a fim de que o interesse da cooperativa sempre prevaleça.

É recomendável eleger ou contratar os executivos da cooperativa, supervisionando o

relacionamento entre estes últimos e o quadro de cooperados, bem como outras partes

interessadas. O Conselho de Administração/Diretoria tem a liberdade de solicitar todas as

informações necessárias ao cumprimento de suas funções, inclusive a especialistas externos, se

for necessário, porém é recomendável que não intervenha em assuntos operacionais, devendo

redirecionar as ações de acordo com a sinalização dos cooperados por ocasião da aprovação do

plano de trabalho para o exercício.

Órgãos de Administração

O Conselho de Administração/Diretoria deve formular as diretrizes estratégicas e aprovar o plano

de execução. Em ambos os casos deve-se zelar pelos valores e propósitos da cooperativa na

defesa dos interesses comuns dos cooperados. Tem ainda as seguintes atribuições:

Gerenciamento de riscos corporativos23: por meio da instalação de um comitê que

constitua e zele pela política de gerenciamento de riscos, com mecanismos de

identificação, prevenção, mitigação e contingenciamento;

Gerenciamento de crises: por meio da instalação de um comitê – ou sala – de

gerenciamento de crises, com procedimentos previamente estabelecidos que possam dar

respostas em eventuais situações de crise;

Sustentabilidade: por meio da instalação de política que incorpore considerações de

ordem econômica, social, cultural e ambiental na definição dos negócios e operações,

visando à perenidade da cooperativa; e

Comunicação institucional: por meio da instalação de política de porta-vozes que vise

eliminar o risco de haver contradições entre as declarações das lideranças.

23 Para cooperativas de crédito e saúde, observar normas específicas dos órgãos reguladores.

117


Qualificação do Conselheiro de Administração/Diretor

Recomenda-se aos cooperados ocupantes do cargo de conselheiro/diretor que busquem

certificação específica oferecida pelo Sistema OCB e/ou suas Organizações Estaduais, ou por outro

órgão reconhecido pelo Sistema OCB, possuindo as seguintes qualificações:

Visão estratégica, sistêmica e de longo prazo;

Atenção à legislação vinculada;

Zelo pelos princípios e valores do cooperativismo e conhecimento das melhores práticas

de governança cooperativa;

Capacidade de trabalho em equipe;

Capacidade de ler e entender relatórios gerenciais, contábeis e financeiros; e

Entendimento do perfil de risco da cooperativa.

Adicionalmente, é recomendável que tenha:

Capacidade de defender seu ponto de vista a partir de julgamento próprio;

Disponibilidade de tempo; e

Motivação.

Regimento Interno

As atividades do Conselho de Administração/Diretoria devem ser normatizadas em um regimento

interno, que torne claras as responsabilidades e atribuições, além das alçadas decisórias. Entre as

matérias que podem ser previstas no regimento, estão as seguintes:

Atuação e objetivos;

Normas de funcionamento;

Sistema de votação, incluindo o papel do presidente do Conselho/Diretoria;

Secretaria do Conselho/Diretoria;

Reuniões, convocações, agendas, atas e documentação;

Interação com os demais órgãos de governança; e

Orçamento do Conselho/Diretoria.

118


Presidente do Conselho Administração/Diretoria

O presidente do Conselho/Diretoria deve ser eleito pela Assembleia Geral que eleger o Conselho

de Administração/Diretoria ou, eventualmente, na primeira reunião do Conselho de

Administração/Diretoria pelos seus membros eleitos. Ao ser eleito, o presidente do

Conselho/Diretoria assume a representação institucional da cooperativa.

Dentre suas atribuições constantes no Regimento Interno, é recomendável que o presidente do

Conselho/Diretoria assegure que os conselheiros/diretores recebam informações completas e

tempestivas para o exercício dos seus mandatos e que o mesmo monitore o processo de avaliação

do Conselho/Diretoria.

Recomenda-se como boa prática de governança que o presidente do Conselho de

Administração/Diretoria (função política e estratégica) não acumule o cargo de executivo principal

da cooperativa (função executiva e gerencial) para que possa ser mitigado o risco de conflito de

agência24.

Reuniões do Conselho de Administração/Diretoria

O Conselho/Diretoria deve realizar, regularmente, sessões sem a presença dos executivos,

preservando um espaço de discussão formado exclusivamente por conselheiros, sem criar

constrangimento às partes.

Contudo, os executivos da cooperativa, quando contratados, devem ser convidados sempre que

necessário para as reuniões do Conselho de Administração/Diretoria para prestar informações,

expor suas atividades ou apresentar opiniões sobre assuntos de sua especialidade.

24 O conflito de agência decorre da Teoria de Agência (Jensen e Meckling, 1976), que considera conflitantes os interesses dos agentes

de uma organização (gestores e proprietários), sendo boa prática a promoção da contraposição dos interesses de curto, médio e longo

prazos por meio da segregação de funções estratégicas e executivas.

119


Educação contínua dos conselheiros/diretores

Em face da necessidade de aperfeiçoar seu desempenho e atuar com um enfoque de longo prazo,

é indispensável que o conselheiro/diretor busque aprimoramento constante das suas competências.

Avaliação do Conselho de Administração/Diretoria e do conselheiro/diretor

Recomenda-se uma avaliação formal do desempenho do Conselho/Diretoria e de cada um dos

conselheiros/diretores, conduzida sob a responsabilidade do seu presidente. A sistemática da

avaliação precisa estar adaptada à situação de cada cooperativa.

Avaliação do executivo principal e da Diretoria Executiva

O Conselho de Administração/Diretoria deve fazer, anualmente, uma avaliação formal do

desempenho do executivo principal. Caberá ao executivo principal encaminhar as avaliações de

sua equipe para aprovação pelo Conselho/Diretoria.

Planejamento de substituição e renovação

O Conselho de Administração/Diretoria deve manter um planejamento de sucessão atualizado,

contemplando:

Conselheiros/Diretores: fomentar e implementar política de capacitação e

desenvolvimento de novas lideranças para substituição dos membros dos Conselhos e

Diretoria considerando as qualificações citadas no item “Qualificação do Conselheiro de

Administração/Diretor”; e

Executivos: desenvolver políticas evolutivas de sucessão.

120


Quadro 3.7.1

Modelos de Estrutura de Governança Corporativa pelas Cooperativas do Sicoob

Disciplina a adoção dos modelos de estrutura de governança corporativa pelas cooperativas do Sicoob.

A Diretoria Colegiada da Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob Ltda – Sicoob Confederação,

em deliberação ocorrida na reunião realizada no dia 14/2/2011, com fulcro no art. 47 do Estatuto Social e no

art. 21 da Resolução CMN 3.859/2010, resolveu:

Art. 1º Disciplinar a adoção dos modelos de estrutura de governança corporativa pelas cooperativas do

Sicoob.

Art. 2º Os modelos de estrutura de governança corporativa são classificados em:

I. Dual: Conselho de Administração e Diretoria Executiva subordinada composta de membros distintos;

II. Monístico: Conselho de Administração e Diretoria Executiva possuem membros em comum, podendo ser:

a) total: todos os membros da Diretoria Executiva são oriundos do Conselho de Administração;

b) parcial: alguns membros da Diretoria Executiva são oriundos do Conselho de Administração.

Art. 3º As cooperativas de livre admissão, de empresários, de pequenos empresários, microempresários e

microempreendedores e de vínculo associativo podem adotar o modelo dual ou o modelo monístico parcial

de governança corporativa.

Parágrafo único. No caso de adoção do modelo monístico parcial, às cooperativas citadas no caput, é

admitida a acumulação de cargos entre os dois órgãos para, no máximo, um dos membros do conselho, e

vedada a acumulação das presidências.

Art. 4º Para as cooperativas que adotarem o modelo monístico total, os membros remanescentes do Conselho

de Administração devem, necessariamente, estar em número superior ao de componentes da Diretoria

Executiva.

Art. 5º As cooperativas que se transformarem para livre admissão, de empresários, de pequenos

empresários, microempresários e microempreendedores e de vínculo associativo deverão adotar, de

imediato, o modelo monístico parcial ou o dual de governança corporativa.

Art. 6º Qualquer cooperativa do Sicoob pode optar pela adoção do modelo dual de governança corporativa.

Art. 7º Esta resolução destina-se ao Sicoob Confederação, ao Bancoob, às cooperativas centrais e singulares

do Sicoob e entra em vigor na data da aprovação pela Diretoria Colegiada.

Fonte: Resolução Sicoob Confederação nº 46, de 21 de março de 2011.

121


Introdução de novos conselheiros/diretores

Os novos conselheiros/diretores devem receber um conjunto de informações que facilitem sua

preparação para o exercício da função, a saber:

Legislação básica vinculada ao cooperativismo;

Estatuto Social da cooperativa;

Regimento interno do Conselho de Administração/Diretoria;

Últimos relatórios anuais de prestação de contas;

Planejamentos estratégico e orçamentário;

Sistema de gestão de riscos;

Situação econômico-financeira detalhada, e outras informações relevantes para a

cooperativa; e

Permissão de acesso às atas das assembleias gerais e das reuniões do

Conselho/Diretoria.

Quando cabível, senha com nível de acesso aos sistemas informacionais. Cada novo

conselheiro/diretor deve passar por um programa de introdução, com a descrição de sua função e

responsabilidades.

Remuneração dos conselheiros de administração/diretores

A remuneração dos conselheiros de administração/diretores deve ser submetida e aprovada pela

Assembleia Geral. Os conselheiros de administração/diretores devem ter remuneração adequada

à responsabilidade da função, ponderadas as qualificações, o valor gerado à cooperativa, os riscos

da atividade e à média de mercado. A remuneração baseada em resultados de curto prazo deve

ser evitada para o Conselho/Diretoria, recomendando-se fortemente o vínculo aos indicadores de

médio e longos prazos.

Orçamento do Conselho de Administração/Diretoria

O Conselho de Administração/Diretoria deve ter um orçamento específico, submetido à aprovação

da Assembleia Geral. Entre os itens que podem constar do orçamento do Conselho de

122


Administração/Diretoria, estão: remuneração do Conselho/Diretoria, dos comitês e da secretaria;

cédulas de presença, ajuda de custo, deslocamento, hospedagem e alimentação; consultorias

especializadas e honorários de profissionais externos; despesas de treinamento e desenvolvimento;

viagens para representação da cooperativa; despesas da secretaria e eventos do Conselho de

Administração/Diretoria; seguro de responsabilidade civil de administradores.

O Conselho/Diretoria deve ter o direito de fazer consultas a profissionais externos (advogados,

auditores, especialistas em impostos, recursos humanos, entre outros), pagos pela cooperativa,

para obter os subsídios apropriados em matérias de relevância.

Reuniões do Conselho de Administração/Diretoria

O presidente do Conselho/Diretoria deve estabelecer um calendário anual de reuniões ordinárias e

a convocação de reuniões extraordinárias, com periodicidade que garanta a efetividade dos

trabalhos do Conselho/Diretoria. Deve ser evitada frequência superior à mensal, sob o risco de

interferir indesejavelmente nos trabalhos da Gestão.

As pautas das reuniões devem ser preparadas pelo presidente do Conselho/Diretoria, depois de

ouvidos os demais conselheiros/diretores, o executivo principal e, se for o caso, os demais

executivos.

A eficácia das reuniões do Conselho de Administração/Diretoria é resultante da documentação

distribuída com antecedência e que garanta a prévia análise dos assuntos a serem deliberados.

Recomenda-se também que as reuniões do Conselho/Diretoria sejam presenciais e que a

participação por tele ou videoconferência sejam consideradas apenas em casos excepcionais.

O presidente do Conselho de Administração/Diretoria deve zelar pelo bom andamento das reuniões,

cumprimento da pauta, alocação de tempo para cada item e pelo estímulo à participação de todos,

coordenando o debate de forma a evitar manifestações simultâneas.

Também é boa prática que as atas das reuniões circulem entre todos os participantes, para

comentários e modificações, antes de sua aprovação, registro, arquivamento e encaminhamento

123


das decisões para o executivo principal, que deve garantir o seu envio para os responsáveis por

sua execução.

Deve ser registrada uma lista de presença com a indicação dos conselheiros/diretores e convidados

que participaram de parte ou de toda a reunião do Conselho/Diretoria.

Conselho Consultivo

As cooperativas podem constituir um Conselho Consultivo estatutariamente, formado por

conselheiros independentes ou externos, para melhorar gradualmente sua governança e para

aconselhar-se sobre temas relevantes e assembleares. O papel, as responsabilidades e o âmbito

de atuação dos conselheiros consultivos devem ser bem definidos em capítulo específico do

regimento interno do Conselho de Administração/Diretoria.

Confidencialidade

Algumas deliberações devem ser tratadas com confidencialidade, especialmente quando

abordarem temas de interesse estratégico ainda não amadurecidos ou que possam expor a

cooperativa a riscos. Recomenda-se que não haja informações privilegiadas para nenhum

cooperado.

ESTATUTO SOCIAL

O Estatuto da cooperativa, além de atender ao disposto no art. 4º da Lei nº 5.764/71, de 16 de

dezembro de 1971, deverá indicar:

1) A denominação, sede, prazo de duração, área de ação, objeto da cooperativa,

fixação do exercício social e da data do levantamento do balanço geral;

2) Os direitos e deveres dos associados, natureza de suas responsabilidades e as

condições de admissão, eliminação e exclusão e as normas para sua representação

nas assembleias por delegados;

124


3) O capital mínimo, o valor da cota-parte, o mínimo de cotas-partes a ser subscrito pelo

associado; o modo de integralização dessas cotas, bem como as condições de sua

retirada nos casos de demissão, eliminação ou de exclusão do associado;

4) A forma de devolução das sobras registradas aos associados, ou do rateio das

perdas apuradas por insuficiência de contribuição para cobertura das despesas da

cooperativa;

5) O modo de administração e fiscalização, estabelecendo os respectivos órgãos, com

definição de suas atribuições, poderes e funcionamento, a representação ativa e

passiva da cooperativa em juízo ou fora dele, o prazo do mandato, bem como o

processo de substituição dos administradores e conselheiros fiscais;

6) As formalidades de convocação das assembleias gerais e a maioria requerida para

sua instalação e validade de suas deliberações, vedado o direito de voto aos que

nelas tiverem interesse particular sem privá-los da participação nos debates;

7) Os casos de dissolução voluntária da cooperativa;

8) O modo e o processo de alienação ou oneração de bens imóveis da cooperativa;

9) O modo de reformar o estatuto; e

10) O número mínimo de associados.

CAPITAL SOCIAL

É o valor que cada pessoa investiu ao se associar à cooperativa, para dotá-la de condições

necessárias à prestação de serviços ao quadro social. O capital social é estabelecido pelo Estatuto

Social em cotas-partes, podendo ser integralizado de uma só vez ou em parcelas, cujo montante é

do associado e é por ele retirado, quando sair da cooperativa. A subscrição e a integralização das

cotas-partes do capital social dão ao associado o direito ao uso da cooperativa.

125


IMOBILIZAÇÕES

A cooperativa necessita de infraestrutura para o seu funcionamento e para a prestação de serviços.

Essa infraestrutura é adquirida com o capital social dos associados ou mediante financiamento

externo.

SOBRAS/PERDAS

Como entidade de prestação de serviços, a cooperativa não tem finalidade de lucro. Ao final do

exercício apuram-se as sobras ou perdas, que são o resultado dos preços praticados pela

cooperativa junto aos associados durante o exercício findo.

O resultado, depois de descontados os valores destinados aos fundos, é colocado à disposição da

Assembleia Geral, que pode destiná-los no todo ou em parte a novos investimentos. Qualquer que

seja a destinação dada às sobras, elas devem, via de regra, guardar proporcionalidade com a

fruição dos serviços pelos associados.

FUNDOS/RESERVAS

Dos resultados apresentados pela cooperativa são constituídos fundos indivisíveis, que visam à

continuidade da prestação de serviços, inclusive com melhorias e novos investimentos. Por lei,

existem os seguintes fundos:

a) Reserva Legal, constituída de, pelo menos, 10% das sobras líquidas, destinada ao

desenvolvimento da cooperativa ou para cobertura de perdas; e

b) Reserva de Assistência Técnica Educacional Social - Rates, constituído de, pelo menos,

5% das sobras líquidas, destinado à prestação de assistência aos associados, seus

familiares e, quando previsto em estatuto, aos funcionários da cooperativa.

126


ÓRGÃO DE REGISTRO E ARQUIVAMENTO

A Lei nº 5.764/71 determina:

Art. 105. A representação do sistema cooperativista nacional cabe à Organização das

Cooperativas Brasileiras - OCB, sociedade civil, com sede na capital federal, órgão

técnico-consultivo do governo, estruturado nos termos desta lei, sem finalidade lucrativa.

§ 1º A Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB será constituída de entidades,

uma para cada estado, território e Distrito Federal, criadas com as mesmas características

da organização nacional.

Art. 107. As cooperativas são obrigadas, para seu funcionamento, a registrar-se na

Organização das Cooperativas Brasileiras ou na entidade estadual, se houver, mediante

apresentação dos estatutos sociais e suas alterações posteriores.

Além do registro na OCB, as cooperativas devem arquivar seus estatutos nas juntas

comerciais, vinculadas ao Departamento Nacional do Registro de Empresas Mercantis.

ATAS E LIVROS DE REGISTRO

Assim determina a Lei nº 5.764/71:

Art. 22 - A sociedade cooperativa deverá possuir os seguintes livros:

I. De Matrícula;

II. De Atas das Assembleias Gerais;

III. De Atas dos Órgãos de Administração;

IV. De Atas do Conselho Fiscal;

V. De presença dos associados nas Assembleias Gerais; VI.

Outros, fiscais e contábeis obrigatórios.

Parágrafo único. É facultada a adoção de livros de folhas soltas ou fichas.

ENCARGOS TRIBUTÁRIOS, PREVIDENCIÁRIOS E SOCIAIS

Os administradores e conselheiros fiscais têm responsabilidades legais pelo recolhimento dos

tributos devidos pela cooperativa e, com o novo Código Civil, houve significativo avanço na

determinação das responsabilidades em casos de sonegação fiscal.

Por isso, é recomendável que, ao encerrar seus mandatos, os diretores e os conselheiros procurem

se preservar quanto à guarda dos documentos, livros de registros e guias de recolhimentos de

127


impostos, taxas, contribuições, entre outros. Deve ocorrer a transmissão desses documentos e

acervos aos novos administradores e conselheiros fiscais, depois da sua eleição.

AUTOGESTÃO

É o processo pelo qual os próprios associados, assumem a total responsabilidade pela gerência da

cooperativa, sem a necessidade da interferência externa em seu funcionamento.

Missão

Melhorar a qualidade de vida dos associados, funcionários e familiares das cooperativas.

Objetivos

a) Ser, efetivamente, um instrumento de modernização das sociedades cooperativas e de

melhoria empresarial para agregar valores aos cooperados;

b) Assegurar a transparência da administração da sociedade cooperativa aos seus

associados;

c) Propiciar a assunção, pelo sistema cooperativista, do processo de orientação quanto à

constituição e registro de cooperativas;

d) Favorecer a profissionalização dos associados por meio de programa de educação,

formação e capacitação de dirigentes, cooperados e futuros cooperados, familiares e

comunidade;

e) Melhorar a profissionalização das cooperativas, tornando-as mais ágeis e competitivas no

mercado em que atuam, por meio de programas de capacitação e formação dos

profissionais;

f) Tornar o sistema cooperativista um referencial de modelo de empresa no mercado,

espelhando qualidade e confiabilidade ao público em geral, por meio do monitoramento,

supervisão, auditoria de gestão e autocontrole das cooperativas;

g) Requisitos do Processo Autogerido;

h) Consciência da responsabilidade de participar;

i) Consciência da responsabilidade de administrar;

j) Consciência da responsabilidade de analisar; e

128


k) Consciência da responsabilidade de controlar.

Conselho Fiscal na Autogestão

a) Assegurar a transparência da administração da sociedade cooperativa aos seus

associados;

b) Participar, ativamente, do processo de modernização das sociedades cooperativas e de

melhoria empresarial para agregação de valores aos associados;

c) Analisar e detectar necessidades de melhoria da profissionalização dos associados,

recomendando a sua implementação, por meio de programa de educação, formação,

capacitação e atualização de dirigentes, associados e futuros associados, familiares e

comunidade;

d) Analisar e detectar necessidades de melhoria da profissionalização da cooperativa,

recomendando a sua implementação, por meio de programas de capacitação e formação

dos profissionais destas, tornando-as mais ágeis e competitivas no mercado em que

atuam;

e) Contribuir para tornar as cooperativas um referencial de modelo no mercado, espelhando

qualidade e confiabilidade, por meio de ferramentas que lhe assegure eficiência;

f) Fiscalizar o cumprimento do Programa de Autogestão das Cooperativas Brasileiras,

contido no termo de adesão firmado entre a cooperativa e a Organização das

Cooperativas Brasileiras - OCB, por meio das suas Unidades Estaduais; e

g) Cumprir e fazer cumprir o contido na Resolução no 005/2002, de 15 de abril de 2002, com

a nova redação dada ao art. 22, pela Resolução OCB nº 009/2002, de 18 de setembro de

2002.

No Conselho Fiscal, o conselheiro é, primeiramente, aquele que:

129


Aconselha;

Acompanha;

Ouve; e

Participa.

Recomenda.

E por definição legal, o fiscal:

Admoesta;

Avisa;

Verifica; e

Fiscaliza.

O Conselho Fiscal é:

Um órgão que tem como função a fiscalização de certos atos ou a execução de certas disposições

agindo com prudência e sabedoria para, ao concluir seu trabalho, emitir sua opinião, seu juízo ou

seu parecer admoestando, inclusive, na ocorrência de erros ou de desvios de procedimentos.

O Conselheiro Fiscal atua como:

Parceiro do Conselho de Administração e/ou Diretoria;

Auditor interno da sociedade;

Auxiliar nas decisões; e

Fiscalizador dos atos da sociedade. O Conselho Fiscal não pode:

Interferir na administração da sociedade;

Decidir atos administrativos; e

Interferir no processo operacional.

O Conselho Fiscal deve:

Verificar todos os documentos da cooperativa;

Analisar os registros e os fluxos;

130


Solicitar esclarecimentos;

Exigir cumprimento da legislação, do Estatuto Social e das normas;

Registrar as ocorrências no livro ata;

Fazer suas recomendações e/ou sugestões por escrito; e

Dar ou negar parecer de balanço

Sua atividade é abrangente e envolve: Gestão Patrimonial e Administração de:

1) Recursos Humanos;

2) Recursos Materiais;

3) Recursos Financeiros; e

4) Controladoria.

Sua Operacionalização se dá por meio de:

Produção e Serviços;

Quadro Social; e

Mercado.

O trabalho do Conselho Fiscal é importante para a sociedade. É necessário que ele adote como

perfil de conduta a postura de:

Ponderação e equilíbrio: para julgar é necessário saber ouvir, analisar, estudar, ponderar

e isolar-se do conflito;

Discrição: o alarde e a manchete prejudicam o ato e podem gerar falsos alarmes.

Minuciosidade: a superficialidade não conduz à exatidão. O fato a ser analisado deverá

ser levado ao extremo da minúcia e do detalhe;

Prudência: ninguém é o dono da verdade. Nem sempre a fumaça é sintoma de incêndio.

Antes de agir e acreditar, se deve ouvir e pesquisar; e

Independência: o Conselho Fiscal deve ser consciente e, nessa consciência, deve ser

enérgico e independente para poder, sem constrangimento, apontar os erros e os

culpados pelos mesmos.

131


Atuação do Conselho Fiscal

O Conselho Fiscal eleito é responsável pelo patrimônio da sociedade cooperativa. Os associados

delegaram a ele a autoridade de fiscalizar os atos da administração e não, apenas, os atos dos

dirigentes. Sua atuação, portanto, se dá em todas as atividades e negócios da sociedade. Para

melhor desempenhar suas funções, o Conselho Fiscal pode eleger alguns procedimentos que lhe

permitirão contemplar todos os atos, como:

a) Assessorar-se permanentemente de profissional aptos a executar as tarefas de

acompanhamento e aferição dos registros financeiros, contábeis e controlacionais;

b) Manter conduta ética, interagindo e integrando-se com dirigentes e funcionários;

c) Solicitar à Diretoria relatórios contábeis completos com as devidas análises vertical e

horizontal, índices e quocientes; e

d) Analisar os aspectos macro da sociedade, tais como:

Fluxo e planejamento financeiro;

Acompanhamento do Planejamento Estratégico e Orçamentário;

Origem e aplicação dos recursos;

Investimentos;

Mercado;

Produção e serviços;

Controles internos; e

Demonstrativos contábeis.

e) Verificar, periodicamente ou eventualmente, o processo de operacionalização.

3.8 Gestão Executiva

ATRIBUIÇÕES

O executivo principal, em conjunto com os outros executivos, é o responsável pela execução das

estratégias, políticas e diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração/Diretoria e deve prestar

132


contas a esse órgão. Seu dever de lealdade é para com a cooperativa. Quem presta contas à

Assembleia Geral é o Conselho de Administração/Diretoria.

O executivo principal é responsável pela manutenção de relacionamento transparente com os

cooperados da cooperativa. Por mais especializado que seja, deve buscar clareza e objetividade,

por meio de linguagem acessível aos cooperados e demais partes interessadas. Os executivos

poderão ter funções e responsabilidades específicas junto à cooperativa e aos cooperados,

definidas pelo executivo principal com o conhecimento do Conselho de Administração/Diretoria.

TRANSPARÊNCIA

A Gestão Executiva deve atentar para que sejam prestadas, às partes interessadas, as informações

de seu interesse, além das que são obrigatórias por lei ou regulamento, tão logo estejam

disponíveis. Deve ser assegurada que essa comunicação seja feita com clareza e prevalecendo a

substância sobre a forma.

As informações devem ser equilibradas e de qualidade. A comunicação deve abordar, de forma

neutra, tanto os aspectos positivos quanto os negativos, de modo a oferecer aos interessados uma

correta compreensão da cooperativa.

RELATÓRIOS PERIÓDICOS

Recomenda-se à cooperativa dar publicidade aos relatórios periódicos, de modo tempestivo e

suficiente, informando, além dos dados econômico-financeiros e dos demais exigidos por lei, todos

os aspectos de sua atividade, inclusive os de caráter intangível, principalmente os relativos aos

eventuais riscos. Esses relatórios devem conter, ainda, relatos sobre as atividades do

Conselho/Diretoria e seus Comitês, assim como um detalhamento do modelo de gestão e de

governança.

O Relatório Anual é a mais importante e abrangente informação da cooperativa e, por isso mesmo,

não deve se limitar às informações exigidas por lei. Envolve todos os aspectos da atividade em um

exercício completo, comparativamente a exercícios anteriores, ressalvados os assuntos de

justificada confidencialidade, e destina-se a um público diversificado.

133


Recomenda-se fortemente a divulgação do Relatório de Sustentabilidade25 como principal

instrumento de divulgação de informações intangíveis.

CONTROLES INTERNOS

O executivo principal deve implantar sistemas de controles internos que organizem e monitorem um

fluxo de informações corretas, reais e completas sobre o desempenho dos processos operacionais

e financeiros, bem como informações que apresentem fatores de risco de não conformidade. A

efetividade de tais sistemas deve ser revista, no mínimo, anualmente.

É recomendável a utilização de sistemas de inteligência de negócio, que possam facilitar o

acompanhamento on line do desempenho da cooperativa pelo Conselho de

Administração/Diretoria, além de centros de resultados e ferramentas que proporcionem a

segmentação e análise das informações.

CÓDIGOS DE ÉTICA E DE CONDUTA

O executivo principal e os demais executivos devem instituir mecanismos para assegurar a

implementação e manutenção de Códigos de Ética e de Conduta aprovados pelo Conselho de

Administração/Diretoria.

É boa prática a instalação, pelo Conselho de Administração/Diretoria, de Comitê de Ética com a

responsabilidade de zelar pela ética e boa conduta, com emissão de pareceres para deliberação do

Conselho de Administração/Diretoria.

REMUNERAÇÃO DOS GESTORES

As cooperativas devem ter um procedimento estruturado, formal e transparente da política de

remuneração dos seus executivos.

25 Recomenda-se modelo GRI (Global Reporting Initiative) para as cooperativas, principalmente para as que possuem relações

internacionais em sua cadeia de valor.

134


É recomendável vincular a remuneração fixa e variável dos executivos a resultados, com metas de

curto e, principalmente, de longo prazo, de forma clara e objetiva, à geração de valor econômico e

social para a cooperativa e seus cooperados.

A política de incentivos deve considerar mecanismos que mantenham as decisões, controles e

fiscalizações em áreas não conflitantes, evitando que um gestor esteja envolvido na discussão e

deliberação que inclua sua própria remuneração.

0


3.9 Competências/Atribuições dos Diretores

O Diretor é o profissional que organiza, planeja e orienta o uso dos recursos financeiros, físicos,

tecnológicos e humanos das empresas, buscando soluções para todo tipo de problema

administrativo. Para que o profissional tenha um bom desempenho como Diretor, é necessário ter

boa capacidade de análise, raciocínio abstrato, e aptidão numérica. Além disso, também deve ter

espírito de liderança e ser sociável, ter autoconfiança, capacidade de adaptação a novas situações,

capacidade de decisão, negociação, organização, planejamento, capacidade de resolver problemas

práticos, dinamismo, espírito empreendedor, habilidade para mediar conflitos, para trabalhar em

equipe, noção de prioridades, objetividade, senso de oportunidade e responsabilidade.

A tabela a seguir foi construída para melhor ilustrar as competências/atribuições que um Diretor do

Sicoob deve exercitar no seu dia a dia:

Tabela 3.9.1

Competências/atribuições de um Diretor do Sicoob

Atribuição Funcional Como desenvolver,

materializar? Através de quê? Executantes

Estabelecer, em conjunto com os

integrantes de sua diretoria, objetivos,

metas, estratégias, ações e indicadores

de desempenho, capazes de auxiliar no

alcance dos desafios do Sistema.

Definindo itens de controle e

relatórios de acompanhamento, para

serem usados nas reuniões de

análise Crítica da alta Administração.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Assessorar o diretor-presidente nos

assuntos relativos à área que dirige;

Executar diretrizes aplicadas aos

recursos de tecnologia da informação;

Zelar pela segurança e adequada

aplicação dos recursos patrimoniais e

financeiros da Cooperativa; Propor a

elaboração e zelar pela adequada

aplicação de políticas e de normas de

tecnologia da informação para a

Confederação; Zelar pela eficiência,

eficácia e efetividade dos sistemas

informatizados e de telecomunicações;

Zelar pelo adequado e pronto

atendimento às solicitações e

recomendações oriundas das áreas de

Auditoria e de Controles Internos e

Definindo itens de controle e

relatórios de acompanhamento, para

serem usados nas reuniões de

análise Crítica da alta Administração.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

1




Riscos; Decidir, em conjunto com o

diretor-presidente, sobre a admissão e a

demissão de pessoal; Sugerir à Diretoria

Executiva medidas e projetos de

natureza tecnológica que julgar

convenientes; Coordenar e

supervisionar as atividades das áreas

ligadas à área que dirige; Zelar pela

segurança das informações.

Gerenciar atribuições funcionais de

Recursos Humanos, Compras Internas,

Contas à Pagar, Contas a Receber e de

Apoio à Informação, suas rotinas do dia

a dia.

Dando apoio na realização de suas

atividades, auxiliando na tomada de

decisões e no esclarecimento de

dúvidas.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Delegar iniciativas e projetos de

capacitação para todos os integrantes

da sua equipe e do sistema, bem como

a alocação adequada de pessoal.

Com base nas necessidades de

treinamento identificadas pelas

áreas de Gestão de Pessoas,

aprovar treinamentos promovendo

remanejamento dos recursos,

quando julgar necessário.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Promover reuniões periódicas e

sistemáticas de análise crítica com seus

liderados, para identificar problemas na

rotina diária de trabalho, desvios nos

planejamentos, variabilidade nos

indicadores, e nas variáveis de

resultados esperados, problemas de

motivação com os integrantes da sua

equipe, que possam vir a afetar o

desempenho da área e dos objetivos do

sistema.

Realizando reuniões sistemáticas

com toda a equipe (mensal) e/ou

individual com cada membro da

equipe, conforme cada caso.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Cobrar de seus colaboradores o

cumprimento dos objetivos e metas,

conforme as negociações realizadas e

que poderão servir para avaliação de

desempenho das pessoas e equipes.

Recomendando a todos que usem as

ferramentas disponíveis no dia a dia

para este fim.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Coordenar ações para que haja

procedimentos e instruções de trabalho,

conforme diretrizes da ISO 9000, que

correspondam à realidade de execução,

Monitorando/observando a

execução das áreas no dia a dia.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

2




bem como a atualização sistemática dos

mesmos.

Coordenar execução de planos de trabalhos, orientados pelas necessidades do dia a dia, bem como as devidas correções de rumos, fruto de eventuais desvios ocorridos na rotina diária provocados por imprevistos.

Colocando-se disponível para

auxiliar seus liderados na elaboração

e acompanhamento dos seus planos

de trabalho.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Participar ou se fazer representar, nas

reuniões de análise crítica sistemáticas

do Sicoob e, posteriormente, divulgar as

conclusões e decisões, se pertinentes,

para todos os membros da sua equipe.

Mantendo uma agenda atualizada de

todos os compromissos, de forma a

garantir a presença em todas as

reuniões para as quais for

convocado.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Elaborar relatórios de resultados para a

Alta Administração, com vistas ao

processo decisório no dia a dia e nas

reuniões sistemáticas de análise crítica

do desempenho global.

Apresentando Relatórios de Controle

Estatístico de resultados financeiros,

recursos humanos e tecnológicos -

além de consumo de materiais - que

permitam avaliação dos resultados

atingidos - e aqueles ainda a serem

alcançados - para tomada de

decisões estratégicas.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Alimentar as outras áreas da empresa

(seus gerentes, nas reuniões de análise

crítica ou diariamente, de maneira

informal) com informações necessárias

e adequadas (claras, objetivas e

documentadas) para as operações e

decisões pertinentes.

Disponibilizando informações

relevantes da área para as demais

áreas da empresa de acordo com

cada caso.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Coordenar ações para que existam

condições de segurança e confiabilidade

adequadas no ambiente de trabalho.

Observando e fazendo cumprir as

exigências legais de segurança,

saúde e garantia do patrimônio da

cooperativa.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Disponibilizar, e agir de modo que seja

possível, o acesso às informações

necessárias para as pessoas que

compõem a sua diretoria, de forma que

possam realizar adequadamente as

tarefas que lhes foram estabelecidas.

Estabelecendo e mantendo um canal

de diálogo com o pessoal da área e

que permita uma total troca de

informações de interesse do

negócio.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Administrar os conflitos de

relacionamento na sua equipe, também

os problemas de caráter pessoal e

Buscando manter um ambiente de

trabalho cordial e transparente.

3




particular, sempre buscando aumentar a

motivação das pessoas, torná-las mais

felizes com o que realizam e, assim,

ajudar o Sicoob a alcançar seus

desafios.

Quando ocorrer conflitos, atuar

imediatamente para esclarecer e

resolver os desentendimentos.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Auxiliar a cooperativa na geração de

desafios estratégicos, na elaboração do

plano estratégico, tático operacional ou

de negócio, conforme a sua cultura,

complexidade e necessidade premente.

Participando das reuniões

estratégicas, dando sugestões que

possam contribuir para o

crescimento dos negócios.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Providenciar ou fazer injunções junto à

Alta Administração, de equipamentos e

materiais adequados e pertinentes, para

que o pessoal da sua equipe possa

realizar suas tarefas da melhor maneira

possível;

Identificando problemas de baixa

performance de equipamentos e

recursos e tomando ações corretivas

através de up-grades ou

remanejamentos.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Coordenar ações e/ou cobrá-las, do

pessoal que compõe a sua equipe,

sobre a atualização em novas

tecnologias operacionais de trabalho

pertinentes a sua área, para que o

Sicoob possa caminhar na direção da

sua Missão e dos seus princípios de

gestão.

Providenciando treinamento ou

instruções para os casos de

carências identificadas.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Estabelecer ações para que a atividade

Administrativo/Financeira disponibilize

relatórios operacionais diários ou

informativos adequados que demonstre

o cumprimento de suas metas e

resultados alcançados.

Cobrando o cumprimento de prazos

previstos para entrega de

relatórios/planilhas de controle e

acompanhamento dos resultados

dos trabalhos.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Providenciar melhorias para os

integrantes da sua equipe, nas

instalações e recursos, conforme as

conclusões das pesquisas de satisfação

de empregados e feedback advindos do

Programa de Gestão de Desempenho -

PGD.

Com base nos resultados das

pesquisas, identificar eventuais

problemas e atuar conforme cada

caso, realizando reuniões com a

equipe, convocando fornecedores

para estabelecer melhorias nos

serviços prestados.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Motivar sua equipe a estar sempre

atualizada e buscando melhores meios,

ferramentas e mecanismos na

Incentivando o pessoal a estudar e a

realizar treinamento especifico.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

4




realização de suas tarefas com maior

eficiência para atingimento das metas

aspiracionais do Sicoob.

Participar de reuniões com fornecedores

e prestadores de serviços, ou enviar o

substituto imediato, se pertinente, para

novas contratações, cobrança de

pendências ou avaliação de nível de

serviços acordados.

Convocando os fornecedores para

reuniões sempre que identificar uma

nova oportunidade de melhoria dos

negócios.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Coordenar a elaboração de Planos de

Objetivos e Metas para as Atividades

que compõem a sua diretoria.

Convocando a equipe e/ou membros

da equipe, conforme cada caso, para

este fim.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Providenciar adequação e capacitação

do pessoal que compõe a sua diretoria

(Treinamento & Desenvolvimento), com

vistas ao atingimento dos objetivos e

metas estabelecidas.

Identificando carências e, conforme

as disponibilidades da cooperativa,

promover as atualizações de

treinamentos necessários.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Fazer-se representar nas reuniões de

análise crítica do Sicoob, por alguém

que possa levar e dar explicações sobre

informações de sua área, quando

houver impedimentos.

Mantendo o substituto indicado

atualizado sobre todos assuntos da

área e com recomendação para lhe

representar, em caso de ausência.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Fazer resumos de avaliações sobre o

desempenho de pessoal, envolvendo

todos os aspectos pertinentes à sua

área, cotejando-os com os resultados

apresentados e disponibilizá-los para o

conhecimento da Alta Administração.

Mantendo anotações sobre

desempenho, pontos positivos e

negativos de sua equipe; alinhando

expectativas e mantendo-se aberto a

rever rotinas e procedimentos.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Coordenar ações para que os sistemas

de informações on line mantenham-se

com alta disponibilidade e atualizados

tecnologicamente, quer em termos de

hardware, quer em termos de softwares

e aplicações.

Acompanhando a evolução

tecnológica de mercado, as

exigências legais e aquelas

requeridas pela legislação.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

Garantir a existência de manuais e

procedimentos para que todos os

associados e cooperativas do Sicoob

Cobrando ações de geração e

multiplicação do conhecimento junto

aos fornecedores e prestadores de

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

5




saibam interagir com os sistemas de TI

existentes.

serviço bem como a realização de

atualização e entrega deste material.

Manter a Alta Administração do Sicoob

informada sobre novidades de suas

Diretorias, capazes de auxiliá-la nas

decisões, na redução de custos, no

aumento da rentabilidade, na mudança

de estratégias de negócios e motivação

da equipe.

Apresentando Relatórios de

Controle, dashboards e resultados

financeiros, de recursos humanos e

de consumo de matérias que

permitam avaliação dos resultados

do Sicoob.

Diretores e

Superintendentes,

quando necessário.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

http://www.mgerhardt-consultorias.com.br/material/0810/G6%20-

%20Exemplo%20de%20Atribuicoes%20Funcionais%20-%20Diretor%20Adm-Finance.doc, com

adaptações. Acesso em: 4 fev. 2016.

3.10 Órgãos de Fiscalização e Compliance

Órgãos de fiscalização e compliance são necessários às boas práticas de governança cooperativa,

para buscar o alinhamento dos interesses dos órgãos de administração aos interesses dos

cooperados. Como compliance entende-se estar em conformidade com leis e regulamentos internos

e externos. Nas cooperativas, podem atuar como órgãos de fiscalização e compliance:

Cooperados, pelo exercício ativo e bem informado dos seus direitos e deveres;

Conselho Fiscal, pelo exercício de fiscalização efetiva e independente;

Auditoria externa e independente; e

Auditoria interna.

COOPERADOS

O cooperado, como proprietário, é a parte mais interessada nos negócios da cooperativa, portanto,

deve agir como instrumento efetivo de fiscalização e controle da organização. São recomendáveis

o comparecimento e a participação ativa dos cooperados nos eventos de pré-assembleias e de

http://www.mgerhardt-consultorias.com.br/material/0810/G6%20-%20Exemplo%20de%20Atribuicoes%20Funcionais%20-%20Diretor%20Adm-Finance.doc

http://www.mgerhardt-consultorias.com.br/material/0810/G6%20-%20Exemplo%20de%20Atribuicoes%20Funcionais%20-%20Diretor%20Adm-Finance.doc

6


assembleias gerais; o acompanhamento da prestação de contas dos órgãos de administração,

fiscalização e compliance; e a interação junto aos demais mecanismos de relacionamento.

CONSELHO FISCAL

O Conselho Fiscal é um dos mais importantes agentes de fiscalização e compliance, uma vez que

é subordinado exclusivamente à Assembleia Geral e, portanto, deve estar fora do conflito de

interesses entre órgãos de administração. Conforme determina a legislação aplicável, deve ser

constituído em todas as cooperativas26.

O Conselho Fiscal deve atuar de forma independente e assegurar efetiva transparência dos

negócios da cooperativa. Para tanto, deve fiscalizar os atos da administração, opinando sobre

determinadas questões e fornecendo informações aos cooperados. Seus principais objetivos devem

ser estabelecidos no regimento interno.

O Conselho Fiscal deve ter o direito de fazer consultas a profissionais externos habilitados e

independentes (contadores, advogados, auditores, especialistas em impostos, recursos humanos,

gestão de riscos e de estratégia, entre outros), pagos pela cooperativa, para obter subsídios em

matérias de relevância.

Havendo participação, direta ou indireta, da cooperativa em outras organizações, o Conselho Fiscal

deverá observar os possíveis impactos e os níveis de riscos dessas organizações na cooperativa.

COMPOSIÇÃO DO CONSELHO FISCAL

É recomendável que na composição do Conselho Fiscal predomine a capacidade técnica dos seus

membros. Antes da eleição do Conselho Fiscal, as cooperativas devem estimular o debate, junto à

Organização do Quadro Social, sobre a composição do Conselho Fiscal, de forma a alcançar a

desejável diversidade de experiências profissionais pertinentes às funções do órgão e ao campo de

atuação da cooperativa.

26 Art. 56, § 1º e § 2º da Lei no 5.764/71.

7


A eficácia da atuação do Conselho Fiscal depende de sua independência e imparcialidade na

realização dos trabalhos. É boa prática de governança que os membros do Conselho Fiscal não

tenham negócios com a cooperativa, além daqueles realizados na condição de cooperados, e que

não sejam empregados de entidade ou de empresa que esteja oferecendo algum serviço ou produto

à cooperativa.

QUALIFICAÇÃO DO CONSELHO FISCAL

Recomenda-se aos cooperados que exerçam a função de conselheiro que busquem certificação

específica oferecida pelo Sistema de modo a possuir as seguintes qualificações:

Conhecimento das melhores práticas de governança;

Capacidade de executar seu trabalho, minimizando as interferências externas no dia a dia;

Capacidade de atuação crítica e construtiva nos campos financeiro, legal e de negócios,

aliada à capacidade de relacionamento;

Conhecimento da cooperativa, seu campo de atuação e práticas de negócios, o que

implica, inclusive, o conhecimento físico dos seus estabelecimentos, através de visitas às

instalações mais importantes;

Independência frente à administração da cooperativa, bem como frente aos cooperados

que o elegeram;

Integridade; e

Busca por informações relevantes para a formação dos seus juízos.

AGENDA DE TRABALHO DO CONSELHO FISCAL

O Conselho Fiscal deve deliberar sobre uma agenda mínima de trabalho, que inclua o foco de suas

atividades no exercício. Essa agenda deve conter uma relação das reuniões ordinárias, assim como

as informações que serão enviadas periodicamente aos conselheiros.

O trabalho do Conselho Fiscal deve ser sistematizado e possuir padrão mínimo para evitar que

deixe de executar trabalhos básicos, capazes de identificar os problemas e situações mais

prováveis de ocorrer em uma cooperativa.

8


REGIMENTO INTERNO DO CONSELHO FISCAL

O Conselho Fiscal deve ter um Regimento Interno que discipline o funcionamento do órgão e o

planejamento das atividades. O regimento deve conter, no mínimo, plano de trabalho e forma de

divulgação dos resultados de sua atuação, que poderá ser por pareceres, opiniões, recomendações,

encaminhamento de denúncias recebidas. O conselheiro deve buscar uma atuação em harmonia

com os demais integrantes do Conselho.

RELACIONAMENTO DO CONSELHO FISCAL E DEMAIS ÓRGÃOS DE FISCALIZAÇÃO

E ADMINISTRAÇÃO

O Conselho Fiscal deve manter relacionamento estreito com:

Cooperados: pautando suas relações pela equidade, transparência, independência e,

como regra geral, pela confidencialidade.

Auditores independentes: pautando suas relações por uma agenda de trabalho

produtiva e mutuamente benéfica. O Conselho Fiscal deve acompanhar o trabalho da

auditoria independente e o relacionamento desta com os órgãos de administração. Os

auditores independentes devem comparecer às reuniões do Conselho Fiscal sempre que

forem chamados a prestar informações relacionadas ao seu trabalho. A Administração

não poderá obstruir ou dificultar a comunicação entre quaisquer membros do Conselho

Fiscal e os auditores independentes, devendo, inclusive, disponibilizar aos membros do

Conselho Fiscal relatórios e recomendações emitidos por auditores independentes ou

outros peritos.

Auditores internos: pautando suas relações pelo acompanhamento do trabalho da

Auditoria Interna. O Conselho de Administração/Diretoria poderá determinar a existência

de canais de comunicação entre a Auditoria Interna e o Conselho Fiscal, como forma de

garantir o monitoramento independente de todas as atividades da cooperativa.

Conselheiros de Administração/Diretoria: manter comunicação com o Conselho de

Administração/Diretoria por meio de relatório e atas de reuniões.

9


REMUNERAÇÃO DO CONSELHO FISCAL

A remuneração dos conselheiros fiscais deve ser submetida e aprovada pela Assembleia Geral, registrada

em ata individualmente ou, pelo menos, em bloco separado da remuneração dos administradores. Os

conselheiros fiscais devem ter remuneração adequada, levando em consideração a experiência e a

qualificação necessária ao exercício da função e às responsabilidades assumidas.

PARECERES DO CONSELHO FISCAL

Os pareceres do Conselho Fiscal devem abordar aspectos relevantes constatados em sua análise,

fazendo referência às recomendações dos auditores. A redação do parecer do Conselho Fiscal

dependerá da situação específica que se apresente, podendo, eventualmente, mencionar resumo

dos trabalhos realizados que permitem a emissão da opinião, evitadas expressões e opiniões que

não sejam da sua competência. A cooperativa deve dispor de canais institucionais para que os

cooperados possam acompanhar e cobrar o trabalho do Conselho Fiscal.

ORGANISMOS DE ASSESSORAMENTO E AUDITORIA

Comitês são organismos facultativos de assessoramento e suporte à tomada de decisão do

Conselho de Administração/Diretoria em temas que requerem mais profundidade analítica. O

Conselho de Administração/Diretoria deve evitar número excessivo de comitês para que não

fragmentem a estrutura interna da cooperativa, bem como avaliar sua pertinência em função do

porte da sociedade.

O Regimento Interno do Conselho/Diretoria deve orientar a formação e a composição dos comitês

e a coordenação deles por conselheiros/diretores que reúnam as competências e habilidades mais

adequadas.

COMPOSIÇÃO DOS COMITÊS TÉCNICOS

Os Comitês Técnicos devem ser compostos por, no mínimo, três membros, sendo ao menos um

deles especialista no tópico em questão. Deve haver uma descrição formal das qualificações, do

empenho e do compromisso de tempo que se espera dos membros do comitê.

10


TIPOS DE COMITÊS TÉCNICOS

É recomendável que a cooperativa adote, sempre que possível, comitês temporários, sendo as suas

atividades avaliadas periodicamente, de forma a assegurar o papel efetivo e eficaz de cada um

deles. No entanto, pode haver comitês permanentes, vinculados ao período de mandato do

Conselho de Administração/Diretoria, como: Comitê de Ética, Comitê de Riscos e Crises, Comitê

de Orçamento, etc.

COMITÊ DE AUDITORIA

O Comitê de Auditoria deve ser instituído para avaliar a conformidade dos relatórios econômico-

financeiros da administração, do sistema de controles internos, da gestão de riscos e do compliance,

garantindo a efetividade da administração. O Comitê de Auditoria deve avaliar o cumprimento das

recomendações feitas pela Auditoria Independente.

COMPOSIÇÃO DO COMITÊ DE AUDITORIA

O Comitê de Auditoria deve ser coordenado por um membro do Conselho de

Administração/Diretoria e ter em sua composição cooperados capacitados para desempenhar o

cumprimento desta atividade de maneira efetiva, objetiva e independente.

Eventualmente, a composição do Comitê de Auditoria poderá ser complementada pela contratação

de profissionais qualificados que atuarão como especialistas do comitê. Pelo menos um integrante

deverá ter experiência comprovada na área contábil e/ou auditoria contábil. O conselheiro de

administração/diretor que, casualmente, acumule funções executivas não deve participar do Comitê

de Auditoria.

REUNIÕES DO COMITÊ DE AUDITORIA

É recomendável que o Comitê de Auditoria se reúna regularmente com o Conselho de

Administração/Diretoria, com o Conselho Fiscal, com o executivo principal e, quando pertinente,

com os demais executivos. O Comitê de Auditoria também deve se reunir regularmente com a

Auditoria Interna e com os auditores independentes.

11


RELACIONAMENTO COM O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO/DIRETORIA

No relacionamento com o Conselho de Administração/Diretoria, o Comitê de Auditoria deve ter o

cuidado de agir de forma integrada às decisões do Conselho/Diretoria. Eventuais situações de

discordâncias do Comitê de Auditoria com as decisões do Conselho de Administração/Diretoria

devem ser posicionadas ao Conselho/Diretoria para que este possa reverter ou tomar outras

medidas que evitem sua fragilidade junto aos demais órgãos fiscalizadores e de compliance.

RELACIONAMENTO COM A GESTÃO EXECUTIVA

O relacionamento com a Gestão Executiva deve ser pautado pela colaboração e independência. O

Comitê de Auditoria não deve se envolver nas funções executivas reservadas à Gestão. Sua

atuação deve ser pautada por recomendar melhorias e apresentar opiniões relacionadas à produção

de informações para o mercado, aos controles internos e à gestão de riscos.

RELACIONAMENTO COM O CONSELHO FISCAL

O relacionamento com o Conselho Fiscal deve se pautar em temas importantes para os dois órgãos,

visando à harmonização e ao aprofundamento do entendimento da situação da cooperativa. O

Comitê de Auditoria deve estar disponível ao Conselho Fiscal, sempre que este último o solicitar.

RELACIONAMENTO COM A AUDITORIA INTERNA

O relacionamento com a Auditoria Interna deve assegurar o relato de questões controversas ao

Comitê de Auditoria, especialmente aquelas que envolvam, direta ou indiretamente, a administração

da cooperativa.

RELACIONAMENTO COM A AUDITORIA INDEPENDENTE

O relacionamento com a Auditoria Independente deve abordar o plano de trabalho dos auditores

independentes, sem qualquer relação de subordinação, e a efetiva independência dos auditores no

desenvolvimento de seus trabalhos de revisão das contas e dos controles internos da cooperativa.

12


RELACIONAMENTO COM ÓRGÃOS REGULADORES

Nas situações em que existam órgãos reguladores e de supervisão, o Comitê de Auditoria deve

realizar reuniões periódicas com os representantes desses órgãos para entendimento de suas

necessidades e preocupações, bem como para alinhamento da atuação.

3.11 Comitê de Ética

A cooperativa, por meio do seu Conselho de Administração/Diretoria, pode instituir o Comitê de

Ética como instrumento de avaliação da qualidade de relacionamento dentre as diversas partes

interessadas. O Comitê de Ética deve zelar para não haver conflito de interesses quando alguém

não é independente em relação à matéria em discussão e pode influenciar ou tomar decisões

motivadas por interesses distintos daqueles da cooperativa.

COMPOSIÇÃO DO COMITÊ DE ÉTICA

É recomendável que a composição do Comitê de Ética atenda aos pré-requisitos dos órgãos

reguladores, se houver. A composição deve privilegiar a participação de cooperados e

colaboradores. Eventualmente, a composição do Comitê de Ética poderá ser complementada pela

contratação de profissionais qualificados que atuarão como especialistas do Comitê.

REUNIÕES DO COMITÊ DE ÉTICA

As reuniões do Comitê de Ética devem ser pautadas pelo Código de Ética e de Conduta e pelas

informações advindas dos canais de denúncia. As informações advindas dos canais de denúncia

devem ser analisadas e, havendo necessidade, entrevistas devem ser agendadas com as partes

envolvidas para embasar a emissão de parecer pelo Comitê.

ABRANGÊNCIA DO CÓDIGO DE ÉTICA E DE CONDUTA

A cooperativa deve instituir um Código de Ética e de Conduta, preferencialmente aprovado em

Assembleia Geral, que comprometa conselheiros/diretores, Diretoria Executiva, executivo principal,

empregados e cooperados.

13


O Código de Ética e de Conduta deve definir as responsabilidades econômicas, sociais e

ambientais, refletindo a cultura da cooperativa e os princípios cooperativistas, mediante

procedimentos que resguardem contraditório e a ampla defesa.

CANAL DE DENÚNCIA

O Comitê de Ética deve assegurar a instalação de canais apropriados para que cooperados, ou

quaisquer outras partes interessadas, possam encaminhar denúncias sobre situações que

envolvam dilemas, conflitos de interesse e eventuais máculas ao Código de Ética e de Conduta,

aos Regimentos da cooperativa, ao seu Estatuto Social e à legislação.

Os canais de denúncia podem ser disponibilizados de forma virtual ou impressa, sendo as

manifestações preenchidas em formulário padrão e direcionadas ao presidente do Comitê para

inserção na pauta das próximas reuniões.

3.12 Política Institucional de Governança Corporativa do Sicoob

Quadro 3.37.1

Política de Governança Corporativa do Sicoob

1. Esta Política Institucional de Governança Corporativa:

a) é elaborada por proposta da área de Normas da Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob

(Sicoob Confederação), entidade definida como responsável por fixar diretrizes de atuação sistêmica;

b) é aprovada nos âmbitos da Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob – Sicoob Confederação,

do Banco Cooperativo do Brasil S/A – Bancoob, das cooperativas centrais e singulares do Sistema Sicoob,

pelas respectivas Assembleias Gerais;

c) é revisada por proposta da área de Normas do Sicoob Confederação, em decorrência de fatos relevantes,

de alterações estatutárias e por sugestões encaminhadas pelas cooperativas centrais e singulares e pelo

Bancoob;

d) visa estabelecer diretrizes aplicadas à representatividade e participação, à direção estratégica, à gestão

executiva, à fiscalização e controle e à aplicação de princípios de segregação de funções na administração,

de transparência, de equidade, de ética, de educação cooperativista, de responsabilidade corporativa e de

prestação de contas das entidades integrantes do Sicoob e atender às exigências legais e regulamentares.

2. Na revisão desta política são considerados os resultados dos testes das auditorias internas e externas, a

experiência dos órgãos componentes da estrutura de governança corporativa das entidades integrantes do

Sicoob e as normas aplicáveis vigentes.

14


3. Os princípios e os objetivos das entidades integrantes do Sicoob estão orientados na missão, na visão e

nos valores determinados no Planejamento Estratégico do Sicoob, os quais também são observados no

planejamento estratégico das cooperativas centrais e singulares, quando houver.

4. As entidades integrantes do Sicoob reconhecem a interdependência e a complementariedade dos papéis

que exercem na busca do objetivo institucional sistêmico.

5. A estrutura de governança corporativa adotada assegura os direitos e os interesses dos proprietários

(associados ou acionistas) das entidades integrantes do Sicoob e favorece o alinhamento de direitos, de

clientes, de empregados, de fornecedores, das esferas de Governo e da comunidade em geral.

6. Os critérios de filiação e de desfiliação de associados são definidos pela Assembleia Geral nos estatutos

sociais e, de forma complementar, quando for o caso, nos regimentos internos.

7. A Assembleia Geral é o órgão deliberativo máximo das entidades integrantes do Sicoob, tendo poderes,

nos limites da lei e dos respectivos estatutos sociais, para tomar qualquer decisão de interesse social.

8. A participação nas Assembleias Gerais é incentivada pela administração por meio da adoção de

mecanismos de comunicação e de divulgação compatíveis ao porte, à extensão da área de atuação e ao

segmento da entidade.

9. Nas cooperativas singulares, nas cooperativas centrais e no Sicoob Confederação, sociedades

cooperativas de natureza civil, de direito privado e sem fins lucrativos, a representação nas Assembleias

Gerais é assegurada por meio do voto individual.

10. No Bancoob, pessoa jurídica de direito privado, constituído sob a forma de sociedade anônima de capital

fechado, tendo como acionista controlador cooperativas centrais integrantes do Sicoob, a representação nas

Assembleias Gerais ocorre na forma estabelecida nos acordos societários firmados pelos acionistas

ordinaristas majoritários e minoritários.

11. Os ocupantes dos cargos de administração das entidades do Sicoob, bem como quaisquer outros

delegados, não votam nas Assembleia Gerais, em assuntos sobre os quais tenham interesse, direto ou

indireto.

12. As cooperativas singulares e as cooperativas centrais são administradas por Conselho de

Administração, ou na ausência desse, por Diretoria.

13. Os integrantes do Conselho de Administração, ou na ausência desse, da Diretoria, são eleitos pela

Assembleia Geral, na forma e nas condições fixadas nos estatutos sociais e, de forma complementar,

nos regulamentos eleitorais.

14. Os processos eleitorais assembleares do Sicoob Confederação e das cooperativas centrais e

singulares são organizados e acompanhados por comissões constituídas com a finalidade de assegurar

a isenção, a transparência e a conformidade.

15. O Sicoob Confederação e o Bancoob são administrados por Conselho de Administração e por

Diretoria Executiva a ele subordinada, sendo a composição, as competências e as condições de

elegibilidade fixadas nos respectivos estatutos sociais, e de forma complementar, nos regimentos internos.

16. Conselheiros de cooperativas de crédito podem participar no Conselho de Administração (ou colegiado

equivalente) de instituições financeiras e demais entidades controladas, direta ou indiretamente, pelas

referidas cooperativas, não assumindo, como consequência, funções executivas nessas controladas.

15


17. O Bancoob e as cooperativas singulares de livre admissão, de empresários, de pequenos empresários,

microempresários e microempreendedores e de vínculos de natureza associativa, econômica ou social são

administrados por Conselho de Administração e por Diretoria Executiva subordinada, para os quais é admitida

a acumulação de cargos de, no máximo, um dos membros do conselho, sem a acumulação das presidências.

18. O Conselho de Administração, ou na ausência desse, a Diretoria, desempenha atribuições estratégicas e

eletivas, não abrangendo funções operacionais ou executivas.

19. A fim de resguardar os interesses das entidades integrantes do Sicoob, que prevalecem sobre quaisquer

interesses pessoais, existem vedações, requisitos e impedimentos legais e regulamentares (normativos

internos e sistêmicos) para ocupação e atuação do Conselho de Administração, ou na ausência desse, na

Diretoria.

20. A administração das entidades integrantes do Sicoob utiliza comitês para a tomada de decisões técnicas

e de negócios, de forma a garantir agilidade, qualidade e segurança aos processos dos quais seja

responsável, conforme normativos internos e sistêmicos.

21. A gestão executiva das entidades integrantes do Sicoob é realizada por Diretoria Executiva, ou na

ausência desse, por outro órgão executivo da estrutura organizacional, cuja função é de cumprir e fazer

cumprir o Estatuto Social, as deliberações da Assembleia Geral e do Conselho de Administração, ou na

ausência desse, da Diretoria.

22. Os membros da Diretoria Executiva, ou na ausência desse, de outro órgão executivo da estrutura

organizacional, são nomeados e destituídos pelo Conselho de Administração, ou na ausência desse, pela

Diretoria.

23. Para o exercício de cargos na Diretoria Executiva das entidades integrantes do Sicoob, ou na ausência

desse, de outro órgão executivo da estrutura organizacional, são observados os mesmos requisitos exigidos

dos membros do órgão de administração e demais condições previstas no estatuto social e na legislação e

regulamentação em vigor.

24. Para assegurar a fiscalização dos atos da gestão estratégica e executiva, as entidades integrantes do

Sicoob possuem Conselho Fiscal, Unidade de Auditoria Interna e contratam serviços de auditoria externa.

25. Os conselhos fiscais são compostos de membros revestidos de condições efetivas de independência em

relação aos integrantes do Conselho de Administração, ou na ausência desse, da Diretoria, e da Diretoria

Executiva das entidades do Sicoob.

26. A área de Auditoria Interna, preservando a autonomia e a independência, se reporta, diretamente, ao

Conselho de Administração ou, na ausência desse, à Diretoria da entidade (colegiado de diretores).

27. Compete ao Conselho de Administração, ou na ausência desse, à Diretoria, definir as atribuições da

Auditoria Interna, entre as quais a realização de auditorias com foco nos riscos e o assessoramento ao

Conselho de Administração (ou na ausência desse, à Diretoria), à Diretoria Executiva e aos órgãos

fiscalizadores.

28. As entidades integrantes do Sicoob têm a ética como compromisso e o respeito como atitude nas relações

com proprietários (associados ou acionistas), empregados, clientes, fornecedores, parceiros, credores,

concorrentes, comunidade, Governo e meio ambiente.

16


29. Na orientação da conduta de empregados, as entidades integrantes do Sicoob utilizam como referenciais

o Código de Ética do Sicoob e as diretrizes fixadas nas políticas sistêmicas e, de modo específico, as políticas

internas, aprovadas pelo Conselho Administração, ou na ausência desse, pela Diretoria.

30. As entidades integrantes do Sicoob possuem mecanismos destinados ao acolhimento de reclamações,

de denúncias e de sugestões de clientes e de cidadãos (Ouvidoria), que auxiliam no monitoramento da

observância das normas relacionadas à ética e à conduta.

31. Além de requisitos, exigências e vedações aplicáveis à participação nos Conselhos de Administração e

Fiscal e na Diretoria Executiva, para mitigar possíveis conflitos de interesses, as entidades integrantes do

Sicoob pautam-se nas seguintes definições estratégicas:

a) as atividades sistêmicas de monitoramento do controle interno, de prevenção à lavagem de dinheiro e ao

financiamento do terrorismo, de gerenciamento do risco operacional e de continuidade de negócios são

realizadas de forma compartilhada e independente, no Sicoob Confederação;

b) as atividades sistêmicas de gerenciamento dos riscos de crédito, de mercado e de liquidez são realizadas

de forma compartilhada e independente, no Bancoob;

c) as atividades de auditoria interna das cooperativas singulares são executadas pelas cooperativas centrais;

d) as atividades de auditoria interna do Sicoob Confederação, do Fundo Garantidor do Sicoob (FGS), das

cooperativas centrais e respectivas empresas ligadas, da Fundação Sicoob de Previdência Privada (Sicoob

Previ), do Bancoob e empresas ligadas e controladas, são executadas pelo Sicoob Confederação.

32. Para proporcionar transparência na condução dos negócios, as entidades integrantes do Sicoob se

referenciam nos seguintes requisitos:

a) fortalecimento da credibilidade e da imagem do Sicoob, ao garantir que quaisquer informações sejam

transitadas de forma objetiva, clara, confiável e tempestiva;

b) proteção de informações de caráter restrito e protegidas por lei, por meio da adoção de mecanismos

mitigadores de riscos;

c) divulgação ampla e oportuna de informações financeiras e não financeiras, permitindo que as partes

interessadas acompanhem e entendam de forma inequívoca os fundamentos econômicos e os resultados da

entidade.

33. As entidades integrantes do Sicoob oferecem tratamento justo e isonômico a todos os proprietários

(associados ou acionistas), empregados, fornecedores, clientes, credores, Governo e comunidades, tomando

como inaceitável qualquer atitude, iniciativa ou política discriminatória, sob qualquer pretexto.

34. A administração das entidades integrantes do Sicoob prestam contas, continuamente e de forma clara e

transparente, aos proprietários (associados ou acionistas), aos órgãos de fiscalização e demais partes

interessadas sobre os atos praticados no exercício de seus mandatos.

35. As entidades do Sicoob promovem programas integrados de educação cooperativista, coordenados pelo

Sicoob Confederação, de forma a difundir o cooperativismo de crédito no Brasil, a promover a inclusão

socioeconômica e a democratização dos serviços de natureza bancária.

36. As entidades integrantes do Sicoob possuem como premissa a internalização da cultura de

sustentabilidade econômica, social e ambiental nas práticas administrativas e negociais.

17


37. Complementam esta política e a ela se subordinam todas as normas que regulam a governança

corporativa no âmbito das entidades do Sicoob.

Fonte: Resolução Sicoob Confederação nº 37, de 03 de dezembro de 2010.


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http://www.oecd.org/home/0,2987,en_2649_201185_1_1_1_1_1,00.html

19


4. DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS E CONTÁBEIS NAS

COOPERATIVAS

4.1 Finanças de Curto Prazo em Cooperativas

4.1.1 Demonstrações Contábeis em Cooperativas

BALANÇO PATRIMONIAL

O Balanço Patrimonial (BP) reflete a posição financeira da empresa em determinado momento,

sendo considerado, portanto, uma demonstração estática do patrimônio, que envolve: bens e

direitos (ativo), obrigações com terceiros (passivo) e capital próprio (patrimônio líquido). De forma

esquemática, pode ser apresentado da seguinte maneira:

Quadro 4.1.1.1

Esquema do Balanço Patrimonial

BALANÇO PATRIMONIAL

Ativo

(Investimentos = Bens + Direitos)

Passivo

(Capital de Terceiros)

Patrimônio Líquido

(Capital Próprio)

Fonte: Esquema elaborado pelo autor.

No que diz respeito à classificação dos valores patrimoniais, as contas que compõem o ativo,

passivo e PL encontram-se subdivididas de acordo com as características da operação que as

originam. A estrutura do Balanço Patrimonial pode ser definida, de acordo com as Leis nos 6.404/76,

11.638/07 e 11.941/09, conforme especificado a seguir.

20


Quadro 4.1.1.2

Esquema do Balanço Patrimonial - Ativos e Passivos

ATIVO PASSIVO e PL

Circulante Circulante

Disponível Não-circulante

Direitos a Receber a CP Patrimônio Líquido

Estoques

Não-circulante

Realizável a Longo Prazo

Investimentos

Imobilizado

Intangível

Fonte: Esquema elaborado pelo autor com base na orientação contida na Leis nos 6.404/76, 11.638/07 e 11.941/09.

No Ativo, observa-se a existência de dois grupos patrimoniais:

Circulante, em que se encontram as contas de liquidez imediata (recursos disponíveis) e

aquelas que se transformarão em disponibilidades no curto prazo (prazo máximo de um

ano); e

Não-circulante, em que são classificados os bens e direitos com maior prazo de maturação

e as aplicações fixas (investimentos, imobilizado e intangível), que representam itens

patrimoniais, a priori, não passíveis de venda, tendo a finalidade de propiciar à empresa

condições adequadas de desenvolvimento de suas atividades (prédios, terrenos,

máquinas, etc.).

Dentre os grupos que compõem o ativo, o Circulante é classificado em: Disponível (caixa e bancos,

geralmente); Direitos a Receber a Curto Prazo (valores diversos a receber, como operações de

crédito); e Estoques (almoxarifado, etc.). Já o Ativo Não-circulante é subdividido em: Realizável a

Longo Prazo, em que se encontram os direitos que podem se transformar em dinheiro após um ano;

Investimentos, que dizem respeito às participações permanentes em outras sociedades (ações de

outras companhias, participação na central cooperativa, etc.); Imobilizado, ou seja, os bens ou

direitos destinados à manutenção da atividade principal da empresa (máquinas e equipamentos,

edificações, móveis, veículos, entre outros); e Intangível, que são os bens que não possuem

21


existência física, mas se constituem em aplicação de capital indispensável aos objetivos da

empresa, como direitos sobre marcas e patentes, licenças de softwares, etc.

Os valores passivos, por sua vez, são divididos, apenas, em grupos patrimoniais, quais sejam:

Circulante, que agrupa as contas a serem pagas no curto prazo (dentro do prazo máximo

de um ano); e

Não-circulante, onde estão os valores das obrigações de longo prazo (data de vencimento

superior a um ano).

Por fim, o Patrimônio Líquido, que não apresenta, necessariamente, subdivisões em grupos e

subgrupos patrimoniais, uma vez que, como já comentado anteriormente, engloba os recursos

pertencentes aos proprietários da empresa e que, consequentemente, não apresentam grau de

exigibilidade.

4.2 Balanço Patrimonial em Cooperativas de Crédito

Da mesma forma que em uma sociedade mercantil, o BP da cooperativa é organizado de acordo

com os grupos e subgrupos de contas descritos anteriormente. Porém, algumas especificidades

merecem destaque quando tratamos desse tipo de organização. Em primeiro lugar, o Princípio da

Livre Entrada e Saída, base da teoria cooperativista, especifica que qualquer pessoa, desde que

atenda aos requisitos da lei (não seja considerado “incapaz”) e do estatuto da entidade (exigências

específicas dos diversos ramos), pode se tornar sócio da cooperativa e, a qualquer momento,

requisitar sua saída e a devolução do capital investido (quotas partes integralizadas).

Contabilmente, isso significa que a conta capital, um dos principais componentes do Patrimônio

Líquido (recursos próprios), apresenta maior variabilidade em cooperativas do que em sociedades

mercantis. Isso em virtude da forma como esse fluxo de associados é regulado. Nessas últimas, o

aumento ou a redução do capital social só é permitido com a mudança do estatuto da entidade

(aprovada em Assembleia Geral), uma vez que esse documento determina, explicitamente, o valor

do capital. Já naquelas, o associado tem o direito de exigir que a instituição devolva a ele o valor

pago pelas quotas-partes, à medida que o estatuto fixa, apenas, o montante do capital social mínimo

22


para funcionamento da empresa, fazendo com que essa conta possa ser alterada sem a

necessidade de mudanças estatutárias.

A própria Lei no 5.764/71 define, em seu art. 4º, as diferenças das cooperativas em relação às

demais formas de organização empresarial, com destaque para o inciso II, que especifica a

existência, nas primeiras, de:

II – variabilidade do capital social representado por quotas-partes.

Uma consequência importante dessa característica de variabilidade do capital social nas

cooperativas poderia ser a dependência da situação financeira da empresa em relação a poucos

sócios que possuíssem a maior parte das quotas partes integralizadas. Entretanto, a própria

legislação trata de atenuar essa fragilidade, com destaque para o inciso III do referido artigo 4o,

que explicita outra característica das cooperativas que não se verifica nas sociedades mercantis,

como segue:

III – limitação do número de quotas-partes do capital para cada associado, facultado, porém, o

estabelecimento de critérios de proporcionalidade, se assim for mais adequado para o

cumprimento das obrigações sociais.

Esse inciso é complementado pelo § 1º do Art. 24, que fixa o limite legal em 1/3 do total das quotas-

partes. Em termos práticos, nenhum cooperado pode possuir mais que um terço do total do capital

integralizado. Quanto aos critérios de proporcionalidade citados, referem-se àquelas sociedades

em que a subscrição de capital deva ser diretamente proporcional ao movimento financeiro do

cooperado, ou à quantidade dos produtos a serem comercializados ou industrializados, ou, ainda,

à área cultiva ou número de plantas e animais em exploração.

Além da conta de capital, o Patrimônio Líquido, em cooperativas, envolve a contabilização de duas

reservas obrigatórias, consideradas recursos próprios em virtude de suas finalidades. São elas:

Reserva Legal (ou Fundo de Reserva), constituída de, pelo menos, 10% das sobras

líquidas de cada exercício; e

Reserva (ou Fundo) de Assistência Técnica, Educacional e Social (RATES ou FATES),

que detém, no mínimo, 5% das sobras líquidas de cada exercício.

A Reserva Legal tem o objetivo de reparar perdas futuras e atender às necessidades de

capitalização da empresa, ou seja, reforça o PL da cooperativa para que haja maior quantidade de

capital próprio circulando. Já a RATES é destinada à prestação de assistência aos associados, seus

23


familiares e, quando previsto nos estatutos, aos empregados da cooperativa, isto é, tem como

principal objetivo o desenvolvimento sócio educacional das pessoas ligadas à entidade. Nas

cooperativas de crédito, cabe ressaltar, essa conta é classificada como exigibilidade, ou seja, não

integra o PL da entidade.

Em relação a essas reservas, o inciso VII, do referido art. 4o da Lei no 5.764/71, prevê a:

VII - indivisibilidade dos Fundos de Reserva e de Assistência Técnica, Educacional e Social.

Em outras palavras, esses fundos não podem ser distribuídos aos associados e, se a cooperativa

for liquidada, serão revertidos em favor da Fazenda Nacional. De acordo com Polônio (1999), essa

determinação legal procura evitar que pequenos grupos de associados incentivem os demais

cooperados a se retirarem da sociedade, visando a apropriação do saldo das contas dos fundos.

Em síntese, pode-se dizer que a estrutura do Balanço Patrimonial, para cooperativas, não difere da

adotada no caso das sociedades mercantis. Entretanto, algumas contas do Patrimônio Líquido

apresentam certas especificidades que requerem análise mais aprofundada de sua classificação

como recursos não exigíveis ou pertencentes aos associados. No primeiro caso, tem-se o capital

social que, embora não possa ser considerado como uma exigibilidade, possui maior variabilidade

em virtude do princípio da livre entrada e saída. Já a Reserva Legal e a RATES não retornam aos

cooperados em caso de liquidação da cooperativa, devendo ser revertidas, apenas durante seu

funcionamento, em benefícios aos mesmos.

No caso específico de cooperativas de crédito, a estrutura do Balanço Patrimonial é determinada

pelo Plano de Contas do Sistema Financeiro Nacional - COSIF. Esse padrão procura assimilar as

normas editadas pela Lei no 6.404/76, a chamada Lei das SA's, ou seja, determina que as operações

devem ser registradas de acordo com a nomenclatura usual para os grupos e subgrupos

patrimoniais existentes antes da promulgação das leis nos 11.638/07 e 11.941/09 (circulante,

realizável/exigível a longo prazo, permanente e patrimônio líquido).

Contudo, não há separação entre operações de curto e longo prazos, isto é, denominam-se “Ativo

Circulante e Realizável a Longo Prazo” e “Passivo Circulante e Exigível a Longo Prazo” os

dois primeiros grupos patrimoniais dos investimentos e das origens de recursos, respectivamente.

24


Quadro 4.2.1

Balanço Patrimonial em Cooperativas de Crédito

Ativo Circulante Passivo Circulante

Disponibilidades Depósitos

Títulos e Valores Mob. À Vista

Relações Interfinanceiras A Prazo

Operações de Crédito Relações Interdependências

AD Outras Obrigações

Cheque Especial Rates

NP Fiscais e Previdenciárias

Títulos Descontados Salários a Pagar

(-) Provisão Provisão de Desp. Admin.

Outros Créditos Passivo Não Circulante

Ativo Não Circulante Patrimônio Líquido

Realizável a Longo Prazo Capital Social

Investimentos Reserva Legal

Imobilizado Sobras Acumuladas

Intangível

Fonte: NBC T 10.8. Esquema elaborado pelo autor

4.2.1 Demonstração de Resultado do Exercício

As contas que compõem o Balanço Patrimonial são chamadas de “patrimoniais”, ou seja, constituem

os bens, direitos e obrigações da entidade, sendo, assim, classificadas no Ativo, Passivo ou PL.

Para apuração do resultado (sobras ou perdas, lucros ou prejuízos), as contas utilizadas são

denominadas, obviamente, de “contas de resultado”, pois envolvem a contabilização de receitas,

despesas e custos.

A NBC T 10.8 define que a DRE, em cooperativas, deve ser denominada Demonstração de Sobras

ou Perdas, entretanto, como prevê seu próprio teor, esse tipo de sociedade de pessoas pode gerar,

também, lucro ou prejuízo, o que evidencia a necessidade de manter sua nomenclatura padrão para

os demais tipos de sociedades.

25


4.2.2 Atos Cooperativos e Não-cooperativos

Antes de qualquer consideração a respeito da estrutura desse demonstrativo, é necessário

reproduzir o art. 79, da Lei no 5.764/71, que define os atos cooperativos nos seguintes termos:

Art. 79. Denominam-se atos cooperativos os praticados entre as cooperativas e seus associados, entre estes e aquelas e pelas cooperativas entre si quando associadas, para consecução dos objetivos sociais. Parágrafo único. O ato cooperativo não implica operação de mercado, nem contrato de compra e venda de produto ou mercadoria.

Portanto, os atos cooperativos referem-se a todo tipo de operação entre os associados e a

cooperativa, desde que façam parte dos objetivos da entidade. Como exemplo, pode-se citar: a

entrega dos produtos por parte do cooperado para comercialização (e sua consequente venda a

terceiros), em cooperativas agropecuárias; a comercialização de bens para associados, em

cooperativas de consumo; a concessão de empréstimos a cooperados, em cooperativas de crédito;

entre outros.

Dessa forma, os dois elementos que caracterizam o ato cooperativo, de acordo com Becho (1997),

são: conformidade com o objeto social da entidade e participação direta dos associados na

operação. Assim, a venda de um automóvel a um cooperado, por uma cooperativa agropecuária,

não pode ser caracterizada como ato cooperativo, pois, apesar de envolver a entidade e um

associado, não faz parte de suas atividades operacionais.

Em termos práticos, essa distinção entre as operações realizadas por cooperativas deve ser feita

em virtude de uma especificidade da legislação tributária: os atos cooperativos gozam de isenção

de tributos federais (leia-se Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro Líquido). O Art.

111 da Lei 5.764/71 especifica que:

Art. 111. Serão considerados como renda tributável os resultados positivos obtidos pelas cooperativas nas operações de que tratam os artigos 85,86 e 88 desta Lei.

Esses artigos (85, 86 e 88) são os que estabelecem as características dos atos não cooperativos.

Assim, o resultado das atividades operacionais realizadas com o (ou em nome do) associado não

sofre a incidência de impostos federais, uma vez que se caracterizam como operações,

intermediadas pela cooperativa, entre a pessoa física ou jurídica do cooperado (que deve ser

tributada pelos seus ganhos) e o mercado.

26


As receitas que a entidade obtém, oriundas desse tipo de operação, são responsáveis pelo suporte

de seus gastos, devendo o valor excedente, isto é, as sobras, retornar aos cooperados, seja na

forma monetária (distribuição) ou incorporadas ao seu capital social (retenção para capitalização).

Da mesma forma, as perdas porventura existentes, se não completamente compensadas com a

reversão de fundos específicos, devem ser rateadas entre os mesmos.

Já o resultado originado de atos não cooperativos é chamado, como nas sociedades mercantis, de

lucro ou prejuízo, devendo ser tributado de acordo com o disposto nas normas pertinentes. Seu

destino, entretanto, não é o mesmo das sobras ou perdas, sendo, obrigatoriamente, incorporado à

RATES, de acordo com determinação do art. 87 e do parágrafo único do art. 88 (que refere-se aos

ganhos de investimentos em sociedades não-cooperativas) da Lei no 5.764/71. Já os prejuízos têm

o mesmo procedimento operacional das perdas.

4.3 Demonstração de Resultado do Exercício em Cooperativas de

Crédito

Tendo em vista a isenção (ou não incidência) de impostos federais sobre o resultado de atos

cooperativos, as cooperativas devem separar (segregar) as receitas, custos e despesas de acordo

com suas origens, a fim de apurar o valor dos impostos federais a ser recolhido aos cofres públicos.

Nesse contexto, pode-se determinar a estrutura-padrão da DRE para sociedades cooperativas

conforme descrito no Quadro 4.3.1. A Receita da Intermediação Financeira envolve os grupos de

contas denominados “Rendas de operações de crédito” e “Rendas com títulos e valores

mobiliários”, além das “Rendas de créditos vinculados ao crédito rural” e “Rendas de

repasses interfinanceiros”.

As “Despesas da Intermediação Financeira”, por sua vez, englobam os gastos com operações de

captação no mercado e aqueles originados de empréstimos e repasses. Além disso, esse tópico da

DRE relaciona o resultado das alterações da conta “Provisão para créditos de liquidação duvidosa”,

ou seja, indica se houve aumento (despesa) ou redução (receita) dessa provisão. O aumento, que

gera uma despesa, é verificado se o saldo da conta “Reversão de provisões operacionais” é inferior

ao saldo da conta “Provisões operacionais”. Já a redução, ocasionando receita, ocorre na situação

inversa.

27


O “Resultado Bruto da Intermediação Financeira” é obtido pela diferença entre as receitas e

despesas descritas, representando as sobras apuradas, apenas, com o processo de transferência

de recursos entre agentes superavitários e deficitários. Desse resultado devem ser deduzidas as

despesas administrativas (com destaque para os gastos com salários e encargos), os

aprovisionamentos e ajustes patrimoniais (que englobam depreciações e amortizações – lembrando

que as provisões operacionais já foram relacionadas nos gastos com intermediação financeira),

além de outras despesas operacionais porventura existentes (como as tributárias, os juros sobre

capital social, etc.).

Além disso, deve-se adicionar ao “Resultado Bruto da Intermediação Financeira” as receitas de

prestação de serviços, as rendas de depósitos intercooperativos (conta de centralização financeira)

e demais receitas operacionais porventura existentes. Já o resultado de participações em

coligadas/controladas poderá ser positivo ou negativo, de acordo com os valores apurados nas

contas de “Rendas de participações” e “Despesas de participações”, aumentando ou diminuindo o

referido Resultado Bruto.

Após a soma (dedução) de todas as demais receitas (despesas) operacionais, obtém-se o

Resultado Operacional, principal indicador do nível de rentabilidade do negócio cooperativo. As

adições e exclusões posteriores são oriundas de atividades que não fazem parte do objeto social

da instituição (receitas menos despesas não-operacionais) e de impostos calculados sobre

resultado, como o Imposto de Renda e a Contribuição Social sobre Lucro Líquido, ambos incidentes,

apenas, sobre o saldo positivo de atos não-cooperativos.

28


Quadro 4.3.1

Demonstração do Resultado do Exercício em Cooperativas de Crédito

Receita da Intermediação Financeira

Operações de crédito

Títulos e valores

Rendas de créditos vinculados ao crédito rural

Rendas de repasses interfinanceiros

(-) Despesas da Intermediação Financeira

Despesas de captação

Despesas de empréstimos/repasses

Provisão para créditos de liquidação duvidosa

(=) Resultado Bruto da Intermediação Financeira

(+) Outras Receitas/Despesas Operacionais

Receitas de prestação de serviços

Despesas de pessoal

Outras despesas administrativas

Aprovisionamentos e ajustes patrimoniais

Ingressos de depósitos intercooperativos

Outras despesas operacionais

Outras receitas operacionais

(=) Resultado Operacional

(-) Resultado Não-operacional

(=) Resultado Antes do IR e CSLL

(-) Impostos

(=) Resultado Líquido

Fonte: de acordo com as Leis nos 6.404/76, 11.638/07 e 11.941/09.

4.4 Observação sobre a não Necessidade de Elaboração da

Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos - DOAR

É importante ressaltar que a Lei no 11.638/07 tornou obrigatória a apresentação do Demonstrativo

do Fluxo de Caixa - DFC, e eliminou a exigência relativa à apresentação da Demonstração de

Origens e Aplicações de Recursos - DOAR. Por conta dessa determinação, o Comitê de

Pronunciamentos Contábeis - CPC emitiu o Comunicado nº 03/2010 (CPC 03), o qual passou a

integrar o Plano Contábil das Instituições do Sistema Financeiro Nacional - COSIF: NBC - TG - 03.

As instituições autorizadas a funcionar pelo BACEN também estão obrigadas a elaborar este

documento, nos termos da Resolução nº 3.604/08. Essa demonstração objetiva a prestação de

29


informações acerca das alterações históricas no caixa e equivalentes a caixa, por meio de

demonstração dos fluxos de caixa que classifique os fluxos de caixa do período por atividades

operacionais, de investimento e de financiamento.

Entendeu o legislador que os usuários das demonstrações contábeis de uma entidade estão

interessados em saber como a entidade gera e utiliza o caixa e os equivalentes de caixa. Esse é o

ponto, independentemente da natureza das atividades da entidade. Nesse contexto, a

demonstração dos fluxos de caixa, quando usada em conjunto com as demais demonstrações

contábeis, proporciona informações que permitem aos usuários avaliarem as mudanças nos ativos

líquidos da entidade, sua estrutura financeira, inclusive, sua liquidez e capacidade de solvência.

4.5 Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido - DMPL

A Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido - DMPL explicita as alterações feitas em

todas as contas do Patrimônio Líquido, conforme apresentado no Quadro 4.5.1.

Quadro 4.5.1

Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido - DMPL

Movimentações Capital

Integralizado

Reservas de Sobras Sobras ou

Perdas à

Disp. AGO

Total Legal Rates Desenvolvimento

Saldo Inicial 460.000 41.700 32.400 31.800 0 565.900

(+) Ajustes - - - - - -

Aumento de

Capital

22.000 -

- - - 22.000

Reversões

(Reservas)

- -

- - - -

Sobras Líquidas - - - - 31.700 31.700

Reserva Legal - 2.420 - - (2.420) -

Fates - - 8.710 - (8.710) -

Fundo de

Desenvolvimento

Econômico

-

-

-

2.420 (2.420) -

Distribuição - - - - - -

Saldo Final 482.000 44.120 41.110 34.220 18.150 619.600

Fonte: Leis nos 6.404/76, 11.638/07 e 11.941/09.

30


A demonstração descreve, em sua segunda linha, o saldo inicial de todas as contas que compõem

o Patrimônio Líquido. Cada coluna representa uma dessas contas patrimoniais. No caso do Capital

Integralizado (segunda coluna), nota-se que a subscrição/integralização realizada pelos associados

é contabilizada na linha que tem como título “aumento de capital”. Já a incorporação do resultado

positivo do período ($ 31.700) é explicitada na linha “Sobras Líquidas”, aumentando o saldo da

conta “Sobras à Disposição da AGO” (penúltima coluna).

Já em relação às reservas originadas dessas sobras, cada valor incorporado é destacado em sua

linha e coluna respectiva, sendo descontados das “Sobras à Disposição da AGO”, uma vez que não

representam incremento do PL, mas apenas uma transferência entre contas desse conjunto

patrimonial.

Esse tipo de relatório tem como principal vantagem o fato de descrever as alterações de todas as

contas do Patrimônio Líquido, o que disponibiliza maiores informações a respeito da evolução do

capital próprio da cooperativa durante determinado período. No processo administrativo, além da

velocidade e exatidão, a amplitude das informações é de extrema relevância, garantindo maiores

subsídios para que as decisões sejam tomadas de forma criteriosa.

4.6 Demonstração do Valor Adicionado - DVA

A Demonstração do Valor Adicionado - DVA pode ser considerada uma das vertentes do Balanço

Social, que engloba, portanto, além dos aspectos ambientais e de recursos humanos, a contribuição

da empresa à formação do Produto Interno Bruto - PIB do país.

Nesse sentido, o conceito de Valor Adicionado pode ser definido tanto em termos econômicos

quanto contábeis. No primeiro caso, o mesmo é classificado como a diferença entre o valor bruto

da produção e os gastos com consumo intermediário. Já no conceito contábil, essa diferença se dá

entre o valor das vendas (receita) e o custo dos diversos insumos utilizados no processo de

fabricação dos bens.

Logicamente, a DVA explicitada pela Norma Brasileira de Contabilidade (NBC) 3.7 utiliza a definição

contábil para organizar a forma de demonstração do valor agregado pela companhia aos insumos

adquiridos de terceiros. Assim, a mesma é definida pela referida norma como a “demonstração

31


contábil destinada a evidenciar, de forma concisa, os dados e as informações do valor da riqueza

gerada pela entidade em determinado período e sua distribuição”.

Portanto, além de descrever o valor agregado, essa demonstração também evidencia os

destinatários desse acréscimo, com destaque para cinco grupos: colaboradores, que envolve os

gastos com mão de obra (salários e encargos); governo, abrangendo todos os recursos destinados

ao pagamento de tributos; agentes financiadores, com a contabilização dos valores pagos a título

de juros sobre empréstimos/financiamentos e aluguéis; associados, que, no caso de cooperativas,

engloba as sobras distribuídas e os juros pagos ao capital social; e a própria empresa, com a

retenção de parte dos resultados em contas de reserva ou mesmo sua incorporação ao Capital

Social.

A estrutura da DVA é apresentada no Quadro 4.6.1, com destaque para composição do Valor

Adicionado retratada nos itens 1 a 6 e sua consequente distribuição explicitada no item 7.

Quadro 4.6.1

Demonstração do Valor Adicionado - DVA

Descrição $

1 - RECEITAS

1.1. Vendas de mercadoria, produtos e serviços

1.2. Provisão para devedores duvidosos

1.3. Resultados não-operacionais

2-INSUMOS ADQUIRIDOS DE TERCEIROS

2.1. Materiais consumidos

2.2. Outros custos de produtos e serviços vendidos

2.3. Energia, serviços de terceiros e outras despesas oper.

2.4. Perda na realização de ativos

3 - RETENÇÕES

3.1. Depreciação, amortização e exaustão

4 -VALOR ADICIONADO LÍQUIDO (1 – 2 – 3)

5 - VALOR ADICIONADO RECEBIDO EM TRANSFERÊNCIA

5.1. Resultado de equivalência patrimonial e dividendos recebidos

5.2. Receitas financeiras

5.3. Aluguéis e royalties

6 - VALOR ADICIONADO TOTAL (4 + 5)

7 - DISTRIBUIÇÃO DO VALOR ADICIONADO

7.1. Colaboradores

7.2. Governo

7.3. Financiadores

7.4. Associados

7.5. Empresa Fonte: Sicoob Universidade.

32


4.7 Demonstração de Fluxo de Caixa - DFC

Essa demonstração é essencial para o controle interno de qualquer empreendimento, uma vez que

especifica a origem e o destino dos recursos disponíveis na empresa, determinando assim o

resultado das operações de movimentação financeira. Nesse sentido, é importante ressaltar que,

apesar de ser denominada “Fluxo de Caixa”, engloba não só o dinheiro que entra e sai nessa conta

específica da contabilidade, mas todo valor de liquidez imediata, isto é, abrange também os

recursos disponíveis em bancos.

Dessa forma, segundo MARION (1998), poderia ser chamada de “Fluxo de Disponibilidades” ou

“Fluxo Financeiro” e, como a Demonstração de Resultado do Exercício, pode ser considerada de

natureza dinâmica, pois demonstra a movimentação de determinadas contas ao longo do exercício

financeiro. Da mesma forma que o BP e a DRE, o Demonstrativo de Fluxo de Caixa também pode

ser projetado para um período futuro, propiciando o planejamento das disponibilidades da empresa

(seja mensal, trimestral ou em qualquer período de tempo) e, consequentemente, contribuindo para

a eficiência da utilização de recursos por parte da administração.

Assim, evita-se a manutenção de elevados saldos de caixa que não são remunerados e que,

portanto, constituem custo de oportunidade27.

Sendo assim, para a correta elaboração do Fluxo de Caixa é extremamente relevante definir as

principais operações que afetam as disponibilidades de uma empresa. De acordo com Marion

(1998), os saldos das contas caixa e bancos são incrementados, de maneira geral, por: vendas à

vista e recebimento de duplicatas, empréstimos e financiamentos bancários (os primeiros são de

curto-prazo, normalmente utilizados como capital de giro, e os últimos, de longo prazo, sobretudo

para aquisição de bens permanentes), integralização de capital por parte dos sócios, venda de itens

do ativo permanente (atividade não-operacional), recebimento de juros, entre outras operações. Já

as reduções decorrem de: compras à vista e pagamento a fornecedores, pagamento de encargos

e amortização de dívidas, pagamento de dividendos aos acionistas, aquisição de itens para o ativo

permanente, pagamentos de despesas e custos, etc.

27 Nesse contexto, o conceito de custo de oportunidade envolve a possibilidade, não aproveitada, de obtenção de ganhos financeiros

com a aplicação dos recursos disponíveis.

33


Conforme descrito por Santos et al. (2008), dois são os métodos de elaboração do Demonstrativo

de Fluxo de Caixa: o direto e o indireto. Em ambos, as operações que representam movimentação

de recursos disponíveis são classificadas em três tipos: operacionais, que compreendem as

atividades relacionadas com a produção e entrega de bens e serviços; investimento, que

representam acréscimos e reduções nos ativos de longo prazo; e financiamento, que englobam

atividades de capitalização, como empréstimos/financiamentos e integralização de capital por parte

de associados.

Quadro 4.7.1

Demonstração de Fluxo de Caixa - DFC

MÉTODO DIRETO MÉTODO INDIRETO

Atividades Operacionais Atividades Operacionais

(+) Recebimentos (+) Sobras/Perdas e Lucros/Prejuízos do Exercício

(-) Pagamentos (+) Ajustes

(+) Variações em contas operacionais

SUBTOTAL 1 SUBTOTAL 1

Atividades de Investimento Atividades de Investimento

(-) Investimentos no ANC (-) Investimentos no ANC

(+) Vendas de ANC (+) Vendas de ANC


Atividades de Financiamento Atividades de Financiamento

(+) Aumento de capital (+) Aumento de capital

(+) Captações de LP (+) Captações de LP

(-) Pagamentos de empr./financ. (-) Pagamentos de empr./financ.

(-) Pagamento de sobras (-) Pagamento de sobras


Total (subtotal 1 + subtotal 2 + subtotal 3) Total (subtotal 1 + subtotal 2 + subtotal 3)

(+) Saldo inicial de disponibilidades (+) Saldo inicial de disponibilidades

Saldo Final de Disponibilidades Saldo Final de Disponibilidades

Fonte: Assaf Neto e Silva (2012), com adaptações,

No primeiro caso, todos os recebimentos e pagamentos são elencados de forma explícita. Já no

método indireto, o resultado líquido do período é ajustado para refletir o impacto desse tipo de

operação nos recursos disponíveis da empresa. De acordo com Assaf Neto e Silva (2012), o método

indireto tem sido o mais utilizado pelas empresas no Brasil.

34


As variações de caixa originadas de atividades operacionais são de extrema importância para

cooperativas. Dada a falta de atratividade para capital próprio desse tipo de sociedade, os recursos

gerados com o próprio negócio são fundamentais para sua saúde financeira. Entretanto, conforme

destacam Assaf Neto e Silva (2012), variações negativas de disponibilidades originadas de

atividades operacionais não significam, necessariamente, problemas de solvência. Isso no caso da

instituição encontrar-se em fase inicial de seu ciclo de vida e/ou quando em período de realização

de expressivos investimentos que demandam recursos para capital de giro.

Já as alterações de caixa decorrentes de atividades de investimento, ou seja, originadas de

decisões que afetam o ativo fixo, são, normalmente, negativas, indicando desembolsos em estrutura

e tecnologia. Valores positivos para essas operações podem representar redução de imobilizado e

consequente comprometimento de sua capacidade futura de liquidez. De acordo com Assaf Neto e

Silva (2012), essa situação é típica de empresas em regime pré-falimentar, que não conseguem

gerar caixa em suas atividades cotidianas e que, dessa forma, necessitam recorrer à venda de bens

e equipamentos para liquidar suas obrigações.

Em sequência, as atividades de financiamento geram movimentações de disponibilidades em razão

da escolha da estrutura de capital da cooperativa. Em fases de crescimento, esse fluxo tende a ser

positivo, evidenciando sua necessidade de captação de recursos para fazer frente aos

investimentos. Já em períodos de maturidade do empreendimento, o sinal, normalmente, é

negativo, refletindo o maior desembolso com as despesas de quitação dos financiamentos.

No exemplo descrito a seguir, utiliza-se a periodicidade anual para explicar a elaboração da

Demonstração de Fluxo de Caixa a partir da Demonstração de Resultado do Exercício (Quadro

4.7.2), do Balanço Patrimonial (Quadros 4.7.3 e 4.7.4) e de outras informações relevantes que não

podem ser obtidas diretamente desses demonstrativos. Contudo, as considerações podem ser

adaptadas a qualquer período de tempo, sendo recomendável a elaboração da DFC para intervalos

menores, no intuito de garantir maior controle à gestão dos recursos mantidos em disponibilidade.

Destaca-se que, para cooperativas de crédito, devem ser consideradas como disponibilidades, além

do valor apurado nesse subgrupo patrimonial, também as Relações Interfinanceiras, que

representam recursos da singular aplicados na Central e que estão à disposição daquela para cobrir

eventuais necessidades de caixa.

35


Quadro 4.7.2

Demonstração de Resultado do Exercício (X1)

Descrição Valor (R$)

RECEITA DA INTERMEDIAÇÃO FINANCEIRA 256.320,00 Operações de crédito 251.280,00 Títulos e valores mobiliários 5.040,00 (-) DESPESAS DA INTERMEDIAÇÃO FINANCEIRA (40.350,00) Despesas de captação 9.600,00 Despesas de empréstimos/repasses 27.720,00 Provisão para créditos de liquidação duvidosa 3.030,00 (=) RESULTADO DA INTERMEDIAÇÃO FINANCEIRA 215.970,00 (+) OUTRAS RECEITAS/DESPESAS OPERACIONAIS (122.280,00) Receitas de prestação de serviços 15.840,00 Despesas de pessoal 103.200,00 Aprovisionamentos e ajustes patrimoniais (depreciação) 4.680,00 Outras despesas administrativas 31.680,00 Ingressos de depósitos intercooperativos 1.440,00 (=) RESULTADO OPERACIONAL 93.690,00 (+) Resultado Não-operacional 0,00 (=) RESULTADO ANTES DO IR/CSLL 93.690,00 (-) IR e CSLL 0,00 (=) RESULTADO LÍQUIDO 93.690,00 (-) Reserva Legal (9.369,00) (-) Rates (4.685,00) (=) SOBRAS À DISPOSIÇÃO DA AGO 79.636,00


Quadro 4.7.3

Balanço Patrimonial (X1)

Conta Valor (R$) Conta Valor (R$)

AC e ANCRLP 594.660,00 PC e PNC 390.285,00 Disponibilidades 100.920,00 Depósitos 120.000,00 Títulos e Valores Mob. 30.000,00 À Vista 40.000,00 Relações Interfinanceiras 10.000,00 A Prazo 80.000,00 Operações de Crédito 453.740,00 Relações Interdependências 26.000,00 AD 8.000,00 Obrigações por

Empréstimos/Repasses 192.600,00

Empréstimos/financiamentos

350.000,00 Outras Obrigações 51.685,00

Títulos Descontados 105.000,00 Fates 17.685,00 (-) Provisão (9.260,00) Cobrança e arrecadação de

tributos 25.400,00

ANC – Fixo 46.630,00 Salários e encargos a pagar 8.600,00

Investimentos 3.000,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 251.005,00 Imobilizado 43.630,00 Capital Social 144.000,00 Custo original 50.270,00 Reserva Legal 27.369,00 (-) depreciação acumulada 6.640,00 Sobras (Perdas) Acumuladas 79.636,00

Total do Ativo 641.290,00 Total do Passivo e PL 641.290,00 Fonte: Sicoob Universidade.

36


Quadro 4.7.4

Balanço Patrimonial (X0)

Conta Valor (R$) Conta Valor (R$)

AC e ANCRLP 426.910,00 PC e PNC 299.850,00 Disponibilidades 29.850,00 Depósitos 108.000,00 Títulos e Valores Mob. 26.430,00 À Vista 36.000,00 Relações Interfinanceiras 9.860,00 A Prazo 72.000,00 Operações de Crédito 360.770,00 Relações Interdependências 58.000,00 AD 7.000,00 Obrigações por

Empréstimos/Repasses 94.650,00

Empréstimos/financiamentos

276.000,00 Outras Obrigações 39.200,00

Títulos Descontados 84.000,00 Rates 13.000,00 (-) Provisão (6.230,00) Cobrança e arrecadação de

tributos 18.700,00

ANC – Fixo 41.240,00 Salários e encargos a pagar 7.500,00 Investimentos 3.000,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 168.300,00 Imobilizado 38.240,00 Capital Social 124.000,00 Custo original 42.300,00 Reserva Legal 18.000,00 (-) depreciação acumulada 4.060,00 Sobras (Perdas) Acumuladas 26.300,00

Total do Ativo 468.150,00 Total do Passivo e PL 468.150,00 Fonte: Sicoob Universidade.

As informações relevantes referentes ao ano de X1 são:

1) Venda de equipamento pelo exato valor contábil líquido - $ 1.900;

2) Aquisição de novos equipamentos - $ 11.970;

3) Integralização de capital por novos associados - $ 20.000;

4) Repasses de outras instituições financeiras - $ 97.950; e

5) Distribuição de sobras de X0 - $ 26.300.

A partir dessas informações, pode-se elaborar a DFC (Quadro 10), pelo método indireto, levando

em consideração o Resultado Líquido do período orçado ($ 93.690) e seus eventuais ajustes, como

a depreciação ($ 4.680) e a provisão para inadimplência ($ 3.030), que representam despesas

contábeis, isto é, que não geram alterações de caixa.

37


Quadro 4.7.5

Demonstração de Fluxo de Caixa para o ano de X1

Atividades Operacionais (10.370,00)

(+) Resultado Líquido 93.690,00

(+) Depreciação 4.680,00

(+) Provisão para operações de crédito 3.030,00

(+) Incremento de depósitos 12.000,00

(-) Redução de relações interdependências (32.000,00)

(+) Incremento de cobrança e arrecadação de tributos 6.700,00

(+) Incremento de salários 1.100,00

(-) Incremento de títulos e valores mobiliários (3.570,00)

(-) Incremento de operações de crédito (96.000,00)

Atividades de Investimento (10.070,00)

(-) Aquisição de imobilizado (11.970,00)

(+) Venda de imobilizado 1.900,00

Atividades de Financiamento 91.650,00

(+) Integralização de capital – novos associados 20.000,00

(+) Obrigações por empréstimos e repasses 97.950,00

(-) Distribuição de sobras (26.300,00)

Saldo Inicial de Disponibilidades 39.710,00

Saldo Final de Disponibilidades 110.920,00


Em seguida, deve-se atentar para as alterações nas contas que compõem o Passivo. Os Depósitos

foram incrementados no período, passando de $ 108.000 em X0 para $ 120.000 em X1, o que

configura entrada líquida de caixa ($ 12.000). As Relações Interdependências, por sua vez, foram

reduzidas em $ 32.000 de X0 para X1, indicando saída de recursos. Os aumentos nas contas de

Cobrança e Arrecadação de Tributos e Salários a Pagar seguem o mesmo raciocínio dos depósitos

(incrementos de $ 6.700 e $ 1.100, respectivamente, nas disponibilidades).

Já em relação ao Ativo, o maior valor observado em X1 da conta de Títulos e Valores Mobiliários

significa que a cooperativa investiu mais de suas disponibilidades em aplicações financeiras,

resultando em redução das mesmas no exato valor da diferença ($ 3.570). Por fim, as Operações

de Crédito devem ser consideradas em seu valor bruto, isto é, sem o efeito da provisão para

inadimplência. Assim, nota-se incremento dos recursos emprestados aos associados em $ 96.000,

o que implica em menor volume de disponibilidades.

Essas informações resumem a geração ou redução de caixa pelas atividades operacionais da

cooperativa. No exemplo descrito, essas atividades acabaram consumindo recursos disponíveis no

exato valor de $ 10.370, o que indica que o negócio principal não está contribuindo para melhora

38


das condições de solvência do empreendimento. Medidas como redução dos prazos de concessão

de empréstimos, incremento do período médio de captação de recursos, aumento das taxas de

juros cobradas dos associados, redução de custos de intermediação financeira e/ou operacionais

devem ser avaliadas para corrigir esse problema.

Em relação às atividades de investimento, percebe-se que a cooperativa substituiu equipamentos,

o que ocasionou redução de caixa no valor líquido de $ 10.070. Deve-se analisar se essas inversões

de recursos são suficientes para proporcionar aos associados serviços de qualidade e se há capital

suficiente para financiá-las.

Esse último ponto pode ser verificado pelo terceiro grupo de operações na Demonstração de Fluxo

de Caixa. As atividades de financiamento foram positivas, a despeito da distribuição total das sobras

geradas em X0. Isso graças à entrada de novos cooperados ($ 20.000) e, sobretudo, à captação

de recursos de outras instituições financeiras ($ 97.950). O custo elevado desses recursos externos

(despesas de empréstimos e repasses destacadas na DRE - $ 27.720) contribuiu para a redução

de caixa proporcionada pelas atividades operacionais.

Em síntese, o demonstrativo analisado reflete que a cooperativa apresentou, em X1, problemas de

geração de caixa, a despeito do aumento considerável de suas disponibilidades, que passaram de

$ 39.710 para $ 110.920. Isso em virtude desse incremento ter sido originado, principalmente, de

financiamentos externos onerosos para a cooperativa.

4.8 Fluxo de Caixa Operacional

No intuito de apurar de forma ainda mais estrita o resultado com as principais atividades da

cooperativa, o fluxo de caixa descrito pode ser ajustado de acordo com critérios de análise

financeira. Nesse sentido, deve-se levar em consideração que, a despeito da Lei das Sociedades

por Ações e suas alterações posteriores considerarem as despesas financeiras como operacionais,

esse tipo de gasto deve ser reclassificado, para efeitos de avaliação de resultados, como não

operacional. Isso, de acordo com Assaf Neto (2003), em virtude da necessidade de garantir que o

Resultado Operacional não seja influenciado pela forma com que as operações da empresa são

financiadas.

39


No caso de cooperativas de crédito, que têm a atividade financeira como objeto de sua atuação,

pode-se considerar que as despesas originadas com recursos de empréstimos/repasses se

encaixam nessa visão apresentada pelo autor e, portanto, deveriam ser reclassificadas como não

operacionais. Além disso, os juros ao capital social também não deveriam influenciar o resultado

obtido pelas atividades operacionais de empreendimento.

Dessa forma, a DRE apresentada anteriormente (Quadro 4.7.2) deve ser alterada conforme

explicitado no Quadro 4.8.1. O novo Resultado Operacional passa a ser de $ 121.410, e não de $

93.690 como antes, devido à reclassificação das despesas de empréstimos/repasses como não

operacionais.

Nesse contexto, o Resultado Operacional reflete, apenas, o retorno obtido com as atividades-fim da

cooperativa, sem levar em consideração os encargos oriundos do financiamento externo de suas

operações. Na literatura internacional, esse Resultado Operacional equivale à sigla americana EBIT

(Earning Before Interest and Taxes), que é traduzida para o português como Lucro Antes dos Juros

e Impostos (LAJI).

Quadro 4.8.1

Demonstração de Resultado do Exercício Ajustada para o ano de X1

Descrição Valor (R$)

RECEITA DA INTERMEDIAÇÃO FINANCEIRA 256.320,00 Operações de crédito 251.280,00 Títulos e valores mobiliários 5.040,00 (-) DESPESAS DA INTERMEDIAÇÃO FINANCEIRA (12.630,00) Despesas de captação 9.600,00 Despesas de empréstimos/repasses 0,00 Provisão para créditos de liquidação duvidosa 3.030,00 (=) RESULTADO DA INTERMEDIAÇÃO FINANCEIRA 243.690,00 (+) OUTRAS RECEITAS/DESPESAS OPERACIONAIS (122.280,00) Receitas de prestação de serviços 15.840,00 Despesas de pessoal 103.200,00 Aprovisionamentos e ajustes patrimoniais (depreciação) 4.680,00 Outras despesas administrativas 31.680,00 Ingressos de depósitos intercooperativos 1.440,00 (=) RESULTADO OPERACIONAL 121.410,00 (+) Resultado Não-operacional 27.720,00 (=) RESULTADO ANTES DO IR/CSLL 93.690,00 (-) IR e CSLL 0,00 (=) RESULTADO LÍQUIDO 93.690,00 (-) Reserva Legal (9.369,00) (-) Rates (4.685,00) (=) SOBRAS À DISPOSIÇÃO DA AGO 79.636,00


40


Com base na DRE ajustada, pode-se calcular o Fluxo de Caixa Operacional (FCO), que, conforme

descrito por Assaf Neto e Silva (2012), representa a variação de disponibilidades originadas dos

ativos diretamente envolvidos nas atividades fim da empresa (Quadro 4.8.2):

Quadro 4.8.2

Cálculo do Fluxo de Caixa Operacional

Resultado Operacional $ 121.410,00

(-) IR sobre Resultado Operacional 0,00

(+) Depreciação $ 4.680,00

(+) Provisão para créditos de liquidação duvidosa $ 3.030,00

Fluxo de Caixa Operacional $ 129.120,00

Fonte: Sicoob Universidade

A subtração do Imposto de Renda incidente sobre o resultado apurado com as operações básicas

da cooperativa garante que o incremento de caixa originado pelo mesmo será considerado pelo seu

valor líquido. Como a cooperativa descrita no exemplo só pratica atos cooperativos, não há

recolhimento desse tributo.

Além disso, o FCO deve desconsiderar as despesas e receitas que não geram, efetivamente,

alterações nas disponibilidades, caso da depreciação, de eventuais ganhos ou perdas com venda

de imobilizado e da provisão para inadimplência.

Assim, o novo Demonstrativo de Fluxo de Caixa é apresentado no Quadro 4.8.3. Nele, destaca-se

que as atividades operacionais da cooperativa, ao contrário do que foi apurado anteriormente, foram

responsáveis por um incremento de $ 17.350 nas disponibilidades. A diferença se deve à

transferência das despesas com o crédito obtido junto a outras instituições financeiras para o item

“atividades de financiamento”, local mais apropriado para sua contabilização. Consequentemente,

essas atividades de financiamento deixaram de contribuir com o valor de $ 91.650 para

disponibilidades, conforme indicado no Quadro 4.7.5, e passaram a responder por um incremento

de $ 63.930.

Essa reclassificação das despesas originadas com empréstimos/repasses permite apurar, com

maior precisão, a efetiva contribuição das atividades operacionais para a geração de recursos

disponíveis na empresa. A análise indica, agora, que o negócio principal da cooperativa tem efeito

positivo sobre o caixa, suficiente, inclusive, para contrapor os investimentos realizados. A busca

41


pelos recursos externos para incremento das disponibilidades pode ter sido motivada pela

necessidade de maior liquidez em virtude, por exemplo, de alterações nos prazos de quitação das

dívidas.

Quadro 4.8.3

Demonstração de Fluxo de Caixa Ajustado para o ano de X1

Atividades Operacionais 17.350,00

(+) Fluxo de Caixa Operacional 129.120,00

(+) Incremento de depósitos 12.000,00

(-) Redução de relações interdependências (32.000,00)

(+) Incremento de cobrança e arrecadação de tributos 6.700,00

(+) Incremento de salários 1.100,00

(-) Incremento de títulos e valores mobiliários (3.570,00)

(-) Incremento de operações de crédito (96.000,00)

Atividades de Investimento (10.070,00)

(-) Aquisição de imobilizado (11.970,00)

(+) Venda de imobilizado 1.900,00

Atividades de Financiamento 63.930,00

(+) Integralização de capital – novos associados 20.000,00

(+) Obrigações por empréstimos e repasses 97.950,00

(-) Distribuição de sobras (26.300,00)

(-) Despesas de empréstimos/repasses (27.720,00)

Saldo Inicial de Disponibilidades 39.710,00

Saldo Final de Disponibilidades 110.920,00


Outra informação relevante que o cálculo do Fluxo de Caixa Operacional pode oferecer é o valor

máximo de endividamento que pode ser suportado pela empresa a partir de sua geração interna de

caixa (Assaf Neto e Silva, 2012). No caso de cooperativas, para obtenção desse valor deve-se

considerar, além do FCO, a alíquota do Imposto de Renda (IR) e da Contribuição Social sobre o

Lucro Líquido (CSLL), a percentagem da Receita Bruta originada de atos não cooperativos e o custo

e as condições do empréstimo/financiamento.

No exemplo anterior, o FCO foi de $ 129.120, não houve atos não cooperativos e o financiamento

tinha um custo de 19,30% a.a. (despesas de $ 27.720 para um crédito médio em X1 de $ 143.62528).

Dessa forma, o valor máximo de empréstimo/financiamento, para liquidação no prazo de 1 ano, que

a cooperativa poderia assumir seria de $ 108.231,35, equivalente à divisão do FCO ($ 129.120) por

28 Média aritmética simples entre o saldo dos empréstimos/repasses no início ($94.650) e no final ($192.600) de X1.

42


um mais o custo dos empréstimos/repasses (1,1930). Em termos práticos, isso pode ser

demonstrado pelo cálculo apresentado a seguir:

FCO = $ 129.120,00

Encargos Financeiros = $ 108.231,35 x 19,3% = ($ 20.888,65)

Amortização = ($ 108.231,35)

Saldo = -0-


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43


5. GESTÃO DE RISCO E CONTROLE

Todas as organizações estão expostas a algum tipo de risco, em maior ou menor grau, o risco é

inerente às atividades empresariais e por isso necessita de especial atenção quanto ao seu

gerenciamento. De um modo geral, o risco pode ser atribuído à possibilidade de ocorrência de

determinado evento, seja ele positivo ou negativo, bem como atinge de diferentes formas as

atividades das empresas.

Gonçalves (2005) divide os riscos em dois grupos: risco sistemático e risco não sistemático. O risco

sistemático é aquele que provém ambiente do político, econômico e social e das características de

mercado, como taxas de juros e câmbio, que circunda todas as instituições e impactam-nas de

forma indiscriminada. Por outro lado, risco não sistemático, também pode ser chamado de risco

próprio, é consequência direta dos aspectos financeiros, da administração e do setor de atuação,

sendo específico à posição de cada instituição financeira no mercado. Assim, pode-se denominar a

análise de risco como o estudo dos eventos que tem efeitos sobre a empresa.

No mercado financeiro, a mensuração do risco está relacionada com as oscilações nos preços dos

ativos financeiros, como previsão das oscilações nas cotações de determinada ação, título ou

contrato negociados no mercado financeiro.

De acordo com Marshall (2002), o mercado financeiro tem passado por mudanças ao longo dos

últimos 40 anos com profundas implicações para as operações, mudanças em mercados e serviços

e produtos, além da mudança de técnicas e tecnologia, as quais têm alterado as operações e

serviços, o que tem propiciado significativo desenvolvimento e sofisticação da gerência de riscos,

incluindo aí os riscos operacionais.

Dentro da variedade de instituições financeiras se encontram as cooperativas de crédito. As

cooperativas de crédito são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica própria, e não

sujeitas à falência, constituídas com o objetivo de propiciar crédito e prestar serviços aos seus

associados. Nas cooperativas, assim como em outros agentes financeiros, há a incidência dos

diversos tipos de riscos do setor bancário. De acordo com Amaral et. all. (2009), no que se refere

ao risco operacional as cooperativas de crédito não estão acompanhando a evolução das

metodologias mais recentemente adotadas. Por serem organizações que visam o acesso ao crédito

pelos seus cooperados e revertem seus lucros em benefícios do desenvolvimento próprio, da

44


comunidade e dos cooperados, as cooperativas de crédito devem conhecer e administrar bem os

seus riscos.

Dessa forma, as cooperativas devem buscar manter seus padrões de resultado e acompanhar os

processos que tratam da gestão das operações que envolvem o risco os diversos tipos de atividades

do seu negócio.

5.1 Conceitos de Risco Operacional

Para Cruz (2003), citado por Amaral et all. (2009), o termo risco operacional foi mencionado pela

primeira vez provavelmente após a falência do Banco Barings, em 1995, por causa de desastrosa

operação com derivativos. A partir de 1997 o risco operacional tem evoluído consideravelmente,

mas ainda é comum o registro de risco operacional como risco de crédito ou de mercado.

Cruz (2003) cita ainda que em pesquisa realizada em 2000, junto a bancos, revelou que os riscos

estão divididos aproximadamente em 50% para risco de crédito, 15% para risco de mercado ou de

liquidez e 35% para riscos operacionais. O que indica a grande importância do gerenciamento deste

risco.

De acordo com Marshall (2002), dos quatro tipos de riscos enfrentados pelas empresas e para os

quais alocam capital, a gestão de riscos operacionais é a menos adiantada, no entanto exige uma

abordagem mais geral. Segundo este autor a abordagem utilizada na gestão do risco:

[...] sugere uma estrutura potencial na qual integra todas as demais exposições. Em grande parte,

o risco operacional oferece uma bandeira útil atrás da qual gerentes podem se comunicar e fazer

cumprir uma perspectiva mais consistente e inclusiva relativamente a todos os riscos em toda a

organização (MARSHALL, 2002, p.20).

Segundo Mendonça et all. (2007), o risco operacional é uma categoria de risco que possui estreita

relação com os eventos de baixa frequência e alta severidade. Tais eventos podem comprometer a

solvência de uma instituição financeira e contribuir para delinear a curva de distribuição de perdas.

O comitê de Basiléia (2003) apud Pereira (2006), define o risco operacional como o risco de perda

resultante de uma falha ou de um inadequado processo interno de controle, podendo ser gerado

45


pelo homem, pelo sistema, ou por eventos externos. Devido ao fato de cada banco possuir um

tamanho, um grau de complexidade, uma natureza e uma cultura organizacional diferente em suas

atividades, na prática, o termo “risco operacional” possui vários significados.

Talvez os exemplos sejam uma forma mais clara de visualizar e identificar riscos operacionais e os

efeitos da sua ocorrência. Marshall (2002), citando pesquisa realizada pela Operational Risk, Inc.

sugere que desde 1980 instituições financeiras têm perdido mais de US$ 200 bilhões devido a riscos

operacionais. A Tabela 5.1.1 demonstra os exemplos mais conhecidos de risco operacional. :

Tabela 5.1.1

Exemplos de Risco Operacional

Instituição Atividade Ano Perda em

US$

milhões

Daiwa Bank, Nova York Negociação não-autorizada de bônus

devido a maus controles gerenciais.

1984-95 1,100

Sumitomo Corp.,

Londres

Negociação não-autorizada de

cobre, fraude e falsificação

1986-96 1,700

Crédit Lyonnais Mau controle de empréstimos Anos 80 e 90 29,000

Bancos, varejistas e

corporações dos EUA

Fraudes de cheques 1993 12,000

Kidder Peabody Negociação de bônus, falta de

controles internos

1994 200

Condado de Orange Negociação de bônus, falta de

supervisão gerencial

1994 1,700

Fonte: MARSHALL, 2002, p.21.

Os princípios que compreendem o sistema de gestão de risco operacional devem permear todas as

estruturas da organização para que sejam incorporadas à sua cultura e a todos os seus métodos

gerenciais e operacionais. Segundo Oliveira (2004), a função do gerenciamento deve produzir na

organização a existência de um sistema de monitoramento de seu ambiente operacional, que passa

a ter alguns produtos essenciais como:

1) Efetivo e independente controle dos riscos operacionais;

2) Uma medição dos riscos operacionais capazes de gerar dados para cálculo de sua

exposição em moeda corrente;

3) Um efetivo sistema de comunicação da ocorrência dos riscos; e

46


4) Um efetivo sistema de reunião de dados que sustente uma base de dados históricos

de perdas confiáveis e rastreáveis.

O principal benefício do gerenciamento é garantir que os riscos operacionais estejam em níveis

estrategicamente aceitáveis. Quantificar o risco é uma maneira de alcançar esse objetivo. O

principal requisito é manter sob controle as fontes de risco, caso tenham ou não ocasionado perdas.

O gerenciamento leva à introdução da cultura de risco que facilita a absorção dos conceitos de

melhoria contínua para os processos operacionais, os sistemas e os controles. Assim como facilita

a absorção do conceito de política, definição e disseminação de estratégias.

De acordo com Oliveira (2004), o gerenciamento do risco operacional:

(...) propicia a identificação de falhas na execução de tarefas, a estimação das perdas financeiras resultante dessas falhas, a relevância de cada falha e de cada perda em relação ao total, a integração das mensurações de risco e a flexibilização para a alocação de capital. Possibilita também decidir quais fatores de risco serão monitorados, a maneira como isso será feito e com que frequência (OLIVEIRA, 2004, p.40).

O gerenciamento possibilita ainda criar informações quantitativas e qualitativas do risco operacional

para cada área da organização, integra o risco operacional com outros tipos de risco financeiros (de

mercado, crédito e liquidez) o que torna possível uma maior eficiência no acompanhamento dos

riscos e facilita a alocação de capital.

Além disso, é função do gerenciamento manter a transparência exigida pelos órgãos reguladores.

Oliveira (2004) admite ainda que reduz o custo de seguros e cria impacto positivo na classificação

de crédito do banco pelas agências de classificação de risco e que apoia a tomada de decisão de

reengenharia e melhoria de processos, com base nos aspectos de risco.

Atentos com a complexidade e a importância do gerenciamento dos riscos, o Banco Central do

Brasil, por meio da Resolução no 3.380, dispõe sobre a implementação de estrutura de

gerenciamento do risco operacional. Determinando às instituições financeiras e demais instituições

autorizadas a funcionar pelo CMN a implementação de estrutura de gerenciamento do risco

operacional.

47


Na Resolução no 3.380, de 3 de julho de 2007, estão descritos alguns passos básicos que cada

instituição financeira deve seguir para se adequar a tais exigências, incluindo elaborar e apresentar

métodos que sejam coerentes com suas individualidades.

5.2 Fatores de Risco Operacional nas Cooperativas

Considerando o conceito de risco operacional como sendo a possibilidade de falhas ocorridas em

processos operacionais, pessoas e também originados de fatores externos à cooperativa, é

importante que os gestores das cooperativas tenham consciência de quais são estes fatores, a que

são atribuídos e como podem ser mapeados, visando reduzir sua incidência no âmbito das

cooperativas.

De acordo com Carvalho (2003), a identificação de tais fatores não é importante apenas pelo fato

de poder gerenciá-los, como também para que as cooperativas tenham a real dimensão do que a

mesma terá de dificuldade para construir processos para corrigir tais incidências. Desse modo, tais

fatores podem ser agrupados da seguinte forma:

Fatores internos: O risco operacional, de fato, está associado a potencial falha nos

fatores de produção, que são as decisões (estratégica ou operacional), os projetos, os

processos e os controles utilizados por uma organização. A organização que queira

minimizar sua exposição aos riscos operacionais deverá conduzir meios suficientes e

adequados à correta tomada de decisão, tendo em vista os vários níveis da organização.

A origem de falhas está no fator humano, com formação, informação ou habilitação física

ou emocional insuficiente e nos recursos materiais inadequados ou insuficientes,

incluídos aí os recursos tecnológicos.

Fatores externos: Os fatores externos são origens frequentes de risco operacional e têm

causas às vezes não gerenciáveis, restando para a organização sua assimilação. Muitas

causas externas, entretanto, permitem a construção de elementos de proteção ou

intervenção mitigadora. A proteção pode ocorrer com o aumento dos meios de segurança,

no desenvolvimento tecnológico e acompanhamento dos atos de ocorrência e do cenário

48


político e comercial. A intervenção exige atuação em ambientes externos de modo a

neutralizar fontes de ameaças aos interesses da organização.

Fatores acidentais: Muitos fatores de riscos têm causas imponderáveis, entendidos como

sendo aqueles casos de acidentes que possam ser provocados pelo ser humano por

falhas de equipamento ou por atos da natureza.

Além dos aspectos citados, que são potenciais geradores de riscos operacionais, há outros

relacionados à dificuldade de integrar sistemas quando empresas passam por processo de fusão,

aquisição, ou de terceirização. É necessário também ficar atento para que as técnicas financeiras

de redução do risco de crédito e de liquidez não venham incrementar o risco operacional.

Para adotar um processo adequado de contingência de riscos operacionais é necessário ter um

referencial metodológico de seu gerenciamento. Algumas características deste referencial são

atribuídas por Carvalho (2003):

i. Conhecimento, participação e responsabilidade do corpo diretor - Sobre esse princípio o

corpo diretor deverá estar ciente de que os principais aspectos dos riscos operacionais da

empresa são uma distinta e controlável categoria de risco e deverá aprovar, e

periodicamente avaliar, a estrutura gerencial montada para este fim.

ii. Auditoria da estrutura de gerenciamento do risco - O corpo diretor deve garantir que a

estrutura de risco operacional seja submetida a uma efetiva e compreensiva auditoria

interna;

iii. Implementação das estratégias de gerenciamento - Todos os níveis da organização

devem compreender as suas responsabilidades relativas ao gerenciamento deste risco. É

necessário que cada papel a ser cumprido seja devidamente esclarecido;

iv. Identificação, avaliação, monitoramento e mitigação - Deve-se identificar os tipos de risco

para depois elaborar ações para monitorá-los, estabelecendo políticas, processos e

procedimentos de controle e mitigação dos riscos operacionais, além de estabelecer um

plano de contingências e de continuidade; e

49


v. Divulgação das informações - A organização deverá efetuar suficiente divulgação de

informações, de maneira a permitir que os participantes do mercado avaliem sua

exposição aos riscos operacionais e a qualidade do gerenciamento para essa categoria

de risco.

Os argumentos citados na Resolução no 3.380/2007 foram construídos a partir da estrutura jurídica

definida pelo Comitê de Basiléia, o qual será melhor explicitado na próxima seção.

5.3 O Comitê de Basiléia e Gerenciamento do Risco Operacional

O Bank for International Settlements (Banco de Compensações Internacionais - BIS) foi

estabelecido em 1930 com o objetivo de administrar os pagamentos de reparação impostos à

Alemanha pelo Tratado de Versalhes, atividade da qual derivou seu nome, e proporcionar aos

bancos centrais foro institucional para cooperação.

O segundo objetivo ganhou força no decorrer dos anos e é hoje uma das bandeiras da instituição.

Em 1944, em função de suspeita generalizada sobre as atividades do BIS, durante a 2ª Guerra

Mundial, a possibilidade de que a instituição desempenhasse papel útil no Acordo de Breton Woods,

juntamente com o Fundo Monetário Internacional e o Banco Mundial foi severamente questionada.

No entanto, a sua defesa por parte dos países europeus, a transparência com que a instituição

colaborou nas diligências do pós-guerra e o importante papel que desempenhou na relação

internacional durante a guerra fria e na integração econômica da Europa deram força à manutenção

do Banco que passou a ter foco na cooperação internacional.

O Comitê de Supervisão Bancária de Basiléia, conhecido como Comitê de Basiléia, foi criado em

1974 e está sediado no Banco de Compensações Internacionais. Não possui qualquer autoridade

supranacional e as suas conclusões não têm força legal em nenhum país, mas servem de

importante recomendação e têm sido progressivamente usadas em quase todo o mundo, por meio

do processo de “internalização”, com a publicação local de normas regulamentares, como acontece

no Brasil com as Resoluções do Conselho Monetário Nacional (CMN) e Banco Central.

50


Um objetivo importante do trabalho do Comitê é fechar lacunas na cobertura de supervisão

internacional em busca de dois princípios básicos: que nenhuma instituição bancária estrangeira

escape da supervisão e que a fiscalização seja adequada. Para alcançar esses objetivos, o Comitê

tem emitido uma longa série de documentos desde 1975 que tem servido à uma importante questão

que é a gestão do chamado risco sistêmico.

Em 1988, após amplas discussões, o Comitê publicou o Acordo de Basiléia I (INTERNATIONAL

CONVERGENCE OF CAPITAL MEASUREMENT AND CAPITAL STANDARDS), pelo qual foram

definidos mecanismos de mensuração de risco de crédito, bem como o estabelecimento de capital

mínimo pelos agentes reguladores nacionais. Segundo Castellano e Assunção (2009, p. 3), pelo

documento, foram definidos três importantes conceitos:

Capital Regulatório: montante de capital próprio alocado para a cobertura de riscos,

considerando os parâmetros definidos pelo regulador;

Fatores de Ponderação de Riscos de Ativos: A exposição dos ativos ao Risco de

Crédito é ponderada por diferentes indicadores estabelecidos, considerando-se

principalmente o perfil do tomador e Gestão de Riscos Operacionais e Compliance; e

Índice Mínimo de Capital para Cobertura do Risco de Crédito (índice de Basiléia):

coeficiente entre o capital regulatório e os ativos ponderados pelo risco.

Em 1996, entrou em vigor a Emenda de Risco de Mercado, que promoveu ajustes necessários,

dentre os quais a necessidade de alocação de capital para cobertura de riscos de mercado.

Castellano e Assunção (2009, p. 3) listam os aspetos mais relevantes da Emenda:

Ampliação de controles dos riscos incorridos pelos Bancos;

Incorporação do Risco de Mercado para definição do capital mínimo; e

Desde que aprovado pelo regulador local, poder-se-ia utilizar modelos internos de

mensuração de riscos. Em junho de 2004, o Comitê publica o documento conhecido como

Basiléia II que passou por revisão em novembro de 2005, que tem seu conteúdo dividido

entre três pilares:

Pilar 1 - requerimento mínimo de capital;

Pilar 2 - revisão do processo de supervisão e governança; e

Pilar 3 - disciplina de mercado.

51


Figura 5.3.1

Pilares do Novo Acordo do Comitê de Basiléia II

Fonte: Castellano e Assunção (2009).

5.4 Legislação de Gerenciamento do Risco

A partir do acordo elaborado pelo comitê de Basiléia II, a estrutura normativa do Brasil iniciou o

processo de implantação de um grupo de normativos, resoluções e circulares que regulamentassem

o processo de ajustamento das estruturas das instituições financeiras aos procedimentos de

segurança e prevenção de riscos operacionais.

A resolução que regulamenta a gestão do risco operacional é a Resolução no 3.380 de 2007 do

CMN do Brasil, cuja função é propor a implementação de uma estrutura de gerenciamento do risco

operacional.

Novo acordo de Capital

52


Figura 5.4.1

Fatores de Risco Operacional de Acordo com a Resolução no 3.380/2007


A primeira recomendação é que as instituições financeiras estabeleçam uma estrutura que seja de

acordo com a complexidade de seus produtos, serviços e processos. Para iniciar o processo de

avaliação considera-se a divisão do Risco Operacional em causas e formas de manifestação.

Quanto a causa, tem-se os fatores de risco e as suas diversas formas de se manifestar são

caracterizadas como perdas.

De acordo com o art. 2º da Resolução no 3.380/2007 o risco operacional pode ser originar a partir

de falhas, deficiências ou inadequação de processos internos, pessoas, sistemas ou eventos

externos.

Cada fator relacionado considera a possibilidade de emergir diversos eventos podem ocasionar

perdas para as cooperativas de crédito. Os principais incluem os seguintes pontos:

i. Fraudes internas;

ii. Fraudes externas;

iii. Demandas trabalhistas e segurança deficiente do local de trabalho;

iv. Práticas inadequadas relativas a clientes, produtos e serviços;

v. Danos a ativos físicos próprios ou em uso pela instituição;

vi. Aqueles que acarretem a interrupção das atividades da instituição;

vii. Falhas em sistemas de tecnologia da informação; e

viii. Falhas na execução, cumprimento de prazos e gerenciamento das atividades na

instituição.

53


A não observância destes fatores pode gerar algum tipo de falha citada, ocasionando perdas não

desejadas pelas cooperativas. Dessa forma, a estrutura de gerenciamento de risco da cooperativa

deve prever:

i. Identificação, avaliação, monitoramento, controle e mitigação do risco operacional;

ii. Documentação e armazenamento de informações referentes às perdas associadas ao

risco operacional;

iii. Elaboração, com periodicidade mínima anual, de relatórios que permitam a identificação

e correção tempestiva das deficiências de controle e de gerenciamento do risco

operacional;

iv. Realização, com periodicidade mínima anual, de testes de avaliação dos sistemas de

controle de riscos operacionais implementados;

v. Elaboração e disseminação da política de gerenciamento de risco operacional ao pessoal

da instituição, em seus diversos níveis, estabelecendo papéis e responsabilidades, bem

como as dos prestadores de serviços terceirizados;

vi. Existência de plano de contingência contendo as estratégias a serem adotadas para

assegurar condições de continuidade das atividades e para limitar graves perdas

decorrentes de risco operacional; e

vii. Implementação, manutenção e divulgação de processo estruturado de comunicação e

informação.

A reunião das sete etapas constitui um ciclo de gerenciamento do risco operacional, em que as

ações continuadas objetivam gerar um plano de gestão da qualidade dos processos, em que são

definidas fases de gerenciamento de diversos fatores e a melhoria contínua deles, reduzindo erros

de procedimentos, falhas operacionais e desvios nos sistemas de informações.

5.5 Etapas do Gerenciamento do Risco Operacional nas Cooperativas

de Crédito

A partir da definição dos fatores chave para gerenciamento do risco, foram definidas seis etapas

que destacam a importância do gerenciamento do risco operacional. O ciclo de gerenciamento está

representado na figura a seguir:

54


Figura 5.5.1

Ciclo de Gerenciamento

Fonte: adaptado de AMARAL, I.C., FREITAS, A.F., NEVES, M.C.R., BRAGA, M.J., Gerenciamento dos riscos

operacionais: os métodos utilizados por uma cooperativa de crédito. Revista de Contabilidade e Organizações.

FEARP/USP, v. 3. no 7, p.93-108, set-dez 2009.

5.5.1 Identificação

A identificação é o processo no qual é apontado o evento potencial interno e ou externo que pode

afetar a implementação da estratégia e o alcance dos objetivos da cooperativa. A esta etapa cabe

discutir quais são os fatores internos que estão em desconformidade com os procedimentos padrão

definidos pela cooperativa.

Um exemplo que pode ser relacionado nas cooperativas é o atendimento das exigências legais

atribuídas à gestão dos cadastros dos associados. O cadastro é peça fundamental para que a

Cooperativa de Crédito conceda e acompanhe os empréstimos a seus associados, usando e

observando os princípios de seletividade, garantias, liquidez, diversificação e concentração de

riscos, com a devida garantia do retorno do capital aplicado.

A habilidade aplicada pelo colaborador na confecção do Cadastro, na extração das informações e

na cautela ao recebimento e aplicação das mesmas, é extremamente importante para que se

obtenha um cadastro confiável e útil quando da análise para concessão de limites operacionais e

liberação de crédito pelos órgãos competentes. Portanto, seguindo rigorosamente e criteriosamente

as normas e rotinas estabelecidas, obtém-se um instrumento eficiente e eficaz às necessidades,

atendendo inclusive às exigências do sistema, contribuindo para o crescimento e fortalecimento da

Cooperativa. Tais informações constituem a base para prospecção de novos negócios.

55


É importante considerar que no cadastro inicia-se todo o relacionamento de negócios entre os

associados e a cooperativa, o que significa dizer que caso haja deficiências nesta fase, provocada

por erros operacionais oriundas de falhas humanas ou não obediência aos normativos, representa

a continuidade de um conjunto de deficiências operacionais e por fim podendo gerar outros riscos

para a cooperativa, como o risco de liquidez.

A responsabilidade da identificação dos riscos é atribuída aos gestores (executivos) dos processos,

como superintendente, gerentes, supervisores (funções correlatas), entre outros. Para identificação

dos mecanismos de risco operacionais são utilizadas como Lista de Verificação de Conformidades

– LVC, registro de histórico de perdas operacionais, mapeamento dos processos internos,

entrevistas com o agente de controle interno – ACI (observar os processos operacionais) e por fim

os pontos levantados pela auditoria interna e externa e pelo ACI. São identificados eventos e

subeventos que caracterizam riscos operacionais nas cooperativas de crédito, como:

Fraude Interna: Atividades não autorizadas, roubo e atividades fraudulentas internas;

Fraude externa: Roubo externo e fraude eletrônica provenientes de deficiências de

sistema;

Demandas trabalhistas: Relações trabalhistas e discriminação. Ambiente de trabalho

inseguro;

Práticas inadequadas quanto a gestão de produtos e serviços e clientes: Neste caso,

pode haver perdas de negócios, pois o associado pode se tornar insatisfeito com algum

serviço, ou ainda ser prejudicado com a cobrança de algum débito;

Danos a ativos físicos: São danos que foram causados por motivos naturais de origem

interna ou externa. Como tempestade, incêndio, entre outros. Além deste, podem ocorrer

danos quanto a má utilização de equipamento e acontecimentos internos involuntário;

Eventos que acarretam a interrupção dos serviços ao público: Estes podem se

originar de falhas ou deficiências do sistema de informação da cooperativa. A

consequência é a interrupção dos produtos e serviços ao público;

56


Falhas nos sistemas de TI: Tais acontecimentos são suscetíveis de ocorrerem, pois as

cooperativas são 100% dependentes dos sistemas para operacionalização de seus

negócios. São originados por erros de processamento, perda de equipamento por curto

circuito, entre outros;

Falhas no gerenciamento de atividades: Essa falha é muito propensa a ocorrer quando

as rotinas são manuais e muito dependentes das pessoas. São perdas na relação com

órgãos reguladores e, principalmente, por falhas na execução dos controles. Outra fonte

são as perdas decorrentes na relação com fornecedores e parceiros, os quais foram

prejudicados pela cooperativa ou geraram relação de desconforto com a cooperativa. E,

por fim, têm-se as falhas que ocorrem na execução dos processos e na comunicação com

os associados.

As etapas apresentadas contribuem para detectar os pontos que geram erros no ambiente interno

e externo à organização, além dos processos que envolvem o relacionamento entre a cooperativa

e os associados.

5.5.2 Avaliação

Dos pontos considerados, vale ressaltar que mais do que realizar o mapeamento dos riscos

operacionais, é importante também que se tenha um grau, ou parâmetro que estabeleça qual o nível

de exposição ao risco que a cooperativa está disposta. Para tanto, uma ferramenta proposta é a

Matriz de Avaliação de Risco Operacional.

O grau de exposição ao risco é definido a partir das respostas negativas e dos pontos de controle

da LVC. Cada questão considera seu peso (impacto) e a sua frequência de ocorrência no período

analisado. A tabela a seguir apresenta o modelo de matriz de avaliação de risco operacional.

57


Figura 5.5.2.1

Matriz de Avaliação de Risco Operacional

Fonte: Sistema Cooperativo do Brasil - SICOOB.

Considerando a execução do papel do ACI no que tange ao monitoramento e cumprimento das

normas e procedimentos, a tabela de avalição de risco operacional é preenchida e definida de

acordo com os itens estabelecidos. Ao final do processo tem-se um índice final e uma classificação

quanto ao risco, que pode ser baixo, médio ou alto.

Por outro lado, não se tem apenas esta abordagem para controle e avaliação do risco operacional.

Têm-se também outros procedimentos que as cooperativas podem adotar para evitar sua maior

exposição aos riscos operacionais. Os itens são:

a) Mitigar: um sistema efetivo de controles internos irá reduzir a possibilidade de erros

humanos e irregularidades em processos e sistemas, auxiliando a instituição financeira a

resguardar seus ativos, minimizando o risco de perdas e contravenções contra leis e

regulamentações.

b) Reter: em algumas situações, as instituições financeiras podem decidir reter certo nível

de risco operacional, que poderá ser precificado através de um orçamento para perdas

operacionais.

c) Transferir: nem todos os eventos de risco operacional podem ser evitados. Por exemplo,

desastres naturais, ataques terroristas, dentre outros são tipos de eventos que as

ferramentas ou programas de mitigação de risco operacional não conseguem evitar. Para

58


estes casos, a instituição financeira poderá definir algumas estratégias para externar parte

da severidade, como, por exemplo, estabelecer políticas de seguro.

d) Recusar: a instituição financeira poderá reduzir o nível de atividades do negócio

envolvido, ou mesmo, retirar-se desta atividade completamente, eliminando o risco

operacional.

Conforme exposto, verifica-se que as cooperativas de crédito têm algumas ferramentas para

tratamento e avaliação do risco operacional. Por esta razão é importante que a alta administração,

especificamente o Conselho de Administração, seja defensor da manutenção de boas práticas

relativas ao processo de gerenciamento.

5.5.3 Monitoramento, Controle e Mitigação (Tratamento)

A terceira etapa do ciclo de gerenciamento do risco operacional está relacionada ao monitoramento,

controle e ações de correção no que toca à política das cooperativas quanto ao risco operacional.

Conforme encerrado na seção anterior, o grande desafio das cooperativas é construir mecanismos

de controles que sejam eficazes e também autossustentáveis.

Dessa forma, a etapa citada propõe que sejam realizadas ações de monitoramento, controle e

mitigação, que nada mais é o tratamento adequado aos fatos que são propostos. O

desmembramento das etapas consiste em:

Monitoramento: são as ações que possibilitam manter o risco sob supervisão, inclusive

a performance dos controles aplicados, de forma que qualquer variação que possa

redundar em perdas, além daquelas aprovadas pela Diretoria, sejam tempestivamente

identificada e devidamente corrigida;

Controle: arranjo ou conjunto de arranjos aplicados ao risco com o objetivo de mantê-los

dentro de determinados parâmetros; e

Mitigação: redução da probabilidade e/ou do impacto do risco

59


Os pontos mencionados recomendam que sejam elaborados planos de ação para tratamento dos

riscos operacionais. Devido à complexidade do assunto, os gestores da organização devem

selecionar os pontos e implementar ações de correção de falhas, procedimentos e

acompanhamento contínuo. Tais ações são aquelas relacionadas ao item monitoramento.

O segundo elemento é o acompanhamento por parte do Agente de Controle Interno e da Diretoria

Executiva. Esses devem estar sempre em contato para a construção e implementação de melhores

práticas e o alinhamento da equipe.

Outro foco a ser considerado é a necessidade alteração dos procedimentos, devido a ocorrência de

mudanças nos processos de negócios, volume de produtos e serviços comercializados e, por fim,

até mesmo por restrição legal que pode ser imposta pelos órgãos reguladores. O ACI deve realizar

testes periódicos para medir se as rotinas padrão estão sendo cumpridas, como testes nos

nobreaks, conferência de alarmes, senhas, entre outros.

Os principais desafios estão relacionados ao pouco profissionalismo da gestão, quando

perguntados sobre processos não organizados estes têm resistência a mudanças e eliminam

possibilidades de melhoria dos processos. Outro elemento que merece destaque é a falta de

continuidade dos processos, tanto de tratamento dos problemas, como também de monitoramento

por parte da alta gerência.

5.5.4 Documentação e Armazenamento de Informação

O processo de documentação e armazenamento da informação consiste em realizar a apuração

das informações dos processos diários e construir uma base histórica em que seja possível fornecer

suporte à área que gerencia o risco operacional. Os quatro pontos básico são:

i. Arquivar a documentação que dá suporte ao tratamento do risco operacional,

evidenciando a efetividade, a tempestividade e conformidade das ações;

ii. Relatar todas as informações referentes aos sistemas de controles e planos de ação para

tratamento dos riscos;

iii. Manter a documentação à disposição para solicitações e análises das auditorias interna e

externa, Banco Central e Confederação; e

60


iv. Documentar e comunicar, ao ACI, todas as perdas operacionais, mesmo aquelas que

apresentarem dificuldade de mensuração.

Em síntese, esta etapa é que gera a sustentação para medir, avaliar a efetividade das ações de

controle do risco operacional. A próxima etapa consiste em estabelecer um processo de

comunicação eficaz para integrar setores, departamentos e pessoas em torno de objetivos comuns.

5.5.5 Comunicação

A etapa de comunicação no processo de gerenciamento do risco operacional consiste em garantir

a adequada integração entre a área de riscos operacionais da cooperativa com todas as demais

áreas. Deve assegurar, por meio de relatórios estruturados, com periodicidade bimestral, o

conhecimento ao CA e à Diretoria executiva das deficiências de controle e do gerenciamento do

risco operacional, permitindo a sua correção tempestiva, bem como a sua transparência.

Considerando o ACI e o Conselho de Administração como atores principais no processo de

gerenciamento, a comunicação entre eles deve ser efetiva e frequente. Como proposta sugere-se

que o ACI informe a diretoria executiva as informações quanto a:

a) Matriz de Exposição ao Risco Operacional (Matriz de Impacto x Frequência);

b) Relatório de Providências por Área/Responsável do Módulo IV do Scir;

c) Relatório de Ações de Regularização de Perdas;

d) Relatório Consolidado de Perdas Operacionais do aplicativo “Exportação Dados p/ Excel”;

e) Relatório de Fornecedores Críticos, sempre que houver alterações ou novas inserções; e

f) Relatório de Plano de Contingências, sempre que houver alterações ou novas inserções.

Por outro lado, a Diretoria Executiva deve:

a) Caso considere apropriados os relatórios, encaminhar aos gestores das áreas

responsáveis da cooperativa para que sejam tempestivamente implementados;

b) Caso considere inapropriados, solicitar as adequações julgadas necessárias;

61


c) Na ausência de manifestação formal da Direx, no prazo máximo de dez dias, o ACI

encaminhará os relatórios ao Conselho de Administração informando o envio prévio à

Direx; e

d) A Diretoria Executiva, assessorada pelo ACI, deve apresentar, no mínimo,

semestralmente, ao Conselho de Administração, informações sobre perdas operacionais.

Por fim, a boa relação entre estas unidades garantirá uma boa gestão do risco operacional nas

cooperativas, reduzindo falhas e determinando responsáveis de novas rotinas e gargalos que

possam aparecer.

5.5.6 Perdas Operacionais

As perdas operacionais estão relacionadas aos prejuízos financeiros ou não, que podem ocorrer

devido às falhas dos fatores críticos oriundos das etapas operacionais. Todas as perdas

operacionais, identificadas pelas cooperativas poderão ser relativas às perdas financeiras, às

perdas de oportunidade ou às perdas de baixa de ativo.

Não há possibilidade de zerar perdas operacionais, há sim a necessidade de que fiquem dentro dos

parâmetros suportáveis e aceitos pela Diretoria e Conselho de Administração da entidade quando

do processo de identificação, avaliação e tratamento dos riscos operacionais. O registro das perdas

operacionais possibilitará à organização a discussão da qualidade do processo, justamente porque

possibilita:

a) Verificar se o risco foi identificado e aplicado os controles necessários. Caso não tenha

sido identificado, avaliado e tratado, é necessário que então isso aconteça;

b) Levantar as causas da geração da perda, o que possibilita direcionamento de ações

específicas aos pontos certos;

c) Estabelecer plano de ação para implementação de ações mitigadoras (que minimizam

novas ocorrências), sempre observada a relação benefício/custo, ou seja, não se deve

gastar mais recursos do que a perda potencial; e

d) Monitorar se os controles têm efetividade, ou seja, se funcionam adequadamente

mantendo as perdas nos patamares determinados pela diretoria e pelo conselho de

administração.

62


6. Os 13 Princípios de Controles Internos Postulados pelo Comitê de

Basiléia

Para que as instituições financeiras façam bem o seu dever de casa, o Comitê de Basiléia (Basle

Committee on Banking Supervision, 1998, p. 3-5) publicou em 1998, divididos em seis categorias,

os 13 princípios de análise de sistemas de controles internos que os supervisores devem determinar

às instituições bancárias e cobrar a sua implementação:

As seis categorias são:

Controle pela administração e Cultura de Controle (Princípios 1 a 3);

Identificação e Avaliação de Riscos (Princípio 4);

Atividades de Controle e Segregação de Funções (Princípios 5 e 6);

Informação e Comunicação (Princípios 7 a 9);

Atividades de Monitoramento e Correção das Deficiências (Princípios 10 a 12); e

Avaliação dos sistemas de controles internos pelas autoridades supervisoras (Princípio

13).

6.1 Categoria 1 - Controle pela Administração e Cultura de Controle

PRINCÍPIO 1

A diretoria precisa ter a responsabilidade de aprovar e periodicamente revisar as estratégias

de negócio e as políticas relevantes da instituição financeira; ter entendimento dos maiores

riscos a que esteja exposta a organização, indicar os níveis aceitáveis para esses riscos e

assegurar que a gestão implemente as ações necessárias para identificar, avaliar e monitorar

tais riscos; aprovar a estrutura organizacional; assegurar que a alta administração monitore

a eficácia do sistema de controles internos. A diretoria é, em última instância, responsável

por assegurar que seja estabelecido e mantido um sistema de controles internos adequados

e eficaz.

Nesse princípio, recomenda-se a atribuição de responsabilidade à diretoria pelo estabelecimento

do sistema de controles, incluindo gestão de riscos: aprovar e revisar estratégias e políticas,

63


portanto determinar o rumo das atividades (estratégia) e, consequentemente, as diretrizes que

sustentarão tal estratégia é da alçada da Diretoria, como ficou registrado na Resolução no 2.554/98,

no parágrafo 2º, por meio da qual a Gestão de Riscos Operacionais e Compliance.

Conselho Monetário Nacional internalizou as regras provenientes dos 13 Princípios de Basiléia.

Pela diretoria deve ser definida também a estrutura da organização, o que possibilita que os conflitos

de interesse sejam evitados e que seja claramente especificado o que é da responsabilidade de

cada área.

Da mesma maneira a diretoria também fica diretamente responsável por fazer com que seja

implementado o que for necessário para que haja identificação, avaliação e monitoramento dos

riscos, assim como a indicação dos níveis aceitáveis para esses riscos. Esse ponto é importante

por dois motivos:

i. quem determina quais níveis de riscos devem ser assumidos pela organização é a diretora

e, para isso, precisa haver entre os executivos do banco ou cooperativa e as suas

respectivas diretorias um fluxo de informação tecnicamente adequado e no momento

certo, porque sem estar devidamente alimentado de informações, ninguém consegue

tomar decisão com sensatez; e

ii. o processo de informações gerenciais precisa estar precedido de um sistema que consiga

identificar e avaliar os riscos, para dentro dos critérios definidos na diretoria, tratá-los e

monitorá-los, mantendo em todo o processo a diretoria informada do resultado.

A última frase do Princípio 1º é categórica ao atribuir à diretoria a responsabilidade pela existência

de sistema de controles internos adequados e eficazes. Por adequado, podemos entender que,

dentro das características de cada organização, consiga atuar sobre os riscos, mantendo-os nos

níveis aceitáveis. Assim, um banco pequeno ou uma cooperativa, muito provavelmente não terá o

mesmo número de funcionários especialmente dedicados à implementação de controles numa

organização de âmbito mundial. No entanto, os riscos precisam ser identificados, avaliados e

mantidos sob controle, não cabendo nunca a justificativa de que o sistema de controles é

insuficiente.

64


Assim, o Comitê de Basiléia não deixa dúvida, a estruturação do sistema de controles e a construção

de uma cultura apropriada devem ter como patrocinadores a diretoria da organização que precisa

também dar EXEMPLO, não pelo discurso, mas pela prática.

É importante registrar que essa responsabilidade, na linha do estabelecimento de um ambiente de

boa governança corporativa, tem sido ultimamente estendida também para o conselho de

administração, como pode ser verificado na Resolução no 3.464/07, do Conselho Monetário

Nacional, que dispõe sobre a implementação de estrutura de gerenciamento do risco de mercado,

que traz no Art. 2º, parágrafo único, a seguinte redação: “As políticas e as estratégias para o

gerenciamento do risco de mercado devem ser aprovadas e revisadas, no mínimo anualmente, pela

diretoria da instituição e pelo conselho de administração se houver”. O Conselho Monetário Nacional

também registrou a mesma responsabilidade na Resolução no 3.380/06 (estrutura de

gerenciamento de riscos operacionais), no 3.721/2009 (estrutura de gerenciamento de risco de

crédito) e o Banco Central, na Circular no 3.461/2009 (prevenção à lavagem de dinheiro).

PRINCÍPIO 2

A administração sênior (parte responsável pela implementação das decisões da diretoria)

deve ter a responsabilidade pela implementação das estratégias e políticas aprovada pela

diretoria; desenvolver e implementar processos que identifiquem, avaliem, monitorem e

controlem os riscos a que está exposto o banco ou cooperativa; manter uma estrutura

organizacional que claramente atribui responsabilidades, autoridade e os fluxos de

informação entre os níveis organizacionais; assegurar que as responsabilidades atribuídas

são efetivamente assumidas; implementar apropriada política de controles internos; e

monitorar a adequação e eficácia desse sistema de controles internos.

Já no segundo princípio, há a preocupação com a efetiva implementação do sistema de controles

internos, o que passa a ser atribuído, sem perda da responsabilidade da diretoria, à administração

sênior que, no nosso entendimento, é o corpo de executivos que está hierarquicamente subordinado

à diretoria. Aqui o Comitê deixa mais claro o processo de estruturação organizacional, especificando

que deve haver atribuição de responsabilidades e autoridade e fluxo de informações entre os níveis,

assegurando, assim, o conhecimento dos fatos relevantes e propiciando dados confiáveis e no

momento adequado para que o processo decisório seja eficaz.

65


Também nesse princípio, há a preocupação com a existência de procedimentos de controles que

assegurem que as responsabilidades atribuídas sejam efetivamente assumidas. Portanto, não

basta atribuir, precisa haver verificação de que sejam assumidas.

Apesar de o primeiro princípio já determinar que é de responsabilidade da diretoria a aprovação de

políticas para a instituição, no segundo princípio, se enfatiza o importante papel da administração

sênior na implantação da política de controles internos e o monitoramento de sua execução,

colocando os executivos da segunda linha como co-responsáveis pela estruturação do sistema de

controles internos e da cultura apropriada. Isso é importante porque, apesar da abordagem top

down do processo, não se prescinde do comprometimento e envolvimento de todos, criando uma

onda que se dispersa por toda a empresa, como acontece com a lâmina d’água quando lhe atiramos

uma pedra. Em resumo, o princípio segundo objetiva assegurar que haja uma estrutura (pessoas,

sistemas e processos) que assegure a efetiva implementação das decisões da diretoria.

PRINCÍPIO 3

A diretoria e a administração sênior são responsáveis por promover altos padrões de ética e

de integridade e por estabelecer cultura interna que enfatize e demonstre a todos os níveis

da empresa a importância dos controles internos. Todo o quadro de profissionais da

organização cooperativa precisa entender seu papel no processo de controles internos e

estar totalmente engajado nesse processo.

Para Pelizzoli (p. 2), “falar, muitas vezes, é um modo de não fazer”, por isso, o Comitê optou por,

estabelecidas as responsabilidades (Princípio 1º) e definida e implantada a estrutura que vai

assegurar que as definições da diretoria sejam efetivamente implementadas (Princípio 2º), há a

premente necessidade de que haja por parte da diretoria e dos executivos a prática diária, não

somente em discursos, mas em atos.

O quadro de funcionários precisa reconhecer na sua diretoria os maiores patrocinadores do sistema

de controles. Por isso, diretores e executivos precisam tomar cuidado com suas ações. Pequenas

coisas, como estacionar em locais proibidos, podem ser um indicativo de que o diretor tem um

discurso e uma prática diferente, não condizente com o ambiente de controle eficaz.

66


Não se pode esquecer de que os funcionários, no dia a dia, trabalham com complexas situações

ligadas a riscos de liquidez, mercado, crédito, operacional, de imagem etc. e que os riscos podem

se correlacionar a pequenos descuidos, que, num primeiro momento, são desprezíveis, e podem,

encadeados, virar uma bomba de dimensões grandes.

Toda materialização de riscos, com grandes perdas, depois que acontece, ao ser analisada, revela

um encadeamento de pequenos erros, situações que foram negligenciadas pelas pessoas.

Portanto, o engajamento deve ser iniciado da diretoria, mas envolver todos.

6.2 Categoria 2 - Identificação e Avaliação de Riscos

PRINCÍPIO 4

Um sistema de controles internos eficaz requer que os riscos materiais que podem afetar

adversamente a consecução dos objetivos da empresa sejam identificados e avaliados

continuamente. Essa avaliação deve alcançar todos os riscos da cooperativa, do banco e,

principalmente, do sistema ou consolidado (isto é risco de crédito, soberano, de

transferência, de mercado, e taxa de juros, de liquidez, operacional, legal e reputacional). O

sistema de controles internos precisa ser revisado para controlar riscos novos ou não

identificados e avaliados anteriormente.

Este princípio reforça o que foi colocado no Princípio 2º, da necessidade de que existam processos

sistematizados e contínuos de identificação e avaliação de todos os riscos da própria instituição e

também do sistema ou consolidado. Registra-se a preocupação de que haja frequentes revisões do

sistema de controles internos, porque as condições mudam rapidamente e os riscos podem mudar

também, assim eventos que pareciam estar sob controle podem se mostrar descontrolados, bem

como riscos não identificados anteriormente podem abruptamente existir. A não identificação ou a

não avaliação tempestiva e adequada de riscos pode comprometer a instituição, por isso o processo

de identificação e avaliação precisa ser realmente dinâmico, o que requer boa metodologia e

comprometimento dos envolvidos.

67


6.3 Categoria 3 - Atividades de Controle e Segregação de Funções

PRINCÍPIO 5

O controle das atividades deve ser parte integrante das atividades diárias do banco ou

cooperativa. Um sistema de controles internos eficaz requer que uma apropriada estrutura

de controles seja criada, com atividades de controle definidas em todos os níveis de negócio,

incluindo revisões de alto nível, atividades de controle apropriadas para os diferentes

departamentos ou divisões; controles físicos, verificação de conformidade aos limites de

exposição e acompanhamento das não conformidades identificadas; sistema de aprovação

e autorizações; e um sistema de verificação e reconciliação.

Aqui percebe-se como os princípios são relacionados e não devem e nem podem ser trabalhados

individualmente. No Princípio 3º, estabelece-se que “todo o quadro de profissionais da organização

bancária precisa entender seu papel no processo de controles internos e estar totalmente engajados

nesse processo” e no Princípio 5º, há a menção a que haja atividades de controle definidas em

todos os níveis de negócio, incluindo revisões de alto nível, atividades de controle apropriadas para

os diferentes departamentos ou divisões; controles físicos, verificação de conformidade aos limites

de exposição e acompanhamento das não conformidades identificadas; sistema de aprovação e

autorizações; e um sistema de verificação e reconciliação.

Nessa situação, se não estiver efetivamente implantado o ambiente determinado pelo Princípio 3º,

não se tem as condições necessárias para que o Princípio 5º seja atendido. Sistema de controles

internos não é apenas uma área, um setor, mas precisa ser uma função que permeia toda a

organização, por meio da conscientização de todos e de processos bem estruturados.

PRINCÍPIO 6

Um sistema de controles internos eficaz requer a existência de apropriada segregação de

funções e que as pessoas não assumam responsabilidades conflitantes. Áreas de potenciais

conflitos de interesse devem ser identificadas e os conflitos minimizados, com

monitoramento independente e cuidadoso.

68


Conflito de interesse é uma matéria relacionada à capacidade que o ser humano tem de

arregimentar todos os recursos a sua disposição para atingir seus objetivos. Nesse sentido, o

profissional de comercialização que tem como objetivo realizar um número tal de vendas e, no

mundo competitivo em que vivemos, esse número é sempre mais desafiador, não deve acumular

as atividades de vender e de realizar a análise de crédito do associado/cliente, mas por quê?

Não significa que a equipe que for fazer a análise do associado/cliente não tenha como objetivo a

venda, é que a adoção de uma área de retaguarda ou, como é comum ouvir no mercado, de back

Office, terá como missão que as vendas sejam feitas dentro dos critérios que a política da empresa

determina e, em alguns momentos, há necessidade de que seja falado para o associado/cliente que

a venda não poderá ser realizada e essa postura, para o profissional de vendas, parece um contra

senso. No caso das cooperativas, alia-se a isso a questão da mutualidade e, por decorrência, não

basta apenas dizer não, mas apontar saídas para o associado, com o objetivo de garantir a

sustentabilidade da sua atividade econômica.

Isso torna muito comum ardorosas discussões entre equipes de venda e de controle das vendas,

porque a aplicação de diretrizes (política determinada pela diretoria) pressupõe o entendimento

dessas normas, podendo, em alguns momentos, haver um mínimo de subjetividade ou mesmo de

situações não abarcadas pela norma, necessitando assim de alterações. Nessa situação, o

profissional de vendas tende a usar a “brecha normativa” para propiciar mais vendas e essa situação

poderá estar ampliando os riscos da organização, causando a médio e longo prazo, graves

problemas.

Não se trata de comportamento antiético, mas de buscar os meios propiciados pelas regras para

que o objetivo seja alcançado, por isso, as atividades de análise da capacidade de compra do

associado/cliente e a venda propriamente dita apresentam conflitos de interesse. A solução

encontrada pelo mercado é a segregação dessas atividades, estabelecendo áreas distintas para

executar cada atividade.

Esses conflitos têm escalas em função da multiplicidade de possibilidades de acontecerem, por

isso, as instituições financeiras precisam estar muito atentas a essas situações, empreendendo as

ações a fim de minimizar esses conflitos. Uma boa prática é atribuir a responsabilidade pela análise

de conflitos de interesse à área de Auditoria ou de Controles Internos que deverá ser independente.

69


6.4 Categoria 4 - Informação e Comunicação

PRINCÍPIO 7

Um sistema de controles internos eficaz requer que haja internamente compreensivos e

adequados dados financeiros, operacionais e de conformidade, bem como informação de

mercado externo, eventos e condições que sejam relevantes para o processo decisório. As

informações disponíveis devem ser confiáveis, tempestivas, acessíveis e consistentes.

O Princípio 7º trata do “calcanhar de Aquiles” de todo sistema de controles internos, a seleção de

dados que devem estar disponíveis para a análise e tomada de decisão, especialmente os

financeiros, operacionais, de conformidade e do mercado externo, abarcando tudo que possa ser

importante no processo de decisão da cooperativa ou do banco.

Para atendimento ao princípio, é recomendável que haja critérios previamente definidos para a

seleção dos dados e sua disponibilização. Em função das decisões de diretoria com relação à

classificação de riscos é que deve haver a decisão de que informações são levadas às esferas de

decisão. Uma boa alternativa é informar as exceções, aquilo que extrapola limites ou parâmetros

definidos pela diretoria ou que potencializa os riscos da organização, isso facilita a análise já que

diminui, e muito, o volume de informações, no entanto, exige que os parâmetros sejam muito bem

definidos.

Aconselha-se que haja níveis de alerta, assim não se espera que o limite seja ultrapassado, mas

que a diretoria seja informada da possibilidade de extrapolação, quando os números atingem

determinado nível, o que permite a ação antecipada. Entretanto, ressalte-se que o simples de ato

de avisar à diretoria não é uma ação corretiva mas gera a possibilidade de se iniciar a correção. O

princípio ainda chama a atenção para que as informações sejam:

Confiáveis: que realmente representem a realidade, sem qualquer manipulação que

possa levar quem as analisa a conclusões errôneas.

Tempestivas: no momento certo, portanto se for uma informação preditiva (que informa

uma tendência, o que pode acontecer caso um cenário se concretize), deve ser veiculada

a tempo de que as pessoas tomem as decisões que podem minimizar possíveis riscos

70


detectados; e se for relacionada à atuação, não deve ser levada a quem vai tomar decisão

dias depois, porque a manutenção da situação pode ter mantido perdas desnecessárias

ou ganhos reduzidos que seriam eliminados com a intervenção das esferas de decisão.

Acessíveis: que estejam à disposição das pessoas certas, sejam em relatórios físicos ou

eletrônicos. É lógico que estar acessíveis pressupõe que o interessado dedicará tempo

para a análise das informações, assim acessibilidade não elimina, pelo contrário, a

dedicação das pessoas envolvidas a analisar a informação e tomar as decisões que

requererem.

Consistentes: que tenham solidez, sejam coerentes com a base de onde foram extraídas,

não levando o analista a conclusões que não correspondem à realidade dos dados

representados pelas informações.

PRINCÍPIO 8

Um sistema de controles internos eficaz requer que haja sistemas de informação confiáveis

abrangendo todas as atividades relevantes da instituição. Esses sistemas, incluindo aqueles

em formato eletrônico, precisam ser seguros, independentemente monitorados e suportados

por adequados arranjos de contingência.

Para que o fluxo de informação seja eficiente, o Princípio 8º recomenda a sistematização do fluxo

de informações, incluindo informações em formato físico (papel) ou eletrônico. Preocupação

constante deve ser com a segurança dos sistemas, já que qualquer interferência indesejada pode

ocasionar riscos de decisões inadequadas.

O papel do processo de informações é tão importante que o monitoramento, mesmo de processos

automatizados, é um grande minimizador de riscos operacionais. Outra preocupação é quanto ao

processo de contingência, não adianta ter um bom sistema de informações gerenciais, totalmente

automatizado, e uma falha de sistemas ou de equipamentos torna indisponíveis as informações.

Nessa situação, o processo decisório é bloqueado por falta de informação e, no período de

indisponibilidade, fatos importantes podem exigir decisões, elevando sobremaneira os riscos na

organização.

71


PRINCÍPIO 9

Um sistema de controles internos eficaz requer canais eficazes de comunicação para

assegurar que todas as pessoas entendam e se comprometam com as políticas e

procedimentos relacionados as suas funções e sob suas responsabilidades e que qualquer

informação relevante chegue às pessoas apropriadas.

Como já dito anteriormente, os princípios são inter-relacionados e o 9º dá continuidade aos

Princípios 7º e 8º que tratam do fluxo de informações. Não adianta ter um bom sistema de

comunicação que chegue aos diretores, se os demais funcionários não recebem informações

importantes para que suas atividades diárias sejam desenvolvidas de forma adequada.

No sistema financeiro brasileiro, há uma forte ação do Conselho Monetário Nacional e do Banco

Central, regulamentado as atividades, além das leis que são aprovadas, regulamentações da

Secretaria da Receita Federal, INSS, de governos estaduais e municipais e etc., sem falar da

normatização interna. Por isso um sistema de comunicação dinâmico deve levar a todos os

funcionários as mudanças que impactam as suas atividades, sob risco de que os funcionários

fiquem desatualizados, passando a operar num ambiente propício para a materialização de riscos

operacionais.

Portanto, o processo de fluxo de informações não pode tornar informações disponíveis apenas para

quem decide, mas também para quem operacionaliza.

6.5 Categoria 5 - Atividades de Monitoramento e Correção das

Deficiências

PRINCÍPIO 10

A eficácia geral do sistema de controles internos da instituição precisa ser dinamicamente

monitorada. O monitoramento dos riscos mais relevantes, avaliações periódicas nas linhas

de negócio e auditoria interna precisam ser parte das atividades diárias da instituição

financeira.

72


Não adianta nada ter havido durante anos monitoramento adequado, com manutenção dos riscos

em níveis adequados, se em determinado momento uma falha leva a instituição a perdas

significativas, gerando desconfiança por parte dos associados/clientes e até à descontinuidade da

instituição. Por isso o sistema de controles internos precisa ser verificado sempre, dependendo do

tipo der risco, em tempo real.

Por esse motivo, deve haver cuidado especial com relação aos riscos com classificação mais crítica,

mas também com aqueles menos críticos que podem sofrer variação e se tornarem críticos, bem

como com novos riscos. Portanto a vigilância, aliada a boas metodologias de gestão de riscos, deve

ser diuturna.

Um item que não pode ser negligenciado diz respeito a mudanças no portfólio de produtos, já que

alterações nos produtos existentes ou o desenvolvimento e disponibilização de novos pode mudar

completamente o perfil de riscos. Por isso qualquer mudança em produto precisa contar com análise

de riscos: crédito, mercado, operacional, legal, pelo menos.

Para dar transparência ao processo de controle interno, a auditoria é elemento essencial e deve

auditar todas as áreas da instituição financeira, inclusive aquelas que cuidam de controles e

compliance.

PRINCÍPIO 11

Deve haver eficaz e abrangente auditoria interna do sistema de controles internos, realizada

por equipe apropriadamente treinada e competente e operacionalmente independente. A

função da auditoria interna é parte do sistema de controles internos e deve reportar ao

conselho de administração ou ao comitê de auditoria e à alta administração.

O Princípio 11 dá continuidade ao anterior, reforçando a ação da auditoria interna que é parte do

sistema de controles. Um dos grandes desafios da auditoria é conseguir manter pessoal

apropriadamente treinado, porque a gestão de riscos tem trazido para dentro das instituições

conceitos e metodologias complexas, envolvendo estatística e econometria e auditores que não

dominem os conceitos e entendam os processos metodológicos não tem as condições mínimas

necessárias para discutir ao assunto com os gestores e emitir opinião independente.

73


Por isso, quando o princípio fala de independência da auditoria, não podemos entender a coisa

somente do ponto de vista da estrutura organizacional, mas também da independência gerada pelo

conhecimento técnico e de mercado que possibilita ao auditor emitir posições sensatas, coerentes

e fundamentadas. Se a auditoria se reportar a um determinado diretor que tem também sob sua

responsabilidade outras atividades operacionais, o parecer dos auditores sobre essas atividades

pode ser contaminado pelas posições assumidas pelo diretor, o que pode comprometer a

independência do trabalho. Esse raciocínio é que leva a estabelecer como princípio que a auditoria

reporte ao Conselho de Administração.

PRINCIPIO 12

Controles internos deficientes, quando identificados pelas linhas de negócio, pela auditoria

interna ou por outras funções de controle, devem ser informados tempestivamente ao nível

de gerenciamento adequado e tratados prontamente. A materialidade das deficiências

internas de controle deve ser comunicada à alta administração, diretoria e ao conselho de

administração.

Esse princípio traz em si uma importante sugestão de mudança de paradigma porque atribui

claramente a responsabilidade pelo primeiro controle ao próprio gestor dos negócios. Se as

deficiências e fragilidades de controle devem ser reportadas à alta administração, diretoria e até ao

conselho de administração, a identificação pode ser realizada pelas linhas de negócio.

Dessa forma rompe-se com o conceito de que a responsabilidade pelo controle é somente da área

de controle. Essa conduta demonstra uma mudança de paradigma, tratando a empresa como um

corpo e que a preocupação com a saúde do corpo é de todos, inclusive e principalmente de quem

atua fazendo negócios. Nessa linha de raciocínio, as atividades de controles internos deixam de ser

especialidade de uma área e são traduzidas para o conceito de função que permeia todo a

organização, em todas as atividades.

74


6.6 Categoria 6 - Avaliação dos Sistemas de Controles Internos pelas

Autoridades Supervisoras

PRINCÍPIO 13

Os supervisores devem requerer de todas as entidades supervisionadas,

independentemente de seu tamanho, que tenham um sistema de controles internos eficaz

que seja consistente com a natureza, complexidade e risco inerente às suas atividades, seja

com registro em balanço contábil ou gerencial, e que possibilite respostas às mudanças e

ao ambiente da instituição financeira. Nas situações em que os supervisores determinem

que o sistema de controles internos não é adequado ou eficaz para o conjunto de riscos

específicos daquela instituição (por exemplo, quando não abranger os princípios contidos

neste documento), os supervisores devem empreender as ações adequadas.

O último princípio está focado na atuação dos supervisores financeiros, que devem zelar para que

as instituições financeiras tenham sistemas de controles internos que atendam aos doze princípios

anteriores, ficando os supervisores com a responsabilidade de analisar os sistemas de cada

cooperativa ou banco, verificar sua consistência e, entendendo que não são adequados,

empreender as ações necessárias a que sejam corrigidas as deficiências encontradas. No caso do

Brasil, o Banco Central exerce este papel. O Conselho Monetário Nacional aprovou em 1998, para

que seja cumprida pelas instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo

Banco Central do Brasil, a Resolução 2.554, que dispõe sobre a implantação e implementação de

sistema de controles internos, com base nesses treze princípios.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA - CAPÍTULOS IV E V

AMARAL, I.C., FREITAS, A.F., NEVES, M.C.R., BRAGA, M.J., Gerenciamento dos riscos

operacionais: Os métodos utilizados por uma cooperativa de crédito. Revista de Contabilidade e

Organizações. FEARP/USP, v. 3. no 7, p.93-108, set-dez 2009.

BANCO CENTRAL DO BRASIL. Comunicado 19.217. de 24 de dezembro de 2009. Comunica

orientações preliminares relativas à utilização de abordagens avançadas, baseadas em modelos

internos, para fins de apuração da parcela POPR do Patrimônio de Referência Exigido (PRE).

Disponível em

<https://www3.bcb.gov.br/normativo/detalharNormativo.do?N=109112635&method=det

75


alharNormativo> Acesso em: 17 jan. 2016.

BANCO CENTRAL DO BRASIL. Circular 3.383, de 30 de abril de 2008. Estabelece os

procedimentos para o cálculo da parcela do Patrimônio de Referência Exigido (PRE) referente ao

risco operacional (POPR), de que trata a Resolução nº 3.490, de 2007. Disponível em

<http://www.bcb.gov.br/Htms/Normativ/CIRCULAR3383.pdf>. Acesso em: 17 jan. 2016.

BANCO CENTRAL DO BRASIL. Carta-Circular 3.315, de 30 de abril de 2008. Esclarece sobre os

procedimentos para o cálculo da parcela do Patrimônio de Referência Exigido (PRE) referente ao

risco operacional (POPR), de que trata a Circular nº 3.383, de 2008. Disponível em

<http://www.bcb.gov.br/Htms/Normativ/CARTACIRCULAR3315.pdf> Acesso em: 18 jan. 2016.

BANCO CENTRAL DO BRASIL. Carta-Circular 3.316, de 30 de abril de 2008. Detalha a composição

do Indicador de Exposição ao Risco Operacional.

CARVALHO, E. J. L. de. Gerenciamento do risco operacional em organizações financeiras. In:

DUARTE JR., A. M. e VARGA, G. (Orgs.). Gestão de riscos no Brasil. Rio de Janeiro: Finanças e

Consultoria, 2003.

CRUZ, M. Modelagem quantitativa de risco operacional. In: DUARTE JR., A. M. e VARGA, G.

(Orgs.). Gestão de riscos no Brasil. Rio de Janeiro: Finanças e Consultoria, 2003.

GONÇALVES, R. M. L. Condicionantes do risco de liquidez em cooperativas de economia e crédito

mútuo do estado de Minas Gerais. 2005. 118f. Dissertação (Mestrado em Economia Aplicada) -

Programa de pós-graduação em Economia Aplicada. Universidade Federal de Viçosa, Viçosa, MG.

2005.

MARSHALL, C. Medindo e gerenciando riscos operacionais em instituições financeiras. Tradução

Bazán Tecnologia e Lingüística. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

OLIVEIRA, A. J. F. de. Método para avaliação de risco operacional em bancos. 2004. 143f.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia

de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 2004.

http://www.bcb.gov.br/Htms/Normativ/CIRCULAR3383.pdf

http://www.bcb.gov.br/Htms/Normativ/CARTACIRCULAR3315.pdf

76


7. PREVENÇÃO A LAVAGEM DE DINHEIRO E FINANCIAMENTO AO

TERRORISMO

O termo “lavagem de dinheiro” foi utilizado pela primeira vez em 1973 por jornalistas norte-

americanos em reportagens sobre o escândalo do Watergate, que envolveu o presidente

republicano dos Estados Unidos Richard Nixon em um esquema de espionagem política financiada

com fundos eleitorais arrecadados clandestinamente.

O estabelecimento das relações entre o comitê para reeleição do presidente e os responsáveis pelo

arrombamento e pela invasão da sede da Comissão Nacional Democrática, localizada no edifício

de escritórios Watergate em Washington, somente foi possível devido ao rastreamento dos cheques

utilizados como pagamento pelo “serviço” prestado por ex-agentes da CIA que, inadvertidamente

revelaram a existência de um esquema de lavagem das doações eleitorais ilegais coletadas e

administradas por assessores de Nixon.

7.1 A Importância da Prevenção à Lavagem de Dinheiro e ao

Financiamento do Terrorismo

É por meio da lavagem de dinheiro que criminosos fazem com que os recursos provenientes do

narcotráfico, da corrupção, do sequestro e do terrorismo, por exemplo, passem a integrar a

economia formal como se fossem dinheiro lícito. Quando isso acontece, ao possibilitar a

incorporação dos recursos obtidos ilicitamente na economia, a lavagem de dinheiro fortalece as

organizações criminosas permitindo a continuidade de suas atividades e a obtenção de lucros

ilegais. Ao se cortar o fluxo financeiro dessas organizações criminosas estamos, de uma forma

eficaz, combatendo a criminalidade.

Além disso, o crime de lavagem de dinheiro mancha as instituições financeiras e, se não controlado,

pode minar a confiança pública em sua integridade.

O Sicoob, como uma instituição séria e ética, norteia-se pela regulamentação aplicável e nas melhores

práticas de prevenção à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo, principalmente no 7º

princípio do cooperativismo - interesse pela comunidade - por meio do qual as cooperativas têm a

obrigação de desenvolver políticas que garantam processos socialmente sustentáveis. Partindo desta

77


premissa, o Sicoob tem contribuído com ações efetivas para que o crime organizado não utilize

nossos serviços e produtos com o objetivo de ocultar os valores provenientes de infrações penais.

7.2 Características da Lavagem de Dinheiro ou Ocultação de Bens,

Direitos e Valores

É o ato de encobrir a origem delitiva de bens, valores e capitais, com o intuito de reinseri-los na

economia formal sob a aparência de licitude. Para inserir os valores na economia formal, os

“criminosos” seguem três etapas:

i. Colocação dos recursos ilícitos em circulação no mercado;

ii. Ocultação desses recursos; e

iii. Integração destes na economia - COI.

7.2.1 Colocação

Nessa etapa o objetivo dos criminosos é colocar o dinheiro no sistema econômico ocultando suas

origens ilícitas e misturando-os com recursos obtidos por meio de atividades legais, ou seja, é a

disposição física dos recursos quando são inseridos no sistema econômico por meio de técnicas

que dificultam a identificação da sua procedência.

Sem dúvida, esta fase é a mais vulnerável para o criminoso, pois os recursos inseridos no sistema

financeiro formal não têm origem justificável. A fim de ludibriar as autoridades fiscalizadoras, os

criminosos geralmente fazem uso de nomes de parentes, de pessoas falecidas, dos “laranjas”, de

documentação falsa ou de empresas de fachada para depositar o dinheiro geralmente dividido em

pequenas somas e diferentes instituições.

No comércio ilegal de drogas, por exemplo, os rendimentos dessas ações são, na maioria dos

casos, revertidos em notas de pequeno valor. A conversão dessas notas em notas maiores,

cheques bancários ou outros instrumentos monetários negociáveis, ocorre por intermédio de

negócios que lidam com grandes quantidades de dinheiro em espécie (tais como restaurantes,

78


hotéis, companhias de máquina de jogos da sorte, cassinos e empresas de lavagem de carros)

como fachada.

7.2.2 Ocultação

Nesta etapa, o criminoso procura acobertar a trilha que liga os recursos à atividade criminosa

dificultando o rastreamento por meio da realização de complexas transações financeiras. Uma das

formas de ocultar é a realização de inúmeras transações e transferências financeiras para diferentes

beneficiários e instituições financeiras evitando, dessa forma, que seja identificada a atividade de

origem ou ainda grandes somas de recursos para serem lavados. As companhias de fachada são

verdadeiros paraísos fiscais constituídas por criminosos. Assim, o dinheiro sujo é transferido entre

essas empresas de fachada, de forma eletrônica, até que sua origem esteja completamente fora de

suspeita.

Outras técnicas de ocultação podem envolver a compra de bens (ações, carros, aviões, etc.) que,

normalmente são registrados em nome de outra pessoa para distanciar, ainda mais, os recursos da

verdadeira origem.

As cooperativas de crédito devem ficar especialmente atentas à técnica de ocultação que consiste

nas operações denominadas “empréstimo de retorno”.

A terceira e última etapa de lavagem de dinheiro é chamada de Integração.

Nessa última etapa, as transações já disfarçadas por meio de mecanismos também ilícitos, são

misturadas com o montante de transações legítimas conseguindo incorporar o dinheiro lavado ao

sistema econômico como se fossem provenientes de atividades lícitas.

Esta etapa é a grande compensação do suposto criminoso uma vez que é possível mover os

recursos lavados para atividades econômicas comuns como, por exemplo, a compra de

mercadorias de luxo ou investimentos comerciais para, num segundo momento, prestarem serviços

entre si – quando se utilizam de companhia de fachada – ou, no caso de pessoa física, disfarçarem

os recursos movimentados (entrada e saída) já que são incompatíveis com a renda declarada. Com

79


o sucesso do ciclo, torna-se mais fácil e seguro para o suposto criminoso usufruir o produto do

crime.

7.3 Organismos e Normas de Prevenção e de Combate à Lavagem de

Dinheiro ou Ocultação de Bens, Direitos e Valores - Principais

Normas Internacionais

CONVENÇÃO DE VIENA

A “Convenção contra o Tráfico Ilícito de Entorpecentes e de Substâncias Psicotrópicas”, aprovada

em Viena, Áustria, em 1988, no âmbito das Nações Unidas, mais conhecida como “Convenção de

Viena”, teve como propósito promover a cooperação internacional no trato das questões ligadas ao

tráfico ilícito de entorpecentes e crimes correlatos, dentre eles a lavagem de dinheiro. Trata-se do

primeiro instrumento jurídico internacional a definir como crime a operação de lavagem de dinheiro.

O Brasil ratificou a Convenção de Viena em junho de 1991.

Os países cooperantes se comprometeram a tipificar penalmente a organização, a gestão ou o

financiamento do tráfico ilícito, bem como as operações de lavagem de dinheiro decorrentes dessas

atividades.

A Convenção de Viena foi uma reunião plenária que aconteceu na cidade de Neue Hofburg em Viena,

na Áustria, em 1988. Essa convenção é o resultado de uma série de estudos iniciados a partir da

Assembleia Geral da ONU de 1984.

CONVENÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS CONTRA A CRIMINALIDADE ORGANIZADA

TRANSNACIONAL (CONVENÇÃO DE PALERMO)

Com o objetivo de intensificar os esforços de combate à criminalidade organizada internacional, a

ONU adotou, em 2000, a Convenção Internacional contra a Criminalidade Organizada

Transnacional (Convenção de Palermo). A Convenção traz ampla gama de disposições para o

combate à criminalidade organizada e busca comprometer outros países que a ratificam a aplicar

suas disposições, por meio da aprovação de leis internas. No que diz respeito à lavagem de

dinheiro, os países que ratificarem a Convenção de Palermo ficam especificamente obrigados a:

80


Definir e criminalizar a delinquência organizada;

Criminalizar a lavagem de dinheiro e ampliar o rol de crimes antecedentes da lavagem de

dinheiro;

Estabelecer um regime completo de regulação, fiscalização e controle preventivos dos

bancos, instituições financeiras não bancárias e, quando se for o caso, de outros setores

especialmente susceptíveis de serem utilizados para a lavagem de dinheiro;

Garantir a mais ampla cooperação para a troca de informações entre autoridades

administrativas, de regulação, de aplicação da lei e de outras áreas, em âmbito nacional

e internacional;

Considerar a possibilidade de aplicar medidas efetivas para detectar e controlar o

movimento transfronteiriço de numerário e de títulos negociáveis respeitando as garantias

relativas à legítima utilização da informação e sem restringir a circulação de capitais lícitos;

e

Promover a cooperação internacional;

A Convenção de Palermo é importante, pois as disposições contra a lavagem de dinheiro levam em

consideração a mesma estratégia previamente definida pelo Grupo de Ação Financeira contra a

Lavagem de dinheiro e o Financiamento do Terrorismo (GAFI) nas suas Recomendações.

DECLARAÇÃO DE BASILEIA

O Acordo de Capital de Basileia, oficialmente denominado International Convergence of Capital

Measurement and Capital Standards, também designado por Acordo de Basileia ou Basileia I,

foi um acordo firmado em 1988, na cidade de Basileia (Suíça), por iniciativa do Comitê de Basileia e

ratificado por mais de 100 países. Este acordo teve como objetivo criar exigências mínimas

de capital, que devem ser respeitadas por bancos comerciais, como precaução contra o risco de

crédito.

Com a Declaração da Basileia ou Acordo de Basileia, definiu-se um marco regulatório de alcance

mundial para combater as crises financeiras e os eventos relevantes, propondo um conjunto mínimo

de diretrizes e regras para fortalecer o sistema financeiro. Basileia I não conseguiu evitar inúmeras

falências de instituições financeiras na década de 90. Em 2004, o Comitê da Basileia lançou um

novo documento em substituição ao acordo de 1988. O Basileia II, como ficou conhecido, fixa-se

em três pilares e 25 princípios básicos sobre contabilidade e supervisão bancária.

http://pt.wikipedia.org/wiki/1988

http://pt.wikipedia.org/wiki/Basileia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Su%C3%AD%C3%A7a

http://pt.wikipedia.org/wiki/Comit%C3%AA_de_Supervis%C3%A3o_Banc%C3%A1ria_de_Basileia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Capital_(economia)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Banco

http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_de_cr%C3%A9dito

http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_de_cr%C3%A9dito

http://pt.wikipedia.org/wiki/Fal%C3%AAncia

http://pt.wikipedia.org/wiki/2004

http://pt.wikipedia.org/wiki/Basileia_II

81


7.4 Principais Organismos Internacionais

ORGANIZAÇÃO DOS ESTADOS AMERICANOS - OEA

Com o objetivo de instituir uma estratégia continental de combate ao narcotráfico, a Organização

dos Estados Americanos - OEA criou a Comissão Interamericana para o Controle do Abuso de

Drogas – CICAD.

O regulamento elaborado pelo CICAD aborda, entre outras informações, os seguintes aspectos:

Tipificação do crime de lavagem de dinheiro como crime autônomo;

Medidas cautelares sobre os bens, os produtos e os instrumentos do crime;

Estabelecimento de unidade governamental para recebimento, análise e intercâmbio de

informações sobre atividades criminosas;

Sequestro e confisco de bens, de produtos e de instrumentos de delitos praticados;

Definição das pessoas sujeitas às medidas preventivas no combate a crimes de lavagem;

Definição das atividades de controle necessárias ao cumprimento do regulamento; e

Estabelecimento de princípios de cooperação internacional.

UNIDADES FINANCEIRAS DE INTELIGÊNCIA - FIUS

As Unidades Financeiras de Inteligência - FIU foram criadas para analisar as informações de

crime de lavagem de dinheiro.

As FIUs são agências nacionais centralizadas, responsáveis por receber, analisar e distribuir às

autoridades competentes as denúncias de possíveis atividades criminosas. A FIU, enquanto

entidade, pode ser de natureza judicial, policial, administrativa ou mista tem como função

estabelecer mecanismos de prevenção e de controle do delito de lavagem de dinheiro. No Brasil, a

Unidade Financeira de Inteligência FIU é o Conselho de Controle de Atividades Financeiras - Coaf.

82


GRUPO DE AÇÃO FINANCEIRA SOBRE A LAVAGEM DE DINHEIRO E

FINANCIAMENTO DO TERRORISMO - GAFI/FATF

Conhecido pelo termo em inglês The Financial Action Task Force - FATF, o Gafi é um órgão

intergovernamental.

O Grupo de Ação Financeira sobre a Lavagem de Dinheiro e Financiamento do Terrorismo -

Gafi/FATF foi criado em 1989 no âmbito da Organização de Cooperação e Desenvolvimento

Econômico - OCDE. Tem como finalidade examinar medidas, desenvolver e promover políticas para

combater a lavagem de dinheiro. É um organismo intergovernamental composto de 36 membros

plenos e mais de 40 observadores, com sede em Paris, França, onde funciona a Secretaria

Executiva. Essas políticas previnem que os produtos dos crimes sejam utilizados em futuras

atividades criminosas afetando as atividades econômicas legais.

Em 1990, o GAFI publicou as "40 Recomendações" contra a lavagem de dinheiro com o intuito de

estabelecer ações a serem seguidas pelos países imbuídos do propósito de combater o crime de

lavagem de dinheiro.

As 40 Recomendações foram revisadas em 1996, mas em 2003 sofreram nova revisão a fim de que

pudessem refletir as tendências atuais e serem obtidas as potenciais ameaças futuras. As 40+9

Recomendações do GAFI são reconhecidas pela ONU como o documento padrão internacional

sobre prevenção e combate à lavagem de dinheiro e ao financiamento do terrorismo e, portanto,

seguidas por mais de 180 países.

Em 2001, após os atentados terroristas de 11 de setembro aos Estados Unidos, o GAFI incluiu em

seu mandato o desenvolvimento de padrões internacionais para o combate ao financiamento do

terrorismo. Nesse mesmo ano, publicou “8 Recomendações Especiais” contra o financiamento do

terrorismo. Em 2004, mais uma Recomendação Especial foi aprovada e incluída para compor o

mandato do GAFI.

Com isso, o GAFI passou, então, a ter “40 Recomendações” contra a lavagem de dinheiro e “9

Recomendações Especiais” contra o financiamento do terrorismo. Essas recomendações são

também comumente chamadas de “40+9 Recomendações” do GAFI.

83


Pode-se dizer que a maior prioridade do GAFI é garantir uma ação global de combate à lavagem

de dinheiro e ao financiamento do terrorismo bem como a implementação concreta das suas 40+9

Recomendações por todo o mundo.

O GAFI

Monitora o progresso dos países na implementação de medidas contra a lavagem de

dinheiro e ao combate ao financiamento do terrorismo;

Discute e revisa métodos, técnicas e tendências de lavagem de dinheiro e financiamento

do terrorismo e a consequente implementação de contramedidas; e

Promove a adoção e aplicação das 40+9 Recomendações globalmente. Atualmente o

GAFI voltou a ter apenas 40 Recomendações, e não mais 40+9.

PRINCIPAIS NORMAS E ORGANISMOS NACIONAIS

Lei nº 9.613/98

Com o Decreto nº 154/1991, o Brasil valida a Convenção de Viena se comprometendo a incluir na

legislação brasileira os crimes precedentes à lavagem de dinheiro.

Com a promulgação da Lei nº 9.613 em 3/3/1998, o Brasil responde às iniciativas internacionais

prevista na Convenção de Viena. Essa Lei dispõe sobre os crimes de “lavagem” ou ocultação de

bens, direitos e valores; a prevenção e utilização do sistema financeiro para os ilícitos previstos

nesta Lei e cria o Conselho de Controle de Atividades Financeiras – COAF.

Lei nº 12.863/2012

Publicada em 9 de junho de 2012, essa Lei altera a Lei nº 9.613, de 3 de março de 1998, para tornar

mais eficiente a persecução penal dos crimes de lavagem de dinheiro e retira o rol de crimes

antecedentes, permitindo que se configure como crime de lavagem, ocultar ou dissimular a

natureza, origem, localização, disposição, movimentação ou propriedade de bens, direitos e valores

provenientes, direta ou indiretamente, de infração penal.

84


A Lei amplia o rol de pessoas obrigadas a enviar informações sobre operações suspeitas ao Coaf

(Conselho de Controle de Atividades Financeiras) e atinge, por exemplo, doleiros, aqueles que

negociam direitos de atletas ou comercializam artigos de luxo, entre outras atividades. Eleva o limite

da multa a ser aplicada a quem descumprir as obrigações de envio de informações de R$ 200 mil

para R$ 20 milhões de reais.

Outra novidade dessa Lei é prever a alienação antecipada dos bens apreendidos durante as

investigações do crime de lavagem de dinheiro. Assim, antes da decisão final da Justiça sobre o

caso, o juiz poderá determinar a venda do bem e o valor obtido será depositado em conta judicial.

Ao final do processo, se o réu for absolvido, o montante corrigido será devolvido e, em caso de

condenação, o valor será transferido ao poder público. A medida evita a depreciação do patrimônio

e o gasto do Estado com a manutenção dos bens em depósitos.

CVM

A Comissão de Valores Mobiliários – CVM é responsável por supervisionar, entre outras, as

atividades de combate e prevenção à lavagem ou ocultação de bens, direitos e valores nas bolsas

de valores e nas bolsas de mercadorias e futuros.

PREVIC

A Superintendência Nacional de Previdência Complementar – PREVIC é responsável por

supervisionar, entre outras, as atividades de combate e prevenção à lavagem ou ocultação de bens,

direitos e valores nas entidades de previdência privada complementar (fundos de pensão).

SUSEP

A Superintendência de Seguros Privados – SUSEP é responsável por supervisionar, entre outras,

as atividades de combate e prevenção à lavagem ou ocultação de bens, direitos e valores nas

entidades de seguros, previdência complementar aberta e capitalização.

85


BANCO CENTRAL DO BRASIL

Devido à responsabilidade de supervisão e fiscalização do Sistema Financeiro Nacional – SFN, o

BACEN possui papel de grande importância no combate de crimes de lavagem ou ocultação de

bens, direitos e valores.

Como uma das autoridades administrativas encarregadas de promover a aplicação da Lei no

9.613/1998, o Banco Central editou uma série de normas estabelecendo que as instituições

financeiras, sob sua regulamentação, devem manter atualizados os cadastros dos clientes; manter

controles internos para verificar, além da adequada identificação do cliente, a compatibilidade entre

as correspondentes movimentações de recursos, a atividade econômica e a capacidade financeira

dos usuários do sistema financeiro nacional; manter registros de operações; comunicar operações

ou situações suspeitas ao Coaf; promover treinamento para seus empregados e; implementar

procedimentos internos de controle para detecção de operações suspeitas.

Nesse quadro, a atuação o Banco Central, por sua Diretoria de Fiscalização, busca avaliar os

controles internos das instituições supervisionadas voltados para a prevenção de ilícitos financeiros,

da lavagem de dinheiro e do financiamento do terrorismo, com o objetivo de verificar a adequação

e a qualidade dos procedimentos implementados com vistas a coibir a utilização do sistema

financeiro para a prática desses ilícitos, bem como de assegurar a observância das leis e

regulamentos pelas instituições na execução de suas atividades.

Objetivando padronizar e orientar as entidades supervisionadas, o BACEN estruturou um conjunto

de medidas com o propósito de prevenir e combater a utilização do sistema financeiro nacional para

práticas de lavagem ou ocultação de bens, direitos e valores, como por exemplo:

Circular no 3.461/09 que consolida as regras sobre os procedimentos a serem adotados

na prevenção e combate às atividades relacionadas com os crimes previstos na Lei nº

9.613, de 3 de março de 1998;

Carta-Circular no 3.430/10 que esclarece aspectos relacionados à prevenção e combate

às atividades relacionadas com os crimes previstos na Lei nº 9.613, de 3 de março de

1998, tratados na Circular nº 3.461, de 24 de julho de 2009; e

86


Carta-Circular no 3.542/12, que revoga a Carta-Circular no 2.826/98 e amplia a relação de

operações e situações que podem configurar indícios de ocorrência dos crimes previstos

na Lei no 9.613, de 3 de março de 1998, passíveis de comunicação ao Coaf.

COAF

Como vimos anteriormente, o COAF é a Unidade Financeira de Inteligência – FIU brasileira.

Acompanhe no quadro ao lado o histórico e importância do Conselho.

Criado pela Lei no 9.613/98, o Conselho de Controle de Atividades Financeiras – COAF tem como

objetivo, conforme artigos 14 e 15 da referida lei:

- disciplinar e aplicar penas administrativas;

-receber, examinar e identificar as ocorrências suspeitas de atividades ilícitas de lavagem ou ocultação de

bens, direitos e valores;

-coordenar e propor mecanismos de cooperação e de troca de informações que viabilizem ações rápidas e

eficientes no combate à ocultação ou dissimulação de bens, direitos e valores;

-comunicar às autoridades competentes, para a instauração dos procedimentos cabíveis, quando concluir

pela existência de crimes.

O compromisso do COAF é contribuir com a eficácia das ações de prevenção e repressão ao crime

de lavagem ou ocultação de bens, direitos e valores, não só no Brasil, mas no mundo.

Além de promover o objetivo primordial da Lei de combate ao crime de Lavagem ou ocultação de

bens, direitos e valores que é o de resguardar a ordem política e socioeconômica, tendo em vista

que esse crime representa uma ameaça, não só à integridade e estabilidade dos Estados e de seus

sistemas financeiros, mas também à própria democracia, a atuação do COAF na regulação e

supervisão de pessoas obrigadas está pautada pela gestão de riscos, governança corporativa e o

investimento em pessoas e tecnologia. O desafio de supervisionar milhares de pessoas físicas e

jurídicas que atuam nos setores obrigados exige atuação focada na eficiência. A lavagem de

dinheiro é o complemento de inúmeras práticas delituosas graves e essas operações só são

possíveis com o trânsito dos recursos ilícitos pelos setores regulares da economia.

Fica evidente a importância do trabalho desenvolvido pelo COAF, em conjunto com os demais

membros reguladores e fiscalizadores, para fixar procedimentos que dificultem a realização dessas

ações criminosas.

87


MATERIAL COMPLEMENTAR

.

1


1. LEI N° 5.764/71 - LEI COOPERATIVISTA

A lei cooperativista estabelece, com clareza e objetividade, o modus operandi das cooperativas

brasileiras.

Artigo 4º

a) Adesão voluntária, com número ilimitado de associados, salvo impossibilidade técnica de

prestação de serviços;

b) Variabilidade do capital social, representado por quotas-partes;

c) Limitação do número de cotas-partes do capital para cada associado, facultado, porém, o

estabelecimento de critérios de proporcionalidade, se assim for mais adequado para o cumprimento

dos objetivos sociais;

a) Incessibilidade das cotas-partes do capital a terceiros, estranhos à sociedade;

b) Singularidade de voto, podendo as cooperativas centrais, federações e confederações de

cooperativas, com exceção das que exercem atividade de crédito, optar pelo critério da

proporcionalidade;

c) “Quorum” para o funcionamento e deliberação da Assembleia Geral baseado no número de

associados e não no capital;

d) Retorno das sobras líquidas do exercício, proporcionalmente às operações realizadas pelo

associado, salvo deliberação em contrário da Assembleia Geral;

e) Indivisibilidade dos fundos de Reserva e de Assistência Técnica, Educacional e Social;

f) Neutralidade política e não discriminação religiosa, racial e social;

g) Prestação de assistência aos associados e, quando prevista nos estatutos, aos empregados da

cooperativa;

h) Área de admissão de associados limitada às possibilidades de reunião, controle, operações e

prestação de serviços.

A singularidade do voto, ou seja, “cada pessoa, um voto”, é efetivamente uma exceção para o tipo

societário cooperativista, posto que se dedica às atividades econômicas e não às atividades sociais

ou filantrópicas, como as associações sem finalidade lucrativa. À singularidade do voto juntam-se a

soberania assemblear, a limitação do número de cotas- partes do capital para cada associado e da

2


área de admissão, para formarem os pilares da gestão democrática, que notabiliza a sociedade

cooperativa.

O retorno das sobras líquidas, proporcionalmente às operações praticadas pelos associados,

constitui outra das principais características da sociedade cooperativa. É atribuído

proporcionalmente às operações que os associados tiverem efetuado com a sociedade e não em

função do valor ou quantidade das cotas de capital que ele possuir. Isto quer dizer que, como regra,

o resultado da atividade econômica dos associados a eles retorna, deduzidos os dispêndios e os

custos da sociedade.

Uma vez que as cooperativas “se caracterizam pela prestação direta de serviços aos associados”

(Art. 7º da Lei nº 5.764/71), fica evidente a sua diferenciação de outros tipos de sociedades: na

cooperativa, os associados são, ao mesmo tempo, seus usuários e sócios, adquirindo, dessa

maneira, em relação a ela, papel conhecido por “princípio de identidade ou da dupla qualidade”.

Aqui, há importante aspecto a diferenciar as cooperativas de outras sociedades, que costumam

remunerar os sócios de acordo com a sua participação no capital. Por isso é que o associado não

passa a usufruir de qualquer vantagem direta pelo fato de possuir cotas-partes.

O associado não passa a exercer qualquer outro direito pelo fato de ser cotista. Pelo contrário, a

inacessibilidade das cotas a não associados, a não limitação do número de associados, a

variabilidade do capital representado por cotas- partes e a limitação do número de cotas para cada

associado impedem que elas representem um valor mobiliário circulante.

Portanto, não há atrativos que derivem da aplicação especulativa de cotas-partes no mercado

financeiro. A única retribuição admitida em relação ao capital social é a constante nos artigos 24 §

3º, 25 e 26, da Lei nº. 5.764/71 em vigor e art. 7º da Lei Complementar 130/2009.

A neutralidade política e a não discriminação religiosa, racial e social constituem a magnanimidade

do cooperativismo livre. O que importa são as características econômicas dos associados, os quais

devem ser semelhantes nas suas intenções de negociar em conjunto; isso é fundamental para

conviver numa sociedade cooperativa.

3


Artigo 38

A Assembleia Geral dos associados é o órgão supremo da sociedade, dentro dos limites legais e

estatutários. Tem poderes para decidir os negócios relativos ao objeto da sociedade e tomar as

resoluções convenientes ao desenvolvimento e defesa da cooperativa, e suas deliberações

vinculam a todos, ainda que ausentes ou discordantes.

§ 1º As Assembleias Gerais serão convocadas com antecedência mínima de 10 (dez) dias, em

primeira convocação, mediante editais afixados em locais apropriados nas dependências

comumente mais frequentadas pelos associados, publicação em jornal e comunicação aos

associados por intermédio de circulares. Não havendo, no horário estabelecido, quorum de

instalação, as assembleias poderão ser realizadas em segunda ou terceira convocações, desde

que assim permitam os estatutos e conste do respectivo edital, quando então será observado o

intervalo mínimo de 1 (uma) hora entre a realização por uma ou outra convocação.

§ 2º A convocação será feita pelo Presidente, ou por qualquer dos órgãos de administração, pelo

Conselho Fiscal, ou após solicitação não atendida, por 1/5 (um quinto) dos associados em pleno

gozo dos seus direitos.

§ 3° As deliberações nas Assembleias Gerais serão tomadas por maioria de votos dos associados

presentes com direito de votar.

Artigo 43

Prescreve em 4 (quatro) anos a ação para anular as deliberações da Assembleia Geral, viciadas de

erro, dolo, fraude ou simulação, ou tomadas com a violação da lei ou do estatuto, se contado o

prazo da data em que a assembleia foi realizada.

A Assembleia Geral Ordinária deliberará sobre os seguintes assuntos que deverão constar da

ordem do dia:

1. Prestação de contas dos órgãos de administração acompanhada de parecer do Conselho Fiscal,

compreendendo:

4


a) Relatório da gestão;

b) Balanço; e

c) Demonstrativo das sobras apuradas ou das perdas decorrentes da insuficiência das

contribuições para cobertura das despesas da sociedade e o parecer do Conselho Fiscal.

2. Destinação das sobras apuradas ou rateio das perdas decorrentes da insuficiência das

contribuições para cobertura das despesas da sociedade, deduzindo-se, no primeiro caso as

parcelas para os Fundos Obrigatórios;

3. Eleição dos componentes dos órgãos de administração, do Conselho Fiscal e de outros,

quando for o caso;

4. Quando previsto, a fixação do valor dos honorários, gratificações e cédula de presença dos

membros do Conselho de Administração ou da Diretoria e do Conselho Fiscal;

5. Quaisquer assuntos de interesse social, excluídos os enumerados no Artigo 46.

§ 1º Os membros dos órgãos de administração e fiscalização não poderão participar da votação

das matérias referidas nos itens I e IV deste artigo.

§ 2º À exceção das cooperativas de crédito e das agrícolas mistas com seção de crédito, a

aprovação do relatório, balanço e contas dos órgãos de administração, desonera seus componentes

de responsabilidade, ressalvados os casos de erro, dolo, fraude ou simulação, bem como a infração

da lei ou do estatuto.

As NBCs-T-10.8 e 10.21 orientam a inclusão dos seguintes demonstrativos:

a) Demonstração de origens e aplicações de recursos;

b) Demonstrativo das mutações do patrimônio líquido; e

c) Notas explicativas.

Artigo 53

Os integrantes da Administração e do Conselho Fiscal, bem como os liquidantes, equiparam-se aos

administradores das sociedades anônimas para efeito de responsabilidade criminal.

5


Artigo 56

A administração da sociedade será fiscalizada, assídua e minuciosamente, por um Conselho Fiscal,

constituído de 03 (três) membros efetivos e 03 (três) suplentes, todos associados eleitos

anualmente pela Assembleia Geral, sendo permitida apenas a reeleição de 1/3 (um terço) dos seus

componentes.

§ 1º Não podem fazer parte do Conselho Fiscal, além dos inelegíveis enumerados no Artigo 51, os

parentes dos diretores até o 2º (segundo) grau, em linha reta ou colateral, bem como os parentes

entre si até esse grau.

§ 2º O associado não pode exercer cumulativamente cargos nos órgãos de administração e de

fiscalização.

2. NOVO CÓDIGO CIVIL - LEI No 10.406/02

O Novo Código Civil determina que:

Art. 1.093 - A sociedade cooperativa será regida pelo disposto no presente capítulo, ressalvada a

legislação especial.

Art. 1.094 - São características da sociedade cooperativa:

I. Variabilidade, ou dispensa do capital social;

II. Concurso de sócios em número mínimo necessário a compor a administração da sociedade, sem

limitação de número máximo;

III. Limitação do valor da soma de quotas do capital social que cada sócio poderá tomar;

IV. Intransferibilidade das quotas do capital a terceiros estranhos à sociedade, ainda que por

herança;

V. Quorum, para a Assembleia Geral funcionar e deliberar, fundado no número de sócios presentes

à reunião, e não no capital social representado;

VI. Direito de cada sócio a um só voto nas deliberações, tenha ou não capital na sociedade, e

qualquer que seja o valor de sua participação;

VII. Distribuição dos resultados, proporcionalmente ao valor das operações efetuadas pelo sócio

com a sociedade, podendo ser atribuído juro fixo ao capital realizado;

6


VIII. Indivisibilidade do fundo de reserva entre os sócios, ainda que em caso de dissolução da

sociedade.

Art. 1.096 - No que a lei for omissa, aplicam-se as disposições referentes à sociedade simples,

resguardadas as características estabelecidas no Art. 1094.

Em face do exposto, conclui -se que somente nas lacunas da legislação especial, ou seja, da Lei nº

5.764, de 16 de dezembro de 1971, devem ser aplicadas às normas que regem a sociedade simples

(Arts. 997 a 1038), desde que respeitadas as características peculiares da sociedade cooperativa,

definidas no Art. 1094.

A rigor, o Novo Código Civil pouco alterou as disposições da lei cooperativista vigente no Brasil.

Logo, não há porque se falar que houve algum impacto relevante e direto na Lei nº. 5.764/71, em

vista do Capítulo VII (Arts. 1.093 a 1.096 do Código Civil recém vigente), exceto quanto:

a) Dispensa do capital social, que trás uma inovação às sociedades cooperativas, as quais deixam

de depender de capital para funcionar, podendo este último ser dispensável;

b) Ampliação da responsabilidade limitada dos associados pelos prejuízos verificados nas

operações sociais, guardada a proporção de sua participação nas mesmas operações, além do

comprometimento do valor de suas cotas.

3. ESTATUTO SOCIAL

O Estatuto Social de uma cooperativa deve envolver, além do conteúdo do Art. 4º - Lei nº. 5.764/71,

no mínimo, os seguintes itens:

1) Denominação, Sede, Foro, Prazo de Duração, Área de Ação e Ano Social.

2) Objetivos da Cooperativa.

3) Normas sobre admissão, demissão, eliminação e exclusão, bem como sobre subscrição e

integralização do capital e sobre deveres, direitos e responsabilidades dos associados.

4) Forma de convocação e realização de assembleias gerais ordinárias e extraordinárias, com as

respectivas atribuições.

5) Órgãos de administração e de fiscalização da cooperativa, incluindo as competências.

7


6) Definição dos livros que a cooperativa deve ter.

7) Orientações sobre o Balanço Geral, sobre a destinação de sobras e perdas bem como a

formação de fundos.

8) Procedimentos para dissolução ou liquidação da cooperativa.

9) Disposições gerais e transitórias.

10) Data da aprovação do estatuto, bem como das reformas feitas.

4. NORMAS E RESOLUÇÕES

4.1 Resolução no 005 da OCB

Com a nova redação dada ao Art. 22 pela Resolução OCB nº 009/2002, de 18 de setembro de 2002,

dispõe sobre o Programa de Autogestão das Cooperativas Brasileiras, aprovado na Assembleia

Geral Extraordinária em 28 de abril de 2000, com relação aos objetivos gerais de que trata em seus

itens “II” - nº “1. a” e “2. b” e operacionais em seus itens “IV” - 1.3, do autocontrole através da atuação

dos conselheiros fiscais - inseridos na operacionalização da auditoria de gestão.

Elegibilidade

Todos os associados têm o direito de votar e ser votado. A legislação em vigor, no entanto, impede

que sejam eleitos associados que se enquadram nos seguintes dispositivos legais:

4.2 Lei nº 5.764/71

Art. 51 - São inelegíveis, além das pessoas impedidas por lei, os condenados a pena que vede,

ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou crime falimentar, de prevaricação, peita

ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, a fé pública ou a propriedade.

Parágrafo único: Não podem compor a mesma Diretoria ou Conselho de Administração os parentes

entre si até o 2º (segundo) grau, em linha reta ou colateral.

8


Art. 56 § 1º - Não podem fazer parte do Conselho Fiscal, além dos inelegíveis enumerados no Art.

51, os parentes dos diretores até o 2º (segundo) grau, em linha reta ou colateral, bem como os

parentes entre si até esse grau.

Art. 56 § 2º - O associado não pode exercer cumulativamente cargos nos órgãos de administração

e de fiscalização29.

Existem, portanto, restrições legais que determinam as condições de elegibilidade de associados

para compor os órgãos sociais das sociedades cooperativas.

5. CONSANGUNIDADE E AFINIDADE - NOVO CÓDIGO CIVIL - LEI No

10.406/02

O Código Civil explicita a consanguinidade e afinidade da seguinte forma:

Art. 1.594 - Contam- se na linha reta, os graus de parentesco pelo número de gerações, e na

colateral, também pelo número delas, subindo de um dos parentes até ao ascendente comum, e

descendo até encontrar outro parente.

29 Verificar os impedimentos também na Lei Complementar no 130/09.

9


Elegibilidade:

Figura 5.1

Consanguinidade/Afinidade

Fonte: Manual do Ministério do Meio Ambiente (MMA). Formação de Conselheiros fiscais de Cooperativas –

Módulo Avançado. Santarém-PA, 2009, 74pp.

Art. 1.595 do Novo Código Civil estabelece, em seus parágrafos primeiro e segundo:

"O parentesco por afinidade limita-se aos ascendentes, aos descendentes e aos irmãos do cônjuge

ou companheiro."

"Na linha reta, a afinidade não se extingue com a dissolução do casamento ou da união estável."

10


Elegibilidade por Afinidade:

Figura 5.2

Consanguinidade/Afinidade

Fonte: Manual do Ministério do Meio Ambiente (MMA). Formação de Conselheiros fiscais de Cooperativas –

Módulo Avançado. Santarém-PA, 2009, 74pp.

Percebe-se que, de acordo com o Código Civil, o parentesco por afinidade é entendido como linha

única tanto reta quanto colateral. Parece bem melhor esta disposição:

Figura 5.3

Parentesco por Afinidade

Fonte: Manual do Ministério do Meio Ambiente (MMA). Formação de Conselheiros fiscais de Cooperativas

– Módulo Avançado. Santarém-PA, 2009, 74pp.

11


Assim sendo, estão impedidos de integrar simultaneamente os órgãos de administração e

fiscalização da cooperativa, nos termos dos Arts. 1.594 e 1.595, da Lei nº 10.406/02, sogro e nora,

sogra e genro, padrasto e enteado, madrasta e enteado, afins em linha reta em primeiro grau. Em

segundo grau, o marido será parente por afinidade com os avós da esposa ou companheira; e esta

com os avós de seu marido ou companheiro. Na linha colateral, cunhados são parentes em segundo

grau.

Cumpre observar que os cônjuges ou companheiros não são parentes, pois a aliança matrimonial

estabelece vínculo próprio. Entretanto, a interpretação finalística impede que tal fato enseje a

inaplicabilidade dos impedimentos contidos nos prefalados dispositivos da Lei nº 5.764/71,

conquanto sogro, noras, genros, sogros e cunhados estariam alcançados pelas normas pertinentes.

Ato Cooperativo30

O termo ‘ato cooperativo ‘ remete a uma formulação teórica que visa descrever a realidade inerente

à estrutura cooperativa. Nesse sentido, descreve a materialização do estado da cooperação entre

os associados de uma cooperativa, ou seja, as ações constatadas dessas pessoas em relação às

respectivas cooperativas ou ainda as que envolvem cooperativas, quando em prol de um objeto

comum.

Mas a necessidade de uma teorização que leva à terminologia ‘ato cooperativo’ deve ser

compreendida frente a uma análise não somente de uma ação isolada, mas sim uma ação que

envolve as pessoas que se unem em cooperação para alcançarem um objetivo comum, para tanto

contribuindo com ações pessoais ou bens.

O ato cooperativo diferencia-se dos atos de comércio ou mercado, uma vez que não têm a

idealização da exploração de interesses contrários, com a índole lucrativa. Exemplo: não se tem,

de um lado, alguém que quer vender; de outro, alguém que quer comprar e, intermediando,

mediante lucro, um terceiro. Tem-se uma comunhão de razões que é a concretização do exercício

de uma atividade econômica. Por exemplo, pessoas que se unem para melhor comprar.

30 Parecer DEJUR/OCB nº 138/2003 e contribuição de Marco Aurélio Bellato Kaluf – Assessor Jurídico OCB, 2007.

12


Quanto a essa peculiar realidade, já em 1932, ensinou o doutrinador brasileiro Pontes de

Miranda, que “mais se coopera naquelas (cooperativas), para se evitar o fim lucrativo de terceiros,

do que para se lucrar”. Enfim, pessoas se unem e cooperam, sem o ânimo de lucrar, assumindo não

somente a posição de proprietários da sociedade, mas também a posição de usuários dos serviços

prestados.

Nessa peculiar condição, de dono e usuário, frente a um objeto econômico comum, sem ânimo de

se lucrar, é que se encontra o ‘ato cooperativo’, ou seja, a teoria que descreve uma ação continuada

e complexa, ora diferenciada do exercício econômico que visa explorar os interesses de terceiros

para acumular riquezas.

A teoria do ato cooperativo, historicamente, encontrou repercussão e projeção nos congressos

continentais de direito cooperativos realizados pela Organização das Cooperativas da América. A

Carta de Mérida (I CCDC, 1969), em seu item 1.4 acatou a aproximação da noção conceitual de ato

cooperativo proposto pelo emérito jurista argentino Dante Cracogna:

1.4 - Que entre os elementos essenciais dos atos especificamente cooperativos, que

permitem sua diferenciação frente a toda classe de atos cooperativos, se encontram:

a) SUJEITO: O cooperador, nesta condição e a cooperativa, enquanto está constituída

e funciona de acordo com os princípios cooperativos universalmente aceitos;

b) OBJETO: De acordo com os fins da cooperativa;

c) SERVIÇO: Sem ânimo de lucro31.

No Brasil, a primeira referência de ordem legal ao ato cooperativo se deu na instrução do Banco

Nacional de Habitação nº 1, de 30 de novembro de 1964. Já no Decreto-Lei nº 59, de 21 de

novembro de 1966, o ato cooperativo recebe tratamento tributário diferenciado, contemplando

implicitamente o entendimento pela ausência nele do ânimo lucrativo, o que já se insinuava no

Decreto nº 58.400, de 10 de maio de 1966. A regulamentação do DL nº 59/66, por meio do Decreto

nº 60.597, de 12 de abril de 1967, finalmente, explicita o delineamento conceitual do ato cooperativo.

Entretanto, o grande marco jurídico para o ato cooperativo foi mesmo a Lei nº 5.764/71. Não

somente porque o definiu, mas porque se centrou nele quando normatizou pormenorizadamente o

sistema operacional das cooperativas.

31 MONTOLÍO, José Maria. Legislación Cooperativa em América Latina: Situación, Derecho comparado y Processo de Amortización.

Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, 1990. p. 484.

13


O conceito de ato cooperativo tornou-se tão importante para as cooperativas e cooperativistas que

o ato cooperativo foi alçado à matéria constitucional. A Constituição de 1988, em seu Art. 146, III,

c, previu lei complementar, visando restabelecer normas gerais para o adequado tratamento

tributário ao ato cooperativo.

Decreto no 3.000/99

Art. 182 - Decreto no 3.000/99 - As sociedades cooperativas que obedecerem ao disposto na

legislação específica não terão incidência do imposto sobre suas atividades econômicas, de

proveito comum, sem objetivo de lucro (Lei n.º 5.764, de 16 de dezembro de 1971, Art. 3º, e Lei n.º

9.532, de 1997, Art. 69).

§ 1º É vedado às cooperativas distribuírem qualquer espécie de benefício às cotas-partes do capital

ou estabelecer outras vantagens ou privilégios, financeiros ou não, em favor de quaisquer

associados ou terceiros, excetuados os juros até o máximo de 12% (doze por cento) ao ano

atribuído ao capital integralizado (Lei n.º 5.764, de 1971, Art. 24, § 3º).

§ 2º A inobservância do disposto no parágrafo anterior importará tributação dos resultados, na forma

prevista neste decreto.

O EMBASAMENTO LEGAL PARA O COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

As cooperativas de crédito, por serem instituições financeiras, estão inseridas em um complexo de

normas jurídicas que envolvem desde a sua constituição, composição dos órgãos estatutários,

questão de juros legais, defesa do consumidor até responsabilidade (civil, administrativa e criminal)

de seus dirigentes. São igualmente importantes as leis que tratam de gestão temerária de instituição

financeira, “crime do colarinho branco” e prevenção à “lavagem” de dinheiro.

A normatização e regulamentação se tornam ainda mais complexas com as diversas Resoluções

do Conselho Monetário Nacional e as Circulares e Cartas-circulares do Banco Central do Brasil,

que devem ser minuciosamente analisadas e entendidas para a correta operacionalização da

cooperativa no dia a dia.

A legislação básica sobre o cooperativismo de crédito é apresentada nos seguintes normativos e

leis:

14


6. LEI Nº 4.595/64 - SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL

Esta lei dispõe sobre a Política das Instituições Monetárias, Bancárias e Creditícias. É o estatuto do

Sistema Financeiro Nacional.

Criou o Conselho Monetário Nacional como órgão normatizador, o Banco Central do Brasil como

fiscalizador, e definiu o papel das instituições que compõem o sistema financeiro, entre elas, as

cooperativas de crédito.

6.1 Lei nº 5.764/71 - Política Nacional Do Cooperativismo

A legislação brasileira praticamente adotou os princípios universais do cooperativismo. Aprovada

em 1971, a Lei nº 5.764, estabelece as 42 maneiras de constituir, desmembrar, fundir, incorporar e

dissolver uma cooperativa, os artigos obrigatórios no estatuto da sociedade, suas regras de

funcionamento, as funções dos órgãos estatutários (principalmente os Conselhos Fiscal e de

Administração).

Estabelece, ainda, os direitos e deveres dos associados, a forma de distribuição das sobras ou

rateio das perdas do exercício, os fundos obrigatórios e os livres, a definição de ato cooperativo não

sujeito a tributos, enfim, toda a organização da sociedade cooperativista, incluindo a de crédito.

No entanto, lei anterior (Lei nº 4.595/64) estabelece que o Conselho Monetário Nacional é a

instituição pública autorizada a normatizar o sistema financeiro brasileiro. Assim, respeitando-se a

independência das leis, todos os atos referentes às atividades operacionais das cooperativas de

crédito são estabelecidos pelo referido Conselho, em paralelo à Lei Cooperativista.

15


6.2 Lei Complementar nº 130/09 - Sistema Nacional de Crédito

Cooperativo

Vinte e um anos após a promulgação da Constituição Federal, o Congresso Nacional aprovou lei

complementar que dispõe sobre o Sistema Nacional de Crédito Cooperativo. Entre as principais

mudanças, agora é permitido que uma cooperativa de crédito que tenha Conselho de Administração

crie, em sua estrutura funcional, uma Diretoria Executiva subordinada ao Conselho e formada por

profissionais, associados ou não. É um passo importante para a profissionalização das

cooperativas, que poderão escolher dirigentes no mercado de trabalho.

Estabelece, também, que o mandato dos conselheiros fiscais pode ser de até três anos, ao invés

de um ano, como é para os outros ramos cooperativos. A renovação obrigatória também foi mudada,

passando a ser de somente um terço (era de dois terços).

Outra boa novidade é a permissão para que as cooperativas de crédito, nos termos da legislação

específica, possam ter acesso a recursos oficiais para o financiamento das atividades de seus

associados.

6.3 Resolução CMN Nº 3.041/0232 - Exercício de Cargos em Instituições

Financeiras

Estabelece as condições para o exercício de cargos em órgãos estatutários de instituições

financeiras (como as cooperativas de crédito) e demais instituições autorizadas a funcionar pelo

Banco Central do Brasil.

Esse normativo define quem não pode ser eleito para a administração ou fiscalização das

instituições do sistema financeiro e a necessidade de comprovação de capacitação técnica

adequada para as funções.

32 Documento Normativo revogado pela Resolução n° 4.122 de 218/2012, exceto no que tange aos eleitos ingressados no BACEN até

a publicação da mencionada resolução.

16


6.4 Resolução CMN Nº 3.442/0733 - Constituição e Funcionamento das

Cooperativas de Crédito

Esta resolução do Conselho Monetário Nacional define, entre outros, os seguintes pontos:

Constituição, autorização para funcionamento e alteração estatutária;

As condições de admissão de associados, a serem estabelecidas no estatuto;

As modalidades de cooperativas que podem ser constituídas, com as regras para cada

uma, tais como: associados que podem ingressar, capital mínimo para constituição, área

de atuação, limites operacionais;

As atribuições especiais das cooperativas centrais;

A obrigatoriedade da auditoria externa e as regras para os auditores independentes; e

As situações que motivam o cancelamento da autorização de funcionamento da

cooperativa de crédito.

6.5 Circular nº 3.201/0334 - Procedimentos para a Elaboração e

Encaminhamento ao BACEN de Projetos de Constituição de

Cooperativas de Crédito

Esta Circular do Banco Central do Brasil trata dos procedimentos para a instrução dos processos

de constituição ou ampliação pelas cooperativas de crédito. Assim, os interessados na constituição

ou ampliação de cooperativas podem estudar as exigências e roteiro acessando www.bcb.gov.br –

Legislação e Normas e resgatar a Circular.

33 Documento Normativo revogado pela Resolução CMN nº 3.859, de 27 de maio de 2010. A Resolução no 3.589 foi revogada pela

Resolução CMN nº 4.434/15.

34 Dispõe sobre os procedimentos a serem observados pelas cooperativas de crédito para instituição de processos.

http://www.bcb.gov.br/

17


6.6 Lei no 5.6764/71 - Texto

Define a Política Nacional de Cooperativismo, institui o regime jurídico das sociedades cooperativas, e dá outras providências.

... No CAPÍTULO IV

Da Constituição das Sociedades Cooperativas ... Art. 14. A sociedade cooperativa constitui-se por deliberação da Assembleia Geral dos fundadores, constantes da respectiva ata ou por instrumento público. ... IV - o nome, nacionalidade, estado civil, profissão e residência dos associados eleitos para os órgãos de administração, fiscalização e outros. ...

SEÇÃO II Do Estatuto Social

Art. 21. O estatuto da cooperativa, além de atender ao disposto no artigo 4o, deverá indicar: ... V - o modo de administração e fiscalização, estabelecendo os respectivos órgãos, com definição de suas atribuições, poderes e funcionamento, a representação ativa e passiva da sociedade em juízo ou fora dele, o prazo do mandato, bem como o processo de substituição dos administradores e conselheiros fiscais;

CAPÍTULO V

Dos Livros Art. 22. A sociedade cooperativa deverá possuir os seguintes livros: ... IV - de Atas do Conselho Fiscal; ...

CAPÍTULO IX Dos Órgãos Sociais

SEÇÃO I

Das Assembleias Gerais

Art. 38. ... § 2° A convocação será feita pelo Presidente, ou por qualquer dos órgãos de administração, pelo Conselho Fiscal, ou após solicitação não atendida, por 1/5 (um quinto) dos associados em pleno gôzo dos seus direitos. ... Art. 39. É da competência das Assembleias Gerais, ordinárias ou extraordinárias, a destituição dos membros dos órgãos de administração ou fiscalização. Parágrafo único. Ocorrendo destituição que possa afetar a regularidade da administração ou fiscalização da entidade, poderá a Assembleia designar administradores e conselheiros provisórios, até a posse dos novos, cuja eleição se efetuará no prazo máximo de 30 (trinta) dias.

SEÇÃO II Das Assembleias Gerais Ordinárias

Art. 44. A Assembleia Geral Ordinária, que se realizará anualmente nos 3 (três) primeiros meses após o término do exercício social, deliberará sobre os seguintes assuntos que deverão constar da ordem do dia:

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I - prestação de contas dos órgãos de administração acompanhada de parecer do Conselho Fiscal, compreendendo: a) relatório da gestão; b) balanço; c) demonstrativo das sobras apuradas ou das perdas decorrentes da insuficiência das contribuições para cobertura das despesas da sociedade e o parecer do Conselho Fiscal. ... III - eleição dos componentes dos órgãos de administração, do Conselho Fiscal e de outros, quando for o caso; IV - quando previsto, a fixação do valor dos honorários, gratificações e cédula de presença dos membros do Conselho de Administração ou da Diretoria e do Conselho Fiscal; ... § 1° Os membros dos órgãos de administração e fiscalização não poderão participar da votação das matérias referidas nos itens I e IV deste artigo. …

SEÇÃO IV Dos Órgãos de Administração

... Art. 53. Os componentes da Administração e do Conselho fiscal, bem como os liquidantes, equiparam-se aos administradores das sociedades anônimas para efeito de responsabilidade criminal. ...

SEÇÃO V Do Conselho Fiscal

Art. 56. A administração da sociedade será fiscalizada, assídua e minuciosamente, por um Conselho Fiscal, constituído de 3 (três) membros efetivos e 3 (três) suplentes, todos associados eleitos anualmente pela Assembleia Geral, sendo permitida apenas a reeleição de 1/3 (um terço) dos seus componentes. § 1° Não podem fazer parte do Conselho Fiscal, além dos inelegíveis enumerados no artigo 51*, os parentes dos diretores até o 2° (segundo) grau, em linha reta ou colateral, bem como os parentes entre si até esse grau. § 2° O associado não pode exercer cumulativamente cargos nos órgãos de administração e de fiscalização.

CAPÍTULO XI

Da Dissolução e Liquidação ... Art. 65. Quando a dissolução for deliberada pela Assembleia Geral, esta nomeará um liquidante ou mais, e um Conselho Fiscal de 3 (três) membros para proceder à sua liquidação. ... § 2° A Assembleia Geral, nos limites de suas atribuições, poderá, em qualquer época, destituir os liquidantes e os membros do Conselho Fiscal, designando os seus substitutos. ...

CAPÍTULO XIII Da Fiscalização e Controle

Art. 92. A fiscalização e o controle das sociedades cooperativas, nos termos desta lei e dispositivos legais específicos, serão exercidos, de acordo com o objeto de funcionamento, da seguinte forma: I - as de crédito e as seções de crédito das agrícolas mistas pelo Banco Central do Brasil; II - as de habitação pelo Banco Nacional de Habitação; III - as demais pelo Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária. ... § 2° As sociedades cooperativas permitirão quaisquer verificações determinadas pelos respectivos órgãos de controle, prestando os esclarecimentos que lhes forem solicitados, além de serem obrigadas a remeter-lhes anualmente a relação dos associados admitidos, demitidos, eliminados e excluídos no período, cópias de atas, de balanços e dos relatórios do exercício social e parecer do Conselho Fiscal.

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Art. 93. O Poder Público, por intermédio da administração central dos órgãos executivos federais competentes, por iniciativa própria ou solicitação da Assembleia Geral ou do Conselho Fiscal, intervirá nas cooperativas quando ocorrer um dos seguintes casos: I - violação contumaz das disposições legais; II - ameaça de insolvência em virtude de má administração da sociedade; III - paralisação das atividades sociais por mais de 120 (cento e vinte) dias consecutivos; IV - inobservância do artigo 56, § 2o. Parágrafo único. Aplica-se, no que couber, às cooperativas habitacionais, o disposto neste artigo. Art. 94. Observar-se-á, no processo de intervenção, a disposição constante do § 2o do artigo 75**. *Art. 51. São inelegíveis, além das pessoas impedidas por lei, os condenados a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, a fé pública ou a propriedade. **Art. 75. A liquidação extrajudicial das cooperativas poderá ser promovida por iniciativa do respectivo órgão executivo federal, que designará o liquidante, e será processada de acordo com a legislação específica e demais disposições regulamentares, desde que a sociedade deixe de oferecer condições operacionais, principalmente por constatada insolvência. § 1° A liquidação extrajudicial, tanto quanto possível, deverá ser precedida de intervenção na sociedade. § 2° Ao interventor, além dos poderes expressamente concedidos no ato de intervenção, são atribuídas funções, prerrogativas e obrigações dos órgãos de administração.

Fonte: Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CASTRO, Luiz Humberto de. Cooperativa de crédito/Luiz Humberto de Castro. - Brasília:

SEBRAE, 2009. 48 pp. (Série Empreendimentos Coletivos).

JUACYR, J.W; ALBINO, G. Treinamento básico de conselheiros fiscais. Apostila, 2002.

MMA. Formação de Conselheiros fiscais de Cooperativas – Módulo Avançado. Santarém-PA, 2009,

74pp.

SESCOOP/DF. Manual de Capacitação de Conselheiros Fiscais. Brasília-DF, 2007, 113pp.

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ANOTAÇÕES

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apostila do programa de certificaÇÃo de...

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